Master MSSI S2- 2020/2021

Module: Management d’un projet système

d’information

Chapitre 1 : Le projet SI, son management et ses enjeux

M. Missoum
rafikmissoum@gmail.com
r.missoum@ensm.dz
1
Dans ce chapitre nous allons voir :

 Le concept de projet et de management de projet

 Le concept de projet SI

 Leconcept de management de projet SI et d’autres concepts

en relation

 Les enjeux du management de projet SI

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1. Concepts de base du management de projet :
Les premières réflexions publiques sur la conduite d’un projet sont
nées au début des années 1950 dans les pays anglo-saxons, dans le
cadre des grands projets industriels de l’époque (aéronautique, travaux
publiques, armements, etc.).

Elles visaient le développement des techniques et des méthodes pour

augmenter la maitrise des travaux et la coordination des différents
corps de métiers.

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Une grande partie de ces réflexions ont eu lieu dans le cadre de la
recherche opérationnelle et de certaines théories managériales.
Par la suite le corpus de connaissances sur la conduite de projets s’est
développé dans la pratique (société de conseil, consultants, etc.).
Depuis environ quatre décennies, des associations professionnelles ont
activé pour faire reconnaitre le rôle particuliers et les compétences du
Chef de projet (Project Manager).
Des certifications en management de projet, telles que PMP, ou encore
AFIMTEP (Association francophone de MP).

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L’origine industrielle a fortement influencé les méthodologies de
management de projet.

Dans le domaine des SI il a fallut ainsi des années pour que d’autres
approches apparaissent.

Le Guide PMBOK® « Poject Management Body of Knowledge) du

PMI « Project Management Institut » qui est une norme reconnue,
identifie ce sous-ensemble du Corpus de connaissances en
management de projet qui est généralement reconnu comme étant un
ensemble de bonnes pratiques.

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1.1. Le concept de projet :
Projet de vie, de voyage, de construction, de loi, …

« Un projet est défini comme un ensemble d’activités à effectuer

pour atteindre un but défini de façon spécifique. De façon plus
précise, on parle de "travail en mode projet" lorsque l’on doit
atteindre un objectif avec des moyens ad hoc (‫ )مخصصة‬et dans un
délai donné. Le mode projet requiert une organisation et un
management adaptés » (C. Morley, 2016).

« Un projet est une initiative temporaire exercée dans le but de

créer un produit, un service ou un résultat unique » (PMBOCK,
2017, p. 4ar).

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« La nature temporaire des projets implique un commencement et une
fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont
satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne
seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est
plus utile » (PMBOK, 2008).

Le caractère temporaire ne signifie pas que la durée du projet est

courte.

Le caractère temporaire ne s’applique pas au résultat du projet.

Un projet peut être entrepris par une seule personne, par une seule
unité organisationnelle ou par plusieurs.

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Parmi tous les exemples de projets, on peut citer (PMBOK) :

 le développement d’un nouveau produit ou service;

 la modification de la structure d’une organisation, et la fusion de

deux organisations;

 le développement ou l’acquisition d’un système d’information,

nouveau ou modifié (ce qui concerne notre module);

 la construction d’un bâtiment ou d’une infrastructure;

 la mise au point d’un nouveau composé pharmaceutique pour le

marché.

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Le projet peut être représenté sous forme de triangle, comme suit (C.
Morley, 2016):

Cette représentation (le triangle projet) exprime la contrainte de

solidarité entre les sommets : si l’un des sommets bouge et que l’on
veut conserver le même triangle, il faut agir sur l’un ou les deux
autres sommets.
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 Le PM face

Risques

R
R
Ressources

Délais Q
D C
Cout
P
Porté

Qualité
S

Satisfaction

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Ainsi, un aléa modifiant la disponibilité des ressources se répercutera
soit sur le délai, soit sur l’objectif visé.

 Le mode Projet se distingue de celui d’une activité répétitive ou

d’une mission permanente.

 Le mode Projet introduit du mouvement dans un dispositif

organisationnel stable.

Cela provient du fait que l’on entreprend quelque chose de nouveau et

des affectations temporaires des acteurs (exemple: la gestion par projet,
la structure par projet).

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Une distinction existe entre les projets d’ingénierie qui
visent l’obtention d’un résultat pour un client, et les
projets produit débouchant sur un modèle qui fera ensuite
l’objet d’une fabrication répétitive.

Les projets de système d’information relèvent

exclusivement de la catégorie projets d’ingénierie (C.
Morley, 2016).

12
1.2. Le management de projet:

Le management de projet a pour but de mener un projet à son terme en

organisant et en surveillant son déroulement.

Pour le PMBOK (2017), le management de projet est l’application de

connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités
d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.

Il s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les

processus de management de projet identifiés pour le projet. De
plus, il permet aux organisations d’exécuter des projets de manière
efficace ».

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Les processus peuvent être groupés comme suit :
 Le démarrage;

 La planification;

 L’exécution;

 La surveillance et maîtrise;

 La clôture.

