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T E C H N I Q U E S D E R É S
T E C H N I Q U E S
D E
R É S O L U T I O N
D E
P R O B L È M E S
Fév. 2014
Sidi Mohammed KADIRI

LES OPTIMISTES DISENT

“ There are no problems,

only opportunities

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2

QUELQUES DÉFINITIONS

Concept

Démarche

Méthode

Outil

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3
CONCEPT- DÉFINITION Un concept est une abstraction, une représentation théorique et générale. il se matérialise
CONCEPT- DÉFINITION
Un concept est une abstraction, une représentation
théorique et générale. il se matérialise dans et par les
méthodes, techniques et outils qu'il oriente selon les
grands principes qualité sur lesquels il s'appuie.
Exemples : Kaizen, leadership, juste-à-temps,
partenariat fournisseur, ingénierie simultanée.
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APPROCHE - DÉFINITION

Une approche est un ensemble de démarches raisonnées, de règles et de principes permettant d'arriver à un résultat dans un contexte précis. Contrairement à la méthode, elle ne requiert pas nécessairement un algorithme rigoureux de mise en œuvre. Une approche peut regrouper de façon logique un ensemble d'outils et de techniques. Exemples : approche Six sigma, Hoshin, résolution de problèmes, etc.

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5

MÉTHODE - DÉFINITION

Une méthode est un ensemble de procédés ordonnés de façon systématique et utilisés dans un contexte précis pour atteindre un objectif bien déterminé.

D'une portée plus large que le simple outil qualité, elle est souvent constituée de plusieurs petits outils qu'elle ordonne et structure selon un ensemble de règles opératoires.

Exemples : déploiement de la fonction qualité, AMDEC, audit qualité, déploiement des objectifs,

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OUTIL - DÉFINITION

Un outil ( de qualité) est un moyen ou un instrument conçu pour réaliser de façon efficace une tâche précise, selon un mode opératoire bien défini. Il permet de cibler et d'appuyer les activités d'amélioration et de changement.

Exemples : Brainstorming, carte de contrôle, Pareto, histogramme, diagramme causes-effet.

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NOTRE OBJECTIF

N OTRE O BJECTIF  Résoudre les problèmes de manière rationnelle, scientifique, efficace et efficiente; 

Résoudre les problèmes de manière rationnelle, scientifique, efficace et efficiente;

améliorer l’aptitude individuelle à la définition et à la résolution des problèmes ;

acquérir la maîtrise des outils de la qualité et du raisonnement scientifique ;

améliorer les méthodes de travail et élever le niveau de la gestion;

renforcer l’aptitude à diriger et les capacités des animateurs d’unités ;

favoriser le développement personnel des employés ;

améliorer la communication interne et favoriser l’instauration d’un climat agréable et stimulant dans les unités de travail ;

stimuler les activités des cercles de qualité

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8

A RETENIR

"La solution est dans l’énoncé du problème"

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EXERCICE

Enoncez 3 problèmes dans le milieu industriel.

Précisez le type de chaque problème:

Chronique (de faible amplitude et de causes multiples et profondes)

Sporadique (de forte amplitude, de courte durée et du à une cause spécifique)

Problème

Problème Type
Problème Type
Problème Type

Type

Problème Type
Problème Type
Problème Type
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10

LES TYPES DE PROBLÈMES

PROBLEMES SPORADIQUES (cause: dérive d’un paramètre)

PROBLEMES SPORADIQUES (cause: dérive d’un paramètre) PROBLEMES CHRONIQUES (causes: variation de paramètres) 11

PROBLEMES CHRONIQUES (causes: variation de paramètres)

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11

ENONCÉ DE PROBLÈMES

Problème

Problème reformulé

Problème Problème reformulé Planification Produit non conforme 5% de non conforme du produit FR540 durant les

Planification Produit non conforme

5% de non conforme du produit FR540 durant les 6 derniers mois

Evolution négative (-2%/an) de la part de marché
Evolution négative (-2%/an) de la part de marché

faible part de marché Panne des machines Retard de l’arrivée de la matière Retour de marchandise

15% du taux de pannes des extrudeuses en 2012

2% du taux de rupture de l’article A23TR543
2% du taux de rupture de l’article A23TR543

Taux de retour de 3% sur l’ensemble de la production

50 kwh/tonne produite durant le 2 ème semestre
50 kwh/tonne produite durant le 2 ème semestre

Consommation d’énergie Mauvaise maintenance des machines Pannes régulières des machines % Absence des opérateurs

10 pannes par jour de la fardeleuse
10 pannes par jour de la fardeleuse

Taux d’absence de 5% des opérateurs de l’atelier de tissage

Retard (délais)
Retard (délais)

Accident de travail

3 accidents graves durant l’année 2011

de l’atelier de tissage Retard (délais) Accident de travail 3 accidents graves durant l’année 2011

ENONCÉ DUN PROBLÈME

E NONCÉ D ’ UN PROBLÈME Objectif Personne concernée PROBLEME Symptôme Objet 13 Environnement Période de
E NONCÉ D ’ UN PROBLÈME Objectif Personne concernée PROBLEME Symptôme Objet 13 Environnement Période de

Objectif

Personne concernée

PROBLEME
PROBLEME
E NONCÉ D ’ UN PROBLÈME Objectif Personne concernée PROBLEME Symptôme Objet 13 Environnement Période de

Symptôme

E NONCÉ D ’ UN PROBLÈME Objectif Personne concernée PROBLEME Symptôme Objet 13 Environnement Période de

Objet

13
13

Environnement

Période de temps

L’OUTIL QQCOQCP

QUOI

Quelle est la nature du problème ?

QUI

Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ?

OU

En quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste de travail le détecte-t-on ?

QUAND

A quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la fréquence de son apparition

COMMENT

De quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou procédure sont concernés ?

COMBIEN

Quelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts impliqués ?

POURQUOI

Permet de confirmer chacune des réponses.

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14

QUEST CE QUUN PROBLÈME?

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante, qu'il existe un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.

un décalage entre la réalité et ce qui est attendu. Objectif: situation souhaitée situation actuelle Écart

Objectif: situation souhaitée

et ce qui est attendu. Objectif: situation souhaitée situation actuelle Écart = Problème Sidi Mohammed KADIRI
et ce qui est attendu. Objectif: situation souhaitée situation actuelle Écart = Problème Sidi Mohammed KADIRI

situation actuelle

Écart = Problème

et ce qui est attendu. Objectif: situation souhaitée situation actuelle Écart = Problème Sidi Mohammed KADIRI
et ce qui est attendu. Objectif: situation souhaitée situation actuelle Écart = Problème Sidi Mohammed KADIRI

Sidi Mohammed KADIRI

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15

IDENTIFIER LES PROBLÈMES

Comprendre son environnement

Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison avec l’idéal Comparaison avec le passé avec
Comparaison
Comparaison
Comparaison
Comparaison
Comparaison
avec l’idéal
Comparaison
avec le passé
avec d’autres
avec les
avec les
avec les
départements
politiques
spécifications
normes

P R O B L E M E

Etudier et analyser le problème le plus pénalisant

Mettre an place les actions d’amélioration

Comparaison avec les besoins des utilisateurs

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16
L E S PROBLÈMES AU NIVEAU DES SIX FACTEURS DE MANAGEMENT Qualité Coût Moral Sécurité

LES PROBLÈMES AU NIVEAU DES SIX FACTEURS DE MANAGEMENT

Qualité Coût Moral Sécurité PROBLEMES Productivité Délai 17
Qualité
Coût
Moral
Sécurité
PROBLEMES
Productivité
Délai
17

Sidi Mohammed KADIRI

DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

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18

QUATRE ATTITUDES FACE AUX PROBLÈMES

Le négatif, le perdu davance

i f , l e p e r d u d ’ a v a n

Celui qui rejette la faute sur autrui

’ a v a n c e Celui qui rejette la faute sur autrui Celui qui

Celui qui s’attaque aux problèmes et les résout

qui rejette la faute sur autrui Celui qui s’attaque aux problèmes et les résout Sidi Mohammed

Sidi Mohammed KADIRI

L’autruche

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19
20 Méthodologies de résolution des problèmes
20
Méthodologies
de résolution des problèmes

L’APPROCHE PDCA

L’ APPROCHE PDCA Appliquer les solutions de résolution du problème Poser le problème et mettre en
L’ APPROCHE PDCA Appliquer les solutions de résolution du problème Poser le problème et mettre en

Appliquer les solutions de résolution du problème

Poser le problème et mettre en place le processus de sa résolution.

