Serge RAYNAL

LE MANAGEMENT PAR PROJETS

Approche stratgique du changement
Prface de Bernard WARAIN Prsident de la Chambre de Commerce et de lIndustrie du Mans et de la Sarthe

Troisime dition

ditions dOrganisation, 1996, 2000, 2003 ISBN : 2-7081-2964-3

Chapitre 7

Mthodologie et outils de la conduite de projet

1. Introduction
Se lancer dans une dmarche dinnovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur et fdrateur, implique invitablement une recherche de globalit de son approche. La globalit du projet doit tre attache au but poursuivi et la dmarche mise en place pour atteindre ce but. La mthodologie utilise devra permettre datteindre lobjectif et de raliser un programme. Il sera ncessaire de faire en sorte que les structures oprationnelles parviennent utiliser la mthodologie et les outils et les aider les transcender sans en subir les effets. Il conviendra de clarifier la pertinence de leur utilisation en regard de la situation concerne qui est toujours spcifique
Tout projet doit tre men avec une mthodologie et des outils appropris

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chaque projet et de prter attention aux approches technocratiques et mobilisantes rductrices par rapport linnovation. Par rapport la dmarche, lobjectif est de sassurer dun maximum de clairvoyance face aux menaces qui guettent tout projet. La prcipitation et son corollaire la dispersion. La drive et son corollaire le simulacre. lLa rsistance au changement et son corollaire la rigidit. Cest aussi assurer le maximum de clairvoyance par rapport au processus :
EXPLICITATION

COMPRHENSION

ADHSION

ENGAGEMENT

ACTION

VALUATION

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2. Dfinition et philosophie de la mthode de conduite de projet

2.1. Dfinition Ce quelle est : elle est une structure ; elle est un outil ; elle est au service du groupe ; elle est un moyen de canaliser les nergies ; elle apporte une rigueur. Ce quelle permet : de progresser sur une base de raisonnement commun ; de faire des zooms successifs sur le problme rsoudre. Ce quelle ncessite : daller parfois lencontre de son raisonnement habituel ; dapprofondir des aspects du problme qui a priori apparaissent clairs ; de diffrer certaines ides spontanes ; daccepter davancer lentement ; daccepter que les autres aient une autre vision ; daccepter que lon ne dtient pas obligatoirement la vrit. Ce quelle nest pas : elle nest pas un contenu ; elle nest pas une fin. Ce quelle ne doit pas faire : elle ne doit pas se substituer aux individus ; elle ne doit pas entraner la rigidit.
Une mthodologie cest un guide pour ne rien oublier

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2.2. Philosophie Principe de clairvoyance Attention la place que le groupe accorde la mthode et aux outils de rsolution de problme. Leur donner toute la place dans la relation pdagogique, cest alimenter la rsistance du groupe et/ou du formateur relationner.
Un bon projet doit allier cohrence et plaisir

Principe de plaisir La mthode est une logique qui peut tre lourde except si on accepte de jouer avec, cest--dire : jouer avec la chronologie des tapes ; crer des outils spcifiques ; sortir des autoroutes. Principe de cohrence Les points de passage universels de toute mthodologie de rsolution de problme :
dfinir analyser apporter une solution mesurer valuer tester

Principe de ralit Savoir qui commande qui : le groupe la mthode ou linverse. Un rsultat sans mthode peut tre prfrable une mthode sans rsultat. Principe de tolrance La mthode nest pas une religion. Cest du bon sens mis en forme. Attention au totalitarisme mthodologique. Principe de ncessit La mthode doit sintgrer un besoin du groupe exprim un moment donn. Il est prfrable de passer du temps pratiquer un outil plutt que dtre perfectionniste sur son mode demploi.

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3. Le processus de la pense crative

3.1. Introduction La formulation dun problme comporte un certain nombre dtapes logiques quil est indispensable de respecter si nous dsirons parvenir un ou plusieurs intituls susceptibles dtre traits efficacement selon les techniques de crativit. Une cellule de crativit a ceci de commun avec lordinateur, quelle ne peut produire des solutions pertinentes que si les donnes injectes le sont elles-mmes. II y a problme lorsquun obstacle empche datteindre le but pralablement fix (on empchera datteindre un but futur), donc, lorsquon peroit la situation prsente (ou une situation future) comme insatisfaisante.
Pour tre cratif on fait travailler des experts reprsentant les mtiers du projet

3.2. Pr-formulation du projet La recherche devant avoir pour objectif la modification dune situation de dpart non satisfaisante, il est indispensable de caractriser la situation darrive en exprimant ce qui devra se passer lorsque le problme sera rsolu.

