Management des processus

Anne: 2013-2014
Universit de Sfax
Institut Suprieur de Gestion Industrielle de
Sfax
Enseignant : Abdelwaheb Chalghaf
Auditoire: 1
re
anne Mastre professionnel MIQSE
Volume horaire: 21H
2
ntroduction: Contexte
- Lapproche processus
- Management des processus
- Porte du management des processus la
performance des organisations
Conclusion: lamlioration continue " voie de lexcellence"
PLAN
Face lvolution de lenvironnement conomique
caractris par :
un durcissement du march (concurrence, exigences des
clients, mondialisation, libralisation,.) ;
une acclration des changements (besoins volutifs des
clients, rglementations,.) ;
un accroissement des complexits : tant internes
(nouvelles technologies de linformation, nouveaux
produits, nouveaux mtiers, nouvelles comptences)
qu'externes (partenariats, march, parties intresses,.).
les entreprises doivent, pour survivre, accrotre leur
comptitivit, renforcer leur flexibilit et amliorer leurs
rsultats.
3
Introduction: Contexte
4
Direction
Service
approvisi-
onnement
Service
Production
Service
Ventes
Service financier
et
Administration
2
me
palier
hirarchique
Figure 1 Structure fonctionnelle
Modles de structures et de gestion d!entreprises
5
Direction
Division
huiles
Division produits
laitiers
Division
p!tes
2
me
palier
hirarchique
Figure 2 Structure divisionnelle ou dpartementale
6
"nformatique
Direction
Service
#ommercial
Service
Production
Service financier et
Administration
#ontentieu$ Planification
stratgique
%tude de
march
Assistant
Figure & Structure line-staff
7
Direction
'(D Production
)ar*eting Planifi
cation
Finance
#hef de
pro+et A
#hef de
pro+et ,
Planification
du pro+et
Dveloppement -est et
ralisation
#ontr.le
de qualit
Structure line limite dans le temps
Figure / Pro+ect management dans une structure fonctionnelle
8
D"'%#-"01 23%
AD)"1"S-'A-"F F"1A1#"%' )A'4%-"12
S%'V"#%
#0))%'#"A3
D%S"21 %-5D% D% )A'#6%
%t7 )arc7 A
%t7 )aec ,
D%S"21 A
D%S"21 ,
Sc7 #ommer7 A
Sc7 #ommer7 ,
APP'0V"S"011%)
%1-
#hef produit A
#hef produit7 ,
Figure 8 9 Structure par produit ou product management
9
Les diverses mutations de l'environnement poussent
l'organisation rviser et changer sa faon de structuration et
de gestion.
C CC CLes volutions ncessaires des structures
OUn contexte tur"ulent
Un environnement turbulent: Non seulement toutes les
dimensions (conomiques, technologiques, sociales) et
tous les acteurs (concurrents, clients, Etats, clients)
changent mais leurs volutions sont incertaines, alatoires,
interdpendantes et rapides.
Une dmarche oriente vers le client: La production est
fonde sur une demande diversifie et exigeante, la
recherche de la qualit et les entreprises sont l'coute
des clients.
10
Une participation des acteurs de l'organisation: L'entreprise
a besoin des ides de ses membres, elle cherche
l'implication de ses acteurs pour apporter productivit et
valeur ajoute.
O OO O La structure comme varia"le d#nami$ue
Dans sa conception actuelle, la structure devient :
un paramtre essentiel de la performance car elle sous-tend
les choix stratgiques mais en plus, dans une approche
dynamique, c'est une variable grer.
Un paramtre au service de la flexibilit assure par la
ractivit par les comportements des acteurs que les
procdures de travail, donc des routines simples, rapides,
pas trop rigides qui permettent des marges de manouvres.
O OO O Une dmarc%e pour amliorer les structures: la
reconfiguration
La reconfiguration est une remise complte et profonde
de l'organisation existante et une redfinition des
activits en termes de processus oprationnels plus
performants. l ne s'agit pas d'une opration ponctuelle
pour amliorer localement une partie de l'organisation,
mais une rationalisation globale en raisonnant sur la
succession des oprations.
L'objectif est de rduire les cots, l'espace productif, les
temps de fabrication et d'attente.
11
C CC C La rec%erc%e de nouvelles formes structurelles
Cette remise en cause des objectifs et des formes
traditionnelles des structures conduit mettre en place de
nouvelles organisations.
+ ++ + &es structures plus aplaties : l sagit de rduire le
nombre de niveaux hirarchiques pour augmenter la
ractivit de l'organisation, amliorer la communication
et la synergie entre les acteurs.
O
L'approc%e processus
12
13
L!approc%e processus constitue ( t( elle
une alternative permettant d'amliorer la
comptitivit de l'entreprise)
*principe +, Norme IS- .///:0//12
14
1. Dfinition des concepts
1.1. Processus
1.2. Lapproche processus
2. Domaine dapplication de lapproche processus
3. Finalits de lapproche processus
4. Rfrences normatives
4.1. Typologie de processus
4.2. Description dun processus
5. Avantages de lapproche processus
6. Etude de cas: Dynamic process
I3 L!approc%e processus
15
N434& 5 1/(678 : "systme d'activits qui utilise des
ressources pour transformer des lments entrants en
lments de sortie.
Cest une succession dactivits ralises laide de
moyens (personnel, quipement, matriels, informations) et
dont le rsultat final attendu est un produit.
Un processus prsuppose :
des lments entrants mesurables,
une valeur ajoute,
des lments de sortie mesurables, conformes des
critres dacceptation,
un caractre reproductible".
69 &finition des concepts
6969 Processus
16
C L'approche processus est une mthode de modlisation
de l'entreprise qui permet de mieux matriser la qualit de
ses produits et la satisfaction de ses clients.
C ssue de l'analyse systme, l'approche processus s'est
gnralise comme outil de management puissant et
fiable depuis la fin des annes 80.
C L'approche processus permet de dcrire de faon
mthodique une organisation ou une activit pour dtecter
les points faibles puis initier et suivre des actions
d'amlioration.
