Gestion de la relation clients

Aprs la crise Internet, comment intgrer GRC-CRM et supply chain ?

La gestion de la relation client (ou CRM) aide tablir le comportement du client, ses souhaits, mais galement la valeur quil apportera lentreprise. Ces informations sont recueillies dans des bases de donnes performantes, partageables par tous les acteurs de lentreprise. Les entreprises ont beaucoup investi sur leurs comptences de base en interne, dans les ERP. Progressivement, les systmes lis la relation clients sont monts en puissance. Grce au dveloppement des nouvelles technologies, il est de plus en plus ais de grer de manire optimale cette relation client. Cependant, trop peu de systmes encore permettent de mettre en connexion la demande du client, les comptences internes et la capacit acheter, produire et dlivrer la promesse que le marketing aura mis sur le march. Les entreprises ayant relev ce dfi de manire efficiente sont encore marginales. Il est essentiel, avant de se lancer dans lintgration de la supply chain et du CRM, de se poser les questions suivantes : Quy a t-il gagner dans lintgration totale ? Comment transformer lentreprise pour quelle puisse tenir ses promesses ? Comment russir la transition vers cette intgration totale ? Comment sassurer que chacun y gagne : le client, lentreprise et ses partenaires ?

1. Rappels gnraux (Edouard Van den BROEK, spcialiste de la supply chain)

Auparavant, le produit tait pouss vers le client grce un ensemble de processus. Les prvisions de vente constituant lessentiel des informations retenues, la firme puisait alors dans ses stocks pour livrer le client. Ce systme conduisait une gestion des stocks imparfaite, provoquant ruptures et surstocks. Un nouveau systme est donc apparu progressivement, il prdomine aujourdhui. Cest dsormais le client qui tire la demande. Il prend une place plus importante, il coiffe lensemble du processus. Sa commande gnre des informations diffuses dans toute lentreprise grce la supply chain. Les premires informations restent la planification et les prvisions tandis que les relations clients/CRM sont permanentes.

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Les consquences sont les suivantes : Meilleure gestion des stocks. Ils sont considrablement rduits, il ne reste en gnral quun stock tampon. Amlioration continue de la qualit du service. Lentreprise fabrique le besoin du client et non des hypothses. Circulation en continu de linformation. Lentreprise est en relation permanente avec le client. La prestation de lentreprise peut donc tre amliore, sa ractivit augmente de manire significative. Les systmes dinformations sont des outils au service des processus, ils aident leur coordination. Les flux dinformation doivent tre pilots en harmonie avec les flux physiques, il en va de mme pour le CRM et la supply chain. En agissant ainsi, lentreprise sera rellement efficace. Il existe de nombreux produits (ERP, CRM), il faut donc savoir les slectionner car ils ne sont pas tous facilement adaptables au sein des structures. La mise en place de ces nouveaux systmes informatiques ncessite donc : Limplication et le soutien de la Direction Gnrale Limplication des utilisateurs eux-mmes reprsents par le matre douvrage Lallocation dun budget raliste La rdaction dun cahier des charges des besoins en collaboration avec les utilisateurs. Laccompagnement du changement. En effet, la mise en place dun tel projet modifie invitablement la culture dentreprise. Lorganisation devient plus rigoureuse. Le changement doit donc tre gr avec une attention particulire. La mise en avant de la politique des petits pas. Lvolution doit tre progressive. Il est inutile de procder des changements trop radicaux, trop rapides car les mentalits ne suivront pas. La formation et la communication auprs des utilisateurs sont indispensable pour favoriser leur adhsion au projet.
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La mesure prcise des performances du projet, les progrs effectus tant vis-vis des clients que du chiffre daffaires, des marges Les indicateurs et les reportings doivent donc tre prcis et rguliers.