3.3. Runion de linformation affrente au projet Elle est le fait des experts et comporte les phases suivantes : Regroupement de linformation On sefforcera de runir : les documents (tout ce qui a t crit sur le thme) ; les faits significatifs ; les tmoignages ; les opinions ; les sentiments.

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Linterprtation, la confrontation et lexploitation des trois derniers types dinformations se trouvent facilites par la situation de groupe. Critique de linformation Est-elle pertinente par rapport au problme pos ? Est-elle suffisante ? Les diffrentes donnes sont-elles cohrentes entre elles ? Nous compltons ensuite linformation en fonction des rponses fournies ces trois questions. Feed-back Ici, nous considrons la formulation de base en fonction de linformation rassemble.
La crativit cest un phnomne dchange qui enrichit le systme

La situation de dpart et la situation darrive telles quelles taient dcrites restent-elles les mmes ? Le problme se pose-t-il toujours ? (est-il bien ncessaire de se diversifier ?) Se pose-t-il dans les mmes termes ? (la recherche doit-elle vraiment sexercer dans tous les domaines envisageables ?) Le but fix demeure-t-il valable ? Au cours de cette phase, nous nous efforons de chiffrer tout ce qui peut ltre, en tenant compte des indications susceptibles dtre fournies par la prvision : par exemple, prvisions de consommation dans les diffrents secteurs susceptibles de nous intresser.

3.4. Organisation de linformation Isolement des contraintes Les contraintes sont les facteurs imposs, ceux sur lesquels nous ne pouvons agir, et dont il faudra tenir compte tout au long de la recherche.

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Il conviendra de discerner les contraintes significatives des contraintes banales. Les contraintes significatives sont les lments invariants, ayant une incidence relle sur la solution du problme (par exemple : une rglementation). On distinguera parmi celles-ci : Les contraintes totales. Les contraintes jouant dans le temps imparti la recherche : habitudes de consommation et prvisions dans ce domaine, structure de la distribution Les facteurs considrs comme contraignants. En fonction dune dcision thoriquement rvocable, mais que lon refuse remettre en question, en vertu du phnomne de rsistance au changement : on ne peut pas faire a , il est impossible de penser ce type de produits Il est indispensable disoler et de traiter ce dernier type de contrainte avant dentamer une recherche en crativit, soit pour liminer dfinitivement, soit pour formuler explicitement afin que le groupe de recherche en soit conscient : il est frquent que ce genre de facteur, non exprim, mais tacitement admis invalide une partie importante de la production du groupe. Les contraintes inhrentes la personne qui pose le problme et qui aura prendre les dcisions de mise en application. Ce qui est contrainte pour le Directeur Gnral, ne lest pas obligatoirement pour le Directeur du marketing ou vice versa. Lorsque les contraintes sont isoles, il convient de les positionner les unes par rapport aux autres : sont-elles indpendantes ou au contraire interdpendantes ? Dans ce dernier cas, nous pourrons mettre en vidence des contraintes primaires dont nous nous apercevrons souvent quelles sont plus gnrales, donc plus importantes que les autres.
Tout projet prsente des contraintes quon doit grer sans gner la crativit

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Reprage des variables Ce sont des lments sur lesquels nous pouvons agir en les supprimant, en les modifiant, en les accroissant Parmi ceux-ci, nous essaierons de mettre en vidence ceux dont la manipulation semble devoir permettre la rduction de lcart existant entre la situation de dpart considre comme insatisfaisante et la situation darrive suppose comme satisfaisante. Il sagit de variables rductrices par opposition aux variables banales. lencontre de ce qui est souhaitable lors dune recherche classique, nous suggrons de ne pas carter les variables banales, celles-ci pouvant tre lorigine de nouvelles pistes de solutions.

3.5. Reformulation conjointe Cette formulation par les experts tant termine, lanimateur, assist ventuellement dun des experts, soumet le problme au groupe de crativit qui reformule le problme dans son langage propre et ventuellement le subdivise en un certain nombre dintituls qui seront autant dangles dattaque diffrents. Cette phase correctement anime, suffit souvent crer une imprgnation de la cellule de crativit.

3.6. Le problme de lexpert Les attitudes son gard divergent considrablement selon les mthodes : certains, telle la Synectique, lintgrent toutes les phases du processus de recherche, dautres lliminent durant toute la phase de crativit, pour ne le faire rapparatre que lors de lvaluation.

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En ce qui nous concerne, nous nobservons pas dans ce domaine de rgle stricte. Notre attitude est fonction de la personnalit de cet expert et de sa perception par le groupe. Certaines personnes, en effet, sont susceptibles de bloquer un groupe de recherche, alors que dautres, jouant pendant la phase de croisement le rle de crateur simultan, peuvent, au terme de cette phase, rorienter la cellule sur des pistes lui paraissant riches. Lanimateur doit surtout veiller ce quil ne soit pas un facteur de jugement, dvaluation, au cours de la production.

