CDG et organisation

11/02/12
Lien avec la stratgie.
La stratgie: les objectifs fixs moyen et long terme.
3 parties :
- Origine lien entre organisation et contrle
- Modle organisationnel et consquence sur le CDG
- Comment auj se fait le lien entre CDG et modle orga avec des cas pratiques.
Loi du march. Travaille contre un prix : le salaire soit entre 30 000 41 000 soit
34 500
Dlimitation de la frontire entre linterne et lexterne. Lorganisation (entreprise ou
autre) est rgit par des rgles, hirarchie et contrle propre. Lentreprise est le mode
dorganisation le plus commun dans notre conomie.
Le CDG est une fonction qui permet dtre au ct des dirigeants pour aider au
pilotage de lorganisation pour valuer le modle organisationnel de lentreprise.
Toute la problmatique repose sur le fait de choisir une structure : un modle
organisationnel qui dpend de :
- La stratgie choisis : reprsentation que se font les dirigeants du futur de
lentreprise= acte volontaire et une reprsentation de lavenir. Ce nest donc
pas une prvision mais un choix en fonction des force et faiblesses, de
lenvironnement = FCS. En dcoule des objectifs.
- Style de direction : qui ont une culture, une personnalit
Les deux aboutissent la structure de gestion qui comporte 3 elts :
- Un dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit = organisation interne
- Des critres et des procdures de dcision
- Des critres de mesure de performance= partir de quoi les gens seront
valus.
Aboutis donc une organisation dcentralise.
17/02/2012
But : faire comprendre ltendu de la fonction de CDG, mm si nous ne ferons pas tout
dans notre poste.
Tout ce qui touche aux processus et validation des processus interne => suive des
procdures que le contrle est charg de vrifier.
Ex : Kerviel => na pas respect les procdures et ont la laiss faire ou bien, le
contrle interne tait dficient.
Il peut y avoir une contradiction entre les objectifs et les procdures ex de Kerviel =
obj=> gagn de largent, procdure => viter de prendre trop de risque
Il faut maintenir lintrt personnel pour faire que les gens soit performant => bonus
li au rsultat.
Pour contrler ce qui se passe il existe diffrente voies :
- La voie hirarchique : obissance absolu avec des procdures de
programmation de lexcution = faire ce quon nous dit
Aujourdhui la fac on est totalement libre alors que Cest un systme qui ne
correspond pas la vie en entreprise
CDG et organisation

Page 1

- Les objectifs chiffrs : atteinte dobjectifs par les chiffres

- La rfrence des finalits globales : ce fixe des missions globales
Ex : association comme la croix rouges qui obtient ladhrence des salaris de cette
organisation. Mais il faut tre sur que les gens y viennent pour des mauvaises raisons.
Cette voie peut se complter avec des objectifs chiffrs.
Ces 3 voies donnent lieu des structures diffrentes avec des obligations de moyens,
de rsultats, de politique (mis en uvre pour atteindre les objectifs).
Il faut une coordination entre les 3 types de voies.

I.

Naissance de la problmatique/ naissance du CDG

Elle est ne de 3 facteurs :

- Les organisations grossissent donc il faut diriger distance.
Contrle du rsultat obtenu et pas la manire dont on les atteint
- Emprise des raisonnements conomiques : il faut modliser pour comprendre.
Le CDG est une modlisation de la ralit = rendre plus simple et rsume ce que fait
lentreprise
Les mauvais CDG sont ceux qui ne sintressent pas ce que fait lentreprise.
Ex : constate latteinte des objectifs mais aussi comprendre comment on les a atteint
et comprendre les difficults rencontres.
-

Faire face une concurrence croissance et des organisations de plus en plus

complexe.
Plus en plus de mal comprendre le fonctionnement des organisations.
Le CDG est n de ces 3 facteurs.
Ce dbut est dabord apparu en mettant en place une comptabilit analytique qui a
pour but de structurer un fonctionnement en essayant de comprendre quand on fait
une dpense quoi on peut laffecter (direct, sans calcul) ou limputer (indirecte :
rsulte dun calcul).
Il faut intgrer le commandement dans des organisations de moins en moins facile
diriger.
Taylor et le taylorisme : il y a des gens qui font le travail et qui sont spcialiste et des
gens qui pensent le travail => il y a donc bien un rle du management pour lier tout
cela. Sil y a management il y a contrle.
Il ya derrire cela une rflexion sur lorganisation ou le travail est partag. A loppos
de lartisanat o tout le monde fait ou sait tout faire.
Dans la structure de Mintzberg, nous sommes les technocrates.
Lmergence vritable du contrle est apparut suite une rflexion dans 2
entreprises :
- Gnral motors : plus grande entreprise mondiale dautomobile
- Dupont de Nemours : entreprise de chimie amricaine (cest un franais
immigr aux EU)
Dans ces deux entreprises :
-

