SUPPORT DE COURS

MATIERE MATIERE : ECONOMIE ET ORGANISATION DES : ECONOMIE ET ORGANISATION DES

ENTREPRISES ENTREPRISES
SEMESTRE 1
Enseignant :O. Bouadi
Anne Universitaire : 2011 2012
1
Syllabus
Objectif :
Ce cours a pour objectif de rpondre aux questions essentielles qui permettent de
mieux comprendre, le fonctionnement et loranisation des entreprises!
Quest ce quune entreprise ? ar quoi caractrise!t!on "a diversit des
entreprises ? Que""es sont "es c"assi#ications et "es t$po"ogies possi%"es ? &e"on
que" crit're dsigne!t!on une (E!() ? Quest ce qui caractrise
"environne*ent dune entreprise ? Que""es sont "es #onctions #onda*enta"es de
"entreprise ? +o**ent d#inir une structure ? Que"s sont "es para*'tres de
structuration ?...
Rpondre " ces questions, cest dcou#rir len#ironnement dans lequel #olue
lentreprise! $otamment, " tra#ers lidentification de ses diffrents partenaires! %e
saisir aussi, le caract&re di#ers et #ari du ' p(nom&ne ) Entreprise, " tra#ers
lidentification des t*poloies!
Rpondre " ces questions, cest aussi comprendre limportance dune oranisation
et limportance du c(oix dune structure, qui sont des crit&res stratiques du
d#eloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets!
+ralablement, il est fondamental didentifier les acti#its et les fonctions
essentielles dune entreprise!
Plan du cous :
C,-+.TRE . : %E/.$.T.0$ ET C1-SS./.C-T.0$ %ES E$TRE+R.SES
C,-+.TRE .. : 1E$2.R0$$EME$T %E 1E$TRE+R.SE
C,-+.TRE ...: 1ES %.//ERE$TES -CT.2.TES %E 1E$TRE+R.SE
C,-+.TRE .2 : 10R3-$.S-T.0$ %E 1E$TRE+R.SE : 1ES /0$CT.0$S
ESSE$T.E11ES %E 1E$TRE+R.SE
C,-+.TRE 2 : 10R3-$.S-T.0$ %E 1E$TRE+R.SE : 1ES STR4CT4RES
%E 1E$TRE+R.SE
!olu"e #oaie : 20 Heures
5
CHAPITRE I CHAPITRE I : Dfinition et classification des : Dfinition et classification des
Entreprises Entreprises
A/ Dfinition de lentreprise :
4ne entreprise est un roupement (umain (irarc(is qui met en 6u#re des
mo*ens intellectuels, p(*siques et financiers pour produire former, distribuer les
ric(esses conformment " des buts dfinis pour raliser un profit!
En plus de raliser un profit, lentreprise a pour objectif de rpondre aux questions
fondamentales importantes de lconomie :
7 8ue produire 9
8uels sont les besoins du marc( afin de les satisfaire 9
7 +our qui produire 9
8uelle est la catorie des consommateurs a*ant exprim le besoin 9
7 Comment produire 9
8uelles mati&res emplo*er, quelles tec(niques, quels in#estissements, quelles
personnes!
0n peut dire que lentreprise est une unit de production de biens et de
services.
Mais cest aussi une unit de rpartition des richesses :
7 +our fabriquer des biens et des ser#ices, lentreprise doit combiner diffrents
facteurs de production!
1e but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser les
co:ts et de raliser des profits! +our cela elle rec(erc(e la meilleure combinaison
possible des facteurs de production!
7 1entreprise en tant quunit de rpartition des ric(esses!
1es ric(esses cres ; encore appeles <#aleurs ajoutes< ; ser#ent par la suite "
rmunrer lensemble des aents conomiques a*ant particip " lacti#it de
production de lentreprise!
-ents rmunrs T*pe de rmunration
Ric(esses
cres par
lentreprise
1e personnel Salaires
1Etat et les oranismes
sociaux
.mp=ts et cotisations sociales
1es pr>teurs .ntr>ts
1es apporteurs de ?x %i#idendes
@
1entreprise Re#enus non distribus
1a part de c(aque aent dans la ric(esse cre dpend du der de participation de
celui7ci dans lacti#it conomique!
B/ La diversit des entreprises : classement par typoloies
1es t*poloies sont destines " classer des lments, ici des entreprises, " partir de
diffrents crit&res! Elles permettent:
A 4ne reprsentation simplifie de la ralit,
A 4ne comparaison dans le temps et dans lespace,
A - une EBse de situer ses performances par rapport " des units de la m>me
classe quelle!
+our effectuer un classement des entreprises, on utilise des crit&res permettant de
faire des reroupements! .l est par ailleurs intressant dtudier les #olutions dans
le temps du rsultat de ces classifications!
!. Les crit"res de classification des entreprises :
En raison de la di#ersit des entreprises, de multiples classifications sont opres!
#. $rit"res %uridi&ues :
En fonction de la personne qui dtient le capital et des objectifs retenus par
lentreprise, on distinue deux t*pes dentreprises :
7 "es entreprises pu%"iques : leur capital est dtenu totalement ou en partie par
lEtat ou les collecti#its publiques!
7 "es entreprises prives oC on distinue les entreprises indi#iduelles dans
lesquelles un seul propritaire assume tous les risques financiers Dcest le cas des
artisans et des commerEantsF ensuite il * a les socits oC plusieurs associs
assument tous les risques Dsocit de personnesF ou une partie seulement Dsocit
de capitaux : S-, S-R1F!
'. $rit"res dimensionnels :
1es lments ci7dessous pris sparment ou ensemble permettent de distinuer les
petites, *o$ennes et grandes entreprises!
7 le C(iffre daffaires : mesure la part de marc( de lentreprise!
7 la 2aleur ajoute: mesure la ric(esse cre " lintrieur de lentreprise!
7 lEffectif : permet dapprcier limportance du facteur de production tra#ail!
G
7 les Capitaux propres : mesurent entre autre limportance des fonds apports par
les propritaires!
7 le Rsultat de lentreprise, traduit la rentabilit de lentreprise!
(. $rit"res bass sur lactivit conomi&ue :
Selon la nature de leur acti#it, les entreprises sont aussi classes par branc(e ou
par secteur
1
! 4ne m>me entreprise peut se trou#er classe dans plusieurs
branc(es H elle est par contre toujours classe dans un m>me secteur, celui qui
correspond " son acti#it principale!
-insi lentreprise 0$C/ qui a de nombreuses acti#its est classe dans plusieurs
branc(es et dans un secteur qui correspond " son acti#it principale, "es
transports!
!!. Les classifications )ou typoloies* des entreprises :
#. la classification %uridi&ue :
Entreprises
pri#es

Entreprises

Entreprise du
secteur public
Entreprises
indi#iduelles
Entreprises
socitaires
-utres t*pes
dentreprises
Entreprises
semi7pub!
Entreprises publiques
7 socits
cooprati#es
7 socits
mutualistes
7 socits
dconomie
mixte
7 les
concessions
7 les entreprises
nationales
7 les tablissements
publics, industriels et
commerciaux!
Socits de
personnes
S-R1 Socits de
capitaux
1
Branche : Ensemble dentreprises qui produisent une m>me catorie de biens!
+ecteur : Ensemble dentreprises a*ant la m>me acti#it principale!
I
7 socit en nom collectif
7 socit en commandite
simple
7 socit en commandite par
action
7 socit anon*me
a/ Les entreprises prives : 1es entreprises indi#iduelles reprsentent plus de
JKL de lensemble des entreprises! Mien que la responsabilit du propritaire soit
totale, les entreprises indi#iduelles prsentent la#antae d>tre des structures
simples " crer! Cette forme juridique est le plus sou#ent retenue par des artisans
commerEants, exploitants aricoles et les petites entreprises industrielles!
1es socits permettent de rerouper les apports de plusieurs associs! Cest
particuli&rement #rai pour la +A qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui
est la forme juridique des randes entreprises!
1a S!-!R!1 est une structure simple qui permet de limiter la responsabilit
financi&re des associs au montant de leurs apports!
b/ les entreprises du secteur public : 1apparition de ce secteur au Maroc est lie
" des raisons politiques, conomiques et sociales! 4n certain nombre dentreprises
appartenant " ce secteur ont t pri#atises depuis 1NNK, dautres le seront au
cours dannes " #enir! 1Etat ne conser#era que les entreprises publiques jues
dintr>t stratique pour le pa*s! DComme la Ro*ale -ir Maroc, par exempleF
7 -es entreprises se*i!pu%"iques : ce sont des entreprises contr=les par les
pou#oirs publics Dc(oix din#estissement, ni#eau des prix, emploiOF mais oC des
personnes pri#es participent au financement ou " la estion!

7 -es entreprises pu%"iques : 1Etat dtient lintralit du capital, et poss&de le
pou#oir absolu de dcision et de estion!
'. La classification dimensionnelle :
a. selon leffectif :
1application des crit&res de mesure de la taille conduit " distinuer les petites
entreprises +E, les +ME et les randes entreprises! 1e plus sou#ent, cest le crit&re
de leffectif qui est retenu pour raliser cette partition! 0n distinue ainsi :
4S-: 175IK PPP petite EBse
5IK7IKK PPP mo*enne EBse
Q IKK PPP rande EBse
/rance: K7N PPP tr&s petite EBse
1K7GN PPP petite EBse
IK7GNN PPP mo*enne EBse
Q IKK PPP rande EBse
b. selon le C.A et la V.A dgage :
1e code des in#estissements de 1NR@ consid&re comme +ME toute entreprise dont
le C!- ne dpasse pas S,I millions de dir(ams!
J
(. $lassification conomi&ue selon le secteur dactivit :
1a classification de Colin ClarT: 1es trois rands secteurs dacti#it
UT(e conditions of Economic +roressV, 1NG1!
ClarT dcoupe le s*st&me productif en @ rands secteurs dacti#it:
A -e secteur pri*aire: reroupe les EBses lies " lexploitation du milieu
naturel, et aboutissant " la mise " disposition de mati&res premi&res
Dariculture, p>c(e, extraction mini&reF
A -e secteur secondaire: rassemble les EBses qui ralisent la transformation
des mati&res premi&res en biens de production ou en biens de
consommation Dindustrie, MT+OF
A -e secteur tertiaire: .nclut les entreprises ralisant la production de
ser#ices Dcommerces, banques, assurances, transportOF
ClarT introduit un nou#eau concept: ,La loi des trois secteursV! 1e
d#eloppement conomique est li " l#olution de la part respecti#e de c(acun
des @ secteurs dans lacti#it conomiqueH
A -u dpart, cest le secteur primaire qui est dominant,
A +uis, le secteur secondaire se d#eloppe, et finit par dpasser le secteur
primaire,
A Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et de#ient petit " petit
dominant!
%aucuns aujourd(ui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les
prestations intellectuelles Den nral, cette appellation dsine les socits de
conseil informatiqueF!
S
Application : L-ntreprise dans lconomie
Exploitation de tableaux de c(iffres
ExploiteW les tableaux sui#ants " partir des questions ci7dessous!
1! 8uels sont les principaux secteurs prsents dans les deux classements 9
5! 8uelles entreprises sont prsentes dans les deux classements 9
@! Comment le crit&re retenu influence7t7il le classement des entreprises 9
-es 10 pre*i'res entreprises #ran.aises suivant "eur e##ecti#
.an +ocit +ecteur -ffectif
1
C-RRE/04R
,*permarc(s @5I ISI
5
1- +0STE
Ser#ices @K5 551
@
2.2E$%. 4$.2ERS-1
Ser#ices 5NK KKK
G
S0%EX,0 -11.-$CE
,=tellerie 5RJ KKK
I
S$C/
Transports 51J JKI
J
2.2E$%. E$2.R0$$EME$T
Ser#ices 51I @SJ
S
/R-$CE TE1EC0M
Tlcoms 1RR RJJ
R
S4EY
Ser#ices 1RK KKK
N
+S- +E43E0T C.TR0E$
-utomobiles 1S5 IKK
1K
S-.$T730M-.$
Matriaux de construction 1JR 1SG

-es 10 pre*i'res entreprises #ran.aises suivant "eur c/i##re da##aires
.an +ocit +ecteur $hiffre
daffaires )en
milliers deuros*
1
T0T-1/.$-E1/
+trole 11G IIS KKK
5
-X-
-ssurances SN NS1 KKK
@
C-RRE/04R
,*permarc(s JG RK5 KKK
G
+S- +E43E0T C.TR0E$
-utomobiles GG 1R1 KKK
I
2.2E$%. 4$.2ERS-1
Ser#ices G1 SNS JKK
J
RE$-41T
-utomobiles GK 1SI KKK
S
S4EY
Ser#ices @G JKK KKK
R
E%/
Enerie @G G5G KII
N
/R-$CE TE1EC0M
Tlcoms @@ JSG KKK
1K
3R04+EME$T %ES
M04S84ET-.RES
%istribution @@ KKK KKK

%apr&s 1expansion, $Z JIR7JIN, dcembre 5KK1
R
Application : L-ntreprise dans lconomie )$orri*
1! 1es principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les
ser#ices, lautomobile, la rande distribution et lnerie! .ls reprsentent
dailleurs, les quatre secteurs d[acti#it les plus importants de lconomie
de la /rance!
5! Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, +S-
+eueot Citro\n, 2i#endi 4ni#ersal, SueW et /rance Tlcom!
@! 1a comparaison entre le classement des entreprises selon leur c(iffre
daffaires et selon leffectif montre dimportantes diffrences! Si quinWe
entreprises sont cites au total ;dont seulement cinq dans les deux tableaux
; aucune dentre elles nappara]t au m>me ran!
!l est possible den dduire &ue le choi/ dun crit"re influence
profondment le classement propos. !l est bien difficile dtablir un
classement ob%ectif des entreprises sauf 0 combiner plusieurs crit"res.
N
Rang Nom Pays Chiffre
daffaire
s (Mds.
$)
Effectif Secteur
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Wal-Mart
China National
Petroleum
State Grid
Corporation
Sinopec
oyota Motor
!apan Post
"oldin#s
$%%on Mo&il
'oyal (utch
Shell
)P
Che*ron
+tats-,nis
Chine
Chine
Chine
!apon
!apon
+tats-,nis
Pays-)as
'oyaume-,ni
+tats-,nis
-./ 0-1
.-2 /1.
..3 .1-
.45 -..
../ 432
.25 160
56- 34-
540 /6.
520 1.0
/13 554
2 100 000
1 674 541
1 564 000
640 535
317 716
233 000
103 700
97 000
79 700
62 196
Commerce de
d7tail
P7trole
P7trole
P7trole
8utomo&ile
Ser*ices
P7trole
P7trole
P7trole
P7trole
+ource : Classement 5K1K des IKK plus randes entreprises mondiales, sur
C$$Mone*!com! DClassement pour 5K1K paru en 5K11F
1K
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par effectif employ de 2010 selon le
Fortune Global 500.
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon le
Fortune Global 500.
$lassement des #1 premi"res entreprises marocaines selon le chiffre
daffaires ).sultats de '1#1*
.an +ocit $hiffre
daffaires
Bnfice +ecteur et Activit
#
'
(
2
3
4
5
6
7
#1
0C+
S-M.R
Maroc Telecom
0ffice $ational
dElectricit
-ltadis Maroc
-friquia smdc
Ro*al air Maroc
S(ell du Maroc
Marjane ,oldin
Total Maroc
2( 311 111 111
(5 1(1 #24 743
(# 443 111 111
'1 453 111 111
#2 111 111 111
#2 111 111 111
#' 72' 455 #47
7 3#1 #31 '7'
6 6#4 ('1 164
5 5(3 #1( #'6
R RKK KKK KKK
R@I RR1 @1R
N NGN KKK KKK
$on
communiqu
$C
$C
$C
GK@ KI@ SIK
@@I G5G SIS
$C
Mines et Enerie
,*drocarbures
Tlcommunications
Enerie Electrique
Tabacs
,*drocarbures
Transports et loistique
,*drocarbures
3rand distribution
,*drocarbures
$lassement des #1 premi"res entreprises marocaines selon leur rentabilit
).sultats de '1#1*
.an +ocit $hiffre
daffaires
Bnfice +ecteur et Activit
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2
3
4
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7
#1
Maroc Telecom
0C+
1afare Ciments
S-M.R
Ciments du Maroc
,olcim Maroc
Medi Telecom
Centrale laiti&re
Cosumar
^orf 1asfar Ener*
Compan*
@1 JJI KKK KKK
G@ IKK KKK KKK
I @I@ JNS KKK
@S K@K 1GJ NJI
5 NRG KS1 @J@
@ IG5 SKK KKK
I SK@ KKK KKK
J 1SG KKK KKK
I R1K KKK KKK
G RNG G11 R5I
7 727 111 111
6 611 111 111
# 456 743 111
6(3 66# (#6
6#3 55' '1#
446 411 111
4'( 111 111
355 311 111
355 311 111
3#2 154 42(
Tlcommunications
Mines et Enerie
MT+ et .nfrastructure
,*drocarbures
MT+ et .nfrastructures
MT+ et .nfrastructures
Tlcommunications
-roalimentaire7
-riculture
-roalimentaire7
-riculture
Mines et Enerie
+ource : Classement lobal des IKK Entreprises les plus performantes ; 1KEme
Edition 5K11
Copublication de ?0M+-SS Maroc et EconomieEntreprises
11
Dossier # : L8nivers des 9M-
1es +ME rassemblent les petites et mo*ennes entreprises, celles qui emploient au
plus IKK salaris! 1a plupart des dirieants de +ME ne sou(aitent pas que leur
entreprise dpasse une certaine taille ; ' la dimension (umaine ) de peur den
altrer le fonctionnement Dobjectif de stabilit et de con#i#ialitF!
1a modestie de la taille des +ME permet une estion du personnel plus efficace et
plus conome! +lus efficace : parce quelle se traduit sou#ent par une plus rande
souplesse dutilisation de la main d6u#re et par un meilleur ni#eau dimplication
de celle7ci! +lus conome : parce que la main d6u#re * est en nral moins
qualifie et peu s*ndicalise, ce qui tend " rduire le co:t du tra#ail et " faciliter
lajustement des salaires en priode de rcession!
1a taille restreinte des +ME n&re aussi un certain nombre d(andicaps, au
premier ran desquels se trou#ent les probl&mes de financement! %ans le domaine
du commerce extrieur les exportations sont fortement corrles a#ec la taille des
entreprises!
C(!Mial&s et 3!Rolland, "es (E : atouts et /andicaps,
Ecoflas( nZGK, juin 1NRN, Cndp .$SEE!
Dossier ': La rande entreprise
1a rande entreprise est a#antae par rapport " la petite ou mo*enne entreprise
sur trois plans : loranisation interne, la position sur les marc(s, les relations
a#ec lEtat!
1! +upriorit doranisation interne :
Elle est due " ce que lon appelle les ' conomies internes dc(elle )!
aB 1a rande entreprise tire tout le parti du pror&s tec(nique : elle peut en effet
accro]tre son capital fixe et son quipementO
Elle peut tablir la dcomposition des t_c(es, `Oa oraniser la production en srie
et le tra#ail " la c(a]ne!
Elle peut enfin susciter le pror&s tec(nique en tablissant des bureaux dtudes et
en encouraeant la rec(erc(e scientifique et ses applications industrielles!
b/ 1a rande entreprise peut abaisser son co:t de production : ses co:ts peu#ent
>tre tals sur une production de masse, de sorte que le co:t unitaire mo*en est
plus faible que dans une entreprise plus petite!
15
c/ 1a rande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des
stocTs de mati&res premi&res, de marc(andises, qui lui permettent d#iter les
alas et les fluctuations de la production et des prix!
'. +upriorit de position sur les marchs.

1importance de sa demande de mati&res premi&res, de tra#ail et de capital
tec(nique, lui fait consentir par ses fournisseurs un appro#isionnement rulier,
des tarifs de fa#eur ou des prix stables! 1a confiance quelle inspire lui permet de
trou#er aisment aupr&s des banques, ou sur le marc( financier, les crdits " court
terme ou " lon terme qui lui sont ncessaire! `Oa Enfin, elle attire les salaris
par une meilleure oranisation des conditions du tra#ail Dscurit, (*i&neF, par
les a#antaes de carri&re ou de stabilit de lemploi quelle peut offrir, par les
a#antaes sociaux quelle procure Dcantine, fo*er, ser#ice socialF H `Oa la rande
entreprise a la possibilit de mieux conna]tre ltat de la demande quelle fait
prospecter ou tudier par des oranismes spcialiss Dtudes de marc(F H elle peut
alement pratiquer une publicit tr&s importante pour accro]tre sa client&le!
1importance des dpenses de publicit est attnue pour elle par le #olume de ses
#entes!
(. +upriorit de situation dans les relations avec l-tat
+ar laccroissement de ses dimensions, lentreprise pri#e a t sou#ent
transforme en entreprise dintr>t public! +our des raisons conomiques
Dimportance des capitaux in#estisF et sociales Dnombre des salaris emplo*sF,
lEtat ne peut pas se dsintresser de la #ie de ces entreprises, ni de leur destin!
-ussi est7il amen " leur accorder des a#antaes financiers Dpr>ts, sub#entionsF,
fiscaux DdtaxesF ou douaniers Dtarifs protecteursF et, dans les cas extr>mes, " les
renflouer! `Oa
%autre part, la rande entreprise peut, par des mo*ens di#ers, air sur les
parlementaires et les ou#ernements, en #ue de se faire consentir les di#ers
a#antaes dont nous #enons de parler!
R!Marre, Economie politique, +4/!
:uestions )dossiers # et '* :
1! 1es randes entreprises peu#ent7elles squiper plus facilement en capital
tec(nique Dmac(inesOF que les +ME 9 +ourquoi 9
5! +ourquoi les randes entreprises ' titrent7elles tout le parti du pror&s
tec(nique ) 9
@! +ourquoi lauteur crit7il que la supriorit doranisation de la rande
entreprise est due aux ' conomies dc(elle ) 9 Essa*eW de dfinir cette
notion " tra#ers la lecture du texte!
G! 8uels a#antaes la rande entreprise tire7t7elle de sa position de force sur
les marc(s 9
1@
I! 1es randes entreprises nont7elles que des a#antaes 9 compareW7les aux
+ME

1G
Dossiers #;' < -lments de rponse
1! 1es randes entreprises peu#ent en effet squiper plus facilement en
capital tec(nique que les +ME! Et ce, parce quelles peu#ent accder plus
facilement " plusieurs sources de financement DEmprunts obliataires,
Emprunts aupr&s des tablissements de crdits, autofinancementOF
5! 1es randes entreprises ' titrent tout le parti du pror&s tec(nique )! En
effet, les randes entreprises ont les mo*ens financiers et autres pour
sin#estir dans le pror&s tec(nique! Meaucoup de randes entreprises
disposent de cellules de ' rec(erc(e et d#eloppement ) Dc(ose que ne
peut se permettre une +ME F! Ce pror&s tec(nique leur permet de
proposer de nou#eaux produits ou des produits diffrencis de leurs
concurrents directs! Ceci est de nature " mieux les positionner sur le
marc( Dparts de marc( considrablesF!
@! %e part limportance de sa capacit de production, une rande entreprise
produit des #olumes importants et ralise ainsi des conomies dc(elle!
4ne conomie d=chelle correspond " la baisse du co:t unitaire d[un
produit qu[obtient une entreprise en accroissant la quantit de sa
production! 0n parlera ainsi d[conomie d[c(elle si c(aque bien produit
co:te moins c(er " produire lorsque les quantits produites Dconomies
d[c(elle par rapport au co:t de productionF ou #endues Dconomies
d[c(elle par rapport au co:t de re#ientF aumentent!
G! 1es a#antaes que la rande entreprise tire de sa position de force sur les
marc(s sont :
7 %e par limportance de sa demande, elle fait consentir par ses fournisseurs
un appro#isionnement rulier, des tarifs de fa#eur ou des prix stables!
7 Elle a une rande facilit " trou#er des financements,
7 -ttire les salaris Dpar des salaires importants, des a#antaes sociaux,OF
7 +ar sa politique de communication, elle conditionne loffre de rfrence!
I! 1a rande taille na pas que des a#antaes! +armi les incon#nients de la
rande entreprise cest sa dimension ' in(umaine )! Contrairement " une
+ME, une rande entreprise emploie des effectifs importants! 1e climat
social qui sen suit est impersonnel et les relations sont formelles et
formalises Dceci cre une lourdeur dans la communication, fa#orise la
monte du s*ndicalisme!!!F!
1I
Chapitre II Chapitre II : Lenvironnement de lentreprise : Lenvironnement de lentreprise
!. >nralits sur lenvironnement de lentreprise
#. Dfinition :
1entreprise est un s*st&me ou#ert H elle entretient des relations constantes a#ec
son en#ironnement! Celui7ci est constitu de tous les lments extrieurs "
lentreprise qui ont une influence sur elle! Traditionnellement, on distinue :
7 un Macro7En#ironnement : cest un en#ironnement nral de lentreprise qui
int&re les aspects, socioloiques, conomiques, juridiques, tec(niquesO tant
nationaux quinternationaux!
