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Definir Les Fonctions Extraits
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GRARD VOIRIN
DFINIR LES
FONCTIONS
42 fiches-outils
Quatrime dition
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INTRODUCTION
La fiche de dfinition de fonctions est un outil en soi. Cest en fait loutil qui permet de
dcrire les missions et les attributions dune personne. Gnralement, il sagit dun document crit qui fait galement ressortir les dlgations de responsabilit.
Nous avons prouv le besoin de mettre en forme cet ensemble de 42 fiches-outils car
beaucoup de chefs dentreprise, et principalement ceux administrant des structures
petites et moyennes, savent quoi faire mais nont pas de prcisions sur le comment.
Ce livre est donc un ensemble de fiches-outils sur le comment. Il se propose de contribuer amliorer lorganisation des entreprises en dfinissant les contenus possibles de
fiches de fonctions.
Notre exprience souligne combien il est important de pouvoir rpondre aux questions :
qui fait quoi ? Comment chacun se positionne-t-il par rapport laval et lamont de son
poste ?
Nous avons voulu recenser le maximum dactivits et essayer didentifier les responsabilits. La rpartition et la formalisation des responsabilits permettent dviter les vides
et les empitements de territoire dans lorganisation. Lentreprise, ltablissement, le
secteur dactivit, la fonction forment un tout et il est primordial que chacun sache comment et jusquo il peut et doit intervenir pour traiter les problmes.
Il sagit de disposer dlments crits pour que chacun comprenne et contribue lamlioration des relations professionnelles et de la performance de lentreprise.
Ces documents doivent permettre aux responsables, aux diffrents niveaux hirarchiques, aux excutants de se positionner correctement dans une structure, de clarifier
leurs attentes les uns par rapport aux autres ; bref, de mieux se comprendre et de traiter
en commun les problmes qui peuvent se poser.
Nous souhaitons toutefois attirer lattention du lecteur sur les risques inhrents lutilisation de ces fiches-outils :
42 fiches pourquoi pas 100 ou 10 ? Parce quil est impossible de traduire, mme travers une multitude de listes, la varit et la spcificit de toutes les fonctions existant
dans une organisation. Chaque entreprise devra donc considrer ces documents
comme une base quelle devra adapter ses particularits et radapter selon son volution. En effet, il ne sagit pas didentifier les fonctions une fois pour toutes, mais bien
de doter lentreprise dun systme dorganisation qui sadapte ses besoins. Cest
pourquoi il convient de construire une relle dynamique partir de ces fiches de fonction.
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Le lecteur pourra constater dans nos fiches-outils des redites ou des redondances :
notre document est un outil et non un modle type. Cest un moyen qui doit faciliter la
construction des fiches propres chaque entreprise.
Il pourra relever, par rapport son cas particulier, des lacunes, des oublis ou encore
une abondance de dtails et dattributions qui nont pas lieu dtre. A ce constat, il
convient dapporter une explication : gnralement, la description de la fonction place hirarchiquement en amont vous donne les lments constitutifs des missions du
poste que vous voulez dfinir en aval. Le systme se construit comme une pyramide
lenvers.
Trs souvent, il nous a t demand de faire une distinction entre les termes fonctions , missions et attributions . Nous tenons prciser que les missions sont la
raison dexister dune fonction. Les missions contribuent latteinte des objectifs poursuivis par lentreprise. Le nombre de missions est variable selon la fonction. Les attributions sont les activits ou tches que le tenant du poste doit raliser pour accomplir
ses missions et remplir pleinement le rle qui lui est imparti.
Il ne sagit en aucun cas de partir du principe que la rdaction des fiches de fonction va
rsoudre tous les problmes dorganisation dune entreprise. Mettre par crit, et avec la
participation de tous, les diffrentes fonctions assumer dans une entreprise est un rel
travail de concertation, danimation, de communication.
Trs souvent, aprs une phase euphorique o tout le monde trouve intrt raliser ce
travail, beaucoup de problmes surgissent. Il faut considrer cette situation comme normale et surtout ne pas vouloir lidaliser.