Il y avait un problme stratgique :

CDG et organisation

Page 2

Pour GM comment intgrer une entreprise qui avait rachet beaucoup de marque de
voiture avec des sous-traitants de mcanique conomique
Pour Dupont : problme de diversification : comment passez dune entreprise qui
fabrique que des explosifs a une entreprise capable de faire dautres choses dans la
chimie.
Slown PDG GM pendant 30ans: il ny de cadre dans une entreprise sans stratgie et il
ny a pas de contrle sans stratgie.
- Il fallait une structure qui rpartisse les responsabilits
Le CDG na de sens que si on a rpartie pralablement les responsabilits
-

Il fallait animer ce dispositif en dterminant un processus de management

que ces entits servent

La stratgie = ensemble des dcisions et des actions quon sera amener prendre et
qui dtermine sur le long terme la performance de lentreprise. La stratgie est un
lment cls de toute organisation. La stratgie na de sens que si on est capable de
la mettre en uvre.
Pour la structure : face la multitude des mtiers, des activits Il fallait recourir la
dlgation dautorit pour poursuivre le dveloppement des entreprises et
implmenter la stratgie.
Il faut que les gens accepte la responsabilit individuel quon leur donne et dtre
partiellement juger sur leur rsultat (attention, pour la personne = vision CT mais les
objectifs doivent tjs tre fix en pensant au LT).
La direction doit sinterdire dintervenir dans le domaine quelle a dlgu.
Problme :
- Dcentralise beaucoup donc chacun fait ce quil veut = lorganisation peut
clater
- Un contrle trop fort, casse la capacit dinnovation et la crativit des salaris.
Il faut donc un juste milieu entre autonomie et synergie.
Processus de management : rsoudre le paradoxe entre centralisation et rpartition
des responsabilits.
Le management tabli des procdures en sinterdisant dintervenir dans le domaine
quon a dlgu ; il faut des SI performant pour suivre ce quil se passe et pouvoir
mettre en place un contrle de gestion performant.
Capacit anticip du management de proximit : ceux sur quoi on juge le
management donc faire face au risque et lincertitude.
Le contrle dans ce systme repose sur des indicateurs cls, notamment, le retour
sur investissement (ROI) : toutes les entits sont juges sur ce critre unique.
ROI = Ratio bnfice / actif
Ce ratio est la multiplication entre Bnef / CA * CA/actif
Benef/ CA = analyse des couts et des marges.
CA/ actif = rotation = vitesse dcoulement de largent. Met 1 quest ce que a
gnre en CA.
Marie donc la marge (critre fondamental de lindustrie) et la rotation qui est le critre
des distributeurs (gnration dun flux de CA).
Ce ROI permet de comparer des projets dI et de faire un choix qui soit le meilleur
possible fond sur des stratgies et des retours financiers.
CDG et organisation

Page 3

Ex : maintenir une maternit dans un village = pas rentable et pas stratgique =>
retour sur lection !

1. Les fondements du CDG

Ces entreprises (GM et Dupond de Nemours) ont alors donns naissance au CDG
moderne et ont tablis 3 fondements essentiels :
- Le CDG est l pour modliser la complexit
- Le CDG est la cl dune division du travail de management
Sans contrle, narrive pas diviser le travail, parce que ne sait pas ce que les gens
font et ne connait pas la rpartition des responsabilits.
Le CDG fait le pont entre la stratgie et la routine.
- Le CDG est un rgulateur des comportements
Lentreprise est un lieu o les comportements sont rguls.
Il faut que les comportements convergent vers la stratgie tout en prservant la
motivation et lintrt au travail.

II.

Manire dont la structure volue/ volution des

diffrents modles

3 moments :
-

La fondation thorie traditionnel

Evolution vers la proccupation de lhumain
La situation moderne

1. Les thories traditionnels de lorganisation

1) Taylor
Organisation scientifique du travail
Division du travail
Sparation entre ceux qui travail et ceux qui pense
Ctait une vision moderne et qui est rest vraie encore aujourdhui au moins de
50% des entreprises = la division du travail.
Slectionne scientifiquement les personnes de lorganisation = toujours vraie
aujourdhui.
Il ny a plus dH ou de F tout faire : tout est divis aujourdhui.
2) Weber
Philosophe Allemand.
Il a observ le dveloppement des grandes entreprises en Allemagne et notamment
larme prussienne : 1re grande organisation moderne.
1re grande arme = celle de Napolon
CDG et organisation