3.7. Prparation de lvaluation Nous demandons, ce propos, la confection par le ou les experts, dune grille dvaluation ds la phase de formulation. quels critres les ides qui vous seront soumises devrontelles rpondre et quelles seront les importances relatives de ces critres ?

3.8. Conclusion La rsistance au changement nest pas une expression la mode. Elle correspond un rflexe de scurit par lequel tout organisme ragit une modification de son milieu de vie. Or, pour lhomme industriel du XXe sicle, le milieu de vie, de travail, se modifie et semble devoir se modifier plus encore lavenir. La ranon de cette volution est trs souvent un reliquat de vieilles habitudes dphases par rapport lapparition de nouveaux outillages, de nouvelles mthodes de comptabilit, ou de gestion de personnel par exemple. Il semble que ce phnomne soit observable aussi bien au niveau du dpartement production qu celui du dpartement personnel .
La rsistance au changement est une contrainte quil faut grer

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Les techniques de crativit par leur aspect particulier de renouvellement de nos manires de pense en dehors des normes habituelles, par leur valeur dinduction dun haut degr de fluidit dans les communications au sein dun groupe, semblent tout fait appropries la formation des hommes au changement. Il convient donc de sentraner penser le nouveau, le crer de toute pice, cest--dire modeler le non-existant ; les techniques de crativit sont un facteur important de rduction de la rsistance au changement dans une institution qui met sur pied une stratgie de dveloppement celui-ci tant une constante oblige au sein des entreprises daujourdhui.

4. Droulement global de la mthodologie

TAPE 1 : DFINIR LE PROJET
La dfinition du projet est la cl de vote de tout projet

Cette phase de dfinition du projet traiter est primordiale et absolument indispensable. Elle est le point cl dans la russite ou lchec dun projet. Une parfaite dfinition ncessite non seulement son pourquoi, cest--dire lobjectif vis, mais galement toutes les composantes par rapport au projet et en particulier quel besoin va correspondre la ralisation de ce projet. Tout projet doit correspondre une recherche dinnovation par rapport aux besoins, en rpondant au mieux aux besoins rels du march ou du client qui ne sont pas forcment exprims par ces derniers, mais quil sera ncessaire didentifier. Il faudra comprendre et analyser pour que la ou les solutions retenues par le projet correspondent au plus prs aux besoins. Il est important de ne pas confondre le projet nonc en tant que tel et le vritable problme rsoudre. Dans la majorit

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des cas, un projet est une solution pour rsoudre un problme. Il est donc important de : savoir o on va, quel rsultat on attend ; savoir exactement quel problme et quel aspect du problme on va traiter : avec quelles limites dactions ? avec quelles contraintes ? pour obtenir quels rsultats ? Do la ncessit de formuler le problme que lon choisit de rsoudre en accord avec les diffrentes parties prenantes, cette formulation constituera lobjectif atteindre dans la suite du travail en groupe. Logiquement, cette formulation interviendra aprs que lon aura distingu dans les tapes antrieures ce qui diffrencie lessentiel du secondaire, en dautres termes, le sousproblme dont la solution produirait les meilleurs rsultats. Sur le plan formel, pour tre satisfaisante, toute formulation de problme doit : tre ouverte et permettre dorienter la recherche vers un plus grand nombre de solutions possibles.

TAPE 2 : ANALYSER LE PROJET Tout projet tant une solution qui correspond un problme, il parat donc indispensable danalyser le problme pour satisfaire au mieux le client interne ou externe de lentreprise. Un problme dans lentreprise se caractrise souvent, sinon toujours, par la complexit de ses composantes. 1. Un problme est ressenti par plusieurs personnes qui nen ont pas la mme vision.
Le management par projets cest une vision stratgique de lentreprise

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2. Un problme se manifeste par des effets ngatifs qui ne sont que des symptmes. Ces effets ngatifs sont provoqus par un enchanement et un enchevtrement de causes difficiles dnouer parce que de natures diffrentes : humaines ; conomiques ; sociales ; techniques, etc. 3. Limportance de lenjeu qui peut entraner selon le cas :
Quand on connat les enjeux dun projet, il est facile de lanalyser

une dmarche de type curatif : le symptme ncessite une intervention urgente pour quil puisse disparatre trs court terme ; une dmarche de type prventif : pour viter que leffet ngatif ne rapparaisse, identifier les causes et les supprimer plutt que de traiter le symptme. Le processus vise le dfinir et identifier le demandeur. Qui propose le projet ? quel est son degr de responsabilit ? quel titre propose-t-il le projet ? Quel est son lien avec le projet ou le problme ? en quoi est-il concern ? Recenser les faits historiques, comprendre do vient le problme. Que sest-il pass, qui a conduit le demandeur initial formuler son problme de cette faon ? Distinguer les faits des opinions, jugements, prvisions, hypothses qui peuvent tre trs pertinents mais demandent tre vrifis. Chercher ce qui a t fait pour tenter de rsoudre le problme et pourquoi cela na pas donn satisfaction. Consulter toutes les personnes directement concernes par le problme afin : Doprer tous les regroupements possibles.

