II)

Aspects organisationnels de lentreprise

1- les fonctions principales : 1-1 la fonction de Direction : La fonction de direction est considre comme llment central de lentreprise. Cest dire la fonction qui dterminent toutes les autres fonctions et sans laquelle toutes les autres fonctions ne peuvent subsister. Une entreprise sans direction est comme un corps sans tte. Cest dire un corps qui ne voie pas, qui nentend pas, qui ne rflchis pas ; donc qui est livr lui mme. La fonction de direction est celle l qui gouverne lentreprise ; il faut bien faire la distinction entre administrer et gouverner. Ladministration nest pas un privilge du dirigeant de lentreprise mais cest une activit qui se repartie dans toute lentreprise. Par contre gouverner est lexclusivit de la Direction Gnrale. Selon Fayol, Gouverner cest conduire lentreprise vers son but en cherchant le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose, cest assurer la marche des autres fonctions Gouverner une entreprise cest dfinir un ou des objectifs globaux et mettre en uvre un ensemble dactions en datteindre vue datteindre ces objectifs (parler de leffet de domino au niveau de la dfinition des objectifs). Ces actions se rsument en : La dtermination des diffrentes fonctions et du contenu de leur tche : cest le chef dentreprise qui dcide de crer tel ou tel fonction au sein de lentreprise. Il peut trouver que certaines fonctions ne sont pas ncessaires lavancement de son uvre ou mme redfinir le contenu des tches sil trouve que cela peut faire avancer son travail. Le choix des diffrents responsables de direction : cest pourquoi lorsquun dpartement est dfaillant et que cela influe ngativement sur le rsultat de lentreprise, le conseil dadministration demande des comptes au directeur gnral. La dlgation dune parcelle de son pouvoir aux diffrents directeurs. Le contrle et la supervision de chaque direction ( il peut le faire laide daudit ou sallier les comptences dauditeurs permanents).

La reprsentation et la dfense des intrts de la socit prs dinstitutions et de conseil et du conseil dadministration Le rglement et larbitrage des diffrents entre directeurs et le maintient dun climat de paix et de srnit au sein dune entreprise. Pour mener bien ces activits le directeur gnral doit se baser sur trois variables : 1) La mise en uvre dun systme interne et externe dinformation en vue dtre au fate des diffrents changements actuel ou venir au sein de lenvironnement externe ou interne ; Au niveau de lenvironnement externe il doit se cultiver personnellement et sinformer continuellement de lactualit nationale et internationale dans tous les domaines surtout conomique ( lire les journaux et revues, suivre les chanes dinformation, participer des forums, sminaires, rencontres conomiques, faire des voyages daffaires, etc. Au niveau interne, il doit tenir des rencontres priodiques avec les diffrents directeurs, tre en contact permanent avec eux. Il es important quil fasse le tour dusine au moins deux fois dans le mois ( afin de toucher le petit peuple). Il peut aussi avoir un ou deux espions qui lui font remonter linformation de manire informelle. 2) sentourer de proches collaborateurs comptents ( ils ne rendent comptes quau directeur gnral) : Directeur gnral adjoint ou Secrtaire gnral : lorsque le DG estime que lactivit est trs grande et quil ne peut tout faire seule ou quand il est souvent absent. Une assistante de direction qui est charge de grer son emploi du temps, grer laspect relationnel et rdiger un certain nombre de documents administratifs . Sur le plan fonctionnel il doit sattacher les services de conseillers techniques qui sont des spcialistes ou des experts dans un domaine donn. Le choix et le nombre des conseillers dpendent du DG. 3) Mettre en uvre un style de management particulier. Pour cela nous allons nous baser sur la grille danalyse de Blake et Mouton. Blake et Mouton ont mis au point une grille danalyse des style de leadership qui tient compte des objectifs et des besoins que le gestionnaire doit satisfaire, soit ceux de lorganisation (la