Page 4

Arme fond sur les comptences et pas la naissance, fonde sur la capacit
dentrainement.
Soldat professionnel qui conquirent lEurope = logistique, transports, hirarchie,
ordres
Weber constate :
Lorganisation traditionnelle fonctionne par obissance des membres aux croyances
et au caractre sacr de ceux qui gouvernent
Ce qui est sacr est hors du commun !
Les gens finissent par faire des choses par soumission des coutumes.
=organisation traditionnelle dans toute lEurope. Cette vision ne correspondait plus
la volont de produire.
Repose sur un modle bureaucratique : lautorit dcoule de lgalit des ordres et la
lgitim rationnel de ceux qui les donne.
Il y a des rgles / des procdures qui sont opposs au bon vouloir des gens.
Lorganisation repose sur un systme continu de fonction :
o
o
o
o

chacun des sphres de comptences spcifiques,

il y a une organisation hirarchique des fonctions,
il y a une formation spcialis aux rgles,
on ne sapproprie pas ses fonctions ni de tches, la formulation par crit
de toute les rgles de dcisions.

Dans lentreprise ou lorganisation moderne :

-

tous les salaris et les employs sont libres et sont sujets que dans le cadre de
leurs obligations officielles.
Au travail : sujet de lorganisation mais peut faire se quon veut dehors
-

il a des missions clairsement dfinis

Il y a un contrat et une slection libre (fond sur des qualifications techniques et
laptitude au commandement) : les gens sont nommes et pas lus
Il a un salaire fixe et une retraite qui correspond une fonction unique
Qui font une carrire : promotion lanciennet ou au mrite (donc il y a un
critre)
Contrle de ce que fait la personne et dans sa conduite pour atteindre sa
mission

3) Fayol
Il a t le 1er distingus des fonctions (6 fonctions) dont la fonction administrative
qui est la plus importante qui intgre la stratgie, lorganisation, coordination, le
contrle et le commandement.
Les responsabilits doit tre identifi et quil ne peut pas contrler trop de
subordonn.
Il y a t le 1er distingu les oprationnels et les fonctionnels.

CDG et organisation

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Conclusion sur 1.
Accessoire managriale pour diriger des organisations complexes.
Taylor et Fayol ont permis de formaliser ce qui se passait dans les entreprises :
-

Contrle quand il y a une stratgie

Dlgue responsabilit et contrle de leur exercice => pralable
organisationnel notion de centre de responsabilit est apparus
Le pouvoir dlgu est un pouvoir total => les dirigeants sinterdisent
dintervenir dans le champ dlgu sauf situation exceptionnel. Dlgue des
moyens (budget) et mesure la sotie latteinte des objectifs (quantifi ou non)

Ces thories traditionnelles ont rendus compte de ce qui se passait dans les
entreprises jusquau milieu 20me sicle. Mais pas de prise en compte du facteur
humain= implication des hommes dans lorganisation et la manire dont les intrts
collectifs et individuels convergeaient.

2. La composante humaines
25/02/12
Quest ce qui motive le salari ?
Le salaire, les conditions de travails ?...
Il est apparu deux choses :
-

Tout groupe une limite de productivit : rgulation informelle du groupe qui va

arrter daugmenter ses cadences, son efficacit => phnomne de
rsistance collectif avec des liens informels (pas organis en syndicat)

Le principal facteur daugmentation de la productivit, de lefficacit est quand

on soccupe des gens, de lintrt quon leur porte

Cela amne rflchir aux motivations personnelles des salaris. Le rle du

management est de rendre compatible les intrts collectifs et les intrts individuels.
Si partage des valeurs communes avec lentreprise le personnel travaille mieux => ne
se limite pas la rmunration mm si cest un facteur important.
Thorie de lagence. Quest ce qui fait que la personne va tre productive pour
atteindre ses objectifs.
Ces rflexions ont conduit deux choses :
-

Formaliser des thories comportementales en groupe et individuelles

organisationnel groupe

Toute organisation compos dhommes et de femmes doivent prendre en

compte les aspirations de chacun => il peut y avoir une contradiction entre la
hirarchie qui donne des ordres et les aspirations individuels

Comment faire pour que les meilleurs restent dans lentreprise ?

Analyse de Maslow qui sapplique aussi bien au comportement des consommateurs
que dans les entreprises.
Il y a 5 catgories de besoin :

CDG et organisation

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Scurit
Sociale : besoins sociales, de contact affectif
Ralisation de soi qui passe par lestimes des autres et de soi
Dpanouissement
Le dveloppement personnel

