Stage professionnel

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Sommaire
Introduction gnrale ............................................................................................................................. 5
Chapitre 1 : Notion gnrale sur laudit oprationnel .............................................................................. 8
Section I : Dfinition et volution de laudit oprationnel: .................................................................. 8
Dfinition......................................................................................................................................... 8
volution de laudit oprationnel ..................................................................................................... 9
Section II : Les acteurs de lAudit Oprationnel .................................................................................. 11
Le secteur priv ............................................................................................................................. 11
Le Secteur public............................................................................................................................ 12
Section III. Spcificits et objectifs de laudit oprationnel ................................................................ 12
Spcificits..................................................................................................................................... 12
Objectifs ........................................................................................................................................ 13
Chapitre 2 : Mthodologie de laudit oprationnel - fonction stock .................................................... 15
Section I : Stocks : dfinition, hirarchie et politique dapprovisionnement ....................................... 15
Dfinition de stocks : ..................................................................................................................... 15
Hirarchie des produits : ................................................................................................................ 16
Politique de rapprovisionnement : ............................................................................................... 16
Section II: Schma et dmarche de laudit oprationnel: fonction stock ............................................ 18
Dmarche gnrale........................................................................................................................ 19
Examen de finalit ......................................................................................................................... 20
lexamen des objectifs ................................................................................................................... 20
Examen de moyen ......................................................................................................................... 21
Lorganisation interne et du mode relationnel des interfaces avec dautres fonctions .................... 21
LA PERFORMANCE ......................................................................................................................... 22
Chapitre 3 : Prsentation de lentreprise daccueil................................................................................. 24
Section lI : FICHE TECHNIQUE DE SOREMED ...................................................................................... 24
Section II : Mode de fonctionnement ................................................................................................ 25
Section III : lorganisation gnrale .................................................................................................... 26
Lorganigramme de SOREMED ....................................................................................................... 27
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Description des diffrents services ................................................................................................. 28
Section IV : Service daccueil :............................................................................................................ 30
Chapitre 4 : Pratique de laudit oprationnel de stock au sein de lentreprise SOREMED ...................... 32
Section I : Collecte des informations .................................................................................................. 32
Section II : Analyse, synthses des rsultats et recommandations..................................................... 34
Analyse .......................................................................................................................................... 34
Synthses des rsultats et recommandations................................................................................. 35
Section III : Limites et perspectives .................................................................................................... 36
Conclusion ............................................................................................................................................ 37
Bibliographie.. 40
Annexes 41










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Introduction gnrale
Cest dans les annes soixante et par la volont politique des plus hautes instances de lEtat,
quest ne lindustrie pharmaceutique marocaine. En effet, le Maroc importait encore la presque
totalit des mdicaments ncessaires pour la population et cela par lintermdiaire de simples
comptoirs commerciaux qui se chargeaient de leur rpartition auprs des grossistes et des
pharmaciesaprs lindpendance. Mais cette dpendance lgard des importations ne pouvait
satisfaire les pouvoirs publics lheure o la majorit des pays recherchaient la matrise et
lautosuffisance en matire dapprovisionnement en mdicaments.
Cest ainsi que lEtat dcidait dabord dencadrer de manire rigoureuse lexercice de la
pharmacie sur le territoire par la mise en place du Dahir de fvrier 1960 qui dfinit les conditions
dexploitation dun mdicament, quil sagisse de son importation, de sa fabrication ou encore de
sa distribution en gros et de sa dlivrance au dtail.
Ds 1965, une circulaire du Ministre de la Sant impose la fabrication locale progressive des
diffrentes firmes pharmaceutiques dans le but dencourager les industries locales.Ainsi,le
Ministre avait dcid dautoriser limportation, que les produits reprsentant de faibles
quantits consommes, ou ncessitant une technologie sophistique et trop coteuse. Cela avait
abouti a un rsultat plus que satisfaisant, car le Maroc ne comptait que 8 units industrielles en
1965mais grce cette nouvelle politique le nombre atteignait plus de 25 dans les annes 80. En
effet,tous les grands groupes internationaux ont adhr cette politique en sinstallant leur
propre compte ou en association avec des partenaires locaux pour bnficier de cette nouvelle
politique en faveur des industries locales. De mme, alors que la fabrication locale des
mdicaments ne couvrait en 1960 que 15% du besoin, elle atteint dans les annes 80 prs de 80
% de la consommation locale.
Le secteur a connu une croissance rgulire et relativement leve sur la priode 1980-1995 avec
un taux de plus de 10% par an en moyenne. Il y a eu des programmes dinvestissement
permanent afin damliorer leur outil de production et la qualification de leurs personnels. Les
rsultats ont t bnfiques en sorte que lindustrie pharmaceutique marocaine se place
dsormais au 2me rang en Afrique, juste aprs lAfrique du Sud.Chaque anne, prs de 300
millions de DH sont investis dans les usines.
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Cette industrie se compose de trois principaux acteurs qui sont : les laboratoires, les grossisteries
et les pharmacies qui interviennent avant que les mdicaments arrivent chez les consommateurs
finaux.Les premiers soccupent de la fabrication des mdicaments et les deux derniers, de leur
distribution. Au Maroc en 2008, on dnombre plus de 50 grossistes et 10000 pharmacies.
SOREMED (Socit de Rpartition de Mdicament), entreprise dans laquelle nous avons
effectu ce stage professionnel dun mois fait partie de ces 50 grossistes qui servent
dintermdiaires entre les laboratoires et les pharmacies. Ce rle jou par la SOREMED est un
rle trs vital car mme-si certaines pharmacies se fournissent directement auprs des
laboratoires, toutes nont pas la capacit dassurer la responsabilit qui accompagne un tel choix
stratgique.
Situe Agadir depuis 2001, SOREMED salimente souvent auprs de ses fournisseurs qui sont
en grande partie sur Casablanca et quelque fois, effectue des changes avec ces partenaires.La
nature de leur activit faitappel une gestion efficace de stock. Cette fonction si ellenest pas
bien gre, peut conduire la faillite de lentreprise puisque son activit principale tourne au tour
de cette dernire. Ce qui est pratiqu au sein de lentreprise, correspond-il ses besoins et
objectifs ? Par quels moyens sen assurer ?Cela nous conduit au thme de notre travail savoir :
Audit Oprationnel : fonction stock. Il consiste principalement vrifier ce qui est fait,
identifier les anomalies et proposer des solutions qui vont tre au bnfice de lentreprise.En
effet, il ya-t-il des anomalies au niveau des stocks ? A quoi sont-elles dues et comment peut-on
les rduire ?
Notre travail est divis en deux grandes parties dont la premire, qui est la partie thorique, nous
amne comprendre de faon gnrale de quoi parle notre thme. La seconde partie, empirique
sera loccasion de vous faire part, de ce que nous avons pu faire comme audit relatif au stock en
rpondant aux questions ci-dessus souleves. Nous ne saurons terminer ce travail sans apporter
quelques recommandations ncessaires en fonction de nos remarques tout au long de notre
travail.