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Dimpliquer tous ceux qui ont leur mot dire ou qui pourraient plus tard tre un obstacle simplement parce quon les a tenus lcart. Rechercher les limites dactions. Pourquoi pose-t-on le problme dans ces termes ? Quand on aura rsolu le problme tel que formul initialement, quaura-t-on obtenu ? Quelle solution sera la plus satisfaisante : celle qui rsoudrait le problme initialement formul ? ou celle qui rsoudrait le problme de fond ? A-t-on les moyens de sattaquer au problme de fond ? ou faut-il sen tenir au problme initialement pos ? Cest par ces remises en cause successives que lon arrive tablir les limites dactions qui sont les frontires au-del desquelles le groupe outrepasserait sa mission et ses responsabilits. Plusieurs dfinitions ont t proposes qui se compltent assez bien pour analyser un problme : une situation prsente insatisfaisante ; une situation dans laquelle un tre humain ressent un manque, une insatisfaction ; une frustration devant un tat de fait ; lexistence dune difficult pour obtenir un certain rsultat ; lexistence dun malaise, dune insatisfaction, dune difficult vcue par rapport une fonction remplir, un but, une aspiration, une situation souhaite. On peut dire que tout problme : est ressenti ; par au moins une personne ; quil se caractrise et se manifeste par lexistence : dune situation prsente insatisfaisante pour la ou les personnes ; dune situation souhaite, imagine par la ou les personnes et juge par elles comme satisfaisante ;
Analyser les bornes du projet pour en dfinir le contour

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dune ou, le plus souvent, de plusieurs difficults qui empchent la ou les personnes de passer aisment de la situation prsente la situation souhaite parce que la solution qui le permettrait nexiste pas encore ou nest pas connue par lintress. Schmatiquement un problme peut se prsenter comme suit :

SITUATION PRSENTE

CARTS

SITUATION SOUHAITE IMAGINE Satisfactions

Insatisfactions

Des effets ngatifs

Des obstacles

Des objectifs

des insatisfactions des besoins non satisfaits des fonctions non remplies des rsultats non obtenus des nuisances

des difficults des contraintes des solutions non connues des moyens non matriss

des rsultats escompts des aspirations des besoins satisfaits

TAPE 3 : RECHERCHER DES SOLUTIONS Cette recherche de solutions correspondra soit au projet prsent comme tel, en essayant dtre le plus innovateur et pertinent par rapport au besoin rel, soit dapporter une solution qui satisfait le mieux ce besoin rel et rpond dune faon plus satisfaisante au problme.

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Dans les deux cas, cest aller vers linconnu, cest entrer dans un processus de crativit. Sans imagination, on ne peut trouver de solutions innovatrices. Notre ducation ne nous permet pas de nous servir de notre potentiel cratif. Nous vivons encore daprs des rgles dune ducation tourne vers le pass, fonde sur des modles pr-tablis, donc scurisants. Nous prfrons des attitudes cartsiennes et sceptiques reposant sur une rfrence judo-chrtienne qui supprime le risque et lesprit innovateur tourn vers linconnu. Nous avons besoin dun rfrentiel qui nous rassure. tre cratif, cest accepter le risque de quitter, certains moments, les autoroutes de la pense , pour en suivre les chemins vicinaux. Cest se mnager le temps de diverger , de rver, de sloigner des donnes contraignantes du problme rsoudre, pour y revenir, ensuite, enrichi. Cest considrer que chaque problme admet un grand nombre de solutions, et que la moisson du plus grand nombre de possibles accrot la probabilit dapparition de la solution la mieux adapte. Cest accepter de ne pas rejeter immdiatement une ide, mme si a priori, elle parat totalement inadapte au problme pos. Habituellement, face un problme, nous avons tendance raisonner dune faon instinctive et dductive partir dhypothses de faits ou dopinions. Ce raisonnement se trouve correspondre un phnomne dit de cloisonnement qui provient de connaissances thoriques, de notre culture et de notre exprience professionnelle, en gnral en corrlation avec la technicit de ce dernier. Dans ce type de raisonnement, le cheminement de la pense fait que nous allons trs vite du problme la solution.
Chercher des solutions cest laisser faire son imagination