6909 L!approc%e processus
Lapproche processus repose sur :
lidentification mthodique des processus de lorganisme
et de leurs interactions, puis
leur management (dfinition dobjectifs, pilotage,
analyse et amlioration).
CLa norme SO 9001 version 2000 : " lapproche
processus dsigne lapplication dun systme de
processus au sein dun organisme, ainsi que
lidentification, les interactions et le management de ces
processus".
Lapproche processus implique donc une vision
transversale de lorganisme structur selon une srie
de processus cohrents et orients clients.
17
09 &omaine d!application
C Lapproche processus sapplique tous types
d'organismes quels que soient leur taille et leur domaine
d'activit.
Les champs d'application peuvent tre volutifs et de
diffrents niveaux :
un organisme multisite,
un site particulier,
un dpartement, un service, une unit, etc.
18
Tous les acteurs au sein du champ d'application retenu
sont concerns notamment :
le dirigeant pour laider dployer une approche
processus afin de dynamiser et d'amliorer la
performance de l'organisme ;
le responsable qualit et/ou le responsable d'activits en
leur proposant des lments mthodologiques ;
le pilote de processus pour laider surveiller
efficacement le processus dont il est charg ;
lauditeur qualit pour laider valuer lefficacit et
lefficience du systme de management de la qualit et
des processus qui le composent.
19
Lapproche processus prconise par la version 2005 des
normes de la srie SO 9000 constitue une rponse pour
engager cette dmarche.
Lorganisme qui dploie une approche processus a pour finalit
de :
rpondre aux besoins et attentes des clients, en les plaant au
cour du fonctionnement de lorganisme ;
donner un sens au travail des personnes pour amliorer
lefficacit et lefficience des processus sur lesquels ils agissent ;
dterminer leurs missions et leurs contributions dans lobtention
de la satisfaction des clients ;
optimiser lobtention de rsultats.
20
:9 4inalit de l!approc%e processus
SO 9000:2005, Systmes de management de la qualit -
Principes essentiels et vocabulaire.
SO 9001:2000 et 2008, Systmes de management de la
qualit - Exigences.
SO 9004:2000, Systmes de management de la qualit -
Lignes directrices pour lamlioration des performances.
NF-FD X 50-174:1998, Management de la qualit - Mesure
de lefficacit dun systme qualit.
NF-FDX 50-176 : 2000, Management des processus.
21
+9 ;frences normatives
22
69 -rientation client
comprendre les besoins
rpondre aux attentes
09 Leaders%ip
les dirigeants simpliquent
:9 Implication
du personnel
les aptitudes au service
de l'entreprise
+9 Approc%e processus
activits concrtes
associes des
ressources
19 Management par
Approc%e processus
gestion des processus
corrls
89 Amlioration
continue
objectif de performance
croissante
79 Approc%e factuelle
de prise de dcision
analyse des faits
<9 ;elations
mutuellement "nfi$ues
avec les fournisseurs
gagner ensemble
Principes de management de la $ualit
+969 =#pologie des processus
l nexiste pas de typologie unique des processus dun
organisme. Nanmoins, afin de faciliter lidentification et la
slection des processus analyser en priorit, il peut tre utile
de les classer en 3 grandes familles :
O Les processus de ralisation :
ls contribuent directement la ralisation du produit, de la
dtection du besoin du client sa satisfaction.
ls regroupent les activits lies au cycle de vie d'un produit
(recherche et dveloppement des nouveaux produits,
commercial et gestion des contrats, conception, achats et
approvisionnements, logistique, production et matrise des
relations avec le client, etc).
Ces processus sont aussi appels processus oprationnels.
23
O OO O Les processus de support :
ls contribuent au bon droulement des processus de
ralisation en leur apportant les ressources ncessaires.
Bien que ne crant pas de la valeur directement
perceptible par le client, ils sont ncessaires au
fonctionnement permanent de lorganisme et sa
prennit. ls recouvrent en particulier :
les ressources humaines ;
les ressources financires ;
les installations et leur entretien (locaux, quipements,
matriels, logiciels, etc.) ;
linformation et le savoir-faire, etc.
Ces processus sont aussi appels processus de
soutien.
24
O Les processus de direction :
ls contribuent la dtermination de la politique et au
dploiement des objectifs dans lorganisme. Sous la
responsabilit totale de lquipe dirigeante, ils permettent
d'orienter et d'assurer la cohrence des processus de
ralisation et de support. Parmi les exemples de
processus de direction :
laboration de la stratgie de lorganisme,
management de la qualit de lorganisme,
communication interne et mobilisation du personnel,
Ces processus sont aussi appels processus de
management.
25
26
+909 &escription d!un processus
Aprs avoir list ses processus, lorganisme les dcrit.
La description dun processus comprend 3 volets :
les caractristiques du processus,
sa vitalit,
sa reprsentation.
O OO O Caractristi$ues d!un processus
Un processus est caractris par :
un intitul,
un dbut (fait dclencheur, activit initiale, etc.),
une (ou des) sortie(s) sous forme dun (de) produit(s)
visant satisfaire le(s) client(s) du processus clairement
identifi(s).
27
un enchanement dactivits contribuant donner de la
valeur ajoute au rsultat du processus,
des acteurs en termes de fonction ou mtier avec, en
particulier, le pilote du processus,
des ressources :
- humaines en termes de comptences ncessaires pour
accomplir une activit,
- financires,
- matrielles (quipements, logiciels, etc.),
- informationnelles (donnes de mtier, exprience,
connaissances, savoir-faire, etc.).
28
O OO O >italit d!un processus
l sagit au travers de critres, dfinir par lorganisme,
de suivre et de mesurer le dynamisme dun processus et
lamlioration des rsultats qui en dcoulent. Parmi ces
critres, on distingue :
Les o"?ectifs du processus $ui rsultent :
de lidentification des besoins et attentes du client du
processus,
du dploiement des objectifs qualit dfinis par la
direction.
