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JOURNEE DETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES
Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn
Le contrle de gestion des activits de service
4 fvrier 2011 IEMN-IAE Universit de Nantes





Le balanced scorecard au cur d'un contrle renouvel de la
gestion des services publics : le cas des universits franaises







Elodie DUPUY Doctorante, Universit de Pau et des Pays de lAdour
Centre de Recherche et dEtudes en Gestion
Domaine universitaire - Avenue du Doyen Poplawski BP 575
64 012 PAU Cedex
elodie.dupuy@univ-pau.fr



David CARASSUS Enseignant-chercheur/Directeur de recherche, Universit de Pau et des
Pays de lAdour
Vice-Prsident dlgu charg du budget et des moyens
Centre de Recherche et dEtudes en Gestion
Domaine universitaire - Avenue du Doyen Poplawski BP 575
64 012 PAU Cedex
david.carassus@univ-pau.fr

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Rsum

Actuellement, les universits franaises ne semblent ni disposer de modes de contrle
de gestion efficace, ni doutils leur permettant de rpondre aux nouveaux enjeux et
insuffisances lis leur passage lautonomie. Nous tudions alors ici ladaptation aux
spcificits de lactivit universitaire, du contrle de gestion et, plus particulirement, du
Balanced ScoreCard (BSC), instrument rencontrant depuis quelques annes un franc succs
dans les organisations prives, et depuis peu, dans celles publiques. Dans ce sens, cette
communication propose donc, dans un premier temps, dtudier le BSC comme lment de
rponse aux spcificits de contexte et dactivits des universits. Puis, dans un second temps,
nous observons le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion
universitaire lmentaire. Ces analyses nous permettent donc de dterminer si le contrle de
gestion et le BSC peuvent savrer tre la fonction et loutil de gestion rpondant aux besoins
en mutation des universits franaises.

Mots cls

Universits franaises, contrle de gestion, balanced scorecard, pilotage.



The balanced scorecard at the heart of renewed control of the
management of public services: the case of French universities


Abstract

Currently, French universities do not seem to have ways of effective management
control, nor the tools enabling them to meet new challenges and shortcomings, in their
transition to independence. Here we are studying at the adaptation to the specifics of the
university activity, of management control and, more particularly, of Balanced ScoreCard
(BSC), an instrument which has met, over the past few years, great success in private sector
organisations and, more recently, those in the public sector. In this sense, this article therefore,
sets out firstly, to analyse the BSC as an element of answer to the specifics of context and
activities of universities. Then, secondly, we look at the BSC as a tool renewing a practice of
elementary university management control. Therefore, these analysis allow us to determine if
management control and the BSC will prove to be answers to the changing needs of French
universities.

Key words

French universities, management control, balanced scorecard, control.
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INTRODUCTION


Actuellement, lenseignement suprieur est confront des exigences de qualit et
dexcellence de plus en plus fortes pour lensemble de ses domaines de comptences. Afin de
rpondre ces nouveaux enjeux, diffrents gouvernements, et plus particulirement la France,
ont dvelopp diverses initiatives en ce sens. Cette dernire a donc notamment mis en place la
loi relative aux Liberts et Responsabilits des Universits (dite loi LRU) du 10 aot 2007 qui
fixe trois principaux objectifs aux universits, savoir rendre l'universit attractive ,
rendre la recherche universitaire visible l'chelle internationale , et sortir de la
paralysie de la gouvernance actuelle . Egalement, elle a mis en uvre dautres dmarches,
telles que lOpration Campus, lopration Grand Emprunt, lessor des Ples de Recherche et
dEnseignement Suprieur, et le choix de la fusion pour certaines universits.

Par ailleurs, en plus des nouveaux besoins propres lenseignement suprieur mondial,
le passage lautonomie des universits franaises a entran de nouveaux enjeux
lvolution de leur pilotage et de leur gestion, dune part externes, notamment en matire de
communication, et dune autre part internes, sur un plan plus managrial. Or, ces nouvelles
responsabilits et comptences ont galement rvl des insuffisances des modes et outils de
pilotage et de gestion universitaire, que ce soit au niveau financier, des ressources humaines,
patrimonial, ou bien encore, au niveau du dialogue interne de gestion (Baradat, Carassus,
Dupuy, 2010).

Ds lors, il parat intressant, au regard de ce contexte en mutation entranant un
ncessaire renouvellement du management des universits franaises, de sinterroger sur les
innovations apporter leurs pratiques de contrle de gestion. En effet, constituant un levier
damlioration de la gouvernance et de la performance, le contrle de gestion doit pouvoir, au
vu de ses diffrentes caractristiques, rpondre la problmatique de changement, laquelle
les tablissements denseignement suprieur vont faire face aujourdhui.

Par ce terme, contrle de gestion , qui vient de celui anglo-saxon management
control , nous entendons le pilotage et non la vrification. Effectivement, ce concept est bien
plus difficile apprhender que nous pourrions le penser, se situant notamment, entre le
domaine de la comptabilit et celui de lorganisation. En 1965, Anthony le dveloppe tout
dabord comme le processus par lequel les managers [obtenaient] lassurance que les
ressources [taient] obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les
objectifs de lorganisation . Il le tourne alors plus vers la vrification. Or, en 1988, en le
dfinissant comme le processus par lequel les managers influen[aient] dautres membres
de lorganisation pour mettre en uvre ses stratgies , il le tend, cette fois, vers le pilotage.
Il faudra attendre 1995, pour que Simons renvoie le contrle de gestion vers ces deux notions
en prcisant quil comprend les processus et les procdures fonds sur linformation que les
managers utilis[ai]ent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de
lorganisation . Selon ces dfinitions, nous pouvons situer la fonction de contrle de gestion
au centre dun triangle mettant en relation objectifs, moyens et rsultats. Cest dans les annes
1920 que le contrle de gestion est apparu, tout dabord aux Etats-Unis, puis, dans les annes
1950, o il sest galement dvelopp en Europe. Se situant lorigine dans les entreprises
prives, la fonction sest ensuite tendue aux organisations publiques. En effet, cest dans un
contexte socio-conomique particulier, et afin de rpondre des obligations tant internes
quexternes, que chaque fois un peu plus, le processus de contrle de gestion se droule, que
ce soit donc dans le domaine des activits de production, que dans celui des activits de
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services.