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PREMIERE PARTIE : PARTIE
THEORIQUE
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Chapitre 1 : Notion gnrale sur lauditoprationnel
Lorientation de laudit interne vers un domaine daction plus large comportant lensemble des
oprations de lentreprise a donn naissance la notion de laudit oprationnel qui sattache la
gestion de lentreprise.Elle sapplique toutes actions, sans privilgier leur incidence sur la tenue
et la prsentation des comptes. Son objet vise juger la manire dont les objectifs sont fixes et
atteints ainsi que les risques qui psent ventuellement sur la capacit de lentreprise ou dune
entit dfinir des objectifs pertinents et les atteindre, apprcier leur opportunit.
Section I :Dfinition et volution de laudit oprationnel:
D D f fi in ni it ti io on n
On peut dfinir laudit oprationnel comme tant la manire dont lentreprise ou certaines de ses
entitdfinissent et respectent leurs objectifs et leurs politiques, obtiennent, prservent, allouent
et consomment tous les moyens ncessaires pour ses fins.
Elle comporte la vrification du caractre adquat et de l'efficacit des systmes et procdures
internes ainsi que l'analyse des structures d'organisation et de l'attribution des responsabilits afin
de vrifier que les objectifs fixs par le top management sont atteints moindre cot. Cet audit
fait recours essentiellement l'valuation d'une organisation du point de vue de la performance
de son fonctionnement et de l'utilisation des ressources. Cest pour cela que La mise en uvre de
l'audit oprationnel ncessite une bonne comprhension de l'entreprise en tant que projet, de son
organisation (organisation du travail, et organisation administrative, organisation comptable), de son
systme de contrle interne.

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v vo ol lu ut ti io on n d de e l l a au ud di it t o op p r ra at ti io on nn ne el l
Laudit interne a volu, O. LOMANT reprend les formulations de Sawyer et dresse quatretape
dans cette volution : linspection, lvaluation, le conseil et la motivation : lobjectif delaudit
interne a successivement t :
Etre les yeux et loreille de la direction gnrale : une fonction dinspection ;
Faire ce que un directeur gnral pour valuer le fonctionnement de son unit sil en avait
letemps et sil savait comment sy prendre : une fonction dvaluation, requrant de
professionnels;
Constituer une association manager-auditeur, ou lauditeur est celui qui dtecte et
identifieles problmes et laudit celui qui leur apporte une solution : une fonction de
conseil ;
Faire que les responsable et la direction soient lgitiment fiers : une fonction de
motivation.
Dautre part, la pratique professionnelle, notamment pour des raisons pratiques, envol versune
approche globale de laudit, on parle de total audit , dapproche intgre. Dans bien des cas,le
cloisonnement de laudit oprationnel, dabord simple examen de la conformit desprocdures,
sest rapidement octroy un domaine bien plus large : lexamen de la capacit desmthodes
employes par lentreprise, ou ses entits, atteindre les objectifs poursuivis. Une grande
confusion est lie lusage du mot oprationnel qualificatif qui dsignaitinitialement le
contrle dexcution ou des oprations lmentaire (et qui rimait bien avec sonobjet) a t repris
par la suite pour dsigner par exception les trois niveaux de contrle interne : le contrle
stratgique (le concept de planification stratgique de Anthony qui t largi), lecontrle de
gestion et le contrle dexcution.
On se trouve avec deux conceptions du contrle oprationnel :
Conception interne oprationnel restreint au contrle dexcution (conception dorigine);
Un contrle interne oprationnel largi aux contrles, stratgique, de gestion et
dexcution,(Conception dveloppe).
Les dispositifs adapts un contrle dont la mission est dassurer la pertinence de
lafinalisation de lentreprise sur le long terme : ceux de contrle stratgique ;
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Les dispositifs dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage
horizonannuel : ceux de contrle de gestion ;
Les dispositifs construits pour garantir le bon droulement des taches de routine : ceuxdu
contrle dexcution.

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Section II : Les acteurs de lAudit Oprationnel












Lorsquon parle des acteurs de laudit oprationnel, on distingue deux grandes
catgoriesprincipales comme le schma ci-dessus nous le montre : secteur priv et secteurs
public.

L Le e s se ec ct te eu ur r p pr ri iv v
Les acteurs internes
A la diffrence de la profession comptable, celle de laudit oprationnel ne relve pas dun cadre
lgale. LA.O a t longtemps le domaine des acteurs interne, cest--dire des professionnels
salarient des entreprises o ils exercent, dpendant normalement de la direction gnrale nette
indpendante des autres services ou fonction.
La fonction daudit interne est apparue aux Etats-Unis dans la premiremoiti du sicle. La
notion daudit des oprations puis daudit oprationnel interviennent peu de temps aprs, au
dbut des annes cinquante. Cela a donc ncessite une cration dune fonction daudit prenant en
charge lexamen du contrle oprationnel. Dans ce cas le but est donc dauditer la ralit, plutt
que la description comme la comptabilit en donne.

Les acteurs
Secteur prive
Les acteurs
externes
Secteurs
public
Les acteurs
internes
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Les acteurs externes :
Les acteurs externe comme son nom lindique se situent lextrieur de lentreprise et sont
indpendant delle. Depuis quelques annes, les grands cabinets daudit financier ont dvelopp
des activits daudit oprationnel,ce qui ntait pas dans leurs champs dapplications auparavant
dans une optique de dtre capable doffrir un service complet leur client pour les garder.

L Le e S Se ec ct te eu ur r p pu ub bl li ic c
Il sagit ici de lapplication de laudit au secteur public, notamment au secteur administratif non
marchand. Dans ce cas, lorganisme charg dauditer les entits publiques vise assurer que les
organisations gouvernementales atteignent les objectifs pour lesquels les programmes sont
autoriss et les fondsallous, le sont de manire conomique et efficiente, et respecte les lois et
rglements en vigueur.