Les indicateurs $ui permettent de mesurer l!atteinte
des o"?ectifs9
Au del de ces objectifs et indicateurs associs, la vitalit
du processus svalue partir de :
29
- la maturit intrinsque du processus, et son aptitude
ragir face son environnement (capacit dintgration
de nouvelles donnes externes ou de rorientation vers
un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les
autres processus, changement imprvisible de
ressources, flexibilit face des reconfigurations
potentielles, etc.).
Cette valuation peut seffectuer laide de niveaux de
progrs.
;emar$ue: Les caractristi$ues d!un processus et
sa vitalit sont deux notions diffrentes mais
complmentaires :
les caractristiques dfinissent la carte d'identit du
processus,
la vitalit constitue son carnet de sant.
30
O OO O ;eprsentation d!un processus
Diffrents modes de reprsentation dun processus
peuvent tre utiliss, au choix par lorganisme.
l convient nanmoins de privilgier les modes de
reprsentation graphique (par exemple, sous forme de
logigrammes) car ils permettent une comprhension
simple et synthtique du processus concern.
Les reprsentations graphiques dun processus peuvent
tre :
macroscopique : visualisation des tapes du processus ;
dtaille : visualisation des tches lmentaires et des
jalons associs.
Dautres modes de reprsentation sont aussi possibles
comme lutilisation du texte qui est dans la culture de
beaucoup dorganismes.
31
Cependant, le volume dinformations et le niveau de
dtails contenus en gnral dans un texte ne favorisent
pas lassimilation et lappropriation par les acteurs
concerns.
;emar$ues :
La notion de procdures a souvent pris une connotation
particulire dans les entreprises lorsqu'elles traduisent,
sous forme de textes relativement lourds, l'organisation
hirarchique de l'organisme.
De ce fait, elles dcrivent de faon statique les
processus sous leur seul angle administratif ou
gestionnaire alors que la description dun processus
permet de mettre en vidence lenchanement des
activits, leur valeur ajoute, les clients du processus, le
mode de pilotage du processus ainsi que sa vitalit.
32
La norme SO 9001:2000 prsente la notion de processus
documents dans le sens o elle laisse le choix
lorganisme de dterminer le support de description le
mieux adapt pour matriser chaque processus. Ce choix
est fonction :
- de la taille et de lactivit de lorganisme,
- de la complexit du processus et de ses interfaces,
- des comptences ncessaires pour matriser le processus.
Ce support peut tre :
- une procdure, condition quelle intgre les
caractristiques du processus et ses lments de vitalit,
- un descriptif sommaire dans le manuel qualit,
- une check-list,
- un formulaire en tant que support denregistrements.
33
34
O OO O Cartograp%ie des processus)
L!expression grap%i$ue dune cartographie des
processus dune entreprise nest possible que lorsquelle
est clairement appr%ende.
Une cartograp%ie est donc un plan qui identifie les
processus (les rouages de la mcanique) et les interfaces
(les points de contact entre les rouages) afin de montrer
les liens oprationnels entre les donnes dentre et les
donnes de sortie.
35
Lquipe de direction doit considrer une cartographie
comme un outil de management du progrs. Sa
construction est lobjet dun travail dquipe qui permet de
dfinir comment fonctionne lentreprise.
La cartographie des processus nest pas une finalit en
soi. Mais la vision partage ainsi obtenue est
fondamentale.
La ralisation de la cartographie ncessite de faire des
choix de regroupement des activits.
Cartograp%ie des processus
36
37
L'analyse d'un processus permet de s'intresser aux
finalits du processus lui(m@me et aux tches ou
oprations qui le composent. l s'agit d'un avantage par
rapport aux analyses qui partent des moyens pour dfinir le
processus mettre en place.
O C'est une approc%e transversale qui ne se droule pas
dans le cadre d'un seul centre de responsabilit mais qui
traverse plusieurs centres de responsabilit.
O La description du processus, la dtection et l'valuation
objective des dysfonctionnements permettent une
meilleure apprhension des cots de chaque lment
composant le processus mais permettent surtout une
justification du cot du produit rsultant du processus.
19 Avantage de l!approc%e processus
O Lapproche processus permet des gains significatifs en
termes de performances des produits, de dlais, et de
cots parce qu'elle est fonde sur :
la priorit donne la valeur ajoute ;
la dtection et la correction des dysfonctionnements ;
la prvention des erreurs ;
l'utilisation optimale des ressources.
O L'approche processus favorise plus que toute approche la
communication entre les diffrents intervenants.
OLapproche processus vise enfin une dynamique
damlioration permanente :
les amliorations rsultant des changements sont
mesurables et mesures ;
38
la matrise des interfaces est amliore par une
meilleure :
comprhension et prise en compte des besoins et
contraintes de chacun ;
communication entre entits (units, dpartements,
services,.) dun mme site ou entre diffrents sites
appartenant un mme organisme ;
dfinition des circuits dinformations et de prises de
dcisions.
39
40
89 Atude de cas: &#namic process
41
An $uoi le management des processus est(il
une rponse adapte aux diffrents
pro?ets de l!entreprise )
*principe 1, Norme IS- .///:0//12
42
1. Pour quoi le management des processus?
2. Management des processus (BPM)?
3. Dmarche de management des processus
3.1. Types de pilotage des processus
3.2. Mission du pilote du processus
3.3. Dmarche et outils de pilotage des processus
3.4. Mesure et surveillance des processus
3.5. EX. danalyse des processus ( AMDEC)
II( Management des processus
43
Le management des processus est impos par diffrentes
raisons [Mongillon 2003] :
- Le niveau de loffre est maintenant largement suprieur
celui de la demande dans la plupart des secteurs dactivit.
- Les progrs effectus sur la qualit de fabrication des
produits pour la plupart des entreprises rendent ce critre de
moins en moins diffrenciant aux yeux du client.
- Les attentes des clients se concentrent sur la qualit du
service ou de laccueil, le prix, le design, limage de marque,
la ractivit du service aprs vente ou encore la disponibilit
instantane du produit.
69 Pour $uoi le management des processus)
44
- Lhorizon stratgique permet de dfinir une vision
dentreprise formalise sur les actionnaires et les clients.
- Les changements rendus ncessaires par le march
imposent aux entreprises de reconfigurer leur
organisation et leurs activits en permanence pour
rpondre aux volutions du march.