Notre propos nest pas de construire travers ces fiches-outils une organisation qui figerait lentreprise. Bien au contraire, par la comprhension du qui fait quoi , notre objectif est de rendre lorganisation beaucoup plus flexible, de permettre lentreprise dintgrer
plus rapidement tous les changements. Une entreprise qui se connat grera plus aisment
les volutions quune entreprise qui ignore ce sur quoi les changements vont porter.
Le CD-ROM qui accompagne cette nouvelle dition liste plus de 1 400 questions. Ces
questions sont un outil de travail complmentaire qui faciliteront la communication.
Nous attirons galement lattention du lecteur sur le fait que nous traitons principalement
lorganisation des activits de gestion. Il ne sagit pas de mcaniser les fonctions dune
entreprise mais simplement de permettre didentifier comment lensemble des flux dinformations, de dcisions, dactions sont pris en compte dans lentreprise.
Nous sommes convaincus que la solution idale est celle qui permet lentreprise de progresser et damliorer durablement sa comptitivit.
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POURQUOI
LA DFINITION
DE FONCTIONS ?
1. Dfinition
Les fiches de dfinition de fonctions correspondent des postes types dans
lentreprise. Elles dcrivent :
les missions de la personne qui occupe le poste, les objectifs qui lui sont
assigns, les pouvoirs qui lui sont confrs,
les attributions, cest--dire ses responsabilits, ses comptences, ses
tches, ses droits de grer, dadministrer, de connatre,
une liste de documents, base de la circulation de linformation entre
les diffrents postes de lentreprise.
Cette prsentation ne signifie pas que ces postes doivent exister dans chaque
entreprise, il sagit dune convention de prsentation retenue par cet ouvrage.
Chaque entreprise prcisera ses besoins en termes dorganisation. Certaines
fiches pourront alors tre regroupes, dautres clates. Il apparat que la pratique conduit prendre en compte la stratgie de lentreprise et les collaborateurs en place, former ou recruter. Dans tous les cas, il est prfrable de
commencer ce travail de formalisation, en en mesurant les ventuelles imperfections, plutt que dattendre des conditions meilleures qui narrivent jamais.
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La russite sera directement conditionne par lattention que portera la direction un tel projet. Une des causes dchec est la prcipitation. Cest pourquoi, p.15, nous prsentons une mthode participative dlaboration qui doit
tre mise en uvre (dcline) du haut vers le bas. Il faut galement faire
voluer ces fiches. Ce doit tre un systme dynamique et non statique.
3. Informations prliminaires
Les fiches de dfinition de fonctions dcrites dans cet ouvrage ont t
conues partir de lexprience acquise dans les PME-PMI. Cest une
rponse aux proccupations de ces entreprises. Les grandes entreprises,
pour lesquelles les structures et les problmes traiter sont dune chelle
tout autre, peuvent nanmoins tirer avantage organiser leur tablissement
en saidant de ce document.
Les fiches de dfinition de fonctions constituent des fiches types adaptables et adapter, partir desquelles vous pourrez facilement tablir celles
de vos collaborateurs.
Elles ne constituent en aucun cas un schma idal, mais doivent tre considres comme une liste des questions que vous devez vous poser lors de
llaboration des fiches de fonctions des collaborateurs de votre entreprise.
Les fiches prsentes devront ainsi tre retravailles de faon construire le
schma (lorganisation) spcifique votre entreprise.
Par exemple, il est probable que les diffrentes fonctions de la direction
administrative et financire seront rparties entre plusieurs personnes. Suivant la taille de votre entreprise, certains postes, tels que la fonction marketing, la recherche et dveloppement ou le service qualit, nont peut-tre pas
encore t crs en tant que tels, mais la responsabilit en incombe des
personnes qui ont galement dautres missions et attributions.