Vérifier si les solutions appliquées ont bien résolu le problème

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21

- Réviser le processus si les résultats ne sont pas satisfaisants.

- Passer à un autre problème une fois le premier est résolu

LE PROCESSUS DMAIC

•• DD ee ff ii nn ee D •• MM ee aa ss uu rr
•• DD ee ff ii nn ee
D
•• MM ee aa ss uu rr ee
M
•• AA nn aa ll yy zz ee
A
•• II mm pp rr oo vv ee
I
•• CC oo nn tt rr oo ll
C
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LA MÉTHODE 8D

•• ConstituerConstituer l’équipel’équipe D1 •• DécrireDécrire lele problèmeproblème D2 ••
•• ConstituerConstituer l’équipel’équipe
D1
•• DécrireDécrire lele problèmeproblème
D2
•• MettreMettre enen placeplace lesles actionsactions d’isolementd’isolement
D3
•• RechercherRechercher lesles causescauses racinesracines
D4
•• RechercherRechercher etet vérifiervérifier lesles actionsactions correctivescorrectives
D5
•• MettreMettre enen placeplace lesles actionsactions correctivescorrectives
D6
•• RechercherRechercher etet mettremettre enen placeplace lesles actionsactions préventivespréventives dede maintienmaintien
D7
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•• PrésenterPrésenter lesles résultatsrésultats etet féliciterféliciter l’équipel’équipe
D8

MRP- MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

• Définir le problème 1 • Identifier les causes 2 • Inventorier les solutions 3
• Définir le problème
1
• Identifier les causes
2
• Inventorier les solutions
3
• Choisir et appliquer la solution
4
• Evaluer l’efficacité de la solution
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5

ETAPE1: DÉFINIR LE PROBLÈME

Un problème bien défini est à moitié résolu

Sidi Mohammed KADIRI

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25

BIEN FORMULER LE PROBLÈME

Avant de rechercher des solutions il faut avant tout identifier clairement la situation non satisfaisante :

Être sûr que tout le monde parle de la même chose

Parler des faits et non du ressenti ou des opinions

Sidi Mohammed KADIRI

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26

CONSEILS POUR FORMULER UN PROBLÈME

Définissez le problème par écrit

Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les faits constatés.

Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi

Évitez de donner une solution au départ

"Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne."

Caractérisez

problème

la

position

des

personnes

concernées

par

le

Qui souffre du problème, qui le pose, qui est chargé de le résoudre, qui est décideur, qui serait impliqué par la mise en œuvre d'une solution ?

Quels sont les points de vue des différentes personnes ? 27

par la mise en œuvre d'une solution ?  Quels sont les points de vue des

ETAPE 2: DÉTERMINER LES CAUSES

Les causes sont les facteurs principaux à l’origine du problème et semble influer sur les résultats du processus.

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28

LES 5 FACTEURS DES PROBLÈMES

Milieu

Méthodes

Main d’oeuvre

L ES 5 FACTEURS DES PROBLÈMES Milieu Méthodes Main d’oeuvre Matière Matériel PROBLEME 29

Matière

Matériel

PROBLEME
PROBLEME
29
29

DÉTERMINER LES CAUSES

Les causes sont analysées selon la procédure suivante:

Identifier les différences, changements et dates (analyse comparative)

Recenser toutes les causes possibles (les causes doivent être exprimées en terme d’anomalies existantes)

Regrouper les causes sur un diagramme cause-effet (Ishikawa)

Examiner toutes les causes possibles sur la base de jugements techniques et de l’expérience cumulée des membres du groupe;

Isoler et distinguer celles qui ont un effet potentiellement fort.

Effectuer des analyses et vérifier les hypothèses sur le poste de travail;

Résumer les résultats d’analyse et en tirer les conclusions

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30

DÉTERMINER LES CAUSES

Les personnes pouvant parfaitement effectuer un diagnostic, doivent posséder les caractéristiques suivantes:

Suffisamment opérations

La compétence: avoir de bonnes connaissances pour le contrôle scientifique des théories

idées

différentes

de

temps

réaliser

les

pour

L’objectivité préconçues

traiter

les

problèmes

des

pour

Sidi Mohammed KADIRI

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31

ETAPE 3 : INVENTORIER LES SOLUTIONS

Dans cette étape sont définies les dispositions visant à éliminer les causes profondes identifiées par l’analyse.

Pour découvrir le type de solutions correctives efficaces, les membres du groupe mettent en commun toutes leurs idées puis ils les évaluent et établissent un plan d’action.

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32

PROPOSER DES SOLUTIONS CORRECTIVES

On

suggestions:

réunit

le

plus

grand

nombre

possible

Le problème est étudié sous tous les angles;

L’encadrement

et

les

opérateurs

des

processus

invités à proposer des idées;

de

sont

On encourage la créativité et les approches originales

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33

DÉMARCHE DE CRÉATIVITÉ

D ÉMARCHE DE CRÉATIVITÉ 1 Élimination Qu’arriverai-il si on éliminait cela? 2 Inversion

1

Élimination

Qu’arriverai-il si on éliminait cela?

2

Inversion

Qu’arriverait-il si on faisait l’inverse ?

3

Normal et exceptionnel

Est-ce inhabituel ou fréquent ?

4

Constant et variable

Qu’arriverait-il si on surveillait uniquement ce qui change ?

5

Expansion et contraction

Qu’arriverait-il si on agrandissait ou rapetissait cet objet ?

6

Association et dissociation

Qu’arriverait-il si on associait ou dissociait ces éléments?

7

Collecte et dispersion

Essayons de rassembler ou de séparer des objets?

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Addition et soustraction

Essayons d’ajouter ou de retirer quelques choses?

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Changement d’ordre

Essayons d’assembler dans un ordre différent ou de changer les séquence des tâches?

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Identique et différent

Essayons d’exploiter les différences ?

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Utilité et substitution

Peut-il servir à autre chose ? Peut-il être remplacé ?

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Parallèle et série

Essayons de faire les choses simultanément ou les une après les autres

 
 

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ETAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION

Dans cette étape, on sélectionne les solutions qui semblent à la fois efficaces et réalisables à partir des critères suivants:

Effet : cette solution est-elle susceptible de résoudre réellement le problème ?

Faisabilité : Est-elle techniquement possible ?

Économie : quel est le coût relatif de son application

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35

ETAPE 4 : APPLIQUER LA SOLUTION

On commence par déterminer comment chaque solution sera mise en place,

on établit des gammes opératoires et des règles de travail appropriés

on applique les solutions en respectant ces nouvelles règles

opératoires et des règles de travail appropriés  on applique les solutions en respectant ces nouvelles
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36

ETAPE 5 : ÉVALUER LEFFICACITÉ DE LA SOLUTION

Cette étape est celle où sont vérifiés les résultats des solutions correctives mises en œuvre en observant comment les indicateurs ont évolué depuis l’introduction de ces solutions.