+ l est logique que des informations concernant la
qualit du service, laccueil, le prix, limage de marque,
le degr de satisfaction, sont plus faciles obtenir par le
management des processus.
45
Le BPM : est un mode de gestion dentreprise prenant en
compte toutes les activits requises pour les structurer, les
affecter, les documenter, les analyser, les matriser et les
optimiser afin damliorer la performance globale de
lorganisation.
L'o"?ectif du BPM: est de dcomposer l'activit en processus et
de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les
objectifs stratgiques de l'entreprise.
Le BPM combine gnralement un travail 2 niveaux, en
fonction de limportance stratgique des processus et de la
performance constate. l sagit de:
09 Management des processus *BPM2)
46
Matriser les processus, ce qui correspond :
- des objectifs et activits clairement dfinis,
- des mesures des rsultats attendus,
- une capabilit et une reproductibilit assures.
Amliorer les processus, dans ce cas:
- sont surtout concerns les processus vitaux et/ou
stratgiques de lentreprise,
- les objectifs damlioration recherchs sont toujours
ambitieux,
- la recherche de loptimisation est un refrain.
47
La mise en place du management par les processus ;
dmarche transverse et participative aboutissant au
dcloisonnement du rle des acteurs. La finalit de cette
dmarche, mettant le client au centre des proccupations,
est de rappeler que sa satisfaction est la raison dtre de
lentreprise.
Une dmarche de management par les processus doit
ncessairement passer par les tapes suivantes :
- dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de
l'entreprise,
- analyse des processus existants dans l'entreprise,
- identification, pour chaque processus, des lments
entrants et des produits de sortie,
:9 &marc%e de management des processus
48
- dtermination des interactions entre les processus,
- formalisation de critres de performances (indicateurs
de performances) pour chaque processus,
- mesure des performances des processus actuels,
- suggestion de modification des processus existants,
- proposition de nouveaux processus,
- dploiement et mise en ouvre des propositions de
modification,
- mesure des nouvelles performances.
49
:969 =#pes de pilotage des processus
le pilotage stratgi$ue: transforme la politique de
lorganisme en objectifs quantifiables et affecte les
ressources affrentes.
Le pilotage stratgique est systmique et son optimisation
ne peut se faire quen cohrence avec les autres
processus dans une vision long terme et dans lintrt
de lorganisme et des parties intresses.
Le pilotage oprationnel: dont la finalit est datteindre
les objectifs fixs avec le maximum defficience, se veut
pragmatique et les dcisions damlioration doivent tre
prises de faon factuelle.
Les rsultats doivent tre visibles aux yeux de tous et
sinscrivent dans une dmarche damlioration continue.
50
Le pilote du processus est dsign par la direction parmi
les responsables de lorganisme concerns par le
processus.
l est charg de la surveillance du processus, sassure
quil produit les rsultats attendus par rapport aux
objectifs fixs par la direction et veille ce que les
ressources alloues soient utilises de manire optimale.
Le pilote du processus :
- intgre lvolution des exigences spcifies (les exigences
du client, les exigences rglementaires et les propres
exigences de lorganisme) qui peuvent avoir un impact
sur le processus dont il est charg ;
- dfinit les critres dacceptation du produit en accord avec
le client du processus ;
:90 Mission du pilote du processus
- mesure latteinte des objectifs du processus au travers du
suivi des indicateurs associs ;
- sassure du traitement des dysfonctionnements du
processus ;
- engage les actions correctives associes ;
- identifie les opportunits damlioration et propose toute
action prventive associe ;
- met en ouvre les plans damliorations ;
- rend compte des rsultats lquipe dirigeante.
Toutes ces actions sont conduites par le pilote du
processus en tenant compte des enjeux pour
lorganisme et des risques acceptables.
51
Le pilote du processus dispose de lautorit, de la
comptence et des moyens ncessaires pour :
- recueillir et exploiter en permanence lensemble des
informations relatives au processus et son
fonctionnement ;
- dcider toute action visant corriger les
dysfonctionnements du processus ;
- proposer toute action damlioration du processus ;
- assurer la mise en ouvre des actions dcides.
Pour grer son processus, le pilote sappuie sur des
donnes quantitatives et qualitatives, dorigines internes
et externes.
Ces donnes lui permettent de sassurer de lapplication,
de lefficacit, de lefficience du processus et de son
adaptation son environnement.
52
53
La dmarche de pilotage est dcompose en 7 grands
thmes (Mongillon 2003) :
Donner une dfinition claire dun processus, sa finalit, les
moyens pour identifier les entres et sorties du
processus, les contraintes et les ressources affrentes,
les liens avec les autres processus, leurs interactions,
faire la distinction entre les processus de ralisation, de
support et de management etc...
dentifier les processus devant faire lobjet dune
dmarche damlioration:
- Dfinir les critres de choix.
- Mettre en ouvre une matrice de dcision qui permettra
un choix en connaissance de cause.
:9:9 &marc%e et outils de pilotage
54
Analyser la performance actuelle du processus
reconfigurer :
- Dfinir la liste des informations recueillir.
- Exploiter les donnes.
- Evaluer lefficacit, voire lefficience du processus.
+ Les outils proposs (analyse des risques, analyse des
cots, capabilit ou aptitude).
O Dfinir les objectifs damlioration du processus, sur la
base de ses performances actuelles en intgrant les
objectifs qualit, environnementaux et de scurit,
formulation des objectifs damlioration, laboration du
projet.
+ Les outils proposs : tableau de bord, charte type de
projet, etc.
55
O Dfinir les actions damlioration et les piloter en identifiant
les facteurs importants (ceux qui ont un impact direct sur la
satisfaction des clients et/ ou conomique).
Dfinir les actions damlioration.
Faire une analyse des risques induits par le projet.
- Elaborer et suivre le plan dactions.
+ Les outils proposs : diagramme daffinits, brainstorming,
travail sur cartes, planning, indicateurs davancement,
reporting, etc.