Ainsi, compte tenu de lexistence dune rponse potentielle aux nouveaux besoins et
insuffisances des modes et outils de pilotage et de gestion universitaire actuels, il apparat
alors intressant de se demander en quoi et comment un contrle de gestion renouvel peut
rpondre aux spcificits et besoins des activits de service public, en particulier celles
universitaires ? Mais, pour rpondre cette problmatique, nous tudions plus
particulirement, ici, les apports dun outil spcifique du contrle de gestion, savoir, le
Balanced Scorecard (BSC), que nous pouvons traduire par Tableau de Bord Prospectif
(TBP), ou bien, par Tableau de Bord Equilibr . En effet, du fait de ses caractristiques
principales, cet instrument peut tre mis en uvre et se dvelopper dans un tel secteur
dactivit et dans de telles organisations, et peut donc, plus particulirement, aider les
universits franaises sadapter leur nouvelle autonomie. Le BSC est issu dun article de
1992, de Kaplan et Norton, intitul The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance et paru dans la revue Harvard Business . Daprs Kaplan et Norton (1996),
il nest pas un nouveau tableau de bord, mais un systme intgr de management pour
suivre la mise en uvre de la stratgie . Il regroupe les facteurs cls de succs dune
entreprise autour de quatre axes majeurs, interdpendants entre eux et dpendants de la vision
stratgique de lentreprise, que sont laxe finance , laxe clients , laxe processus
internes et laxe apprentissage organisationnel . Le BSC met sur un mme plan
dimportance des informations rtrospectives et prospectives, mais surtout financires et non
financires. Il a principalement t dvelopp dans le secteur priv de loutre-Atlantique, o il
y a rencontr un succs certain, alors que sa diffusion en France a t trs limite et reste
encore aujourdhui extrmement lente, voire quasi inexistante, en ce qui concerne le secteur
public.

Face aux diverses et rcentes volutions des universits, nous examinons donc les
rponses que le BSC peut apporter aux nouveaux enjeux et insuffisances sous-tendus par la
mutation du contexte universitaire ; aux spcificits de l'activit universitaire ; et comment il
peut tre dfini et mis en uvre pour rpondre ces spcificits de contexte et d'organisation.
Afin de rpondre ces interrogations, cette communication propose une analyse en deux
temps. Dans un premier temps (1), nous mettons en vidence le BSC comme lment de
rponse aux spcificits de contexte et d'activit des universits. Et, dans un second temps
(2), est abord le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion
universitaire lmentaire.
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1. Le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et
dactivits des universits


Les changements touchant aux pratiques organisationnelles dans les universits se
traduisent fondamentalement par l'instauration de nouveaux outils de gestion. Cest pourquoi
nous analysons dans un premier temps, le BSC, instrument de gestion non dvelopp ce jour
dans les universits franaises, mais qui de par ses dterminants peut accompagner le contrle
de gestion apporter des rponses plus structures aux nouveaux enjeux de ces dernires
(1.1). Mais les activits de service public, et donc lactivit universitaire, ayant certaines
particularits, le BSC, et plus gnralement, le contrle de gestion, pourront-ils sadapter ces
organisations afin de reprsenter pour celles-ci de vritables leviers damlioration de la
gouvernance et de la performance ? Cest ce que nous tudierons dans un second temps
(1.2).


1.1 Vers la matrise dun contexte universitaire changeant


Afin de parvenir matriser le nouveau contexte des universits franaises, il va leur
falloir rpondre aux enjeux en dcoulant, et ce, en organisant les relations avec leurs
partenaires externes (1.1.1), dune part, et en structurant leurs pratiques internes
lorganisation (1.1.2), dautre part.


1.1.1 De nouveaux enjeux externes en matire de communication

Depuis le passage aux RCE, les responsabilits des universits franaises se sont
tendues et ont t vectrices de nouveaux enjeux externes en matire de communication.
Leurs obligations de transparence se sont alors alourdies, avec notamment, le contrle externe
des commissaires aux comptes, qui sest ajout, ceux dj existants, travers la mise en
uvre de la certification des comptes universitaires (Carassus, 2009). Il est donc ncessaire
denvisager ici de nouveaux modes de relation, mais aussi entre les universits et leurs divers
partenaires, devenus plus nombreux avec les rformes engages. La qualit des donnes
comptables et financires universitaires reprsente, pour lEtat, un enjeu institutionnel
important permettant une mise en cohrence avec ses propres dmarches et un enjeu
relationnel majeur dans le cadre contractuel. Cet enjeu politique est galement prsent pour
dautres financeurs permettant non seulement une reddition des comptes et une analyse fiable
en fonction de besoins spcifiques. Les universits se doivent donc de rnover leur qualit
comptable et damliorer leur reddition des comptes vis--vis de leurs parties prenantes. Tout
dabord, les universits vont devoir appliquer les pratiques de la certification des comptes,
mises en place depuis 2006 par d'autres tablissements publics nationaux suite lapplication
des articles 135 et 136 de la Loi de Scurit Financire du 17 juillet 2003 ; mais galement les
normes comptables internationales, dites International Accounting Standards (IAS), afin
de fournir des garanties supplmentaires leurs partenaires en matire de qualit comptable.
Puis, dans le cadre des nouvelles comptences qui leur sont attribues par la lgislation, les
universits doivent assurer une diffusion plus rgulire dinformations fiables et cohrentes, et
de comptes-rendus pertinents, adapts leurs destinataires, soit, rpondre de leur capacit
piloter des moyens mis leur disposition. Les parties prenantes concernes peuvent alors
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sassurer de la conformit des diffrentes oprations avec les autorisations accordes et selon
les pouvoirs dlgus, tout en sintressant de plus prs aux pratiques de gestion (Baradat,
Carassus, Dupuy, 2010).

Pour rpondre ces nouveaux enjeux externes, le contrle de gestion, de manire
gnrale, et le BSC, de manire plus particulire, prsentent des intrts en la matire.
L'volution des modes dorganisation permet au contrleur de gestion, de dvelopper de
manire plus cohrente ses instruments, caractriss alors par la stabilit et la prdictibilit,
afin quils puissent rpondre au mieux aux attentes des diffrents acteurs les utilisant et,
surtout, ceux sappuyant dessus (Solle, 2001). Ainsi, de par des outils de pilotage plus
efficients, et donc des donnes plus sincres, les universits pourront rpondre leurs
nouvelles obligations de transparence. Plus spcifiquement, le BSC est un bon outil de
communication externe, lattention des autorits ou des partenaires dun tablissement, du
fait, notamment, que les informations quil diffuse sont fiables, pertinentes et adaptes leurs
destinataires, car il priorise et donc synthtise un maximum les diverses donnes quil analyse
afin den simplifier la lecture et faciliter la comprhension. Les universits franaises se
retrouvent donc, dsormais, face la ncessit de satisfaire des enjeux externes, auxquels
sajoutent, de plus, dautres attentes en matire de structuration des pratiques internes
lorganisation.