Section III. Spcificits et objectifs de lauditoprationnel

S Sp p c ci if fi ic ci it t s s
Audit oprationnel recouvre, dans cette acception, dailleurs la plus courante, laudit de plusieurs
systmes coordonnes (ou non). Dans ce cas lauditeur sattache rvler :
- lensemble des lacune des systmes, des procdures, de lorganisation et de la dlgation
mettre en uvre des lments fondamentaux de la stratgie ou produire les effets attendus,
respecter la politique de lentreprise.
- lincapacit partielle du management exercer ses responsabilits
- linadquation par rapport lensemble de lentreprise
- les inefficacits
- la non-couverture de risques fondamentaux pour la vie de lentreprise.
Lauditeur, en outre, doit scruter lorganisation et ses modes de fonctionnement afin quil se
satisfasse du jeu de la remonte de linformation gnratrice de cration/innovation. Leur client
son souvent le responsable des oprations a un niveau lev de la hirarchie, et les dirigeants
de lentreprise.
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O Ob bj je ec ct ti if fs s
Lobjectif primordial de lA.O est de donner la direction des apprciations, des valuations et
des recommandations ncessaires pour atteindre le stade de la performance souhaite : lobjectif
ensemble de lA.O est daider tous les centres de dcision de lentreprise et de les soulager dans
leurs responsabilits en leur fournissant des analyses objectives, des apprciations, des
recommandations et des commentaires utiles au sujet des activits examins.
Laudit oprationnel cherche vrifier si lentreprise est maitrise dans son intgralit c'est-
direau niveau de lensemble de son systme et processus de gestion (planification, organisation,
animation). Il sagit de la nouvelle approche de laudit oprationnel, et qui stend
lensembledes activits de gestion de lentreprise.
De laudit oprationnel largi : lauditeur doit sassurer que le mandataire a tabli des systmes
dinformation et de gestion ainsi que des mthodes de direction garantissant loptimisation
delemploi des ressources, loptimisation des ressources tant dfinie par les trois E :
Lconomie, elle concerne souvent la fonction dachat puisquil consiste se procurer
les ressources ncessaires au moindre cot : ce sont les ressources dont lentreprise a
besoin pour un bon fonctionnement et cela doit treacquiert dans un dlai acceptable et
avec une qualitapproprie.

Lefficience, qui consiste utiliser les ressources de la manire la plus productive, cest-
-dire avoir un meilleur rapport entre la quantit qui a t produite et les moyens mis en
uvre pour les obtenir. Simplement on peut dire que cest le non-gaspillage des
ressources.

Lefficacit, qui est la capacit se comporter de la manire conforme aux objectifs de
lentreprise. Par dfinition, lefficacit est le dgre dattente des objectifs poursuivis.
On distingue en gnrale, efficacit de gestion, lefficacitoprationnelle et lefficacit de
programme.

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RELATION ENTRE LES TROIS E :

Efficacit Rsultats Selon
Resultat

Efficience Rsultats Au minimum de


EconomieRessource Au meilleur


Atteindre des objectifs aux meilleurs cots







Objectifs




Ressources

Cots




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Chapitre 2 : Mthodologie de laudit oprationnel -fonction stock

Lorsquon dsire auditer une chose, il faut dabord le connaitre. Cest pour cela que dans ce
chapitre nous allons consacre certaines paragraphes pour parler des stocks car notre travail se
focalise sur ce dernier. Ensuite nous parlerons du schma de laudit et puis la dmarche de
lA.O : fonction stock
Section I : Stocks : dfinition, hirarchie et politique dapprovisionnement
D D f fi in ni it ti io on n d de e s st to oc ck ks s : :
Stocker, c'est engager des dpenses pour acqurir des biens qui ne produiront des revenus
quultrieurement. La norme comptable dfinit les stocks comme lensemble des biens ou des
services qui interviennent dans le cycle dexploitation de lentreprise pour tre :
Soit vendus en ltat ou au terme du processus de production venir ou encours.
-Soit consomms en premier usage.Ils sont composs de marchandises, matires premires et
matires consommables, produitsintermdiaires, produits rsiduels, produits en-cours,
emballagesqui sont la proprit de lentreprise.
Est considre comme marchandise au sens de la norme, tout ce que l entreprise achte
pour le revendre en l tat.
Les matires premires sont des objets et des substances plus ou moins labors, ils sont
destins entrer dans la composition des produits traits ou fabriqus.
Les matires et fournitures consommables sont constitues par tous produits, matires,
substances ou fournitures acquis par lentreprise, qui concourent par leur consommation
la fabrication, au traitement ou l exploitation sans entrer dans la composition des
produits traits ou fabriqus.
Les emballages sont des objets destins contenir les produits ou marchandises et livrs
la clientle en mme temps que leur contenu.
Les produits en-cours sont des biens ou services non achev la date de clture del
exercice.
Les produits intermdiaires sont ceux ayant atteint un stade d achvement mais
destinsnormalement entrer dans une nouvelle phase du cycle de production.
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Les produits rsiduels, comprennent les dchets et rebuts de fabrication et par
extension,les produits finis et les produits intermdiaires invendable ou inutilisables en
tant que tel.
Les produits finis correspondent aux biens et services qui ont atteint un
stadedachvement dfinitif dans le cycle de production.

H Hi i r ra ar rc ch hi ie e d de es s p pr ro od du ui it ts s : :
Il existe une hirarchie des produits ncessaires l'activit, une classification en fonction de leur
prix, des quantits utilises, de leur frquence d'utilisation, des quantits minimales d'achat, des
dlais ainsi de suite. Une classification commode est la classification ABC, base sur le principe
de la loi des 20/80 dePareto.
Par exemple ;
Classe A:produits trs chers, rares, dlais longs
Classe B:produits moyennement chers, disponibilit alatoire sur le march
Classe C:produits courants, peu chers
Il est clair qu'en fonction de sa classe, chaque produit aura un mode de gestion spcifique.

P Po ol li it ti iq qu ue e d de e r r a ap pp pr ro ov vi is si io on nn ne em me en nt t : :
Dfinir une politique de rapprovisionnement consiste essentiellement rpondre trois
questions :
QUOI (quel produit) faut-il rapprovisionner?
QUAND faut-il rapprovisionner?
COMBIENfaut-il rapprovisionner?

