Misez Sur Lintelligence

Collection dirige par
SOLANGE CORMIER et ANDR-A. LAFRANCE
Vous dsirez avoir de linformation la fine pointe de

votre champ daction ? Mais vous ne disposez que de
peu de temps pour le faire ? Les auteurs de la collection
PratiCom ont tenu compte des exigences de votre situation dans la rdaction de leur ouvrage.
Des spcialistes en communication rpondent aux
questions immdiates des dcideurs dans leurs actions
quotidiennes et leur planification stratgique. Prsents
de faon concise, ces ouvrages peuvent tre lus et relus
comme une rflexion moyen terme ou consulter
comme une solution urgente court terme.
2005 Presses de lUniversit du Qubec

difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Sainte-Foy, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca
Tir de : Misez sur lintelligence de vos employs et osez communiquer, Sylvie Lavoie et Marcel Bliveau
ISBN 2-7605-1349-1 D1349N
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N
PRESSES DE LUNIVERSIT DU QUBEC

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Sainte-Foy (Qubec) G1V 2M2
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ISBN 2-7605-1349-1 D1349N
SYLVIE LAVOIE
MARCEL BLIVEAU
Huit rgles
pour russir la ngociation
dune convention collective
2005
Presses de lUniversit du Qubec
Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450
Sainte-Foy (Qubec) Canada G1V 2M2

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N
Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada

Vedette principale au titre :
Lavoie, Sylvie
(Collection PRATICOM)
Misez sur lintelligence de vos employs et osez communiquer :
huit rgles pour russir la ngociation dune convention collective
ISBN 2-7605-1349-1
1. Communication en gestion. 2. Ngociations collectives.
3. Personnel Information. 4. Relations industrielles. 5. Communication
dans les organisations. I. Bliveau, Marcel, 1943- .
II. Titre. III. Collection.
HD30.3.L38 2005
658.4'5
C2005-940420-5
Nous reconnaissons laide financire du gouvernement du Canada

par lentremise du Programme daide au dveloppement
de lindustrie de ldition (PADI) pour nos activits ddition.
La publication de cet ouvrage a t rendue possible
avec laide financire de la Socit de dveloppement
des entreprises culturelles (SODEC).
Rvision linguistique : Le Graphe

Mise en pages : Presses de lUniversit du Qubec
Couverture : Richard Hodgson
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2005 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Dpt lgal 2e trimestre 2005
Bibliothque nationale du Qubec / Bibliothque nationale du Canada
Imprim au Canada

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N
AVANT-PROPOS
e guide sadresse aux gestionnaires, aux responsables

des ressources humaines, des relations du travail, des
ngociations collectives et des communications de
mme quaux tudiants en communication, en ressources humaines et en relations industrielles. Il porte
essentiellement sur la gestion des communications
organisationnelles en priode de ngociation.
Il se divise en deux parties. Dans la premire, nous
expliquons quel point il est important de communiquer avec ses employs pendant la ngociation dune
convention collective. Dans la seconde, nous dcrivons
les rgles suivre pour communiquer efficacement avec
ses employs au cours de cette priode.
Les propositions que nous vous prsentons ont t
exprimentes sur le terrain ; elles ont fait leurs preuves
au sein des organisations. Certaines dentre elles ne
manqueront sans doute pas de vous surprendre. Nayez
cependant aucune crainte de les mettre en pratique.

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N


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TABLE
DES MATIRES
Avant-propos ...................................................................
VII
POURQUOI INFORMER
SES EMPLOYS DE LVOLUTION
DE LA NGOCIATION ? .......................................................
Informer ou ne pas informer

ses employs en priode de ngociation ? ....................
Lapproche traditionnelle de communication

en priode de ngociation .........................................
Un processus de ngociation diffrent ......................
Communiquer activement et rgulirement,

une responsabilit et un devoir au quotidien ...........

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Misez sur lintelligence de vos employs et osez communiquer
Communiquer efficacement
en priode de ngociation .........................................
Les effets bnfiques
dune communication de qualit ....................................
Une meilleure relation entre la direction
et ses employs ............................................................
12
15
17
Une diminution des conflits striles,

des ralentissements de travail et des pertes
de temps ......................................................................
20
Une diminution des rumeurs ......................................
22
La cration, le maintien ou le rtablissement

de la confiance et du respect mutuel.........................
24
COMMENT COMMUNIQUER
AVEC SES EMPLOYS EN PRIODE
DE NGOCIATION ? ...........................................................
25
Huit rgles pour russir la ngociation

dune convention collective.............................................
27
Rgle 1 Prparer le terrain............................................
29
1. Obtenir dabord un engagement ferme

de la direction .........................................................
30
2. Vaincre les rsistances ............................................

Les gestionnaires ...................................................
33
33
Les ngociateurs reprsentant

la partie patronale .................................................
Le syndicat .............................................................
34
34
3. Dvelopper une approche de communication .....
35
Ce que doit contenir le document portant

sur lapproche de communication ...........................
36
4. Demander des analyses et des statistiques ...........
41
5. laborer une stratgie de rsolution

de problmes potentiels ........................................
41

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XI
Table des matires
Rgle 2 Oser sans hsiter .............................................
45
1. Faire connatre les orientations, les dfis

et les proccupations de lorganisation ................
46
2. Faire connatre publiquement les demandes

syndicales excessives ...............................................
47
3. Dissiper les rumeurs ................................................
48
4. Informer par un envoi domicile ..........................
48
Rgle 3 Appliquer le plan de communication .............
51
1. Demeurer solidaire des responsables

de la ngociation ....................................................
52
2. Suivre le rythme de la ngociation........................
53
Rgle 4 Suivre la ligne de communication ..................
55
Rgle 5 tablir quoi dire et comment le dire ..............
57
Rgle 6 Se doter doutils adquats ..............................
61
1. linterne ...............................................................
La messagerie vocale ..............................................
La confrence tlphonique ...................................
Le site Internet .......................................................
62
62
64
64
Le courrier lectronique
et les groupes de discussion ....................................
Le guide du gestionnaire
en priode de ngociation .....................................
Le bulletin dinformation .......................................
Les rencontres dinformation ..................................
67
67
68
2. lexterne...............................................................
Le site Internet .......................................................
Les rencontres avec les journalistes .........................
La tourne des mdias ...........................................
Les communiqus de presse ....................................
Les points de presse et les confrences de presse .....
69
69
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XII
Rgle 7 valuer son approche ......................................
77
1. Le suivi et lanalyse de tous les documents ...........
76
2. Le rapport final .......................................................
77
Rgle 8 Informer les gestionnaires ..............................
79
Conclusion ........................................................................
81
Les auteurs .......................................................................
87

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POURQUOI
I NFORMER SES EMPLOYS
DE LVOLUTI ON
DE LA NGOCI ATI ON ?

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I nform er
ou ne pas inform er
ses em ploys
en priode de ngociation ?

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Informer ou ne pas informer ses employs en priode de ngociation ?
Lapproche t radit ionnelle

de com m unicat ion en priode
de ngociat ion
La ngociation traditionnelle, au moment du renouvellement des conventions collectives ou, encore, au
cours des discussions en vue dune premire convention collective, se droule habituellement de la faon
suivante :
1.
2.
3.
Les reprsentants des parties se rencontrent pour

faire connatre leurs demandes respectives.
4.
Les reprsentants des parties ne consultent

gnralement leurs mandants respectifs quau
moment dune impasse dans les ngociations.
5.
Le plus souvent, les reprsentants patronaux

ne consultent que les hauts dirigeants, laissant
les gestionnaires des premiers niveaux dans
lignorance.
6.
Quant aux reprsentants syndicaux, ils agissent

en fonction de la structure mise en place pour
les ngociations, cest--dire quils consultent
un nombre restreint de reprsentants, parmi
les plus revendicateurs, lus cette fin.
Ces demandes sont gnralement gonfles de

faon dgager des marges de manuvre.
Chacune des parties dfinit sa position et adopte
une attitude de dfense de ses intrts. Chacune plaide pour ses demandes et recourt
des tactiques particulires pour obtenir tout
ce quelle peut.

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7.
Si les ngociations donnent lieu une entente

de principe, le syndicat soumettra gnralement
cette entente ses membres, sans que ceux-ci
aient pris connaissance de la version patronale. Les gestionnaires des premiers niveaux ne
connatront, eux-mmes, le contenu de cette
entente quune fois que le syndicat aura consult ses membres.
8.
Il arrive frquemment que la principale source

dinformation des gestionnaires des premiers
niveaux soit le bulletin syndical adress leurs
dlgus ou leurs membres.
9.
Si les ngociations se retrouvent dans une

impasse, le syndicat tentera dobtenir un mandat pour lutilisation de moyens de pression
pouvant aller jusqu la grve.
10.
Au cours de cette consultation, le syndicat aura

le champ libre pour expliquer ses membres
le droulement des ngociations et prsenter
sa faon le contenu des offres patronales.
11.
Gnralement, lemployeur ne sadresse ses

employs quau moment o ceux-ci ont dcid
de recourir des moyens de pression.
12.
Lemployeur, en raction linitiative syndicale,

essaie alors de convaincre ses employs de rviser leur dcision et daccepter les offres ou, pis
encore, il peut tre tent dutiliser la menace
pour les influencer. Le dbat devient motif
au lieu de demeurer sur un plan rationnel.

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Un processus
de ngociat ion diffrent
Il existe pourtant un autre type de ngociation, o lon
mise sur lintelligence des employs et sur leur capacit
comprendre et accepter un rglement qui correspond
la capacit de lorganisation doffrir les conditions de
travail proposes. Cette approche est bien diffrente
de celle que nous venons de dcrire grands traits.
Fondamentalement, et cest la base de ce que nous
proposons, avant dtre un syndiqu, un salari est
dabord un employ de lorganisation qui retient ses
services.
Il nest pas question ici de contester le rle de
reprsentation des organisations syndicales. Le fait que
le syndicat cherche obtenir le plus possible pour ses
membres ne pose pas problme. Le syndicat na certainement pas tre le dfenseur ni le porte-parole de
lemployeur.
Il appartient donc lemployeur dexpliquer ses
offres et le contexte dans lequel il les formule. Qui plus
est, lemployeur ne peut se dcharger de cette responsabilit sans manquer de respect pour les ressources
humaines qui font sa russite, ou son chec.
Par ailleurs, nous avons t surpris dentendre des
employeurs critiquer la qualit de leurs ressources
humaines en prtendant que leur statut de syndiqus
y tait pour quelque chose. Rappelons que lemployeur,
quelques exceptions prs, a toute latitude pour slectionner son personnel et quil bnficie, en plus de
cette libert, dune priode dvaluation, appele de
probation ou dessai .