1.1.2 De nouveaux enjeux internes en matire de management

La rnovation du pilotage universitaire va, en effet, en plus damliorer la
communication comptable et financire, permettre aussi de rpondre de nouveaux enjeux
internes en matire de management. Etant actuellement exposes de nouveaux risques, les
universits franaises doivent alors exploiter les ressources internes et externes dont elles
disposent, afin dajuster leurs pratiques, que cela soit en termes doutils, ou en termes de
modes dorganisation. Tout dabord, lun des enjeux du passage lautonomie des universits,
dans une logique instrumentale, est la construction dune vision globale et prvisionnelle de
leurs activits, rpondant la ncessaire matrise de nouveaux risques. Sur le plan financier,
lintgration de la masse salariale dans le budget des universits, va multiplier ce dernier par
deux ou trois, impliquant une gestion renforce. Il en est de mme sur le plan des ressources
humaines o les responsabilits se sont largies. Quant au plan patrimonial, les universits
sont aujourd'hui confrontes la ncessit de rhabiliter leur patrimoine afin de ladapter
leurs besoins et de respecter l'ensemble des rglementations environnementales et sanitaires.
Puis, concernant les modes dorganisation, il apparat que les universits vont devoir se
concentrer sur deux principaux domaines : le contrle interne et le dialogue de gestion.
Premirement, en labsence dune forte culture de contrle interne, et donc par laugmentation
des risques derreurs, dinefficacits, dinefficiences ou dirrgularits non dceles,
ltablissement peut se retrouver dans une situation dinsuffisance de ses processus et modes
de fonctionnement, pouvant avoir des effets sur les plans financier, humain ou li la qualit
des services rendus. Secondement, le dialogue de gestion, entre les diffrentes structures
dune universit, doit correspondre un processus dchange, permettant un pilotage et une
gestion concerts de la politique de ltablissement, en identifiant non seulement les diffrents
leviers dactions, mais aussi en ralisant les choix, politiques ou oprationnels, adapts. Par
consquent, un vritable dialogue de gestion amnera alors matriser lactivit universitaire
dans sa spcificit et globalit, en renforant le pilotage des risques, qui tendra donc une
meilleure vision des opportunits. Ces enjeux managriaux internes intressent, au premier
titre, lquipe dirigeante universitaire, en particulier dans ses diffrentes prises de dcisions, et
ce afin dcarter tout risque de choix inadapts ; puis, de manire plus gnrale, tous les
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responsables, politiques et administratifs, de composantes et de services communs/gnraux,
pour dvelopper une vritable politique dtablissement (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).

Le contrle de gestion, de manire gnrale, et le BSC, de manire plus particulire,
peuvent, une nouvelle fois, de par leurs apports, en la matire, rpondre ces nouveaux
enjeux internes. Un des premiers intrts du contrle de gestion est la rduction des
incertitudes, intrt pouvant aider les universits palier leurs nouveaux risques de par,
notamment, des outils prvisionnels et multidimensionnels. En effet, une des missions du
contrle de gestion est de mesurer les risques pouvant intervenir au niveau de chaque dcision
prise par une organisation, et alors permettre cette dernire de sen prvenir ou alors, le cas
chant, dentamer des procdures correctives (Mignon, Teller, 2009). Puis, concernant la
communication dune universit, celle-ci ne doit pas se limiter un dialogue entre le Prsident
et lEtat, ou bien entre le Prsident et chacun de ses services gnraux. Le contrle de gestion
rpondant aux objectifs politiques de manire optimale et participant leur dfinition voire
rorientation, peut tre en mesure dtablir une communication adquate auprs de lensemble
du personnel de luniversit et des usagers de celle-ci. Le transfert de diverses informations
sur la situation de luniversit auprs de diffrents organes de contrle externe est dj impos
par lEtat. Mais par del cette obligation lgale, il apparat aujourdhui indispensable de
communiquer lensemble des services de luniversit, les donnes pouvant les clairer dans
leur choix dactions. Afin de rpandre ce type de pratique, le personnel des universits
pourrait tre form la comprhension de certains documents spcifiques pouvant paratre
illisibles au premier abord. Ainsi, en associant par un dialogue de gestion les services la
ralisation des objectifs dans une dmarche de performance, les universits se donnent les
moyens de satisfaire au meilleur cot les besoins de leurs usagers. Quant la qualit du
contrle interne qui conditionne les relations de luniversit avec ses contrleurs externes et
donc lEtat, elle nen serait que meilleure de par cette cohsion entre les services. En
dfinitive, le contrle de gestion pouvant amliorer la communication dans luniversit,
participe au renforcement des dispositifs organisationnels et donc de son management.
Egalement, le BSC donne aux instances dirigeantes ainsi qu lensemble du personnel une
vision claire et globale de leurs activits, ici donc, de lactivit universitaire. Le TBP facilite
donc la communication interne et la comprhension des objectifs stratgiques tous les
niveaux dune organisation. Ainsi, dans une universit, chaque agent a le droit dtre inform
des orientations prises par le Prsident et son quipe, ce qui ne pourra dailleurs le rendre que
plus performant (Sierro, 2004).


Concernant donc les nouveaux enjeux des universits franaises en matire de
communication et de management, le contrle de gestion, et plus particulirement le BSC,
savre pouvoir tre une rponse ces derniers. Le dveloppement du contrle de gestion,
en permettant une connaissance fine de la ralit du fonctionnement de l'universit est un
levier fort pour une politique visant une organisation nouvelle, cohrente en prenant en
compte les besoins rels et non les reprsentations des uns ou des autres (Chatelain-Ponroy,
Sponem, 2007). Ainsi, des enjeux et bonnes pratiques, voqus prcdemment, doit dcouler
lamlioration de la performance des universits, qui doit alors tre dfinie de manire
pluridimensionnelle. Les diffrents procds instrumentaux ou organisationnels des
universits pourront donc tre fondes autour de cinq dimensions, lies des logiques
politico-territoriale, de qualit de services publics rendus, managriale, de dveloppement du
capital humain et conomico-lgale (Carassus, Gardey, 2010). Mais comment le contrle de
gestion et le BSC peuvent-il, galement, rpondre lactivit universitaire en elle-mme ?

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1.2 Vers une meilleure comprhension de lactivit universitaire


Afin de parvenir mieux comprendre lactivit des universits franaises, il va leur
falloir bien lapprhender, et ce, en la dfinissant en tant que telle, soit comme une activit de
service public (1.2.1), dune part, et en prenant en compte sa multidimensionnalit (1.1.2),
dautre part.


1.2.1 Lintgration de luniversit dans les activits de service public

Limplmentation du contrle de gestion et du BSC dans les universits franaises peut
savrer tre plus ou moins complexe, et ce, du fait de certaines particularits manant de ces
dernires et, plus largement, des activits de service et du secteur public.