Il faut que le besoin prcdent soit satisfait pour prouver le besoin suivant.
Comment se hirarchise ces besoins :
Il faut commencer par les besoins physiologiques : manger, dormir, puis les 5
besoins prcits.
Les besoins physiologiques et de scurit doivent tre satisfaits avant les autres,
sinon, les personnes ne sont pas motives. Quand les besoins physiologiques et de
scurit ne sont pas satisfaits : ils sont ngatifs, insatisfaits et inefficace.
Ce ne sont pas des facteurs de motivations et des facteurs de mcontentement.
Seul les facteurs agissant sur les besoins destimes, de ralisation augmente la
motivation et le degr de satisfaction des salaris au travail. = autonomie,
responsabilit et ventuellement le contrle.
Plus donne des responsabilits, plus donne limpression dappartenir une
communaut, dtre estims et panouis. Rejoint lide que quand on sintresse aux
gens, ils sont plus heureux.
Cela est aux antipodes de la hirarchie et du contrle.
Lidentit de lentreprise est important => important pour la personne de se
reconnatre dans cette identit.
Lindividu va avancer sil a des rcompenses importantes ses yeux, au-del du
salaire ce sont des rcompenses intrinsques => se raliser
Il faut donc sintresser au systme de valeur de chaque individu. Pour a que des fois,
fait faire des exo au cours des entretiens dembauches => pour savoir comment
ragis un problme.
Synthse de toute ces penses =
-

Thories de la contingence : il ny a pas de modle organisationnel idal, les

bonnes organisations sont celles qui sadaptent le mieux son environnement
en permanence
Linconvnient de certaine structure franaise est quelles ne sont pas flexibles donc
elles ont du mal sadapter.
Le contrle est contingent par rapport au modle organisationnel
Par contre les outils sont les mm mais ce sont les modalits et le modle
organisationnel => il faut donc adapt les outils lorganisation. Cest pourquoi il faut
dabord comprendre ce que fait lentreprise.
10/03/2012
Il ny a pas de situation et de modle qui simpose comme le pensait les thoriciens du
dbut : lorganisation et le contrle sadapte aux circonstances et aux situations. Cette
rgle t formalis par Mintzberg qui a dress une typologie des modles
organisationnels. => voir feuille

CDG et organisation

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Les organisations et leur mode de contrle ont volu depuis le dbut de lre
industrielle. Mais les organisations avaient quand mme un modle donc il a essay
de compiler les diffrents modles existants.
Le modle du contrle et de la sanction nest pas durable.
Ex : aux Etats-Unis ils y a un modle de valeur que les employs connaissent au
travers dune formation : si un employ voit un autre qui ne respect pas ces valeurs, il
doit le dnoncer.
Synthse en 3 tapes :

Fondements / fondation de lorganisation

Paramtres qui prsident la conception dune organisation (lment
commandant lorganisation) : le contrle de gestion doit aider le dirigeant
prendre des dcisions (rflexions sur des modles et des processus
efficients et efficaces).
Facteurs contingents qui aboutissent 5 modles de lorganisation (voir
feuille)

=>utile pour un CDG de connatre ces 4 tapes et le modle de Mintzberg car il doit
conseiller les dirigeants sur un modle organisationnel et des processus qui
fonctionnent.
Aboutit 5 modles organisationnels : en colonne gauche.
Il y a 5 parties essentielles dans une entreprise :
-

Le sommet stratgique
La ligne hirarchique
Le centre oprationnel
La technostructure
Fonction de support logistique

1. Le centre oprationnel
Ce sont les oprationnels = travaille directement li la production des biens et des
services.
Distribution, fabrication, achat, stock
Cest un lieu trs protg de lextrieur => isol des contraintes externes. Donc quand
il y a des restructurations ne comprennent pas ce qui se passe.
2. Le sommet stratgique
Garant de lorganisation, ils sont au courant de tout. Ce sont ceux qui ont du pouvoir
daction sur lentreprise.
Le rle quils jouent :
Ils supervisent, allouent les ressources, traitement des perturbations (contrle,
recrutement, affectation du personnel), grent les relations avec lenvironnement, ils
rflchissent la stratgie = processus de formulation de la stratgie et sappuie sur
le contrle comme source dinformation.
Le CDG travaille pour le sommet stratgique.
3. La ligne hirarchique
CDG et organisation

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Lien entre le sommet stratgique et les oprationnels.

Cascade de personnes qui doivent diffuser la stratgie, sassurer quelle est respecte.
Doit grer la frontire entre son unit et le reste de lorganisation= le cadre
intermdiaire, quelquun qui a tout les attribues du cadre dirigeant mais pour son
unit.
4. La technostructure
Terme ambige qui ne doit pas tre peru comme pjoratif.
Cest ceux qui servent la structure en agissant sur le travail des autres = CDG
Le terme contrleur nexiste pas en anglais = financial ou business analyst ;

Distinguer plusieurs types analystes :

-

Analystes du travail : Spcialiste des mthodes => ils nont pas de vision
globale et peuvent tre en lien avec le contrle interne ex : standardisation du
recrutement
Analyste de planification et de contrle => CDG, ceux qui standardisent
les rsultats
Analyste du personnel = recrutement formation = standardisation des
qualifications

Ces personnes ont un rle essentiel dans lorganisation, ils aident au travaille des
dirigeants et aux managers intermdiaire.
5. Fonction support, logistique
Aide au fonctionnement des oprations, de ligne hirarchique toute les fonctions
support
Ces fonctions sont internalises si on considre si elles sont stratgiques ou
externalis si on considre quelles ne sont pas cls pour le fonctionnement de
lorganisation.
Ces fonctions supports constituent une des cls de russite de lorganisation.
Ces parties vont se coordonner par des mcanismes de coordination qui sont au
nombre de 3 :
-

Ajustement mutuel = la coordination du travail se fait par change informel,

ctait le modle traditionnel des organisations dautres fois = artisan
Supervision direct = une personne est responsable du travail des autres
Standardisation = la coordination est incorpor dans le programme de travail
ds la conception, il y a donc moins besoin de communiquer.