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Cest galement lemployeur qui choisit les moyens

de production, qui tablit les normes, qui affecte le
personnel, qui le paie, qui le forme, qui le discipline au
besoin, qui lui accorde des avantages sociaux, qui lui
assure une garantie de revenu au moment dun accident
ou dune maladie et qui participe en tout ou en partie
sa scurit financire lorsque vient lge de la retraite.
Ne serait-ce que pour ces raisons, lemployeur se doit
dinformer lui-mme et directement ses employs de la
situation de lorganisation ainsi que des conditions de
travail et des conditions financires quil peut offrir.
En dautres termes, lemployeur ne peut sen remettre
aux reprsentants syndicaux pour informer son personnel. Il lui appartient de freiner les apptits des reprsentants syndicaux qui ont le droit et le devoir, comme
agents ngociateurs, de chercher obtenir le maximum
pour leurs membres.

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Com m uniquer act ivem ent

et r gulir em ent , une r esponsabilit
et un devoir au quot idien
Les marges de manuvre du syndicat sont plus ou moins
grandes selon ce que lemployeur accepte de lui concder.
Soulignons cet gard que bon nombre demployeurs
ne communiquent pas avec leurs employs : ils sen
remettent au syndicat pour le faire, surtout en priode
de ngociation.
Puisque lemployeur est responsable de la gestion
de son personnel, il a en tout temps le droit, et mme
le devoir, de tenir celui-ci inform de ce qui se passe au
sein de lorganisation dans laquelle il travaille, et cest
encore plus important en priode de ngociation. Le fait
de communiquer directement avec son personnel est,
au-del du devoir, un geste de considration et de
respect son gard.
Chaque anne, les organisations investissent des
milliers, voire des millions de dollars en communicationmarketing pour sduire et informer leur clientle, leurs
actionnaires et leurs commanditaires. Elles sadressent
eux dans leur langue, portant une attention particulire
la qualit des outils de communication. Elles tentent
de les joindre le plus directement possible, que ce soit
par le moyen de sondages dopinion, de communications crites, de courriels, de contacts tlphoniques ou,
encore, dexpositions.
De mme, il est important que la direction value
combien de temps et dargent elle a consacr aux communications avec ses employs en ce qui concerne les proccupations, les dfis et les enjeux de lorganisation.

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En effet, si les clients et les actionnaires permettent

lorganisation et ses employs de faire des profits et de recevoir un salaire et des avantages de diffrentes natures, les communications entre employeurs et
employs se rvlent fort importantes pour latteinte des
objectifs de lorganisation et demandent quon y investisse. Il ne faut jamais oublier que ce sont les employs
qui font la diffrence sur le plan de la productivit, de
linnovation, de la qualit et des marges de profit ou,
en dautres termes, qui font toute la diffrence quant
la rentabilit et la renomme de lorganisation.
Plus les employs sont au fait des projets et des
dfis de lorganisation, plus ils seront enclins y adhrer et mettre lpaule la roue. En contrepartie, et la
direction ne pourra y chapper, les employs demanderont leur juste part des profits, cest--dire une part qui
correspond leurs efforts et leurs contributions.
Lorsque la communication est de qualit, le dialogue
et la confiance sinstallent au moment o les employs
comprennent quils doivent eux aussi faire face aux dfis
de lorganisation. Sans cette communication, les employs
se font leur propre ide de la situation de lorganisation et des dfis quelle doit relever. Ils salimentent de
renseignements glans gauche et droite, de rumeurs
ou encore du discours et de la comprhension des porteparole syndicaux. Si leur comprhension sappuie sur des
prmisses fausses ou incompltes, qui peut-on blmer ?
Eux ou ceux qui possdent linformation et qui ne la
partagent pas ?
Cette rflexion nous conduit la question suivante :
est-il logique, notamment en priode de ngociation,
que les seules personnes qui communiquent avec les
employs soient les reprsentants syndicaux ?

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Nous ne le croyons pas ! Ils sont pourtant nombreux

les employeurs qui, implicitement, dlguent au syndicat la responsabilit dinformer leurs employs sur des
sujets qui relvent de la direction de lorganisation,
particulirement en priode de ngociation.
Comme nous lavons dj dit, il revient la
direction dune organisation dinformer ses employs.
Si lemployeur ne remplit pas sa responsabilit cet
gard, dautres le feront, car la nature a horreur du
vide. Le syndicat informera ses membres sa manire,
selon sa comprhension et son interprtation des vnements, et selon ses intrts et ceux de ses membres.
Et il le fera sans en informer lemployeur et sans lui
demander sa permission.
En reconnaissant le syndicat comme le principal
sinon le seul interlocuteur auprs de ses employs, lemployeur prive ces derniers dinformations pertinentes qui
pourraient jouer un rle dterminant dans leur rflexion,
leurs orientations et leurs prises de dcision.
Lemployeur a la responsabilit de tenir ses employs
informs au mme titre quil doit les rmunrer pour le
travail quils accomplissent.
Deux points importants retenir, donc :
1.
Lorsque lemployeur dtient linformation, il est

primordial que ses employs aient directement
accs linformation qui les concerne.
2.
Tout doit tre mis en uvre sur le plan des

communications pour que les employs comprennent linformation qui leur est fournie par
lemployeur.

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Com m uniquer efficacem ent

en pr iode de ngociat ion
Les membres du personnel sont des employs avant
dtre des syndiqus. Lemployeur a le devoir de communiquer directement avec eux et cela vaut en tout
temps, plus forte raison, en priode de ngociation
de convention collective, car la communication peut
faire toute la diffrence.
Les cots lis la ralisation dun plan de communication sont moins levs que les cots rattachs aux
conflits, aux ralentissements de travail, aux pertes de
temps et la dure des ngociations. Il suffit dvaluer les diffrents cots pour sen convaincre. Tous les
aspects tant financiers quhumains doivent alors tre
calculs. Certains cots sont faciles dterminer, alors
que dautres, indirects, le sont moins. Il est important de
prendre en considration tous les facteurs pertinents.

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Les cots
Combien a cot le salaire des cadres
qui ont effectu des heures supplmentaires
lorsque les employs taient en grve ?
Combien a cot le temps de rcupration
des cadres puiss la suite dun conflit ?
Combien a cot un conflit de travail sur le plan
du climat organisationnel, de la qualit
de la relation entre superviseur et supervis ?
Combien ont cot les pertes de productivit ?
Combien ont cot en temps, en scurit,
en enqutes et en honoraires davocat
les bris dquipement ?
Combien ont cot en frais de sant,
de psychologues ou de psychiatres,
les traumatismes lis des moyens de pression ?
Combien a cot la perte de clients ?
Et surtout, combien faudra-t-il dpenser
pour regagner cette clientle ?
Lensemble de ces frais correspond aux vritables
cots directs et indirects dune ngociation.

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Les effets
bnfiques
dune
com m unication
de qualit

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Les effets bnfiques dune communication de qualit
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Une m eilleur e r elat ion

ent r e la dir ect ion et ses em ploy s
Le bnfice premier dun investissement en communication est une meilleure relation entre la direction et
ses employs.
ce bnfice, il convient dajouter plusieurs autres
avantages.
1.
Dabord, lattitude la table de ngociation

sera plus respectueuse des individus et les discussions seront plus rationnelles, cest--dire
davantage centres sur le contenu que sur la
forme.
2.
On observe galement un ralignement du

contenu des discussions la table.
Avec le temps, les discours syndicaux et patronaux commenceront se ressembler. Syndiqus,
syndicats et reprsentants patronaux parleront
des mmes enjeux et des mmes dfis.
Comment sexplique ce phnomne ? Simplement par le recours une information factuelle.
Le salaire dun employ, son cot lheure
travaille, un aperu statistique du nombre
dheures supplmentaires travailles au cours
dune anne et le nombre de griefs reus en
un mois sont des faits qui peuvent tre vrifis
par tous. Et ces faits sont incontestables. On
accordera la crdibilit une information bien
documente et bien appuye. Le syndicat ne
remettra pas une telle information en question,
au risque de perdre toute crdibilit.
Cest ainsi que la relation de confiance sinstalle
graduellement entre employeur et employs,
que lemployeur devient plus crdible.

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3.
Un troisime effet bnfique de la communication en priode de ngociation est la diminution

du nombre de conflits de travail et de moyens
de pression utiliss.
Une convention collective devrait, normalement, se ngocier en marge du droulement
normal des oprations dune organisation, sans
inconvnients pour la clientle. Or, la ralit
est souvent tout autre. Que faire et, surtout,
comment prvenir les drapages ayant une
incidence sur la clientle ? Bien que sa mise
en uvre soit difficile, la rponse est simple :
des communications de qualit permettent
de rduire le nombre de conflits de travail et
dviter le recours des moyens de pression.
Les conflits de travail dcoulent dune absence
ou dun manque dinformation quant :
aux enjeux de la ngociation ;
aux conditions de travail (salaires ou avantages
qui sont proposs aux employs comparativement
ceux quils ont dj) ;
au rythme de la ngociation.
Tout vide communicationnel sera combl soit par le

syndicat, soit par les employs eux-mmes. Cest souvent
ainsi que naissent les conflits et les rumeurs.
Il est primordial de communiquer les enjeux de
lorganisation aux employs pour quils soient en mesure
de suivre la dmarche, de comprendre les propositions
de lorganisation et de les accepter.
Sur le plan des conditions de travail, avant toute
chose, les employs souhaitent tre traits quitablement. Ils veulent, au minimum, quon leur accorde des
conditions comparables celles qui ont cours dans leur

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secteur dactivit. Bien souvent, ils connaissent mal ces

conditions, ou seulement en partie, ne voyant quune
facette de la situation.
Ils ignorent le vritable cot de chaque employ
pour lorganisation. Ainsi, en plus du salaire et des
primes, les frais lis aux vacances, aux absences, aux
assurances, aux quipements individuels, aux uniformes,
bref, tout ce que paie lemployeur lorsquil engage un
employ, ce quon appelle la part de lemployeur, est
rarement comptabilise et prsente aux employs. Il
est facile de senflammer sur une information venue de
nulle part, lorsque aucun chiffre vrifiable nest accessible. Puisque lon peut faire dire peu prs tout ce
que lon veut des chiffres, il est facile de comprendre
quel point on peut exciter limagination en labsence
de donnes quantifies compltes.
Les employs veulent recevoir ce quils croient tre
une part juste et quitable des profits que lorganisation
ralise. Si tel est dj le cas, il est important de leur en
faire clairement la dmonstration.
Enfin, pour ce qui regarde le rythme de la ngociation, il nest pas rare de lire dans les journaux que le
syndicat demande lemployeur de reprendre la ngociation ou, au contraire, que le syndicat a quitt la table
de ngociation en jetant le blme sur lemployeur. Est-ce
tort ou raison ? Il est important que les employs
soient informs des efforts que fait lemployeur pour
conclure dans les plus brefs dlais leur nouveau contrat
de travail.

