Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
cart organisationnel
Grille de lecture Interprter le comportement organisationnel vcu Amliorer les pratiques organisationnelles
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
Sur ce rsultat, la contribution attendue sexerce-t-elle en : - Prparation (planification, tudes pralables) = P - Dcision = D - Excution (mise en uvre) = E - Contrle = C ? Sur chacune de ces phases, la contribution est : - Essentielle = 1 - Partage = 2 - Lointaine = 3 ?
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 3
Objectif 2
Objectif 3
1
1
2
3 2
3
1 1
..
Adaptation permanente ( self-control ) Application continue dACTIONS CORRECTIVES Le processus organisationnel est reprsent des fins danalyse et de contrle, sous la forme des 5 M : machine, matire, mainduvre, mthode, management.
Matire Mthode
Machines
Output
Management
Main-duvre
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 5
Ressources (Moyens)
Rsultats Efficience
La pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs) Lefficacit (la capacit atteindre lobjectif) Lefficience (minimum de ressources ncessaires pour atteindre lobjectif)
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 6
Ralisations
Prvisions
CARTS
La roue de Deming est le principe de base sur lequel reposent toutes les exigences de la norme ISO. Cette dernire est d'ailleurs architecture selon la spirale damlioration continue. Le principe de cette roue se divise en quatre parties :
Prof. : Benabdelhadi
1 - Planifier / Plan : Planifier signifie avoir une logique pour anticiper et matriser les volutions de lorganisme.
3 - Contrler / Check : On contrle si le niveau de qualit effectivement atteint correspond ou non aux attentes formules par la direction.
4 - Amliorer / Act : On recherche les dysfonctionnements et les pistes damlioration suite aux actions menes sur la priode prcdente.
Prof. : Benabdelhadi
Prof. : Benabdelhadi
STATIQUE / DYNAMIQUE
NORMES
INFORMATIONS ECARTS
RESPONSABILITES
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 11
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
12
Systme de planification
Systme de contrle
STRUCTURE
13
Un systme de PILOTAGE :
Une boucle qui suppose lenrichissement et lAPPRENTISSAGE progressif
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
14
1- PLAN
Mise en uvre
2- DO
3- CHECK
4- ACT
Lorganisation est un systme de rgulation dont chaque module traverse lorganisation et concourt au but commun.
La rgulation peut se faire par : Rtroaction (ou feed-back): lanalyse des extrants permet de dterminer une action corrective sur les intrants.
1.
2.
3.
EXTRANTS
INTRANTS
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
17
Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage - Le fonctionnement du systme Rgulation Mesure Pilotage Oprant
Approvisionnement Achat
Comptabilit Statistique
Direction gnrale
Service financier
Dpartement achat
Gestion du personnel
Contrle de qualit
Dpartement production
Dpartement RH
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
18
Un systme dinformation
Le processus de veille
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
19
Stratgiques
Contrle stratgique
Tactiques
Intermdiaires
Contrle de gestion
Oprationnelles
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
Contrle oprationnel
20
Lorganisation peut mourir d'autosatisfaction. Tout va bien bord . L'coute de l'extrieur, bien utilise, est devenue dsormais un facteur de survie des organisations modernes. La veille stratgique est le processus informationnel volontariste par lequel lorganisation recherche des informations caractre anticipatif concernant lvolution de son environnement socio-conomique dans le but de se crer des opportunits et de rduire ses risques lis l'incertitude
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
Ractivit
Le pompier ractif : attendre que le feu se dclare pour le combattre Practivit Lassureur practif : se prparer aux changements prvisibles, ( il sait que la rparation cote plus cher que la prvention) Le conspirateur : agir pour provoquer les changements souhaits
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
Proactivit
Cette dfinition appelle quelques commentaires au sujet des mots essentiels qui la composent :
Stratgique : Elle est utilise pour signaler que les informations fournies par la veille ne concernent pas les oprations courantes et rptitives, mais concernent plutt les dcisions qui engagent le devenir, l'volution de lorganisation, en relation avec les changements de son environnement. Il s'agit donc de dcisions peu rptitives, concernant des problmes difficiles structurer. De ce fait, l'utilisation des informations prend une dimension crative.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
23
Motivation Dlgation
Motivation
Sanction / Rcompense
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 24
Motivation
Effort
Performance
Satisfaction
Rcompenses Intrinsques
Exprience observe et relle dans des situations similaires
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 25
Le tableau de bord
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
26
Tableau de bord de gestion Incluant des donnes non financires voire non quantifies
Trs peu de donnes centres sur les points pertinents, importants qui permettent dagir
27
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
28
Le tableau de bord
Le concept de tableaux de bord est aujourdhui largement utilis en management, aussi bien dans les entreprises prives que dans le secteur public. Il prend son origine dans lanalogie faite entre la direction/gestion dune organisation et le pilotage dun navire ou encore dun vhicule ou dun avion.