production de biens ou la prestation de services) et ceux des employs ( leur satisfaction au travail). Daprs cette grille, les principaux styles de leaderships sont les suivants : Le style autocrate (9.1) : le gestionnaire est centr sur la production. Lemploy est un instrument de travail. Les seules relations consistent sassurer que les directives sont comprises et suivies. Le style social (1.9) : le gestionnaire est centr sur les relations humaines. Il se dit que la productivit vient lorsque les travailleurs sont en scurit, motivs, et quils sentent une solidarit. Le style laisser-faire (1.1) : le gestionnaire est centr sur son poste ; il na dintrt ni pour son poste, ni pour les employs. Il prfre ignorer les problmes. Le style compromis (5.5) : le gestionnaire cherche les plus hauts niveaux de productivit, mais se voit limit dans ses efforts par des contraintes, tel le syndicat. Il fait des compromis en recourant aux moyens traditionnels : les pauses, lamlioration des conditions de travail, etc. Le style intgrateur (9.9) : le gestionnaire tente de concilier les objectifs de lentreprise et ceux des employs : il intgre ces derniers la prise de dcisions et obtient deux un engagement vritable. Dans la pratique, il est presque impossible de trouver un style pur, mais la grille de Blake et Mouton permet dvaluer lorientation et lvolution du style du gestionnaire.

La grille de BLAKE et MOUTON Intrt port aux relations humaines 9 1.9 9.9

1.1 1 2 3 4 Degr dintrt port la production

8 7 6 5 4 3 2 1

5.5

9.1 9

1.2 la fonction de production : 1.2.1 Dfinition : Lactivit de production de se dfinit comme la transformation, par une combinaison productive, dinputs ou facteurs de production (matires premires, travail, quipements, nergie, information) en outputs ( produits finis ou services). Il existe donc deux types de production : la production de biens qui consiste trs souvent une activit de transformation de matires matriels et la production de services ax davantage sur les ressources humaines. Ressources Matires Main duvre Energie Capital Equipement Technologie Activits Extraction Rparation Assemblage Usinage Conception Transport Rsultats Bien Ou Service

1.2.2 Les tches dvolues la fonction production :

Le choix de lemplacement de lunit de production Le choix de la taille de lunit de production Lamnagement Le choix de lquipement et sa gestion La gestion des approvisionnements et des stocks Lassurance de la qualit du produit La mise en uvre et le suivi de la production La mise en uvre du systme de production : il en existe 3 principaux systmes de production : la production continue : cest le type de la chane de montage de latelier ou lon fabrique un seul produit, comme dans le domaine de lautomobile ; ce type de production est idal pour une production de masse. La production multigamme : on fabrique en alternance diffrents produits dans un mme atelier ; cest le cas de la production en quantit moyenne. Production lunit : on produit selon la demande, pour rpondre une commande prcise Le choix des mthodes de gestion de production :

Il faut noter quil existe deux grandes mthodes de gestion de production : La gestion de production flux pousss : au niveau de cette mthode, il sagit de piloter la production par lamont. En fonction de prvisions commerciales figes, les quantits produire sont dtermin par la direction de production ainsi que les priodes ; quelque soit les fluctuations de la demande la production reste pratiquement la mme. Avec cette mthode on privilgie plus les conomies dchelles et on donne une part importante au stockage autant en amont quen aval. La gestion de production flux pouss est en gnral pilot par des logiciels informatiques. La gestion de production flux tendu ou tir : Ce type de gestion utilise plutt le mouvement contraire celui de la gestion de production flux pousss. Cest plutt laval qui dtermine la production. Ici on ne produit pas avant de vendre mais on vend avant de produire. Lon part de le demande de produits finis avant denclencher les dcisions de production. Ce modle de gestion de production t inspir du modle japonais de production en juste temps (JAT). Le JAT se dfinit comme un concept de production dont lobjectif est dobtenir les quantit de matires, composants ou produits, justes