7 un Micro7En#ironnement : cest un en#ironnement spcifique de lentreprise
constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses sous7traitants, ses concurrentsO
Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures
lentreprise qui agissent et ragissent au profit ou lencontre de lentreprise.
%morap(ie Social Tec(noloie
Clients
Economie Entreprise Culture

Concurrents /ourBs
%roit +olitique
Socioloie Relations
internationales
1entreprise ait alement sur son en#ironnement dune faEon positi#e Dcration
demploisOF ou nati#e DpollutionF!
'. .elations entre lentreprise et son environnement :
a. Lentreprise doit sadapter 0 son environnement
1J
1es diffrentes composantes de len#ironnement des entreprises #oluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs c(ane rapidement,
les tec(noloies, les sciences proressent, les #nements politiques et
conomiques senc(a]nent et la rlementation se modifie!
1es entreprises se doi#ent dadapter leur stratie en fonction de l#olution des
composantes de len#ironnement! Elles identifient les menaces que les #olutions
de len#ironnement font peser sur elles, mais aussi les opportunits qui peu#ent en
na]tre! 1es entreprises ne peu#ent pas rester passi#es face " ces #olutions!
Comportement -nal*se en
de lentreprise terme de stratie
. inorer les modifications de
len#ironnement
. absence de
stratie particuli&re
. faire face aux #olutions
dfa#orables
. stratie dfensi#e
. -nticiper les #olutions pour
ne pas se laisser surprendre
. stratie offensi#e
-/emple :
1aumentation du prix du ptrole Dmodification de len#ironnement conomiqueF
est une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport
arien ou lautomobile! Toutefois, cette #olution de len#ironnement peut >tre
perEue comme une opportunit pour dautres! -insi, partant de ce constat, To*ota
a d#elopp une #oiture (*bride D+riusF! 1a demande pour cette #oiture dpasse
larement loffre et permet " To*ota de aner des parts de marc(! Cette
entreprise a donc transform une contrainte en opportunit!
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur en#ironnement, elles peu#ent
alement linfluencer!
b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement
+ar sa stratie, par son acti#it, par ses produits, lentreprise modifie son
en#ironnement, de faEon positi#e ou nati#e!
+ar exemple, une entreprise par sa prsence dans une Wone orap(ique donne a
des influences positi#es sur len#ironnement : cration demplois, formation des
salaris, diffusion de tec(noloiesO1orsquelle inno#e, lentreprise peut modifier
1S
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ou crer des (abitudes nou#elles de consommation Dtlp(onie mobile,
restauration rapide, .nternetOF!
Toutefois une entreprise peut a#oir des influences plus nati#es sur son
en#ironnement : pollution, dradation des pa*saes Dconsquences nati#es sur
len#ironnement coloiqueF, licenciements massifs Dconsquences nati#es sur
len#ironnement conomique et socialFO
!!. Lentreprise dans son environnement :
#. Lentreprise dans lconomie :
1es caractristiques du s*st&me conomique dans lequel lentreprise est situe
#ont profondment influencer cette derni&re! 1entreprise ne peut >tre isole du
rime conomique dans lequel elle baine! +our simplifier on oppose les nations
conomiques selon le rime de la proprit Dlibrale ou collecti#isteF et selon le
ni#eau de d#eloppement!
a. Lentreprise en conomie librale se caractrise par :
7 la proprit pri#e des mo*ens de production!
7 la libert dentreprise : c(acun est libre de crer une entreprise
7 la rec(erc(e du profit indi#iduel!
7 lexistence dun marc( oC le prix est le mcanisme fondamental de lacti#it
conomique!
7 la concurrence!
b. Lentreprise en conomie socialiste se caractrise par :
7 la primaut de lintr>t collectif : lindi#iduel est subordonn au nral!
7 la proprit collecti#e des mo*ens de production! 1es mo*ens de production sont
la proprit de tous!
7 lEtat dirie lconomie, le marc( nexiste pas et le ni#eau des c(anes, les
prix et les re#enus sont fixs par lEtat!
7 la planification autoritaire : ladministration dfinit les ni#eaux de tous les
quilibres!
'. Lentreprise et le social :
+endant lontemps, le facteur tra#ail a t considr par les entreprises comme un
facteur de production comme les autres! -u dbut du 5K
&me
si&cle, Ta*lor un auteur
classique du manaement, consid&re que lindi#idu est sens rair comme une
mcanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposs et
les sanctions qui le frappent!
Sous limpulsion des tra#aux de Ma*o, il appara]t, que lindi#idu nest pas quune
simple mcanique, des lments ps*c(osocioloiques laniment! 1a performance
1R
de lou#rier dpend, il est #rai de di#erses conditions matrielles, mais tout autant
sinon da#antae de facteurs dambiance!
1a prise en compte de la dimension sociale de lentreprise conduit plusieurs
entreprises, #oulant >tre performantes, " mettre en place une estion des
ressources (umaines!
1(omme constitue ainsi la principale ric(esse des entreprises modernes!
1ensemble des actions menes par lentreprise en fa#eur de son capital (umain,
traduit une situation sociale dans lentreprise qui appara]t " tra#ers la lecture du
bilan social! Celui7ci rcapitule en un document unique les principales donnes
c(iffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social!
(. Lentreprise et les capitau/
+our exercer son acti#it, lentreprise a besoin en plus du facteur <tra#ail<, du
facteur <capital< qui lui sera utile pour le financement de son acti#it!
1es sources de financement peu#ent >tre nombreuses :
7 ils peu#ent pro#enir des associs sous forme dapports en nature ou en esp&ces
pour la constitution de la socit ou en cas daumentation du capital!
7 les emprunts obliataires : la dette obliataire ressort du lon terme! Sa dure de
#ie est comprise entre R et 1I ans!
7 les crdits bancaires : ces crdits peu#ent >tre " mo*en et lon terme pour le
financement des in#estissements raliss par lentreprise, comme ils peu#ent >tre "
court terme, de quelques jours " quelques mois pour assurer " tout moment le
maintien de la sol#abilit de lentreprise!
7 le crdit7bail ou <leasin< qui a pour objet le financement din#estissements
mobiliers ou immobiliers de lentreprise puisque sa caractristique fondamentale
est la mise " la disposition de lentreprise dquipements dans le cadre dun
contrat de lonue dure qui pr#oit le #ersement rulier de lo*ers! 1entreprise
na pas donc la proprit du bien in#esti bien quelle en ait lusae!
7 la bourse ou marc( financier dont la fonction essentielle est de constituer une
source de financement pour les metteurs de titres! %eux rands t*pes
dinstruments, les actions et les obliations, sont utiliss afin de mobiliser
lparne des in#estisseurs!
1N
Chapitre III: Les diffrentes activits de Chapitre III: Les diffrentes activits de
lentreprise lentreprise
!. L=activit commerciale
1a estion commerciale cou#re la connaissance du marc(, la dfinition d[une
stratie, l[laboration des politiques commerciales Dproduits, prix!!F, l[oranisation
des ser#ices commerciaux et l[action commerciale D#ente, formation,
recrutement, !!!F!
aF Connaissance du marc(
%u fait que l[entreprise dpend de l[extrieur, une rande place est accorde aux
relations avec l=e/trieur et le marc(! 4ne bonne connaissance du marc( est
indispensable pour dfinir la stratie commerciale Da#ec les actions
correspondantes : prix, publicit, !!!F et pour uider l[entreprise dans certaines
oprations ponctuelles! .l faut bien conna]tre ses besoins en informations, ensuite
on se renseine! .l existe plusieurs sources : Minist&re des /inances, de lindustrie,
s*ndicats, !!! .l faut aussi utiliser les donnes sur l[entreprise, celles donnes par les
reprsentants, !!! Ces renseinements peu#ent ne pas suffire pour certaines actions!
%ans ce cas, on demande une tude de march! .l faut prciser l[tendue du
marc( " tudier : plus il est lare, plus il donne d[informations et plus il co:te
c(er! 1[tude #a au7del" des consommateurs pour #oir les inter#enants : les
ac(eteurs, les prescripteurs Djournalistes, enseinants, !!!F, leaders d[opinion
Dartistes, sportifsF et les distributeurs! +our raliser l[tude, on prend un c(antillon
de personnes! 1e c(oix des personnes peut >tre alatoire, ou a#ec une slection
pralable sur crit&res en accord a#ec l[entreprise : l=chantillon est alors
reprsentatif! .l s[en suit l[anal*se des informations obtenues et leur explication
sous forme de facteurs : facteurs extrieurs Dclimat, en#ironnement, prixF, facteurs
propres aux consommateurs Dfacteurs affectifs, rflexes, (abitudes, conitifs7
rationnels : connaissance du consommateurF! 4n mod&le explicatif a pour objet de
prendre en compte plusieurs facteurs et de les combiner de faEon " expliquer un
comportement donn!
bF 1es pr#isions et politiques
1a prvision de la demande est indispensable " une bonne estion! Toute
pr#ision est caractrise par @ lments : l[(oriWon Dpriode prise en compteF,
l[incertitude, l[(istorique Dpour extrapoler le futur! 0n a une tendance nrale,
l[ala, des #ariations saisonni&res et c*cliquesF! +our la pr#ision " court terme, les
#entes peu#ent >tre corrles " celles d[une autre entreprise! Sinon, on peut
demander aux #endeurs leur opinion ou faire une tude de marc(! 1a pr#ision "
mo*en terme D5 " I ansF, on utilise les mt(odes (istoriques Den #rifiant la
5K
stabilit du marc(F, et la pr#ision conomique Dtude pr#isionnelle de
l[en#ironnement, pr#ision sectorielle, pr#ision de l[entrepriseF!
1a mise en place d[une stratie et d[une politique commerciales se fait en
plusieurs tapes! %[abord, il faut effectuer une auto7#aluation et une apprciation
pertinente de l[en#ironnement! Ensuite, on c(oisit les crneaux de d#eloppement!
1e d#eloppement des produits actuels sur les marc(s extrieurs comporte un
risque d[erreur important! En effet, il faut adapter le produit " de nou#elles normes
et " de nou#eaux o:ts! Cela fait, les responsables commerciaux dfinissent les
randes lines d[action afin de raliser les objectifs!
Ces actions se rpartissent en G politiques complmentaires : produit, prix,
distribution et #ente, publicit et promotion! Ces politiques constituent le
mar?etin mi/!
7 La politi&ue de produit appara]t prioritaire! 1e produit a une dure de #ie et
les probl&mes de estion #arient en fonction de cette dure : au lancement, on
propose une amme limite, a#ec peu de distributionH dans la p(ase de
d#eloppement, on tend la amme en apportant des amliorations tout en
baissant les prix a#ec une diffusion plus lareH " la maturit on fidlise la client&le
par des promotionsH enfin a#ec le dclin on compresse la amme et le co:t en
faisant moins de publicit! 0n semente le marc( en sements! 1es personnes
appartenant " un m>me sement sont supposes a#oir le m>me comportement! 1es
sements doi#ent >tre de taille suffisante pour justifier des actions diffrentes sur
le plan commercial! 0n peut jouer sur la amme de produits, sur la marque
Dc(oisie de faEon " #oquer les qualits matrielles et immatrielles du produitF,
sur le conditionnement, sur les ser#ices annexes!
7 La politi&ue des pri/ doit considrer les contraintes DEtat, concurrence,
demande, co:t de re#ient Ddpend du ni#eau d[acti#it, qui dpend des prix!!F,
autres Dqualit, prestie de la marque, conditionnement, dpenses publicitaires,
canaux de distributionF!
7 La politi&ue de distribution dfinie les #oies utilises pour accder au
marc(, la force de #ente et l[apr&s7#ente! 1es 5 premiers enaent l[entreprise "
mo*en ou lon terme! 4n mo*en de distribution est la franc(ise! E""e est un t$pe
d0association entre un #ranc/iseur qui apporte son no* et une certaine assistance,
et un #ranc/is qui verse une redevance et accepte certaines o%"igations! Sinon,
on trou#e aussi le petit commerce, les superettes, les supermarc(s, les
(*permarc(s, les surfaces spcialises, les maasins populaire, les rands
maasins, la #ente par tlp(one, " domicile, par correspondance, par mac(ines!
0n peut aussi utiliser les cooprati#es, les c(a]nes de maasins, les
concessionnaires! 1e c(oix des canaux de distribution est fonction de nombreux
crit&res : caractristiques du marc( et du produit, cou#erture quantitati#e Dsi on la
#eut rande, on utilise plusieurs canauxF, co:t, stratie de d#eloppement!