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Une dim inut ion des conflit s st r iles,

des ralent issem ent s
de t ravail et des per t es de t em ps
Dans la plupart des cas, l o il y a conflit, seul le
syndicat informe les employs de lvolution de la
ngociation.
Les syndicats ont, au fil du temps, cr des outils et
des rseaux de communication extrmement efficaces
pour informer leurs membres et entrer rapidement en
communication avec eux.
On peut, juste titre, se demander pourquoi les
employeurs ne font pas de mme, la communication
tant aussi importante que la ngociation qui, elle,
se droule trop souvent dans le secret. Lorsque lemployeur ne prend pas la peine de communiquer avec
ses employs, les reprsentants syndicaux ont toute la
latitude voulue pour prsenter les faits selon leur vision
des choses, leur point de vue, leurs intrts lgitimes.
Le plus souvent, les employs ne voient donc quun seul
ct de la mdaille.
Cette latitude pour exposer les faits sa faon
comporte un avantage majeur. Avec toute cette libert,
le syndicat a alors beau jeu ! Il influence ses membres en
leur proposant une faon de voir et de comprendre les
offres et les positions de lemployeur. Les intentions de
lemployeur sont ainsi filtres et interprtes par les porteparole syndicaux. Est-ce la vrit, la ralit ? Si les employs
nont pas dautre information, cela le deviendra.
Bon nombre de syndicats dtiennent un autre
atout : leurs leaders syndicaux sont dhabiles communicateurs. Les feux de la rampe tant loin de les intimider, ils agissent souvent de faon spectaculaire pour
dfendre les intrts de leurs membres.

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Force est donc de constater que les syndicats ont

pris la plus grande place en matire de communication,
notamment en priode de ngociation. Sils monopolisent lattention, cest que la place est libre. Lemployeur
ne joue pas son rle, il ne prend pas sa place.
Les consquences de cet effacement sont nombreuses et coteuses. Que ce soit sur le plan matriel ou
sur le plan humain, lentreprise sera toujours perdante.
Mais il est possible dviter que ces cots se calculent
en pertes. Les mmes sommes correctement investies
peuvent changer la donne et tre trs rentables pour
lorganisation court, moyen et long terme. Il sagit de
faire le choix dinvestir dans la communication.
Chaque fois quune organisation fait le pari dinvestir dans la qualit de ses communications internes,
elle augmente ses chances de pouvoir ngocier de
manire quitable.
En somme, un employeur qui communique
directement avec ses employs se prmunit contre
lmergence de conflits de travail.

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Une dim inut ion

des r um eur s
Aucune organisation nest labri des rumeurs. Ces
dernires peuvent tre cres intentionnellement soit
par la direction qui souhaite prendre le pouls de lorganisation, soit par des employs qui veulent faire ragir
la direction. Il sera cependant ici question des rumeurs
qui naissent spontanment au sein de lorganisation
faute de communications officielles portant sur des
sujets qui proccupent les employs.
Le vide cr par labsence de telles communications est alors combl spontanment par les rumeurs.
Bien que les rumeurs fassent partie intgrante de la vie
organisationnelle et quelles apparaissent mme en prsence de communications officielles, il est souhaitable
den diminuer le nombre au moyen dune information
corporative claire et complte.
La priode de ngociation est en soi une priode o
les employs vivent beaucoup dinscurit. Une priode
au terme de laquelle ils sattendent ce quil y ait des
changements dans leurs tches, leurs conditions de travail et leurs salaires. Entre les conditions actuelles et celles quils auront, mais quils ne connaissent pas encore,
il y a un vide. Et tout vide engendre de linscurit. Par
nature, nous avons tous horreur du vide. Rappelons
que, selon la pyramide des besoins dAbraham Maslow,
les besoins de scurit sont ceux que nous cherchons
satisfaire immdiatement aprs les besoins physiologiques, qui viennent au premier rang.
Linscurit est un sentiment difficile vivre. Cest
pourquoi nous y ragissons en tentant de combler le
vide, de rtablir au plus vite la quitude. Comment ? En
glanant des bribes dinformation ici et l, en extrapolant

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ou en tentant, au mieux de nos connaissances, de donner

un sens des informations parfois disparates. Or, ce sont
l des conditions propices la naissance de rumeurs.
Les rumeurs sont des feux de paille. Une fois
allume, la rumeur monte ou descend les chelons de
lorganisation et se propage rapidement la faveur des
contacts informels. Lorsque linformation parvient aux
oreilles de la direction, il est trop tard, le mal est fait :
le feu a pris et il est difficile de le contenir, et encore
plus de lteindre.
La priode de ngociation, par son aspect secret, est
donc propice la naissance de telles rumeurs. Rumeurs
qui, indubitablement, perturberont la productivit de
lorganisation. Or, cest justement ce niveau de productivit que lorganisation tente de maintenir bien quelle
soit en priode de ngociation.
Une information curative ou, mieux encore, une
information prventive pourrait dsamorcer efficacement les rumeurs potentielles. Il faut la fois tre
lcoute et informer. Les rencontres formelles et informelles avec son personnel constituent de bons moyens
dtre lafft de foyers de rumeurs potentiels.
Aprs avoir laiss remonter linformation, lemployeur communique avec les employs de manire
rpondre leurs besoins de scurit et prend soin de
clarifier les choses, ce qui permet de prvenir les rumeurs.
Cette pratique, ncessaire en tout temps, lest encore plus
en priode de ngociation.

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La cr at ion, le m aint ien

ou le r t ablissem ent de la confiance
et du r espect m ut uel
La confiance et le respect mutuel forment la base du
succs de toute ngociation. Il est indniable que la
ngociation est facilite lorsque la confiance et le respect
sont prsents. En leur absence, entretenir de bonnes
relations daffaires se rvle un exercice ardu et aucune
ngociation quitable nest possible.
Or, la confiance entre employeur et employs ne
va pas forcment de soi. Elle nest ni automatique, ni
spontane. Une relation de confiance se cre graduellement ; les liens se tissent lentement, avec douceur.
Comme une toile daraigne, cette relation est la fois
solide et toujours fragile.
En matire de relation de travail, la confiance
stablit lorsquil y a concordance entre ce qui est dit
et ce qui est fait, et ce, tant dans des cadres formels
quinformels.
Il en va de mme pour le respect. Rappelons que le
mot respect tire son origine du latin respectus, qui
veut dire gard , considration . On dit gagner le
respect de quelquun. Le respect passe par lintgrit.
On btit une relation de confiance avec ses
employs et lon gagne leur respect jour aprs jour.
Les deux ncessitent donc une attention particulire et
des efforts soutenus. Tout comme le respect, les liens de
confiance sont crs, maintenus ou rtablis notamment
par la communication.

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COMMENT
COMMUNI QUER
AVEC SES EMPLOYS
EN PRI ODE DE NGOCI ATI ON ?
Dans cette seconde partie, nous dtaillons
chacune des rgles que nous nous sommes donnes
en matire de communication afin dappuyer
la ngociation. Il sagit de rgles pratiques
qui ont fait leurs preuves sur le terrain.

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HUIT RGLES POUR RUSSIR

LA NGOCIATION DUNE
CONVENTION COLLECTIVE
RGLE 1
P RPARER LE T ERRAI N
RGLE 2
O SER SAN S H SI T ER
RGLE 3
A PPLI Q U ER LE PLAN D E CO M M U N I CAT I O N
RGLE 4
S U I V RE LA LI GN E D E CO M M U N I CAT I O N
RGLE 5
T ABLI R Q U O I D I RE ET CO M M EN T LE D I RE
RGLE 6
S E D O T ER D O U T I LS AD Q U AT S
RGLE 7
V ALU ER SO N APPRO CH E
RGLE 8
I N FO RM ER LES GEST I O N N AI RES

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R G L E
PRPARER
LE TERRAIN
Vouloir communiquer en priode de ngociation ne

suffit pas pour russir sa communication : une solide
prparation est ncessaire. En fait, il faut se prparer
longtemps davance, bien avant que les ngociateurs
entreprennent la ngociation, afin que le terrain soit
propice la communication.
Prvoir lvolution de la ngociation est difficile.
Un certain nombre dlments permettront de voir venir
les vnements. Lobjectif est de tout mettre en uvre
afin que la direction soit en mesure de surmonter les
difficults ou, au mieux, de les prvenir.
Ces prparatifs comptent cinq tapes : obtenir
dabord un engagement ferme de la haute direction,
vaincre les rsistances, dvelopper une approche de

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communication, demander des analyses et des statistiques

et laborer une stratgie de rsolution de problmes
potentiels.
Le dfaut de franchir toutes ces tapes constituera
un handicap pour lemployeur dont les chances de succs
seront diminues. Vaudra-t-il alors mieux ne rien faire ?
Mentionnons avant tout que lappui de la direction
est une condition sine qua non de russite. Sans la
confiance, lengagement ferme et la participation de la
direction, une ngociation fonde sur la communication
est pratiquement irralisable, surtout si cette dmarche
va contre-courant de la culture organisationnelle.
Obt enir dabord

un engagem ent ferm e de la direct ion
Mme le responsable des communications (RC) qui

obtient lengagement de la direction peut le perdre
en cours de route la suite, par exemple, de menaces
ou de moyens de pression du syndicat. Le RC doit alors
convaincre nouveau la direction de la pertinence de
chaque communication, mettant constamment en pril
leffet attendu de cette dernire. la longue, force
de se battre , le RC voit sa motivation seffriter. Il se
dcourage et lopration est tout simplement abandonne. Cest pourquoi il est si important davoir un appui
solide et soutenu de la direction.
La direction doit croire limportance de la communication en priode de ngociation et le RC doit crer
en quelque sorte un mouvement communicationnel au
sein de lentreprise. Cette mobilisation des gestionnaires
est indispensable au succs du projet de communication.

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Prparer le terrain
Il est en outre ncessaire que la direction simplique et

accepte dinvestir financirement dans le dveloppement
et lutilisation doutils de communication destins la
ngociation.
Largumentaire labor en premire partie pourra
certes aider convaincre les gestionnaires. Il faut leur
dmontrer, noir sur blanc, le bien-fond de cette nouvelle
faon de faire en priode de ngociation.
Il faudra galement les prvenir, voire les prmunir
contre dventuelles rcriminations du syndicat. Communiquer directement avec les employs est une premire
tape qui risque davoir des rpercussions sur des habitudes solidement ancres tant chez les gestionnaires
que chez les reprsentants syndicaux. Il faut maintenir
le cap surtout au dbut, lorsque se manifesteront les
premires ractions syndicales.
Le syndicat allguera peut-tre que la direction
na pas le droit de communiquer directement avec ses
membres, que si elle dcide de poursuivre dans cette
veine elle risque de subir certaines reprsailles, etc.
Mais il ne faut pas remettre en question le choix de la
communication ; il faut persister, malgr ces ractions.
Nous savons dexprience quune fois les premires
ractions syndicales passes il sera possible de poursuivre sans problme, le syndicat stant adapt cette
nouvelle ralit.
Aprs avoir obtenu un engagement formel de la
direction, le RC devra veiller ce que celle-ci accepte
dtre transparente lgard des employs. Ainsi,
certaines dcisions, certaines orientations et certains
chiffres dont la direction refuse habituellement de
parler, prtextant quil sagit dune information de
nature stratgique, devront tre rendus publics. Cest
ainsi que se btit la confiance, si importante en priode
de ngociation.

