Manager de proximit, premier relais RH

INTRODUCTION
Premire partie : Les ralits dhier et daujourdhui
de la fonction de manager
1/ Historique et volution du rle et type de management
- 1.1 Le taylorisme
- 1.2 Lclairage sociologique du XIXme sicle
- 1.3 Le courant des relations humaines du dbut du XX sicle
- 1.4 Lapport des sciences du comportement organisationnel
- 1.5 le management stratgique
- 1.6 le management participatif
- 1.7 les facteurs culturels dans le management
- 1.8la recherche de qualit

2/ Manager aujourdhui, lvolution des mentalits/technologiques
- 2.1 : Un contexte indit : la mondialisation
- 2.2 : Mutation des organisations et enjeux externes
- 2.3 : La crise : une pression managriale supplmentaire
- 2.4 : Le relationnel : nouvel aspect prendre en compte
- 2.5 : La gnration Y et les mutations socitales
- 2.6 : Les motivations salariales
- 2.7 : Limpact des nouvelles technologies



Management de proximit et fonction RH : Quels
quilibres entre le central et le local ?
1/ En quoi le manager est relais RH

2/ Le modle de la centralisation/ Le modle de la dcentralisation

3/ Les limites / perspectives & prconisation

3)1Matrice Swot
- Surcharge de travail
- Cot de mise niveau
- Formation/coaching
- Impact vie perso
- Double responsabilit, communication, infos reporting
- Position salari Responsabilit
3.3 Perspectives

CONCLUSION





















Partie 1 : Les ralits dhier et daujourdhui de la fonction de manager
Le manager de proximit, premier relais entre la direction gnrale et les salaris, a vu sa
fonction profondment voluer depuis les vingt dernires annes. Afin de mieux la
visualiser, nous commencerons par une prsentation rtroactive depuis lapparition de cette
fonction pour poursuivre sur les nouvelles variantes qui composent lenvironnement actuel
et le primtre daction des managers de proximit daujourdhui.
1/ Historique et volution du rle et type de management
Cest vers 1868-1870 que le terme management sera utilis en Angleterre pour dfinir la
conduite dune entreprise, puis aux Etats-Unis vers 1907-1910 dans lexpression scientific
management . Le premier auteur ayant formalis la science de lorganisation avec
lmergence dune nouvelle forme de production fut Frederick Winslow Taylor en 1895. Il
commence sa carrire dans lindustrie sidrurgique comme ouvrier et la quitte ingnieur en
chef. Il travaille sur la dcomposition des tches de travail en gestes lmentaires dure
impose.
Suite ces tudes, le management est apparu dans les entreprises en 1960. Le mot
management signifie laction ou lart de conduire et de grer une entreprise.
1.1 Le taylorisme
Lorganisation scientifique du travail repose sur quatre grands principes : Le dveloppement
dune science du travail qui remplace le vieux systme de mthodes empiriques employs
par les ouvriers. La satisfaction des objectifs optimaux permettant le paiement de salaires
plus levs, linverse induisant des pertes. La slection scientifique et le perfectionnement
progressif des ouvriers : faire que chacun devienne excellent dans au moins un domaine.
Faire connatre la science du travail aux ouvriers choisis et forms scientifiquement pour
obtenir de meilleurs rsultats. Instaurer la division gale du travail et de la responsabilit
entre les ouvriers et la direction, cooprant en troite relation.

Cette Organisation Scientifique du Travail, saccompagne dune sparation trs nette entre
la conception, domaine de lingnieur, et lexcution, domaine de louvrier qui est vid de
toute part dinitiative. Une telle logique de production sest avre particulirement adapte
aux conditions sociales du dbut du XX sicle. Lindustrie attirait alors une main duvre
agricole sans exprience technique et seule une organisation taylorienne pouvait intgrer les
travailleurs dans le processus productif. Henry Ford a systmatis cette mthode
organisationnelle en amnageant les postes de travail le long dune chane en continu.
Cependant on assiste une remise en question des travaux de Taylor. Les aspects
psychologiques sont traits trop sommairement par le taylorisme, le seul facteur de
motivation retenu tant la rmunration. La formulation des procds opratoires est
fonde sur lide simpliste selon laquelle il existerait une seule meilleure faon dexcuter un
travail le one best way . La division fonctionnelle du travail vide celui-ci de sa substance et
de son intrt.

Pour sa part, Henri Fayol en 1916 dveloppe en France des ides semblables celles de
Taylor pour administrer les bassins miniers o la fonction scurit est primordiale. Ingnieur
des mines de Saint-Etienne, il fait toute sa carrire la socit Commentry-Fourchambault-
Decazeville pour en devenir directeur gnral de 1888 1919. Fayol sintresse
particulirement la fonction administration qui devient ensuite management. Fayol
apparat comme un prcurseur qui a conu les bases du management. Il a t le premier
btir, pour lensemble de lentreprise, une doctrine cohrente et globale de direction et
dencadrement, dont il a montr luniversalit et les capacits dadaptation tous type
dentreprises et dorganisations.

Administrer cest : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler . Daprs ses
principes, une organisation labore en premier temps un plan stratgique et dfinit ses
objectifs, met en place une structure adapte la ralisation de ces plans, progresse grce
au contrle de lactivit entre le dirigeant et la main duvre, harmonise le travail de ses
diffrents dpartements grce la coordination ralise par la direction et enfin veille
lefficacit de ses employs, de prfrence par des services dtat-major indpendants,
distincts des dpartements fonctionnels. Fayol pense quun dirigeant nobtient les meilleures
performances de sa main duvre que par ses qualits de chef (leadership), sa connaissance
des affaires de son personnel et par sa capacit communiquer un sens la mission. Il
dmontre galement que plus on slve dans lchelle hirarchique, plus la fonction
dadministration devient importante par rapport aux proccupations techniques.
Cependant, cette organisation humaine apparat cependant trop mcaniste et connat
divers obstacles que tente dexpliquer les courants de la sociologie. Les travaux des
sociologues tentent alors de fournir aux firmes un clairage nouveau dans la gestion de leur
organisation.