2. Solutions techniques et convergence CRM/Supply chain (Tanguy CAILLET, Senior consultant supply chain J&M)
Les solutions techniques sont nombreuses, il est donc important de savoir comment choisir les outils et viter les cueils de leur mise en place. Les besoins en matire de solutions techniques seront diffrents selon la taille de lentreprise. a) Grandes entreprises Les fournisseurs de logiciels apportent des solutions polyvalentes, multifonctionnelles et intgres. Ils couvrent la plupart des secteurs dactivit. Le package de base ne varie pas mais selon le secteur et les spcificits de lentreprise, les spcialits seront diffrentes : pharmacie, automobile Les logiciels remplissent la majorit des fonctions de lentreprise Lentreprise a besoin, pour dvelopper ces outils, de dployer une infrastructure technique et humaine et dengager des budgets importants. La maintenance et lvolution du software sont galement onreuses. Ces cots additionnels ne doivent pas tre ngligs. Les logiciels sont adaptables, customisables , mais jusquo peut-on aller dans le sens du client ? Trop couter l'entreprise cliente risque de la figer dans ses process et de lempcher dvoluer b) Petites et moyennes entreprises Les logiciels sont spcialiss par secteur et fonction de lentreprise Linstallation dun logiciel peut se faire moindres cots. Il est possible dhberger chez le fournisseur les parties hardware et software. Ceci est plus conomique, rduit significativement la maintenance et permet une mise jour rapide du logiciel. On remarque quaucun vritable leader ne se dgage, le march est peu structur. Ces logiciels peuvent tre trs structurants pour les petites entreprises. Ils permettent de remettre plat les process et de sadapter. Comme il a t dit prcdemment, il est important davancer lentement, de se fixer des buts prcis et facilement accessibles. En effet, les grands projets ne sont pas exempts de dangers : Manque de lisibilit et de visibilit. Les avantages apports par les grands projets sont noys dans la masse , il est alors difficile de les identifier clairement et de les mesurer.

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Manque ou difficult de rflexion par rapport aux process et aux organisations en place. Il ne faut pas ngliger les utilisateurs qui doivent se trouver au centre du systme. Rsistance au changement sous estime. Il est important de changer lorganisation pour russir sadapter au systme mais ces transformations sont toujours difficiles faire accepter.

Les projets tendus sur une priode longue subissent trop de variations : contexte du march, volution de la clientle, de la concurrence Les petits projets clairement identifis semblent donc tre la tendance. Ils permettent : Lidentification claire des tapes et des personnes concernes La mise en vidence de rsultats concrets, du ROI, des bnfices. Ils lancent ainsi une dynamique de changement Il est indispensable de recevoir le soutien du senior management dans lentreprise car cest lui qui propagera la vision du projet au sein de lentreprise. Il aidera les acteurs en saisir la globalit. Des responsables doivent tre affects pour prendre en charge les changements organisationnels et/ou des process inhrents la mise en place des projets. La gestion du changement devient en effet une dimension essentielle du projet. Mais ces conditions sont souvent oublies et difficiles mettre en uvre. Il faut donc respecter les tapes suivantes : Mise en place dun systme excutif et financier, adaptation des process et des organisations Intgration au niveau excutif (EDI, code barre, Idoc, Marketplace) Introduction dun systme de planification et doptimisation de la supply chain bas sur le systme excutif Introduction dun systme CRM Intgration de la Supply Chain Management (SCM) et du CRM Les outils sont ncessaires mais pas suffisants. Il faut savoir mettre en place, de manire pragmatique, les organisations et les process afin dutiliser de manire optimale les progrs technologiques. Il ne faut pas ngliger laspect humain des projets : la participation des hommes est indispensable, leur implication ne peut tre maximale que si le but atteindre est compris et que les outils sont utiliss de manire efficiente. Ladhsion des acteurs de la firme est fondamentale. c) Exemples de la convergence de la supply chain et de la gestion client. Planification de la demande La connaissance du client permet de prvoir plus efficacement et de produire au bon moment. La supply chain est mieux planifie ce qui induit une diminution des stocks et une meilleure utilisation des ressources de lentreprise. Available-To-Promise (ATP) Ce systme permet lentreprise de sengager, lors de la prise de commande, sur une livraison partir du stock disponible. Lentreprise, pouvant relier au profil de lacheteur

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ses prfrences et son historique dachat, sera mme de proposer au client un produit de substitution ou de meilleurs dlais de livraison. Etat de la commande en temps rel Les entreprises permettent aujourdhui aux clients de suivre leur commande en temps rel. Ils savent alors si leur produit est en cours de fabrication ou en cours de livraison. La traabilit des produits est parfaite. Ex : DHL, UPS. Possibilit dintgrer le cost to serve lors de la prise de commande Lentreprise est en mesure de connatre la valeur ajoute de chaque commande. Elle peut alors orienter ses commandes de faon tre gagnante. Elle se focalise de cette manire sur les marchs et les clients forte valeur ajoute, les ressources de lentreprise sont mobilises sur les clients et les produits qui lui sont le plus profitables. Les dfis relever Le plus gros challenge aujourdhui est lintgration totale de la supply chain. La prise en compte de la gestion de la relation fournisseurs (ou SRM : supply relation management), contrepartie de la CRM, contribue latteinte de cet objectif. La SCEM (supply chain executive management) permet lentreprise de grer les vnements durant toutes les tapes de production et de distribution.