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Le fait de possder la mme information accrot les

possibilits davoir la mme vision, la mme comprhension dun problme et, surtout, denvisager les mmes
solutions et den venir conclure des ententes.
Citons lexemple de cette entreprise qui, lors
des discussions portant sur les salaires, refusait ses
employs une augmentation supplmentaire dun pourcent lheure travaille. La direction tait rticente
expliquer aux membres de son personnel que, si elle les
augmentait dun pourcent, elle perdrait son avantage
concurrentiel et quen consquence elle devrait soit
dmnager dans les pays du Sud ou dAsie, soit cesser
de produire. Finalement, nous sommes parvenus convaincre lentreprise douvrir ses livres et de faire tat
de la situation son personnel. Les employs ont alors
compris quils ne pourraient obtenir cette augmentation salariale et, plus important encore, que ce ntait
pas de la mauvaise volont de la part de la direction.
Ils ont donc accept loffre de rglement.
Il importe donc que la haute direction appuie
le RC afin de rduire les rsistances auxquelles celui-ci
devra faire face lors de la prsentation de son plan de
communication en priode de ngociation.

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Prparer le terrain
Vaincre
les rsist ances
Il est comprhensible que ce choix de la communication,

qui na pas encore fait ses preuves lintrieur de lorganisation, se heurte une certaine opposition. Il faut en
tenir compte, couter les diffrents points de vue et prsenter, un un, avec patience, les arguments en faveur
de laction de communication. Le RC constatera quavec
le temps et la concrtisation des effets recherchs, ces
rsistances seront de moins en moins nombreuses.
Les rsistances lgard du projet de communiquer
en priode de ngociation viendront principalement
de trois groupes : les gestionnaires, les ngociateurs
reprsentant la partie patronale et le syndicat.
Les gest ionnaires

Si la direction a dabord montr une certaine rticence, du
fait que la culture organisationnelle nest pas demble
propice et ouverte la communication, les gestionnaires
risquent galement de montrer de la rsistance et ils
devront tre convaincus du bien-fond de lapproche. Il
sera important de les rencontrer en prsence de la direction
pour leur faire part du cap qui sera suivi tout au long de
la ngociation. En les laissant exprimer librement leurs
craintes et leurs objections, le RC pourra les rassurer. Comme
ils auront alors une vision globale du projet, les demandes
que le RC leur fera par la suite seront plus facilement satisfaites. Tous les efforts iront dans la mme direction.
De plus, parce que les gestionnaires entretiennent
des relations informelles avec des syndiqus, le RC
pourra tre assur que le dtail concernant la nouvelle
approche se rendra aux oreilles du syndicat. La direction
aura alors droit aux premires ractions.

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Les ngociat eurs reprsent ant

la part ie pat ronale
Certains ngociateurs ragiront ngativement lannonce
de lintention de la direction dcrire directement aux
employs. Ces ngociateurs ayant, leur tour, faire tat
de lapproche de communication au syndicat, ils auront
parfois tendance vouloir faciliter leur mandat. Plutt
que de soutenir la position de la direction, ils pencheront
du ct du syndicat et souhaiteront, tout comme celui-ci,
limiter les communications avec les employs. Ils sopposeront en disant quune telle chose ne peut se faire, que
le syndicat sy objectera, etc. Le RC ne doit pas se rendre
leurs arguments. Il doit maintenir le cap ! Il est vrai que
lapproche surprendra le syndicat, mais elle est lgitime
et le syndicat sy adaptera rapidement.
Certains arguments incontestables pourront aider
le RC faire valoir son point de vue, dont celui stipulant que les travailleurs sont des employs de lentreprise avant dtre des syndiqus et quil est du devoir
de lorganisation de non seulement leur fournir toute
linformation ncessaire pour une dcision claire,
mais galement de les rassurer puisque cette priode
cre, chez les employs, une grande inscurit.
Le syndicat
Quant au syndicat, il pourra prtendre que la direction
risque de susciter de fortes ractions de la part des syndiqus. Bien quils soient doffice syndiqus lorsquils
acceptent un emploi, la plupart des employs sont
heureux de recevoir de linformation de la direction.
Lemployeur ne devrait donc prsumer de rien.
Par exemple, une grande organisation avait accept,
pour une premire fois, de communiquer directement
avec chaque employ son domicile en lui envoyant
un bulletin dinformation. On avait prvu de vives rac-

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Prparer le terrain
tions de la part des employs, mais ce fut loin dtre

le cas. Officiellement, un certain nombre de bulletins
dinformation furent retourns la premire fois. Sans
commenter, conformment lapproche adopte, la
direction a envoy un nouveau bulletin le mois suivant.
Cette fois, aucun bulletin ne fut retourn.
Une direction doit reconnatre demble ses
employs le droit de faire partie dun syndicat. Or, le
syndicat ne demande aucune autorisation pour communiquer avec ses membres. La direction, en tant quemployeur, na pas non plus dautorisation demander
au syndicat pour communiquer directement avec ses
employs. Si elle agissait autrement, cela reviendrait
confirmer la croyance que la communication avec les
employs est lapanage du syndicat.
Dvelopper une approche

de com m unicat ion
Le gestionnaire responsable de la ngociation doit tre

bien outill puisque lapproche de communication quil
aura mettre en uvre sera trs utile lensemble de
lorganisation.
Lutilisation du terme approche est importante.
Pourquoi vaut-il mieux parler dune approche de communication plutt que dune stratgie de communication ?
Tout simplement parce que le terme stratgie laisse
sous-entendre que certaines choses sont dites, alors
que dautres sont tues ; ce qui nest pas le cas. Le terme
approche est moins menaant, plus transparent,
et comme dans le cas prsent chaque mot compte, il
importe de choisir les bons termes.

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Il est crucial pour le succs de lapproche de communication quelle soit adopte et utilise par lensemble
de la direction. Cest facile dire lorsque la ngociation
nest pas encore entame, mais, dans le feu de laction,
lorsque la soupe est chaude ou que le syndicat menace
dappliquer des moyens de pression, la tentation de
cder la panique est forte. Mais il faut maintenir
le cap ! Cest ce moment-l que lapproche de communication jouera pleinement son rle. Un document
rdig froid, que la direction aura fait sien et qui la
guidera en tout temps, sera alors des plus utiles. Cette
approche permettra de ne pas succomber la tentation
de ragir.
Prparer son approche de communication signifie
donc que lon se donne un code commun, que lon sentend sur des principes directeurs qui guideront les actions
de communication. Il nest pas question de produire un
document de 50 pages. Il sagit simplement dtablir les
grandes lignes directrices, car, pour le reste, lvolution
de la ngociation aura une importance sur la nature du
contenu des communications.
Ce que doit cont enir le docum ent

port ant sur lapproche de com m unicat ion
Ce document prsente un court bilan de la situation qui existe en matire de relations de travail. Il
doit faire mention dvnements ou dengagements
particuliers pris par lune ou lautre des parties. Quil
sagisse des forces ou des faiblesses, ce premier bilan
amne faire un certain nombre de constats ou de
remarques auxquels le gestionnaire devra porter attention. Il prcise en outre les lments qui caractrisent
lapproche de communication.

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Prparer le terrain
Dterminer avec la direction les buts recherchs

en matire de communication
Dans les faits, il faut rpondre la question suivante : Quel rsultat la direction cherche-t-elle
obtenir au terme de la prsente ngociation ?
La rponse pourrait tre, par exemple, que la
priode de ngociation se droule dans un esprit
positif et constructif et quelle soit lillustration de
relations de travail axes sur la rsolution de problmes. Ou que, par le biais des ententes conclues,
lorganisation soit perue par les diffrents publics
cibles, dont les syndicats, comme :
}
}
}
une administration qui est constamment la

recherche de loptimisation de ses ressources ;
une administration qui mise sur des employs
comptents, efficaces et bien forms ;
une administration qui traite quitablement
ses employs.
Dfinir clairement
un mandat communicationnel
Lexcution dun mandat de communication est en
quelque sorte le but ultime vis sur le plan de la
communication.
Exemple de mandat gnral de communication :
}
Tout en dmystifiant le processus de ngociation,

sassurer que tous les acteurs comprennent les
enjeux, adhrent aux solutions retenues et soient
convaincus que lentente est la meilleure qui puisse
tre atteinte.

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Fixer les objectifs gnraux atteindre,

qui sont une concrtisation du mandat
Par exemple :
} Informer de lvolution des ngociations la direction, les gestionnaires et les employs syndiqus.
} tablir des liens et tracer des lignes
de communication entre lquipe de soutien
aux ngociations et la direction.
} Obtenir ladhsion des gestionnaires
aux orientations prsentes par la direction.
noncer clairement les principes directeurs

en matire de communication
Par exemple :
} Un employ est dabord lemploy de lentreprise
avant dtre un membre du syndicat.
} La transparence et la rgularit simposent
dans la diffusion de linformation.
} Il faut respecter lordre de diffusion de linformation : la haute direction et les lus, si tel est le cas,
les gestionnaires de tous les niveaux, les employs
et les mdias sil y a lieu.

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Prparer le terrain
Dterminer chacun des objectifs spcifiques

ou chacune des actions de communication
LES OBJECTIFS
SPCIFIQUES
LEUR CONCRTISATION
Bien arrimer
les communications
externes et internes
En ayant une quipe

plaque tournante
qui harmonise
toutes les communications.
En dveloppant un langage commun : partenariat,
concertation, harmonisation,
etc.
En travaillant en
collaboration avec lquipe
de communication interne
pour tous les outils qui
sadressent aux employs.
En informant dabord
linterne avant de passer
lexterne.
Bien dfinir les rles

de chacun et tablir
les liens essentiels
de confiance
En laborant
un organigramme
des communications.
Mettre
les gestionnaires
dans le coup
En les informant en premier

des changements
qui influeront sur
leur gestion quotidienne.
En mettant au point
des outils de communication
qui leur sont propres.

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Btir le plan en distinguant

chaque action de communication
Ce plan doit comprendre les actions suivantes :
}
Le public cible (employs, direction, actionnaires,

lus, presse spcialise, ditorialistes, etc.).
Les objectifs spcifiques en rapport avec ce public

cible.
Le ou les outils de communication (bulletin, site Internet, courriel, ligne tlphonique, etc.).
La frquence de diffusion de loutil.
Les personnes qui collaboreront la cration ou la
diffusion de loutil.
}
}
}
Exemple :
Public Objectif 1 Moyen 1.1 Frquence Collaborateurs
cible
Moyen 1.2 Frquence Collaborateurs
Objectif 2 Moyen 2.1 Frquence Collaborateurs
Au terme de ce processus, la direction aura clairement dfini ses orientations en matire de communication. Un budget pourra alors tre allou et le RC
possdera un outil prcieux qui le guidera tout au long
de la ngociation.