O Analyser les performances du processus amlior ou
reconfigur au regard des objectifs dfinis au pralable,
en utilisant les mmes critres, vrification de lefficacit
des actions mises en ouvre, ajustement du plan dactions,
valuation de lefficacit du processus voire de son
efficience.
56
+ Les outils proposs : Mmes outils que ceux utiliss dans
la phase danalyse.
O Dployer et prenniser le processus amlior ou
reconfigur, en ralisant la "fiche processus" et les
documents ncessaires la matrise du processus ainsi
que les documents denregistrement (qui apportent la
preuve que le processus est bien matris), tablir le plan
de surveillance du processus, dfinir les modalits du
dploiement du processus (formation, sensibilisation,
actions de communication auprs de toutes les parties
intresses, etc.).
57
L a mesure consiste :
- Piloter l'efficacit qualit des processus grce des
lments de mesure.
- Analyser les rsultats issus de ces processus afin de
vrifier leur cohrence avec les objectifs qualit dploys.
L'analyse de ces rsultats permet de prendre des
dcisions factuelles.
- Enfin, pour avoir un systme dynamique, il est essentiel
d'avoir une boucle de rtroaction avec des dispositions en
matire d'amlioration.
Ces diffrentes tapes regroupent les exigences en
matire de mesure, d'analyse et d'amlioration.
Mesure des processus
:9+9 Mesure et surveillance des processus
58
Mesure et surveillance des processus
Processus
;alisation
Processus
Support
Processus
Management
Surveillance Mesure
Performances relles
des processus
Satisfaction Corrections
Atteinte des
performances attendues
des processus
59
LSO 9001:2008, spcifie que lorganisme doit utiliser des
mthodes appropries pour la surveillance.
Parmi les mthodes existantes: celles lies aux
statistiques (la matrise statistique des processus) mais
aussi les indicateurs, les revues de processus,
lautovaluation des processus.
Cette surveillance permet :
- avant le dbut du processus : dassurer que le rsultat
sera obtenu,
- aprs lexcution du processus : de constater si des
amliorations sont ncessaires.
Surveillance des processus
60
E EE E Les indicateurs d!alerte: permettent de mesurer une
donne dun processus et didentifier des problmes
potentiels tel que le BPM dispose des CPIs (Key
Performance ndicators) et des outils de surveillance et de
mesure BAM (Business Analyse Monitoring) qui permettent
de:
- mesurer en temps rel la valeur dun paramtre;
- construire des tableaux de bord;
- piloter les objectifs dans une dmarche damlioration
continue.
- Enfin, le BPM par essence participatif et ax sur
lexprience utilisateur, est un outil idal pour
accompagner la conduite au changement.
=#pes d!indicateurs *alerte et performance2:
61
EX: pour un processus de ralisation de pizzas, on dfinira
des indicateurs de performance pour mesurer le taux
dindisponibilit du four, le stock restant de tel ou tel
ingrdient,. Sur ce dernier indicateur, on peut imaginer
excuter un processus de support, comme " achat
ingrdient ".
E Les indicateurs de performances: servent pour valuer la
performance des processus eux-mmes tel que le
" ;eportingD ou le "BAM" 9 Nous passons par une base de
donnes intermdiaire dfinie explicitement pour analyser
les donnes sous forme de cube.
Les informations issues de ce systme serviront lanalyse
stratgique de lorganisation et pourra entrainer la
modification des objectifs ou loptimisation des processus.
62
E EE E Anvironnement et scurit:
- Les entreprises sont aujourdhui de plus en plus sensibles aux enjeux
environnementaux et socitaux. Le respect des contraintes
rglementaires permet dviter des sanctions pnales.
- Les assureurs, les collectivits locales, les associations de
riverains, les actionnaires ont eux aussi des exigences en termes de
traitement des dchets, de pollution environnementale ou dimage de
marque du groupe.
- La rponse aux attentes des salaris par lamlioration des
conditions de travail et limplication du personnel.
E EE E La gestion con?ointe des : rfrentiels ESA (SO 9001, SO 14001 et
OHSAS 18001) permet de vritables gains de productivit par la
maitrise de risques et des impacts environnementaux, la veille
rglementaire commune, la satisfaction du client et la rduction du
nombre de non conformits et assure ainsi la cohrence globale des
systmes.
+ La performance dun systme de management, transverse et participatif,
repose sur 2 fondamentaux: la vigilance et lagilit.
O OO O ;evues du processus
Le pilote du processus organise priodiquement des
revues de processus, permettant :
- de garantir en permanence la satisfaction des besoins et
attentes du client du processus,
- didentifier toute drive du processus et de dfinir
dventuelles actions correctives,
- didentifier les opportunits damlioration de lefficacit et
de lefficience du processus.
- de mesurer la maturit du processus et de comparer le
niveau mesur avec le niveau pralablement fix.
N-=A : Cette comparaison peut, par exemple, seffectuer
laide des 5 niveaux de progrs permettant dvaluer la
maturit dun processus( T88).
63
La frquence de ces revues est dtermine en fonction
de la rapidit dvolution du processus et de son
environnement.
Les participants aux revues sont reprsentatifs des
acteurs du processus concern et des processus qui
sont en interface avec, en particulier, les clients et
fournisseurs internes.
Ces reprsentants doivent avoir les comptences
suffisantes pour dterminer, avec le pilote du processus,
les actions mettre en place.
Pour les processus de ralisation, le pilote du processus,
garant de la satisfaction du client externe est, de fait, le
reprsentant du client.
64
65
Autovaluation des processus
Cest un examen collectif et complet de lensemble des
processus avec lvaluation par lentreprise elle-mme:
- des pratiques lies aux processus,
- des rsultats obtenus.
Lautovaluation apporte galement dautres avantages en
interne:
- un travail participatif et consensuel, qui cr le dialogue et
les changes entre les acteurs,
- un puissant outil de formation et de communication
interne,
- une sensibilisation et une appropriation par les quipes
dirigeantes des principes de lapproche processus.
66
Lanalyse des processus est un exercice participatif avec
un groupe de travail gnralement anim par le pilote du
processus, et compos des acteurs des activits
concernes.