Tout dabord, selon Gadrey (1996), daprs Hill (1977), une activit de service est une
opration, visant une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par un
consommateur (ou client ou usager) B, ralise par un prestataire A la demande de B, et
souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de
circuler conomiquement indpendamment du support C . Quant Malleret (1998), il la
dfinit comme un processus de production ayant un point de contact physique entre le client
et le processus, et fournissant des biens intangibles ; ce point de contact, la production et la
consommation sont simultanes . Ainsi, un service peut tre apprhend la fois en tant que
rsultat, mais galement, en tant que processus de production (Thvenot, 2000). Plus
prcisment, les services peuvent se dterminer par des prestations caractre discrtionnaire,
une organisation en rseau et une grande varit des sources de cration de valeur. Ainsi, afin
quune activit de service rende une organisation plus performante, le contrle de gestion
devra permettre dassurer une certaine relation de confiance entre les clients et le personnel,
disposer de nombreuses informations fiables et cohrentes, et pouvoir se comparer aux
meilleures pratiques. Pour cela, il faudra que le contrleur de gestion relve les spcificits du
secteur dans lequel se situe lorganisation, essaie de rduire la diversit des sources de valeur,
en plus de faire attention la qualit du service rendu et aux cots y tant rattacher, ainsi que
de bien prendre en compte la nature des activits lors de la comparaison entre les rsultats et
les objectifs (Gervais, 2000).

Ensuite, les organisations du secteur public, personnes morales de droit public,
constituent un ensemble dont le contenu est flou et dont lhtrognit est grande. Nous
pouvons aisment les identifier de par notamment leur taille importante, les services
immatriels quelles fournissent, et leur financement ntant pas directement li aux services
rendus. Par ailleurs, nous pouvons mentionner dautres caractristiques ces organisations.
En effet, elles obissent un systme juridique particulier, sont dpendantes du pouvoir
politique, connaissent une multiplicit des modes dintervention et interagissent les unes sur
les autres. Ces spcificits entranent une difficile matrise du systme administratif, de fortes
contraintes issues de lenvironnement politique, une bureaucratisation et modernisation trop
rapide du systme gestion (Gibert, 1980). Mais il faut tout de mme prciser que ces
organisations qui dpendent du secteur non-marchand - leurs activits ne gnrant pas un
chiffre daffaires et ne se rfrant pas au march ont plus le besoin dtre conseilles et
orientes, du fait notamment de labsence de lobjectif principal de toutes les autres
organisations qui est la rentabilit financire. La rationalit politique est donc ici, plus
importante, que celle conomique (Solle, 1996). Effectivement, nous pouvons noter que le
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terme de clientle napparat pas et que peu dvaluations sont ralises sur la satisfaction
des usagers, et de plus, les activits de services ne pouvant tre apprcier financirement que
partiellement, les calculs savrent tre quelque peu fausss (Burlaud et Simon, 1993).

Enfin, luniversit est, elle-mme, une organisation publique, construite autour de
plusieurs groupes organiss, et ressent ainsi la ncessit davoir un solide systme de gestion,
afin de piloter au mieux ses sous-ensembles (Solle, 1996). Il est noter quelle est dote
dune responsabilit juridique, sociale (Bertrand, 1987), et financire. Lautonomie qui lui est
donc confre, et ce notamment aujourdhui, depuis le passage aux Responsabilits et
Comptences Elargies (RCE), en plus du climat de comptitivit qui sest instaur depuis un
certain temps dj, ne font que renforcer son besoin de management stratgique. Or, les
principaux partenaires des universits, les assimilent bien souvent des communauts
scientifiques dpourvues de systme de gestion (Bienayme, 1976). Nanmoins, luniversit
tant bien un systme organisationnel entretenant de nombreuses relations avec son
environnement, travers principalement lenseignement et la recherche, ce qui conduit le
contrleur de gestion la dfinition de nombreux objectifs dcoulant de ceux plus gnraux.
Mais ceux-ci peuvent alors apparatre trs diversifies, complexes, abstraits et donc pas
vritablement excutables sur le terrain. De plus, du fait dune structure importante, les
multiples groupes dacteurs dune universit ont des activits et ressources diffrentes malgr
leur complmentarit, qui sont donc en mme temps trs imbriqus et peu dissociables, ce qui
peut amener des situations conflictuelles, rendre difficile la mesure des rsultats et donc
nuire la cohsion et lefficacit de lorganisation. Enfin, finances en majeure partie par des
ressources publiques, les universits nont pas de relle culture de recettes. Effectivement, les
responsables des composantes neffectuent que peu doprations lies la gestion budgtaire
et comptable, ce qui peut nuire la performance de leur unit et donc ne pas rpondre aux
attentes des contribuables (Solle, 1996).

1.2.2 Une activit universitaire multidimensionnelle

Pour que la fonction contrle de gestion soit une aide au pilotage des universits -
[] - il est ncessaire darticuler les comptences classiques des contrleurs de gestion
aux spcificits de la gestion des universits (Chatelain-Ponroy, Sponem, 2007). Les
organisations dactivits de service public ont des particularits qui doivent donc tre prises
en compte par le contrle de gestion et ses outils, afin que celles-ci ne reprsentent plus des
freins son dveloppement. En sappuyant sur les travaux de certains auteurs, nous pouvons
alors envisager la possibilit de parfaire le BSC par de simples modifications de ses
dterminants, ou bien par lajout dlments, venant le faonner selon les caractristiques de
lorganisation qui souhaite lintgrer.

Tout dabord, dans notre tude des universits franaises, une tension existe entre
rationalit conomique et rationalit politique qui sexprime par la ncessit de rguler les
dpenses publiques tout en satisfaisant des missions de service public (Chatelain-Ponroy,
2008). Dans ce sens, certains auteurs dnoncent labsence de la dimension politique dans
le BSC (Gibert, 2000). En effet, selon Bessire (2000), Le dfaut de conceptualisation qui
marque la conception du TBP est particulirement patent dans la prise en compte de la
dimension politique. Celle-ci napparat que de manire accessoire et fugitive, exprime
gnralement par les termes vision ou mission et est peu clairement dfinie. [] Ce
dfaut de conceptualisation apparat galement dans la dfinition des objectifs. La relation
entre objectifs (dimension conomique) et finalit ou raison dtre de lentreprise (dimension
politique) nest pas explicite . De plus, Atkinson, Waterhouse et Wells (1997)
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recommandent fortement dassocier le BSC aux diverses dcisions politiques de lquipe
dirigeante dune organisation. Ces mmes auteurs prcisent dailleurs quil faut savoir
discerner les objectifs primaires qui relvent de la dimension politique de par leur
assimilation aux finalits de ceux qui possdent lorganisation, des objectifs secondaires
correspondant, eux, la dimension conomique du pilotage de celle-ci. Au vu de leur
statut, les universits pourraient donc tout fait complter leur BSC par une dimension
politique . Leur outil serait alors plus mme dintgrer les diverses dcisions venant dune
part du Prsident et de son quipe dirigeante, mais aussi de lEtat.