Ces mcanismes peuvent se croiser entre eux.

Ces 3 modles correspondent aux 3 fonctions danalystes.
Souvent la standardisation des qualifications est efficace = fait en sorte que les
managers se ressemble, comme a face une situation, on est sur que les gens vont
avoir les mm ractions.
CDG et organisation

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Aujourdhui fait des universits dentreprise = > campus interne pour former leur
manager.
La standardisation des comportements est un lment de russite = lentreprise nest
pas un espace de libert.
Il y a des flux des transitent entre toutes les parties de lorganisation.
On peut rsumer en :
- Flux dautorit formelle => linformation suit les lignes formelles dun
organigramme = demeure vraie dans les entreprises contemporaine
- Flux de produits / service
- Flux dinfo => CDG au cur de a
- Flux des processus de dcisions
Les organisations contemporaines ont t dabord, des systmes dans lesquels les flux
sont soit dautorit formelle soit des systmes de flux rguls = flux de travail
oprationnel, ex : tableau quon doit rendre tout les X priodes = flux rguls.
Tout ce qui touche aux dcisions de contrle et aux informations fonctionnelles ex :
entretien dvaluation.
Les organisations contemporaine sont aussi conus comme des organisations
informelles= les processus de dcision fonctionnent indpendamment du systme
rgul. Ces flux informels se rapprochent de lajustement mutuel :
-

Sans informel un certains nombre dinformations de passerais pas = condition

de russite
Besoin de liens sociaux qui se construisent en dehors des flux rguls

Il y a aussi :
- La constellation de travaux
Lorganisation se construit grce des flux qui sont diffrents selon les niveaux et les
projets
=>tout nest pas homogne
- Processus de dcision ad oc c'est--dire adapt aux circonstances
Approche de prise de dcision ponctuelle = qui ne correspond pas des problmes
rcurrents
Les dcisions stratgiques sont souvent des dcisions ad hoc qui gnrent des
systmes de flux propres.
Dans les paramtres de conception = lments qui structure des choix
organisationnels, qui permettent de diviser et de coordonner le travail pour crer des
comportements stables.
On distingue 4 groupes principaux et au total 9 grands paramtres :
1. Conception des postes
a. Spcialisation du travail
b. Formalisation du comportement
c. Formation et la socialisation = qualification des personnes
2. Conception de la super structure = contrle de lorganisation
CDG et organisation

Page 10

d. Regroupement en unit
e. Taille des units
3. Conception des liens latraux = coopration entre les gens
f. Systme de planification de contrle
g. Mcanisme de liaison
4. Conception du systme de prise de dcision
h. Degr de dcentralisation verticale
i. Degr de dcentralisation horizontale
Les facteurs de contingences, quand on construit une organisation 4 lments
essentiels influence lorganisation
-

Taille et ge de lorganisation
Le systme technique
Environnement : conomique et sociale
Le pouvoir et ces modles dexercices

Lorganisation est toujours construite en fonctionne de lorganisation du pouvoir.

Voir tableau, il y a 5 modles dorganisations dominant et chacun des
caractristiques propres sur chacune des rubriques = liste gauche
5 mai 2012
Il ny a pas dorganisation en centre de responsabilit sans pouvoir de dlgation entre
autre sur la dcision dinvestissement.
Il faut faire circuler linformation en organisant des runions de manire rgulire => il
faut que tout le monde au mm niveau est la mm qualit dinformation.
Facteurs de contingences :
Au fur et mesure de lvolution de lentreprise, les paramtres de conception. Selon
les priodes, la dcentralisation parat favorable car elle rapproche du march mais
dautre elle nest pas bnfique pour lentreprise.
Plus lentreprise grandie, plus la visibilit des dirigeants nest pas aussi grande car elle
est devenue complexe. La complexit gnre de lopacit, lge peu rduire le
dynamisme de lorganisation = principe fondateur par exemple.
Aujourdhui les entreprises sont organiser en centre de responsabilit, au travers de la
gestion de projet et de processus on a mis en place de la transversalit.
Mintzberg construit 5 modles organisationnels => tableau.
Dans la technostructure il y a un fort contrle de gestion et des mcanismes de
dlgation.
3 1res colonnes : dveloppement du taylorisme
4me colonne : march et division autonome.
5me colonne : modle dorganisation plate = start-up, laboratoire de recherche : le rle
de la hirarchie nest pas le principale, il y a surtout des spcialistes qui se mettent
entre eux pour raliser quelque chose => mcanisme complexe grer ou haute
technologie. Le contrle est fait par des experts.