Les résultats doivent être chiffrés, comparés aux valeurs cibles.

Il faut comparer le rapport Coût/avantages et s’assurer qu’il n’y a pas de répercussions indésirables (effet négatif sur d’autres caractéristiques ou sur le processus amont ou aval)

pas de répercussions indésirables (effet négatif sur d’autres caractéristiques ou sur le processus amont ou aval)
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37

MATRICE DES CRITÈRES DE CHOIX

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38

CONSTITUTION DU GROUPE

Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une connaissance du processus/produit, du temps à allouer, de l’autorité, et une qualification dans les disciplines techniques requises pour résoudre le problème et mettre en place des actions correctives.

Les objectifs doivent être clairement énoncés. Ils doivent être quantifiés, accessibles et ambitieux

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39

L’ANIMATEUR, UN VÉRITABLE CHEF DORCHESTRE

L’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines règles d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement d’un groupe de travail :

nécessaires au bon déroulement d’un groupe de travail :  Il énonce les règles et le

Il énonce les règles et le thème du sujet.

Il anime et fait participer les interlocuteurs.

Il traite chaque participant à valeur égale.

Il gère l’émission des idées.

Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon équitable.

Il recentre le débat.

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40

RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE

Fonction

Rôles

Le champion

propriétaire du problème : Décideur

a autorité pour mettre en place les actions correctives

n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe appuie la décision

L’animateur

membre du groupe

Décide de l’heure des réunions

lance les convocations

Dirige les réunions en fonction de l’agenda

Le Secrétaire

membre du groupe Rédige, publie, distribue le compte-rendu

assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques prend les notes pendant le réunion

note les remarques intéressantes des membres

Le Participant

choisi en fonction du sujet à traiter

doit avoir les qualifications requises

sous réserve de recomposition

Le Facilitateur

facultatif

peut être spécialisé dans un processus

encourage la cohésion et l’implication

doit être neutre

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 peut être spécialisé dans un processus  encourage la cohésion et l’implication  doit être
OUTILS DE QUALITÉ 42 Les 7 outils et les autres…
OUTILS DE QUALITÉ
42
Les 7 outils et les autres…

7 OUTILS DE QUALITÉ

Les sept outils standards de résolution de problèmes sont les suivants:

Check sheet

Stratification (run chart)

Pareto chart

Histogram

Cause-and-effect, Ishikawa diagrams

Scatter diagram

Control chart

DATA

43
43
QQCOQCP Le QQOQCCP est un outil de questionnement qui se pratique en groupe de travail.
QQCOQCP
Le QQOQCCP est un outil de
questionnement qui se pratique en groupe
de travail. Il permet de caractériser une
situation en la décrivant selon un angle bien
défini, en fonction du but recherché.
Si les informations nécessaires aux réponses
sont inconnues, alors mettre en place des
outils pour les collecter (feuilles de relevés,
enquêtes, audits…).
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QQCOQCP

QUOI

Quelle est la nature du problème ?

QUI

Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ?

OU

En quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste de travail le détecte-t-on ?

QUAND

A quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la fréquence de son apparition

COMMENT

De quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou procédure sont concernés ?

COMBIEN

Quelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts impliqués ?

POURQUOI

Permet de confirmer chacune des réponses.

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45

LES 5 POURQUOI

Méthode inventée par Taiichi Ohno

But : aller à la cause origine

Poser plusieurs fois la question

Pourquoi jusqu’à atteindre la cause origine

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46

LES 5 POURQUOI

Les 5 pourquoi se déclinent en deux parties

Partie 1 : la non conformité

Pourquoi a t’on le problème ?

Partie 2 : la détection

Pourquoi ce problème est il arrivé jusqu’au client ?

En général entre 3 et 5 pourquoi pour chaque partie

Un plan d’action est créé pour chaque partie

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47
LES 5 POURQUOI, LE PROBLÈME 48
LES 5 POURQUOI, LE PROBLÈME
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LES 5 POURQUOI, LA DÉTECTION

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BRAINSTORMING

Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou d’inventer les solutions possibles pour le résoudre.

Le Brainstorming s’appuie sur un travail de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode, bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue… et favorise l’émergence d’idées nouvelles.

Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue… et favorise l’émergence d’idées nouvelles. 50
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DÉROULEMENT DUN BRAINSTORMING

1. Le lancement : l’animateur rappelle les règles de fonctionnement puis il présente et formule le problème sous forme d’une question.

2. La production d’idées : l’animateur demande aux membres du groupe de noter dans un temps limité toutes les idées qui leur passent par la tête sur le problème posé.

3. L’exploitation des idées produites : l’animateur regroupe les idées similaires et reformule les idées finales. Il convient alors de hiérarchiser ces idées pour mettre en évidence les priorités recherchées. On pourra avoir recours au vote, à l’utilisation de l’expansion de fonctions (attribution de notes aux idées) ou encore au diagramme cause/effet.

Sidi Mohammed KADIRI

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LES 6 RÈGLES DOR DU BRAINSTORMING,

Pour le bon déroulement d’un Brainstorming et pour son optimisation:

1. Pas de censure : réfléchir librement.

2. Égalité : toutes les idées ont la même valeur.

3. Considération : respect d’autrui, pas de jugement.

4. Enregistrement : tout noter ou enregistrer (film).

5. Discipline : une idée après l’autre.

6. Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.

Sidi Mohammed KADIRI

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VOTE PONDÉRÉ

Il permet de prendre une décision en groupe lorsque l’on n’arrive pas naturellement à un consensus ou que le nombre de points sur lesquels porte le vote est grand.

Le vote peut porter sur n’importe quelle proposition : une idée, une

solution, une cause, etc. C’est un processus de décision très efficace, préférable à un vote majoritaire ou à main levée. Il permet de prendre de bonnes décisions sur lesquelles il y a une bonne adhésion du groupe

ou à main levée. Il permet de prendre de bonnes décisions sur lesquelles il y a
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53

VOTE PONDÉRÉ

Face à un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix,

chacun va indiquer ses préférences en donnant respectivement :

3 points au premier choix ;

2 points au deuxième choix ;

1 point au troisième choix.

Il est possible de prendre un nombre de choix différent, 5 par exemple pour donner plus de rigueur au vote mais en général 3 est suffisant.

Le tableau 2.4 montre, sur un exemple de calcul, le principe du vote pondéré.

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54
APPROCHE 6 Sigma Sidi Mohammed KADIRI
APPROCHE 6
Sigma
Sidi Mohammed KADIRI
Mohammed KADIRI 56Sidi QU’EST CE QUE SIGMA
Mohammed KADIRI 56Sidi
QU’EST CE QUE SIGMA
Mohammed KADIRI 57Sidi APPLICATION DES STATISTIQUES HISTORIQUE
Mohammed KADIRI 57Sidi
APPLICATION DES STATISTIQUES
HISTORIQUE
Mohammed KADIRI 58Sidi PRINCIPAUX ACTEURS SHWEHART PARETO DEMING JURAN TAGUSHI ISHIKAWA Mikel HARRY CROSBY
Mohammed KADIRI 58Sidi
PRINCIPAUX ACTEURS
SHWEHART
PARETO
DEMING
JURAN
TAGUSHI
ISHIKAWA
Mikel HARRY
CROSBY

QUEST CE QUE 6 SIGMA

Six Sigma est une méthode organisée et systématique de résolution de problèmes. C’est une méthode d'amélioration des processus et le développement de nouveaux produits qui s'appuie sur des outils statistiques et la connaissance scientifique pour réaliser des réductions spectaculaires des taux défauts et / ou des améliorations des paramètres clés.