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Prparer le terrain
Dem ander des analyses

et des st at ist iques
Un certain nombre danalyses et de statistiques serviront darguments lors des discussions la table de
ngociation. Elles alimenteront galement le contenu
des communications.
Ces tudes sont parfois longues faire il est ici
question de semaines ou de mois notamment lorsquelles sont ralises par des firmes externes. Elles
peuvent porter sur une comparaison des marchs, sur
les cots rattachs lembauche dun employ et qui,
pour lentreprise, augmentent dautant le cot de la
main-duvre, etc. En plus de celles menes par votre
personnel des finances, des ressources humaines et
des relations du travail, certaines tudes peuvent tre
ralises par lInstitut de la statistique du Qubec ou
par Statistique Canada.
Lavantage de ces dernires organisations est quelles sont reconnues pour tre neutres et que la qualit
de leurs mthodes danalyse ne fait pas de doute.
laborer une approche de rsolut ion

de problm es pot ent iels
Il est plutt frquent que, dune ngociation lautre,

les mmes moyens de pression soient utiliss. Ralentissement de travail, tracts, port du jean, camions colors,
autocollants, grve, bris dquipement, autant de
moyens dont il importe de dresser la liste.

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Une fois cette liste en main, les gestionnaires doivent, pour chaque moyen de pression, dterminer ce
que devrait tre la raction de la direction et la commenter. Est-il justifi de ragir de faon semblable dans
tous les cas ?
On doit se demander par ailleurs si une formation particulire des gestionnaires pourrait rduire les
inconvnients pour la clientle, ou si les mdias peuvent
devenir des allis.
Par exemple, les employs dune grande entreprise menaaient de faire la grve. En prvision dune
telle ventualit, un certain nombre de gestionnaires
reurent une formation afin dtre en mesure deffectuer les tches techniques de leurs employs. Les
syndiqus avaient mme t informs de ce fait. En
consquence, les gestionnaires taient beaucoup moins
stresss devant la menace de grve ; ils taient outills.
Lorsque la grve fut dclenche, les gestionnaires
prirent la relve des syndiqus et la clientle reut les
services auxquels elle avait droit.
De mme, certains syndiqus peuvent parfois poser
des gestes de vandalisme ou prononcer des paroles
intimidantes, et ce, habituellement sans tmoin. Mais
si des camras les prennent sur le vif et que les propos
sont diffuss dans les mdias, il y a de fortes chances que
ces comportements dsobligeants cessent rapidement.
La complicit des mdias est alors un atout, plus forte
raison, sil sagit dun bien public.

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Prparer le terrain
Les employs peuvent exprimer leur insatisfaction

au cours de la ngociation. Il est cependant important
de rduire au minimum leffet de cette insatisfaction sur
la clientle, de mme que le stress du personnel. Cela
exige de la direction quelle soit prvoyante. Des attentions que les gestionnaires sur le terrain apprcient.
Llaboration dune telle approche de rsolution
de problmes potentiels facilitera galement le travail
du RC. Ayant prvu les tapes suivre, il lui suffira, si
de telles situations se prsentent, dappliquer le plan
tabli et les solutions retenues.

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R G L E
OSER
SANS HSITER
Oser veut dire ne pas se limiter aux rgles tacites et

culturelles de lorganisation. Avant mme quil soit
question de budget, nos craintes limitent nos actions
sans quelles aient t prouves sur le terrain. La direction censure rgulirement sa propre imagination.
loppos, les dlgus syndicaux font souvent
preuve dune grande imagination dans leurs actions de
communication. Ainsi, au moment dune grve dans le
secteur htelier, la direction menaait de soumettre une
demande dinjonction contre le syndicat sous prtexte
que les pancartes des manifestants nuisaient leur
image et la circulation des clients.

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Les syndiqus ont alors fabriqu de toutes petites

pancartes, juste assez grandes pour tenir sur un bton de
Popsicle. Cette action inusite a attir les mdias, qui ont
alors donn une trs grande visibilit aux grvistes.
De mme, les directions hsitent rendre publiques
un certain nombre dinformations. Pourtant, les grandes
orientations vises par la ngociation, les dfis, et les
proccupations de lorganisation, de mme que les
demandes syndicales excessives, sils sont connus, jouent
le plus souvent en faveur de lentreprise.
Faire connat re publiquem ent

les orient at ions, les dfis
et les proccupat ions de lorganisat ion
Il ne faut pas hsiter faire connatre publiquement les

lments du contexte dans lequel baigne lorganisation
et qui doivent tre considrs lors des discussions entre
les parties, au-del de leur prsentation la table de
ngociation.
Les grandes orientations, les proccupations, notamment celles qui concernent les employs, les dfis de lindustrie et les tudes pertinentes sont autant dinformations
qui permettront la direction de remplir son mandat
communicationnel. Les gestionnaires, les employs et, le
cas chant, les mdias locaux se montreront intresss.
Si la direction souhaite que ses gestionnaires et ses
employs suivent le droulement de la ngociation, elle
a tout avantage ce que le contexte organisationnel
soit connu. Cela contribuera faire comprendre le refus
de certaines demandes formules par le syndicat. Il faut
simplement oser communiquer.

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Oser sans hsiter
Faire connat re publiquem ent

les dem andes syndicales excessives
Si, aprs les avoir values, lemployeur juge que les

demandes syndicales sont dmesures, il doit oser les
rendre publiques. Cette information devra dabord tre
dment taye avant dtre transmise aux gestionnaires,
aux employs et, sil y a lieu, aux mdias.
Laspect argumentaire est important, puisque cest
l que rside toute la crdibilit de lorganisation. Il est
ncessaire que la direction explique pourquoi elle rend
publiques les demandes syndicales et en quoi celles-ci
sont irrecevables. La pression sera alors du ct du
syndicat, qui devra justifier ses positions.
Cette faon de faire provoque un retour rapide
au ralisme. Dune part, par la communication, les
employs sont informs de la position de la direction.
Si cette position est logique, justifie et clairement
expose, les employs, bien que probablement dus, se
rendront aux arguments avancs. Le travail du syndicat
en sera simplifi dautant.
Dautre part, les employs prendront galement
connaissance des explications de leurs reprsentants
syndicaux. Ces demandes pourraient galement faire
lobjet de discussions au sein des familles et des cercles
damis. Elles seront alors compares avec celles dautres
secteurs dactivit ou dautres entreprises. Toute cette
information alimentera la rflexion des syndiqus.
Finalement, par lentremise des mdias, si les
arguments sont solides et justifis, lorganisation sattire la faveur du public. Un atout conserver prcieusement, ne serait-ce que pour limage et la renomme
de lorganisation.

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Dissiper
les rum eurs
Nous avons abord prcdemment la question des

rumeurs, mentionnant alors que la transmission de
linformation pertinente vitait la propagation de nouvelles errones. Mais certaines personnes ou certains
groupes peuvent trouver un intrt voir la rumeur
se rpandre.
La majorit des rumeurs contribuent dtriorer le
climat organisationnel. Reconstruire celui-ci demande
beaucoup defforts et peut prendre plusieurs annes. Il
est donc important, mme si a posteriori aucune affirmation nannule leffet dune rumeur, de rectifier rapidement les faits. Il sagit alors de limiter les dgts. Dans
cette optique, il faut tre lcoute de ce qui se passe
la base mme de lorganisation. Un solide rseau de
communication ascendante permet de recueillir temps
ce type dinformation.
I nform er par un envoi

dom icile
Il est vrai que les syndicats ragissent aux premires

communications envoyes domicile, mais cette raction sestompe rapidement lorsquils se rendent compte
que le contenu est rel, respectueux et conforme aux
discussions la table de ngociation. Aucune rgle,
aucune loi nempche un employeur de faire parvenir
de linformation au domicile de ses employs.

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Oser sans hsiter
Il faut que lemployeur ose le faire, et cela, pour

plusieurs raisons :
}
Il vite ainsi les rassemblements spontans demploys sur les heures de travail, si linformation
est donne sur les lieux de travail.
Les employs peuvent prendre le temps ncessaire pour lire, relire et relativiser linformation
quils auront reue domicile.
Dautres membres de la famille peuvent galement avoir accs au bulletin. Son contenu pourra
faire lobjet dune discussion. Une discussion
entre conjoints ou entre amis qui travaillent
des endroits diffrents et qui bnficient de
conditions de travail diffrentes aura pour effet
de mettre les choses en perspective.
Un envoi postal au personnel permet dinformer

simultanment lensemble des employs syndiqus et de contrler le contenu de linformation.
Ainsi que nous lavons soulign plus haut, lemployeur na pas de permission demander. Cependant,
afin de maintenir de bonnes relations, il peut juger
opportun de transmettre aux reprsentants syndicaux
sigeant la table de ngociation une copie de linformation au moment mme o celle-ci est expdie aux
employs.
Dans un mme ordre dides, il est frquent que le
syndicat prsente sous un jour dfavorable une proposition de rglement que la direction considre pourtant
comme tant juste et quitable. Il ne faut pas hsiter communiquer cette proposition directement aux
employs, accompagne darguments factuels lappui.

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Il faut attacher un soin particulier au contenu et il est

en gnral profitable de consulter des spcialistes en
la matire.
Il importe de se rappeler que les employs doivent
galement tre informs de la teneur des propositions
de leur entreprise. Il nappartient pas au syndicat, mais
plutt lemployeur de faire connatre aux employs
les raisons qui militent en faveur dune proposition.
Il appartient galement lemployeur dexpliquer les
raisons pour lesquelles il ne peut acquiescer certaines
demandes syndicales. Le dire la table de ngociation
ne suffit pas.

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R G L E
APPLIQUER LE PLAN
DE COMMUNICATION
Le responsable des communications (RC) a labor le plan

de communication utiliser en priode de ngociation. Il
est important que les gestionnaires y adhrent et le respectent, car, nous lavons mentionn, les pressions seront
fortes par moments pour scarter du plan adopt.
Lors de soubresauts, le RC devra sen tenir ce qui a
t convenu, demeurer solidaire des responsables de la
ngociation et respecter le rythme de la ngociation. Le
compte rendu, les remises en question et les recommandations relvent davantage du bilan des ngociations.
Dans le feu de laction, il faut sen tenir au plan.
Il faudra cependant prvoir un certain temps avant
que lapproche prvue dans le plan produise ses effets ;
la patience est alors souvent la meilleure allie. tre
convaincu et convaincant est aussi dterminant pendant
cette priode.