1.2 Lclairage sociologique du XIX sicle
En cette fin du XIX sicle, une approche exprimentale apparat avec les travaux du
professeur Max Weber. Sociologue Allemand, il est le premier auteur avoir analys le rle
du leader dans une organisation et examiner comment et pourquoi les individus ragissent
des formes diverses dautorit. Weber distingue trois types dautorits lgitimes :
lautorit rationnelle qui maximise la performance,
lautorit traditionnelle, lie la personne plus qu la fonction (hrdit)
lautorit charismatique qui repose sur les qualits de lindividu
Cette mthode devait permettre datteindre un haut niveau defficacit par sa prcision, sa
stabilit, la rigueur de sa discipline et sa fiabilit et autoriser un degr particulirement lev
de prvisibilit des rsultats, autant pour les dirigeants de lorganisation que pour ceux qui
travaillent avec elle. Cette approche est actuellement trs critique par la plupart des
thoriciens du management. En effet, lentreprise nest pas seulement un ensemble
dindividus, mais aussi un ensemble de relations interpersonnelles dans lesquels la notion de
groupe apparat cruciale. Ce constat a donn naissance la cration du courant des relations
humaines qui se penche sur lanalyse du pouvoir et des styles de commandement.

1.3 Le courant des relations humaines du dbut du XX sicle
En effet, il semblait que lhomme ne ragissait pas seulement en fonction de motivations
conomiques. Elton Mayo, n en Australie, diplm de psychologie et professeur de logique,
de philosophie et de psychologie luniversit de Harvard, est le fondateur de la sociologie
en milieu industriel. Ses travaux dmontrent en 1932 que le climat dans lentreprise
influence la productivit.
Ses expriences sur la Western Electric ont rvolutionn la conception taylorienne de cette
poque. Destines au dpart mesurer linfluence des facteurs denvironnement sur la
production, ces expriences mirent peu peu en vidence linfluence dlments
psychologiques sur la productivit. Lentreprise nest plus alors un ensemble dindividus mais
aussi un ensemble de relations interpersonnelles dans lequel la notion de groupe apparat
cruciale. En effet, selon ces expriences qui ont dur de 1927 jusque en 1932, le groupe se
donne lui-mme ses normes de productivit en contrlant de faon interne sa production.
La plus importante dcouverte de Mayo est davoir identifi les fondements non
conomiques de la satisfaction du travail et de les avoir relis plus lintrt de
performances qu une motivation due la perspective de rcompenses financires. En cela,
il soppose aux conceptions tayloriennes qui privilgiaient la motivation seulement par les
primes. Les ouvriers rejettent le taylorisme parce quil sagit la base, malgr sa contribution
lefficacit, dun systme impos qui ne tient aucun compte des opinions propres des
employs, considrs alors comme des rouages anonymes dune machine.
Ds lors, pour organiser une entreprise, il convient de tenir compte de ces diffrents
lments de motivation et donc de concevoir une structure dautorit diffrente, laissant
plus de responsabilit aux travailleurs et intgrant le fait que les employs sont gouverns
par la logique du sentiment alors que la direction est motive par la logique des cots et de
lefficacit. A dfaut de trouver un compromis ou une comprhension entre ces deux
logiques, un conflit du des attitudes motionnelles naturelles surgit. Ce que dcouvre
Mayo sur limportance du groupe de collgues au travail le conduit conclure qu
lintrieur dorganisations formelles il en existe de nombreuses autres, informelles, qui
pourraient amliorer leur productivit si on les laisse fixer elles-mmes leurs rgles et leurs
objectifs et si leurs chefs tmoignent la fois du respect et de lintrt.
Cette approche considre que lhomme est motiv par des facteurs sociaux et a donn lieu
la cration dune cole dite des relations humaines, la Human Relations Movement dont
les principaux auteurs furent Elton Mayo, Moreno, inventeur de la sociomtrie, Kurt Lewin
qui tudia la dynamique des groupes ainsi que les sociologues D.C. Miller et W.H. Form ainsi
que le psychologue Gordon R. Taylor. Le management ne parviendra diriger les membres
dune organisation que si les employs, dans leurs groupes informels, acceptent sans rserve
ce leadership. Lun des problmes fondamentaux des grandes entreprises est la mise en
relation des groupes de travail et la direction. Lorganisation des quipes de travail, en
dveloppant et en maintenant la cohsion de ses membres doit tre la principale
proccupation de la direction. Il est essentiel que la direction prenne en compte les attentes
du salari et quils soient lcoute pour savoir quoi les salaris sont vraiment rceptifs.

1.4 Lapport des sciences du comportement organisationnel

Lvolution du contexte socio-conomique force les entreprises sadapter aux facteurs
prsents dans leur environnement : La remise en cause du marxisme et plus gnralement
des idologies donne un poids considrable lentreprise en tant quacteur de notre socit.
La rduction des niveaux de hirarchie dans les entreprises donne du pouvoir des niveaux
dcentraliss. Les managers font la une des journaux et donnent le ton la socit linstar
des intellectuels aprs la seconde guerre mondiale.
Le management moderne dune entreprise impose alors transparence et quit au sein de
rapports de travail souples. Ladhsion est impossible sans une certaine tolrance. Cest un
management de la confiance o le personnel peut trouver la force de se surpasser ds lors
quil se sent participer au destin collectif. On tablira une relation avec le leadership qui est
la manire dexercer le pouvoir en mobilisant et canalisant les nergies des salaris engags
dans un projet commun.