7 La politi&ue de communication rec(erc(e les personnes cibles, puis les
objectifs de la campane publicitaire Dinformer, imposer une imae, modifier les
comportementsF, le c(oix des axes publicitaires est alors dfini! Si l[ide du t(&me
peut >tre trou#e au sein de l[entreprise, sa mise en forme appartient aux
51
spcialistes des aences! 1es canaux publicitaires sont les mass mdias Dradio,
tlF, et les autres : affic(ae, cinma! 1e plan mdia est tabli en fonction de
l[audience, du co:t, du contenu du messae, !!! Si la campane a un ros budet,
on fait des tests pralables sur un c(antillon reprsentatif de la cible! Enfin, on #a
contr=ler l[action publicitaire! +our #endre un produit sans publicit, on utilise les
reprsentants, des promotions, les ser#ice apr&s #ente, les relations publiques, la
participation " des manifestations Dconr&s, !!F, le sponsorin et la publicit directe
Dtlp(one ou publipostaeF!
0n crit alors le plan de marchae ou de mar?etin! 1e plan est tabli sur une
dure de @ " I ans Dobjectifs c(iffrsF! 1es budets sont #alus sur 1 an!
cF 1[action commerciale
1[action commerciale recou#re toutes les dcisions et oprations directement
lies " la #ente! +lusieurs structures existent! En nral, les ser#ices
commerciaux sont diris et coordonnes par une direction unique! 1a direction
commerciale assure de multiples t_c(es : rflexion, c(oix stratiques, contr=le,
mais aussi coordination entre les diffrents ser#ices commerciaux et la direction
nrale! 1es ser#ices commerciaux sont dfinis " partir des principales fonctions
" assurer : information7tudes, communication, d#eloppement de nou#eaux
produits, #ente, ac(at! %ans une petite entreprise, la direction commerciale aura "
super#iser un nombre asseW important de petits ser#ices, alors que dans une rande
entreprise, c(acune des principales fonctions pourra faire l[objet d[une sous7
direction! 1a structure adopte peut >tre fonctionnelle Dsous7direction tudes, !!!F,
par dpartements, par orap(ie, ou mixte!
Toute entreprise dispose d[une certaine force de vente, c[est " dire d[une quipe de
#endeurs! 1e co:t de sa estion reprsente de I " 1IL du c(iffre d[affaires! +armi
les #endeurs on distinue les preneurs d[ordre Dnotent les commandent et peu#ent
assurer les li#raisonsF, les #endeurs en maasins, les reprsentants et 2R+
D2o*aeurs Reprsentants +laciers, nocient les contratsF, les tec(nico7
commerciaux D#endeurs a#ec formation tec(niqueF, les nociateurs Dformation
pol*#alente : tec(nique, commerciale, ps*c(oloique,!!F! 1es #endeurs remettent
des rapports (ebdomadaires prcisant le nombre de #isites, !!!
!!@ L=activit productrice
+our #iter tout risque d[erreur pour l[entreprise, la production doit >tre
oranise, planifie, contr=le! 1e mode de production est la faEon dont le produit
ou le ser#ice est labor! 0n trou#e la fabrication unitaire DartisanF, la production
en srie ou par lot D#oituresF, et la production continue Draffinae, !!!F! 1es
productions en srie demandent un in#estissement important ce qui ne facilite pas
l[adaptation au marc(! Ces entreprises tentent de fidliser leurs clients par de la
publicit, !!! 1es s*st&mes modernes essaient de concilier productivit et
fle/ibilit! 1e c(oix d[un mode de production dpend du marc( Dnombre de
clientsF, et du produit!
55
Le bureau d=tudes conEoit les nou#eaux produits et amliore les produits
actuels! Ce bureau utilise les rsultats des ser#ices de rec(erc(e, des ser#ices de
marTetin Dindiquent les besoins du marc(F, le ser#ice de documentation!
1orsqu[une ide est sortie, on passe " la p(ase de conception apr&s rdaction du
ca(ier des c(ares!
1e bureau des mthodes dfinit les diffrentes oprations qui de#ront >tre
ralises pour obtenir le produit, " partir des dessins et nomenclatures du bureau
d[tudes! 0n obtient le processus de fabrication: les ammes de fabrication! 1e
bureau des mt(odes est un des premiers responsables de la productique :
ensemble des sciences et tec(niques a*ant pour but d[obtenir le maximum
d[efficacit des s*st&mes industriels de production!
+ar la suite le bureau d=ordonnancement dfinit l[enc(a]nement des t_c(es en
optimisant les mo*ens de production!
Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui dclenc(e les oprations
et en suit le droulement!
1es entreprises ne font que de la rec(erc(e applique Dapplication d[une in#ention
" un produitF! %e plus les ordinateurs sont utiliss tout au lon des tapes, et ils
peu#ent commander les c(a]nes de production! 1es (ommes sur#eillent et
effectuent la maintenance! 1e contr=le de la production est de deux t*pes: contr=le
qualit et contr=le de conformit Dpar rapport aux a#is du bureau d[tudesF! 1a
rec(erc(e pure est de la responsabilit de l[Etat!
aF 1[oranisation du tra#ail
1[entreprise doit faire face " des contraintes de co:ts et de roranisation de la
productionH si elle #eut conser#er sa place sur le marc(, elle doit mettre en oeu#re
une politique de production qui dpend de sa taille, des objectifs fixs, !!! Elle peut
>tre d[assurer enti&rement sa production ou de sous traiter des parties!
.l * a sous@traitance lorsqu[une entreprise, appele <donneur d[ordre<, confie
l[excution de tra#aux concourant " la ralisation de son objet " une autre
entreprise, appele <sous7traitant<! 0n distinue la sous7traitance de capacit
Dmo*ens insuffisantsF, sous7traitance de spcialit Dabsence de sa#oir faireF! 1a
sous7traitance est aussi une premi&re tape de la concentration #erticale, a#ant
l[absorption du fournisseur! Elle permet de mieux contr=ler les co:ts de re#ient!
1[entreprise peut aussi se tourner #ers une coopration a#ec d[autres firmes
permettant la mise en commun des mo*ens de fabrication!
L=oranisation du travail doit >tre tudie afin d[>tre comptitif, flexible, de
moti#er le personnel! 1[oranisation ta*lorienne du tra#ail repose sur l[absence
d[initiati#e et de responsabilit! 0r depuis, on a montr que la producti#it des
(ommes tait due da#antae " des facteurs ps*c(op(*sioloiques que matriels
Dtudes de Elton Ma*o, Maslob, Mac 3reor, ,erWber, !!!F! %e nos jours, la
tendance est #ers un personnel justifiant dune spcialisation pointue, a#ec une
rande adaptabilit! %ans les productions en srie, on essaie de donner da#antae
de responsabilits aux ou#riers! 0n trou#e aussi la robotisation des c(a]nes, la
cration de roupes de tra#ail autonomes!
5@
bF 0utils de estion
1[entreprise doit dterminer les quantits " fabriquer en fonction des capacits
d[absorption du marc( et des capacits de production! 1[entreprise dispose
d[outils de estion de la production tels que la prorammation linaire, le +ERT!
1[approc(e actuelle consiste en l=analyse de la valeur, de la dmarche &ualit, et
la estion des flu/ tendus! Dcf! ultrieurement le cours de estion de productionF
!!!@ La loisti&ue
C[est l[oranisation des flux matriels, informationnels, !!! Corrlati#ement "
l[oranisation de la production, c[est l[oranisation de tous les flux entrants et
sortants qui doi#ent >tre rs de mani&re optimale! %e tout temps, les entreprises
ont c(erc( " rentabiliser leur acti#it par une production au moindre co:t! Cela a
conduit " une production de masse! -ujourd[(ui, les entreprises font face " deux
nou#eaux probl&mes: les consommateurs exient des produits de qualit et des
dlais plus courtsH la production de masse ne s[amortie plus aussi bien car les
produits sont #ite prims! 1[automatisation n[est pas une solution miracle : les
co:ts relatifs " l[automatisation et " l[nerie #ont croissants, !!! %e#ant ces
contraintes, on recourt " la loisti&ue A art du raisonnement et du calcul
loi&ue : c[est l[intendance! .l s[ait de localiser les acti#its, de s[appro#isionner,
de transporter, distribuer les produits, !!! d[oraniser les flux matriels et
immatriels de faEon " obtenir la meilleure rentabilit! 1a loistique est une
fonction diffuse car elle concerne toute l[entreprise! 1es enjeux sont la
comptiti#it, l[adaptabilit, la flexibilit!
1a loistique commence a#ec la localisation de l=entrepriseH elle est lie " des
facteurs conomiques Dterrain, branc(ement eau, routes, imp=ts, main d[oeu#re,
climat, localisation des clients, !!!F, sociaux Dni#eau socio7culturel, conflits entre
main d[oeu#re locale et celle amene par l[entreprise, !!!F, politiques et
institutionnels Dexonrations fiscales, amnaement de la rion,
rlementation, !!!F, et tec(niques Dclimat, orap(ie, !!!F!
L=approvisionnement est aussi une branc(e de la loistique et elle constitue
l[acti#it la plus #oluti#e en raison des efforts pour en rduire le co:t! Son
domaine est limit " la estion des flux p(*siques mais on * ajoute la estion des
flux d[informations lis aux flux p(*siques! 0ptimiser le prix des produits utiliss,
la qualit des produits, les co:ts DstocTae, transport, commande, assurance, !!!F, et
les dlais! +our cela, il faut se poser bien des questions! 1[une d[elles est le c(oix
entre un fournisseur unique Dprix, !!!F ou plusieurs fournisseurs Dconcurrence, mais
qualit diffrenteF! -ussi, faut7il sous7traiter 9 1ors de la prise en considration
des besoins d[appro#isionnement, les responsables doi#ent #eiller que les besoins
exprims soient pertinents eu ard aux possibilits offertes par le marc(! +our
procder " la slection des fournisseurs, il est indispensable de bien conna]tre les
caractristiques des produits " ac(eter et l[ensemble des possibilits offertes par le
marc(: G crit&res : qualit, prix, ser#ice, condition de paiement! 1es rsultats de
la nociation ac(eteurBfournisseur dpendent du rapport des forces en prsence,
5G
c[est7"7dire du pou#oir de nociation des participants! - la rception de
commandes, contr=les quantitatifs et qualitatifs!
!B@ Le financement
1[entreprise doit, " tout moment, s[assurer de son quilibre financierH les
ressources permanentes dont elle dispose doi#ent financer l[actif immobilis pour
daer un excdent de capitaux permanents : le fonds de roulement! Ce dernier
doit >tre suffisant pour cou#rir le besoin en fonds de roulement! - dfaut,
l[entreprise conna]t des probl&mes de trsorerie! 1[tude du bilan est une tude
pralable!
aF 1e bilan
Le bilan est l[in#entaire de toutes les ressources dont dispose l[entreprise DpassifF
et de tous les emplois qu[elle en a fait DactifF!
L=actif reprsente donc l[ensemble des besoins de financement, et le passif
l[ensemble des mo*ens de financement! 1[actif peut >tre immobilis Dactif
incorporel : bre#ets, fonds commercial, !!! Sils ne s[amortissent pas, ils peu#ent
donner lieu " des pro#isions! -ctif corporel : terrains, constructions, matriels : ils
sont amortis sur G " 1K ans! -ctif financier : participations, pr>ts, !!!F ou circulant
DstocTs, crances, !!!F! %ans le passif, on discerne les capitaux propres Dcapital
initial, rser#es : bnfices affects durablement " l[entreprise, rsultat de
l[exercice : positif si bnfice, natif sinonF, les pro#isions pour risques et
c(ares, les dettes Delles peu#ent >tre financi&res : mo*en de financement obtenu
aupr&s du public ou des banques, remboursables sur plusieurs annesH
d[exploitation Dlies aux oprations d[exploitationFH (ors exploitation
Dimmobilisations, imp=ts sur les bnficesFH de passif de trsorerie Ddcou#erts
bancairesF!