En fonction du QUOI ? Les choix suivants se prsentent :
Date ou quantit FIXE.
Date ou quantit VARIABLE.
Suivant les combinaisons des rponses, il est donc possible de dfinir quatre politiques de
basepour rapprovisionnement du stock :
Rapprovisionnement Date et Quantit fixes
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Dite aussi mthode "calendaire", les livraisons de pices se font dates fixes. Les quantits
livres sont gales et peuvent se rapprocher de la "quantit conomique" ou correspondre
unelivraison partielle d'un contrat annuel.

Rapprovisionnement Date fixe et Quantit variable
Egalement appele mthode de recompltement, pour chaque produit un niveau optimum
destock est dfini. A priode fixe, le magasinier analyse son stock et commande la
quantitpermettant de recomplter au niveau requis.Il est possible de faire des priodes
d'inventaire ou d'analyse, diffrentes suivant les catgories deproduits.

Rapprovisionnement Date variable et Quantit fixe
Plus connue sous le nom de mthode du point de commande, celle-ci consiste dfinir, dans
unconcept de flux tir et de juste temps, le niveau de stock qui dclenche l'ordre d'achat, de
faon tre livr juste au moment de l'utilisation de la dernire pice.
Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre lentreprise de satisfaire ses besoins
durant le dlaiallant de la date de dclenchement de commande la date de livraison.

Rapprovisionnement Date et Quantit variables
Cette mthode est principalement utilise pour les articles de classe A dont les prix de
revientvarient fortement ou dont la disponibilit n'est pas permanente. L'achat se fait sur
estimation en fonction des opportunits du march. Dans lesestimations, il faudra prvoir les
besoins pour les commandes spcifiques, les fabrications del'entreprise, les alas de fabrication...

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Section II: Schma et dmarche de laudit oprationnel: fonction stock

Laudit oprationnel des fonctions envisage dans une perspective dpassant la simple analyse du
fonctionnement courant. La fonction est aborde avec le souci didentifier ses performances la
fois court et long terme, aussi bien dans son organisation interne que dans ses rapports avec la
hirarchie de lentreprise. La dmarche ci-dessous propose une stratgie daudit qui aborde les
fonctions et processus en vrifiant que leurs prestations sont :
- Efficaces, cest--dire conformes la mission de lentit audite,
- Efficientes, cest--dire acceptables quant aux rapports du service fourni aux moyens
consomms,
- Economiques, cest--dire performantes dans le choix de ressources mises la disposition
de lentit.


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D D m ma ar rc ch he e g g n n r ra al le e
Cette dmarche gnrale sapplique tout audit oprationnel. Cela implique quon peut faire
recours cette dmarche dans laudit de la fonction stock au sein de nimporte quelle
entreprise en ladaptant lactivit de lentreprise sans changer les principes.




















EXAMEN DES FINALITES
-Risques associes
-Traitement des opportunits

EXAMEN DES OBJECTIFS
-Processus de fixation,- Processus de suivi
-Remise en case


EXAMEN DES MOYENS
- Dvolution
-Suivi des emplois
EXAMEN DE LORGANISATION INTERNE ET DU
MODE DE REACTION DES INTERFACES
-Relation transversales et hirarchiques


EVALUATION GLOBALE DE LA FONCTION
Efficacit, Efficience, Economie, Scurit et
Pertinence


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E Ex xa am me en n d de e f fi in na al li it t
Il sagit en premier lieu didentifier le rle que la fonction ou le processus tudi :
-Est supposremplir, selon ses responsables, son personnel, lahirarchie de lentreprise
-remplit,
-devrait, pourrait remplir.
Lauditeur a besoin des informations avec lesquelles il doit travailler. Sa premire source de
donnes est la manire dont les finalits sont nonces :Sont-ils identifies par tous ? Pour tous ?
De la mme manire, ou avec des nuances, voire des contradictions ? Pour quelles raisons ?

l l e ex xa am me en n d de es s o ob bj je ec ct ti if fs s
Apres avoir examin les finalits, il va falloir faire subir un examen les objectifs. Compares aux
finalits, les objectifs peuvent changer, en nature mais surtout en niveau, alors que la finalit est
normalement stable : des points faibles dangereux peuvent, par exemple, conduire adopter des
objectifs momentanment prioritaires pour liminer ces points faibles, mais destines disparaitre
par la suite au profit dautres catgories dobjectifs.
Le principe donc est dvaluer leur cohrence avec dune part la finalit, dautre par la
performance actuelle de la fonction par rapport ses finalits.
Cette valuation conduit raisonner sur des horizons identiques ceux que lon a retenus pour
lexamen des finalits. Dans ce but on analyse successivement la nature des objectifs et leur
cohrence, leur mode de la fixation et de suivi.
a. Le processus de fixation des objectifs
Il fait appel gnralement la collecte dinformation, et un passage dans la dfinition des
objectifs.
Sur le premier point, les sources de risques sont classiques, et conduisent lauditeur examiner :
Quelles sont les informations employes ?
Comment elles sont obtenues, par qui elles sont fournies ?
Qui les valide, sen porte grant ?
Qui est consult dans ce processus de construction et de validation de linformation ?
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Comment les personnes consultes sont-elles conduites sen gager lorsquelles donnent
un avis ou comment peuvent-elles parvenir ne pas sengager ?
Le second point conduit analyser les processus, notamment budgtaires, pour sassurer de leur
exhaustivit, leur cohrence et leur ralisme
b. Les processus de suivi
Dans cette phase, il convient dvaluer les mthodes utilis pour mesurer la performance de
lunit par rapport aux missions annonces par la hirarchie. Ces mthodes intressent la fois la
hirarchie et le responsable de lunit, en tant quoutil quils emploient pour vrifier que le
fonctionnement du service est adquat, pertinent, efficace, efficient et conomique.

E Ex xa am me en n d de e m mo oy ye en n
La phase dvolution
Il convient dtudier dans chacun des cas :
La nature du systme dvaluation des besoins prvisionnels,
Les procdures dobtention et de slection des moyens humains et matriels,
Les procdures darbitrage et daffectation des effectifs et moyens matriels, voire
immatriels,
Les conditions dacquisition des moyens prvus ou imprvus lors des phases de
planification stratgiques et du pilotage,
Les conditions demploi des moyens aux missions de laudit.
b. Suivi demploi
Les moyens humains, matriels, immatriels, doivent faire lobjet dune gestion des risques de
non-permanence, pour faire face aux cas de dficience (faiblesse) et dinadquation, et aussi
dune valuation de leur utilisation mettant en vidence des conditions de conformit aux
procdures, mais aussi leurs conditions defficacit.