Selon W. Bennis, cest llment majeur de toute entreprise qui russit car les entreprises
ont besoin dtre dirigs pour combattre leur somnolence et pour sadapter lvolution des
circonstances .
En 1966, les travaux de Mac Gregor, psychosociologue amricain, porte sur les thories x et
y. Les employs ont besoins dtre dirigs parce quils sont paresseux (thorie x) quil oppose
au fait que les employs sont cratifs et cherchent obtenir des responsabilits (thorie y).
Ainsi, le leader de la thorie x use de son autorit formelle alors que ladepte de la thorie y
sefforce dintgrer au mieux les attentes individuelles. Douglas Mac Gregor partageait ses
ides avec Abraham Maslow et Rensis Likert sur le fait que la manire dont une organisation
est dirige rsulta directement de la conviction de ses dirigeants. Une relation existe alors
entre la productivit du personnel et le style de leadership. Le leader dmocratique valorise
le mieux les salaris qui se sentent soutenus dans leurs dcisions et libres den parler avec
leurs suprieurs.
Avec sa hirarchie des besoins, le psychologue humaniste A.Maslow postule quune fois
satisfait, les besoins physiologiques fondamentaux de lindividu, savoir non seulement la
satisfaction de chaleur, de nourriture et dactivit sexuelle, mais aussi le besoin dvoluer
dans un environnement sr et structur, les besoins suprieur damour, destime et de
ralisation du potentiel personnel peuvent galement ltre. Cependant, et contrairement
aux travaux de Maslow, les besoins ne sont pas absolus et changent comme le dfend
lconomiste autrichien P. Drucker. Ainsi, lorsque le besoin conomique est satisfait chez un
employ, cest dire quil relgue son besoin de gagner sa vie au deuxime plan, il devient
de moins en moins satisfait. Sa rtribution voit son rle positif de motivation diminuer.
Selon les travaux des psychosociologues canadien R. Blake et J. Mouton , le but atteindre
dans le management est de rsoudre les problmes humains que pose la production, l o
ils apparaissent parmi ceux qui travaillent ensemble et quel que soit le niveau hirarchique
de ces derniers. Pour cela ils proposent une mthodologie intgrant trois facteurs :
- Les managers sont peu conscients des relations entre les groupes et doivent tre forms.
- Les difficults sont plus facilement surmontes lorsque les units en cause ont une
structure organise.
- Une fois mises en lumire les difficults des relations intergroupes, il ne semble pas trop
difficile dobtenir une coopration.
Les organisations semblent tendre vers des relations de travail qui doivent tablir entre les
hommes des rapports rgis par la raison. Ainsi on assiste une conjoncture des concepts
portant sur la motivation, la responsabilisation et lautorit dmocratique et dcentralise.
Cependant, ces organisations voluent dans un univers non seulement conomique mais
galement social, culturel et technique. Centralises sur les processus interne, elles doivent
galement intgrer ces processus externes qui ont un impact sur leur fonctionnement.
Lanalyse systmique tente de prendre en charge le caractre multidimensionnel des
organisations.
Lapproche systmique est un processus qui permet dintgrer les lments de la
planification stratgique, du dveloppement managrial, et du leadership, de lesprit
dquipe et dautres critres organisationnel dans le but de crer un changement positif au
sein dune organisation.
Ce nouveau paradigme accorde plus de place lesprit et des qualits comme lintuition, la
volont, la gaiet. Le succs de cette approche montre la prise de conscience que
lentreprise est un systme complexe dlments en interrelations.

1.5 Le management stratgique
Une approche descriptive du systme introduit ce concept de management stratgique.
Selon la thorie de ladhocratie du psychologue canadien Henry Mintzberg, le systme rside
dans le fait que toute organisation est constitue de cinq lments de base : un sommet
stratgique qui commande au centre oprationnel par lintermdiaire dune ligne
hirarchique tandis que la technostructure et la logistique assurent une aide respective en
standardisant le travail et en offrant des services de recherche, paye, relations publiques.

Ces lments fonctionnent comme un systme de flux de matriel, dinformation, dautorit
mais aussi comme un systme de processus de dcision. Ds lors il nexiste pas de structure
idale, lefficacit organisationnelle provient dune cohrence interne entre des paramtres
de conception (spcialisation du travail, formation, systme de planification et de contrle,
dcentralisation,...) associs des situations dcrites par des facteurs de contingence (ge,
taille, systme technique, environnement, pouvoir,...). Il sagit donc dun type dorganisation
qui se renouvelle de lui-mme, la coordination ntant plus planifi mais provenant des
interactions entre acteurs (ajustements mutuels). Dans les annes 70, ce courant donne
naissance au management stratgique. On appelle stratgie, le processus qui permet
lentreprise de crer et de maintenir un lien troit entre, dune part, ses ressources et
objectifs et, dautre part, les possibilits offertes sur le march. Il sagit plus particulirement
de dfinir et de grer les activits dans lesquelles lorganisation a choisi de sinvestir.

La stratgie repose sur trois ides : Envisager lactivit managriale comme la gestion dun
portefeuille dactivits. Anticiper le potentiel de profit venir reprsent par chaque
activit. Elaborer une stratgie pour chaque activit de lentreprise. Ainsi, les entreprises
doivent faire preuve dadaptation un environnement en rapide volution tout en tant
capable de sorienter dans des directions diffrentes. Les grandes entreprises se structurent
en trois niveaux : celui du sige, celui de lactivit et celui du produit. Cest au niveau du
sige que les allocations de ressources et lchelonnement des projets sont discuts. Au
niveau des activits, on dcide des plans de stratgie en fonction des ressources accordes
par le sige et cest au niveau des produits que lon met en uvre les actions en fonction des
cibles de clients. Pour Martinet, faire de la stratgie rside donc placer lentreprise dans
une position telle quelle puisse dgager durablement une performance juge suffisante par
les dirigeants. Deux modes de management en dcoulent. La gestion stratgique qui obit
une logique de positionnement et dinnovation et la gestion courante ou oprationnelle
relevant dune logique doptimisation et damlioration du fonctionnement quotidien. Les
dirigeants donnent leur organisation des missions ou des objectifs fondamentaux en
fonction de leurs valeurs, des ressources de lorganisation et des caractristiques de
lenvironnement. La premire dmarche est un processus de finalisation, cest--dire
dorientation des activits.
Toute rflexion stratgique commence alors par une analyse de lenvironnement de
lorganisation.
Lide de base est la matrise de lincertitude, le pilotage sans surprise majeure et le contrle
des changements sociaux. Le concept de management stratgique fut lanc dans les annes
70 pour mettre en avant les conditions permettant aux entreprises de sadapter un
environnement de plus en plus instable.
Cest un style de management dans lequel sont prises en compte pour la rflexion, la
dcision et la mise en uvre, les dimensions technico-conomiques, organisationnelles et
politiques.