Le référentiel de l’IPMA « International Project Management

Association » (1999), donne une définition générale de l’ensemble des
activités de management de projet : « Le management de projet
consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects
d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont
impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon
sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performance »
(C. Morley, 2016).

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Le management de projet est donc de la responsabilité du chef de
projet, même s’il s’appuie parfois sur un ou plusieurs assistants pour
certaines activités.

1.3. Management de projet, de programme et de portefeuille:

Le PMBOK (2008; 2017) établi une distinction entre un projet, un

programme et, un portefeuille; et montre la relation entre « leurs
managements ».

Ainsi, dans une organisation matures en management de projets, le

management de projet se situe dans un contexte plus large régi par le
management de programme et le management de portefeuille.

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 Un programme est défini comme un groupe de projets
apparentés dont le management est coordonné afin d’en tirer
des avantages et une maitrise que n’apporterait pas un
management individuel de chacun d’eux.

 Un programme peut comporter des éléments de travail apparentés

en dehors du contenu de chacun des projets qu’il regroupe.

 Un projet peut ou non faire partie d’un programme alors qu’un

programme comporte toujours des projets (exemple: un site web et
la digitalisation des services d’une administration ; le projet satellite
et station spatiale, etc.).

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 Le management de programme (‫مج‬9‫لبرا‬99‫ )إدارة ا‬est défini comme le
management coordonné et centralisé d’un programme dans le but
d’atteindre les objectifs stratégiques visés et d’en tirer des
avantages.

 Les projets faisant partie d’un même programme sont liés par
un résultat commun ou par une capacité collective.

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 Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes
ainsi que d’autres travaux qui sont regroupés pour faciliter un
management efficace de ces travaux dans la poursuite d’objectifs
stratégiques de l’entreprise.

 Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas

nécessairement interdépendants ou directement liés.

 Le management du portefeuille porte une attention particulière sur

l’examen des projets et des programmes dans le but d’affecter des
ressources en fonction des priorités et de la stratégie de
l’organisation.

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2. Le concept de projet SI et son management :

2.1. Définition du projet SI :

En se basant sur la définition de l’ISO 10006 – 2003, A. Burlaud et al.

(2017) énumèrent plusieurs types de projets (immobilier, R&D, etc.),
dont les projets informatiques.

Les projets informatiques peuvent être des projet IT (technologie de

l’information), des projets de développement de logiciel, des projets
multimédias, ou encore, des projets SI.

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 Un projet IT est un projet technique pour mettre en place
l’infrastructure qui va supporter les services d’information : mise en
place d’un réseau local, système de stockage, gestion du parc poste
de travail, déploiement d’outils de sécurité, etc.

 Un projet de développement de logiciels implique la conception,

l’écriture, le test, la validation, et l’intégration de code exécutable à
un logiciel ou à un ERP.

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 Un projet multimédia met l’accent sur le développement de
contenu et intègre des textes, des images (fixes ou animées), vidéos
et son: réalisation d’un CD, développement d’un site web de type
institutionnel (www.ena.dz ; www.ooredoo.dz).

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 Un projet SI est un projet touchant la structure et le
fonctionnement du système d’information de l’organisation.
C’est un projet qui vient rarement seul; il s’inscrit
généralement dans le cadre d’un programme plus vaste:
réorganisation, fusion, acquisition d’un nouveau process de
fabrication, nouveau contexte réglementaire, etc.

 Il peut lui-même inclure plusieurs sous-projets à vocation

technique (projet IT pour l’infrastructure, projet de
développement logiciel) ou fonctionnelle (sous-projets
conduite du changement, qui peut engendrer des mini-projets
formation, accompagnement, etc.).

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Un projet SI apparait comme un projet appliqué à un objet particulier :
Un SI à construire.

Ainsi, ses caractéristiques sont la conjonction de ces deux dimensions :

1. le projet (et donc son management) c.à.d. une équipe regroupant

des compétences diverses, une définition des rôles, une définition
des relations entre la maitrise d’ouvrage (le propriétaire) et maitrise
d’œuvre (celui qui réalise le l’ouvrage), qui peuvent être des
personnes physiques ou morales.
2. l’objet, qui est le SI à construire, qui correspond concrètement à
des logiciels implantés sur du matériel, utilisés selon des procédures
définies, maitrisées par des utilisateurs, pour répondre aux besoins
exprimés par le maitre d’ouvrage.

La figure suivante illustre la notion de projet de système d’information

(Reix et al, 2011, p 333). 23
24
2.2. Le management des projets SI:

En reprenant la définition du SI de Reix et al. (2011), nous

constatons que le management d’un projet SI doit
prendre en considération des dimensions diverses
(caractère immatériel, le facteur humain, etc.).