Fournisseur

Production

Entrept

Distribution

Les systmes dalertes sont maintenant oprationnels tous les stades de la supply chain. Ils permettent de dtecter notamment les ruptures de stocks. Lefficacit du suivi en continu de la supply chain dpend de la gestion pointue dune quantit leve de flux dinformations. Les reportings permettent de traiter ces flux et de pouvoir les analyser. Lintgration de la supply chain ncessite donc une coordination parfaite des outils de gestion.

3. Les centres dappels (Eric Dadian, Prsident de lAFRC et dIntra Call Center)
La relation client passe par lutilisation doutils informatiques performants. Les entreprises, dans le but de dvelopper la gestion de relation client, utilisent de plus en plus frquemment les call centers. Mais quapportent-ils et comment les grer ? On recense aujourdhui, en France, 200 000 emplois dans la relation clients (3000 centres dappel), soit 0.8% de la population active franaise (la moyenne europenne
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tant de 1.2%). Ce taux est encore faible compar nos voisins dOutre Atlantique : les centres dappels emploient 4% de la population active aux Etats Unis. En France, 80% des call centers sont internaliss, les 20% restant sont donc confis des prestataires. Le type dactivit est diffrent selon les rgions : alors que le Nord regroupe essentiellement des VPCistes, Nantes, Orlans et Paris prdominent dans le secteur bancaire. Evolution des besoins Le traitement de la relation client a profondment volu en une quarantaine dannes. Dans les annes 60, le produit est impos au client et les demandes font lobjet dun traitement de masse. Aprs des volutions successives, un profond changement sopre dans les annes 90 : une nouvelle conception de la relation client fait son apparition. Les entreprises cherchent ce que dsire le client, elles tiennent compte de ses souhaits, de ses gots. La technologie est apparue pour rpondre ces nouveaux besoins et traiter plus finement les demandes des clients. Le couplage de la tlphonie et de linformatique se gnralise, les centres dappels deviennent intelligents. Ils permettent de diriger le client vers les meilleures comptences de lentreprise. Lintgration est alors de plus en plus rapide. Aujourdhui, Internet prend une importance croissante. Lentreprise dispose aujourdhui de trs nombreux moyens dentrer en contact avec son client. Les diffrents supports ne doivent pas tre confronts, ils ont tous leur utilit, lentreprise de les choisir selon sa stratgie et ses possibilits. Le face face reste le contact le plus coteux. Il est rserver aux cibles ou services stratgiques, il est privilgier lors des ngociations importantes. Le support tlphonique est encore le mdium le plus utilis (90% des contacts se font par tlphone) et restera incontournable pour de nombreuses annes encore, mme si lapproche se fait frquemment via Internet Le Serveur vocal, les courriers, les e-mail, le web servent aux clients et services plus faible valeur ajoute. Ce sont les supports les plus conomiques.

Lexemple du groupe de presse EMAP, dont fait partie Modes et Travaux, montre lintrt de la convergence des call centers et du CRM. Le journal sest lanc, ds les premires annes du CRM, dans la mise en place d'un Datawarehouse. Les quipes pouvaient identifier les abonns mais ne les connaissaient pas rellement (800 000 clients par mois). Les managers prenant conscience de cela, ils dcidrent de segmenter leur clientle et de dvelopper des outils de datamining. En 1998, ils dveloppent un centre de relation client capable doffrir des services dinformations autour de tous les thmes du titre. Ce centre collecta de nombreuses informations sur la vie des clients qui ont t intgres dans les outils du groupe. Le datamining et les bases de connaissances ont t associes, les demandes des lecteurs furent transmises la rdaction, ce qui a eu pour consquence la profonde transformation du journal et la cration de nouveaux titres. Les abonnements ont alors augment de 5% et des ventes complmentaires ont profit tous les titres du groupe.