La pratique de la mthode AMDEC (Analyse des Modes
de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits)
permet dengager des actions correctives et/ou
prventives hirarchises, en fonction de la criticit des
dysfonctionnements identifis.
67
La dmarche AMDEC est articule autour des phases
suivantes:
- Pour chaque tape du processus schmatise sur un
logigramme, identifier et lister les dysfonctionnements
rel ou potentiel.
- valuer les performances et leur gravit. (sur une
chelle de 1 10).
- Calculer le facteur de risque (criticit), produit de la
gravit de la frquence.
- Pour les risques majeures (dont la criticit est comprise
entre 20 100), rechercher les causes (diagramme
causes-effet).
- Dterminer les actions correctives et/ou prventives en
tenant compte des moyens de matrise existants.
68
:919 A59 d!anal#se des processus * AM&AC2
N Etapes Risque potentiel
Cause de
risque
Fonction Gravit Occurrence Dtection PR Classe Action C/P
1
Accueil et
intgration
Mauvaise
intgration
Dure
insuffisante
mthode 3 3 1 9 13
Adapt un planning
selon le besoin
Amnagement de la
dure
l' encadreur
n'est pas
sociable
management 4 5 1 20 8
Formation en
communication et
relations humaines
2
dentification
des besoins
en formation
Non maitrise
du personnel
manque de
comptence
management
7 3 1 21 6
Etablir un rfrentiel de
comptence
Formation pour le pilote
Spcialisation
rglementatio
n
mthode 5 5 1 25 5 Grille de comptence
manque de
comptences
management 7 4 1 28 4 Formation pour le pilote
Non cohrence
entre prvision /
ralisation
l'lenteur des
procdures
management 4 5 1 20 7
Prvisions adaptes la
grille de comptence
69
3
Ralisation
de la
formation
Formation
inadquate
manque de qualification
et de pdagogie des
formateurs
management 3 3 5 45 2 Slection de formateur
thmes choisies mthode 4 3 1 12 11 choix de module
attentes des agents main d'Fuvre 3 4 1 12 12 Instaurer la motivation
4
valuation de
l'efficacit de
la formation
!anque d'o"#ectif manque de crdi"ilit main d'Fuvre 3 3 1 $ 15 !thode d'valuation
5
%isponi"ilit
des R&
%iminution de taux
de productivit
la procdure favorise le
pa'ement de #ourne de
maladie puisque la ()*
fait le propre assureur et
rcuprer les salaires
maladie au prs de la
(+,!
mthode - 5 1 35 3 Instaurer un contr.le mdical
(onscience de la
main d Fuvre
la procdure favorise le
pa'ement de #ourne de
maladie puisque la ()*
fait le propre assureur et
rcuprer les salaires
maladie au prs de la
(+,!
main d'Fuvre 5 3 5 -5 1 Rvision de la procdure
Facilit aux
niveaux de
dclaration des
,(/0
)rise en charge totale
par la ()*
mthode 4 5 1 21 $
Rvision de la rglementation
et contr.le des ,(/0
70
8
Mise G ?our
des dossiers
individuelles
&ossiers
c%args
non disponi"ilit
de main d'Fuvre
main
d'Fuvre
+ 1 6 0/ 6/
Classement des
documents selon
une "ase de
donns
N Atapes
;is$ue
potentiel
Cause de ris$ue 4onction Gravit -ccurrence &tection IP; Classe Action C3P
Gravit : -ccurrence &tection
dangereux 6/ Certitude d'apparition 6/ assure 6
criti$ue %ors
usage
. possi"ilit : G 1 possi"le 6/
ris$ue ma?eur 1 G 7 impossi"le 6 impossi"le 1
ris$ue mineur 0 G +
71
Mauvaise intgration du personnel G cause de la dure de cette tape
Mauvaise intgration du personnel G cause de l!attitude de l!encadreur
Mauvaise intgration du personnel G cause du c%oix du candidat
Mauvaise identification des "esoins en formation G cause de non maHtrise du
personnel
Mauvaise identification des "esoins en formation G cause de la rglementation de
la CPG
Man$ue de comptences G cause de la spcialisation et du "locage d!activit
;glementation cre une non co%rence entre la prvision et la ralisation par
rapport au "esoin en formation
4ormation inad$uate G cause du man$ue de $ualification et de pdagogie du
formateur
4ormation inad$uate G cause des t%mes c%oisis
4ormation inad$uate G cause de l!a"sence de dfinition d!o"?ectifs de la
formation
Man$ue de crdi"ilit au niveau de l!valuation de la formation
&iminution du taux de productivit en raison des procdures de couverture des
congs maladies
&iminution de la conscience et de l!engagement du personnel en raison des
procdures de couverture des congs de maladies
Indisponi"ilit du personnel en raison de la facilit des procdures d!accidents
de travail
&ossiers c%args en raison de l!a"sence de la main d!Fuvre
72
=rs Grave
Grave
Sans effet
Peu Grave
Peu
pro"a"le
Impro"a"le
Pro"a"le
=rs
Pro"a"le







73
III( Porte du management des processus G la
performance des organisations
1. Amlioration continue des processus
1.1. Choix des mthodes damlioration
1.2. Cycle de conduite dune amlioration
1.3. Actions correctives / Prventives
1.4. Dmarche damlioration
2. Optimisation de la performance des processus: mthode
SOCLE
3. Performance dun systme et maturit dun processus
4. Etude de cas: Performance du SMQ de la DES/CPG
4.1. Evaluation des objectifs du SMQ
4.2. Etat des actions prventives et correctives
4.3. Recommandations damlioration
74
Lamlioration continue du processus se traite
principalement au travers des revues de processus qui
peuvent faire apparatre des potentiels damlioration.
Cest au pilote du processus de proposer les plans
damlioration correspondants, de procder leurs
valuations et, le cas chant, de les mettre en ouvre.
l peut savrer que la mise en ouvre de certaines
amliorations dpasse le cadre de responsabilits du pilote
du processus. La dcision dengager ces amliorations
relve alors de la direction en fonction des enjeux pour
lorganisme et des risques acceptables (financiers,
technologiques, sociaux, etc.).