Les spcialistes de la sociologie des organisations se sont intresss aux interactions entre,
dune part, les stratgies des individus et des petits groupes et, dautre part, le
fonctionnement global dune organisation. En effet, il sera toujours impossible de
programmer avec exactitude un comportement humain. Une entreprise doit alors composer
son management non seulement en intgrant les facteurs environnants, son contexte
technique mais galement avec la totalit de son personnel.

1.6 Le management participatif
Traversant une priode de mutations conomiques et sociales qui remet en cause les
principes dorganisation de lentreprise, les ressources humaines revtent une importance
centrale. Lhomme doit tre valoris dans ce quil a de spcifique et de qualitatif,
notamment dans ses capacits se mobiliser, et communiquer. Cest ainsi que le
management moderne intgre des enseignements de la sociologie des organisations.
Les sociologues Michel Crosier et Erhard Friedberg dmontrent dans les annes 70, le rle
du pouvoir dans le fonctionnement des organisations : Une situation organisationnelle
donne ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde toujours une marge de
libert et de ngociation.
Lorganisation est donc un ensemble de conflits et son fonctionnement le rsultat des
affrontements de ses acteurs utilisant les sources de pouvoir leur disposition. La mise en
vidence de cette contrainte inverse la logique conomique de lentreprise pour qui le social
tait peru comme un cot. Il devient maintenant prioritaire et lentreprise se doit dintgrer
son capital humain son dveloppement conomique. Cette ide de participation des
employs dans lentreprise se matrialise en 1967 par la loi sur la participation des salaris
aux fruits de lexpansion.
Le management participatif concerne essentiellement la participation au processus et
suppose un enrichissement des tches et un travail en quipe.
Lapproche du management participatif dans sa globalit suppose alors dagir sur les
facteurs stratgiques, structurels, culturels et comportementaux. Ce qui induit que le
management participatif est une des composantes de lorganisation gnrale de lentreprise
juxtaposant plusieurs dmarches, le management stratgique, le management participatif,
le management culturel et le management inter-culturel.

1.7 Les facteurs culturels dans le management
La diversit humaine entrane cependant des problmatiques de fonctionnement de
lentreprise et un des moyens pour remdier ces dysfonctionnements, alors que les
solutions techniques, conomiques et organisationnelles montrent leurs limites, semble
rsider dans la culture dentreprise, outil managrial capable de mobiliser le personnel.
Le concept de culture dentreprise se dfini par : lensemble des valeurs que la direction
dune entreprise entend imposer son personnel .
Deux approchent cohabitent dans la culture dentreprise, les sciences conomiques et les
sciences sociales. Lentreprise est tudie sous les angles des rapports sociaux et du mode
de fonctionnement dun groupe en fonction des rgles qui lui sont imposes.

Cest en 1946 que ce concept de culture dentreprise apparat la suite des travaux de H.
Simon, prix Nobel dconomie et crateur du concept de rationalit limite. Selon cet
auteur, aucune personne ne peut apprhender lensemble des donnes dune situation, ni
avoir la connaissance de toutes les consquences dune action quil pourrait entreprendre, ni
celle de tous les choix possibles. Loption retenue ne peut alors pas tre la meilleure, mais la
plus satisfaisante compte-tenu des circonstances de choix. Llment fort de cette approche
est la comprhension des processus de choix. Lentreprise apparat alors comme une espace
organisationnel lintrieur duquel se droule un jeu complexe dacteurs sociaux.
Cest par les sciences sociales que lon trouve les explications de la culture dentreprise. La
culture sobserve dans les comportements, elle fonctionne comme un patrimoine de normes
et de rgles de comportement, dactions issues dexpriences et de lhistoire de lentreprise,
de ses succs et de ses checs.


1.8 la recherche de qualit
Lapproche qualit se fonde sur le contrle des processus mais pour son inventeur, Edwards
Deming, elle concerne galement la conviction des gens eux-mmes. Statisticien amricain,
fondateur du mouvement de la qualit, Edwards Deming est responsable de lintroduction
de la philosophie de la qualit dans les industries. Si les industries japonaises doivent en
partie leur succs industriel Edwards Dewing, les Amricains ne dcouvrent son existence
quen 1980. La pertinence de sa thse est reconnue dans le monde entier et repose sur le
principe que tous les processus sont sensibles des variations induisant des pertes de
qualit, si lon parvient grer ces degrs de variation, il devient possible den rduire les
effets et daugmenter globalement la qualit. La philosophie de base du management de
Deming considre le consommateur comme llment le plus important de la ligne de
production. Le profit, en matire commerciale, nat dune clientle rgulire, de
consommateurs qui sont fiers de vos produits et de votre service et qui entranent leurs amis
avec eux . Il rajoute quil est important daller au-devant des dsirs du consommateur,
danticiper ses besoins futurs.
Dans les entreprises les plus performantes, ces cercles de qualit sont prsents partout, du
haut en bas de lorganisation, dans le cadre de programme concert de Qualit Totale. A
cela sajoute le Kaizen , amlioration continue pas pas, la production JAT , Juste A
Temps et une panoplie dautres techniques pour amener tout le monde fabriquer de
meilleurs produits. La dmarche qualit implique lorganisation dans une dimension
systmes. Elle est centre sur la dynamique selon Johnson et pour le futur, lautomatisation
de la production et les systmes dinformation sont des adaptations du concept de systme
et auront des effets humains dterminants. Penser davantage en termes de systme, telle
est lorientation que prennent les dirigeants des entreprises. Cette approche managriale a
pour effet de librer lhomme des contraintes de routine pour le laisser innover et
progresser.