Le tableau de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs permettant au pilote de sinformer en particulier sur ltat du navire ou de lengin, mais aussi sur lenvironnement (temprature, pression,..).
Ces informations sont ensuite exploites pour rectifier ventuellement ltat de lengin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse, changement de cap,..).
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 29
Le tableau de bord
Que sont les tableaux de bord ? Dfinition The Balanced Scorecard a t traduit, selon les uns et les autres, par tableaux de bord prospectifs, quilibrs ou encore stratgiques. Cest un outil pour la communication stratgique et pour la mesure de la performance.
Il est destin aider les dirigeants dans la formulation et la communication de leur stratgie, sous la forme dobjectifs stratgiques, de plans dactions et dindicateurs de performance, dans un processus dynamique et participatif.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
30
Le tableau de bord
Principes sous-jacents:
Limportance de communiquer clairement les objectifs et les priorits tous les acteurs de lorganisation.
Limportance de lapprentissage pour lorganisation, aussi bien au niveau de llaboration de la stratgie et sa mise en oeuvre quau niveau des processus internes.
Le bnfice tir du travail en groupe, avec lutilisation des outils issus du management de la qualit.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 31
Le tableau de bord
A quoi servent- ils? Le management par les tableaux de bord est un processus qui combine une double boucle dapprentissage et de contrle (cf. figure) :
Les tableaux de bord aident contrler la ralisation des objectifs long terme de la vision stratgique ainsi que la mise en oeuvre des activits les plus importantes pour le succs.
En outre, la mesure et le suivi des ralisations, au travers dindicateurs pertinents, permettent de vrifier, et le cas chant rectifier, les dcisions des dirigeants, quant quels rsultats sont produits et par quelles activits (relations causes-effets). Le retour dexprience facilite lvaluation / rectification de la vision et des priorits des activits oprationnelles et des initiatives stratgiques.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 32
Management Stratgique
Agir
Tableaux de bord et lien entre le management stratgique et le management oprationnel I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
33
Le tableau de bord
Structure des tableaux de bord :
Lapproche labore par Norton & Kaplan a introduit quatre perspectives gnriques travers lesquelles lorganisation est observe :
La perspective financire La perspective parties prenantes / acteurs externes La perspective processus internes La perspective apprentissage
Ces perspectives ont t par la suite enrichies et adaptes pour tenir compte de visions diffrentes et dorganisations diffrentes, notamment celles parmi elles qui sont but non lucratif.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 34
Vision
Stratgie
Perspective financire Perspective parties prenantes Perspective Processus Internes Perspective Apprentissage
Le tableau de bord
La perspective financire
Comment nous prsenter nos propritaires (actionnaires) et investisseurs pour tre considrs comme un succs financier et un investissement attractif ?
Comment nous prsenter nos responsables (gouvernement) pour tre considrs comme efficients et bons gestionnaires des deniers publics ?