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Nous ne nous en loignons jamais et naboutissons de fait, en aucun cas, des solutions originales, car nous sommes prisonniers de contraintes qui nous empchent de passer outre, pour trouver dautres solutions. Cest un peu comme si nous tions dpendants dune filire de pense. Une telle contingence va se trouver surdtermine par le problme du cloisonnement. En effet, lorsque nous sommes confronts un problme, nous avons tendance vouloir le rsoudre uniquement avec notre quipement thorique spcifique, notre exprience professionnelle, notre comptence et nous nous efforons de nous concentrer sur ce champ dapplication. Nous oublions ainsi une multitude dautres domaines dans lesquels nous possdons des informations qui pourraient tre utiles pour la rsolution du problme concern.
Savoir quitter les autoroutes de la pense mais savoir grer les ides

Dans la pense crative, il va donc tre question dchapper cette double contingence de la pense latrale et du cloisonnement. Cette pense passe par les points suivants : La formulation du problme. Cette formulation qui passe par un certain nombre ditrations, ainsi que nous le verrons plus loin, se rsume quand mme un nonc positif du problme rsoudre. Limprgnation. Cette phase consiste, en situation de crativit donner de linformation au groupe sur le problme rsoudre. Mais ceci, avec une double contrainte : donner suffisamment dinformations au groupe pour que le problme de lentreprise devienne le problme du groupe et se pose comme un dfi relever ; mais donner quand mme le minimum dinformations pour ne pas enfermer le groupe dans sa recherche de solutions. Partant de cette phase dimprgnation, la phase de pense divergente, dite encore phase dloignement,

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va consister laide de mthodes, de sloigner du champ du rel afin de produire de lordre de limaginaire. De cette production imaginaire, la phase de pense convergente, dite encore phase de croisement, va prsenter en ralit une tentative de retour sur le champ du rel. Mais par ce phnomne, elle va permettre lmergence dun nouveau champ du rel sur lequel apparatront nombre de solutions nouvelles. Ces solutions, et ce sera la dernire phase, seront hirarchiser, valider, et oprationnaliser, lorsque le choix dfinitif sera ralis. La recherche de solutions, pour rpondre tout projet, ncessite de la part de lquipe projet un certain nombre de qualits qui passent par la prise de risques et la suppression de toute autocensure. tre cratif pour rpondre mieux aux besoins, cest : la disponibilit ; la spontanit ; lassociation sur les ides des autres ; la concision ; la production de grandes quantits dide ; la flexibilit ; lexpression par limage et la forme. En rsum, en crativit, il convient dtre volontaire, davoir envie de trouver des ides et dtre motiv par le problme. Il ne saurait, de plus, y avoir de leader dans ce type de groupe, chacun ayant la mme probabilit dintervention, y compris lanimateur qui, outre ses fonctions, nest quun participant comme un autre. Pour conclure, nous pourrions dire quun groupe de crativit fonctionne comme une quipe face un mme problme quil faut surprendre par des techniques les plus diverses possibles.

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Aujourdhui, tout projet doit tre innovant pour assurer la prennit des entreprises et leur dveloppement face la concurrence.

TAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION

Savoir carter des solutions pour garder la solution qui correspond au client

cette tape, il y a un travail de confrontation entre les finalits du projet et les contraintes de ralisations, de marketing ou commerciales par rapport au march. Cette confrontation doit aboutir donner un sens, une inspiration, une ralit au projet. Cest une phase de ngociation importante interne entre les auteurs du projet et les acteurs du groupe projet, et externe vis--vis de lenvironnement du projet. Issus dun compromis satisfaisant, le ou les choix possibles entre le souhaitable et lenvisageable doit se justifier par sa faisabilit et son caractre innovant. Il faut savoir quil nexiste pas de solution qui puisse rsoudre un problme 100 %. La solution retenue devra tre la plus pertinente en tenant compte, pour la slection, de critres objectifs tels que : efficacit technique ; faisabilit technique ; faisabilit relationnelle ; dlai de mise en uvre ; rentabilit de la solution, etc.

TAPE 5 : PRSENTER LA (OU LES) SOLUTION(S)

Savoir vendre son projet

Cette tape est un point cl dans le succs dun projet. En effet, la prsentation du projet qui se fera par crit et par oral aura une influence importante sur le choix et la dcision qui sera prise.

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Cette prsentation devra tre claire, convaincante, pertinente et permettra au dcideur de faire le choix le mieux adapt en fonction de sa perception personnelle et de celle qui lui sera transmise par la prsentation. Un travail mal prsent peut dtruire un projet remarquable.

