Analyse dun ouvrage

Animer un groupe
Leadership , communication et rsolution de conflits

Christophe Carr

Ralise par: KAWTAR BELRHITI ALAOUI

Christophe Carr en quelques mots

Christophe Carr est enseignant et formateur en communication.

Il anime des ateliers et des confrences sur la rgulation des conflits, la manipulation, l'affirmation de soi, la crativit et le mieux-tre personnel et relationnel. Il est galement l'auteur de " Sortir des conflits avec les autres " et de " Halte aux manipulateurs " parus aux ditions Eyrolles.

Introduction

Animer un groupe est un exercice dlicat qui implique autant de savoirtre que de savoir-faire. Comment favoriser l'panouissement des individus, faciliter l'organisation collective du travail, grer les situations critiques... tout en restant soi-mme, authentique et responsable ? Que vous soyez amen animer un groupe de faon rgulire ou non, dans un contexte social ou professionnel, ce guide vous propose un ensemble de mthodes et techniques pour : - communiquer avec efficacit et sans stress, - dvelopper votre leadership, - reprer les phnomnes d'influence qui entrent en jeu dans le groupe, - intervenir de faon constructive en cas de problme. Vous y trouverez notamment des outils de travail adapts diverses situations: l'organisation d'une table ronde, d'une confrence-dbat, d'une runion de travail...

Plan:

I- comprendre le groupe et sa dynamique. II- comment manager efficacement son quipe. III- comment grer les conflits.

I- Comprendre le groupe et sa dynamique

Quest- ce quune quipe?

Les diffrents types de groupes (1)

Groupes primaires Relations personnelles Communication directe Conscience affective des autres Fusion des individualits Solidarit face l environnement Notion de la communaut

Exemples:

Un atelier L quipage d un bateau Une expdition polaire Une quipe de football

Une quipe de travail

Les diffrents types de groupes (2)

Groupes secondaires Relations impersonnelles Communication par intermdiaires Conscience vague des autres

Exemple:

Une ville Les pitons Les automobilistes

Une Organisation

Quest-ce qui fait lquipe ?

LA COHESION ?

LA COMMUNICATION ?

LA MOTIVATION ?

LES OBJECTIFS COMMUNS ?

Quest-ce qui fait lquipe ?

ESPRIT D QUIPE
1- Partager les mmes objectifs. 2- Donner le meilleur de soi-mme. 3- Communiquer. 4- S entraider. 5- Mettre les comptences de chacun au service des autres. 6- Valoriser sur les diffrences.

Hirarchie des conditions la russite de l quipe

1 Un chef 2 Des objectifs communs

3 Une quipe
Cohsion Communication Ecoute Entraide Motivation Synergie des diffrences

4 Des moyens 5 Des rsultats

Quels sont les indicateurs dune quipe efficace?

Satisfaction

Productivit

Mesure defficacit du groupe

Capacit dadaptation Apprentissage et croissance

Attraction et maintien du membership

Quels sont les obstacles l efficacit d une quipe?

Les Conflits

Problmes physiques

Problmes de communication

Obstacles lefficacit

Les diffrences de Statuts

Le manque de souplesse

Les Objectifs dissimuls

II- Comment manager efficacement son quipe ?

Les styles de gestion des quipes

Style autocratique (dictateur)

Style dmocratique

Style laissez - faire

Prise de dcision

Par le leader

En commun avec le leader Objectifs gnraux tracs par le leader en indiquant les alternatives

Indtermination Faible participation du leader Aucune aide du leader: il fournit la demande du matriel ou des informations

Dtermination des activits et des techniques Rpartition de la tche Composition des groupes de travail Apprciation

Donnes par le leader

Par le leader Par le leader

Division spontane du travail Division spontane du travail

Aucune intervention du leader Aucune intervention

De type personnel (encouragements, critiques) Aucune part.

De type objectif

Aucune: pas de commentaire

Participation aux activits

Y prend part

Aucune part.

A- Groupe climat autoritaire:

-

Obissance passive ponctue de rvoltes violentes. Dpendance et hostilit vis--vis du leader.

Pas de prise dinitiative.

Moindre sociabilit, comptition et agressivit entre les membres. Peut dintrt port laccomplissement de la tche. Productivit moyenne.

B- Groupe climat dmocratique:

- Agressivit faible.
- Satisfaction quant au travail accompli.

- Performance leve.
- Interrelations nombreuses dans le groupe.

C- Groupe climat laisser-faire :

Activits tout azimut .

Productivit faible.
Interrelations nombreuses dans le groupe.

Les quatre phases de la vie dune quipe

Niveau dimplication

Maturit
Participation

Tension

Mort

Agressivit

Dsinvestissement

Cration

Angoisse Dure

La mobilisation des quipes

SENS

ORDRE

BOULE DENERGIE

Dosage et positionnement
ORDRE

9-1 Arme

9-9 Secte

5-5 Management intermdiaire

1- 1 Club de vacances

1- 9 Universit

SENS

Ordre = Scurit

Solidarit par la communication et sentiment dappartenance

Cohsion
-Inscurit +pas de confiance

Connaissance des rgles de jeu + information

Pression

Clart

Capacit dagir et de ragir

Autonomie

Implication

Capacit de mobilisation travers lexemplarit

Reconnaissance

Sens = Satisfaction
Psychologique et matrielle

Solidarit par la communication et sentiment dappartenance

Ordre = Scurit Cohsion

-Inscurit +pas de confiance

Connaissance des rgles de jeu + information

Pression

Clart

Capacit dagir et de ragir

Autonomie

Implication
Capacit de mobilisation (exemplarit)

Reconnaissance Sens = Satisfaction

Psychologique et matrielle

LES POSITIONS DE VIE

Supriorit

Je suis

+ Je suis positif mais les autres ne le sont pas.