ncessaires, au moment opportun et leur lieu dutilisation dictionnaire des sciences de lingnieur, 2me dition. Le principe est donc de raliser : Le produit demand, Au moment souhait, Dans la quantit souhaite Dans un lieu voulu, Au niveau de qualit voulu. De nombreuses prcautions doivent tre prise pour que lefficacit soit optimale : Minimisation des temps de transfert (bonne implantation des moyens dans un atelier) ; Temps de changement doutils courts ; Suppression des alas (une politique de maintenance est ncessaire) Relation clients-fournisseurs en partenariat. Le juste temps est donc laboutissement dune volont damlioration de la production par une recherche permanente dlimination de tout ce qui napporte pas de valeur ajoute. 1.3 : la fonction marketing (se confrer au cours dintroduction au marketing et de comportement du consommateur) 1 les fonctions de support :

Pour dfinir ce quest une fonction de support, nous allons prendre celle donne par Desreumaux, les fonction de supports peuvent se dfinir comme lensemble des tches ncessaires lobtention, la conservation et le dveloppement des ressources de toutes natures dont dpendent la conception et la conduite des oprations productives et commerciales de lentreprise. Les fonctions de supports ont ainsi pour objectif la valorisation des diffrentes ressources. Il existe trois fonctions de support : La fonction financire et comptable, la fonction recherche et dveloppement, la fonction ressources humaines. 1.1 : la fonction financire et comptable la fonction financire : elle pour rle de garantir lentreprise les ressources ncessaires son fonctionnement et son dveloppement, en temps voulu et au moindre cot. Elle poursuit un double objectif : de solvabilit ( disponibilit au bon moment des capitaux) de rentabilit (utilisation des capitaux de la manire la plus conomique).

Plus prcisment cette fonction est charge de la recherche de financement, pour cela elle est en relation constante avec les institutions financires ou elles fait des investissement au niveau des produits financiers pour procurer lentreprise dautres types de revenus. Elle est aussi charg de financer de manire optimale les cycles dexploitation et dinvestissement de lentreprise. La fonction comptable : Elle enregistre par des procdures et des techniques spcifiques, toute opration relative lactivit et au patrimoine de lentreprise. Le traitement de ces donnes permet llaboration de documents de gestion, doutils daides la dcision et dinstruments daide la dcision et dinstruments dvaluation des performances de lentreprise. Elle se compose de deux systmes principaux : la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. La comptabilit gnrale fournit des informations synthtiques de lactivit de lentreprise et de sa situation vis vis des tiers. La comptabilit analytique pour objet danalyser le processus interne de formation des cots. 2.2 la fonction recherche et dveloppement Il faut noter que la plupart des entreprises nont en leur sein cette fonction parce quelle est trs onreuse ou parce que le caractre de certaine entreprise font que cette fonction nest pas vraiment ncessaires. Pour remdier cet tat de fait les entreprises sollicitent des laboratoires de recherche privs ou achte des brevets. Par contre, il y a des domaines dactivit ou cette fonction est primordiale tel que lindustrie pharmaceutique, le domaine des T.I.C (Techniques de lInformation et de la Communication), la biotechnique, etc. Linnovation est lintroduction marchande dune nouveaut conomique concernant le produit, le procd, lorganisation, la finance, la vente, etc. On ne peut parler dinnovation que s'il y a sanction positive du march : cest ce qui la distingue de linvention, concept qui ne prend pas en compte les applications commerciales. Les diffrentes formes de linnovation : Les innovations produits : matires, conception, design Les innovations de procd, relatives aux machines, aux technologies de production Les innovations commerciales : nouveaux modes de distribution, de communication, nouveaux supports promotionnels