TAPE 6 : METTRE EN PLACE LA SOLUTION Cest la phase dlicate du processus. Il est ncessaire que la mise en place de la solution soit faite dans lesprit du projet : de son auteur, du groupe de projet et du choix par le dcideur.
Mettre en place les ides

TAPE 7 : MESURER ET SUIVRE LES RSULTATS Cest le verdict final : le projet tait-il un bon projet et les solutions proposes correspondent-elles aux attentes ? Il ny a pas de solutions idales, mais lobjectif est de sen rapprocher le plus prs possible. Le suivi est trop souvent la phase nglige du projet alors quelle est ncessaire pour accompagner les volutions postrieures, pour fournir une assistance aux utilisateurs du produit ou du service et de mesurer limpact sur le march ou lentreprise. Vrifier lefficacit de la solution, suivre lvolution des rsultats dans le temps correspond la prennisation du projet.
Suivi et contrle du projet

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5. Outils utiliss dans la mthodologie de la conduite de projet

Toute mthodologie fait appel des outils pour mettre en uvre efficacement la dmarche. Il nest pas de notre objet de dcrire en dtail la bote outils de la conduite de projet, mais il nous parat important et utile dvoquer les outils indispensables et ncessaires, afin de relier la rflexion mthodologique aux ralits du terrain.
Les outils sont les lments qui permettent de mettre en place la mthodologie

Nous ne parlerons ici que des outils relatifs la mthodologie, les outils de gestion, tels que lapproche marketing, la veille technologique, la gestion financire, la stratgie et la ngociation ont fait lobjet dun chapitre distinct que nous avons vu auparavant. Mis part les outils habituels utiliss dans la rsolution de problmes, tels que Brainstorming , QQOQCP, diagramme causes/effet, diagramme de Pareto, matrice de compatibilit et prises de dcision en groupe, deux points importants apparaissent dans le droulement de la conduite de projet : la crativit pour coller aux besoins du client ; la gestion du temps par rapport lobjectif. Dans le premier cas, un des outils majeurs sera lanalyse fonctionnelle ; dans le deuxime cas, lutilisation de planning, comme le PERT, pour lequel aujourdhui des logiciels de gestion permettent dtablir et modifier le planning trs rapidement.

5.1. Analyse fonctionnelle Il apparat indispensable et intressant dlaborer un cahier des charges fonctionnel, selon les principes danalyse de la valeur. Il sagit de dfinir le produit final sous forme dune fonction ou de services que ce produit doit rendre. Cette approche permettra dans une deuxime phase dexplorer une

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gamme de solutions possibles au lieu de sarrter la premire ide venue pour aboutir plus vite. On peut rsumer la dmarche de lanalyse fonctionnelle par les tapes suivantes : identifier correctement le problme pos : nature exacte du besoin, positions respectives de lutilisateur, du demandeur (qui peut tre diffrent du prcdent) et du fournisseur, catgorie de prestation ou de produit requis (en prcisant sil existe dj ou sil doit tre labor pour le projet, sil est spcifique lopration ou rutilisable ensuite) ; dresser la liste des fonctions assurer pour satisfaire le besoin : par exemple, en reprsentant les liens tablir entre les diffrents lments concerns par la prestation ou le produit, les fonctions que celui-ci doit remplir se font jour, de mme que les contraintes auxquelles il doit se plier. Reste alors tablir une hirarchie entre toutes les fonctions (par un systme de cotation), car elles nont pas ncessairement un poids identique pour concevoir une solution ; dterminer les critres de satisfaction du besoin : dans la situation la plus propice, ces critres sont mesurables (dimension, rsistance, niveau sonore, etc.), mais ils peuvent tre aussi qualitatifs (esthtique, confort, etc.), auquel cas, il faut prciser le mode de cotation permettant dexprimer un jugement ; fixer les niveaux atteindre pour rpondre au besoin : pour chacun des critres prcdents, valeur minimum ou maximum considre comme donnant satisfaction ; prciser la flexibilit : certaines performances sont indispensables, dautres sont ngociables sil apparat en fin dtude quun compromis doit tre trouv entre des exigences contradictoires ; formuler le cahier des charges fonctionnel : cest le document qui rcapitule la dmarche prcdente pour tre communiqu aux fournisseurs potentiels (externes ou internes au projet), et dans lequel lutilisateur de la prestation ou du produit doit reconnatre une description exacte de son besoin.
Comprendre et analyser les besoins du projet

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Lanalyse fonctionnelle permet damliorer nettement les rsultats de certaines tches dun projet, sans pour autant allonger le dlai de ralisation. En effet, le processus dcrit ci-dessus peut se drouler assez rapidement, pour peu que lon possde un minimum dentranement et des outils adquats. Le temps y consacrer se rcupre aisment par la suite, car lexcution est nettement facilite par lexistence dun cahier des charges fonctionnel.
Faire merger les besoins rels