Coopration

++
Je suis positif, lautre

Reprsentations fausses et inefficaces, complexe de supriorit.

Croyance limitante

est positif a priori. Reprsentation raliste, lucide, avec un esprit positif de soi-mme et des autres.

Lautre est -

Croyance positive, aidante

Lautre est +

--

Passivit

-+

Infriorit

Je ne vaux pas grand chose et les autres ne valent pas mieux. Reprsentation fausse dans un Je suis tat desprit dmissionnaire.

Je ne vaux pas grand chose par rapport aux autres qui sont mieux que moi. Reprsentation fausse irraliste et inefficace, complexe dinfriorit.
Croyance limitante

Croyance limitante

Estime de soi

Estime pour lquipe

Estime pour Le leader

Attitudes rsultantes
Mobilisation et coopration optimale

+ +

+ +

+ +

+
+

Forte mobilisation personnelle et recherche de la prfrence du chef Fonctionnement individualiste, pas dintrt pour la cohsion
Recherche de lexercice du pouvoir sur lquipe. Renforce la cohsion

+ -

+ + -

A besoin dtre soutenu. Ne coopre pas. Agit par sens du devoir Position personnelle dpressive. Besoin continuel de stimulation
Forte passivit, ou comportements rebels dentrave

9
Intrt Pour Llment humain

Leader relationnel

1-9

Leader optimisateur

9-9

Leader ngociateur

5-5

Leader bureaucrate

1-1

1 1

Leader directif

9-1

Intrt pour la production

Instaurer la confiance au sein de lquipe

4- La prise de conscience

3- La prsence Limplication

1- Louverture La transparence

2- La dtermination Le choix

Ensemble systmique des leviers organisationnels de la confiance

RESPONSABILISATION

PARTICIPATION

OUVERTURE

HUMANISME

RECONNAISSANCE

RCOMPENSE

Ensemble systmique des leviers relationnels de la confiance

MATURIT

DYNAMISME

HONNTET

AMABILIT

VALORISATION

COOPRATION

IV- La gestion des conflits

Les diffrentes conceptions des conflit

Traditionnelle: les conflits sont malsains

A viter

Moderne: Les conflits sont ncessaires . grer

Ils favorisent:

limagination et linnovation.

Les lments constitutifs dun conflit

1- Des entits antagonistes (personnes, groupes ). 2- Un objet de conflit. 3- Une proximit fonctionnelle dans un systme donn (une quipe de travail, un service, une entreprise ).

4- Une confrontation pour essayer de dominer lautre partie.

Quelles sont les sources de conflits dans lorganisation ?

- dsaccords sur le plan professionnel (mthodes et outils de travail); - conflits portant sur les fonctions de chacun dans l'quipe; - conflits d'intrts personnels (luttes de pouvoir)

- diffrences de caractre; - une planification insuffisante;

- des ressources insuffisantes;

- une rpartition peu claire des fonctions et responsabilits;

- un manque d'homognit de l'quipe.

Attitudes et conflits

Satisfaction de Ses intrts

9

Comptitive (zone gagnant / perdant)

Cooprative (zone gagnant / gagnant)

Autorit

Accommodante (zone sans perdant)

Ngociation Confrontation

Apaisante (pas daccord)

Ngociation Compromis

Dtache (zone perdant / gagnant)

Report
1

Retrait
9

Satisfaction des Intrts de lautre

Les attitudes dquipiers

Erreur ou faute: quelle gestion?

Lerreur est lindication dun problme. Elle nest jamais totale. Elle se corrige, elle sutilise pour amliorer les actions futures des ses collaborateurs.

La faute renvoie lide de responsabilit morale, de culpabilit. Elle fait rfrence un code moral (notion de pch) ou un code social (notion de dlit) qui justifie de punir son auteur.

Dans lentreprise, est considre comme faute, une erreur:

Rpte,

Ou occasionnant des prjudices importants pour lentit,

Ou commise volontairement la seule fin de nuire.

Un exemple de dmarche possible

1.

Ecoutez la personne jusquau bout, Rechercher avec elle les mesures mettre en place pour limiter les consquences de lerreur, Analyser les causes profondes de lerreur:

2. 3.

Techniques Structurelles Humaines

4. Mettre en uvre une dmarche prventive pour viter que le problme ne se reproduise 5. Validation de la solution

La rprimande efficace
EFFICACE
Tourne vers l'avenir Faite aussitt (dans les 24 h)

NON-EFFICACE
Tourne vers le pass Faite trop tt ou trop tard

Spcifique
En priv Faits vrifis Description

Gnrale
Devant l'quipe Faits non-vrifis Jugement

Distingue comportement et personnalit

J'aide Je suis calme

Confond comportement et personnalit

Je me fais plaisir Je suis nerv

Dbouche sur "Que proposez vous?" Concrtisation

L'affaire est close.

S'arrte aprs "l'clat" Pas de concrtisation

Je n'oublierai jamais

Ce nest pas mon travail !

Voici lhistoire de quatre employs qui sappellent Chacun, Quelquun, Nimporte qui et Personne. Il y avait donc, une fois, un travail faire. Chacun tait sr que Quelquun le ferait. Nimporte qui, aussi, aurait pu le faire. Mais en fin de compte, Personne ne le fait. Rsultat : Quelquun sest fch, parce quil considrait que ctait le travail de Chacun. Chacun pensa que Nimporte qui pouvait faire ce travail, mais ralisa trop tard que Personne ne le ferait. Ce qui fait que Chacun fait des reproches Quelquun et que Personne na fait le travail que Nimporte qui aurait pu faire.