2/ Manager aujourdhui, lvolution des mentalits/technologiques

Des annes 1980 aux annes 2000, les managers taient anims par une volont de contrle
absolu de lentreprise : gestion de projet, reporting tels taient les mots revenant en
permanence dans lexercice de leurs fonctions. Afin de fournir les meilleurs chiffres
possibles, les managers taient quips outrance doutils (plan dactions, valuations
individuelles et collectives) les rendant tels des machines et relguant au dernier plan
laspect humain et relationnel. Les yeux taient alors fixs sur deux types dacteurs : le Top
management et la base oprationnelle, dlaissant ainsi lencadrement intermdiaire
pourtant cl de voute dans laffrontement des volutions socitales et mondiales venir.
Une telle mcanique mise en place, est remise en cause par un nouveau contexte de
dimension internationale, sans frontires et les obligeants connatre de grandes mutations
dans leur organisation : La mondialisation. Le terme s'enrichit au cours du temps au point de
s'identifier, d'aprs Robert Boyer, conomiste franais, une nouvelle phase de l'conomie
mondiale.
2)1) Un contexte indit : La Mondialisation
En 1983, Thodore Levitt dsigne sous ce terme la convergence des marchs qui s'opre
dans le monde entier . Ce terme concerne la gestion des multinationales et concerne
exclusivement les changes internationaux. Globalisation et technologie faonnent alors les
relations internationales. Le monde est alors une seule et mme entit vendant la mme
chose, de la mme manire des cots relativement bas. La firme multinationale doit
s'adapter aux diffrences nationales, dans la mesure o elle n'est pas parvenue trouver
dautres alternatives pour traiter les demandes spcifiques qui s'adressent elle.
En 1990, Ken'ichi mae, spcialiste japonais des stratgies conomique des entreprises,
applique la notion l'ensemble de la chane de cration de valeur (R&D, ingnierie,
production, marchandisation, services et finance). Laccs la mondialisation se fait par
tapes : Aprs avoir dvelopp ses exportations partir de sa base nationale, l'entreprise
tablit l'tranger des services de vente, puis produit localement, puis ultrieurement
accorde une maitrise complte la filiale cre sur place . Le processus est alors son
terme : l'intgration globale o les firmes d'un mme groupe conduisent leur R&D, financent
leurs investissements et recrutent leur personnel l'chelle mondiale. Pour la grande firme
multinationale, la globalisation pointe une forme de gestion totalement intgre l'chelle
mondiale.
Sous l'influence des diffrents acteurs mais aussi du FMI et de la Banque mondiale, les
marchs ont subi une triple volution dite des trois D : drglementation (abolition des
contrles des changes et des restrictions aux mouvements de capitaux), dsintermdiation
(accs direct des oprateurs aux marchs financiers sans passer par des intermdiaires)
et dcloisonnement (clatement des compartiments qui existaient). partir de la fin des
annes 1970 un march intgr des capitaux s'est peu peu mis en place l'chelle
mondiale.
Les marchs sont devenus de plus en plus volatiles. Les risques systmiques engendrs soit
par des pertes conomiques importantes ou par une perte de confiance se transmettent
plus facilement l'ensemble de lconomie, ce quon appelle thorie des dominos, et ainsi
aux entreprises. Il en fut le cas lors de la crise financire de 2007, devenue conomique
lautomne 2008. Cette crise remet en cause les valeurs qui ont constitu le dveloppement
de lconomie occidentale au cours des dernires dcennies. Le lean management, tourn
vers la russite oprationnelle et opr depuis deux sicles dans la plupart des entreprises,
voit ses limites montres du doigt. En effet, ce mode de management ninclut laspect
relationnel dans sa stratgie qu long terme. En temps de crise, les entreprises ont
tendance adapter les mthodes du lean management sur une logique de dveloppement
court terme, nincluant pas non plus laspect humain. Or, dans un climat tel lentreprise ne
peut pas faire limpasse sur ce pan de management car cest ces instants prcis que les
salaris ont le plus besoin de sentir lmotionnel pris en compte par leurs managers pour ne
pas perdre leurs repres, dj fragiliss.
2)2) Mutation des organisations et enjeux externes
Dans ce nouveau contexte, les entreprises sont aujourdhui cratrices de valeur globale.
Cest ce quon appelle la mass customization . Lentreprise propose des produits et
services de plus en plus individualiss o la qualit est de mise et le service au client unique.
La rationalisation du taylorisme est alors de plus en plus remise en cause. Cela se traduit
entre autres par une remise en cause de la standardisation des produits cres, un souhait de
plus dautonomie dans leur travail et un refus moral des rapports de domination. Selon un
sondage ralis par BVA pour le cabinet de conseil BPI, en 2011 les salaris franais ne sont
que 19% avoir une trs bonne opinion de leurs suprieurs et 13% pour leurs dirigeants.
Linterprtation de ces chiffres met en exergue les effets de la crise sur la relation de
confiance employeur-salari. Toutefois, il est important de nuancer ce chiffre et distinguer
les populations encadrantes, car en ce qui concerne les managers, les salaris sont plus
indulgents et 40% dentres eux estiment que leur manager est meilleur que les autres.
Lentreprise doit donc faire face des mutations externes, qui sont de plus en plus
nombreuses et de plus en plus rapproches, mais galement internes, puisquelle ne peut
pas suivre un changement global si son organisation mme nvolue pas et ne se modernise
pas. Les entreprises sont aujourdhui confrontes bien plus de changements quil y a une
vingtaine danne (Alexandre-Bailly, Bourgeois, Grure, Raulet-Croset, Roland-Lvy, 2009). Et
dans ce sens, la russite des changements oprs faonne court terme sa comptitivit sur
les marchs, mais galement sa survie sur le long terme (Leana & Barry, 2000).
Paralllement, avec la progression de lampleur de la crise, une nouvelle notion dans le
management est apparue : le risk management (management par les risques). Cela consiste
identifier et valuer les risques pour dcider si cela est valable ou non. Cependant ce type
de management reste peu rpandu et est surtout prsent dans les entreprises du CAC 40 ou
grands groupes.