Sidi Mohammed KADIRI

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59

QUEST CE QUE 6 SIGMA

Focalisé sur le Client et le Process

La Concentration sur les points importants

Décision par les données

Agit sur les Faits

Réduire la variation des performances de Processus

La Variation est votre ennemi

Réduction des temps de cycle

Plus rapide en général bénéfique

Prévenir les défauts

Proactif et non réactif

Une nouvelle perspective de performance

99% ne suffit pas

Sidi Mohammed KADIRI

 Proactif et non réactif  Une nouvelle perspective de performance  99% ne suffit pas
Mohammed KADIRI 61Sidi EVOLUTION DE 6 SIGMA
Mohammed KADIRI 61Sidi
EVOLUTION DE 6 SIGMA
DÉBUT CHEZ MOTOROLA  Elimination de 99,7% des lacunes des processus.  Réduction de 84%
DÉBUT CHEZ MOTOROLA
 Elimination de 99,7% des lacunes des processus.
 Réduction de 84% CDNQ.
 Economies cumulatives de coûts 14 milliards de dollars.
 Augmentation de la productivité de 12% par an.
 Augmentation de la fiabilité de 5-10 fois.
 Formation obligatoire Six Sigma pour tous les employés.
 Six Sigma objectifs pour tous les gestionnaires et les cadres
supérieurs.
 Plusieurs ceintures noires déployées.
Sidi Mohammed KADIRI
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63
63

SIX SIGMA CHEZ GENERAL ELECTRIC

100.000 employés formés en Six Sigma en fin de 1997.

5000 employés temps-plein « Ceinture Noires »

travaillant sur des milliers de projets partout dans le monde en

1998.

Tous les employés professionnels sont formés au niveau de «Ceinture Verte» ou supérieur.

Plus de 240.000 salariés ont été formés en Six Sigma.

Tous les produits sont développés en utilisant la méthodologie DFSS.

Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes et les profits ont augmenté régulièrement de 14% chaque année

Sidi Mohammed KADIRI

6 SIGMA CHEZ HONEYWELL

6 SIGMA CHEZ H ONEYWELL  AlliedSignal a démarré Six Sigma au début de 1995. 

AlliedSignal a démarré Six Sigma au début de 1995.

400 employés temps-plein « Ceintures Noires » dirigeaient les équipes de projets en 1998.

Les membres de l'équipe sont formés en Six Sigma.

500 « Ceinture Noires » à temps plein menaient les projets en 2000.

Augmentation de 7% de la productivité par an chaque année.

Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes sont passés de 13-17% ainsi que les profits.

Sidi Mohammed KADIRI

 Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes sont passés de 13-17% ainsi

CLUB 6 SIGMA

1987 : Motorola (inventeur de 6σ)

1990 : IBM

1991 : Texas Instrument

1994 : AlliedSignal (Honeywell)

1996 : Kodak, General Electric

1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia, Ford

2000 : Johnson Controls

2001 : Caterpillar, 3M, Schneider Electric

2002 : Textron, RCI Bank (Renault), Nissan, Ingram Micro

2003 : Home Depot, Axa, SFR, CHEP, Freudenberg

2004 : Xerox

2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel

2006 : Société Générale

2004 : Xerox  2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel  2006 : Société Générale

Sidi Mohammed KADIRI

2004 : Xerox  2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel  2006 : Société Générale

SIX SIGMA ET PROFITABILITÉ

Aujourd'hui, Six Sigma se réfère à une détermination du business à la recherche constante de qualité de classe mondiale et l'élimination des pertes dans tout processus dans l'entreprise.

Sidi Mohammed KADIRI

de classe mondiale et l'élimination des pertes dans tout processus dans l'entreprise. Sidi Mohammed KADIRI
Mohammed KADIRI 67Sidi LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU BUSINESS VOB VOC Voice of
Mohammed KADIRI 67Sidi
LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU BUSINESS
VOB
VOC
Voice of Business
Voice of
Customer

VOIX DU BUSINESS

L’objectif essentiel des projets Sigma est d’éliminer les obstacles au profit et de créer de nouvelles opportunités de gain. Ces obstacles et ces opportunités peuvent être trouvées en analysant les signaux qui se cachent entre le comportement à court terme et à long terme de nos processus. Tout ce que nous avons à faire est de regarder, et nous allons certainement trouver ces signaux lucratifs

ce que nous avons à faire est de regarder, et nous allons certainement trouver ces signaux

Sidi Mohammed KADIRI

Mohammed KADIRI 69Sidi LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU PROCESS Voix du process Voix
Mohammed KADIRI 69Sidi
LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU PROCESS
Voix du process
Voix du client
Mohammed KADIRI 70Sidi IDENTIFIER LES CTQ CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Mohammed KADIRI 70Sidi
IDENTIFIER LES CTQ
CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Mohammed KADIRI 71Sidi IDENTIFIER LES CTQ CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS Y = f(X)
Mohammed KADIRI 71Sidi
IDENTIFIER LES CTQ
CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Y = f(X)
Mohammed KADIRI 72Sidi IDENTIFIER LES CTQ CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Mohammed KADIRI 72Sidi
IDENTIFIER LES CTQ
CRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Mohammed KADIRI 73Sidi DMAIC
Mohammed KADIRI 73Sidi
DMAIC
Mohammed KADIRI 74Sidi PROCESSUS DMAIC • Quel est l’écart entre ce que veut le client
Mohammed KADIRI 74Sidi
PROCESSUS DMAIC
• Quel est l’écart entre ce que veut le client et ce que nous
fournissons actuellement ?
DEFINE
MEASUR
• Quels sont les types et les fréquences de défauts ou
d’erreurs ?
E
• Quels sont les causes possibles des problèmes et les
possibilités d’amélioration ?
ANALYSE
• Quels sont les solutions et comment les mettre en
œuvre?
IMPROVE
CONTROL • Comment pourrions-nous maintenir les gains?

PHASE 1: DEFINE

Dans la phase Définir,

Sélection du projet d’amélioration par le sponsor.

Choix de l’équipe et le chef du projet et définition de la charte du projet.

L'équipe de projet définit clairement le problème et quantifie son impact financier sur l'entreprise.

Formulation de la voix du client

Tracé des processus SIPOC

Sidi Mohammed KADIRI

75
75

PHASE 2 : MEASURE

Dans la phase Mesure,

L'équipe de projet étudie les process et les mesures associées à ce problème.

L'équipe identifie les paramètres métriques pour évaluer l'impact du problème (amplitude, comportent temporel) en se basant sur l’historique .

L'équipe évalue l'exactitude et la précision des systèmes de mesure. Si nécessaire, l'équipe établit de nouvelles métriques.

L’équipe évalue les performances et les capabilités des process.

Sidi Mohammed KADIRI

76
76

PHASE 3 : ANALYSE

Dans la phase d'analyse,

L’équipe identifie les paramètres critiques.

L'équipe de projet détermine ce qui cause réellement le problème. Pour ce faire, ils appliquent une variété d'outils statistiques pour tester les hypothèses et les expériences faites sur le processus.

Une fois la relation entre les causes et les effets est établie, l'équipe peut déterminer la meilleure façon d'améliorer le processus, et quel bénéfice s'attendre de l'amélioration.

Sidi Mohammed KADIRI

77
77

PHASE 4 : IMPROVE

Dans la phase Améliorer,

L'équipe de projet met en œuvre les changements et les actions visant à améliorer les performances du processus.

L’équipe de projet évalue les risques liés aux actions d’amélioration.

Sidi Mohammed KADIRI

78
78

PHASE 5 : CONTROL

Dans la phase de contrôle,

 

En

utilisant

les

métriques déjà

déployés, l'équipe surveille le processus pour

vérifier l'amélioration attendue.