Le passif peut >tre dcoup diffremment : dettes " court terme Ddettes
d[exploitation, (ors exploitation, passif de trsorerieF et les capitaux permanents
Dcapitaux propres, amortissements et pro#isions, reste des dettes financi&resF!
bF 1[quilibre financier
L=&uilibre financier minimum est obtenu si l[actif immobilis est financ par
des capitaux permanents, on a alors l[actif circulant P dettes " court terme! Si
l[c(ance des dettes " court terme est infrieure " celle des crances " court
terme, ou si les stocTs peu#ent >tre dprcis, !!! alors il faut que les capitaux
permanents soient suprieur, et non plus al, " l[actif immobilis! Cette diffrence
s[appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux permanents et il
concourt au financement de l[actif circulant! 0n appelle fonds de roulement dont
on a besoin DBC.F, la partie des postes d[exploitation et (ors exploitation DActif
$irculant -/ploitation c A$D-F non cou#erte par les dettes d[exploitation et
(ors exploitation DD- E DD-F! 1e M/R doit >tre financ par des capitaux
permanents ou des crdits de trsorerie!
cF 1a trsorerie
5I
La trsorerie est la diffrence entre son actif Ddisponibilit, !!!F et son passif
Dbanques, !!!F, ou entre le /R et le M/R! 1a partie du M/R concernant l[exploitation
DBC.-F est la plus importante, c[est pourquoi on assimile le M/R " cette unique
partie dans les pr#isions! 0n appelle aussi le M/RE le besoin de financement du
cycle d=e/ploitation car c[est la diffrence entre A$- DstocTs, crances clientsF et
D- Ddettes aux fournisseursF, donc un besoin dans le c*cle de production!
cF 1e financement
.l existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise
pour financer des in#estissements : Autofinancement, aumentation de capital,
endettement 0 terme Dmo*en, lonF! $rdit bail ou leasin O
B@ La estion des resources humaines
-pr&s a#oir tudi les acti#its principales de l[entreprise, celles de la #ente et de
la production, nous nous sommes intresss " la estion des mo*ens " mettre en
oeu#re, c[est " dire " la estion des facteurs de production! 1a estion des flux de
mati&res premi&res, des flux de produits finis et d[information constitue l[acti#it
loistiqueH la estion des mo*ens financiers et celle des mo*ens (umains
requi&rent des tec(niques spcifiques!
4ne fois dtermin l[objectif nral de l[entreprise, il faut #aluer les mo*ens
disponibles en (ommes et les mo*ens ncessaires, #entuellement recruter, !!! Cet
ensemble de mesures et de dcision constitue la politique du personnel! Si au
temps de Ta*lor, le salari ne reardait que son salaire, aujourd[(ui les besoins ont
#olu!
aF 1a politique du personnel
La politi&ue du personnel concilie les intr>ts des tra#ailleurs et ceux de
l[entreprise! Elle fait partie de la politique nrale! Elle rencontre des probl&mes
tec(niques Dc(aine de production : inintressantF, structurels Dla structure de
l[entreprise peut rduire l[informationF, sociaux Ddfinis par l[EtatF! Si la politique
du personnel est mau#aise on obser#e l[aumentation de l[absentisme, des
accidents du tra#ail, !!! Cest ainsi que la politique du personnel s[est dote du
ser#ice du personnel ou le ser#ice des relations (umaines! 1e facteur (umain est
de#enu une ressource stratique dans l[entreprise, au m>me titre que l[inno#ation,
les in#estissements! Certaines entreprises prf&rent ren#o*er aupr&s de c(aque
ser#ice le soin de rer le recrutement, la carri&re, le salaire, !!! 1e ser#ice des
relations (umaines &re les dossiers des personnels, les documents administratifs,
les salaires, il pr#oit les besoins en personnel, tablit les profils des postes,
s[occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais aussi des plans de licenciement,
de reclassement, !!! .l utilise la ps*c(oloie, la socioloie, la communication, la
rap(oloie, !!! Sa structure est lie " celle de l[entreprise! %ans les randes
entreprises, on trou#e une direction du personnel centralise, et des bureaux du
personnel dans les usines! 0n * trou#e le directeur du personnel, le responsable du
pointae, le responsable de la pa*e, celui des relations sociales, de l[embauc(e, de
la formation, puis des secrtaires!
5J
bF 1e recrutement
+our le recrutement qui co:te c(er, on essaie de dfinir le profil du poste! 0n
s[aide de questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur suprieur :
il existe des postes qui ncessite en plus des qualifications professionnelles un
t*pe de comportement! 1e recrutement peut >tre interne Dpar c(anement de
ser#icesF ou externe Dtri des candidatures par le profil, puis par la rap(oloie, les
entretiens, les tests: ort(orap(e, intellience, personnalit, !!!F! -#ec le temps, le
poste peut ne plus correspondre " celui qui le tient, d[oC une perte de moti#ation!
1e ser#ice des relations (umaines doit #rifier que le personnel n[est pas sur ou
sous emplo* et qu[il est bien intr Dtests, entretiensF! En cas dinaptitudes peu
importantes, le salari sui#ra une formation, sinon il sera reclass ou licenci!
Ensuite il doit amliorer l[en#ironnement Dl[eronomieF!
cF 1[#aluation du personnel
L=valuation du personnel ou son apprciation consiste " dterminer la #aleur
d[un indi#idu " tra#ers un certain nombre de qualits ou crit&res! Elle sert "
contr=ler les performances des tra#ailleurs, l[adquation a#ec le poste,
promou#oir, muter, fixer les rmunrations, !!! Mais l[#aluation peut ne pas >tre
objecti#e et dmoti#er alors le salari qui aura un sentiment d[injustice! %e plus,
cela peut entra]ner des jalousies! En cas de mutation, le salari conser#e son
salaire !!! qui peut >tre suprieur " celui du roupe qu[il rejoint! 1es salaris sont
aussi moins solidaires! 1[#aluation se fait par le suprieur : cette mt(ode est
simple mais elle est laisse " une seule personne! 0n peut alors dfinir une liste de
crit&res Dcane#as de crit&resF qui ser#ent " noter les salarisH il s[en suit un
entretienH reste le probl&me de la di#ersit des postes et de l[aressi#it face "
l[#aluateur! 0n utilise en nral des crit&res lobaux dfinis a#ec les salaris,
a#ec des objectifs " atteindre pour c(aque salari Da#ec sa collaborationF : on jue
l[tat des pror&s, !!!
dF 1a formation
La formation est un ensemble d[actions qui permettent d[le#er le ni#eau de
culture nrale etBou professionnelle et tec(nique d[un indi#idu! Certaines
entreprises proposent des formations sans prendre en compte les besoins rels,
d[autres font le contraire! .l s[ait de s[adapter et de sui#re l[#olution des
tec(niques! %[autres t*pes de formation ont pour but de de#ancer l[#olution : elles
sont adresses aux cadres qui de#ront les mettre en oeu#re! 1[entreprise prpare de
cette faEon ses futurs responsables Dplans de carri&reF! .l existe diffrentes
mt(odes de formation sui#ant que l[on #eut communiquer un sa#oir, un sa#oir7
faire ou un sa#oir7>tre Dli#res, cours, dbats, exposs, jeux de r=le, !!!F! 1e budet
minimum est fix par les lois " 1!1L de la masse salariale Ddes salairesF annuelle!
1e ser#ice formation peut >tre rattac( " la direction nrale Dle probl&me de la
formation est comprisF, " la direction du personnel Dconciliation des formations :
sa#oir, sa#oir7>tre et sa#oir7faire, sans nlier la rentabilit de l[in#estissementF, "
un certain ni#eau oprationnel Dla formation est considre comme un co:t "
minimiserF!
5S
1es proccupations d[ordre sociales sont sou#ent primordiales dans l[entreprise ou
pour l[tat! C[est pourquoi les entreprises de plus de @KK emplo*s doi#ent
effectuer le bilan social : il rcapitule sur un seul document les principales
donnes c(iffres permettant d[apprcier la situation de l[entreprise dans le
domaine social : emplois rmunrations, conditions de tra#ail, formation, relations
professionnelles, !!! 1e comit d=entreprise est tenu de donner son a#is sur le
projet de bilan social! .l est alors diffus " l[inspection du tra#ail et aux
actionnaires le rclamant! .l doit permettre d[informer par sa #ue d[ensemble, de
faire des c(oix stratiques, de juer de la politique sociale Dsur plusieurs bilansF,
de la nocier et de la contr=ler! +our le personnel la formation est perEue comme
une contrainte, " moins qu[il * ait un c(anement de poste a#ec une aumentation!
+our le pa*s, cela permet d[#iter le c(=mae structurel : c(=mae li " la
structure : l[conomie Dtec(niques, tec(noloieF " #oluer, mais pas les
tra#ailleurs!
5R
CHAPITRE IV CHAPITRE IV : Loranisation de lentreprise : Loranisation de lentreprise : :
Les fonctions essentielles de lentreprise Les fonctions essentielles de lentreprise
-u sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des acti#its de base :
ac(eter, produire, #endre, transporter, financer, compter, etc!
-fin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa sur#ie et sa croissance, de
sadapter " len#ironnement et aux c(anements qui peu#ent laffecter,
lentreprise doit aencer, disposer et coordonner lensemble de ses acti#its dont
elle dispose de la mani&re la plus rationnelle possible!
7 comment se fait la rpartition des t_c(es par rande fonction 9
7 quel est le contenu de ces randes fonctions 9
!. La rpartition des tFches par randes fonctions
1ide dentreprendre enendre lide doraniser H dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes t_c(es, des diffrentes oprations " accomplir! Cette
identification des t_c(es passe par :
une anal*se minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, " la ralisation
de la production,
un premier reroupement des t_c(es lmentaires en t_c(es plus
complexes
un rassemblement des t_c(es complexes en acti#its en #ue de la
ralisation dun but commun, donnant naissance " des fonctions!
0n peut soner " dfinir la fonction comme un assemblae, de personnes et de
mo*ens de spcialits similaires effectuant des ser#ices ou des oprations
complexes Dt_c(esF de m>me nature et qui #isent le m>me objectif dont la
ralisation est ncessaire " la #ie de lentreprise!
Cest /a*ol qui sest intress le premier #ers 1N1K " un reroupement des
acti#its essentielles en fonctions!
.l distinuait les six fonctions :
5N
Conctions essentielle dapr"s Cayol GFches correspondantes
-dministrati#es .pr#oir .oraniser
.coordonner ! Contr=ler
Commerciale . ac(eter. #endre
. c(aner
Tec(nique . produire! fabriquer
. transformer
/inanci&re . rec(erc(er les capitaux
. emplo*er les capitaux
Comptable . in#entorier
. calculer les prix de re#ente
. dterminer les prix de #ente
. calculer le rsultat net comptable
Scurit . proter les biens et les actifs
0n peut distinuer les fonctions oprationnelles qui contribuent " ajouter de la
#aleur au produit en le transformant Dappro#isionnement, production,
commercialisation, pour lessentielF et les fonctions administrati#es qui ont pour
but dassurer le contr=le et la coordination Dfonction <administrati#e< au sens
lareF!
!!. Le contenu des principales fonctions :
#. La fonction de direction :
1a direction est un orane de lentreprise constitu par un roupe dindi#idus
distinct cest llment d*namique de la firme et celui qui lui arantit la
coordination entre les di#ers ser#ices!
/a*ol a prcis les t_c(es incombant " une direction : pr#oir, oraniser,
commander, coordonner, contr=ler!
7 +r#oir, cest " dire prendre en compte l#olution probable de
len#ironnement afin de s* adapter et fixer les objectifs " atteindre en
fonction des caractristiques externes des marc(s et des contraintes
internes " la firme!
7 0raniser, cest mettre en place les mo*ens afin datteindre les objectifs! .l
faut notamment dterminer la structure interne de la firme cest " dire ses
di#ers s*st&mes et les relations entre eux!
@K
7 Commander : cest " dire donner des ordres ou des directi#es, tablir des
r&lements de faEon " susciter des actions orientes #ers la ralisation des
objectifs!
7 Coordonner : consiste " (armoniser les actes des di#ers emplo*s pour les
faire con#erer #ers le m>me but!
7 Contr=ler de faEon " ne pas d#ier de lobjectif fix!
'@ la fonction financi"re :
Son r=le consiste " mettre en 6u#re les capitaux cest " dire :
7 Collecter les fonds en les c(erc(ant, puis en les runissant apr&s examen
des di#ers mo*ens de financement possibles!
7 Emplo*er les fonds en les affectant aux di#ers emplois possibles
Din#estissement, stocT, crdits accords, placementsF et aux diffrents
ser#ices dans le cadre de dotations budtaires!
7 3rer les fonds par un ensemble de t_c(es de dcision Dpar exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuseF
et de t_c(es dexcution Drapports a#ec les pr>teurs et emprunteurs,
remboursement et rmunration des titres misOF
En rsum, la fonction financi&re consiste " fournir " lentreprise les capitaux dont
elle a besoin, au moment oC elle en a besoin, a#ec le maximum de scurit et au
co:t minimum!