Puis, les organisations publiques doivent grer les points de contact entre
lorganisation et le march. Mais, le march ne leur procurant pas dindications financires
qui dtermineraient les produits ou services phares, comme il le fait pour les entreprises
prives, les contrleurs de gestion du secteur public se doivent de les dfinir eux-mmes avec
tous les risques que cela sous-entend (Dupuis, 1991). Or, une organisation publique, ou bien
prive, donc notamment ici, une universit, doit prendre en compte son environnement, afin
de mesurer sa performance, tant donn que ce dernier influe sur ses divers rsultats. La
performance des organisations relevant plus de donnes exognes qu'endognes, certains
auteurs ont alors propos dajouter au BSC une cinquime perspective dnomme
environnement . En effet, celui-ci ne lintgrant pas, pourrait ne pas vritablement tre un
outil reprsentatif de la ralit, du fait quil ne sadapterait alors pas, lenvironnement plus
ou moins changeant dans lequel voluent les organisations. Ainsi, selon Gombaud-Saintonge,
Geze et Panet (2003), cette nouvelle dimension assemblerait les lments cls hors contrle
qui influencent les variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Donc, cet ajout
permettrait de renforcer le processus de responsabilisation, mais galement d'accrotre
l'apprentissage organisationnel par l'ajout d'lments cls dans le modle dentreprise. Dans
cette mme perspective, Kaplan et Norton (2001), ainsi que dautres auteurs, ont propos de
complter le TBP en y incorporant une dimension socit , afin de rendre leur outil plus
durable dans le temps et de ladapter la responsabilit sociale (ou socitale) des
entreprises . Ainsi, la performance lie leurs activits prenant en compte des
proccupations sociales, environnementales, et conomiques, sera mesure. Or, cette
perspective nest pas encore dactualit. En effet, certains chercheurs ont commenc, depuis
quelques annes, amorcer cette dmarche de responsabilit sociale pour les universits, mais
aucun projet nest encore bien dfini ce jour.

Enfin, la multiplicit des objectifs dterminant les organisations publiques est une
contrainte une gestion par centre de responsabilit. En effet, bien souvent, ils ne reprsentent
quun redploiement des services existants, sans modification aucune de leurs comptences,
ni sans vritables responsabilits. De plus, ces objectifs tant principalement externes, les
effets des actions publiques sont difficilement mesurables, ceci amenant un choix non ais
dindicateurs (Dupuis, 1991). Egalement, lorganisation en centres de responsabilits entrane
des inconvnients en termes de cohrence, de comptabilit et de collaboration. Effectivement,
les organisations publiques reposent sur une obligation de moyens, alors que les centres de
responsabilit reposent, eux, sur une obligation de rsultats. De plus, les systmes de gestion
sappuyant principalement sur des informations de nature quantitative, afin de mesurer les
rsultats dune organisation, ils ne peuvent valuer pertinemment ceux dune organisation
publique, qui reposent alors sur des donnes plutt qualitatives (Dupuis, 1991). Le mesurable
peut alors tre surpondr par rapport au non mesurable (Burlaud, Simon, 2006). Cest pour
cela que le contrleur de gestion doit veiller ce que les indicateurs servent bien les objectifs
organisationnels dcids en amont, et pas uniquement la performance financire de
lorganisation (Hopwood, 1972). Par ailleurs, ces centres de responsabilit peuvent tre un
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obstacle la collaboration entre les membres de ces derniers notamment, chacun tant
focalis sur sa propre performance et ce, bien souvent, au dtriment de la performance globale
(Chatelain-Ponroy, 2008). Mme si le TBP associe des indicateurs financiers et non-
financiers, laxe finance garde la primaut sur les autres. Ainsi, certains auteurs
prconisent pour les organisations dont le but final nest pas dordre financier, de modifier le
BSC, afin de placer la dimension qui les intresse plus particulirement, tout en haut du
tableau de bord (Lohri, 2000), voire dy placer un objectif global reprsentant leurs objectifs
long terme (Gibert, 2000 rappelant Kaplan et Norton). Il serait alors plus pertinent pour les
universits de prioriser laxe clients , quelles pourront facilement renommer usagers ,
tout comme Farneti (2006) qui pour les collectivits territoriales italiennes la intitul
citoyens . Dans ce sens, Moullin (2002) a dvelopp un BSC adapt au secteur public
nomm Public Sector Scorecard (PSS) comprenant cinq axes, le cinquime tant celui
usagers/parties prenantes . Egalement, dans ce cadre, Chapet (2007) a propos cinq axes,
chacun rattach une partie prenante, qui sont finalits, ralisations, processus,
contributions et comptences .


Outre les difficults dues au statut particulier des universits franaises et aux proprits
intrinsques du contrle de gestion, et plus spcifiquement, du TBP, ce dernier peut tout de
mme jouer un rle essentiel au niveau du pilotage de ces organisations, et ce notamment
dans la situation en prsence, pouvant se modeler quelque peu selon celles-ci. Le BSC
reprsente donc un lment de rponse lactivit universitaire.
12
2. Le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion
universitaire lmentaire


Le contrle de gestion, et plus spcifiquement le BSC, semble pouvoir rpondre
favorablement aux nouveau contexte et donc enjeux des universits franaises, ainsi quaux
particularits de lactivit de ces dernires, il nous faut donc, maintenant, lanalyser en tant
quoutil renouvelant une pratique de gestion universitaire lmentaire. Ainsi, nous
ltudierons, dans un premier temps, face aux insuffisances des pratiques universitaires
actuelles en matire de contrle de gestion (2.1). Puis, dans un second temps, nous
valuerons les pratiques en la matire, qui sont envisager pour les universits franaises
(2.2).


2.1 Le BSC, une rponse aux insuffisances des pratiques
universitaires actuelles en matire de contrle de gestion


Au cours des annes antrieures leur passage lautonomie et pour rpondre leurs
nouveaux enjeux actuels, les universits franaises ont engages diffrentes volutions des
modes et outils de leurs pilotages. Pourtant, des insuffisances ressortent, refltant des
dcalages entre ces finalits internes ou externes et les pratiques actuelles. Diffrents corps de
contrle externe, dont plus particulirement, l'Inspection Gnrale de l'Administration de
l'Education Nationale et de la Recherche (IGAENR, 2009, 2008, 2004 ; Inspection Gnrale
des Finances (IGF)/IGAENR, 2007 ; Inspection Gnrale de lEducation Nationale
(IGEN)/IGAENR, 2004) et lAgence dEvaluation de la Recherche et de lEnseignement
Suprieur (AERES, 2008), ont ainsi ralis plusieurs audits post et ante-autonomie, et
dressent un tat approfondi de la qualit des pratiques actuelles en matire de pilotage. Ils y
mettent en vidence diffrentes lacunes sur des domaines stratgiques pour le renforcement de
lautonomie des universits. Premirement, en matire financire, des limites apparaissent au
niveau de la construction dune vritable politique budgtaire, mais aussi dans une analyse
plus fine de lexcution. Deuximement, en matire de ressources humaines, les audits
raliss sur ce point mettent en vidence, des insuffisances concernant plus particulirement la
prvision ainsi que le suivi de lexcution de la politique concerne. Troisimement, en
matire de patrimoine, la situation est semblable avec une gestion encore trop embryonnaire,
o les insuffisances concernent ici plus particulirement la ralisation et le suivi de
lexcution de la politique. Quatrimement et dernirement, le pilotage universitaire est, de
plus, marque par un dialogue de gestion savrant plutt rduit.