 

L'équipe de projet sélectionne et met en œuvre des méthodes pour contrôler la variation future du processus . Ces méthodes peuvent inclure des procédures documentées ou des méthodes statistiques de contrôle de processus; SPC. Cette étape essentielle garantit que le même problème ne sera pas reproduit dans le futur.

Sidi Mohammed KADIRI

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79

Mohammed KADIRI 80Sidi

PHASE DEFINE

Mohammed KADIRI 8 0 S i d i PHASE DEFINE
Mohammed KADIRI 8 0 S i d i PHASE DEFINE
BUSINESS CASE MODÈLE  Pourquoi doit-on faire le Projet?  Pourquoi c’est important de le
BUSINESS CASE
MODÈLE
 Pourquoi doit-on faire le Projet?
 Pourquoi c’est important de le
faire maintenant?
 Quelles sont les conséquences si
le projet n’est pas réalisé?
 Quelle activité a la même
priorité.
 Comment le projet est considéré
dans les priorités de votre
organisation?
Sidi Mohammed KADIRI
81

BUSINESS CASE

ENONCÉ DU PROBLÈME

Quel est le type de problème ou l’objectif non atteint?

Où et Quand le problème a commencé?

Quelle est l’importance du problème?

Quel est l’impact du problème sur les activités?

Sidi Mohammed KADIRI

Quelle est l’importance du problème?  Quel est l’impact du problème sur les activités? Sidi Mohammed

LA VOIX DU CLIENT,

QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYEMENT)

L A VOIX DU CLIENT , QFD (Q UALITY F UNCTION DEPLOYEMENT ) Sidi Mohammed KADIRI

Sidi Mohammed KADIRI

QFD ,

84
84

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Quality Function Deployment (QFD) est une méthodologie rigoureuse qui commence dès la connaissance des besoins du client puis les traduit en niveaux plus bas dans l'arbre de conception.

Le résultat final du QFD est l'identification des paramètres spécifiques du procédé de fabrication nécessaires pour satisfaire les besoins des clients.

Sidi Mohammed KADIRI

Mohammed KADIRI 85Sidi PROCESS FLOW CHART
Mohammed KADIRI 85Sidi
PROCESS FLOW CHART
Mohammed KADIRI 86Sidi SIPOC Visualiser les activités de l’entreprise sous le modèle SIPOC est une
Mohammed KADIRI 86Sidi
SIPOC
Visualiser les activités de l’entreprise sous le modèle SIPOC
est une partie essentielle dans la démarche 6 Sigma.
Mohammed KADIRI 87Sidi SIPOC
Mohammed KADIRI 87Sidi
SIPOC

KPI ,

INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE

Les indicateurs clés de performances (KPI) sont des

images instantanées qui donnent une vision globale

d’une activité à partir de mesures spécifiques et

prédéfinies.

Les KPI sont présentés:

Sous forme de rapports, de graphiques ou de tableaux.

Sous forme tendance dans le temps, une direction de l’évolution de la valeur critique.

Sous forme de statistique pour analyse benchmark.

Sidi Mohammed KADIRI

de l’évolution de la valeur critique.  Sous forme de statistique pour analyse benchmark. Sidi Mohammed

INDICATEURS CLÉS DU PROCESSUS

Les indicateurs clés du processus permettent de mesurer la satisfaction des clients. Ces indicateurs figurent sous plusieurs noms en particulier :

CTQ (Critical To Quality)

KPOV (Key Process Output Variables)

KM (Key Metrics)

 KPOV (Key Process Output Variables)  KM (Key Metrics) Sidi Mohammed KADIRI KIV , Key

Sidi Mohammed KADIRI

 KPOV (Key Process Output Variables)  KM (Key Metrics) Sidi Mohammed KADIRI KIV , Key

KIV , Key Input Variables

 KPOV (Key Process Output Variables)  KM (Key Metrics) Sidi Mohammed KADIRI KIV , Key
Sidi Mohammed KADIRI 90
Sidi Mohammed KADIRI
90
Mohammed KADIRI 91Sidi PHASE MEASURE
Mohammed KADIRI 91Sidi
PHASE MEASURE

LA PHASE MEASURE

La phase de mesure peut se découper en cinq étapes :

1. approfondissement de la cartographie du processus à partir du SIPOC;

2. déclinaison des paramètres qui influent le processus, à partir des demandes des clients, pour établir une première collecte des données;

3. Collecte des données, à l’aide d’un échantillonnage approprié, afin d’évaluer la performance du processus;

4. analyse des données, à partir de graphiques, afin de dégager des tendances qui seront approfondies dans la phase d’analyse;

5. calcul d’un premier niveau de capabilité et la révision des éléments financiers abordés dans la phase de définition.

Sidi Mohammed KADIRI

de capabilité et la révision des éléments financiers abordés dans la phase de définition. Sidi Mohammed

Mohammed KADIRI 93Sidi

PROCESS FLOW CHART

AVEC MÉTRIQUE

Mohammed KADIRI 9 3 S i d i P ROCESS F LOW CHART AVEC MÉTRIQUE
Mohammed KADIRI 9 3 S i d i P ROCESS F LOW CHART AVEC MÉTRIQUE

LA COLLECTE DES DONNÉES

Un plan de collecte des données se prépare toujours à l’avance et en observant le déroulement du processus. L’objectif de ce recueil de données va être de trouver un lien entre les X (entrées du processus et de ses étapes) et les Y (sorties, extrants ou réponses du processus aux sollicitations des X). Ce lien prend la forme d’une équation du type :

réponses du processus aux sollicitations des X). Ce lien prend la forme d’une équation du type

Sidi Mohammed KADIRI

DONNÉE

Une donnée est le résultat d’une observation faite sur une population ou sur un échantillon.

Le mot donnée est défini comme étant un FAIT (pas forcement numérique) à partir duquel on peut tirer une conclusion.

Les données sont liées à la variable étudiée.

Les données sont quantitatives, qualitatives, discrètes ou continues.

Sidi Mohammed KADIRI

la variable étudiée.  Les données sont quantitatives, qualitatives, discrètes ou continues. Sidi Mohammed KADIRI

TYPES DE DONNÉES

Continue

Toute mesurable dans une échelle continue.

Ex. Temps de cycle, coût ou prix, durée, toute mesure physique; dimensions, pression, densité, etc.

Discrète (Attribut)

Toutes les données autres que les continues

Comptage ou pourcentage : Ex: Nombre d’erreurs ou % de défauts

Donnée Binomiale: Donnée ne peut avoir que deux valeurs. Ex: On time, produit accepté (Oui/non).

Attribut-Nominal: Donnée ave nommée ou labélisée.

Ex: Dept A, Dept B, Dept C, Machine 1, Machine 2, Machine 3

Attribut-Ordinal: Donnée d’évaluation . Ex: excellent, très bon, bon, chaud, moyen, long, etc.

Sidi Mohammed KADIRI

Attribut-Ordinal: Donnée d’évaluation . Ex: excellent, très bon, bon, chaud, moyen, long, etc. Sidi Mohammed KADIRI

COLLECTE DE DONNÉES

Est –ce que les données existent?

Si oui, vérifier leur fiabilité et leur utilisation.

Si non préparer un plan de collecte.

Deux type de collecte de données

Dans le processus (Enregistrement)

Manuelle: Préparation « Checksheet »

Equipe

Simple et clair

Communication

Traçabilité

Sidi Mohammed KADIRI

« Checksheet »  Equipe  Simple et clair  Communication  Traçabilité Sidi Mohammed KADIRI

PLAN DE COLLECTE DE DONNÉES ET ÉCHANTILLON

Mesurer 100% ou prendre un échantillon

Collecte de données d’une population ou du processus

Population: Echantillonnage = taille de l’échantillon.