(@ La fonction sociale :
Elle doit sintresser au personnel simultanment :
7 Comme facteur de production Dpoint de #ue conomiqueF
7 Comme (omme Dpoint de #ue moraleF!
1a fonction sociale prend en c(are les ressources (umaines de lentreprise!
. elle les rec(erc(e et les c(oisit,
. elle les &re,
. elle les perfectionne et les int&re,
2. La fonction approvisionnement )Hcommercial@achatH*
Cette fonction a une double mission :
7 raliser les ac(ats
7 rer les stocTs
1a ralisation des ac(ats cest :
@1
7 la rec(erc(e des fournisseurs et le c(oix des fournisseurs,
7 la dtermination des produits " commander Dqualit et prixF,
7 la passation des commandes et le sui#i de leur excution,
7 la rception des commandes et leur contr=le!
1a estion des stocTs comprend :
7 la estion du maasin proprement dite : oranisation, documents "
utiliser, mt(odes de conser#ation!
7 la estion conomique des stocTs, cest7"7dire la dtermination
optimale des dates de commandes et des quantits " commander!
3@ La fonction techni&ue :
1a fonction tec(nique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est c(are :
7 de la prparation du tra#ail cest " dire " la fois de la prparation tec(nique
et de la prparation adjecti#e!
7 de lexcution du tra#ail mettant en 6u#re simultanment le personnel, le
matriel et les M+ ou fournitures H
7 du contr=le Dtec(nique cest " dire contr=le de la proression de
lexcution en quantit et en qualit!
7 de lentretien DmaintenanceF et de la scurit!
4. La fonction commerciale )Hcommercial @venteH*
1a fonction commerciale a pour t_c(es :
7 la connaissance du marc(! Elle a pour objet de conna]tre les
caractristiques du marc( actuel : nature des clients, pourquoi ils ac(&tent
et comment, par quels canaux prfrentiels de distribution, les qualits et
dfauts attribus aux produits! En outre, elle #ise " dterminer le marc(
potentiel cest " dire celui que lon peut atteindre par une action
commerciale et le marc( futur qui rsulte des objectifs fixs!
7 Enfin la fonction commerciale est c(are des #entes et du ser#ice apr&s
#ente ainsi que de la publicit et les actions de promotion des #entes!
@5
De la ncessit des structures
!llustration by D.MintIber
Mme RaTu faisait de la poterie dans son atelier amna dans le sous7sol de sa
maison! Cette acti#it tait compose dun certain nombre de t_c(es distinctes :
prparation de larile, mise en forme, finition, application de #ernis et cuisson au
four! 1a coordination entre ces t_c(es ne prsentait aucun probl&me : Mme RaTu
faisait tout elle7m>me!
Mais lambition et le succ&s des poteries de Mme RaTu taient la cause dun
probl&me : le #olume des commandes dpassait sa capacit de production! Elle fut
ainsi conduite " embauc(er Melle Misque qui a#ait un #if dsir dapprendre la
poterie, et il fallut di#iser le tra#ail entre elles deux! Comme les boutiques
dartisanat #oulaient des poteries faites par Mme RaTu, il fut dcid que Melle
Misque prparerait larile et le #ernis, Mme RaTu se rser#ant le reste! Et ceci
demandait une certaine coordination du tra#ail, en fait un probl&me mineur pour
deux personnes tra#aillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de
communiquer entre elles de faEon informelle!
Cette faEon de faire donna de bons rsultats, tellement bons dailleurs, que Mme
RaTu fut rapidement " nou#eau submere de commandes! .l fallait dautres
assistants H mais cette fois, Mme RaTu dcida dembauc(er des personnes qui
sortaient de lcole de poterie, pr#o*ant quil leur faudrait un jour faire la mise en
forme elles7m>mes : -insi, alors quil a#ait fallu quelque temps pour former Melle
Misque, les trois nou#eaux assistants sa#aient demble ce quil fallait faire, et
sintr&rent tr&s rapidementH m>me a#ec cinq personnes la coordination ne
prsentait aucun probl&me!
Cependant, a#ec larri#e de deux assistants, des probl&mes de coordination
commenc&rent " appara]tre! 4n jour Melle Misque trbuc(a sur un seau de #ernis
et cassa cinq poteries H un autre jour, Mme RaTu SaperEut en ou#rant le four que
@@
les suspensions pour plantes a#aient t #ernies par erreur de couleur fuc(sia! - ce
moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit
atelier de poterie ne pou#ait plus >tre uniquement faite de faEon informelle! D%ans
un roupe de sept personnes, si on prend les membres deux " deux, il * a 51 paires
diffrentes, donc 51 ' canaux de communication )!F - cette difficult sajoutait le
fait que Mme RaTu, qui se faisait appeler prsidente de la Socit de Cramiques,
de#ait consacrer de plus en plus de son temps aux clients H de fait, on la #o*ait
moins sou#ent en blue jeans qu(abille dune robe lante! Elle dut alors
nommer Melle Misque responsable de latelier, c(are " plein temps de la
super#ision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie!
1entreprise continua " cro]tre! %es c(anements tr&s importants se produisirent
apr&s quon e:t fait inter#enir un consultant en oranisation! Sur ses conseils,
latelier fut roranis en quatre lines de produit ; pots, cendriers, suspensions et
animaux en cramique7 c(aque oprateur tait spcialis dans lune delles : le
premier prparait larile, le second faisait la mise en forme, etc! 1a production se
fit ainsi sous la forme de quatre c(a]nes de fabrication! C(acun tra#aillait en
sui#ant des normes prcises, " un r*t(me qui permettait la coordination de
lensemble! Mien entendu, la socit des Cramiques ne #endait plus aux
boutiques dartisanat H Mme RaTu nacceptait que les rosses commandes et la
plupart des #entes se faisait " des c(a]nes de maasins!
1es ambitions de Mme RaTu taient sans limites, et quand loccasion se prsenta
de di#ersifier son acti#it, elle la saisit : tuiles de cramique, arnitures de salle de
bain, et enfin briques darile! 1entreprise fut par la suite oranise en trois
di#isions : produits de consommation, produits pour la construction, et produits
industriels! %e son bureau situ au cinquanti&me tae de la Tour de la +oterie,
elle coordonnait les acti#its des di#isions, anal*sant leurs performances c(aque
trimestre, et prenant les c(oses en mains lorsque les taux de profit et de croissance
natteinaient pas les objectifs pr#us! 4n jour quelle tait assise " son bureau,
examinant ces budets, Mme RaTu rearda autour delle le pa*sae des ratte7ciel
qui lentourait, et dcida de rebaptiser son ' Ceramico )!
Toute acti#it (umaine oranise ; de la poterie " len#oi dun (omme sur la lune
; doit rpondre " deux exiences fondamentales et contradictoires : la di#ision du
tra#ail entre les diffrentes t_c(es " accomplir et la coordination de ces t_c(es
pour laccomplissement du tra#ail! La structure dune oranisation peut Jtre
dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser
le travail entre tFches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
ncessaire entre ces tFches.
%ans lentreprise Ceramico, la di#ision du tra#ail ; prparation, mise en forme,
finition, #ernissae, cuisson ; tait larement dicte par le tra#ail " faire et par la
tec(nique emplo*e pour le faire! 1a coordination tait, par contre, une affaire
plus complique et faisait appel " plusieurs mo*ens! 0n peut nommer ces mo*ens
@G
les mcanismes de coordination, tout en se sou#enant quil sait autant de
communication et de contr=le que de coordination!
&tructure et d$na*ique des organisations
1enri (int2%erg
-es ditions dOrganisation
@I
CHAPITRE V CHAPITRE V : Loranisation de lentreprise : Loranisation de lentreprise : :
Les str!ct!res de lentreprise Les str!ct!res de lentreprise
Toute oranisation ncessite une structure! 1a rpartition en fonctions et ser#ices
au sein dune entreprise appara]t dans le cadre de cette structure! DSelon
MintWber, la structure dune oranisation peut >tre dfinie comme la <somme
totale des mo*ens emplo*s pour di#iser le tra#ail entre des t_c(es distinctes et
pour ensuite assurer la coordination entre ces t_c(es!<F
%ans lentreprise, les probl&mes de structure napparaissent que lorsque la firme a
atteint une certaine dimension! En effet, dans les petites entreprises, les probl&mes
de structure disparaissent derri&re les questions de rapports entre les personnes,
car il nexiste pas de ser#ices distincts!
1es c(oix, en mati&re de structure H inter#iennent lorsque lon recourt " des
intermdiaires entre la direction et les excutants!
1a structure dune entreprise forme le sc(ma de rpartition des t_c(es, des
pou#oirs et des responsabilits! Etablir la structure, cest " la fois :
7 dfinir les ser#ices Dou directionsF, " constituer,
7 dlimiter les acti#its de c(aque ser#ice,
7 prciser les relations entre ser#ices qui peu#ent >tre (irarc(iques,
fonctionnelles, ou de conseil!
4ne structure est nralement reprsente par un oraniramme celui7ci est un
rap(ique reprsentant sous la forme dun document densemble la structure
dune entreprise et permettant de se rendre compte des diffrentes liaisons pou#ant
exister entre les ser#ices! 1oraniramme fait appara]tre le processus rel de
lexercice du pou#oir, la rpartition des t_c(es et les liens formels entre les
ser#ices!
!. Les mcanismes de coordination
-pr&s a#oir effectu la di#ision du tra#ail, laccent est mis sur la coordination de
toutes ces t_c(es pour accomplir le projet oranisationnel de faEon intr! Cinq
randes faEons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit :
1! La%ustement mutuel :
1es indi#idus coordonnent leur tra#ail en communiquant de faEon
informelle les uns a#ec les autres!
5! La supervision directe :
4ne personne Den nral un cadreF donne des ordres spcifiques aux
@J
autres et de cette mani&re coordonne leur tra#ail, tra#ail dont il a la
responsabilit!
@! La standardisation des procds :
1a coordination du tra#ail est assure par limposition nralement par la
tec(nostructure, de normes et standards qui en uident la ralisation!
G! La standardisation des rsultats :
1a coordination du tra#ail se fait par la mise en place, alement
nralement par la tec(nostructure, de mesure d#aluation de la
performance standardise ou de spcification prcises de la production!
I! La standardisation des &ualifications :
1a coordination du tra#ail est alors assure par lacquisition pour les
emplo*s d(abilets et de connaissances spcifiques, (abituellement
a#ant quils ne commencent le tra#ail!
!!. Les param"tres de conception
+our assurer la di#ision du tra#ail et la coordination il est possible de faire
ressortir ces mcanismes :
1! La spcialisation des tFches :
Cest le param&tre principal afin de dterminer la di#ision du tra#ail! 4ne
t_c(e " une ampleur dfinie Dspcialisation (oriWontale du tra#ailF, un
contr=le que loprateur exerce sur cette t_c(e Dspcialisation #erticale du
tra#ailF!
5! La formalisation du comportement :
Cest le mo*en structurel permettant la standardisation des processus de
tra#ail au mo*en de r&les, de procdures, de codes de conduite, de
description demplois, de fic(es dinstructionsO Se sont nralement les
tra#aux non spcialiss qui sont le plus fortement formaliss! 1es
structures comptant sur la standardisation pour raliser la coordination sont
nralement qualifies de bureaucratiques, alors que celles qui comptent
sur la super#ision directe ou ladaptation mutuelle sont dites oraniques!
@! La formation et lducation :
Cest le mo*en de standardiser les connaissances et les qualifications par
des prorammes de formation! Ceux7ci sont en nral dispenss en de(ors
de loranisation a#ant que la personne ne commence " tra#ailler! Cet
lment constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle!
G! Les syst"mes de planification et de contrKle :
Cest llment structurel permettant la standardisation de la production,
elle peut a#oir 5 #ariantes : le contr=le de la performance, qui sont des
mesures d#aluation des actions et dcisions faites par loranisation! 1a
planification des actions tend " dterminer le rsultat des actions ou des
dcisions a#ant m>me leur ralisation!
@S
I! Les mcanismes de liaison :
Cest le mo*en selon lequel ladaptation mutuelle est encourae comme
mode de liaison " lintrieur comme entre les units! .l existe des ni#eaux
de radation quant " lutilisation de concepts qui #ont des postes de
liaison, aux estionnaires intrateurs a*ant une autorit formelle limite,
jusquaux structures matricielles!
