Influencer pour changer

P. Louart,
juin 2006
Fonction, pouvoir, influence

 La fonction se réfère au droit, le pouvoir à une

capacité, l'influence est de l'ordre de l'effet.
 La situation d'un cadre est ambiguë. Il doit exercer
son pouvoir tant par la fonction qu'on lui a
donnée que par l'influence qu'il a su gagner.
 Pour cela, le pouvoir doit être au double service de
l'institution et des personnes sur lesquelles il
s'exerce.
Sources de pouvoir
 Une position fonctionnelle (dans le respect des
autres)
 Une vision stratégique
 De l'expertise (pas des compétences qui soient
menaçantes pour l’image que les autres ont d'eux-
mêmes),
 Des moyens de récompense et de coercition
(mais mieux vaut impulser que contraindre, pour ne
pas rendre dépendant sans adhésion),
 De l'influence personnelle (par attention aux
besoins et aux sentiments, avec justice [« lois »] et
soutien [« liens »].
Décalage entre rôles prescrits
et missions interprétées
 Ne pas s’obstiner sur les fonctions
(elles sont génériques)
 Aménager ses rôles (en fonction des
contextes)
 Recadrer ses missions (en rapport
avec les objectifs de l’établissement)
 Réajuster périodiquement l’ensemble
Sources d’influence
 La qualité des relations interpersonnelles (avec
une disponibilité qui favorise l'expression ; et des
apports en information, contacts, technicité, aides à
résoudre les problèmes).
 La formalisation régulière de rencontres
collectives : "un manager ne peut avoir autorité sur
un groupe s'il n'a pas l'occasion de lui faire face en
tant que groupe, de l'animer et de le confronter".
 L’exercice du pouvoir (par des actions, des
impulsions, des expressions d’attentes et de
résultats).
Des qualités pour manager
 La capacité à déployer son énergie de façon
soutenue (à moindre fatigue),
 La détermination à atteindre ses buts (à parvenir à
ses fins en dépit des obstacles),
 L'aptitude à entretenir des rapports positifs avec
autrui.
 Si l'expérience et le savoir-faire exigibles dans un
poste sont requis, les échecs sur les lieux de travail
ont rarement à voir avec le manque de compétences
techniques. C'est l'absence des qualités ci-dessus
qui conduit aux problèmes observés.
Apprendre à communiquer
 Avec conscience (en étant vigilant sur les
effets de ce qu'on dit ou fait),
 Avec liberté (en sachant parler de soi et
donner son opinion sans réserve),
 Avec expressivité (le corps ouvert, détendu,
impliqué),
 Avec réciprocité (par sensibilité aux besoins
ou aux préoccupations des autres)
 Avec efficacité (en clarifiant ce qu’on dit, en
l’illustrant, en décryptant les messages des
autres, etc.).
Contre-indications à manager,1
 1. la vulnérabilité (ou fragilité psychique et
physiologique, car le "métier" de manager est
une activité exposée aux blessures
relationnelles). Exemples : insécurité
personnelle (repli sur soi, agression,
hyperémotivité, doute, influençabilité),
inhibitions (manque de distanciation face aux
évènements), intolérance à la frustration
(susceptibilité, peur de la rivalité), fatigabilité
(perturbations énergétiques et faible
disponibilité).
Contre-indications à manager, 2
 2. les difficultés d'adaptation (l'inaptitude à
supporter ce qui est contradictoire, relatif, et
à tolérer la perplexité que cela engendre).
Exemples : éthique opportuniste (règles de
conduite centrées sur l'intérêt personnel,
manipulation, non fiabilité morale),
intolérance à l'ambiguïté ou à l'incertitude,
incapacité de faire face à l'imprévu ("bien
affronter l'urgence, c'est pouvoir
discerner l'essentiel"), tendance à renoncer
(découragement, inquiétude, velléité).
Contre-indications à manager, 3

 3. les perturbations de la sociabilité

(réactions de défense, comportements de
raideur, d'ambiguïté ou de sujétion affective).
Exemples : attitude négative vis-à-vis d'autrui,
rigidité, difficulté à inspirer confiance,
dépendance ("le manque d'assurance et la
crainte de déplaire font de l'individu un être
soumis, malléable, en quête de soutien et
impropre à faire des choix difficiles").