Processus: taille de l’échantillon et la fréquence d’échantillonnage

Sidi Mohammed KADIRI

l’échantillon.  Processus: taille de l’échantillon et la fréquence d’échantillonnage Sidi Mohammed KADIRI
Mohammed KADIRI 99Sidi EVALUATION DU SYSTÈME DE MESURE
Mohammed KADIRI 99Sidi
EVALUATION DU SYSTÈME DE MESURE
GAGE R & R  l’outil «Répétabilité et Reproductibilité», ou étude «R & R», permet
GAGE R & R
 l’outil «Répétabilité et Reproductibilité», ou étude «R &
R», permet de comparer la dispersion sur les mesures par
rapport à la variation sur les éléments à mesurer
 L’étude R & R permet de réaliser, à partir d’une collecte de
données, un traitement statistique pour synthétiser ces
observations et évaluer l’ensemble de la méthode de
mesure afin d’apporter des améliorations éventuelles
 Pour être valide, le processus de mesure doit avoir
une dispersion propre inférieure au quart de la
tolérance sur les éléments à mesurer
Sidi Mohammed KADIRI
100
ERREURS DU SYSTÈME DE MESURE Les erreurs du système de mesure sont classées en deux
ERREURS DU SYSTÈME DE MESURE
Les erreurs du système de mesure sont
classées en deux catégories : l'exactitude et la
précision.
BON
MAUVAIS
 L'exactitude désigne la différence entre
les mesures enregistrées et les valeurs
réelles des pièces mesurées.
 La précision fait référence à la variation
des mesures obtenues en mesurant
plusieurs fois la même pièce avec le même
instrument .
EXACTITUDE
Sidi Mohammed KADIRI
PRECISION
MAUVAISBON
101
EXACTITUDE DU SYSTÈME DE MESURE Les trois composantes de l'exactitude d'un système de mesure sont
EXACTITUDE DU SYSTÈME DE MESURE
Les trois composantes de l'exactitude d'un système de
mesure sont les suivantes :
 Linéarité : Mesure l'effet de la taille des pièces sur
l'exactitude du système de mesure.
 Biais : Mesure le biais du système de mesure. C'est la
différence entre la mesure moyenne observée et une
valeur maître (étalon)
 Stabilité : Mesure l'exactitude du système dans le
temps. C'est la variation totale obtenue en répétant pour
la même pièce, avec un instrument donné, la mesure
d'une unique caractéristique sur une longue période.
Sidi Mohammed KADIRI
102
PRÉCISION DU SYSTÈME DE MESURE Les deux composantes de la précision, ou variation des mesures,
PRÉCISION DU SYSTÈME DE MESURE
Les deux composantes de la précision, ou variation des mesures,
sont les suivantes :
 Répétabilité :C'est la variation observée lorsqu'un même
opérateur effectue des mesures répétées de la même pièce
avec le même instrument.
 Reproductibilité : C'est la variation observée lorsque
différents opérateurs mesurent les mêmes pièces à l'aide du
même instrument.
Sidi Mohammed KADIRI
103
104 R&R EXPÉRIENCE
104
R&R EXPÉRIENCE
Mohammed KADIRI 105Sidi GAGE R&R REPORT MSA-AIAG DEC1990
Mohammed KADIRI 105Sidi
GAGE R&R REPORT
MSA-AIAG DEC1990
106 GAGE R&R REPORT MSA-AIAG DEC1990
106
GAGE R&R REPORT
MSA-AIAG DEC1990
Mohammed KADIRI 107Sidi CONTRIBUTION DU GAGE DANS LA VARIATION TOTALE
Mohammed KADIRI 107Sidi
CONTRIBUTION DU GAGE DANS LA
VARIATION TOTALE
Mohammed KADIRI 108Sidi CRITÈRES D’ACCEPTATION DU SYSTÈME DE MESURE
Mohammed KADIRI 108Sidi
CRITÈRES D’ACCEPTATION DU SYSTÈME DE
MESURE

Mohammed KADIRI 109Sidi

MESURE DE LA POSITION ET LA DISPERSION DUN PROCESSUS

Mohammed KADIRI 1 0 9 S i d i M ESURE DE LA POSITION ET LA
Mohammed KADIRI 1 0 9 S i d i M ESURE DE LA POSITION ET LA
Mohammed KADIRI 110Sidi MESURE DE LA POSITION
Mohammed KADIRI 110Sidi
MESURE DE LA POSITION
MESURE DE LA DISPERSION  Range ( Rbar ; R )  C’est la distance
MESURE DE LA DISPERSION
 Range ( Rbar ; R )
 C’est la distance entre la valeur la
plus haute et la valeur la plus basse
d’un ensemble de données.
 Variance d’échantillon (s 2 )
 Le carré de la moyenne des
déviations de chaque donnée par
rapport à la moyenne de
l’échantillon.
 Ecart type de l’échantillon (s)
 La racine carré de la variance.
 C’est la mesure de variabilité la plus
utilisée en statistique pour quantifier
la dispersion des données par
rapport à la moyenne.
Sidi Mohammed KADIRI
111
Mohammed KADIRI 112Sidi FORME DE LA DISTRIBUTION
Mohammed KADIRI 112Sidi
FORME DE LA DISTRIBUTION
Mohammed KADIRI 113Sidi MESURE DE LA VARIATION DU PROCÉDÉ À L’AIDE DE MINITAB
Mohammed KADIRI 113Sidi
MESURE DE LA VARIATION DU PROCÉDÉ À
L’AIDE DE MINITAB
Mohammed KADIRI 114Sidi PARAMÈTRES DE LA LOI NORMALE
Mohammed KADIRI 114Sidi
PARAMÈTRES DE LA LOI NORMALE
STABILITÉ D’UN PROCESSUS  Processus stable.  Est dit sous contrôle et prédictible  Sa
STABILITÉ D’UN PROCESSUS
 Processus stable.
 Est dit sous contrôle et prédictible
 Sa variation est due aux variations des entrées appelées
causes communes car elles sont inhérentes au
processus.
 Processus instable.
 Est dit hors contrôle et imprévisible.
 Sa variation est due aux variations des entrées appelées
causes spéciales sporadiques.
Sidi Mohammed KADIRI
115
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS  Le processus doit répondre aux exigences du client. Sidi Mohammed KADIRI
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS
 Le processus doit répondre aux exigences du client.
Sidi Mohammed KADIRI
116
Sidi Mohammed KADIRI 117
Sidi Mohammed KADIRI
117
118Sidi Mohammed KADIRI PHASE ANALYSE 2. Diagramme cause/effet
118Sidi
Mohammed KADIRI
PHASE ANALYSE
2. Diagramme cause/effet
Mohammed KADIRI 119Sidi ANALYSE DE LA CAPABILITÉ DU PROCESSUS
Mohammed KADIRI 119Sidi
ANALYSE DE LA CAPABILITÉ DU PROCESSUS
ANALYSE DE CAPABILITÉ  Elle nous permet de quantifier la nature du problème.  Elle
ANALYSE DE CAPABILITÉ
 Elle nous permet de quantifier la nature du
problème.
 Elle permet à l’entreprise de prédire le niveau
qualité de leur produit ou service. Cela peut
conduire à une estimation initiale du niveau sigma
d'un produit ou d’un processus:
 Combien de fois avez-vous expédier un produit
défectueux?
 Combien de fois avez-vous rejeté de bon produit?
Sidi Mohammed KADIRI
120
Mohammed KADIRI 121Sidi VARIATION À COURT ET À LONG TERMES
Mohammed KADIRI 121Sidi
VARIATION À COURT ET À LONG TERMES