Les innovations organisationnelles, qui peuvent concerner la structure de lentreprise, lorganisation du travail, les relations avec les partenaires, clients ou fournisseurs. Les innovations financires : nouveaux moyens de financement, montages financiers indits Les innovations sociales : nouveaux modes de rmunration, amnagement du temps de travail. 1.3 la fonction ressources humaines : lidentification dune fonction des ressources humaines s'est opr partir des annes 30, sous la pression de trois facteurs complmentaires : ltoffement de la lgislation et de la rglementation relative au travail (horaires, conditions de travail, luttes contre les maladies professionnelles, textes daprs guerre sur les conventions collectives, les comits dentreprises, la libert dexpression, etc. ) les travaux des socio-psychologues de lcole des relations humaines sur les comportements individuels et collectifs et limportance de la motivation des hommes dans la ralisation de la performance productive ; plus gnralement lvolution de la conception de lhomme dans la socit. 1.3.1 les diffrentes attribution de la fonction des ressources humaines Administration du personnel : lgislation du travail suivi administratif des salaris paie, rgime de retraite, honoraires, congs relations avec les organismes sociaux demploi, de formation

Politique de lemploi : planification des RH acquisition des RH (recrutement) gestion prvisionnelle des emploies et des comptences

Relation professionnelles : sections syndicales

 Politique de lemploi : analyse des besoins, budget de formation choix des organismes

Information et communication internes : documents internes journal dentreprise actions dinformation

lvaluation et la rmunration : qualifications, classifications politiques de rmunration intressement, participation avantages sociaux

DEUXIME PARTIE : ORGANISATION STRUCTURELLE DE L'ENTREPRISE

 Plan sommaire
2.02.12.2Introduction Caractristiques des structures d'entreprises Diffrents types de structures

Objectifs de cette partie - Connatre comment les entreprises se structurent ellesmmes.

- Connatre les diffrents types de structures de

l'entreprise ;

- Connatre les principales caractristiques des structures de

l'entreprise ;

- Comprendre l'volution des structures de l'entreprise.

2.0- Introduction
Lorganisation dune entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi lorganisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relations lis aux relation de lhomme au travail. Lorganisation doit ainsi formaliser la division du travail en tches distinctes et assurer la coordination entre ces tches. Une structure est aussi le reflet dune culture dominante au sein de lentreprise. Lorganisation peut mettre laccent sur la hirarchie et la dfinition des responsabilits (structure mcaniste) ou plutt sur les missions et les objectifs atteindre (structure organique). On peut analyser lorganisation dune entreprise au niveau de quatre variables : la standardisation (existence de procdures et de rgles), la formalisation (recours lcrit : rgles et communication), la spcialisation (division du travail) et la centralisation (concentration du pouvoir de dcision).

1. Dfinition de la structure

La structure d'une organisation peut tre dfinie simplement comme la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Toute structure rsulte donc de 2 mouvements : Un mouvement de division du travail ; Un mouvement de coordination. 2. Les mcanismes de coordination 1/ L'ajustement mutuel : L'ajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication formelle. Ex. : deux rameurs d'un cano ou les quelques personnes d'un petit atelier de poterie. 2/ La supervision directe :

La supervision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres. Instructions et contrle du travail par le responsable. Ex. : un chef de chantier sur un chantier de construction. 3/ La standardisation des procds :

Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm (mode d'emploi, gamme de fabrication). Ex. : pices d'un meuble ou d'un jouet monter chez soi en suivant les consignes du fabricant. Celui-ci standardise le travail du client. 4/ La standardisation des produits : La standardisation des produits (des rsultats) consiste spcifier l'avance les dimensions du produit ou la performance atteindre. Ex. : la destination (rsultat) indique par les clients pour les chauffeurs de taxi. 5/ La standardisation des qualifications : La qualification et le savoir sont standardiss par la formation de celui qui excute le travail. Ex. : Une quipe mdicale dans une salle d'opration. La standardisation de la qualification de chaque membre de l'quipe assure l'essentiel de la coordination. Les facteurs dterminants de la structure : Le secteur dactivit : production en srie / production dun film. Les techniques de production, le systme de gestion de production : production lunit / production de masse. La taille : par exemple structure divisionnelle. Lge : spirale bureaucratique de l'entreprise qui crot.