En pratique, la seule vraie difficult consiste faire ressortir correctement le besoin, qui est gnralement mal exprim au dpart : soit quon mette plutt une demande, voire un dsir, qui ne prsente nullement le caractre objectif indispensable ; soit quon ait tendance formuler directement une solution, court-circuitant ainsi toute la dmarche, au lieu de poser le problme. Il peut donc rgner un certain flottement tant quon na pas russi dfinir le besoin dune manire complte et objective. En revanche, une fois cette tape franchie, on peut assez facilement trouver les fonctions qui permettent dobtenir satisfaction et les dcrire mthodiquement en appliquant les dmarches et les outils danalyse de la valeur. Dans un deuxime temps, la mthode la plus utilise et la plus approprie pour rpartir les fonctions dune faon structure, afin que les relations, et leurs importances soient prises en compte, est le diagramme FAST (Function, Analysis, System, Technics), qui se traduit par larbre fonctionnel : cest le chemin du pourquoi au comment. Cette tape permettra douvrir la phase de rsolution qui dbouchera avec les outils de la crativit la proposition de plusieurs solutions possibles et par la suite daboutir un choix qui tiendra compte du travail prliminaire de lanalyse fonctionnelle. Lvolution des solutions se fera par plusieurs techniques pour liminer petit petit les

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solutions juges inefficaces ou peu contributives ; on peut citer : les techniques qualitatives dvolution DELPHI, GUT FEELING INDICE (GFI) ; le critre oui si (yes if) avec les caractristiques suivantes : la faisabilit ; la mise en uvre pour un cot et un temps raisonnable ; la contribution aux objectifs recherchs. la technique de lvaluation numrique de comparaison par paire (numerical evaluation by paired parity comparison) ; la technique du Rang et du Poids (tank and rate) ; les techniques danalyse de la valeur obligent lidentification et la comprhension du problme. Un problme correctement pos est moiti rsolu . Cependant, il ny a rien de plus difficile planifier et grer. La cration dun nouveau systme est toujours trs difficile manager, car linitiateur dclenche lhostilit de tous ceux qui tirent profit de lexistant et nattire que peu dadhsion chez ceux qui profiteront des nouveaux systmes ; cest le passage dun quilibre instable avec rfrentiel vers un autre quilibre instable sans rfrentiel. Il existe de nombreuses rsistances au changement, en particulier si la ressource premire est le personnel. Les techniques dutilisation de lanalyse de la valeur sont des moyens trs efficaces pour : crer un environnement dobjectivit et rduire dune faon non ngligeable les rsistances au changement ; dfinir les axes de simplification et de rduction en terme de ressources et de cots ; conduire des produits correspondants aux normes de qualit en satisfaisant au mieux les besoins des clients. Lun des passages essentiels de la conception la ralisation est marqu par cette tape dcisive quest la planification des diffrentes activits ; celles-ci sont ordonnances dans leur
Lanalyse de la valeur favorise ladhsion au projet

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chelonnement temporel. La planification est un futur dsir entrevu travers les moyens perus pour y parvenir. Elle garde par le fait mme un aspect normatif. Avant de rappeler les mcanismes de la planification, il faut prciser que celle-ci ne se rduit pas allouer chaque tche une plage de temps imprative, dans laquelle elle devra ncessairement sinscrire lors de son excution. En effet, on peut aboutir ce rsultat en sacrifiant la qualit du travail fourni, ce qui ne manque pas darriver lorsque les objectifs de dlai deviennent prioritaires.
Planifier cest grer du dbut la fin tout projet

La planification du projet, outre ses connexions stratgiques, est ordonne la programmation des diffrentes phases de laction mener ; cest l pour lanticipation dactions complexes que des techniques de programmation telles que le PERT pourront savrer utiles. Cette technique dordonnancement et de contrle permet chacun des intervenants au sein dun projet, de dterminer les dlais prvus pour les tches qui leur incombent. Une telle technique, la plus connue des mthodes dorganisation, est ne aux tatsUnis en 1954 lors de 1a ralisation du projet Polaris (construction de la fuse du mme nom ; depuis, son utilisation et leur chronologie concourent toutes la ralisation du projet). Elle implique notamment : ltablissement dune liste de tches ; la dtermination des tches antrieures en ayant soin de prciser les tches immdiatement antrieures ; la construction de graphes partiels ; le regroupement des graphes partiels ; la dtermination des tches de dbut et de fin de projet ; la construction du rseau PERT. En ralit, planifier consiste : dabord, chercher les enchanements les plus rationnels entre les tches, de manire transformer le scnario gnral en un vritable guide dtaill permettant dharmoniser les interventions de tous les participants ;