Mohammed KADIRI 122Sidi

ANALYSER LA STABILITÉ DU PROCESSUS

CARTES DE CONTRÔLE

Mohammed KADIRI 1 2 2 S i d i A N A L Y S E
Mohammed KADIRI 1 2 2 S i d i A N A L Y S E
Mohammed KADIRI 123Sidi ANALYSE DE LA VARIATION CARTE X/s
Mohammed KADIRI 123Sidi
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/s
Mohammed KADIRI 124Sidi ANALYSE DE LA VARIATION CARTE X/s
Mohammed KADIRI 124Sidi
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/s
Mohammed KADIRI 125Sidi ANALYSE DE LA VARIATION CARTE X/s
Mohammed KADIRI 125Sidi
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/s
Mohammed KADIRI 126Sidi SHORT TERM AND LONG TERM CAPABILITYS
Mohammed KADIRI 126Sidi
SHORT TERM AND LONG TERM
CAPABILITYS
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS NIVEAU DE SIGMA Sidi Mohammed KADIRI 127
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS
NIVEAU DE SIGMA
Sidi Mohammed KADIRI
127
IDENTIFICATION DES X POTENTIELS  L’identification des X potentiels repose sur l’utilisation des graphiques et
IDENTIFICATION DES X POTENTIELS
L’identification des X potentiels repose sur l’utilisation
des graphiques et de la statistique descriptive pour
analyser leur taux de contribution da
Il
s’agit ici d’écarter les X non significatifs et de les figer.
Le but est de réduire au maximum le nombre de variable
X
pour une optimisation simple du processus.
Visualisation des sorties Y:
Les sorties Y sont analysées dans le temps.
On peut comparer entre:
 Différents Opérateurs.
 Différentes périodes.
 Différentes machines.
Sidi Mohammed KADIRI
128
HISTOGRAMME  Histogramme est le graphe le plus utilisé pour Présenter graphiquement une distribution Sidi
HISTOGRAMME
 Histogramme est le
graphe le plus utilisé
pour Présenter
graphiquement une
distribution
Sidi Mohammed KADIRI
129
Mohammed KADIRI 130Sidi RAISON DE NON-NORMALITÉ: ASYMÉTRIE Asymétrie Gauche Asymétrie droite Causes Potentielles
Mohammed KADIRI 130Sidi
RAISON DE NON-NORMALITÉ:
ASYMÉTRIE
Asymétrie Gauche
Asymétrie droite
Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)
1. Limites Naturelles
2. Limites artificielles (Tri/Sélection)
3. Mélange de données
4. Relation non linéaire
5. Interactions
6. Modèle non aléatoire dans le temps
Mohammed KADIRI 131Sidi RAISONS D’ASYMÉTRIE – LIMITES NATURELLES Processus fonctionne hors des limites naturelles
Mohammed KADIRI 131Sidi
RAISONS D’ASYMÉTRIE –
LIMITES NATURELLES
Processus fonctionne hors des limites
naturelles
Processus fonctionne trop près des
limites naturelles
Processus touche les
limites naturelles
Mohammed KADIRI 132Sidi RAISONS D’ASYMÉTRIE – MÉLANGE DE DISTRIBUTIONS
Mohammed KADIRI 132Sidi
RAISONS D’ASYMÉTRIE –
MÉLANGE DE DISTRIBUTIONS

Mohammed KADIRI 133Sidi

RAISONS DE NON-NORMALITÉ

APLATISSEMENT

Distribution aplatie extrémités très courtes

Distribution pointue Extrémités aplaties

très courtes Distribution pointue Extrémités aplaties Causes Potentielles (Ordre hiérarchique) 1. Mélange de

Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)

1. Mélange de données

2. Tri/Sélection

3. Tendances

4. Relation non linéaire

Causes Potentielles (Ordre hiérarchique) 1. Mélange de données 2. Tri/Sélection 3. Tendances 4. Relation non linéaire
Mohammed KADIRI 134Sidi RAISON D’APLATISSEMENT: MÉLANGE DE DISTRIBUTIONS
Mohammed KADIRI 134Sidi
RAISON D’APLATISSEMENT: MÉLANGE DE
DISTRIBUTIONS

Mohammed KADIRI 135Sidi

RAISONS DE DISPERSION

Manque de continuité (des écarts mineurs)

Données extrêmes (Ecarts importants)

(des écarts mineurs) Données extrêmes (Ecarts importants) Causes Potentielles 1. Mélange de Distributions 2.

Causes Potentielles

1. Mélange de Distributions

2. Processus cyclique (Manque d’indépendances)

3. Défauts extrêmes “Cas catastrophique”

Mélange de Distributions 2. Processus cyclique (Manque d’indépendances) 3. Défauts extrêmes “Cas catastrophique”
Mohammed KADIRI 136Sidi BOÎTE À MOUSTACHES DE TUKEY Une boîte à moustaches permet d'exécuter les
Mohammed KADIRI 136Sidi
BOÎTE À MOUSTACHES DE TUKEY
Une boîte à moustaches permet d'exécuter les actions
suivantes :
 Comparer rapidement des distributions
 Visualiser la tendance centrale des données
 Mettre en évidence la variabilité des données
 Déterminer si une distribution d'échantillon est symétrique
ou asymétrique
 Rechercher les valeurs aberrantes
Mohammed KADIRI 137Sidi EXEMPLES DE BOÎTES À MOUSTACHES
Mohammed KADIRI 137Sidi
EXEMPLES DE BOÎTES À MOUSTACHES
Mohammed KADIRI 138Sidi ANALYSE COMPARATIVE
Mohammed KADIRI 138Sidi
ANALYSE COMPARATIVE
TEST DE NORMALITÉ  Une distribution normale peut être représentée par une  droite où:
TEST DE NORMALITÉ
 Une distribution normale peut être représentée par une
 droite où:
 Les Ys sont les fréquences (pourcentage de probabilité)
 Les Xs sont les données de l’échantillon.
Sidi Mohammed KADIRI
139
TEST D’HYPOTHÈSE  L’Interprétation des données est appelée inférence statistique.  L'inférence
TEST D’HYPOTHÈSE
 L’Interprétation des données est appelée inférence
statistique.
 L'inférence statistique consiste à induire les
caractéristiques inconnues d'une population à partir
d'un échantillon issu de cette population.
 Les caractéristiques de l'échantillon, une fois
connues, reflètent avec une certaine marge d'erreur
possible celles de la population.
Sidi Mohammed KADIRI
140
FLUX DU TEST D’HYPOTHÈSE  Etape 1: Formuler les hypothèses.  H0 (Hypothèse nulle): Les
FLUX DU TEST D’HYPOTHÈSE
 Etape 1: Formuler les hypothèses.
 H0 (Hypothèse nulle):
Les observations sont due purement à la chance.
 Ha (Hypothèse alternative):
Les observations sont due à un fait réel plus un peu de chance.
 Etape 2:Test statistique.
 Choisir le test pour évaluer l’évidence par rapport à l’hypothèse
nulle.
 Etape 3: « p-value ».
 C’est la probabilité critique ou le niveau de signification observé.
 Plus « p-value » est petit plus l’évidence contre l’hypothèse nulle est
grande.
 Etape 4: Comparer p-value à la valeur fixe (α)
 α est la valeur de décision de rejet de H0.
 Plus α est petit plus la règle de décision est stricte,
Sidi Mohammed KADIRI
141
CORRÉLATION  Quand Y est une variable continues et le ou les Xs sont aussi
CORRÉLATION
 Quand Y est une variable
continues et le ou les Xs sont
aussi des variables continues.
 Le nuage de points est l’outil
approprié pour détecter la
corrélation entre Y et le ou
les Xs.
 Pour un X on utilise le nuage
de points simple.
 Pour plusieurs Xs on utilise
le graphique matriciel
diagonale.
Sidi Mohammed KADIRI
142
Mohammed KADIRI 143Sidi TYPES DE CORRÉLATIONS
Mohammed KADIRI 143Sidi
TYPES DE CORRÉLATIONS
Mohammed KADIRI 144Sidi ANALYSE DE RÉGRESSION
Mohammed KADIRI 144Sidi
ANALYSE DE RÉGRESSION