Cest sur cette base que vous pourrez rdiger les fiches adaptes aux particularits de votre entreprise :
Par ailleurs, les fiches de dfinition de fonctions et lorganigramme constitueront un cadre de fonctionnement de lentreprise. Celui-ci doit tre
dynamique. Les fiches de dfinition de fonctions, comme lorganigramme,
doivent voluer rgulirement.
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Missions
Attributions
Liste de documents
Fonctions places sous la responsabilit du titulaire
Fonctions concernes par cette fiche
1.
Missions : cette rubrique nonce un ensemble de missions que lentreprise est en droit dattendre du titulaire de la fonction.
2.
Attributions : cette rubrique nonce un ensemble dactivits dont le titulaire de la fonction doit sacquitter rgulirement et en respectant les
chances. Nous avons souhait faire une nette distinction entre missions et attributions de faon permettre tous (responsables et subordonns) de bien comprendre que les tches quotidiennes quils excutent ne doivent pas tre considres comme une fin en soi mais comme
une contribution la ralisation des objectifs, en loccurrence les missions.
3.
4.
5.
Autres titres pour cette fonction : soit des titres donns dans des
entreprises pour des fonctions comparables la fiche en question, soit
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des fonctions concernes par une partie des missions et des attributions
dcrites dans la fiche.
Remarque
Par convention, dans diverses fiches, nous employons le fminin pour voquer la fonction concerne. Exemple : Est associe toutes tudes de
nature atteindre lobjectif QUALIT TOTALE. Au contraire nous avons
prsent dautres postes uniquement au masculin. Exemple : chef datelier.
Il sagit dune convention. Les diffrentes fonctions peuvent tre assures par
des hommes ou des femmes.
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LE TABLEAU DE
RPARTITION DES
RESPONSABILITS
(TRR )
Pourquoi un TRR ?
Le Tableau de Rpartition des Responsabilits (TRR) a pour objectif de permettre :
Remarque
Le tableau de rpartition des responsabilits est, dans un premier temps, utilis pour dterminer qui est responsable de quoi. Sur la base de ltat des
lieux ainsi ralis, le TRR permet, dans un deuxime temps, de remdier aux
dysfonctionnements mis en vidence en permettant une nouvelle rpartition
des rles et des tches. Par la suite, il est impratif que le TRR soit considr
non pas comme un document immuable, mais comme une base de travail sur
laquelle peuvent soprer divers changements au fur et mesure que la vie
de lentreprise le demande.
1 - Exemple
(Tableau voir page 16)
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D
D
D
D
Marketing
dfinition du marketing mix de la socit
tablissement du plan marketing
adaptation ou abandon de produits existants
conception de nouveaux produits
Elabore
D
D
D
D
Dcide
Politique commerciale
dfinition de la politique de prix, conditions de vente
dfinition des rseaux et mthodes de distribution
gestion des modifications des tarifs
stratgie de prospection et de vente
Elabore
E
E
E
E
E
E
E
E
Applique
A
A
A
A
A
A
A
Elabore
E
E
E
E
E
E
E
E
Applique
Dcide
Gre
Dcide
Applique
Dcide
Gre
Applique
Marketing
Gre
Dir. Ciale et
marketing
ADV
Dcide
DAF
Applique
Direction
Gnrale
Gre
G
G
G
G
G
G
G
Bureau
d'Etudes
Elabore
TRR N1
Poste concern :
Direction commerciale et marketing
Dcide
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A
A
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Applique
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Gre
Elabore
Gre
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(rouge)
(vert)
(noir)
(bleu)
1/
2/
quels sont les acteurs concerns par cette opration ou tche (choix
des colonnes) ?
pour quel niveau de responsabilit (choix des sigles) ?
Exemples :
I) QUI est concern par une tche ou une opration donne ?
Lagenda et les programmes de visites des commerciaux sont des
informations importantes pour :
* les commerciaux eux-mmes,
* la direction commerciale,
* Iadministration des ventes,
* et ventuellement la direction gnrale.