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ensuite, fixer une hirarchie entre les tches, en identifiant bien les travaux qui prsentent un caractre critique pour la dure du projet, ainsi que les contraintes incontournables, et en valuant les marges de manuvre qui restent chaque tape de la ralisation ; en dernier lieu, estimer leffort et le temps requis pour excuter normalement chaque tche, afin de lui affecter les moyens ncessaires sa russite et dlaborer un calendrier de ralisation vraisemblable du projet. Une fois cette trame constitue au dpart, la planification se poursuit par une adaptation permanente aux vnements plus ou moins surprenants qui viennent troubler lordonnancement ainsi prvu, lobjectif tant de manuvrer en bon ordre pour conserver la matrise de lopration sans sobstiner appliquer un schma qui devient caduc mesure que le projet se droule. Concrtement, le planning dun projet se prsente sous deux formes principales : un rseau dordonnancement qui figure par des flches les enchanements entre les tches successives et permet de faire ressortir le chemin critique (trajet qui va conditionner le dlai final), par rapport auquel on sefforce de faire cadrer le projet avec ses contraintes de dlai ; un tableau de charges, qui reprsente le temps doccupation de chaque ressource (humaine ou matrielle) par une barre positionne sur une chelle de temps, ce qui permet de prvoir la disponibilit de ces moyens au moment voulu. II est bien vident quil y a diffrentes manires de planifier un projet, dans la mesure o lon peut jouer sur les ressources mises en uvre pour modifier les dlais et les cots dexcution. Aussi, la premire expression du planning doitelle tre presque toujours remanie par itrations successives, en calculant la dure et le cot de chaque version du projet, jusqu trouver le meilleur compromis entre ces deux critres.
Lidentification et lordonnancement des tches est la base de la planification

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Le management par projets

On constate alors que de tels calculs se rvlent trs lourds et quon est tenu dutiliser un ordinateur ds quon attaque un projet dune certaine ampleur ( partir dune cinquantaine de tches en gnral). On trouve sur le march de nombreux logiciels aptes traiter ce problme mais, quels quen soient les perfectionnements, ils ne permettent pas dluder la difficult de base de la planification, qui est didentifier les dpendances entre les tches et dvaluer le travail quelles requirent : cest lapport spcifique du gestionnaire, linformatique permettant seulement de mettre au point rapidement les diffrentes versions possibles du planning, donc doptimiser celui-ci puis de lactualiser rgulirement selon les vnements qui se produisent ensuite pendant lexcution du projet.
Ltablissement du chemin critique permet un meilleur suivi du projet

Ce travail tant ralis, on dtermine les temps : la dure des tches, le chemin critique (le chemin dont la succession des tches donne la plus longue dure dexcution et fournit le dlai dachvement le plus court), enfin les marges de libert dans laccomplissement des tches. Cette gestion est celle dune mise en pratique du projet travers la ralisation de toutes les tapes planifies. La mise en pratique implique continuellement la gestion des carts entre ce qui est projet et ce qui est ralis, les imprvus auxquels faire face, les obstacles surmonter : la pratique garde son autonomie, tout en se laissant inspirer par la thorie du projet. Grer les carts consiste donc tout dabord reconnatre cette autonomie de la pratique, tolrer que de nombreux impondrables viennent bouleverser un jeu trop bien rgl de prvisions. Le problme nest pas de rduire sans arrt les carts, auquel cas, le discours qui spcifie le projet se ferait tyrannique par rapport sa mise en pratique. Le problme reste plutt celui de dfinir des carts tolrables. Et si les carts deviennent trop importants, alors se pose la question, soit de rorienter la pratique pour la rendre plus cohrente avec la rgle fixe par le projet, soit de changer le projet en linflchissant dans un

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sens plus raliste, plus adapt aux circonstances de la situation, cest--dire plus pertinent.

6. Conclusion
Se lancer dans une dmarche dinnovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur, cest prendre en compte quelques principes sans lesquels il ne saurait y avoir de dmarche par projet. Lunicit de lide la ralisation, ce qui implique que lapproche ne peut tre que globale. Cette exigence est attache au but poursuivi et la dmarche mise en place pour atteindre ce but. On ne peut sparer lun de lautre. La gestion de la complexit et de lincertitude. Les environnements actuels au sein desquels sinscrivent les projets sont complexes ; or la dmarche par projet savre loutil appropri pour grer au mieux les rsultats et rendre lincertitude moins probable. Explorer les opportunits. Le projet doit sinscrire dans un environnement ouvert susceptible dtre explor. Il implique un regard nouveau et innovateur. Le monde volue vite ; il faut donc tre trs ractif. Cest aussi penser que tout projet est possible ; cest une question dimagination et de temps, et le temps est de plus en plus court, donc les projets les plus utopiques de plus en plus plausibles. La mthodologie et les outils utiliss mettent en place les conditions de conduites innovantes et permettent denvisager la russite du projet.

Mthodologie et outils garantissent le succs dun projet

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