Gouvernance, Transparence et Cration de Valeur

Abdessatar MABKHOUT
Consultant Universitaire

dcembre 2012

Nouveau contexte : Globalisation des marchs

Selon Alain Peyrefitte, il existe une synergie culturelle entre les trois acteurs de base du dveloppement :

Le March

Un March qui doit savoir produire les richesses qu'il faut, aux prix qu'il faut. Un tat qui doit crer, pour ce march-l, les conditions qu'il faut mais qui doit assurer, aussi, l'chelle de la nation, la scurit conomique qu'il faut. Un Individu enfin qui doit cultiver en lui le vouloir du dveloppement qu'il faut.
3

L'tat

L'Individu

volution de la socit humaine

Socit dInformation

Socit Industrielle Socit Agricole Socit de Chasseurs-cueilleurs

4

Tendances des TIC

Billion USD

Intelligent Service
Provide Intelligent Applications & Services

3,000

User-Centric Nomadic Computing

Internet

ContextAware Computing Provide Personal & Detailed Applications & Services

1,000

Mobile Computing

Provide Mobile Services

300 100 1950

Centralized Computing

Personal Computing

Provide Personal & Office Applications Traditional Enterprise ERP/MRP Factory Automation etc. Applications

1980

1995

2005

2015 Year
5

Source: Institute for Information Industry

Des scandales

La crise financire Depuis fin 2007 jusqu aujourd'hui

Louragan financier La grande crise financire

La crise du sicle

La crise financire La crise immobilire La crise du sub -prime

7

La globalisation de lconomie : mergence du concept de stakeholders

De nouveaux enjeux, ports par de nouveaux acteurs et relays par les technologies de l'information, gnrent des risques multiples et accrus, appelant de nouvelles rponses.

mergence du concept de Stakeholders Les rapports d'une entit avec l'extrieur ne se limitent plus ses clients et ses actionnaires mergence du concept de Stakeholders : porteurs d'enjeux
Actionnaires Clients Personnel

Partenaires Public
Mdias, Gouvernements, ONG
10

Fournisseurs

Des ONGs de plus en plus actives

11

Vous ne pouvez pas crer de la valeur pour les actionnaires au dtriment de la socit, autrement la socit va ventuellement dtruire la valeur actionnariale Antony Burgsman. CEO Unilever

12

Les exigences demandes aux entits

Entit

Cration de Valeur

Responsabilit socitale

Shareholders

Stakeholders
Salaris Socit Clients Instances publiques

13

Nouvelles Solutions : Gouvernance, Transparence et Cration de Valeur

14

Enterprise Governance
Outils de bonne gouvernance
Contrle interne
Risk Management

Objectif

Audit interne

Comit daudit

Reporting

Corporate Governance

Grer des risques

Enterprise Governance
IT Governance

+
Assurer la rentabilit

Cration de la valeur

Stakeholders + Shareholders

15

lments cls de la gouvernance

Organisation et structure Transparence Organe de Direction

Systmes et continuit Contrle interne

Risk Management

16

Menaces et Nouveaux opportunits Vue 360 objectifs Nouvelles Opportunits Nouveaux problmes

Comit d'Audit CA

Parties prenantes
Investisseurs Clients Employs Fournisseurs Crancier Communaut

Excutifs

CORPORATE GOVERNANCE

Performance

Planification stratgique and Alignment

Oprations

Financiers

Standards Risk Management

Systmes, Contrle

Indicateurs cl de performance

Objectifs oprationnels

tats financiers

Contrles cls

Bonne Communication

Composantes du Systme de Management

Politiques et procdures Contrle interne Systme IT Structure Organisationnelle Gestion du portefeuille Gestion des charges Stratgies prcises Relations publiques Marketing Conseils juridiques Sites Staff Valeurs culturelles Gestion des oprations Gestion des connaissances Audit et application Comptabilit

Sourcing Allocation des ressources

Gestion des immobilisations

Commons .

17

Les dfis de la transparence : IFRS & Value Reporting Transparence

Actionnaires Clients

Fournisseurs de Services

Employs

Fournisseurs

Presse

Organismes de Contrle
Source: Garthner

Groupes dintrt

18

Les dfis de la transparence : IFRS & Value Reporting

VALEUR VALEUR DE MARCHE Environnement Humain & Social Intellectuel Image & Rputation VALEUR COMPTABLE

Performance Audit

Towards Performance Audit Audit actuel

STAKEHOLDERS

IFRS / US GAAP / NCT

19

Toutes les informations utilises pour linvestissement le crdit, et les dcisions du mme ordre Toutes les informations financires provenant des entreprises but lucratif Informations financires externes caractre gnral Informations obligatoires
Bilan tat de Rsultat tat des flux de trsorerie Notes aux tats financiers
Informations Volontaires Autres informations financires Autres informations

Renseignements Complmentaires
Renseignements Complmentaires fournis avec les tats financiers Renseignements Complmentaires fournis sur demande

Scope IASB Scope C.N.C

(Tunisie)

Scope F.A.S.B.