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Par contre, il est tout fait possible de faire figurer sur une mme ligne plusieurs fois les autres sigles, de mme que dans une intersection peuvent figurer un quatre sigles.
Les sigles ont t conus pour simbriquer les uns dans les autres. Plusieurs feuillets peuvent tre ncessaires pour un poste.
4 - Dmarche respecter
Nous vous rappelons quil est conseill de prparer son propre TRR en collaboration avec son suprieur hirarchique.
Votre TRR prpar, compltez-le avec les diffrents sigles.
Votre responsable en fera de mme avec votre TRR ce qui lui permettra de
prciser comment il positionne votre poste.
Ensuite, comparez les TRR complts des sigles et vrifiez ensemble si vous
avez bien la mme perception du positionnement de votre poste en termes de
niveau de responsabilit.
Si ce nest pas le cas, le TRR va mettre en vidence les points de dsaccord
ou dincomprhension et ensemble, cest--dire vous-mme et votre suprieur hirarchique, devez en discuter et y remdier.
La conclusion dbouche sur votre TRR valid et accept par vous et par votre
suprieur hirarchique.
Ce TRR est lquivalent dun engagement respectif quant au contenu de votre
poste et quant ltendue de vos responsabilits.
assister
concevoir
participer
consulter
rapporter
dtecter
communiquer
tudier
prvenir
estimer
prparer
recommander
rechercher
donner son avis
analyser
prsenter
mettre en vidence
renseigner
valuer
rflchir
autoriser
spcifier
donner son accord
piloter
suivre
veiller
fixer
rviser
diriger
vrifier
inspecter
maintenir
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entretenir
garantir que
sassurer de
approuver
valider
faire
produire
accomplir
tenir jour
mettre au point
prendre en compte
prvoir
intgrer
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FINANCES
Objectifs et modifications de structure financire
Analyses financires de synthse de la socit
Financements ncessaires lactivit de la socit
Trsorerie dans le cadre du plan
Tableaux de bord financiers
Tableau des conditions bancaires
Caisses de la socit
Choix des banques
Informations de synthse ncessaires la ngociation avec les partenaires
financiers
Ngociation avec les partenaires financiers
Prise de dcision finale concernant le choix des financements
Financements long et moyen termes
Plan de financement annuel
Nouvelles sources de financement
Dossiers de demandes de prts
Calendrier dlaboration des budgets et des documents prvisionnels
Rsultats priodiques
Analyse des carts entre raliss, plans, budgets et objectifs
Information aux fonctions concernes par des carts constats par rapport
aux prvisions
Normes concernant les conditions de paiement fournisseurs
Procdures concernant les reports ventuels de paiement
Respect des chances programmes
Analyses des bilans des clients dont les relations avec la socit le justifient
Niveau dassurance clients de la socit
Procdures concernant les risques clients
Suites donner toutes les procdures contentieuses
Dossiers de demandes de subvention
Provisions facultatives
GESTION COMMERCIALE
Plan marketing
Tarifs de vente
Taux de remise
Conditions et dlais de paiements clients
Taux dintrt de retard demand aux clients
Conditions gnrales de vente (transport, etc.)