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Dem eurer solidaire

des responsables de la ngociat ion
Le but ultime de la communication consiste soutenir le

processus et faciliter lentente entre les parties. Tous les
gestes de communication doivent tre poss en ce sens.
La russite et l-propos des communications sont
tributaires de la participation du RC aux rencontres
portant sur llaboration des mandats, de mme quaux
sances dorientation et de dbreffage portant sur le
droulement de la ngociation.
Ainsi, le RC labore le plan de communication et
le fait approuver par la direction et lensemble des
gestionnaires. En tant que gardien du suivi du plan de
communication, il se doit de le respecter lui-mme et de
le faire respecter. Il dveloppe les outils de communication qui en dcoulent, rdige, fait lanalyse des informations qui circulent. Il organise les sances dinformation
pour les gestionnaires et, sil y a lieu, les confrences et
les points de presse. Il rpond au besoin aux questions
des journalistes.
Il appartient en outre au RC de choisir la forme que
prendra chacune des communications. Par ailleurs, le contenu doit tre valid par les responsables de la ngociation
afin quil soit conforme ce qui se droule la table
de ngociation.
VITER
Intervenir sur la forme que prendra la communication,
car celle-ci risquerait alors de se complexifier au point o
seuls les spcialistes la comprendraient. Faut-il rappeler
que cette communication sadresse des non-spcialistes
de la ngociation ?

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Appliquer le plan de communication
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Enfin, il importe que les rles soient clairement

compris et accepts ds le dpart : la forme appartient au spcialiste des communications et le fond, aux
responsables des ngociations.
Suivre le ryt hm e
de la ngociat ion
La communication doit suivre le rythme de la ngociation. Cependant, il est important quil y ait une rgularit dans la communication. Le RC doit profiter des
temps morts de la ngociation pour transmettre des
informations qui seront utiles lors de la reprise de celleci. Cette faon de faire permettra au RC dtre proactif
par rapport au droulement de la ngociation.
Par exemple, les cots de main-duvre, la situation
concurrentielle de lorganisation, la mission et la vision
de lorganisation sont autant de sujets qui peuvent
combler les temps morts de la ngociation.
VITER
Ne communiquer que lorsque les discussions sont dans
limpasse ou lorsquun moyen de pression se prpare.
Lorsquon ragit uniquement ces occasions, les employs
tablissent un lien direct entre communication et mauvaises nouvelles. La direction se met dans une position
de dfense et de raction, ce qui est de nature contrer
leffet recherch : crer un contexte favorable lorsque la
ngociation reprendra.

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R G L E
SUIVRE LA LIGNE
DE COMMUNICATION
La rgle dor en la matire consiste veiller ce que les

employs reoivent linformation directement de leur
organisation plutt que dautres sources. On se souvient
dannonces dexpansion, de rduction ou de fermeture
dentrepises apprises par la tlvision ou les journaux.
Il sagit l dun manque flagrant de considration, de
respect et destime envers les employs.
La tentation peut tre grande dinformer dabord
les actionnaires et le grand public. Il est impratif, surtout en priode de ngociation, de respecter lordre de
diffusion de linformation : les gestionnaires de lorganisation dabord, suivis des employs, des actionnaires
et du grand public.

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Lobjectif communicationnel est entre autres de

maintenir la crdibilit de lensemble de lorganisation.
Les gestionnaires de premier niveau directement en
contact avec les employs doivent tre en mesure de
rpondre adquatement aux questions qui leur seront
poses. Il est anormal que ce soient les employs qui
informent leurs gestionnaires de lvolution et des rsultats de la ngociation.
Lorganisation a les moyens de communiquer linformation. Elle dtient linformation et elle dcide du moment
de sa sortie. Il ne lui reste qu dterminer comment sy
prendre pour que linformation soit comprise et perue
comme tant la meilleure dcision prendre dans les
circonstances.
Il peut arriver que la rgle de linterne avant lexterne
soit difficile respecter. Par exemple, aprs de longues ngociations, les parties sont enfin parvenues une entente sur
la convention collective ; la tentation est alors forte de rdiger un communiqu de presse et den informer officiellement les mdias. Si lordre de diffusion des communications
ne peut tre respect, il convient de diffuser linformation
simultanment aux employs et aux mdias en utilisant les
rseaux de communication interne appropris.
VITER
Les longs processus dautorisation avant que le RC puisse
diffuser linformation. Le laps de temps entre la rdaction et les approbations finales doit tre court de faon
respecter les chanciers. En effet, la pertinence et le
moment de la transmission dune communication dterminent son efficacit.
La longueur du dlai est encore plus important lorsque
la communication concerne les mdias. Car, au terme du
processus, il y a les heures de tombe et la nouveaut de
linformation. Si lheure de tombe est dpasse, la
nouvelle est automatiquement dsute et mise de ct.

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R G L E
TABLIR QUOI DIRE

ET COMMENT LE DIRE
Lorsque lon communique une information, il est important dadapter le discours le contenu en fonction de
lintrt et des proccupations des publics cibles auxquels
on sadresse. La ngociation dune convention collective
ne fait pas exception cette rgle. La direction, les gestionnaires, les employs et le grand public sintressent
des aspects diffrents de la ngociation.

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Grands
enjeux
et dfis
volution de
la ngociation
commente
volution de
la ngociation factuelle
Haute
direction
Gestionnaires
Employs
Journalistes
spcialiss
ditorialistes
Hebdos
locaux
Statistiques
X
X
Tous les publics peuvent tre intresss par les

grands enjeux de la ngociation et les statistiques. Lorsquon sadresse aux gestionnaires, on peut dtailler les
intentions de la direction en matire de ngociation.
Lorsquon sadresse aux employs, il faut avoir un discours plus gnraliste et mettre les faits en exergue,
cest--dire diffuser des informations vrifiables qui ne
peuvent tre contestes par le syndicat. Cette nuance
est trs importante, car, par le ton et les propos tenus, la
direction peut donner limpression de vouloir ngocier
directement avec les employs, ce qui est proscrire.
En priode de ngociation, la sensibilit est vive
chez tous les membres de lorganisation. Le RC ainsi que
tout porte-parole patronal doivent tre prudents dans
leur manire de communiquer. Un seul mot, un geste
mal interprt peut dclencher le plus nuisible des
malentendus. Cest pourquoi le choix des mots revt
une importance capitale. L encore, il sera avantageux
de consulter des spcialistes.

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Quoi dire et comment le dire
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La tentation sera parfois trs forte de transformer

la communication factuelle en une communication partisane. Le RC devra faire abstraction de sa colre, de
ses frustrations et de ses dceptions. Il devra en outre
tcher de rester au-dessus de la mle, dadopter un ton
ferme, tout en restant matre de ses motions, mme si
cela ne va pas toujours de soi.
Les ractions de dpit sont humaines, mais il ne
faut pas oublier que lobjectif est de soutenir et de
faciliter la ngociation et, surtout, de ne pas lui nuire.
La communication doit en tout temps tre rassembleuse, respectueuse, jamais hargneuse ni accusatrice.
Se mettre la place du rcepteur, de celui qui prendra
connaissance du message, est toujours un bon moyen
dviter les carts.
Il est galement fort important dtre clair et
de choisir ses mots en fonction du public auquel on
sadresse. Les employs ont gnralement des proccupations diffrentes de celles de leurs gestionnaires ;
les questions budgtaires et de concurrence internationale ne font pas partie de leur lot quotidien. Si vous
souhaitez quelles le deviennent, il faut rendre cette
information accessible. Ainsi, dmontrer linfluence de
la concurrence internationale sur leur travail quotidien
fera des employs des rcepteurs susceptibles dadhrer
la vision et aux proccupations de lorganisation.
VITER
Ragir une communication dsobligeante. Le RC doit
tre proactif en suivant le plan de communication et en
ne se laissant pas entraner sur un autre terrain.
Ne pas ragir une communication dsobligeante peut

paratre un conseil trange. Rappelons cet gard quune
communication dsobligeante fait appel lmotivit du

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rcepteur. Lintention derrire une telle communication peut tre dentretenir la controverse, de ternir la
rputation de lorganisation, de miner sa crdibilit
ou dloigner la communication des vritables enjeux.
Le RC doit avant tout faire appel sa raison. Il lui sera
trs difficile de ne pas succomber, mais dnormes pressions sexerceront sur lui pour quil sauve lhonneur de
lorganisation.
Cependant, avec le temps, la raison lemportera.
Maintenir la communication sur un plan rationnel, se
limiter des statistiques et des faits vrifiables favoriseront latteinte de lobjectif communicationnel.
linverse, y rpondre directement alimente la
rumeur. De plus, la controverse est toujours nergivore
et perturbe les discussions la table de ngociation. Il
est alors difficile dy mettre fin. Au mieux, il importe
de ramener lattention sur les vritables enjeux. Plus
tard, peut-tre, lorganisation aura loccasion de rtablir
subtilement les faits sans alimenter la controverse.

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R G L E
SE DOTER
DOUTILS ADQUATS
Si le contenu des communications doit tre rdig dune

faon prcise, le choix des outils de communication le
contenant est tout aussi important. Ceux-ci devront
donc tre choisis adquatement en fonction du public
cible et du message transmettre. Voici les outils qui
sont habituellement utiliss tant pour les communications avec les publics internes de lorganisation que pour
les communications avec les publics externes.

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lint erne
Haute direction
Gestionnaires
Employs
Messagerie vocale options multiples

Confrence tlphonique
Site Internet
Courrier lectronique
et groupe de discussion
Bulletin dinformation
Rencontres dinformation
Guide du gestionnaire
X
X
La m essagerie vocale
La ligne tlphonique options multiples ressemble
une grande bote vocale que lon divise en fonction de
thmes ou de destinataires. Les sept chiffres du numro
de tlphone permettant de joindre la bote sont les
mmes pour tous les destinataires. Seul le numro de
la sous-section varie (exemple : composez 123-4567 et
faites le 1 si vous tes un gestionnaire, faites le 2 si vous
tes un syndiqu, etc.).
Ainsi, un seul numro de tlphone permet diffrents utilisateurs davoir un accs direct au message qui
leur est destin. Diffuser un seul numro est facile.
Dans ce contexte, cest le destinataire qui choisit
le moment o il souhaite recevoir linformation. Un
employ peut toujours accder au message destin au
gestionnaire. Cest en effet une faon de dmontrer le
srieux de lorganisation en matire de transparence.

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Se doter doutils adquats
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De plus, pour une intervention rapide, un service

tlphonique peut tre programm pour transmettre
simultanment dans la bote vocale personnelle de
plusieurs utilisateurs un message prenregistr. Par
exemple, tous les gestionnaires pourraient, au mme
moment, recevoir un appel tlphonique de la direction
diffusant une information utile leur gestion ou la
comprhension des vnements. Au lieu que ce soit le
destinataire qui dcide du moment qui lui convient pour
prendre connaissance de linformation, cest le RC qui
transmet linformation directement aux destinataires
viss au moment quil juge opportun.
La messagerie vocale prsente les avantages suivants :
} Cest un outil de communication trs flexible qui
permet dinformer rapidement et rgulirement
employs et gestionnaires de lvolution de la
ngociation.
}
Le contenu de chaque bote vocale

est adapt au destinataire.
Linformation est uniforme pour un groupe

donn de destinataires.
Par contre :
} Elle se limite des messages courts et simples.
Les communications trop longues et trop
complexes irritent le rcepteur,
qui raccroche avant la fin du message.
Quel genre de message peut-on y trouver ?
} La messagerie vocale est recommande
pour une information courte et factuelle.