L L o or rg ga an ni is sa at ti io on n i in nt te er rn ne e e et t d du u m mo od de e r re el la at ti io on nn ne el l d de es s i in nt te er rf fa ac ce es s a av ve ec c d d a au ut tr re es s f fo on nc ct ti io on ns s
Les complmentarits doivent tre envisages long et court terme, cest--dire en examinant :
Les rles que peut louer lentitaudite pour le dveloppement dautres composantes et
de linstitution dans son ensemble,
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Ceux quelle joue dans le fonctionnement quotidien de lentreprise
Les modes de communications employs ces fins,
Leur degr de performance (prcision, priodicit, rigueur)
Les relations transversales et les relations verticale doivent tre examine systmatiquement. La
dimension verticale renvoie plus spcifiquement lanalyse du style de direction alors que celle
de la dimension transversale pose les questions de lefficacit des procdures administratives et
de la pertinence des modes de transmission des informations, lorganisation du contrle interne.
En ce qui concerne lobjectif poursuivi dans la relation hirarchique est dexaminer comment la
hirarchie a la maitrise de la fonction en cause.

L LA A P PE ER RF FO OR RM MA AN NC CE E
Il est ici question du degr dadquation atteint par la fonction par rapport aux finalits dfinies
ds le dbut.
















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Deuxime Partie : Empirique

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Chapitre 3 : Prsentation de lentreprise daccueil

La SOREMED (Socit de Rpartition de Mdicaments) est une socit anonyme (SA) de
nationalit marocaine localise au sud du Maroc Agadir. Cette socit a t cre depuis 01
fvrier 2001 avec un capital de 30 millions de dirhams. Elle a son sige social dans la Zone
Industrielle Tassila N 176 Inezgane et son activit qui sexerce sur toute ltendue du Royaume
consiste dans la distribution de mdicaments, comme son nom lindique bien. A travers sa fiche
technique ci-dessous, nous pouvons avoir dautres informations plus importantes sur
SOREMED :
Section lI : FICHE TECHNIQUE DE SOREMED
Donnes juridiques :
o Forme juridique..Socit anonyme SA
o Raison socialeSOREMED
o Sige social..Zone Industrielle
Tassila n 176 Inzegane
o N de la patente.49760929
o Registre de commerce N..1366
o N Tlphone048 33 22 66
o N Fax ..048 33 21 98
Localisation..Agadir, sud du
Maroc
Superficie .5000 m2 dont
2500 m2 construit
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Date de cration..01 fvrier 2001
Capital social..30 000 000 Dirham
ActivitDistribution des
produits pharmaceutiques
Champ daction.........Tout le
territoire marocain
Nombre de clients1200 clients environ,
constitus de pharmacies et dhpitaux
Moyens humains..............310 employs
dont 22 cadres.

Section II : Mode de fonctionnement
Cette section sera consacre une brve description du fonctionnement de la SOREMED.
La socit reoit de mdicaments auprs de ses fournisseurs qui sont pour plupart des
laboratoires pharmaceutiques et les distribue ses clients. Elle se prsente juste comme un
intermdiaire entre les laboratoires qui fabriquent les mdicaments et les pharmacies qui les
vendent aux particuliers (patients). Dans quelques rares cas, il arrive que la SOREMED
sapprovisionne auprs dautres grossistes pharmaceutiques en faisant des changes en fonction
de leur besoin. Quant aux laboratoires, la plupart sont des filiales de grands laboratoires
internationaux implantes au Maroc.




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Ce schma en rsume tout :
FOURNISSEUR SOREMED CLIENTS
Grande firme pharmaceutique ltranger


Reprsentants au Maroc
(Laboratoiresfiliales)

Autres grossistes et partenaires
pharmaceutiquesmarocains


Section III : lorganisation gnrale
Cest une vrit indispensable que le schma descriptif du fonctionnement de SOREMED que
nous venons peine de prsenter ne peut pas fonctionner tout seul sans des hommes et de
femmes. Chaque entreprise sa propre organisation en fonction de ses besoins. Nous allons voir
comment cette socit sorganise pour rpondre aux siens. Pour ce faire, quoi de plus lgitime
que de prsenter son organigramme dans lequel nous pourrons visualiser, les diffrents services
et fonctions mis en place, les rapports de subordination existant entre ces derniers et, en un mot,
entre les personnes au sein de cette entreprise.
P
H
A
R
M
A
CI
E
S
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L L o or rg ga an ni ig gr ra am mm me e d de e S SO OR RE EM ME ED D


















PDG
Service Magasin et
stockage

Directeur
Gnral
Direction
Financire et
Comptabilit
Responsable Achats
et
approvisionnements
Ressources
Humaines,
Qualit et
Logistique
Direction
commerciale
Contrle de
Gestion
Prparation de
commandes

Services Achats
Paramdicaux

Services Achats
Mdicaments

Service
Comptabilit

Service
Recouvrement

Rglement
Fournisseurs

Service GRH
Service
Expdition


Centre dappel

Contrle de
Gestion
Contrle de
Gestion

Qualit et
Logistique

Service Avoirs

Contrle de
Gestion
Contrle de
Gestion

Dlgus
commerciaux

Contrle de
Gestion
Contrle de
Gestion

Service Ecoute
Clients

Contrle de
Gestion
Contrle de
Gestion

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D De es sc cr ri ip pt ti io on n d de es s d di if ff f r re en nt ts s s se er rv vi ic ce es s
Nous pouvons percevoir travers lorganigramme que la SOREMED a plusieurs services mais
pour faire ressortir les activitsqui sy effectuent, nous allons prsenterbrivement les principaux
services, notamment les services oprationnels et fonctionnels.
Les services oprationnels :
Service des achats des mdicaments
.0Le service achat soccupe de lapprovisionnement en mdicament. Il commence tout dabord
par prparer la commande laide dune application informatique(ISTACOM) et ceci sur la base
de lhistorique des achats raliss. Aprscela, le bon de commande est imprim, sign par le
chef du service et envoy par la suite au fournisseur.
Service rception et stockage
A la rception des marchandisesau niveau de la SOREMED se fait par le service de rceptionqui
fait un contrle de la livraison laide dun bon de commande (BC) dj prpar. Afin de
sassurer de lexactitude de la commande, ils comparent les donnes sur le bon de commande et
celles du bon de livraison.
Service magasinage et stockage
Le magasin sert du dpt des tous les mdicaments qui sont correctement livrs. En fait il est
organis en deux niveaux savoir :
Le niveau 0 (en bas) o on trouve des mdicaments fragiles mais aussi des laits et comprims
car ces produits surtout fragiles sont trs sensibles la manutention.
Le niveau1 : l on trouve dautres catgories des mdicaments mais on trouve aussi certains
co0mprims.Pour les produits parapharmaceutiques, ils ont leurs propres lieux de stockage
indpendamment de ce magasin prcit.