Ces insuffisances ont t, pour une grande majorit dentre-elles, confirmes dans un
rapport de 2010, de Carassus, Baradat et Dupuy, intitul Caractrisation des modes de
pilotage des universits franaises dans un contexte en mutation , qui correspond la
premire phase dtude dun projet de recherche portant sur lutilisation, le dveloppement et
ladaptation des outils de pilotage au sein des universits franaises au regard de leur passage
l'autonomie. Ce dernier a t engag, en octobre 2009, entre la Direction Gnrale de
lEnseignement Suprieur et de lInsertion Professionnelle (DGESIP), lIGAENR, l'Ecole
Suprieure de l'Education Nationale (ESEN) et lUniversit de Pau et des Pays de lAdour
(UPPA). Il sagit, dans cette premire phase dtude, dtablir un constat des lments
caractrisant les modes de pilotage des universits dans un contexte en mutation. Une grille
13
danalyse permettant de distinguer quatre principaux modles de pilotage, se fondant, en
particulier, sur les travaux de Bouckaert et Halligan (2006), a ainsi t labor. A partir de
cette grille, un questionnaire a t envoy toutes les universits franaises entre les mois de
juin et octobre 2010. Les rponses collectes (33 universits au total), ont permis de faire trois
principaux constats afin de caractriser les modes actuels du pilotage universitaire. Tout
dabord, les analyses mettent en vidence que ces tablissements sont encore, pour beaucoup
dentre eux, dots doutils lmentaires de pilotage guids par une seule logique de
surveillance, et ce de faon plus ou moins incomplte. Certains outils, plus complexes, eux
guids par une logique de matrise, semblent se dvelopper au sein des universits, mais leur
utilisation apparat devoir encore se confirmer afin quils puissent rellement devenir de rels
instruments daide la dcision. Ensuite, les pratiques universitaires peuvent aussi tre
caractrises par une communication et une utilisation des informations de pilotage produites
encore trop centralises. Or, la diffusion de linformation semble tre primordiale dans un
objectif damlioration du pilotage global dun tablissement. Enfin, ces analyses qualifient
les enjeux et usages, dcoulant des outils mis en place par les tablissements universitaires, de
faiblement apprenant sur le plan organisationnel, en particulier de manire culturelle,
structurelle et cognitive. Linfluence des pratiques actuelles apparat ainsi comme rduite,
notamment en terme d aide la dcision, avec, a priori, une explication lie aux deux
premiers constats concernant la nature des outils mis en uvre et les acteurs concerns. En
conclusion, cette premire phase dtude permet de caractriser les pratiques actuelles du
pilotage universitaire. En sappuyant notamment sur les travaux de Bouckaert et Halligan
(2006), il apparat que le modle utilis par les universits, en moyenne, dans ltat de leurs
pratiques actuelles, peut tre qualifi dadministratif, focalis sur des logiques internes,
lmentaires et faiblement li la dimension politique. Cette caractrisation laisse entrevoir
des perspectives dvolution des modes de pilotage actuels pour rpondre aux nouvelles
exigences de leur rcente autonomie. Deux autres phases de ce projet de recherche seront
engages dans ce sens, concernant, elles, la proposition de modes de pilotage adapts, que
cela soit en terme doutils ou de style de management.

Face ces insuffisances, ressort, tout dabord, une ncessaire volution du pilotage des
universits franaises, qui semblent devoir passer dune logique lmentaire de surveillance
centre sur les moyens prvus et consomms, une logique complmentaire de matrise et
dvaluation des politiques publiques locales, focalise sur les objectifs, rsultats et effets des
actions engages (2.1.1). Batac, Carassus et Maurel (2009) montrent dailleurs, que dans le
contexte public local, les outils de contrle des collectivits sont passs dune logique
lautre, et ce, pour rpondre aux transferts de comptences dans le cadre de la
dcentralisation. Puis, toujours pour palier ces insuffisances, est mise en vidence la prise en
compte de la globalit et multidimensionnalit de lactivit globale universitaire (2.1.2).


2.1.1 Dune logique lmentaire de surveillance une logique
complmentaire de matrise

Dune logique de surveillance et de vrification, focalise sur les crdits budgts et
rellement consomms, les tablissements semblent devoir voluer vers un contrle centr,
dune part, sur leur stratgie et leurs objectifs et, dautre part, sur les rsultats et les impacts
des actions, outils et services rendus. Concernant spcifiquement les outils mobiliss, un
dpassement du contrle budgtaire vers un contrle de gestion et stratgique est ainsi
ncessaire, afin notamment, de participer la matrise de lorganisation et la diffusion en
interne et en externe dune information pertinente et fiable. Les informations dcoulant ainsi
14
des nouvelles modalits de contrle doivent permettre aux quipes dirigeantes dexercer non
seulement un contrle mais aussi un pilotage oprationnel et stratgique (Baradat, Carassus,
Dupuy, 2010). Le BSC reprsente alors un outil adquat. En effet, il slectionne, regroupe et
organise des informations qui se trouvent donc tre plus fidles et cohrentes, puis, il essaie
dtablir au maximum un quilibre entre celles rtrospectives et prospectives. Cet instrument
peut donc, galement, permettre aux universits de sappuyer sur une vision plus long-
termiste. De plus, comme idalement cet instrument devrait tre dclin dans tout
ltablissement, jusqu avoir des TBP individuels, le dialogue de gestion en serait dautant
plus renforc, les agents travaillant alors en collaboration vers des objectifs stratgiques
communs (Sierro, 2004). Pour raliser cette transformation culturelle, les universits peuvent
donc faire appel au contrleur de gestion en tant quagent de changement organisationnel, ce
dernier devant alors faire comprendre aux acteurs leur responsabilit dans la cration de
valeur, permettre la participation au pilotage et promouvoir lautocontrle (Bouquin, 1997 ;
Burlaud, Teller, Chatelain-Ponroy, Mignon, Walliser, 2004).