69 Amlioration continue des processus
75
Le choix de lapproche dpend de la stratgie de
lentreprise, mais aussi de sa culture. Parmi les approches
en vue de lamlioration des processus, on peut citer:
Amlioration continue pas G pas: impulse
essentiellement par le personnel qui, au quotidien,
constitue la meilleure source d'ides (il s'agit de la
dmarche Kaizen "Management au quotidien").
l!amlioration par rupture ou par perce: qui entrane la
rvision complte de processus existantes et /ou la
conception de nouveaux processus (il s'agit de la
dmarche Hoshin).
6969 C%oix des mt%odes d!amlioration
76
Faire "ien du 1
er
coup
2
faire mieux ensuite
,
1
(
%
,
(
%
)
,m3lioration 4ualit3 ,ssurance 4ualit3
ta"lir les
r5gles de
travail
%onner
une
suite
!anagement &6S&I+
Prise en compte dans le management
)ro"l5me
simple
)ro"l5me
vital ou
strat3gique
Pro:lme
comple$e
73rifier les
r3sultats
,ppliquer les
am3liorations
89o"serve:
89agis
8e
comprend
: : Anal#ser les
causes
0 : -"server la
situation actuelle
+ : Proposer des
amliorations
6: C%oisir le
pro"lme
2
)
3
4
77
);,+ 4uoi <
1
6"server la
situation actuelle
2
(hoisir le
pro"l5me
xpliquer le choix du su#et
d9am3lioration
%3crire pr3cis3ment et
concr5tement la situation: choisir
un indicateur d9am3lioration et
fixer un o"#ectif
;Prvoir<
,nal'ser les
causes
)ourquoi < 3
Rechercher et anal'ser
les causes possi"les
(omment <
4uand <
6u < 4ui <
)roposer les
am3liorations
4
)roposer des id3es
d9am3lioration
,ppliquer les
am3liorations
%onner une suite
73rifier les
r3sultats
ta"lir les r5gles
de travail
5
=
-
>
,(0
(&(?
%6
;Faire<
;'agir<
;Vrifier<
!ettre en @uvre la
solution retenue
73rifier les effets de la solution
et comparer les r3sultats pr3vus
et r3els
A Sta"iliser l9am3lioration par
nouvelles r5gles de travail
A ,ssurer le respect des r5gles
Fixer un nouvel o"#ectif ou
g3n3raliser
6909 C#cle de conduite d!une amlioration
78
C CC CAction prventive
Dterminer
les non-conformits
potentielles
Revue des
actions prventives
mises en uvre
&terminer les causes
des non(conformits
potentielles
&terminer et mettre
en Fuvre les actions
prventives
Ivaluation du "esoin
d'actions prventives
Anregistrement
du rsultat
69:9 Actions correctives3prventives
79
C CC CAction corrective
Revue des
non-conformits
Revue des
actions correctives
&terminer les causes
des non(conformits
&terminer et mettre
en Fuvre les actions
Ivaluation du "esoin
d'action corrective
Anregistrement
du rsultat
Affet de la
non(conformit
80
La mthode prconise pour amliorer les processus se
rsume comme suit:
Choisir les processus amliorer.
Etablir les couples produits- services /clients.
Collecter et analyser les donnes.
Analyser les causes de dysfonctionnement.
O maginer les solutions.
O Mettre en ouvre les solutions.
O Vrifier les rsultats.
69+9 &marc%e d!amlioration
81
C CC C Axemple de dmarc%e d!amlioration des processus
du 8 Sigma
82
Trop souvent, le systme de management de l'entreprise est coup du
pilotage et du fonctionnement de ses activits sur le terrain
(incomprhension, prjugs, mauvaise communication...).
Toutes les raisons invoques ont certainement leur responsabilit. Mais
l'origine la plus frquente de ce clivage, c'est l'absence de reprsentation
comprhensible du systme de management et le manque
d'engagement des responsables.
Les consquences sont graves : lorsque le systme de management
n'est pas compris par les collaborateurs, il n'a pas longtemps vivre...
C'est cette situation que remdie la mthode SOCLE (Systme
d'Organisation par la Cohrence, la Lisibilit et l'Efficacit). ssue de
l'observation et de l'exprience, cette mthode est aussi fonde sur une
dmarche "Essais ? Erreurs". SOCLE va permettre aux dirigeants, aux
responsables de systmes de management, aux cadres de gagner un
temps prcieux dans l'appropriation collective d'outils de management
simples et efficaces.
09 -ptimisation de la performance: mt%ode S-CLA
83
Trois caractristiques principales distinguent SOCLE des
autres mthodes d'amlioration des processus :
* La mthode combine et intgre des approches souvent
distinctes en entreprise : approche processus, gestion
des comptences et dploiement des objectifs.
* La mthode et les outils sont concrets, ils sont d'ores et
dj appliqus dans plusieurs entreprises et ils sont
galement conus pour tre enrichis et adapts.
* SOCLE intgre plusieurs langages : celui des
directions, celui de l'encadrement et celui des
oprationnels.
Pour permettre lorganisme de se situer et de dfinir son
cheminement vers son excellence, il est important dvaluer
de faon conjointe :
la performance globale du SMQ qui correspond aux rsultats
gnrs par lensemble des processus le composant ;
la maturit intrinsque de chaque processus qui correspond
leur aptitude produire les effets escompts.
Pour quantifier cette valuation, il est important de se doter
dune chelle de progrs dcompose en niveaux.
Elle permet de mesurer les amliorations successivement
atteintes dans le temps. Pour les quipes dirigeantes, cette
approche par niveaux de progrs constitue galement un outil
daide la dcision pour la dtermination dobjectifs.
84
:9 Performance d!un s#stme et maturit d!un processus
De nombreux modles ou tables de maturit ont t
dvelopps dans des rfrentiels normatifs.
Les 5 niveaux de progrs se dfinissent ainsi :
Le niveau 6 Jfonctionnement de "aseK : lensemble
des processus mis en ouvre laide de ressources
permettent de raliser le produit. Ceux-ci correspondent
globalement aux besoins du client. Des non-conformits
sont constates et se traduisent par des rclamations.