2)3) La crise, une pression managriale supplmentaire
En temps de crise, les entreprises resserrent leurs attentes auprs de leurs employs, il faut
faire plus avec des moyens et des effectifs rduits, et cette pression se fait le plus ressentir
sur les managers. Dans ce contexte, on attend dun manager quil soit proactif, quil
reprsente le manager du changement. Cest--dire quil doit savoir anticiper tout lment
potentiellement nuisible au bon fonctionnement de lentreprise. Les ressources quil doit
grer sont de plus en plus immatrielles. Il peut sagir des relations extrieures : avec les
fournisseurs, les clients, viter les pertes de march et en conqurir de nouveaux. En
interne, veiller limplication de ses quipes, les connaissances et partages dides, et veiller
ce que linformation provenant de la direction soit bien diffuse. Pour se faire, il convient
de tenir compte des contraintes en termes budgtaires et en termes de ressources
humaines disponibles. Les recherches menes par Bellini & Labit en 2005 dans leur ouvrage
Des petits chefs aux managers de proximit illustrent ces difficults surmonter :
savoir le manque de moyens, de personnel, de personnel qualifi, la lourdeur des
procdures administratives et des niveaux hirarchiques, ainsi que le manque dinformation
claire et accessible. Les managers de proximit doivent donc composer lexercice de leurs
fonctions en se basant sur des objectifs et attentes parfois contradictoires.
2)4) Le relationnel : nouvel aspect prendre en compte
Ainsi les managers sont dsormais considrs comme des courroies de transmission de
linformation entre la direction et les salaris quils ont superviser. Ces hommes chef
orchestre avant toute chose experts techniques sur leurs domaines qui leur a permis
daccder un degr suprieur dencadrement, doivent guider leurs collaborateurs sur le
domaine dexpertise qui va leur permettre de mener bien le projet. Ils doivent en plus
rpondre des impratifs de coordination de lquipe pour que chaque salari puisse
occuper toute la place quil mrite et que les changes se passent au mieux.
Etant donn que les attentes se sont resserres autour de leurs responsabilits, les
managers sont soumis un stress supplmentaire. Cette population a vu le niveau
dexigence et de rsultat de leurs suprieurs augmenter. Entres autres, il leur est aujourdhui
demand daccorder plus de place aux relations humaines et sentiments que peuvent avoir
leurs salaris. Cest ainsi que le terme proximit prend tout son sens et fait oublier le
qualitatif de petit chef autrefois donn aux managers lpoque taylorienne. En effet,
ds les annes 70, on constate que le qualificatif du personnel encadrant est amen
voluer de commandant animateur (Leclair & Denimal 1993, cits par Bellini & Labit
en 2005). Dsormais ces managers sont soumis une double obligation de moyens et
rsultats (Jolivet 1991). Les moyens correspondent la gestion des Hommes et lanimation
de lquipe lors de la production, tandis que les rsultats renvoient la gestion de la
production et de latteinte des objectifs.