2.1.2 Une meilleure prise en compte de la globalit et
multidimensionnalit de lactivit universitaire

Caractris actuellement par un certain manque defficacit et de dynamisme, le
contrle des universits semble devoir sortir dune logique purement budgtaire et comptable
pour intgrer aussi une vision financire, humaine et patrimoniale (Baradat, Carassus, Dupuy,
2010). Le contrle de gestion tant dploy dans lensemble dune organisation, il peut donc
assez aisment couvrir ces principaux champs de comptences, ces derniers savrant tre
essentiels au pilotage des universits. Le BSC peut notamment ly aider, lui-mme pouvant
tre omniprsent dans une organisation, mais surtout, contrebalanant les donnes financires
et non financires. Huron (1998) met galement en vidence que, dans une organisation
publique, les rsultats des diffrentes actions se doivent dtre mis en parallle, dans une
logique lmentaire, aux objectifs et moyens, mais galement, dans une logique
complmentaire, aux dimensions publiques de lorganisation, mesure par la satisfaction des
usagers. Dans ce cadre, Bartoli (2009) prconise aussi de dvelopper, au sein des
organisations publiques, des valuations dconcentres de la mise en uvre stratgique
qui suppose un suivi des actions et projets entrepris, avec un double regard : () un audit
de lavancement des actions (), une valuation de limpact de chacune des dmarches
engages, au regard de la situation initiale et des objectifs poursuivis . Ces valuations
doivent ainsi amener les universits tendre vers une amlioration de la reddition des
comptes, en tant que sous-ensemble de la gouvernance, impliquant le contrle, lvaluation et
la supervision des politiques et du management mis en place par ltablissement (Keasey,
Wright, 1993).


Finalement, le BSC joue un rle moteur pour le contrle de gestion renouvel, qui avec
la prise en compte de la logique de matrise, peut permettre au pilotage universitaire de
sadapter cet environnement plus turbulent et risqu. Il parat donc intressant dentrevoir
alors maintenant le dveloppement du contrle de gestion et du BSC dans les activits de
service public et/ou universitaires.





15
2.2 Le BSC, un instrument en dveloppement dans les activits de
service public et/ou universitaires


Depuis plusieurs annes maintenant, le contrle de gestion est une fonction en plein
essor dans les activits de service public et/ou universitaires (2.2.1), il en est dailleurs de
mme pour le BSC (2.2.1), regardons donc, de plus prs, leur volution respective au sein de
ces activits.


2.2.1 Le dploiement du contrle de gestion dans les activits de service
public et/ou universitaires

En tant quoprateurs de lEtat, les universits ont notamment t pousses par la Loi
Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) du 1
er
aot 2001, applicable partir du 1
er

janvier 2006, afin de mettre en place, en leur sein, un service de contrle de gestion. En effet,
cette loi amorant leur toute nouvelle autonomie et les universits ntant jusqualors
soumises qu des contrles a posteriori, il leur tait ncessaire de disposer dun systme de
contrle de gestion ralisant des contrles a priori. Durant le second semestre de lanne
2006, une enqute a notamment t mene auprs des universits franaises afin de dresser un
tat des lieux de leurs pratiques en matire de pilotage et de contrle de gestion (Chatelain-
Ponroy, Rival, Sponem, Torset, 2006). Ainsi, les principaux rsultats que nous pouvons en
ressortir sont quun peu plus dun tiers des universits ont un service de contrle de gestion,
mais ce dernier nest pas totalement absent dans les autres. En effet, il peut se trouver dans les
universits sous une autre appellation, ou alors, bien souvent, ses tches sont attribues un
voire plusieurs autres agents de luniversit. Donc, mme si cette fonction est plutt jeune,
lintrt que les universits lui porte est grandissant, divers dveloppements de ce nouveau
pilier du pilotage seraient alors fortement envisageables par les tablissements, et ce
notamment dans le contexte actuel. Par ailleurs, selon le rapport Caractrisation des modes
de pilotage des universits franaises dans un contexte en mutation (Carassus, Baradat,
Dupuy, 2010), nous pouvons constater quil existe un besoin plus ou moins important
dutilisation, notamment, dindicateurs dactivit et/ou performance pour les universits ne les
ayant pas encore mis en place en leur sein, et ce, que ce soit en matire de gouvernance, de
formation, de recherche, de partenariats nationaux et internationaux, et de vie tudiante. De
plus, nous pouvons noter quil en est de mme concernant les outils de gestion budgtaire et
comptable, des ressources humaines, patrimoniale, de dialogue de gestion interne, et les
acteurs impliqus dans lorganisation en matire de gestion et de pilotage comptables et
financiers. Ces lments nous confirment ainsi les propos prcdents.

2.2.2 La multiplication des mises en uvre du BSC dans les activits de
service public et/ou universitaires


Le BSC est, quant lui, apparu dans quelques services publics franais qui, souhaitant
se moderniser, devaient alors amliorer et renforcer leur fonctionnement et management, mais
il y a seulement une dizaine dannes. Or, si cette dmarche ne sest pas rpandue, ceci est
notamment d certaines particularits caractrisant ce type dorganisation et cet outil. Tout
dabord, selon Bourguinion, Malleret et Norreklit (2002), le BSC ne comporterait aucun
lment nouveau par rapport aux tableaux de bord franais, qui intgrent dj des indicateurs
16
non financiers en plus de ceux financiers. Egalement, tant donn quil ne prend pas en
compte la nature collective du processus dlaboration de la stratgie et donc lexistence de
marge de manuvre aux niveaux infrieurs de lorganisation, cet outil serait mal adapt au
contexte socio-organisationnel franais, ne correspondant pas au style de management
franais. Aussi, le TBP recommande de sappuyer sur une rmunration fonde sur les
performances, mais cette dmarche pouvant engendrer des tensions, nest que trs peu, voire
pas dveloppe au sein des organisations franaises. De plus, la diffrence des organisations
anglo-saxones , les latines pratiquent peu la transparence, et donc culturellement, sont
moins mme de communiquer, notamment sur leurs objectifs, tous les niveaux de la
hirarchie. Puis, en ce qui concerne ses objectifs stratgiques, une universit doit tenir compte
du cadre lgal qui lui accorde plus ou moins dautonomie en fonction de son statut. En effet,
mme si une universit dispose dun Prsident, dune quipe dirigeante et dun Conseil
dAdministration, lEtat se garde un droit de regard par lintermdiaire de diffrents corps de
contrle, ce qui rend la dfinition des objectifs stratgiques plus difficile. Ainsi, la mise en
uvre du BSC sera plus ou moins complexe, du fait dune dcision plusieurs niveaux
(Sierro, 2004). Enfin, selon Kaplan et Norton (2001), la mise en uvre du TBP dans une
organisation publique peut savrer plus difficile, dune part, parce quil ne leur est pas ais de
dfinir clairement leur stratgie, et dautre part, parce que le succs financier, qui en principe
est plac tout en haut, nest pas leur objectif principal.