Ce niveau se caractrise par une instabilit des
processus de ralisation.
Le niveau 0 Jdfini, planifi et suiviK : lensemble des
processus mis en ouvre sexcutent de faon gre
avec une disponibilit de ressources planifies et selon
des objectifs dfinis.
85
Des tapes de contrle permettent dassurer la conformit du
produit des exigences spcifies. Les non-conformits sont
plus rares et des actions correctives portent sur les processus.
Ce niveau se caractrise par une stabilit des processus de
ralisation, les rclamations du client sont rares.
le niveau : JmaHtrisK : il traduit un effort permanent de
l'organisme de matrise de lensemble des processus qui
permet dadapter ses pratiques la situation, une demande
spcifique du client. Les processus sont constamment
amliors afin de produire des rsultats permettant de
satisfaire le client.
le niveau + JoptimisK : il traduit le souci de lensemble de
lorganisme de satisfaire durablement ses clients ainsi que
lensemble des parties intresses. Les processus deviennent
efficient, ce qui implique une recherche de performances
conomiques permettant dobtenir les rsultats avec un
minimum de ressources consommes.
86
le niveau 1 Jamlioration permanente : lorganisme
recherche constamment les meilleures performances dans
son domaine dactivit pour amliorer durablement ses
processus. Ceci peut sobtenir par :
- la remise en cause des processus afin de les maintenir
loptimum,
- lobservation des pratiques des meilleurs concurrents,
- lanalyse des volutions du march,
- lanticipation des besoins du client.
Ce niveau traduit une capacit de lorganisme ragir
rapidement, anticiper.
Le tableau suivant traduit chaque niveau de progrs en
termes de:
Performance du systme exprime sous la forme de rsultats
attendus par la direction.
Maturit intrinsque de chaque processus retenu.
Caractristique du produit visant satisfaire le client.
87
88
89
+969 Avaluation des o"?ectifs du SME * 6
er
semestre 0//.2
Intitul du
Processus
-"?ectifs
Suivi
Avaluation
Prvu ;alis Acart
P/6
;especter le planning
d'audit
./L <:,:/L 8,7/L 6
ClMturer les AC3AP G
temps
./L 6//L (6/L 0
P/0
;espect $uantitatif et
$ualitatif du
programme mensuel
de rception
<<L ./,</L (0,</L 0
P/:
;duire le temps de
c%argement
+/L +<,+/L (<,+/L 0
P/+
-ptimiser le taux de
pesage
1/L +0L <L 6
-ptimiser le dlai des
anal#ses avec le GC=
61N 60,< N 0,0 ? 0
P/1
;duction des dlais
de ddouanement
1N +,:/ N /,7/? 0
+9 Atude de cas: Performance du SME de la &AS3CPG
90
P06
Respects des exigences des
clients
6//L 6//L 0 0
P07
Ralisation du planning de
formation
./L .6,8/L -1,60% 0
Respect du budget social 6/L 0/,7/L -10,7 (6
P08
Assurer la disponibilit des
quipements
.0,1/L .:,./L -1,40% 0
P09
Respect du Budget consommable
des articles stratgiques
.1L :<L 57% (6
Respect des seuils de stock
Minimum
./L 6//L
-10% 0
91
P6/
4ia"ilit des rsultats .1L .7,8/L (0,8/L 0
-ptimisation du dlais de rponse
des anal#ses demandes
:N 0,7N /,:? 0
P66
Mesurer le niveau de satisfaction
des clients
./L 6// (6/L 0
Mener les actions d'amlioration
ncessaires
./L 6// (6/L 0
P60
Amlioration s#stmati$ue et
rgulire de tous les processus
</L .6,8L 66,8L 0
Score 01

(-1) cart important >10% (1) cart acceptable <=10% (+2) ralis
Bar5me d9interpr3tation
entre 32et 42 le systme fonctionne efficacement
entre 25et 31 le systme doit amliorer son efficacit
moins de 25 le systme est non efficace
R3sultat C le s#stme doit amliorer son efficacit
92
Actions Correctives :
En plus des 44 demandes daction correctives qui concernent les
11 audits internes, 4 autres actions ont t mens pour :
- amliorer le fonctionnement des processus pour atteindre les
objectifs;
- prserver la proprit des clients;
- matriser des enregistrements informatiques;
- bien matriser les documents qualit.
Actions prventives :
Etant donn que le systme de management de la qualit de la
direction des embarquements est son dbut, toutes les actions
menes pour lamliorer sont exclusivement des actions
correctives.
+909 Atat des actions prventives et correctives
93
;AC-MMAN&A=I-NS &AMAN&AU;
Revoir les seuils des objectifs :
- optimisation du taux de pesage
- dlais de ddouanement
- taux de disponibilit des stations
- taux des clients satisfaits
Reprsentant de la direction
Utilisation de linformatique pour
manager le prsent systme
RMQ
accrotre le nombre dactions de
formation en matire de qualit et
daudits
RMQ
+9:9 ;ecommandations d!amlioration
94
Cette volution vers lexcellence implique la mise en ouvre sur
une longue priode dactions damliorations dans tous les
domaines :
- la qualification des hommes, leurs motivations et engagements ;
- la performance des outils (quipements, logiciels,...) et leurs
matrises ;
- la performance des processus et du savoir-faire ;
- la capacit des cadres dirigeants aux diffrents niveaux de
lorganisme ;
- ladquation au march et aux besoins des clients ;
- les capacits concurrentielles.
l nest donc ni possible ni souhaitable de rechercher lexcellence
dans tous les processus de lorganisme. Par contre, il est
important de cibler les efforts prioritaires sur les processus
stratgiques.
Conclusion: L!amlioration continue D voie de
l!excellenceD
95
- Processus
( Suivi et contrMle
( 4lux
( Mt%odes
( Gestion pro?et
- Indicateurs
( CoOts
( A"c(A"m
( =a"leaux de "ord
( Prvisions
- S#stme
( SI
( ;essources
( >eille
( Connaissance
Antreprise prenne
-rganisation Pilotage Management
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