Le degr dincertitude de lenvironnement : structure dautant plus souple et dcentralise que lenvironnement est instable et complexe (adaptation, flexibilit). La culture managriale : relations stratgie / culture (management la franaise ou lamricaine , management interculturel). La stratgie : relations stratgie / structure : Daprs A. CHANDLER, la structure suit la stratgie.1 (Remarque : la structure peut aussi influencer la stratgie (cas des administrations). 2.1- Caractristiques des structures d'entreprises La structure d'une entreprise peut tre dtermine selon : Les fonctions de cette entreprise ; Le secteur d'activit de l'entreprise ; L'poque de la fondation de l'entreprise.

1. Rappels sur les fonctions de l'entreprise Les six fonctions de Fayol : 1 - Fonction technique : produire et transformer ; 2 - Fonction commerciale : acheter et vendre ; 3 - Fonction financire : rechercher et grer des capitaux ; 4 - Fonction de scurit : assurer la protection du personnel et des biens ; 5 - Fonction comptable : faire l'inventaire, tablir le bilan et calculer les prix de revient ; 6 - Fonction d'administration ou de direction : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler (P.O.C.C.C.). Pour dterminer la structure de l'entreprise, il faudrait connatre quel est le but de ses fonctions et comment elles sont coordonnes. 2. Le fonctionnement de l'entreprise Pour comprendre la faon dont les entreprises se structurent, il faut pouvoir expliquer leur fonctionnement, c'est dire :

les lments qui en font partie, les liens (flux) qui existent entre ces lments. 1) Les lments de base ou les composants fondamentaux de l'entreprise L'entreprise est compose de cinq lments (selon Henry Mintzberg) :

Au cours de la croissance dun entreprise, la fonction administrative se renforce pour assurer la coordination puis on assiste lorganisation par fonction, l'entreprise internalisant certaines activits et enfin la divisionnalisation lorsquelle se diversifie.

1.

Le sommet stratgique : les cadres dirigeant de l'organisation et leurs conseillers. Sa fonction est d'optimiser l'efficacit de l'organisation, de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de faon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrlent ou ont du pouvoir sur elle (propritaires, administrations, etc...). Il doit dvelopper la stratgie de l'organisation. Le centre oprationnel : les membres de l'organisation qui produisent euxmmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Ce sont les oprationnelles. C'est le cur de l'organisation, la partie qui permet l'ensemble de survivre. La ligne hirarchique : tous les cadres moyens qui sigent dans une ligne directe d'autorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceux du centre oprationnel. C'est la ligne d'autorit, compose de cadres, contrematres, etc., qui joint le sommet stratgique au centre oprationnel. La technostructure : les analystes, chargs de la conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation en vue d'amliorer l'efficacit du reste de l'organisation. Ils sont situs en dehors de la structure d'autorit formelle. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l'organisation. Ce sont des units spcialises qui ont une fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ce sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent une meilleure matrise de l'incertitude (gestion du personnel, service juridique, etc.

2.

3.

4.

5.

2) Les flux reliant les cinq lments de base Les cinq lments de base sont relis entre eux par des flux varis et complexes (autorit, matriels, communication, etc.) ; l'organisation peut tre considre comme : o un systme d'autorit formelle Ce systme correspond l'organigramme de l'entreprise, il utilise la supervision directe comme mcanisme de coordination. o o un systme de flux rguls Un flux opratoire (entres, transformations, sorties), Un flux de contrle ascendant (informations) et descendant (dcisions), Un flux horizontal d'informations fonctionnelles. un systme de communications informelles Trois flux standardiss correspondent ce systme :

Ce sont les rseaux de communications informelles qui compltent et parfois courtcircuitent les canaux rguls d'information et de dcision. o un systme de constellations de travaux

Ce sont les individus qui ont tendance travailler au sein de petits groupes constitus sur des bases horizontales. L'ensemble de ces groupes forme une constellation de travaux. o un systme de processus de dcision ad hoc Il s'agit en particulier des processus particuliers non programms (ad hoc), mis en oeuvre intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes ponctuels. La comprhension du fonctionnement de l'organisation est conditionne par la prise en considration de l'ensemble de ces flux. 3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg La structure simple domine par le "noyau stratgique". La bureaucratie machinique domine par la "technostructure". La bureaucratie professionnelle domine par le "coeur oprationnel". La structure divisionnelle domine par la "composante gestionnaire. L'adhocratie domine par Le "personnel logistique".