La croissance de la productivit Lamlioration de la structure des cots Lamlioration de lemploi des ressources La rduction des cots administratifs
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 36
Le tableau de bord
La perspective parties prenantes: Lexamen de lorganisation, considrant la perspective acteurs externes / parties prenantes, amne se proccuper notamment des aspects suivants :
Limage de lorganisation La satisfaction des usagers Laccueil Le service La qualit des services Le dlai Le traitement des rclamations Le service public
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 37
Le tableau de bord
Quelles sont les activits dans lesquelles nous devons exceller pour rpondre aux exigences formules dans la perspective parties prenantes tout en satisfaisant les attentes de la perspective financire ?
Cela amne examiner, entre autres, les aspects suivants : Mettre les moyens adquats Eviter les erreurs Optimiser les procdures de travail
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 38
Le tableau de bord
Que devons-nous changer dans nos structures et notre capital intellectuel pour atteindre les objectifs de nos processus internes ?
Le tableau de bord
Mthodologie dlaboration des tableaux de bord
La mise en place des tableaux de bord dpasse ainsi la simple juxtaposition dindicateurs, issus dune analyse statistique plus ou moins labore dun certain nombre de donnes concernant la marche de lorganisation. Cest un processus destin en modifier profondment le fonctionnement. En consquence, il sagit dun projet qui commence par le top pour ensuite aller toucher tous les niveaux de management.
La mthodologie utilise dpendra du type de lorganisation. Elle comprendra, dans tous les cas les phases suivantes :
Le tableau de bord
Phase 1 : Conception des TB
Cette mthodologie sappuie sur les principes suivants :
La communication et la confiance entre les diffrents niveaux hirarchiques Commencer par le haut puis descendre vers les autres niveaux hirarchiques Privilgier le travail en groupe pour dfinir les indicateurs Chercher la concision : le plus faible nombre dindicateurs qui concerne le maximum dobjectifs Lier chaque indicateur un objectif et un responsable pour son laboration
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
41
Objectifs stratgiques ..
.. ..
Mesures (indicateurs)
TABLEAUX DE BORD
Plans dactions .. ..
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
42
Le tableau de bord
Phase 2 : Elaboration des indicateurs :
Dans cette deuxime phase, chaque objectif est associ un ou plusieurs indicateurs. Les indicateurs sont clairement dfinis, en donnant notamment :
La mthode et la formule de calcul de lindicateur, Les donnes utilises et leur origine Le responsable de la confection de lindicateur La frquence de confection Lobjectif associ La valeur cible de lobjectif
Cf. :Tableau
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
43
laboration des indicateurs NB : Un objectif doit tre associ au moins un indicateur Exemple dobjectifs avec indicateurs de performance associs : Objectif
Livrer les commandes dans les dlais fixs
Mesure
% des commandes livrs dans les dlais % des commandes avec un retard > 2 semaines
Valeur - Cible
90% 2% 8 jours
Dlai moyen
90%
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
15 jours
44
Le tableau de bord
Pendant cette phase (cf. Figure), le processus est rpt pour les niveaux infrieurs, tout en veillant la cohrence, aussi bien pour les objectifs que les indicateurs. La dmarche mthodologique est caractre itratif. Plusieurs allers - retours sont ncessaires entre les diffrents niveaux hirarchiques de lorganisation, ainsi quentre les diffrentes perspectives avant datteindre un rsultat final.
A la fin de cette phase, il y a lieu dlaborer les prsentations graphiques des tableaux de bord.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi 45
Implmentation stratgie
Objectifs
Valeurs cibles Actions Tableau de Bord Intermdiaire Mission locale
Objectifs
Valeurs cibles
Actions
Mission Equipe
Objectifs
Dfinition stratgie
Valeurs cibles
Actions
46
Le tableau de bord
Tableaux de bord et systme dinformation
Une fois les tableaux de bord dfinis, on peut envisager dautomatiser leur confection. Cela peut tre notamment ralis par les nombreux logiciels existants qui permettent le calcul des indicateurs et le cas chant en donner une reprsentation graphique. Disposer dune base de donnes du systme dinformation viter la tentation de partir sur une tude statistique des donnes existantes, sans aucun lien avec la vision stratgique ni avec les objectifs et les plans daction.
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
47
I.S.C.A.E. - Benabdelhadi
48