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La confrence t lphonique
La confrence tlphonique est un outil qui peut tre
utilis par diffrents groupes dintrts au sein de
lorganisation.
La confrence tlphonique prsente les avantages
suivants :
}
Elle permet de runir au moment convenu

des intervenants qui se trouvent des
endroits diffrents.
Elle favorise la simultanit dans les changes.
Par contre :
} Elle exige de la discipline. Car, comme les participants ne se voient pas, leur attention se relche.
}
Le cot peut tre lev si lentreprise fait

quotidiennement usage des services offerts
par les firmes spcialises.
Quel genre dinformation peut-on y trouver ?

} Les enjeux de la ngociation.
}
Des explications permettant aux gestionnaires

de pouvoir, leur tour, rpondre adquatement
des questions.
De linformation qui aidera comprendre

les vnements qui se produiront
brve chance.
Le sit e I nt ernet
Le site Internet permet de rendre facilement accessibles
des renseignements destins divers publics.
Le site Internet prsente les avantages suivants :
} Par des niveaux daccs diffrents, il informe
la fois les gestionnaires et les employs.

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}
}
}
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Linformation y est uniforme et accessible

en tout temps.
Il garde en mmoire un historique
de lvolution de la ngociation.
Les employs qui, dans le cadre de leurs fonctions, nont pas accs linformatique, peuvent
y accder directement partir de leur domicile.
Le site est une source dinformation
pour les mdias qui le consultent.
Bon nombre dappels concernant les statistiques,
lvolution de la ngociation, les communiqus
de presse, etc., seront ainsi vits. Les mdias
prendront lhabitude de consulter le site
de lorganisation avant de sadresser au RC.
Par contre :
} LInternet est une technologie assez lourde.
} Cest un moyen de communication
plutt coteux pour une petite
ou une moyenne entreprise.
} Pour maintenir lintrt des usagers lgard
de linformation qui se trouve sur le site,
celui-ci doit rgulirement tre mis jour
en suivant le rythme de la ngociation.
} Une description claire des enjeux et
du contexte dans lequel se fait la ngociation.
} Des statistiques, des tableaux, des lments vido.
} Des comparaisons avec des secteurs
dactivit semblables.
} Une brve description des sujets discuts
chaque table de ngociation, y compris
la date des rencontres.
} Une convention collective.

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Le courrier lect ronique

et les groupes de discussion
Dans la mesure o il existe un systme de courrier lectronique au sein de lorganisation et que le personnel
a accs un ordinateur, lenvoi de courriels permet de
transmettre une information particulire des groupes
diffrents de destinataires.
Ainsi, il est possible de crer un groupe de discussion
o les gestionnaires peuvent changer sur leurs faons
de grer une situation donne.
Le courriel prsente les avantages suivants :
} En crant des groupes particuliers
de destinataires, on peut informer
simultanment tout un ensemble dusagers.
}
Linformation est diffuse rapidement.
Linformation est uniforme.

} Dans un groupe de discussion :
change dinformations, de conseils, etc.
}
Des documents divers :

notes de service ;
communiqus de presse ;
convocations ;
tableaux ;
rapports portant sur le bilan des ngociations
et ltat du climat organisationnel.

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Le guide du gest ionnaire

en priode de ngociat ion
Il sagit dun outil de rfrence pour les gestionnaires
qui leur indique comment grer diffrentes situations
susceptibles de survenir en priode de ngociation. Il
doit tre rdig et distribu avant mme le dbut de
la ngociation.
Le guide prsente les avantages suivants :
} De format de poche, il permet aux gestionnaires
de savoir lavance comment agir lorsquils
sont placs dans une situation particulire.
}
Linformation et les consignes sont uniformes

pour tous les gestionnaires et facilitent la gestion
des situations qui peuvent se prsenter.

} Les droits des syndiqus.
}
Les droits de lemployeur.
Les attitudes adopter au regard de lensemble

des vnements qui peuvent survenir
en priode de ngociation.
Les coordonnes des personnes responsables

de la ngociation.
Le bullet in dinform at ion

Le bulletin dinformation sert avant tout faire tat
de lvolution des discussions la table de ngociation ;
il explique et prsente en dtail certains faits. Sa parution suit le rythme de la ngociation. Le bulletin peut
tre simplement une feuille recto verso de format
8 12 11 po ou de 8 12 14 po.

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Il peut exister un bulletin pour chaque groupe de

destinataires. Certains bulletins peuvent tre transmis
par courriel, alors que dautres peuvent tre envoys
par la poste.
Le bulletin dinformation prsente les avantages
suivants :
} Linformation peut tre adapte en fonction
de chaque groupe.
}
Linformation est uniforme pour un groupe

donn.

} Lvolution de la ngociation.
}
Des tableaux et des graphiques.
Les rencont res dinform at ion

Principalement destines aux gestionnaires, ces rencontres caractre priv sont trs apprcies. Elles
doivent se tenir dune manire rgulire.
Les rencontres dinformation prsentent
les avantages suivants :
} Elles permettent dapaiser les inquitudes
des gestionnaires et de rpondre
leurs proccupations.
}
Elles favorisent les changes et les discussions.
Par contre :
} Le moment de la rencontre peut
ne pas convenir tous.
} Tous les sujets peuvent tre abords.

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lext erne
Publics cibles
Outils de
communication
Site Internet
Journalistes
spcialiss
ditorialistes
Hebdos locaux
Rencontres avec les

journalistes
Tourne des mdias
Communiqus de presse
Points de presse et
confrence de presse
X
X
X
X
Tout journaliste spcialis ou ditorialiste suivant

lvolution de la ngociation dune organisation est
la recherche de la nouvelle. Il importe que le journaliste
interprte les propos et les actions dans le contexte
appropri et quil soit tenu inform des tenants et des
aboutissants de la ngociation.
Le sit e I nt ernet
Ainsi que nous lavons mentionn prcdemment, le site
Internet est une excellente source dinformation pour les
journalistes pourvu que sa mise jour soit rgulire.
Les rencont res avec les j ournalist es

Il est primordial quune ou des rencontres prcdent
le dbut de la ngociation afin que les journalistes
prennent connaissance des intentions de lorganisation. Il est galement important de tenir des rencontres
rgulires, en suivant lvolution de la ngociation.

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Ces renseignements ne se retrouveront pas ncessairement dans les journaux le lendemain dune rencontre
avec les journalistes. Ils serviront plutt de toile de fond
partir de laquelle les journalistes pourront interprter
les vnements qui marqueront la ngociation.
Il importe de prparer ces rencontres laide de
faits prcis, de tableaux et de graphiques. Il faut ouvrir
grand les canaux de communication et rpondre
toutes les questions. Il faut galement en profiter pour
prsenter aux journalistes la personne qui ils pourront
sadresser par la suite.
Les rencontres avec les journalistes ne prsentent
aucun rel dsavantage si lorganisation est dispose
tre transparente dans sa communication.
Les rencontres prsentent les avantages suivants :
} Les journalistes peuvent rencontrer les responsables de la ngociation et obtenir, de leur part,
des rponses toutes leurs questions.
}
Les rencontres favorisent galement

les changes et les discussions.
Par contre :
} Il faudra viter que les mdias entrent
directement en contact avec les ngociateurs
patronaux. Ces derniers devraient gnralement
diriger les journalistes vers le RC.
}
Tous les sujets possibles.
Aprs un bilan sommaire de lvolution de

la ngociation par les reprsentants patronaux,
les journalistes sont libres de poser
leurs questions.

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La t ourne des m dias

Il peut tre intressant de rencontrer les mdias sparment, car leurs proccupations varient ; ces dernires
pourront ainsi tre traites plus spcifiquement. Par
ailleurs, lorganisation a peut-tre un message transmettre la population. En prenant la peine de rencontrer les mdias un un, dans un court laps de temps, une
mme nouvelle pourra tre reprise au mme moment
par des mdias diffrents.
Selon lendroit o lorganisation est gographiquement situe, elle a accs un plus ou moins grand
nombre de mdias lectroniques et imprims. Si lorganisation dcide de communiquer sur la place publique,
il est important pour elle de ne ngliger aucun mdia,
notamment les mdias locaux. Une fois de plus, il est
question ici de respect. Les journaux locaux sont lus par
les clients, les employs et leur famille ; ils traitent de
proccupations locales qui ont leur importance.
Les tournes prsentent les avantages suivants :
} Elles permettent aux journalistes de rencontrer
les responsables de la ngociation et dobtenir,
de leur part, des rponses leurs questions
en tenant compte des proccupations
de leur lectorat.
}
Elles favorisent les changes et les discussions.
Elles permettent une certaine simultanit

et homognit de la couverture mdiatique.
Par contre :
} Cette dmarche est plus exigeante sur le plan
de la disponibilit pour les porte-parole.

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} Tous les sujets possibles.
}
Aprs un bilan sommaire de lvolution de la

ngociation par les reprsentants patronaux,
les journalistes sont libres de poser leurs questions.
Les com m uniqus de presse

Le communiqu de presse est loutil par excellence
pour transmettre un message dintrt public. Avant
de diffuser un communiqu, le RC doit sassurer que la
direction, les gestionnaires et les employs en ont pris
connaissance.
Lorsque les parties en arrivent un accord de principe, un communiqu conjoint peut tre publi. Aprs
entente des deux parties sur le contenu, on doit dans ce
cas donner lopportunit chaque partie de sexprimer
et joindre les deux citations au texte, sil y a lieu.
Les communiqus prsentent lavantage suivant :
} Ils permettent de diffuser linformation sans que
les journalistes aient besoin de se dplacer.
Par contre :
} Si linformation est le moindrement complexe
et soulve de nombreuses questions,
la confrence de presse est, dans
ces circonstances, un moyen plus appropri.
}
Il est fortement dconseill dutiliser

le communiqu de presse pour rpondre
des allgations du syndicat. Ngocier
sur la place publique est proscrire.

} Une indication des mesures qui seront prises
en cas de grve.

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}
}
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La mention de demandes syndicales excessives.

Un accord de principe.
Les point s de presse

et les confrences de presse
Une fois mis en place diffrents outils de communication
tels que lInternet, les tournes mdiatiques et les
rencontres de presse, il est probable que le besoin de
faire des confrences de presse soit moins pressant.
Linformation est accessible par dautres moyens qui
permettent aux journalistes de suivre lvolution de la
ngociation. Les confrences et les points de presse sont
utiles lorsque linformation transmettre est complexe
et exige dtre nuance.
La ngociation dune convention collective est un
vnement normal dans la vie dune organisation. Il est
alors important de mettre lavant-scne les personnes
qui ont lhabitude de sadresser aux mdias. Dans la
mesure du possible, il faut garder les plus hauts dirigeants pour annoncer les bonnes nouvelles, en vitant
dassocier leur image aux nouvelles impopulaires.
cet gard, la stratgie de communication utilise par Hydro-Qubec lors de la tempte de verglas est
exemplaire. Lun des principaux porte-parole de la socit
dtat lors de cette priode, Steve Flanagan, avait occup
lavant-scne des mdias en janvier 1998. Le bilan des
pannes dlectricit tait rgulirement mis jour.
Au cur du drame qui se jouait, Hydro-Qubec
tait continuellement sous les feux de la rampe. Or, ses
relationnistes avaient tellement bien fait leur travail
que la cote de popularit de la socit dtat a atteint
93 % au milieu de la crise !