Mises en fabrication pour les clients dont la solvabilit nest pas reconnue
Expditions pour les clients dont la solvabilit nest pas reconnue
Information hebdomadaire sur les litiges clients
Suites donner aux litiges
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Budget commercial
Tableau de bord commercial
Budget de publicit
Budget de promotion
Budget communication
Politique de communication
Contacts jugs utiles avec les clients importants
Calendrier des participations aux manifestations commerciales
Information jour et permanente concernant la concurrence
GESTION INDUSTRIELLE
Choix industriels
Technologies nouvelles mettre en uvre, volution
Analyses de la valeur ralises par la socit
Changements de processus de fabrication
Normes de cot de revient
Niveau de stocks ncessaires la production
Budget de production
Budget des services techniques fonctionnels
Activits de production
Dveloppement technique de lentreprise
Services de production
Services maintenance
Services techniques fonctionnels
Services dtudes et dessais
Rapport (dlai, qualit)/cot de la fabrication des produits
Productivit du parc machines
Productivit des ressources humaines
Evolution du processus de fabrication
Projet de GPAO et autres XAO
Projets dinvestissements
Organisation de la production
Utilisation des moyens de production dj en place
Cots cachs en production
Solutions techniques adaptes aux besoins spcifiques des clients
Evolution des moyens de production de la socit
Traitement en ngoce, sous-traitance, production des produits commercialiss
Mise au point des nouveaux produits
Mise au point des nouveaux processus
Problmes de non-qualit des produits
Normes de qualit
Normes de dlais de production annoncer aux clients
Analyses du tableau de bord de la qualit
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COMPTABILIT
Tenue de la comptabilit gnrale
Tenue de la comptabilit clients
Tenue de la comptabilit fournisseurs
Tenue de la comptabilit banques et de la trsorerie
Production des bilans (trimestriels) et comptes de rsultat (mensuels) de la
socit
Conformit des documents comptables aux exigences lgales
Accueil des Commissaires aux Comptes et des Vrificateurs
Production de lensemble des dclarations comptables
Production des dclarations fiscales
Production des dclarations sociales ou caractre conomique
Recouvrement des crances chues
Suivi de lvolution de la lgislation dans le domaine comptable
JURIDIQUE - FISCAL
Application des lgislations et des rglements
Protection de la socit sur le plan juridique
Etablissement de toutes les dclarations caractre juridique
Relations avec la Direction des Impts
Agrments fiscaux avec lAdministration
Dossiers contentieux avec les administrations
Relations avec les avocats
Suivi de la lgislation et des rglements dans le domaine fiscal, comptable,
social, juridique
Etudes juridiques au sein de la socit
Protection des marques, des brevets, etc.
Projets dactes courants (assembles gnrales, Conseils dadministration,
etc.)
Contrats dassurance de la socit
CONTRLE DE GESTION - PLANIFICATION
Comptabilit analytique dexploitation
Tableaux de bord conomiques
Marges sur ventes
Calcul des cots standards et des cots de revient
Analyses ncessaires llaboration des tarifs
Ensemble des procdures budgtaires de la socit
Tableau de bord de la socit
Plans dinvestissements
Plans de financement
Plans de trsorerie
Etudes de rentabilit
Procdures de gestion prvisionnelle au sein de la socit
Sries ou taille des lots mettre en fabrication
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FICHE
1
DIRECTION GNRALE
MISSIONS
La direction gnrale a en charge et est garante de la prennit de l'entreprise. Elle a pour mission de :
rechercher, concevoir,
choisir,
dfinir,
dcider,
conduire,
la politique gnrale court, moyen et long termes.
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ATTRIBUTIONS
I - Dveloppement
1 - Les attributions ci-dessous sont du ressort exclusif de la direction gnrale, le cas chant aprs accord du Conseil dadministration et aprs
consultation des responsables qualifis, les choix impliquant la socit
moyen et long termes :
dfinir la vocation de lentreprise,
fixer des objectifs court, moyen et long termes dans le cadre du plan
stratgique,
dfinir :
* la politique industrielle (mise en uvre de technologies nouvelles,
production propre ou sous-traitance,...),
* la politique commerciale (marketing mix, export, choix des marchs,
nouveaux produits, production ou ngoce,...),
* la politique financire (choix des financements,...),
* le choix des investissements,
* la dfinition de lorganigramme,
* ladaptation des effectifs.
prendre contact avec la profession, avec les organismes interprofessionnels et socio-conomiques ainsi quavec les partenaires rputs stratgiques :
* banquiers,
* clients importants,
* fournisseurs importants.
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II - Finances
1 - Dterminer les objectifs et les modifications de structure financire, aprs
consultation du responsable financier.
2 - Assurer la ngociation avec les partenaires financiers, choisir les banques
sur proposition de la fonction financire.