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Dans ce cas, le CRM, via un call center efficace, a aboutit une profonde volution du produit. Le centre de relation revt donc une importance stratgique. Cest un outil de marketing one to one, il permet toute entreprise de mieux connatre ses clients et de les fidliser. Il est galement un outil de diffrenciation, valeur ajoute, sur les marchs concurrentiels pour les entreprises de toute taille. Son organisation est complexe : Le tlconseiller est lambassadeur de lentreprise, son rle doit tre pris en considration. Un diplme permettra prochainement de reconnatre officiellement cette profession. La professionnalisation du mtier est en marche notamment grce la norme AFNOR qui mesure la qualit perue par le client Lenjeu, pour toutes les organisations, est de diminuer ses cots et notamment dans la mise en uvre du CRM, tout en tant capable de connatre chaque client et sa valeur. Les solutions sont multiples : Identification des clients les plus profitables et actions sur ces derniers Rduction des contacts client et identification des zones de dysfonctionnement (facturation illisible), orientation des clients sur des canaux peu coteux Cration de centres de contacts virtuels, externalisation, solutions off shore. Il faut limiter l'utilisation de plates-formes offshores car il est indispensable que les personnes impliques sur le centre soient rellement comptentes. Les outils doivent galement tre performants. Il est indispensable de conserver un centre en France pour traiter les demandes les plus complexes, pour les clients forte valeur ajoute. Transformation du centre de relation clients en centre de profit. La part de client doit tre privilgie vis--vis de la part de march. Il faut alors sinterroger sur la pertinence du maintien de segments de clientle non rentables. Lentreprise visera galement la fidlisation des clients en satisfaisant au mieux leurs besoins. Ainsi, lentreprise devra connatre les causes de dpart dun client afin dy remdier. Les informations dtenues dans les bases de connaissance client doivent tre pertinentes, les outils de segmentation et les typologies, assez fins. Les illustrations de ces recommandations sont multiples : lentreprise de jouets Mattel, aprs avoir recueilli de nombreuses interrogations et remarques des clients, a ainsi retir du march un jouet qui aurait pu savrer dangereux. Le service tlphonique 711 qui collectaient des appels de toutes sortes sest aperu que les grutiers les contactaient pour connatre la mto. A lcoute, lentreprise a dvelopp un systme dalerte pour les informer rgulirement des conditions mtorologiques. Les centres dappels sont en pleine expansion. Les informations recueillies doivent tre utilises de manire efficiente car ce sont elles qui feront converger notamment lvolution du produit aux attentes du client.

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4. Le dveloppement du CRM dans le secteur automobile (Eric LE GENDRE, Directeur CRM Automobiles Peugeot)
Lautomobile est un secteur en retard concernant la CRM. En effet, la relation client tait dlgue : les garagistes en avaient la charge et le faisaient admirablement bien. Ils dtenaient la majorit des informations donnes par le client, mais les constructeurs nen collectaient quune infime partie. Le client a t mis au centre de l'organisation de lentreprise. Grce des moyens suffisants, le retard a t combl. Les constructeurs ntaient pas souvent capables de proposer l'offre produits et services convenant la demande et taient donc souvent inefficaces. Aujourd'hui, la stratgie commerciale s'affine, les bases de donnes sont mieux exploites, les sites Internet de la marque sont devenus de plus en plus performants. 74 pays disposent aujourd'hui d'un site Internet. Les investissements concernant le dveloppement de ces activits sont importants et il nest pas prvu de diminuer les budgets de CRM. Cest en effet une parfaite connaissance du client qui renforce lentreprise. Pas pas, les directions marketing dveloppent des structures miroir CRM linternational qui permettent de concentrer et d'optimiser les oprations CRM d'un pays, et de dialoguer plus efficacement avec les services centraux. La Direction est informe prcisment de ltape laquelle chaque structure internationale se trouve. La marque a dvelopp des spcificits originales avec pour priorit centrale le client : Blue Box. Le 1er contact de la clientle se fait par lintermdiaire du rseau. Cest pourquoi Peugeot a cr la Blue Box, un type de concessionnaire et un lieu diffrent. Le lieu est original, cest un lieu de vie puisquil rassemble une caftria, un coin enfants Il existe environ 320 Blue Box dans le monde, on en recense une dizaine en France. Lieux cultes. Ces lieux sont une exclusivit Peugeot : centres dessai, muse, expositions temporaires sur les Champs Elyses ou Berlin SRC. Le service relation clients dveloppe des outils et programmes relationnels : Internet, claim center, magazine Lobjectif est de relier ces trois lment entre eux et aux bases de donnes, le CRM deviendra alors proactif. Le challenge des outils Ces volutions ne peuvent se concrtiser que grce des outils performants. On distingue ainsi : Les fondamentaux - Bases de donnes oprationnelles. Cest la priorit car rien ne peut se dvelopper de manire cohrente sans ces dernires - Programmes de fidlisation. Ils sont en voie de dveloppement dans plus de 100 pays - Claim Center Les ncessaires : un bon CRM