2)5) La gnration Y et les mutations socitales
Aujourdhui les managers doivent adapter leur faon dexercer vis--vis de salaris issus de la
gnration Y. Cest la gnration des personnes nes entre les annes 1980 et 2000. Les
Y succdent leur aines de la gnration X, qui ont eu connu labondance et ont
dcouvert la crise. Le terme Y a diffrentes explications : le y en anglais se prononce comme
why qui signifie pourquoi en franais, rsultant dune demande dexplications pour
chaque instruction. Le Y reprsente aussi la forme de la prise dcouteurs, qui est le symbole
des moins 30 ans. Dune tendance gnrale, cette gnration est dcrite comme ultra
connecte, impatiente, revendiquant le droit lerreur, et ayant une brutale exprience du
march du travail. Plus globalement, cette nouvelle gnration traduit une mutation de la
socit gnre par les nouvelles technologies, et on parle alors galement de socit Y. On
peut galement lappeler gnration digitale ou google car elle a grandit avec la
commercialisation de linternet partir des annes 90. Les personnes issues de cette
gnration sont aussi pour la plupart plus diplms que leurs ans. Quant hier le niveau
minimum dembauche sapparentait au CAP ou bac pro, aujourdhui il faut en gnral un
BAC+2 minimum pour pouvoir tre recrut. Cette mme socit pousse galement sur le
devant de la scne une autre proccupation de ces dernires dcennies : le dveloppement
durable. Les entreprises doivent prendre en compte ces contraintes de vie et se montrer
socialement responsable.
En effet, ces salaris illustrent les limites que rencontrent les modles managriaux dantan.
Les managers sont bien conscients quils peuvent reprsenter un modle prim. A lheure
actuelle les Y sinscrivent dans un contexte de glissement du centre de gravit vers la
vieillesse puisque les salaris issus de la gnration baby-boom (gnration ne entre
1954 et 1965) sont aujourdhui lge de la vieillesse et de la retraite. Une situation indite
car depuis lantiquit le taux de personnes considres comme ges taient gnralement
copris entre 6 8% tandis quaujourdhui ce taux avoisine les 21% et atteindra les 30% en
2020. Il est donc ncessaire dapprhender ces mouvements intergnrationnels pour que la
transition se fasse du mieux possible. Outres processus mettre en place et analyses des
rsultats, les managers doivent dsormais inclure une dimension relationnelle. Des
nouveaux facteurs ont fait leur apparition pour dcrire la perte de repres que peuvent
connatre ces salaris : burn-out, prsentisme, troubles musculos-squelettiques et
incertitudes sur lavenir. Le burn out, syndrome dpuisement au travail, est apparu dans les
annes 70, Herbert Freudenberger, psychologue amricain, le caractrise en 1974 par un
drglement dajustement entre lindividu et son environnement. En France, une tude
mene en 2013 par le cabinet Technologia, spcialis dans la souffrance au travail,
dnombr que 12.6% des actifs seraient menacs par le burn out. Un chiffre de plus en plus
important car le burn out est aujourdhui associ au nouveau mal du sicle . Une menace
prendre en compte par le management car cest initialement un problme individuel mais
qui peut galement soulever plus profondment un problme dordre collectif. Les attentes
des salaris ont donc chang et ils souhaitent avoir une meilleure qualit de vie au travail et
se sentir bien dans leur environnement professionnel. L o leurs ains faisaient leur
carrire dans la mme entreprise, les salaris daujourdhui sont en veille permanente car ils
savent que du jour au lendemain tout peut sarrter, ou alors saisir la moindre opportunit
pour obtenir mieux.
2)6) Motivation salariale
En 2013, les salaris ont t en moyenne 35 jours en arrt maladie, une hausse de 4 points
par rapport 2012, les plus touchs tant les cadres prs de 35%. Prs dun tiers des
salaris sont insatisfaits de la qualit de vie dans leurs entreprises et deux tiers estiment
avoir un travail hach. La majorit des tudes menes sur le sujet pointent du doigt
lorganisation mise en place dans les structures. Les salaris ayant subi une restructuration
se sentent moins heureux et beaucoup plus stresss sur leur lieu de travail. Ce chiffre illustre
ce sentiment de malaise grandissant en entreprise, et prouvant quil y a un
disfonctionnement entre les effets de la crise et la raction des entreprises sur leurs
rorganisations internes comme vu prcdemment.
Un sentiment de bien-tre que les managers doivent apprhender afin de garder la
motivation de leurs quipes intactes et donc garder une bonne productivit pour atteindre
les objectifs fixs. Cela passe par une dlicate remise en cause de leur faon de diriger ces
salaris. Il ne faut donc pas ignorer ces nouvelles attentes car dici 2020, plus de 50% des
salaris seront de la gnration Y dans les pays membres de lOCDE. Plus gnralement, les
caractristiques de la gnration Y numres prcdemment vont avoir 3 principaux
impacts sur le management de proximit :
- Les frontires organisationnelles tant plus floues aujourdhui, les Y souhaiteraient
avoir une sparation nette entre vie professionnelle et vie prive. Mais cela apparat
bien difficile faire tant les NTIC peuvent tre invasifs. Consulter ses mails depuis
chez soi est aujourdhui courant.
- Les managers ont limpression dtre mal prpars pour diriger ces salaris. En effet,
ils se disent quils doivent rappeler les rgles en permanence sans pour autant tre
trop autoritaires car cela aurait pour effet un rejet et un blocage de la part des
salaris. Le manager se sent davantage le rle de coach ou mentor plutt que
purement encadrant, pour inclure plus fortement la prise en compte des relations et
laffectif.
- Il en dcoule un paradoxe entre un plus fort investissement relationnel et motionnel
des managers et les consquences sur la productivit et la performance des salaris.
Cet effort fait nest pas forcment reconnu par les directions, qui prfrent avoir des
rsultats dcoulant de mesure agissant sur la productivit des salaris. De plus, ce
sont des caractristiques subjectives, difficiles valuer clairement et ne pouvant pas
tre uniquement attribues au fait du manager, car le type de relation entretenu est
dpendant de lorganisation du travail mise en place.

2)7) Limpact des nouvelles technologies
Depuis quelques dcennies, Lavnement des nouvelles technologies dans le monde du
travail, et plus particulirement dans le management, a fortement pouss les entreprises
repenser leur faon de manager. Le terme NTIC nouvelles technologies de linformation et
de la communication dsigne tous les outils ou techniques lis internet : commerce
lectronique, services informatiques, applications multimdia En effet, aujourdhui le
transport de linformation est instantan : on parle de temps rel et na plus de frontires.
Pour illustrer cela, prenons comme exemple les changes de mails : Aujourdhui 80 milliards
demails sont changs toutes les 24Heures. Un chiffre impressionnant mais sommes toute
normal en rflchissant puisque aujourdhui il serait inconcevable de ne pas avoir accs
une messagerie professionnelle pour formaliser ses changes.
Selon Marc Halevy, physicien franais, 65% des nouvelles entreprises cres sont dans le
domaine des logiciels ou immatriels. Cela montre ainsi la dpendance de plus en plus forte
des entreprises vis--vis des nouvelles technologies, des services dmatrialiss et de la
demande croissante doutils suivant les nouvelles trouvailles technologiques.
Le type de communication est souvent li la structure organisationnelle que lentreprise a
adopte. Dans une socit de type taylorienne, la communication va tre formelle et par
crit. On va noter alors un mouvement de verticalit dans ces structures :

DIRECTION

Elments simples+ solutions prcises

SALARIE
Lmetteur est alors le seul qui va tre comptent pour traiter une information complexe et
la transmettre aux salaris. Il va en amont trier les donnes pour en faire ressortir les
lments les plus simples et indiquer les solutions prcises. Avec larrive des NTIC, ce
schma est revu :