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Le service PEC (prparation des commandes) et les rayons
Ce service abrite limprimante centrale o sont imprims directement les bons de livraison aprs
la validation par les tlphonistes des commandes des clients. Le service Prparation des
commandes abrite galement des rayons de mdicaments partir desquels les employs du
service tirent les commandes sur la base des BL prcdemment imprims. Les rayons sont
cods, ce qui permet de faciliter le travail aux employs qui oprent dans ce secteur.
Le service expdition
Il livre en dernier lieu les commandes prpares pour tre enfin acheminer vers les diffrents
clients. Ce service se dcompose en deux groupes : Groupe1 et Groupe2.
Le premier groupe est concern par les commandes normales et portes sur tous les pharmacies
qui sont ses clients au Maroc alors que le deuxime se charge des commandes urgentes. Ces
dernires portent uniquement sur les pharmacies situes dans la commune dAgadir.
Les services fonctionnels :
Service des avoirs
Le service des avoirs soccupe de tous les retours des mdicaments de la part des clients. Ce sont
les mdicaments qui sont proches prims (6 8 mois avant lexpiration), prims, abm et
casss.
Service de parcs
Comme la socit est dote des voitures de transport de personnel, alors il est ncessaire davoir
un service qui en veillera sur ce patrimoine. Ce domaine de comptence relve du service de
parcs qui en assure le rle.
Ce dernier assure un suivi permanent et quotidien de toutes les oprations concernant les
voitures comme : entretien et rparation, les bons de carburant, les plaques des voitures, les
assurances, le leasing aussi et bien dautres oprations susceptibles daffecter ces voitures.
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Service comptable
La comptabilit tenue dans ce service se porte notamment sur le chiffre daffaire autrement dit
sur lensemble de recettes provenant de la vente par chque ou par traite (lettre de change) et
utilise un logiciel informatique (ISTA COM) pour faciliter les taches.

Section IV : Service daccueil :
Nous avons travaill dans deux services diffrents notamment : le service de stock etdaudit. Le
service de stock est un service existant depuis la cration de lentreprise car son activit tourne
au tour de lactivit principale de lentreprise. Alors que celui daudit est un nouveau
dpartement au sein de lentreprise depuis lanne dernire. Le chef du dpartement, Mr. Ayoub
qui tait mon maitre de stage, est un auditeur interne qui travaille en collaboration avec le service
de contrle de gestion. Son travail consiste auditer tous les diffrents services de lentreprise
dont le service de stock qui nous sintresse particulirement fait partie. Pour rester prcisment
dans notre cadre qui est la fonction de stock, nous procderons une brve prsentation de la
fonction stock SOREMED.
Prsentation de la fonction stock
La fonction stock est concerne par la bonne gestion de stock de sorte dviter au maximum le
sur-stockage et le sous-stockage. Aussi dassurer que les produits en stock restent en bonne tat
avant la livraison aux clients. Le service stock, est le service directement responsable pour les
stocks mais dans cette entreprise, il ya dautres services comme le service dachat, le service de
rception, le service des avoirs clients et le service de magasinage qui travaillent en collaboration
avec ce dernier pour la ralisation de ses objectifs. Voil un peu comment une commande est
passe auprs de fournisseurs et traite ds son arrive au niveau de la SOREMED:
Le service dachat comme son nom indique, se charge de la passation des commandes chez les
fournisseurs. La quantit des produits commands se fait sur la base de lhistorique des achats
raliss laide dune application informatique (ISTA COM). A la rception, le service de
rception vrifie la livraison et laide dun bon de commande dj prpar par le service
dachat, tous les renseignements mentionns afin de sassurer de lexactitude de la commande en
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comparant les donnes sur le bon de commande et celles du bon de livraison. Apres cela, il y a
deux situations qui se prsentent : soit lincohrence soit lexactitude.
En cas dincohrence ou dcart constat le BC est remis loperateur de contrle et
pointage des documents pour une ventuelle rclamation.
Sinon lorsque la commande livre est exacte, le bon est remis loperateur de saisie pour
lintroduction des mdicaments dans le systme informatique pour alimenter le stock.
Le magasin sert du dpt des tous les mdicaments qui sont correctement livrs. En fait
lintrieur du magasin, les mdicaments sont ranges en fonction de leur date de premptionen but
dalimenter facilement les rayons sans dlais. Ils sont aussi classes par rapport leur fragilit,
types de mdicament (comprimes, laits,sirops, suppositoires ) et nom du laboratoire qui les a
fabriqus.