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Les plus : Internet Problmatique ITs. Comme il a t dit prcdemment, les trop grands projets sont souvent vous lchec, car difficilement honorables. Il faut avancer progressivement afin que les mentalits sadaptent aux outils. Les deux solutions majeures sont linterfaage et lidentifiant client unique (suite alphanumrique)

Munis de ces outils, quels sont le potentiel et lavenir du CRM ? Concernant le marketing et le client Le premier atout du CRM est la vision 360 du client quil procure. Toutes les activits et tous les acteurs (marketing, vente) sont concerns. Lentreprise remonte alors les opinions gnrales des clients, ces derniers deviennent des consommacteurs . Il est possible de panliser les clients lorsquils contactent lentreprise (via le call center par exemple). Lentreprise aboutit la concentration du CRM, des quipes clientle et de la satisfaction client. Soulignons une nouvelle fois limportance du datamining, de lexistence de typologies prcises et de la segmentation par la valeur. Indicateurs, KPIs et positionnement CRM Il existe sur le march des tudes de positionnement CRM qui informent lentreprise de sa performance vis--vis des autres entreprises, que celles-ci appartiennent son secteur dactivit ou non. Concernant les indicateurs internes, il est important de prciser que les rsultats des campagnes projets doivent tre analyss rgulirement. Par exemple, les retombes d'une campagne de marketing direct sur 4 seront petit petit mesures. Commercial et business Internet est ici un outil essentiel. Il permet de crer des profils clients, de dvelopper les programmes de fidlisation. Chaque client a la possibilit de se construire son propre CRM : il demandera, par exemple, que lentreprise le contacte par tlphone et non par courrier. La technologie permet daffiner les souhaits. Technologies du futur Les technologies vont permettre de dvelopper des automobiles que les nosaient pas imaginer dans leurs rves les plus fous ! Alors que gnralise, les voitures seront bientt quipes dInternet et il sera proposer ltablissement dun on board diagnostic . Le conducteur demander un diagnostic prcis de sa voiture distance.

conducteurs le GPS se possible de pourra ainsi

Innovations mtiers et outils Une nouvelle branche dactivit voit le jour chez les constructeurs automobiles : la location d'une prestation de mobilit du vhicule. Linnovation outil essentielle est lutilisation dInternet. Les sites sont sur mesure et cette qualit est rcompense puisque le nombre de visites journalires est trs lev. Il y a plus de visites sur Internet que dappels au call center.

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Difficults et obstacles La leon principale est de ne pas se montrer trop confiant. Une priode de tests est prvoir durant laquelle les diffrents utilisateurs seront particulirement attentifs la pertinence des rsultats. Prcisons une fois de plus que le ROI des projets doit tre clairement tabli. Les managers doivent galement tenir compte de la rsistance au changement, les technologies voluent rapidement contrairement aux mentalits

5. Gestion de la force de vente et dossier client (Jacques GUERS, Prsident de Xerox France)
La satisfaction et la fidlisation du client ne dpendent pas seulement du CRM mais surtout de la qualit des produits, des prix, du SAV, du rseau de distribution Lentreprise doit avoir deux objectifs indissociables : la recherche de productivit interne et la satisfaction du client. Le client est au centre de deux lments : la force de vente et le Front/Back Office.