CDG et organisation

Page 11

12 mai 2012

Cas Gnral Electric

Portrait de GE, de la guerre, sa fondation et son volution.
Fonde autour de lquipement lectrique. A lorigine cest une socit fonde autour
du petit quipement lectrique (interrupteur, prise) et de gnrateur dlectricit
(avant sappelait Edison ).
En France il ny a pas ou peu de concurrent => une partie de lactivit dAlstom et
Schneider.
Ce cas montre le lien permanent entre lorganisation de lentreprise et le contrle et
montre quon ne peut pas faire de CDG sans connatre le mtier dans lequel
lentreprise volue.
Lentreprise :
Elle est structure en division, prsente dans environ 100 pays et a connu depuis la
seconde guerre mondiale une croissance trs rapide, acclrer dans les annes 90,
avec des pointes de 10 20%. Laugmentation des bnfices a t constante pendant
les annes 90.
Cest un des plus gros employeurs au monde avec une lgre baisse en 2007 (crise
co) => 300 000 personnes ds le monde.
Lentreprise sest bcp diversifi : fabrication de moteur davion, plus gros
quipementier mondiale qui travaillent avec le groupe Safran => quipe 70% des
avions mondiaux en moteur.
Safran = tout ce qui touche la scurit : fabrication passeport biomtrique, carte
magntique
Lune des dernires diversifications a t les services financiers = crdit la
consommation. C e segment bcp souffert depuis 2007 cause de la demande en
hausse, le taux de rentabilit sest rduit cause de la baisse des taux de prt.
Location de voiture = avis .
Cette volution a eu des consquences organisationnelles :
Deux parties ds ce cas :

Partie 1 : question p 10
Question 1 : ?
Balancement permanent entre centralisation et dcentralisation => la diversification
entraine la dcentralisation et le fait quen pensait que la dcentralisation permettait
de responsabilis les managers qui taient du coup face directement au concurrent :
leur donne les dcisions qui leur permet de diriger et notamment la dcision dinvestir.
Dans les annes 60, cette organisation conduit la croissance de lentreprise mais a
une baisse de la rentabilit de lentreprise de manire importante. Cette baisse tait
du a un investissement trs important et un retour sur investissement plus faible que
prvu.
A la fin des annes 60 sest atteler slectionner les investissements pour rtablir un
meilleur retour sur investissements.
Les critres financiers permettant de maximiser le retour sur investissements est bas
sur la comparaison entre plusieurs investissements. Mais il faut aussi faire en sorte
que le projet soit en ligne avec la stratgie de lentreprise / du groupe.
Les choix stratgiques se font aux niveaux globaux de la firme.

CDG et organisation

Page 12

A partir des annes 70, lentreprise mis en place un plan stratgique en amont des
dcisions budgtaires => coordination des stratgies labor par les SBU, qui sont les
entits de base = consolide ttes leur stratgies.
Dans les annes 80 = passe un management stratgique = combine la planification
et la responsabilit du management chaque niveau pour que les stratgies soient
unies avec la stratgie global, et que chacune soit implmentable et implment =
possible de les mettre en uvre et effectivement mis en uvre.
Il a fallu fortifier les ressources internes et en tenir dans les marchs.
Pour laborer ce systme = retour vers une forme de centralisation pour retrouver une
croissance plus rentable laide de ce management stratgique et de la nouvelle
organisation = p2 + illustration p3 = approche de Mintzberg : il y a 250 personnes qui
sont des directeurs gnraux ! Cest donc un poste de coordination mais bcp de gens
sont ligible ce poste.
Question 2 ?
Cette organisation, rcupr par Jones, lui a permis de dire que lentreprise est trop
diversifie, lide est quon doit tre N1 ou 2 dans tous les secteurs o on volue
sinon doit abandonner lactivit. Doit les abandonner car sinon, fait perdre de la
rentabilit = au lieu de concentr les moyens l o on est bon, les divises dans des
activits o on serait moyens.
Cette logique a aussi t pouss par les actionnaires qui rclamait plus de ROI.
Le CDG est l pour faire fonctionner ce type dorganisation. = cration dune
hirarchie claire et une responsabilit claire dans les secteurs o on est N1 ou 2 et le
reste labandonne.
Les SBU sont regroups en secteur qui sont des macro-segments o il peut y avoir des
enjeux stratgiques commun avec des observations du march, des clients et des
technologies et que les choix stratgiques doivent tre intiment lis a. De plus,
autour de cette ligne hirarchique met en place une technostructure et en parallle,
une GRH qui tient compte de la performance des managers => leur rmunration,
leur place sont lis leur performance et leur capacit (p4). Des processus/ facteurs
sont mis en place pour motiver les managers = niveau de responsabilit et fait quils
soient volontaire pour prendre des risques. Du coup oblige les gens se coordonner.
P6 et 7 : systme de contrle annexe 2 p 7 = caricature de ce qui se passe en vraie.
Systme de circulation de linformation du bas vers le haut et inversement.
Ces systmes de contrle permettent dvaluer les stratgies mais ne permet pas de
mesurer lincertitude.
Arenas = endroit o oblige les gens se coordonner une chelle macroconomique= voir dfinition ds le texte.
P8 : review evaluation = tout a donne lieu une valuation de chaque entit et de
chaque manager et que cela donne lieu ensuite des arbitrages dans lallocation des
ressources et leur approbation. Tout le systme de dlgation de pouvoir est trs
clairement tablis et le CDG est charg de le mettre en place et le contrle interne
vrifier que cest bien respect.
Annexe 3 p9 :
Par entit, un calcul est fait et dit ensuite de quoi les gens sont responsables. La
responsabilit majeure du manager oprationnel (EBITA) est la marge de contribution,
partir de l dduit les cots fixes pour aboutir au revenu net.
Question 3 :
CDG et organisation