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Chapitre 4 : Pratique de laudit oprationnel de stock au sein de
lentreprise SOREMED
Notre mission daudit tait de vrifier si SOREMED appliquait rellement ce qui a t stipul sur
son manuel de procdure : sous-lever les carts et puis apporter des recommandations
appropries. D labsence dun manuel de procdure, nous avons procd directement la
dtection des anomalies au niveau des stocks et quelques suggestions correspondantes. Comment
avons-nous procd ? Dabord par la collecte des informations pertinentes, ensuite une analyse
de ces dernires et enfin une synthse des rsultats et des recommandations.
Section I : Collecte des informations
i. Observation directe
En passant au moins un mois au sein de cette entreprise, nous avons constat quelle a une
grande quantit de stock mais un espace insuffisant pour le stockage. Ce qui fait que certains
produits sont stocks devant les bureaux. Aussi, elle na pas dendroit appropri pour le stockage
des avoirs (les produits retourns par les clients).
Les stocks sont rangs en fonction de la date de premption ce qui fait qu chaque fois quil y a
un entr, les ouvriers doivent dplacer tous les articles qui sont concerns.
ii. Le questionnaire
Puisquune simple observation ne suffit pas pour tirer des conclusions par rapport notre terme
qui concerne la fonction de stock, nous avons rdig un questionnaire pour avoir plus de donnes
sur la base desquelles nous travaillerons. Pour la ralisation de notre travail nous aurions
souhait procder un entretien. Cependant les nombreuses occupations des responsables ne leur
laissaient pas suffisamment de temps pour raliser ledit entretien. A cet effet nous avons opt
pour le questionnaire qui prsente lavantage dtre administr plus facilement et ncessite moins
de temps. Ce questionnaire a t administr par quatre (4) personnes de services diffrents mais
ayant un rapport avec les stocks notamment le responsable dachat, de stock, de contrle et
lauditeur interne.
Lobjectif principal de ce questionnaire est de nous aider dtecter certaines anomalies au
niveau du fonctionnement des stocks.
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Dpouillement de questionnaire
Avant de lancer la commande
Les besoins sont estims par la vrification des ventes par lapplication dun logiciel
ISTA.COM. La priode sur laquelle stend lestimation est comprise entre 1 3 mois.
Le responsable dachat se charge de la passation de commande et galement du suivi de
cette dernire. Il ny a pas des critres de choix du fournisseur car tous ses fournisseurs
ne produisent pas les mmes produits. Puisquelle est oblige davoir tous les produits de
tous les pour pouvoir rpondre aux besoins de ses clients qui sont 99% de pharmacies et
1% dhpitaux.
Lors de la rception des articles
Le SR reoit et vrifie les articles commands, et puis les stocke souvent aux endroits
appropris. Au magasin, les stocks ayant une rotation enleve se trouvent le plus prs de
lentre/sortie du magasin mais les stocks de rserve sont groups dans des endroits plus
loigns.
Inventaire des stocks
Linventaire se fait quatre (4) fois par an et la mthode pour laquelle ils ont opte est
celle du priodique (3 4 mois). Les carts constats sont des manques. Ils combinent les
principes de FIFO (first-in-first-out) et LIFO mais un peu diffrent car le prix de chaque
mdicament est dj stipul sur lemballage ds le laboratoire. Donc finalement les
articles sortent du magasin en fonction de leur date de premption et a un prix favorable
dj ngoci avec les clients.
Autre
-Il ny a pas un auditeur interne spcifique au stock.
-Les objectifs principaux de la direction gnrale en relation avec les stocks sont :
o Eviter le sur-stockage
o Minimiser le taux des produits manquants


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Le tableau ci-dessous complte les informations recueillies :
OPERATION DOCUMENT
- Vrification des commandes - BL, facture et BC
- Vrification des sortie en stock et / ou
retour
- BL des clients pour les sorties
- Les talons du BL et les feuilles de route


Section III : Analyse, synthses des rsultats et recommandations
A An na al ly ys se e
Nous avons constat que :
Les articles ne sont pas dposs aux endroits appropris avant dtre stocks et cela peut
crer des problmes de manque, cassures et mme vols.
Les avoirs (retours) nont pas un endroit appropri et spcifique pour tre stocks avant
la vrification. Ils sont disperss et certains se trouvent devant lentre des bureaux et
peuvent faire un objet de vol, cassure
Insuffisance de lespace pour le stockage.
Absence dun auditeur propre au stock.


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S Sy yn nt th h s se es s d de es s r r s su ul lt ta at ts s e et t r re ec co om mm ma an nd da at ti io on ns s

ANOMALIE RECOMMENDATION

1- Absence dun endroit de stockage
provisoire

-Il faut un endroit prcis et approprie pour
spargner des manques, des cassures ou
encore des vols.


2-Stockage des avoirs (avant vrification)
-mettre fin linstallation des avoirs devant
lentre des bureaux car les produits sont
exposs et peuvent faire lobjet de cassure. Un
endroit particulier un peu plus proche du
service des avoirs doit tre rserv pour le
stockage intrim.
.

3-Absence dun auditeur de stock
- Vu la quantit de stock gre par cette
entreprise, labsence dun auditeur de stock est
nest pas une chose agrable pour elle. Car
lauteur interne qui audite tous les diffrents
services de lentreprise ne peut pas auditer
efficacement les stocks. La frquence sera trop
peu mais lorsquil y a un auditer de stock, il y
aura la possibilit de faire cela plus
frquemment. Aussi cela aidera en sorte que
lauditeur interne ne sera pas surcharg et
conduira plus defficacit de sa part.


4-utilisation dun logiciel ISTA COM depuis
sa cration
-nous proposons a lentreprise dutiliser un
progiciel qui peut laider tre plus efficace
dans son fonctionnement.

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5-Insuffisance despace
-Nous proposons que les commandes soient
tre passes en fonction des besoins des clients
par semaine pour rduire les nombres des
produits qui doivent tre stocks jusqu ce
quune solution dfinitive par rapport
lespace soit rsolue (construction dun
btiment).



Section II : Limites et perspectives
- Lobjectif principal de notre travail tait de vrifier si ce qui a t prvu par lentreprise
au niveau de la gestion des stocks est rellement pratiqu, constater les carts entre ce qui
est fait et ce qui devrait tre fait. Cependant, le document principal ncessaire pour
laccomplissement de cette tche nest pas encore disponible. Les manuels de procdures
qui stipulent en dtail la succession des taches sont encours de formulation. Ce qui a
rendu notre travail un peu difficile et pnible. Dailleurs nous avons pu rcolter des
informations par notre propre observation, un questionnaire et en posant des questions
pour savoir ce qui doit tre pratiqu et ce qui est rellement exerc. Cela a rendu la
dtection des anomalies trs difficile car les donnes taient diffrentes et incohrentes.
- Aussi la priode du stage ntait convenable pour lentreprise car le moment de dpt de
travaux inventaires tait trs proche. Ce qui a fait que lauditeur interne qui tait suppos
nous fournir avec plus dinformation par rapport notre domaine de travail tait souvent
en dplacement.
- Une autre limite que nous avons rencontre est due au fait quil nous a pris normment
du temps pour se familiariser avec le thme mais cela fut galement une occasion pour
nous dapprendre quelque chose de nouveau dont nous navions pas encore vu dans notre
cursus acadmique.
- La recherche documentaire par rapport aux informations concernant lentreprise
daccueil a t aussi un dfi a relev.
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- Le problme despace est une grande difficult combattre par lentreprise. Les bureaux
sont petits donc linstallation des statres tait presque impossible car certaines se
trouvaient la rception.
- Certaines donnes nous t refuses parce quelles sont considrs comme tant
confidentielles et propres lentreprise, donc ne peuvent pas tre diffuses lextrieur