Concernant la force de vente Deux problmatiques sont poses : Comment mieux couvrir notre march ? (Satisfaction Client) Comment optimiser le temps de vente ? (Productivit Interne) Un vendeur passe 70% de son temps des activits non directement lies la vente (transport, administration) et ce taux est incompressible. Lenjeu principal est donc doptimiser le temps pass la ngociation. Lobjectif est de rserver le face face pour les rels enjeux stratgiques que sont les ngociations. Les tches administratives et le Back office ne doivent pas tre assurs par le vendeur. Les solutions sont les suivantes : Segmenter lapproche client multicanal . Le vendeur doit donc prioritiser les clients et les diriger, selon leur importance, sur le call center ou privilgier une rencontre directe. Intgrer une politique Teleweb Center (entit grant les appels) et dvelopper une politique de commercialisation via Internet Monitorer et partager les vnements clients , il est en effet indispensable que le call center communique aux vendeurs les informations recueillies afin de constituer des fichiers clients dtaills

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Lentreprise a tir les leons du projet force de vente : Rsistance de la force de vente : cette dernire est rticente la collaboration troite avec le call center. Le changement doit tre accompagn, les mentalits sadaptent lentement. Discipline de reporting pour alimentation de la base clients. Cela est difficile faire accepter aux commerciaux. Dpasser les statistiques. Le lien troit avec la supply chain permet de cumuler des informations sur le client, sur les portefeuilles daffaires engrangs par les vendeurs. La supply chain est alors informe des dates de conclusion des ventes, ce qui donne des indications prcises sur les machines livrer. Ces liens se dveloppent mais ne sont pas encore automatiques. Concernant le projet Front / Back Office Deux problmatiques sont poses : Comment rduire les demandes et plaintes ? (Satisfaction Client) Comment amliorer leur vitesse de traitement ? (Productivit Interne) Le but est dagir sur les causes de ces plaintes et den rduire le temps de traitement. Les solutions sont les suivantes : Capturer tous les inputs Client multicanal . En effet, le client sadresse lentreprise par de multiples canaux. Le challenge est de dvelopper un outil permettant dtre suffisamment exhaustif. Lentreprise utilise pour cela le call center qui permet dinterfacer les appels. Le call center gre tous les inputs qui ne sont pas physiques. Intgrer une politique call center . Ce dernier a un rle central dans la rsolution des problmes clients. Lapproche multicanal permet au client de contacter lentreprise laide de nombreux mdias diffrents. Crer un dossier client accessible. Lobjectif final est que le dossier soit partageable par tous les acteurs de lentreprise.

Les leons suivantes peuvent tre tires de ces initiatives : Ne pas chercher lexhaustivit des informations. En effet, celles-ci proviennent, comme on la vu, de multiples canaux (mails, appels tlphoniques, entrevues) et il relve de la gageure de vouloir tout recenser. Lentreprise doit chercher atteindre la plus grande concentration possible mais pas lexhaustivit. Trop dinformations tue linformation ! Utiliser le pilotage managrial loign bon escient. Lexternalisation offshore nest pas applicable tous les clients, elle ne sera pas systmatiquement bnfique. Ainsi, les clients se trouvant sur des marchs complexes, ayant de multiples sites dinstallation restent grs en France. Toutefois, il est possible de piloter le site loign avec des standards de qualit une fois que le primtre et les indicateurs sont choisis. Le centre dappel dlocalis doit tre considr de la mme manire que le site en France : implication des hommes, comptences

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Elargir le primtre au contrat. La future tape est lajout au dossier client des informations au fur et mesure que les contrats sont signs. Ainsi, les ventuels problmes sont signals et un projet de rsolution de ces dysfonctionnements est mis en place. Travailler sur la facturation. La facturation issue des ERP nest pas toujours claire et lisible par tous, lentreprise doit donc sattacher mettre en place un systme de facturation optimal.

Le schma suivant illustre la circulation de linformation au sein de lentreprise, via les outils. Lobjectif recherch est de structurer le dossier client grce une forte concentration de donnes pertinentes.

Le "Dossier Client" doit faire le pont entre tous les documents physiques et virtuels, en vue de constituer un rfrentiel partageable. La mise en place de ses systmes ne doit pas faire oublier la Direction quil est bon de connatre le client mais que si ces observations ne sont pas suivies de prises de dcisions et dactions, ces dmarches resteront vaines.

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Lentreprise doit avancer avec prudence, veiller accompagner le changement, mais ne doit pas hsiter dvelopper le CRM. Elle doit galement penser la qualit de son offre et la prospective. Ce nest pas quen prtant attention aux demandes des clients quon innove rellement. Les systmes dinformation doivent tre souples, adaptables afin de permettre une grande ractivit face aux nouvelles donnes concurrentielles.

Compte-rendu rdig par Kristel PECNIK k_pecnik@yahoo.fr

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