J! Le reroupement en units :
Cest ce qui permet le mieux la super#ision directe! .l ren#oie aux crit&res
" partir desquels on reroupe les postes en units, les units en units plus
importantes et ainsi de suite jusqu" ce que tout soit reroup sous un
m>me sommet stratique! 1e risque de tel reroupement est de ne #oir
retenu que 5 crit&res : la fonction, qui est le mo*en mis en 6u#re pour
produire le bien ou ser#ice et le marc( qui est le but et les caractristiques
propres des marc(s que loranisation dessert!
S! La taille des units :
Cest le nombre de postes pou#ant >tre reroups pour former lunit
lmentaire, cest " dire le nombre maximum de personnes pou#ant >tre
super#ises directement par une seule et m>me personne! 1a littrature
affirme que plus les t_c(es sont standardises plus la taille des units est
rande! Elle affirme aussi que les personnes qui ont une rande confiance
dans ladaptation mutuelle ont tendance " maintenir la taille des units
petites, en effet la communication informelle exie de petits roupes de
tra#ail D0uc(i et %oblin 1NSGF!
R! La dcentralisation verticale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu" quel point le pou#oir formel
est <dlu< en bas de la c(a]ne dautorit (irarc(ique!
N! La dcentralisation horiIontale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu" quel point le pou#oir circule
informellement (ors de cette c(a]ne dautorit (irarc(ique, cest " dire au
ni#eau de la tec(nostructure ou des fonctions de support loistique
!!!. Les facteurs de continence
%ans la littrature relati#e " la priode des annes 1NIK " 1NSK, la rec(erc(e dans
le domaine de la structure oranisationnelle a mis laccent sur les di#ers effets de
facteurs contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment! Ces
rec(erc(es sont fondes sur une (*pot(&se de conruence selon laquelle une
structuration efficace implique que le facteur contextuel et llment structurel
concordent! G ensembles de facteurs contextuels ont particuli&rement t
considrs:
1! LFe et la taille :
%ans la littrature il a t mis en #idence que ces 5 facteurs ont
dimportants effets sur la structure! En premier lieu, que plus une
@R
oranisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est
formalis D.nTson et al! 1NSK, Samuel et Mann(ein 1NSK, +u( et al! 1NJR,
4d* 1NJIF! .l a aussi t obser# que plus loranisation est rande et plus
la taille de son unit mo*enne est importante D%ale 1NI5, Mlau et
Sc(oen(err 1NS1F et plus sa structure est labore! Enfin, il a alement t
montr que la structure dune oranisation refl&te sou#ent lpoque "
laquelle a t fonde cette industrie DStinc(combe 1NJIF!
5! Le syst"me techni&ue :
Certaines obser#ations ont trou# que le s*st&me tec(nique modifiait
certains lments structuraux de faEon sinificati#e! +lus il joue un r=le
rulateur plus le tra#ail se formalise et plus la structure du centre
oprationnel se bureaucratise Ddoodbard 1NJI, +u( et al! 1NJR, ,icTson
et al! 1NJN et 1NSK, C(ild et Mansfield 1NS5F! .l a alement t montr
que plus un s*st&me tec(nique est sop(istiqu et plus la structure
administrati#e est labore, plus la dcentralisation slecti#e est rande et
plus lemploi de mcanismes de liaison de#ient important Ddoodbard
1NJI, ?(andballa 1NSG, 4d* 1NIN, ,unt 1NSK, ,icTon et al! 1NJNF! +our
terminer, il a t montr comment lautomatisation du tra#ail du centre
oprationnel tend " transformer une structure bureaucratique en structure
oranique Ddoodbard 1NJIF!
@! Lenvironnement :
Cest un autre facteur tudi dans la littrature! 0n t identifis des
en#ironnements d*namiques a#ec des structures oraniques D%uncan 1NS@,
Murns et StalTer 1NJJ, Murns 1NJS, ,ar#e* 1NJRF et des en#ironnements
complexes a#ec des structures dcentralises D,ae et -iTen 1NJS,
+ennins 1NSIF! .l est " noter que certaines donnes de la rec(erc(e
su&rent que des en#ironnements (ostiles puissent conduire certaines
oranisations " centraliser temporairement leurs structures D,amblin
1NIRF! %es diffrences marques dans len#ironnement semblent
alement encouraer la dcentralisation slecti#e jusqu" conduire " des
constellations de tra#ail diffrencies D,la#aceT et T(ompson 1NS@,
?(andballa 1NS@, 1abrence et 1osc( 1NJSF! .l existe un rand nombre
dinformations selon lesquelles la di#ersification des marc(s dune
oranisation encourae lutilisation dune structure semente par marc(
que lon retrou#e aux c(elons suprieurs pour raliser des conomies
dc(elle DC(andler 1NJ5, drile* 1NSK, Rumelt 1NSG, C(annon 1NS@,
%*as et T(an(eiser 1NSJF!
G! Le pouvoir :
Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure! 1e contr=le
extrieur semble accro]tre la formalisation et la centralisation DSamuel et
Mann(eim 1NSK, ,e*debrand 1NS@, ,oldaba* et al! 1NSI, Reimann
1NS@F! 1aspiration au pou#oir des membres de loranisation, en
particulier si le c(ef dentreprise a un profond besoin de pou#oir, il tend "
accro]tre la centralisation D%ill 1NJIF! Mais la mode exerce alement une
@N
influence sur la structure, poussant m>me parfois une oranisation au
c(oix dune structure totalement inapproprie Ddoodbard 1NJI, 1abrence
et 1orsc( 1NJS, Rumelt 1NSG, C(ild et ?eiser 1NSRF!
!B. Gypoloies et confiurations structurelles
1anal*se traditionnelle, " partir de la rflexion des t(oriciens et de lobser#ation
distinue cinq rands t*pes structures!
#. La structure hirarchi&ue :
a* 9rincipes de la structure hirarchi&ue :
Cest la structure de t*pe militaire, prconise par /a*ol! Elle se prsente sous une
forme p*ramidale! 1a (irarc(ie est constitue par <la srie des c(efs< et la #oie
(irarc(ique est le c(emin que sui#ent les communications passant par tous les
ders!
1a structure (irarc(ique est une oranisation qui repose :
7 "unit de co**ande*ent : c(aque subordonn ne reEoit dordre que dun seul
c(ef lequel rel&#e aussi dun seul suprieur et ainsi de suite!
7 "a d"gation de "autorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur
(irarc(ique " un subordonn! 0n dl&ue uniquement lautorit mais le suprieur
reste responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn!
7 "e principe de "a responsa%i"it a%so"ue : cest lobliation pour un subordonn
daccomplir les t_c(es qui lui sont assins et dexpliquer les rsultats non
satisfaisants obtenus! Cest ainsi que le suprieur doit dterminer a#ec riueur les
objectifs attendus et ne doit pas inter#enir dans les t_c(es qui rel&#ent du
subordonn :
%irection nrale
%irection %irection %irection
-dministrati#e tec(nique commerciale
%irecteur %irecteur
des tudes dusine
-telier -telier
x *
GK

b* Avantaes et inconvnients de ce type de structure :
%u point de #ue de ses a#antaes la structure (irarc(ique est une structure
simple, facile " mettre en place, facilement compr(ensible, claire oC c(acun
conna]t exactement son r=le!
Cest une structure qui permet une dfinition prcise de lautorit et de la
comptence :
7 tous les lments du s*st&me ont un pou#oir propre ou dlu!
7 c(aque lment du s*st&me est conscient du rsultat quon attend de lui!
Saissant des incon#nients de la structure (irarc(ique, ils pro#iennent de sa
riidit, de la lenteur des dcisions et de risque de dformation de lordre donn
Dsurtout quand il est oral #u le nombre de ni#eaux parcourus par ce dernier!
1autre incon#nient est le risque de cloisonnement, linformation circule plut=t
dans le sens #ertical et mal dans le sens (oriWontal entre ser#ices!
Enfin, il * a le risque de centralisation! 1es informations tendent " remonter #ers
le sommet, et les dcisions " >tre prises par le dirieant!
+ar ailleurs, cette structure (irarc(ique peut >tre considrablement assouplie! +ar
exemple, le c(ef dentreprise peut accro]tre la dcentralisation des dcisions, cest
" dire donner plus de pou#oir aux c(elons subalternes!
'. La structure fonctionnelle :
a* 9rincipes de la structure fonctionnelle :
Contemporain de /a*ol, Ta*lor critiqua la structure (irarc(ique! En effet dans ce
sc(ma un subordonn dpend dun seul c(ef pour la totalit, de son acti#it! Ce
suprieur doit donc a#oir des connaissances tr&s tendues, excdant frquemment
la capacit dun seul (omme!
Ta*lor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle c(aque
subordonn dpend de plusieurs c(efs, c(acun deux a*ant une autorit limite "
sa spcialit appele autorit fonctionnelle!
Ce t*pe doranisation se situe au ni#eau de latelier et repose sur :
7 la sparation des t_c(es de prparation des acti#its dexcution!
7 laccroissement de la comptence des c(efs par leur cantonnement dans une
troite spcialisation! C(aque responsable peut inter#enir dans le domaine de sa
comptence aupr&s dlments dpendants dautres ser#ices!
7 la dlation du pou#oir et de lautorit " des responsables fonctionnels qui
peu#ent inter#enir dans le cadre de leurs comptences lorsque des probl&mes sont
poss!
1a structure fonctionnelle peut >tre sc(matise de la faEon sui#ante :
G1
C(ef datelier
Contrema]tres C
1
C
5
C
@
C
G
C
I
0u#riers
tructure fonctionnelle de !a"lor
C(aque ou#rier dpend fonctionnellement des I contrema]tres
%irection dusine
scurit contr=le ordonnancement C(ef datelier
c(ef c(ef
dquipe1
dquipe5
tructure fonctionnelle effective de !a"lor
1es sources dordonnancement, de contr=le, de scurit ont une autorit, dans leur
spcialit, sur les c(efs dquipe des ateliers!
b* Avantaes et inconvnients de la structure fonctionnelle :
G5
Ce t*pe doranisation permet de faire tra#ailler de la faEon la plus efficiente des
ou#riers peu qualifis, pa*s au rendement et qui sou(aitent aner le maximum
de salaire! En leur adjoinant des spcialistes Dcontrema]tresF les ou#riers se
sentent mieux aids et mieux assists et peu#ent ainsi >tre plus rentable dans leur
tra#ail! -ussi, en oranisant la production de mani&re plus scientifique,
loranisation fonctionnelle permet d#iter les pertes de temps, les fl_neries et les
aspillaes ce qui a conduit au principe du tra#ail " la c(a]ne a#ec dcomposition
en t_c(es lmentaires tels quil ont t mis en 6u#re d&s le dbut du si&cle dans
les usines /ord!
Toutefois le t*pe doranisation prsente certains incon#nients importants :
7 dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs c(efs!
7 difficults de coordination car c(acun nen#isae lentreprise que du seul point
de #ue de sa fonction!
7 risque de non excution ce certaines t_c(es, c(acun cro*ant quun autre sen
c(are!
En uise de conclusion, la structure fonctionnelle situe au ni#eau de latelier! -u
del" prdomine loranisation (irarc(ique /a*olienne! Cest ainsi quon peut dire
que les deux structures fonctionnelles et (irarc(iques sont complmentaires pour
une rande entreprise!
(. La structure staff and line
Cette structure est un s*st&me qui c(erc(e " cumuler les a#antaes et " liminer
les incon#nients du mod&le (irarc(ique et de la structure fonctionnelle! Cest
pourquoi quelle est sou#ent connue en /rance sous le nom de structure
(irarc(ico7fonctionnelle! Elle repose sur deux principes :
7 "unit de co**ande*ent : le pou#oir appartient " des c(efs (irarc(iques qui
sont en <1ine< Dlines (irarc(iquesF et qui disposent dune autorit nrale : Ce
sont les oprationnels!
7 "a spcia"isation : cest le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
dcident pas! .ls obser#ent et sont au <staff< Dtat7majorF ce sont les fonctionnels!
%eux t*pes doranes sont donc ncessaires :
7 "es organes /irarc/iques qui disposent seu"s de "autorit!
7 "es organes dtat!*a3or placs aupr&s des oranes (irarc(iques et qui ont une
fonction de conseil, dtude, de prparation et de contr=le!
Ces oranes de conseil spcialiss sont lanaloue conomique de ltat major
militaire! .ls ressemblent aux fonctionnels par leur acti#it spcialise H ils en
diff&rent car ils nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de
lorue (irarc(ique auquel ils sont rattac(s!