On note ainsi une rorganisation du circuit dinformation, il nest plus seulement ascendant
mais fluide et homogne dans sa faon de circuler dans lentreprise. Chaque acteur accs
aux donnes.
Linformation est la cl de voute du systme organisationnel de lentreprise. Jusque dans les
annes 80, les managers pensaient que dtenir linformation tait la source de leur pouvoir
et ainsi ils la faisaient circuler comme ils le souhaitaient suivant une codification
hirarchique. Des rgles et des normes taient alors bien tablies. Les NTIC ont en sens
bouscul les schmas en place et de nouveaux moyens et circuits dinformation sont
apparus. Maintenant la circulation de linformation est une stratgie de communication
interne part entire puisquelle permet une meilleure cohsion de lorganisation et
ladhsion de salaris de lentreprise ses valeurs. Quand il fallait auparavant imprimer une
note de service, dsormais lenvoi dun simple e-mail suffit. Les supports traditionnels nont
toutefois pas disparu (livret daccueil, notes, lettres aux salaris) mais ces nouveaux moyens
permettent une plus grande rapidit dans le partage de linformation et une meilleure
ractivit. Lespace de travail sorganise alors tel un virtual office : e-rooms
confrences virtuelles permettant lvolution et la modification des stratgies linstant T.
On parle de management de rseau. Managers et salaris sont connects en interne et en
externe laide de diffrents outils de plus en plus pointus et prcis. Les plateformes et
portails collaboratifs, sont des espaces de travail virtuels. Ils regroupent tous les outils
ncessaires la bonne conduite dun projet : base de donnes, change de fichiers, un
service de messagerie entres autres, par exemple Google Drive. Ils rendent laccs aux
donnes possibles depuis nimporte quel lieu et facilitent le partage des comptences. Les
intranets permettent de relier les acteurs de lentreprise au niveau individuel, comme par
exemple les mails, mais aussi au niveau collectif, avec des forums lectroniques, lannuaire
de lentreprise, la mise disposition doutils en ligne.
Cela favorise la cration dquipes de travail, quand bien mme la position gographique
pouvait tre avant un frein. Les objectifs, plan dattaque et informations sont disponibles sur
le rseau, ce qui laisse plus dautonomie aux salaris et les incite se motiver pour atteindre
direction
managers
salaris
les objectifs. Ce qui est bnfique au manager, car il na pas interfrer au travail de groupe
pour rappeler les rgles sans cesse car tout est en ligne. Avec les agendas en ligne, les
disponibilits des collaborateurs peuvent tre immdiatement vrifies, les runions
peuvent sorganiser plus facilement. Les changes interactifs entre salaris sont aussi
favoriss, les encourageant dvelopper un lien social entre eux, mais aussi avec leurs
managers, car eux-mmes utilisent aussi ces circuits dinformation.
Dsormais quip de divers outils de communication (portables, tablettes, intranet, wikis),
un salari peut sexprimer en toute indpendance, ce qui peut nuire ou profiter
lentreprise, car les flux dinformation sont tellement importants quils sont difficiles
contrler dans leur totalit. Le nombre de salaris se connectant internet en mobilit ne
cesse daugmenter. Des nouvelles attentes sont alors nes, en termes dergonomie, de
praticit, daccessibilit et de performance, pour pouvoir faire face la concurrence, qui est
quipe de la mme manire. Les salaris sont de plus en plus nomades et le primtre de
lexercice de leurs fonctions ne sarrte plus seulement au cadre de lentreprise. Un terme
de plus en plus rpandu a galement fait son apparition : le tltravail. Aujourdhui, un
nombre croissant de salaris se tourne vers le fait dexercer leurs fonctions en dehors des
locaux professionnels et de raliser leur travail domicile. Il est intressant de noter que le
tltravail reste quand mme limit, surtout dans les mtiers de linformatique, ce qui est
paradoxal car ce serait le plus facile mettre en place. En France, cette nouvelle faon de
travailler reste encore restreint. En effet, il est plutt assimil au temps partiel ou bien il va
tre mis en place uniquement 1 ou 2 jours par semaine. Un risque de dsinsertion sociale est
craint ainsi que dun risque de suractivit, surtout pour la population des cadres. La
confiance est alors indispensable entre le salari et son manager, puisquil sloigne de tout
cadre de contrle. Une dimension pouvant poser problme certains managers qui ont
encore une forte tendance autoritaire.
Les managers de proximit daujourdhui ont donc un impratif de temps respecter en plus
de leurs autres obligations vues prcdemment. Avant tout experts techniques, ils doivent
grer laspect motionnel de leurs quipes et Ils doivent tre galement vigilants sur les flux
dinformation et les changes faits pour prserver la confidentialit des donnes. La
volatilit, lincertitude et la vitesse effrne des changements conomiques et
technologiques intiment aux managers lordre de faire vite, crer le futur et non plus
lattendre et surtout tre comptitif face une concurrence accrue et elle aussi soumise aux
mmes impratifs. Cette course contre la montre peut les loigner de leurs fonctions
premires : atteindre les objectifs fixs et mener bien un projet, et surtout faire natre en
eux un sentiment de mal-tre du fait de leur position charnire. Il est essentiel dtre vigilant
dans lapproche des causes du changement pour ne pas tomber dans un discours
sensationnel . Car quand bien mme les facteurs de changement numrs
prcdemment sont vridiques, les organisations doivent accompagner ces changements,
les conduire et non pas les subir. De ce fait, il devient incontournable dinclure son
encadrement de proximit dans un accompagnement beaucoup plus formalis et
communiquant entre les ressources humaines, la direction et les salaris. Soumis une
double obligation de moyens et de rsultats voqus prcdemment, leur atteinte peut
paratre simple, mais lest en ralit beaucoup moins aise sur le terrain.





Nous pouvons constater que le rle du manager a volu au fil des annes et des courants
des thoriciens. Nous allons maintenant nous intresser la relation entre les managers et
les ressources humaines. En effet cette situation de travail en cohsion peut savrer
complexe et peut dailleurs tre apprhende de diffrentes manires. De ce fait, nous
analyserons la relation entre les managers et les RH, sous quelle forme et quelles en sont
les limites et les perspectives damlioration.