Au regard du triangule (ou du triplet) « objectif, moyens,

délai), un projet SI présente trois caractéristiques (C.
Morley, 2016) :

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 L’objectif du projet n’est parfaitement défini qu’à
l’achèvement du projet. Un système d’information n’est
pas un objet matériel, dont on peut donner une
représentation visuelle (tel qu’un meuble ou une voiture).
Un logiciel est quelque chose d’abstrait. Il est donc décrit
par ses fonctions et une description exhaustive est longue et
coûteuse.

Les modèles n’en donnent qu’une vue partielle : un prototype

n’est pas comme dans l’industrie ce qui précède la série; les
acteurs s’expriment progressivement.

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 Il y a interaction entre l’objectif d’une part et les
moyens/délais d’autre part. Une première identification de
l’objectif conduit à évaluer la charge globale du projet.

Cela permet de décider d’une échéance cible (théorique) et

des moyens à affecter.

Si d’autres contraintes obligent à limiter le délai ou le budget,

on ajuste l’objectif, selon un principe dit : design-to-cost
(conception contrainte par le budget disponible).

27
 Le développement d’un système d’information ne se déroule pas
dans un vide organisationnel, mais dans une organisation, dont
les particularités font partie de la caractérisation du projet lui-même
(pas comme la construction d’un immeuble par exemple). Ainsi, les
acteurs ne forment pas un groupe uni dans la réalisation d’un même
objectif (l’existence de zones d’incertitude).

Le processus de développement d’un système d’information est certes

un processus rationnel, mais qui se double souvent d’un processus
politique et d’un processus psychologique.

Leur prise en compte permet d’analyser certaines réactions ou certains

conflits, voire de les éviter (C. Morley, 2016).

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2.3. Place et objectifs du projet SI dans la stratégie :

En distinguant le SI du système informatique, il convient de dire que

même si un projet système d’information inclut un développement ou
un paramétrage de logiciel, les objectifs du projet sont clairement ceux
qui sont attachés au système d’information : c’est l’utilisation du
logiciel qui va apporter de la valeur à l’entreprise (C. Morley, 2016).

Le SI intervient aussi bien en amont de la chaine de valeur; en

permettant l’amélioration de la production ou du « rassemblement » de
l’offre, qu’en aval de la chaine de valeur, en créant une distinction sur
son mode de commercialisation.

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Il y a « enracinement » de la stratégie dans les SI (Ph. Baumard et A.
Benvenuti, 1998).

Ainsi, les objectifs des projets SI doivent répondre à l’alignement

stratégique, selon lequel la mission du système d’information est
d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.

Tout projet système d’information est donc toujours un projet de

l’entreprise. Les orientations stratégiques doivent être traduites en
objectifs du système d’information (ce qui fait partie des premières
étapes du projet).

Par exemple, réduire les couts va se traduire en un système de suivi

des fournisseurs ; l’amélioration des ventes peut conduire à la mise en
place d’un système (avec logiciel) de veille concurrentielle, ou d’un
site de vente en ligne, etc.
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 Comprendre les objectifs du projet et faire émerger des réponses
adéquates est de la responsabilité du chef de projet.

C. Morley (2016), énumère les catégories suivantes d’objectifs, qui

auront des conséquences sur le projet SI:

 La productivité administrative : l’objectif de réduction de couts

salariaux à travers une automatisation des taches, provoquera des
tensions sociales, le projet peut être bloqué par des utilisateurs.

 L’aide au management : l’aide à la décision est l’un des rôles les

plus importants des SI; la conception de ce système doit donc être
très proches des gestionnaires, faute de quoi le SI ne sera pas utilisé.

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 L’efficacité opérationnelle : l’analyse et la reconstruction des
processus est déterminante dans l’usage des TI, toutefois, la gestion
du changement est un enjeu primordial (exemple : la
dématérialisations des procédures).

 L’évolutivité : cet objectif implique une grande maitrise des

investissements et du domaine informatique, afin de concevoir un SI
flexible et modifiable selon l’évolution des contraintes et de la
stratégie de l’entreprise.

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3. Les enjeux ‫ت‬
( ‫ )رهانا‬du management de projet SI :

Le terme enjeu, signifie ce que l’on peut gagner ou perdre dans une
compétition.

Dans le contexte d’une organisation, il s’agit de ce qu’elle peut gagner,

ou perdre, sur le plan de la qualité, de la performance, de la sécurité, de
la productivité, de la compétitivité (face aux concurrents).

Exemple: l’amélioration du service public au citoyen est un enjeu ;

l’amélioration du SIAD comporte des enjeux de compétitivité.

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Ainsi, l’enjeu d’un projet « système d’information » est de
permettre à une organisation de gagner sur plusieurs plans (dont ceux
cités ci-haut). L’échec d’un tel projet aura ainsi des conséquences
lourdes.

Le management des projets SI est difficile :

 Le développement du SI fait appel à des technologies complexes et

évolutives;

 Le SI produit doit, être performant, satisfaire les utilisateurs, et

facile à maintenir; et cela sous contrainte de couts et de délais.

Les échecs de grands projets SI sont très nombreux, ce qui rend

l’enjeu du management de projet SI considérable.

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