3 - Rendre la dcision finale concernant le choix des financements court,
moyen et long termes et les garanties affrentes ces financements.
4 - Dcider des provisions facultatives sur proposition de la fonction financire.
5 - Etablir avec la fonction en charge des budgets et des prvisions le calendrier dlaboration de ces documents.
6 - Ratifier les budgets consolids.
7 - Etudier les rsultats priodiques. Analyser les actions proposes pour traiter les carts par rapport aux plans, budgets et objectifs. Dcider ou ratifier les actions correctives.
8 - Dcider des suites donner toutes les procdures contentieuses.
9 - Ratifier les normes concernant les conditions de paiement accordes aux
clients et celles acceptes par les fournisseurs.
10 - Ratifier les procdures concernant les risques clients et les reports ventuels de paiement.
11 - Contrler le niveau dassurance de la socit.
III - Commercial
1 - Valider le plan marketing propos sur la base des objectifs globaux et la politique de communication, les budgets de publicit / promotion proposs par
la fonction marketing.
2 - Dfinir la politique commerciale de la socit, sur proposition du responsable commercial :
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3 - Notifier ses dcisions par crit pour toute transgression des conditions de
base.
4 - Dcider des mises en fabrication et/ou des expditions pour les clients
dont la solvabilit nest pas reconnue.
5 - Sinformer au moins une fois par semaine des litiges clients. Dcider,
aprs consultation, des fonctions comptentes, des suites donner.
6 - Valider le budget commercial et sinformer des ralisations (tableau de
bord commercial).
7 - Assurer les contacts jugs utiles avec les clients importants, aprs concertation avec le responsable commercial.
8 - Valider le calendrier des participations aux manifestations commerciales.
IV - Industriel - Production
1 - Arbitrer les choix industriels et les investissements en cohrence avec la
stratgie.
2 - Dcider, sur proposition de la fonction industrielle et technique, des technologies nouvelles mettre en uvre par la socit.
3 - Suivre les tudes danalyse de la valeur ralises par la socit.
4 - Se tenir inform de tout changement de processus de fabrication.
5 - Dcider du traitement :
en ngoce,
en sous-traitance,
en production propre, des produits commercialiss par la socit.
6 - Fixer les objectifs de production :
normes de qualit,
normes de dlais,
normes de cots de revient,
niveau de stocks.
V - Qualit
1 - Dfinir et formaliser la politique qualit, les objectifs et lengagement en
matire de qualit.
2 - Sassurer que la politique qualit est comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de lorganisation.
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VI - Environnement
1 - Dfinir et formaliser la politique environnementale de lentreprise.
2 - Sassurer que lentreprise respecte les normes environnementales auxquelles elle est contrainte et/ou quelle a admises.
3 - Sinformer de tous les problmes relatifs au management environnemental et de leur traitement.
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5 - Dcider :
des embauches,
des mutations,
des promotions,
et de toutes sanctions disciplinaires qui lui sont soumises.
VIII - Divers
1 - Dcider des actions de conseil mettre en uvre dans la socit.
2 - Dcider des audits faire raliser.
3 - Ratifier la mise en place des procdures nouvelles.
4 - Veiller la bonne mise en uvre de loutil informatique.
5 - Valider avant transmission toute information concernant les enqutes ou
demandes externes qui peuvent tre publies.
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LISTE DE DOCUMENTS
I - Documents formaliss sous la responsabilit
de la direction gnrale
Plan stratgique
Projet dentreprise
Politique gnrale
Organigramme de lentreprise
Fiches de dfinition des fonctions des responsables
Rglement intrieur
Budget consolid
Programme qualit
Engagement qualit de la direction gnrale
plan marketing,
plan de communication,
budget de publicit,
plan de vente,
budgets prvisionnels dexploitation annuels et dclins par priodes (
dfinir),
ventes et rsultats (marges,...),
remises et ristournes,
frais de fonctionnement de la fonction commerciale,
ventilation par types de produits et par secteurs,
tableaux de bord mensuels (commandes, livraisons, facturation)
rsultats/prvisions/carts :
* par rapport aux commandes,
* par rapport la facturation,
* par rapport aux produits,
* par rapport aux secteurs,
calendrier des participations aux manifestations commerciales,
synthses priodiques (priodicit dfinir) :
* des tendances et des besoins du march,
* des informations sur la clientle,
* des informations dtenues sur la concurrence.