Page 13

Les problmes principaux est la trop grande diversification, mauvaise coordination et

pas de stratgie commune.
Question 4 :
Quand Jacques Welch ds les annes 80, le problme tait en partie rsolu. Mais la
diversification tait encore grande. Son objectif tait de mieux coordonner lensemble.
Il lui fallait encore augmenter les performances financires et amlior lefficacit de
lensemble. (dernire partie de la p 10 apraisin .
Il met en place une standardisation des qualifications = sattardent sur la formation
des mangers pour quils soient ce quon attend deux.

Partie 2 du cas :
Avec la mise en place dune universit du groupe et un systme de slection et de
formation partir des annes 80 pour mieux forms les managers.
Cela permis de rpondre deux difficults : une dcentralisation mal matriser dans
les annes 60 70 et une rentabilit quil faut vritablement amliorer.
Jacques Welch sest attaqu ces problmes avec la mise en place dune culture
dentreprise qui se diffuse globalement dans le management en dlgant les
responsabilits de manires organis en limitant la dcision dinvestir. On cr une
standardisation des rsultats et des procds (toute les procdures doivent tre
crites et respects).
Welch va choisir des segments rentable et partir de la fin des annes 80, il va
insister sur les best practicies , lentreprise est divise en segment, ds ces
segments ont doit tre le plus efficace possible mais au sein de ces segments il doit y
avoir des processus et pratique les plus performante, donc il faut un change entre les
segments. Ex : zro papier : aucun papier sur les bureaux, ne pas envoy de
document => permet daller lessentiel.
P5 : going global , une stratgie se pense de faon global mais lentreprise aussi
doit tre pens comme global = rle du CDG pour divulguer cette pense global.
Dveloppement des leaders = comment fait en sorte que le manager doivent tre les
meilleurs possible en les formant tous sur le mm modle.
La 3me vague : il a fait des choix de se dbarrass dun certain nombre de secteur
et obtenu que lentreprise soit la meilleur et a implant ce quest le 6 sigma = au-del
dtre le meilleur, avoir une bonne rentabilit, il a fait tout un travail sur la qualit des
produits fabriqus mais aussi des procdures ds lentreprise.
Lorganisation que est mise en place est profondment lie la stratgie choisi.
Stratgie qui sert lentreprise et ses actionnaires, donc surveiller le retour sur
investissements et sur le capital investis. IL faut donc mettre en place une
organisation que le CDG fait vivre avec son systme de planification et de contrle et
un systme de contrle interne et de qualit des processus. Ensuite il faut savoir
comment on forme les managers au service de tout a et comment faire pour quils
soient motivs et efficaces.
26/05/2012
Jusqu quand peut vous joindre 15 juillet
2 exemplaires du mmoire et du rapport => 4
Fin septembre dbut octobre = rattrapage
CDG et organisation

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pariente@attglobal.net
p.pariente@ifgcnof.com
Rendre soit au secrtariat soit lifg => ds une enveloppe son nom.
Soutenance sur le rapport dactivit