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Les points de presse et les confrences de presse

prsentent lavantage suivant :
} Ils permettent dexpliquer plus en dtail
des nouvelles dintrt public qui sont
plus ou moins complexes.
Par contre :
} Il est fortement dconseill dutiliser
la confrence ou le point de presse pour
rpondre des allgations du syndicat.
Ngocier sur la place publique est proscrire.
} Lannonce du dbut des ngociations.
}
Lannonce de mesures qui seront prises

pour contrer des moyens de pression
qui affectent la population.
Lannonce de la signature
dune convention collective.
La liste des outils de communication prsente ici

est gnrale. Lentreprise devra choisir judicieusement
ceux qui lui conviennent en fonction du territoire quelle
couvre, de sa taille et des outils de communication dont
elle dispose dj.
VITER
Ngliger le rle de linformation. Les organisations
dveloppent de trs bons outils de communication, qui
vhiculent une information de premire main, mais la
plupart des employs en ignorent lexistence ; ils ne
peuvent donc y recourir. Il est important de se pencher
sur la faon dont un destinataire saura comment et o
trouver linformation qui le concerne.

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R G L E
VALUER
SON APPROCHE
Une fois tous les outils en place et les discussions en

cours, lorganisation doit atteindre le but et les objectifs
prdtermins. Lun de ces objectifs est certes de crer
et de maintenir un climat de travail harmonieux pendant la priode que durera la ngociation. Le cap est-il
maintenu ? Comment les employs ont-ils interprt le
message ? Quelle est la position des ditorialistes ? Le RC
doit tre en mesure dvaluer rgulirement leffet de
ses communications et les ractions quelles suscitent.

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Le suivi et lanalyse
de t ous les docum ent s
Un suivi et une analyse des coupures de presse, de la

transcription littrale des propos tenus dans les mdias
lectroniques, des communiqus de presse, des tracts
et des journaux syndicaux qui parlent de la ngociation permettent au RC, qui fera rapport la direction,
dvaluer la raction des diffrents intervenants.
Si le nombre de mdias qui couvrent la nouvelle
est lev, le RC peut faire appel certaines firmes de
communication spcialises dans le reprage dextraits
mdiatiques. Ces firmes suivent lactualit pour une
organisation et lui transmettent le contenu des propos
qui ont t tenus publiquement.
Il est important dcouter ces propos, de les analyser, den tirer les conclusions ncessaires et de sadapter
au besoin.

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valuer son approche
Le rapport
final
La mmoire est une facult qui oublie et qui a la fcheuse

tendance dformer la ralit. Il est donc extrmement
important de prparer au fur et mesure le rapport final
de communication. Il sagit notamment de conserver tous
les documents concernant la ngociation : coupures de
presse, cassettes audio, communiqus de presse, etc. Il est
galement important de noter les dates, les rencontres
et les sujets qui ont t discuts, en plus de dresser la
liste des moyens de pression et des actions menes sur
le plan des communications.
Tout cela sera utile, dune part, pour prparer la
prochaine ngociation et, dautre part, en cas de conflit juridique, pour pouvoir se rappeler certains propos
tenus publiquement, par les deux parties.

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R G L E
INFORMER
LES GESTIONNAIRES
Une fois signe, la convention collective est souvent

range dans le tiroir. On se dit alors que lorganisation
va enfin pouvoir se consacrer des choses plus importantes que la ngociation dune convention collective. Il
sagit l, notre avis, dune grave erreur. Au sortir dune
ngociation, il importe dinformer les gestionnaires
des modifications dans les conditions de travail et de
sassurer que la convention sera respecte et applique
correctement, cest--dire dans lesprit des ententes
conclues entre les parties. Le respect des ententes est

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indissociable du climat de confiance qui doit rgner

la table des ngociations. Rappelons quune parole doit
tre respecte, alors quun texte peut tre interprt
de diffrentes faons. Se conformer la parole donne
sinscrit dans les valeurs de respect et de confiance, alors
que linterprtation renvoie davantage des questions de droit, un rapport de force et une approche
gagnant-perdant.
Il en va de mme pour la poursuite des communications. Durant la priode de ngociation, gestionnaires
et employs auront t habitus recevoir de linformation sur lorganisation. Cette bonne pratique doit se
poursuivre, dfaut de quoi la communication durant
les ngociations sera perue et comprise comme une
stratgie qui ne vise qu convaincre.
Lorganisation a tout gagner en poursuivant la
communication des enjeux qui la concernent, de ses
proccupations, des dfis relever, de ses bons coups,
de latteinte de ses objectifs, de sa situation concurrentielle, etc. Lorganisation prpare ainsi les prochaines
ngociations.

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CONCLUSION
Nous avons introduit ce guide en affirmant quavant

dtre un syndiqu, un salari est dabord un employ
de lorganisation qui retient ses services. Nous avons
ajout que notre approche ne visait aucunement
contester le rle de reprsentation du syndicat, bien
au contraire. Dans cette optique, nous avons parl de
transparence, de valeurs de respect et de confiance.
Lexprience nous a enseign quil tait profitable de
miser sur lintelligence des employs et de leurs reprsentants ainsi que sur leur capacit comprendre les
proccupations, les dfis et les enjeux de lorganisation,
pour peu que celle-ci se donne la peine de les faire connatre au moyen dune communication directe, franche
et ouverte. Dans le cas contraire, selon une approche

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traditionnelle de la ngociation, on entretient un climat

de mfiance qui conduit limpasse. Oser dire ce qui
nous proccupe rapporte et constitue le dbut dune
discussion qui pourra mener des ententes.
Communiquer est aussi exigeant : on ne peut se
limiter dire et crire seulement ce qui nous arrange
ou ce qui nous avantage. Grce des communications
de qualit, le dialogue et la confiance sinstallent, les
employs et leurs reprsentants comprenant quils
doivent, eux aussi, relever les dfis de lorganisation.
La communication domicile ncessite une bonne
dose de courage, du moins lors des premires publications. Mais cette communication simpose rapidement
et limine toute forme de dnigrement des propositions
de lemployeur pour laisser place aux discussions sur la
qualit de celles-ci. Le dbat se situe alors sur le plan
rationnel plutt qumotif. Il va de soi que la nature
des propositions change galement. Miser sur la comprhension plutt que sur la ruse et le rapport de force
demande que les propositions soient en accord avec le
message vhicul par la communication directe.
Souvent, les moyennes et grandes organisations
disposent de ressources internes affectes aux communications. Nous croyons que ces ressources doivent tre
mises contribution. Toutefois, nous vous conseillons
de faire dabord appel des spcialistes de la communication qui ont lhabitude dintervenir en priode de
ngociation. Si, par contre, vous impliquez directement
vos ressources internes dans le processus, le recours
des spcialistes ne demandera que quelques heures
par semaine lorsque lapproche sera mise en place et la
rdaction des premiers bulletins termine. Vos personnes
ressources, une fois familiarises avec les approches
et les faons de faire et de dire, pourront facilement
prendre la relve lors de prochaines ngociations.

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83
Conclusion
8 Vous voulez changer le cours du droulement

des ngociations ?
8 Vous voulez que vos employs adhrent
vos proccupations et soient prts relever
les dfis de lorganisation ?
8 Vous voulez que les reprsentants syndicaux
deviennent vos allis plutt que vos ennemis ?
8 Vous voulez que les ngociations se droulent
dans le respect des individus et de
votre organisation ?
8 Vous voulez que votre organisation ne soit
plus perturbe en raison des ngociations ?
Vous tes prts mettre cartes sur table ?
8 Vous voulez tre reconnu comme une
organisation enviable sur le plan de la qualit
de ses relations de travail, une organisation
qui mise sur lintelligence de ses ressources
humaines ?
8 Vous voulez maintenir ou tablir un climat
de respect et de confiance ?
OSEZ COMMUNIQUER AVEC VOS EMPLOYS.
OSEZ CROIRE QUE VOS EMPLOYS
SONT CAPABLES DARRIVER
AUX MMES CONCLUSIONS QUE VOUS
SILS POSSDENT LINFORMATION
QUE VOUS AUREZ OS LEUR COMMUNIQUER.

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N


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LES AUTEURS
Diplme de lUniversit de Montral en communication
organisationnelle, Sylvie Lavoie est depuis 1999 prsidente de Orcom Communications et charge de cours
en communication applique la Facult dducation
permanente de lUniversit de Montral. Elle a dbut
sa carrire au sein du Groupe de recherche en communication organisationnelle (GISCOR) du Dpartement de communication de lUniversit de Montral
avant de crer, avec trois autres collgues, la firme Now
Corporation spcialise en communication vnementielle. En crant par la suite Orcom Communications,
elle dcide de se spcialiser en communication interne
et, plus spcifiquement, de venir en appui aux quipes
responsables de la ngociation de conventions collectives. Elle rencontre Marcel Bliveau alors que tous deux
sont appels soutenir des quipes de ngociation
dont le mandat est de concilier prs de 100 conventions
collectives. Leur vision commune de la communication
en milieu de travail les incite rdiger ce guide pratique
lintention des gestionnaires.

ISBN 2-7605-1349-1 D1349N

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Marcel Bliveau possde une vaste exprience dans

les relations du travail et particulirement en matire
de ngociations collectives de travail. Il a commenc
sa carrire dans lentreprise prive o il a prsid un
syndicat indpendant, ds 1964. De 1966 1979, il agit
comme conseiller technique pour un grand syndicat
denseignants puis comme permanent syndical dune
centrale syndicale. De 1979 1986, il est conciliateur,
mdiateur et directeur du service de la conciliation du
ministre du Travail du Qubec. De 1986 1992, il est
responsable des relations du travail puis des ressources
humaines de la Socit de transport en commun de
Montral. De 1993 1996, il est directeur dun centre
de transport. Depuis 1996, il agit comme consultant en
matire de ngociation concerte dans des entreprises
prives et publiques et intervient occasionnellement
titre de membre dun tribunal administratif, en matire
de services essentiels.
Durant sa carrire, il est intervenu directement et
divers titres, dans la ngociation ou le renouvellement
de plus de 350 conventions collectives, dans tous les
secteurs dactivit conomique. Ce quil partage, dans
ce livre, en collaboration avec Sylvie Lavoie, est le fruit
dune longue exprience sur le terrain et de mthodes
prouves.

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