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6 - Politique environnementale :
manuel environnement,
comptes rendus des audits environnementaux internes et externes,
cots de mise en conformit des quipements (sur aspects environnementaux).
7 - Politique qualit :
Manuel Qualit,
comptes rendus des revues de direction,
contrats dassurance de la qualit,
comptes rendus des revues de contrats,
comptes rendus des audits qualit internes,
tableau de bord du contrle qualit,
cot de la non-qualit,
analyse du degr de satisfaction de la clientle (fiabilit des produits,
retards de livraison,),
statistiques des interventions du SAV pour des problmes de qualit
tableaux de suivi budgtaire des actions relatives la qualit,
plan et suivi des actions et des groupes de travail concernant la qualit.
etc.
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Remarques
Tous les documents prvisionnels annuels doivent tre labors au plus tard
pour le 15/12/n-1.
Les tableaux de bord mensuels doivent tre prsents au plus tard le cinquime jour ouvrable de la priode suivante. Ils doivent, de plus, tre accompagns dun commentaire ou dune analyse. Il est de la responsabilit des
fonctions concernes de prsenter des projets dactions et dviter de rester
au stade des constats.
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Administrateur de socit,
Industriel,
Prsident-Directeur Gnral,
Prsident,
Prsident du directoire,
Membre du directoire,
Directeur Gnral,
Directeur dtablissement,
Responsable de filiale,
Responsable dtablissement autonome.
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FONCTIONS
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FICHE
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ASSISTANTE DE DIRECTION
MISSIONS
Assister une direction dans lexcution de ses tches.
Assurer le secrtariat dun ou de plusieurs responsables de lentreprise.
Recevoir dlgation pour raliser des actions particulires.
ATTRIBUTIONS
I - Secrtariat de direction
1 - Filtrer et rpondre aux appels tlphoniques importants en labsence de
son suprieur.
2 - Assurer louverture du courrier et sa diffusion. Traiter les courriers et tous
documents ayant un caractre confidentiel.
3 - Dfinir, mettre en place et contrler les procdures dmission de courrier :
qui signe ?
comment repre-t-on les courriers mis et reus ?
systme de rfrencement et responsabilit du suivi,
contrle du nombre dexemplaires et de leur destination.
4 - Mettre en forme et saisir les courriers pour la direction dont elle dpend.
5 - Matriser parfaitement la dactylographie, la stnographie et les outils
bureautiques (tlcopie,...).
6 - Matriser parfaitement les matriels et logiciels informatiques en utilisation
dans lentreprise. Connatre le mode daccs aux messages Internet
(mission ; rception).
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photocopieur,
tlcopieur,
machine affranchir,
standard tlphonique.
II - Assistanat
1 - Tenir lagenda de la direction dont elle dpend, prendre ses rendez-vous,
grer son planning.
2 - Organiser les dplacements de son suprieur en prenant en charge toute
lorganisation matrielle (rservations, achat des billets de transport, location de voiture, prparation de documents...).
3 - Organiser certaines runions de travail : inviter les personnes concernes,
sassurer de la prparation de la salle,... Eventuellement, assister la
runion et rdiger les comptes rendus.
4 - Prparer certains dossiers aprs avoir reu les indications ncessaires de
son suprieur.
5 - Prendre en charge, de manire autonome, des missions particulires la
demande de son suprieur.
6 - Assurer les liaisons entre les services de lentreprise. Recevoir dlgation
pour des travaux dorganisation concernant plusieurs services.