Or, mme si le BSC nest, ce jour, pas mis en uvre dans les universits franaises,
nous pouvons nous appuyer sur plusieurs expriences o il fut dvelopper dans des
organisations du secteur public ralisant des activits de service, pour conclure que cet outil
est de manire gnrale propice toute organisation du moment que celle-ci ladapte ses
propres spcificits. Kaplan et Norton (1996), eux-mmes, ont dmontr lintrt et valid
leur modle de BSC pour le pilotage des organisations publiques, telles que des hpitaux ou
collectivits territoriales, dont notamment le fameux cas de la ville de Charlotte aux Etats-
Unis. Dans ce cas-ci, le BSC a, en effet, dvelopp le dialogue de gestion, se dfinissant alors
par plus de rencontres et dchanges sur divers projets et objectifs communs, ce qui a renforc
la motivation des agents, permettant des actions plus efficaces moindre cot. Egalement,
lutilisation de loutil a permis de consolider la stratgie de la collectivit dans son ensemble,
damliorer la transparence vis vis des diffrentes parties prenantes et dengendrer un
certain apprentissage organisationnel collectif. De nombreux autres auteurs ont fait de mme
par la suite, et ce pour notamment, le secteur des soins de sant. Selon, Chow, Ganulin,
Haddad et Williamson (1998), le dveloppement du BSC a permis dimpliquer le personnel
de toutes les disciplines et de tous les niveaux, dassurer une communication plus ouverte et
complte sur les besoins, proccupations et ides, donc, une meilleure comprhension des
actions ncessaires, ainsi que l'acceptation et le dvouement des finalits conjointes. En
2000, Meliones prend le cas dun hpital pour enfants se situant en Caroline du Nord aux
Etats-Unis. Dans ce dernier, le BSC a notamment permis dassocier les oprationnels et les
administratifs autour dun projet commun, entranant une prise en compte des objectifs
caractre professionnel, mais aussi financiers. Egalement en 2000, Stewart et Bestor relvent
lexemple dun hpital du Wisconsin aux Etats-Unis, o le TBP a conduit une connexion
plus efficace entre les objectifs stratgiques et les activits de tous les jours. Puis en 2001,
daprs Aidemark (2001), le BSC a fourni rapidement une vue densemble sur la performance
de l'organisation ses gestionnaires, en plus de favoriser le dialogue sur les buts de celle-ci et
stimuler les discussions stratgiques, et permettre des comparaisons avec des tablissements
de mme type. Par ailleurs, Elefalk (2001) note le cas dun bureau de police nationale situ en
Sude. Lintgration du BSC dans celui-ci a dvelopp une gestion base sur le dialogue et
lapprentissage. Selon Kaplan et Norton (2001), le TBP doit donc relever dune dmarche de
17
communication interne, la fois verticale et horizontale, fonde autour dun projet commun
sur la performance et la stratgie. Ainsi, dans le cadre du passage aux RCE, une exprience de
conception dun BSC, au sein dune universit franaise, est actuellement en cours, et ce, sous
la conduite de son Prsident. Comme vu prcdemment, luniversit devant renforcer ses
dispositifs de contrle de gestion, elle est amene mettre en uvre un systme de pilotage
stratgique de ses performances au service de sa gouvernance. Le BSC y est alors conu
comme un dispositif au service de la construction collective, intgrant le dialogue de gestion,
et du pilotage dune nouvelle stratgie universitaire. Le modle des leviers de contrle de
Simons (1995) est alors mobilis pour tudier la pertinence du BSC, envisag comme un
levier de contrle interactif, au service donc de la gouvernance de luniversit. Les premiers
rsultats de cette tude se sont avrs tre positifs, malgr certaines limites invitables (Auget,
Naro, Vernhet, 2010).

Ces diffrents travaux, ainsi que les possibles modifications du BSC tudies dans la
premire partie de cette communication, nous montrent donc que cet outil doit, certes, tre
quelque peu adapt, mais de par ses proprits intrinsques, il savre tre un instrument
essentiel au fonctionnement et management de toute organisation et donc des universits. En
janvier 2010, la Confrence des Prsidents dUniversit (CPU) a dailleurs diffus un Guide
mthodologique pour llaboration du tableau de bord stratgique du Prsident dUniversit
et de lquipe prsidentielle . A travers ce dernier, elle souhaite initier une dmarche de mise
en place doutils de pilotage, et plus particulirement, dun tableau de bord, auprs,
notamment, des Viceprsidents duniversit, directeurs gnraux des services ou secrtaires
gnraux, responsables de cellule pilotage et/ou contrleurs de gestion. Mais ce guide
nimpose pas un modle de tableau de bord, il transmet seulement des recommandations aux
acteurs concerns quant la mise en uvre dun instrument de ce type dans leur
tablissement, tout en prcisant, quil faut tenir compte de lexistant en la matire, du niveau
atteint par le systme dinformation, et des besoins spcifiques des prsidents et des quipes
prsidentielles. Ainsi, chaque universit devra mettre en place son propre tableau de bord, afin
que celui-ci soit des plus efficaces.
18
CONCLUSION


Le passage lautonomie des universits franaises a entran de nouveaux enjeux
externes en matire de communication et internes en matire de management, auxquels elles
ne peuvent rpondre actuellement avec les outils de gestion et pilotage dont elles disposent.
Or, le BSC, un outil de contrle de gestion, peut savrer tre, de par ses diffrentes
caractristiques, un lment de rponse aux spcificits de ce nouveau contexte universitaire.
Cest pourquoi, nous avons, ensuite, tudi son adaptabilit aux particularits des activits de
service public, et donc des universits. Pouvant, par quelques transformations de ses
proprits intrinsques, se conformer ces dernires, il nous restait plus qu analyser ses
rponses face aux nouvelles insuffisances constates En effet, en plus des nouveaux enjeux
apparus la suite du passage aux RCE des universits, celles-ci ont vu se rvler des
difficults au niveau de leurs pratiques actuelles en matire de contrle de gestion. Mais
pouvant de manire gnrale, galement y remdier, le contrle de gestion et le TBP restent la
fonction et linstrument de la situation. Ainsi, et ce, en sappuyant sur certains travaux,
lvolution des pratiques de contrle de gestion, par notamment la mise en uvre du BSC,
dans les universits franaises, apparat tre une forme de rponse innovante aux nouvelles
responsabilits et comptences de ces dernires.

Cependant, il parat ncessaire danalyser de faon plus empirique lactivit
universitaire. En effet, cela nous permettrait de dterminer si le contrle de gestion et le BSC
rpondent concrtement de manire favorable aux besoins des universits franaises, dune
part, court terme, et dautre part, moyen et long terme. Les prolongements cette
communication iront donc dans ce sens, en ralisant des tudes cliniques approfondies de
quelques universits franaises afin, dans un premier temps, de recenser les pratiques
effectives des universits en matire doutils et modes de pilotage et de gestion, et, dans un
second temps, de pouvoir proposer des volutions rpondant au nouvel environnement
universitaire. Evolutions, qui se traduisent notamment, par, tout dabord, une dfinition
prcise du BSC, isolant les diffrents circuits de dcision, dlimitant les processus et variables
cls de dcision et dterminant les indicateurs pertinents, puis, sa mise en uvre dans nos
universits franaises.
19
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