2.2- Diffrents types de structures La complexification de l'activit conomique va conduire rechercher des structures d'organisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de l'entreprise. Le premier souci va donc tre de rechercher une structure idale de l'entreprise. Cette structure idale va voluer dans le temps selon un certain nombre de critres. 1. la recherche de la structure idale Une structure est caractrise par : - son efficacit, c'est--dire la possibilit d'atteindre les objectifs fixs ; - son efficience, c'est--dire l'emploi d'une quantit minimale de moyens pour atteindre ces objectifs. Pour P. Drucker, la structure est la courroie de transmission des moyens aux besoins de la stratgie. Mais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements de l'environnement qui ncessitent une adaptation rapide de l'entreprise. En plus, l'entreprise doit tenir compte des attentes des salaris. Pour rpondre ces exigences, Mac Gregor a propos une organisation hirarchique (thorie X), lorsque les tches accomplir sont stables et prvisibles, et une organisation de type participatif (thorie Y), lorsqu'elles sont varies et non prvisibles. D'autres approches analysent l'entreprise comme tant le produit de trois sousensembles en interaction : ladirection, l'organisation et le personnel. 1) Les structures de base Elles sont inspires par les principes de Fayol et l'OST de Taylor. LES STRUCTURES HIRARCHIQUES

A - Principales caractristiques La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL). Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de dlgation successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication. B - Les critres d'laboration d'une hirarchie Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit. La rpartition peut se faire : - par produit : division des tablissements en dpartement recevant un produit donn; - par fonctions : structure hirarchique par grandes fonctions; - par critre gographique : responsabilit par rgion des units de production; - par critre numrique : responsabilit selon un nombre donn de personnes; - par critre fonctionnel de comptence : selon les services (scurit, maintenance,...). Ces critres peuvent tres utiliss conjointement. C - Les avantages et les inconvnients des structures hirarchiques *Les avantages d'une structure hirarchique : - l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies; - respect de l'unit de commandement; - structure qui favorise l'activit. *Les inconvnients d'une structure hirarchique : - difficults de remonte des informations; - circuit de communication lourd. - centralisation excessive qui gnre un manque de souplesse, un manque de motivation du personnel, un manque de dynamisme. LES STRUCTURES FONCTIONNELLES Ces structures sont fondes sur la division du travail. Elles excluent l'unit de commandement ; l'ouvrier reoit les directives de chacun des spcialistes concerns par sa tche (Cf. l'OST de Taylor). Elles reposent sur l'autorit fonctionnelle (pluralit des suprieurs...). *Principaux avantages d'une structure fonctionnelle : - la qualit des dcisions des spcialistes responsables ; - la qualit des actions menes par les diffrents organes. *Les inconvnients d'une structure fonctionnelle : - contradiction dans les ordres ; - certaines tches peuvent ne pas tre assures ;

- chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste ; - conflits entre ouvriers et suprieurs hirarchiques ou entre ces derniers. Certains auteurs prconisent de concilier les avantages et les inconvnients de ce type de structures. 2) Le dpassement des clivages Alfred P. Sloan (1875-1966), de manire pragmatique, a cherch dpasser les clivages entre structure hirarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilits la General Motors. Il va s'intresser deux types de structures : La structure par tat-major (staff and line) ; La structure divisionnelle. LA STRUCTURE PAR TAT-MAJOR (STAFF AND LINE)

Cette structure vise conserver les avantages de l'organisation hirarchique de type Fayol, tout en introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont places en tat-major, c'est--dire hors hirarchie. L'tat-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services oprationnels (line) correspondants. Principes : - unit de commandement ; - ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions. Deux organes : - organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les domaines; - organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'tude, de prparation et de contrle des dcisions Avantage : - relation entre les spcialistes et la hirarchie.

LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Principes : chaque division correspond un produit, un groupe de produits homognes, un secteur gographique ou un couple produit/march. Organisation : en centres de profit qui disposent de tous leurs services fonctionnels. Avantage : bien individualiser les centres de profits. Inconvnient : alourdir la structure en multipliant les services fonctionnels.

Coordination : se fait au sein de comits o sigent des reprsentants de la direction gnrale, de chaque division et des services fonctionnels.

3) Les structure par projet Principes : intgrer les avantages de la structure hirarchique et ceux de la structure dcentralise (Peter Drucker). On distingue : - Les projets de production unitaire (ouvrages dart, par exemple). Ils impliquent un matre douvrage, le propritaire, un matre duvre charg de la coordination et des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets cot contrl 2, la marge bnficiaire du matre duvre dpend de la bonne matrise des contraintes (temps, ressources, spcifications techniques = cahier des charges). Remarque : les marchs prix forfaitaires impliquent une obligation de rsultat ; les marchs en rgie impliquent une obligation de moyens. - Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet. Les structures correspondantes sont, en gnral, de type matriciel volutif, c'est dire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet. Avantages : flexibilit, adaptation de la structure et des ressources aux projets. Inconvnients : dualit de commandement dresponsabilisation Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose la structure hirarchique dans les entreprises innovatrices. P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondes sur les tches accomplir et trois structures fondes sur les rsultats atteindre. LES STRUCTURES PAR PROJET DE PETER FERDINAND DRUCKER Les structures fondes sur les tches accomplir *La structure fonctionnelle : C'est une structure hirarchique proche de l'organisation de type Fayol. *La structure par quipe : Cette structure comprend des personnes de qualifications diffrentes appartenant des groupes permanents ou non, qui participent la ralisation d'un ou plusieurs projets. 2/ Les structures fondes sur les rsultats atteindre *La structure dcentralise fdrative : Dans cette structure l'entreprise est divise en secteurs autonomes qui couvrent un march spcifique. Chaque unit fonctionne comme une entreprise distincte pour atteindre les objectifs qu'elle a ngocis avec la direction gnrale qui coordonne l'ensemble. *La structure dcentralise simule :
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1/ -

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Dans cette structure l'entreprise utilise des prix de cession interne pour simuler un march entre ses diffrentes units. *La structure par systme : Des units spcialises autonomes concourent un ou plusieurs projets. Elles constituent un groupe ou un systme pendant la ralisation du projet. Ce sont des groupes homognes structurs qui participent aux projets. 4) L'analyse de Harry Igor ANSOFF (1918-2002) Harry Igor Ansoff est considr par de nombreux auteurs comme l'un des pionniers de la pense managriale moderne. Il tait professeur de management stratgique l'Universit internationale de San Diego en Californie (USA) et professeur invit la School of Economics de Stochkholm. Dans le cadre d'une analyse stratgique globale, H.I. Ansoff value la pertinence des diverses formes de structures possibles. Il classe ces structures en fonction de certains critres (efficacit, souplesse d'adaptation, ...). Il distingue quatre grandes formes de structures : la structure fonctionnelle dcentralise, la structure divisionnelle dcentralise, la structure par projet (matricielle ou adaptable) et la structure innovatrice. la structure fonctionnelle dcentralise : proche de l'organisation hirarchique de type Fayol ; la structure divisionnelle dcentralise : semblable la structure dcentralise de Drucker ou staff and line de Sloan ; la structure par projet (matricielle ou adaptable) : dcoupe l'activit en sous-ensembles ayant une certaine autonomie en chappant l'organisation hirarchique; la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle dcentralise pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les nouveaux produits.

2. Les critres d'volution des structures 1) L'ge et l'histoire de l'entreprise 2) La contingence Le systme technique (voir les thories de Joan Woodward) L'environnement (voir les tudes de Burns, Stacler, Lawrence et Lorch) La taille de l'entreprise (voir les recherches de Pugh et Hickson) Le type de stratgie (voir travaux de Chandler) L'activit.