7 - Mettre en place des tableaux de suivi de lactivit de ses collaborateurs
directs.
8 - Coordonner la transmission de linformation, organiser et contrler le travail de ses collaborateurs directs.
9 - Grer, ventuellement, le budget de son service.
10 - Reprsenter, ventuellement, lentreprise lors de manifestations particulires : salons, foires,...
11 - Se tenir informe des volutions dans le domaine de la communication
orale, visuelle et plus gnralement des nouvelles techniques ncessaires lvolution de sa fonction.
12 - Rendre compte rgulirement de son activit travers un tableau de bord
comportant les indicateurs de performance pralablement ngocis.
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III - Qualit
1 - Etre associe toute tude de nature atteindre lobjectif QUALITE
TOTALE .
IV - Personnel
Cf. Fiche n 38
LISTE DE DOCUMENTS
FONCTIONS VENTUELLEMENT
RATTACHES
Standard,
Secrtariat.
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FICHE
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STANDARDISTE-ACCUEIL
MISSIONS
Assurer la gestion des appels tlphoniques entrants et sortants.
Utiliser et mettre en uvre les moyens techniques en relation avec les communications externes et internes.
Accueillir toute personne se prsentant dans lentreprise.
Rendre compte au responsable de la fonction dont il dpend.
ATTRIBUTIONS
1 - Assurer la rception des appels tlphoniques, les transmettre aux services concerns en respectant les normes propres lentreprise (filtrage,
identification de lappelant, qualification de lappel,...).
2 - Raliser des tches courantes de tri, de classement et denregistrement,
en utilisant un systme informatique.
3 - Assurer lenregistrement, le tri et la rpartition du courrier larrive et
sous la responsabilit dun responsable identifi.
4 - Assurer laffranchissement du courrier au dpart, le dpt la poste, lenregistrement en conformit avec la procdure interne.
5 - Distribuer les tlcopies larrive. Se charger des missions.
6 - Assurer laccueil des visiteurs dans lentreprise, les mettre en rapport avec
les services concerns ou appliquer les procdures prvues (exemple :
clients, fournisseurs avec ou sans rendez-vous, demandeurs demploi,
inspecteur du travail,...).
7 - Grer les envois et les rceptions de documentation.
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LISTE DE DOCUMENTS
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Htesse daccueil,
Rceptionniste,
Tlphoniste,
Standardiste-tlexiste.
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SOMMAIRE
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Pourquoi la dfinition des fonctions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Le tableau de rpartition des responsabilits (TRR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
42 Fiches-outils
Direction
01 Direction gnrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
02 Assistante de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
03 Standardiste-accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Qualit
04 Responsable assurance qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
05 Agent de contrle qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Environnement
06 Responsable environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
07 Responsable scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Ressources humaines
08 Responsable ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
09 Administration du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Administratif financier comptable
10 Direction administrative et financire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
11 Comptabilit clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
12 Comptabilit fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
13 Aide-comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
14 Trsorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Secrtariat
15 Secrtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
16 Employ administratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Informatique
17 Responsable informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
18 Correspondant informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Commercial marketing ventes
19 Direction commerciale et marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
ditions dOrganisation
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Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Commercial export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Technico-commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Secrtariat commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Logistique
25 Responsable logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
26 Administration des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Industriel et technique
27 Direction industrielle et/ou technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Conception mthodes R & D
28 Recherche et dveloppement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
29 Bureau dtudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
30 Bureau des mthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Planning ordonnancement lancement
31 Planning ordonnancement lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Achats approvisionnement
32 Achats approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
33 Magasinier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
34 Chef datelier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
35 Responsable de ligne de fabrication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Maintenance Entretien Travaux neufs
36 Maintenance entretien travaux neufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Services aprs vente
37 Service aprs-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Autres
38 Encadrement du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
39 Cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
40 Chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
41 Agent dencadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
42 Agent technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
............................................................................
propos du CD-ROM
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245
247
ditions dOrganisation
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org