- nimporte quel der de la (irarc(ie, il est ncessaire quelquefois da#oir laide
de spcialistes! Certaines entreprises ont besoin dun ser#ice de statistique,
dautres dun ser#ice dtude de marc(! Tous ces ser#ices en dfiniti#e doi#ent
recueillir des informations qui permettront au c(ef (irarc(ique de prendre une
G@
dcision! 1es responsables en <1ine< doi#ent tenir compte des suestions et des
recommandations des responsables en <ST-//< et les transformer en ordres!
Sa reprsentation sc(matique est spcifique :
%irection nrale Etat major
%ir! /inanci&re %ir! commerciale %ir! tec(nique
Sce des appro# Sce des #entes Sce de publicit
C(ef maasin
-
C(ef maasin
M
C(ef maasin
C
eee 1iaisons (irarc(iques!
7777 1iaisons fonctionnelles!
aF Avantaes
7 Cette structure a les m>mes a#antaes que la structure (irarc(ique, "
sa#oir la simplicit et la sparation des responsables DlineF!
7 Elle accro]t la comptence de loranisation Dapparition du staffF!
7 1a dcision peut >tre plus rationnelle! 1Etat major par ses anal*ses,
facilite la prise de dcision!
b* !nconvnients
7 lapparition du staff l&#e le co:t de fonctionnement
7 des msententes peu#ent surir entre le staff et le line! 1es membres du
staff oublient sou#ent quils ne disposent pas de pou#oir oranisationnel et
#eulent imposer leurs a#is aux oprationnels! Cette situation est
naturellement mal #cue par les oranes (irarc(iques!
7 risque de confusion dans la dtermination des responsabilits en cas de
mau#ais rsultat!
7 risque de substitution de ltat7major aux responsables (irarc(iques!
7 risque de co:ts c(ers des ser#ices de ltat7major!
2. La structure divisionnalise :
Cette structure repose sur une di#ision donnant naissance " la cration de sous7
s*st&mes correspondant soit :
GG
7 aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus Dsc(!5F
7 aux diffrentes Wones orap(iques dans lesquelles op&re le s*st&me!
7 aux diffrentes catories de clients du s*st&me7entreprise Dsc(!1F
+chma #
%i#ision 1 %irection
%es particuliers
%i#ision 5 %irection
des entreprises
%part traner %part traner
-ffaires
juridiques
-ffaires juridiques
MarTetin MarTetin
+chma '
%irection %irection %irection
GI
+%!3
+lanification /inance
%irection nrale
+roduit - Etat
Major
+roduit M
Etat
Major
Etat
Major
+roduit C
-c(ats Tec(nique %es #entes
4sine - 4sine M
-t 1 -t 5 -t @
LB: 4n Etat Major peut >tre associ " c(aque direction de produit ou se situer au
ni#eau de la direction nrale!
Comme la structure fonctionnelle, la structure di#isionnalise est moins une
oranisation intre quun ensemble dentits quasi autonome comptes par une
structure administrati#e centrale H il sait dunits de loranisation, appeles
di#isions, nous appellerons ici la structure centrale, le si&e!
1a structure di#isionalise diff&re des quatre autres confiurations sur un point
important : il ne sait pas dune structure compl&te ; qui #a du sommet
stratique au centre oprationnel ; mais plut=t dune structure qui c(apeaute
dautres structures! C(aque di#ision * a sa structure propre H la structure
di#isionnalise a focalise sur les relations entre le si&e et les di#isions, entre le
sommet stratique et le sommet de la line (irarc(ique!
%abord et surtout la structure di#isionnalise sappuie sur le reroupement en
units sur la base des marc(s au sommet de la line (irarc(ique! C(aque
di#ision comporte toutes les fonctions ncessaires aux oprations sur ses marc(s!
-insi, dans le sc(ma qui reprsente un oraniramme t*pique pour une
entreprise industrielle di#isionnalise : c(aque di#ision a ses propres dpartements
pour les ac(ats, le d#eloppement, la fabrication et le marTetin! Cette dispersion
des fonctions oprationnelles minimise linterdpendance entre les di#isions, si
bien que c(acune peut fonctionner comme une entit quasi7autonome, librant
c(acune du besoin de coordonner son acti#it a#ec celle des autres!
+rsident
+lanification ^uridique
/inance
%i#sion1 %i#ision5 %i#ision@ %i#isionG
GJ
-c(ats -c(ats -c(ats -c(ats
Tec(nique Tec(nique Tec(nique
Tec(nique
/abrication /abrication /abrication
/abrication
MarTetin MarTetin MarTetin
MarTetin
#rganigramme t"pique dune entreprise industrielle divisionnalise
Cette forme de structure conduit naturellement " une dcentralisation
importance : le si&e dl&ue " c(aque di#ision les pou#oirs ncessaires " la prise
des dcisions concernant ses propres oprations! Mais la dcentralisation requise
dans la structure di#isionnalise est tr&s limite : elle ne #a pas ncessairement
plus loin que la dlation accorde par les quelques cadres du si&e aux quelques
directeurs des di#isions! En dautres termes, la structure di#isionnalise requiert
une dcentralisation lobale et #erticalement limite! +ar ailleurs, il faut,
naturellement, une certaine forme de contr=le ou de coordination exerce par le
si&e sur les di#isions, et la question qui se pose alors est de sa#oir comment le
si&e peut maintenir son contr=le tout en laissant aux di#isions suffisamment
dautonome dans la estion de leurs oprations!
1a rponse " cette question est fournie par un autre param&tre de conception : le
s*st&me de contr=le des performances! En lobale, le si&e laisse aux di#isions
presque toute latitude de dcision, puis contr=le les rsultats de ces dcisions! Ce
contr=le est effectu a posteriori, en termes quantitatifs, dans le cas des entreprises
par le recours aux mesures de profit, de #olume des #entes et de rentabilit des
in#estissements!
1e si&e peut ainsi maintenir le contr=le face " lautonomie des di#isions! -insi le
mcanisme de coordination principal de la structure di#isionnaire est la
standardisation des rsultats et le s*st&me de contr=le des performances * est un
param&tre de conception essentiel!
a* Avantaes
7 1a responsabilit est bien dfinie au ni#eau de c(aque di#ision
7 1utilisation des comptences et du matriel est nralement optimale!
7 1e contr=le des objectifs trac " c(aque di#ision se fait dune mani&re facile et
a#ec une plus rande efficacit!
7 1a spcialisation des cadres peut >tre un facteur de rentabilit!
GS
b* !nconvnients
7 Risque de aspillae " cause de la duplication des t_c(es
7 Risque de perte de tout contr=le de la direction!
3. La structure matricielle :
Cette structure a t dcrite par ^a* 3albrait( en 1NSK! +our cet auteur,
laccroissement du #olume des informations quune oranisation doit traiter pour
prendre des dcisions, conditionne l#olution de sa structure! 3nralement, dit7
il, les oranisations se structurent " partir des fonctions! 0r une telle structure se
trou#e #ite dpasse parce quelle ne tient pas compte de la stratie Dproduits ou
projetsF! -ussi propose7t7il un sc(ma structurel qui d#eloppe des relations
latrales pri#iliant la stratie mise en place!
1es relations latrales DcollaborationF sont celles qui se d#eloppent entre les
diffrents c(efs du projet Dou produitF et les diffrentes directions!
1a structure matricielle repose sur :
7 des units fonctionnelles qui disposent du matriel, du personnel et qui
sont au ser#ice des units di#isionnelles!
7 des units di#isionnelles qui sintressent " la ralisation dune t_c(e
dtermine Dproduit, acti#it, projetOF en faisant appel " lassistance des
units fonctionnelles!
1a structure matricielle peut >tre sc(matise comme suit :
%irection nrale
4nits fonctionnelles
Ser#ice
dtablissement
des plans
Ser#ice de
construction
Ser#ice des
ac(ats
Ser#ice de
financement
+ilote
projet - %lai de ralisation %u projet : 11 mois
+ilote
projet M
+rojet mobile
+ilote
projet C +rojet permanent
GR
-/ : llment X appartient au ser#ice de ltablissement des plans DabscisseF et
consacre ses acti#its au projet - DordonneF!
4ne structure matricielle peut correspondre " la ralisation dun seul projet!
-/ : construction dun immeuble, dune route! 8uant le projet ou lacti#it est
ac(e#, lquipe en place est distante et les personnes affectes " ce projet
retournent " leur ser#ies respectifs!
1a structure matricielle requiert la dcentralisation effecti#e du pou#oir! M>me en
tenant compte des probl&mes qui peu#ent #entuellement en rsulter, elle prsente
plusieurs a#antaes par rapport aux structures antrieures, beaucoup plus lourdes
et plus riides!
a* Avantaes

7 Elle fa#orise la dcentralisation! 4ne partie du pou#oir de dcision est
transfre aux c(efs de projet!
7 Elle facilite la participation des salaris par la dcentralisation!
7 Elle amliore la circulation des informations!
7 Elle sadapte parfaitement aux c(anements stratiques! 1abandon
dfinitif dun projet na en principe aucune rpercussion sur le
fonctionnement des oranes demeurs en place!
7 Elle d#eloppe la concurrence entre les c(efs de projet!
b* !nconvnients
7 1a multiplicit des projets rend difficile la coordination!
7 Elle peut crer des conflits entre les diffrents c(efs de projet ou entre
ceux7ci et les diffrentes directions! %ans ce cas, elle fait obstacle "
ltablissement dun bon climat social!
7 selon MintWber, cette structure ne permet pas aux indi#idus de conna]tre
a#ec prcision la rpartition du pou#oir!
GN
Application : Lecture et e/ploitation dun raphi&ue
- partir de loraniramme, identifieW :
1! 1e suprieur (irarc(ique de C!-lloncius!
5! 1assistant de +atricT Rat*!
@! 1es subordonns de ^o\lle deisber!
G! 1e r=le dEric Enel#in!
I! 1e nombre de randes fonctions de lentreprise!
J! 1e nombre de ni#eaux de responsabilit de cette entreprise!
S! 1e t*pe de structure auquel lentreprise appartient!
Mraniramme de Mercure >mbD
IK
+atricT Rat*
%irecteur nral
Monique Mot(u
-ssistante de direction
Eric Enel#in
%irecteur commercial
^oelle deisber
%irecteur administratif
et financier
C(istian -lloncius
%irecteur informatique
Claud deill
%irecteur rec(erc(e et
d#eloppement
^acqueline 3rimaux
Responsable personnel
^ean7+(illipe ^ou#e
C(ef comptable
^aouad TaWi
Clients
Mernadette 1abussi&re
/ournisseurs
Monique MalliT
Trsorerie
Application : Lecture et e/ploitation dun raphi&ue )$orri*
1! 1e suprieur (irarc(ique de C!-lloncius est le %irecteur 3nral +atricT
Rat*!
5! 1assistante de +atricT Rat* est Monique Mot(u!
@! ^o\lle deisber a deux subordonns directs : ^acqueline 3rimaux
DResponsable personnelF et ^ean7+(illipe ^ou#e DC(ef comptableF!
G! Eric Enel#in est le directeur commercial de lentreprise! .l soccupe donc
de tout ce qui concerne les relations commerciales de lentreprise a#ec ses
clients!
I! 1entreprise est oranise autour de quatre randes fonctions :
commerciale, administrati#e et financi&re, informatique, rec(erc(e et
d#eloppement!
J! 8uatre ni#eaux de responsabilit apparaissent dans loraniramme :
direction nrale et trois ni#eaux pour les fonctions!
S! 1oraniramme de cette entreprise r#&le une structure (irarc(ico7
fonctionnelle Dstaff and lineF!
I1
$iblio%a&#ie
Mouba70la, 0! $conomie de l%entreprise, Ed! +oints, 5KK@!
Mo*er, -! ,irio*en, 3! T(pot! Les fondamentaux de
l%entreprise : (ar4eting, roduction, 5inance, 6essources
1u*aine, &tratgie, Ed! %[0ranisation, 5KKG
Mress*, 3! ?onTu*t, C(! $conomie d%entrepriseN -d. Sire*,
5KKJ!
Combemale, +! Comprendre l%entrepriseN -rmand Colin, 5KKI!
%arbelet, M! Econo*ie dentreprise, /ouc(er, ,ellrieel, 5KKK!
Edi(offer, ^ean7Ren! &estion d%entrepriseN -d. $at(an, 5KKI!
,ounounou, -! '(( fic)es organisation et gestion de
l%entreprise, Ed! Mreal, 5KKI! DEE 15@SF!
Ric(et, Xa#ier, Econo*ie de "0entrepriseN -d. ,ac(ette
Education, 5KKJ!
Soparnot, R! #rganisation et gestion des entreprisesN %unod,
5KKJ!
Torr&s7Mla*, 0! $conomie d%entrepriseN Economica, 5KKG!
I5