Lintrt du cas vu la dernire fois, est de voir que toute les entreprises laborent une
stratgie et quelle est mise en uvre travers une organisation. Lorganisation est la
faon dont les choses fonctionnement, la manire dont sont rpartit les responsabilits
au sein de lentreprise.
Au fil du temps, une entreprise change de modle organisationnel : plus de
dcentralisation, comment faire pour les gens travaillent ensemble.
Il y a le besoin dun outil qui permet de fdr les gens et daider la direction =
contrle de gestion.
Le CDG est l pour fdrer lorganisation, faire en sorte que les dirigeants aient la
matrise de cette organisation. Le CDG nest efficace que sil aide les dirigeants grer
lorganisation => pas quand fait des tbl que personne ne regarde.
Il y a une tendance ne pas utiliser ce que produit le CDG et de son ct le CDG
produit trop dinformation pour montrer quon est l.
Il y a donc une composante importante de la communication.
Jacques welth sest efforc de crer des lieux de communication. Plus lorganisation
est importante, plus ce type de choses est ncessaire car les dirigeants de tout niveau
nont pas les moyens de grer ce qui se passe dans lentreprise.
Le CDG une vraie vocation organisationnel => la base cest un outil conservateur :
lorganisation va ds un sens dfinit par les dirigeants, le CDG est l pour amener
lorganisation vers le sens dsirer. => amne les gens vers le chemin quils ne doivent
pas quitt. A priori oppos la conduite du changement
Contradiction : comment faire pour adapter le CDG la conduite du
changement ?
En fait il est adaptable.
Il faut des organisations souples et adaptables.
Le CDG est une fonction volutive avec les changements de lorganisation en crant
des indicateurs de performance pour voir si les gens travaillent ensemble.
Aspect communication ds lorganisation et ds le contrle => il ne faut pas quil soit
trompeur et ne cache pas les enjeux. => en instrumentalisant le CDG ds le sens quils
veulent.
Ds les modles organisationnel contemporain il y a 2 grandes voies auxquelles le CDG
rpond :
-

Classique / traditionnelle

Direction par objectif => modle le plus frquent : fixe des objectifs des units
dcentralises qui sont le plus souvent des centres de profits et les responsables de
CDG et organisation

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ces centres sont jugs sur latteinte de ces objectifs et le centre lui-mm est
collectivement jug sur latteinte des objectifs : repose sur un systme de dlgation
de pouvoir et de lautonomie quon a pour atteindre les objectifs et pour investir :
cette partie est rarement dcentraliser
Car cest une dcision importante car elle consomme de la trsorerie (qui ne revient
pas immdiatement) et engage lavenir => cest pourquoi elle est rarement dlgue.
Le CDG participe la dfinition des objectifs, au suivie de ces objectifs et aux
conclusions/ rsultats donns aux entits et aux responsables.
Pour favoriser la coopration entre les entits, les entreprises mettent en avant des
raisonnements transverses : ex : gestion de projet.
Lenjeu majeur est de dire que cette organisation par centre de profits et direction par
objectif tendance compromette le fonctionnement global de lentreprise comme
une entit homogne => les gens courent aprs leurs objectifs sans se soucier du
reste.
Les gens sont centrs sur le court terme, le CDG est au service de ce court terme donc
lentreprise rpte les stratgies.
- Transverse
Pour inciter les gens travailler ensemble.
Il y a des processus => activit reli entre elle qui change des produits ou des info et
lobjectif est de fournir la mm prestation / produit un client interne comme externe.
Elle permet lentreprise de matrise des productions ou prestations complexe qui
mettent en avant la qualit. Un processus fonctionne bien quand il abouti un rsultat
de qualit.
Le CDG aide au pilotage => et au contrle de la qualit. Les entreprises allemandes
utilisent ce type dorganisation.
Cette organisation nest pas en contradiction avec le pilotage par centre de profit.
Ce pilotage par processus est une des russites des entreprises des entreprises
contemporaine en incluant ds les TDB des CDG des indicateurs de qualit : taux de
rebut / taux de satisfaction clt.
Cest un peu diffrent pour les projets => ensemble dactivits finalise, la diffrence
av processus est que cest gr ds un temps prcis au cot prvus. La variable cl est
tenir le timing (pas la qualit comme ds le processus).
Cest une autre faon de coordonner des activits entre elles et qui sont elles mm
coordonnes par le management pour inciter les gens travailler ensemble (par un
chef de projet) et par le contrle qui surveille le droulement du projet.
Ce cadre temporelle est asynchrone par rapport la gestion de processus => les
projets ne rentrent pas ds le cadre du budget qui est fait chaque anne la mm
priode.
A tte option stratgique correspond des organisations trs varis. Le modle en centre
de profits est tjs dominant ms sutilise aussi avec dautres modles plus transversaux
et fonds sur la coopration => les modles coexistent entre eux la plupart du temps.
Lobjectif de tout ces modles est bien de dgager une profitabilit pour que
lentreprise puisse continuer investir => ce sont les moyens de production de
CDG et organisation

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demain. Financement des investissements par la profitabilit et par lattractivit

quelle exerce sur les investisseurs (actionnaires et prteurs).

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