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Conclusion
Au terme de notre travail dont le thme est Audit oprationnel : fonction stock dont la
problmatique tait de savoir si ce qui est pratiqu au sein de lentreprise, correspond ses
besoins et ses objectifs et quelles sont les difficults quelle rencontre dans la gestion quotidienne
de ses stocks. Nous avons pu faire en premier lieu un travail thorique qui nous a aids
concevoir de manire un peu plus claire notre thme.
Nous avons dfinit laudit oprationnel comme tant la vrification du caractre adquat et de
l'efficacit des systmes et procdures internes ainsi que l'analyse des structures d'organisation et
de l'attribution des responsabilits afin de vrifier que les objectifs fixs par le top management
sont atteints. Cependant, on ne peut pas auditer un processus quon ne maitrise pas. Cest pour
cela quil est fondamental de savoir en quoi consiste cette fonction de stock et comment a
fonctionne, cest ce qui a t lobjet de la premire partie de notre travail.
La deuxime partie a t consacre lapplication de la partie thorique mais na pas t suivie
strictement car tous les moyens et informations ncessaires ntaient pas disponibles pour
atteindre cet objectif au maximum. Il est trs important de signaler que la dmarche exige plus de
temps pour sa maitrise et un mois est insuffisant pour la maitriser et lappliquer correctement.
Cependant, nous avons pu par nos propres moyen notamment par des questionnaires,
lobservation et les discussions informelles, soulever quelques anomalies et suggrer des
solutions si, prises en considration par lentreprise peuvent tre dune grande aide pour elle.
Parmi ces principales anomalies nous numrerons : labsence dun auditeur, les stockages
inappropris des avoirs et lutilisation de logiciel ISTACOM. Nos recommandations pour ces
anomalies sont les suivantes : prsence dun auditeur de stock indispensable, un endroit adapt
pour le stockage intermdiaire des avoirs et finalement, lutilisation dun progiciel.
Comme nous le savons dj, la gestion de stock est lactivit principale de lentreprise mais
supposons quelle arrive faire face ce grand dfi qui influence sa rentabilit en sassurant
une meilleur gestion de stock. Est-ce que cet acquit peut garantir sa russite dans lavenir?

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BIBLIOGRAPHIE :
Audit oprationnel ; Jean-Charles Becour, Henri Bouquin.


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ANNEXES
Annexe 1 : bon de commande

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Annexe 2 : bon de rception

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Annexe 3 : Questionnaire
Etudiante en 4me anne lEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir, option Audit
et Contrle de gestion, nous menons un stage professionnel au sein de votre entreprise
SOREMED sous le thme : Audit oprationnel : fonction gestion des stocks . Dans le but de
mener bien ce dernier, nous vous prions de remplir le prsent questionnaire dont lobjectif est
de dtecter les anomalies ventuelles au niveau de la gestion des stocks. Merci pour votre
disposition et votre sincrit tout au long de lenqute.

A- AVANT DE PASSER OU LANCER LA COMMANDE :
1. Comment estimez-vous les besoins ?
.
..
2. Sur quelle priode stend cette estimation ?
a) 1 3 mois b) 3 6 mois c) au del de 6 mois
3. Qui passe la commande dachat ?
a) Responsable de stock b) Responsable dachat c) Autre.
4. Faite-vous un suivi de la commande ?
OUI NON
Si oui qui sen occupe ..
5. Quel est le moyen de passation de la commande ?

6. Quelles sont les critres de choix du fournisseur ?(classer par ordre de 1 8)

Qualit Livraison
Prix Rciprocit de la relation
Conformit des processus Capacit de Production
Localisation Gographique Formation de support
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B- LORS DE LA RECEPTION DES ARTICLES COMMANDES :

7. Qui reoit les articles commands ?
a)Service dachat b) Service de rception c)Service de stockage d) Autre

8. Comment se font les vrifications ?

.

9. Avec quels documents ? Citez-les.

1 3..

2 4.

10comment sentreposent les articles rceptionns ?

..

11. Les articles sont-ils stocks l endroit approprie directement aprs rception ?
Oui Parfois Souvent Non

12. Les articles sont-ils rangs de faon ce que ceux ayant une rotation lev se trouve le plus
prs de lentre/sortie du magasin?
OUI NON

13. A-t-on envisage des stocks courants et des stocks de rserves ?
OUI NON

14. Si oui, les stocks de rserve sont-ils groups dans des endroits plus loignes ?



15. y a-t-il uneprocdureparticulire de protection des stocke contre lincendie ?

Oui Non

16. Y a-t-il des extincteurs ?

Oui Non

17. Si oui, Combien ?.............................
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18. Sassure- t- on que les bons de livraisons de chaque laboratoire sont complts par le
numro de bon de commande correspondant ? Oui Non
C- INVENTAIRE DES STOCKS :

19. Le nombre dinventaire dans lanne.
a) une fois b) deux fois c) quatre fois

20. Quelleest la mthode dinventaire pratiqu?
a.) linventaire physique annuel b) linventaire permanent c)Autre
21. Y-a-t-il des carts constats ?...................................................................................

22. Quels sont les types dcarts ?
Cassures Manque Premption Abim
23. Quelles mesures sont mises en uvres pour viter ces cart ?

..

..

24. Le taux de rotation des stocks.


25. Le niveau de stock dalerte et de scurit.

..

26. les personnes habilites faire linventaire.

.
D- SORTIE DES ARTICLES DU MAGASIN :

27.Quels sontles documents pour vrifier les sorties en stocks et/ou retours ?

..

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28. Y a- il- une liste nominative des personnes habilites accder au magasin ?

.
E. Autres
29. Y a-t-il un auditeur interne spcifique au stock ?
Oui Non
30. Quels sont les objectifs de la direction gnrale en relation avec les stocks ?

31. ses objectifs sont il atteint ? Oui Non
32. Justifiez en donnant les raisons pour lesquelles ses objectifs cits ci-dessus ne soient-ils pas
atteint.

..