(Etats Unis)

Informations financires au sens large

20

Les dfis de la transparence : IFRS & Value Reporting

Communication financire et transparence

Une meilleure perception et anticipation de la valeur de laction par un public plus large: Les Stakeholders
Vecteur Marketing Financier Porteur de Transparence
Technologique Culturelle Socitale et Environnementale Prvisionnelle

Communication sur la valeur Value Reporting

Des dirigeants

Immatrielle

Du capital humain

Financire

21

Critres essentiels lvaluation dune entreprise

Avant

Aujourdhui
Stratgie Part de march

Cash-flow

Taille de march Qualit et exprience du management Croissance Rapidit dinnovation Environnement concurrentiel Marges brutes Bnfice Cash-flow
22

Bnfice

Marges Brutes

Systme de management Hirarchie & intgration des buts

Buts gnraux
Bien tre de la population Satisfaction des stakholders Soutien lconomie

Politique (stratgie)
Diplmes mondialement reconnus Investissement matriel et immatriel adquat Corps enseignants de qualit

COMMENT ?

Objectifs gnraux
Mix produits / Mix - marchs Qualit de service

Objectifs par lignes de service

Produit de service Rclamations Dlai et cot de formation

POURQUOI FAIRE ?

Objectifs d'excution
Embaucher des spcialistes Nombre denseignants chercheurs

Objectifs non intgrs

Buts exclusivement personnels ou sans relation avec ceux du niveau suprieur (Objectifs politiques) NB : Les objectifs sont atteints non pour eux-mmes mais pour le niveau suprieur dont ils constituent les moyens
23

volution des indicateurs de performance

Socit Industrielle

Socit dInformation

valuation monocritre : Productivit

Capital intellectuel

valuation multicritres : Productivit Efficience Efficacit Flexibilit

Capital intellectuel

Capital Financier

Capital Matriel

Cration de Valeur

Capital Financier

Capital Matriel
24

Dploiement des objectifs Top-Down

Gestion de l'entit

Objectifs Stratgiques

Gestion des structures

Objectifs des structures

Gestion des quipes

Objectifs dquipe

Coaching du personnel

Objectifs personnels
25

Lobjectif d une gestion de la performance base sur la valeur consiste raliser les activits qui contribuent, enfin de course, crer de la valeur... ... et rien dautre.

26

Gouvernance des Entits Publiques

27

La rseaucratie

28

du modle bureaucratique au modle managrial

29

Systme bureaucratique

Inertie Inadquation avec les fluctuations continues de lenvironnement actuel

Pour un style de gestion de l'entit plus managrial que bureaucratique

30

du modle bureaucratique

au modle managrial
Hypothse dun environnement instable et minemment changeant Prdominance de la capacit dadaptation aux changements Dlgation des pouvoirs et des

Hypothse dun environnement stable

Prdominance de la rgle Dlgation du droit dutiliser des moyens Individus scuriss et peu responsabiliss

objectifs
Encouragement de linitiative personnelle des individus
31

Modle bureaucratique

Modle managrial

Style de leadership

Autoritaire

Dlgation du pouvoir
32

Modle bureaucratique

Modle managrial

Structure organisationnelle

de

Chart Title

Hirarchicale / Verticale

Horizontale / Aplatie
33

Modle bureaucratique

Modle managrial

Processus
HR, MIS HR, MIS HR, MIS

Purch

Corporate

Engr

Purch

Engr

Centralis

Dcentralis
34

Gouvernance

La bonne gouvernance

Responsabilisation

transparence

Assurer une utilisation optimale des ressources et une dfinition des fonctions Accepter le succs et lchec Respecter la primaut de la loi et des valeurs Adopter des systmes de rglementation efficaces Raliser les objectifs escompts

Partager linformation Assurer une divulgation fiable au public Rechercher une vritable transparence Ouvrir les Canaux de communication Favoriser un support organisationnel pour la prise de dcision
35

Gouvernance des entreprises familiales

36

Gouvernance de l'entreprise familiale

La prennit de lentreprise familiale repose sur 3 piliers :

Le conseil de famille

La charte familiale

Le mcanisme de gestion des conflits

37

Les Instances de la Gouvernance

Instance Familiale

Instance de l'Entreprise

Instance Managriale
38

Instruments de Gouvernance Instance

Familiale

Conseil de Famille
Absence de lien formel et officiel

Charte du Conseil de Famille Recrutement d'intervenants indpendants Rglement intrieur du Conseil dAdministration Charte du Comit dAudit Codes de conduite (Plan) Oprations avec une personne lie (Plan) Pouvoirs des actionnaires Charte du Comit de Nomination (Plan) Charte du Comit de Rmunration (Plan)

Comit de Nomination Comit de Rmunration Comit dAudit

AG des actionnaires

Conseil dAdministration (ou de surveillance)

Structure dAudit Interne

Instance Managriale
Comit Excutif

Recrutement dadministrateurs indpendants

Instance de lentreprise

Direction Gnrale Excutive

Rglement intrieur du Comit Excutif (Plan)

Fiche de fonction du MSAI 39

Dbat
Abdessatar MABKHOUT
Consultant Universitaire +(216) 71 862 156 (216) 71 963 900