Mohammed KADIRI 145Sidi

ANALYSE DE RÉGRESSION SIMPLE

Mohammed KADIRI 1 4 5 S i d i A NALYSE DE RÉGRESSION SIMPLE
Mohammed KADIRI 1 4 5 S i d i A NALYSE DE RÉGRESSION SIMPLE

Mohammed KADIRI 146Sidi

PHASE IMPROVE

2. AMDEC
2.
AMDEC
Mohammed KADIRI 1 4 6 S i d i P HASE I MPROVE 2. AMDEC
DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE) DOE est une approche systématique qui permet de répondre à le
DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE)
DOE est une approche systématique qui permet de
répondre à le question suivante. « Comment les
chargement des paramètres du procédé peuvent
impacter les paramètres du produit. »
Sidi Mohammed KADIRI
147
Mohammed KADIRI 148Sidi PHASE CONTROL
Mohammed KADIRI 148Sidi
PHASE CONTROL
LE S.P.C Le S.P.C. est une technique de pilotage des procédés associant des outils statistiques
LE S.P.C
Le S.P.C. est une technique de pilotage des procédés
associant des outils statistiques et la manière de les mettre
en œuvre
Il a pour but:
 de maîtriser l’ensemble des facteurs comportant un
procédé de fabrication
 d'améliorer la qualité du produit par la suppression de
toutes les causes assignables puis par la réduction des
causes aléatoires
 de s'assurer que la qualité du produit est conforme aux
spécifications techniques et que cette qualité est
reproductible dans le temps.
Sidi Mohammed KADIRI
149
LES CARTES DE CONTRÔLES La carte de contrôle est une représentation graphique des événements chronologiques
LES CARTES DE CONTRÔLES
La carte de contrôle est une représentation graphique des
événements chronologiques avec des limites hautes et
basses à partir de données relevées pendant la production
sur des échantillons.
Elle permet de:
 Connaître les limites de contrôles établies statistiquement
 Détecter les incidents
 Réagir en temps réel
Sidi Mohammed KADIRI
150
CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES  Moyenne/Étendue : Xbar/R  Moyenne/écart-type : Xbar/s  Valeurs
CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES
 Moyenne/Étendue : Xbar/R
 Moyenne/écart-type : Xbar/s
 Valeurs individuelles/Étendue mobile : IX/MR
 Médiane/Étendue : Xtilde/R
Sidi Mohammed KADIRI
151
Mohammed KADIRI 152Sidi CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES Il existe deux types de cartes de
Mohammed KADIRI 152Sidi
CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES
Il existe deux types de cartes de contrôle aux mesures :
Sidi Mohammed KADIRI 153
Sidi Mohammed KADIRI
153
Sidi Mohammed KADIRI TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE XBAR/R Xbar 13,4 13,2 X  12,94
Sidi Mohammed KADIRI
TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE
XBAR/R
Xbar
13,4
13,2
X
 12,94
13
12,8
12,6
12,4
12,2
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
3
2,5
R  1,35
2
1,5
1
154
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
13 14 15 16 17
18 19 20 21
22 23 24 25

Sidi Mohammed KADIRI

CALCUL DES VALEURS LIMITES

Graphique de Xbar:

Ligne centrale : LC  X Ligne de contrôle supérieure : LCS X A R
Ligne centrale :
LC  X
Ligne de contrôle supérieure :
LCS X A R
2
Ligne de contrôle Inférieure :
LCI X A R
2
Graphique de R Ligne centrale : LC  R Ligne de contrôle supérieure : LCS
Graphique de R
Ligne centrale :
LC  R
Ligne de contrôle supérieure :
LCS D R
4
Ligne de contrôle Inférieure :
LCI
D R
3

n

A 2

D

4

D

3

2

1,880

3,267

-

3

1,023

2,575

-

4

0,729

2,282

-

5

0,577

2,115

- 155 -
-
155
-

6

0,483

2,004

 

7

0,419

1,924

0,076

Sidi Mohammed KADIRI TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE XBAR/R Xbar 13,4 X  12,94 13,2
Sidi Mohammed KADIRI
TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE XBAR/R
Xbar
13,4
X
 12,94
13,2
LCS  13,719
LCI  12,161
13
12,8
12,6
12,4
12,2
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
3
2,5
R  1,35
LCS  2,86
2
1,5
1
156
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
13 14 15 16 17
18 19 20 21
22 23 24 25
CARTE I : INDIVIDUELLE Carte I pour ACIDE1 0,14 1 0,13 1 1 1 1
CARTE I : INDIVIDUELLE
Carte I pour ACIDE1
0,14
1
0,13
1
1
1
1
0,12
UCL=0,1201
0,11
Moy.=0,1101
0,10
LCL=0,1000
1
0,09
1
0
50
100
Nombre d'observations
Sidi Mohammed KADIRI
Valeur individuelle
157
Mohammed KADIRI 158Sidi CARTE À MOYENNE MOBILE Appliquée pour les process dont on ne peut
Mohammed KADIRI 158Sidi
CARTE À MOYENNE MOBILE
Appliquée pour les process dont on ne peut prélever qu’une mesure à la
fois « one at time ». Exemple d’un procédé de polymérisation:
Calcul des limites de contrôle pour la carte Xbar
Calcul des limites de contrôle pour la carte R
CARTE À MOYENNE MOBILE Carte de moyenne mobile pour ACIDE 0,12 UCL=0,1146 0,11 Moy.=0,1101 LCL=0,1056
CARTE À MOYENNE MOBILE
Carte de moyenne mobile pour ACIDE
0,12
UCL=0,1146
0,11
Moy.=0,1101
LCL=0,1056
0,10
0
50
100
Numéro d'échantillon
Sidi Mohammed KADIRI
Moyenne mobile
159
CONTRÔLE PAR ATTRIBUTS Lorsque l’on classe les unités produites en «bonnes» et «mauvaises» (exemples :
CONTRÔLE PAR ATTRIBUTS
Lorsque l’on classe les unités produites en «bonnes» et
«mauvaises» (exemples
:
rayées/non rayées,
brillantes/mates, passant dans un calibre ou non,
),
la
variabilité est chiffrée par la proportion p
d’unités non
conformes,
produite .
ou
le
nombre
de
non-conformités
par
unité
L’unité produite peut être une pièce simple (exemple : un
boulon) ou complexe (exemple : une automobile) ou une
unité convenue (exemples : unité de longueur, de surface, de
poids, de temps,
).
Sidi Mohammed KADIRI
160
CARTES DE CONTRÔLE AUX ATTRIBUTS Si l'on ne désire pas effectuer un contrôle de variables
CARTES DE CONTRÔLE AUX ATTRIBUTS
Si l'on ne désire pas effectuer un contrôle de variables par mesures, ou
si cela n'est pas possible, on préfèrera la contrôle de la qualité par
attributs qui consiste à noter la présence ou l'absence d'un critère
qualitatif sur les pièces contrôlées.
Exemples: contrôle visuel (absence de défaut ou non), dimension trop petite ou trop
grande (passage de la pièce dans un calibre)
Les principales cartes de contrôle aux attributs sont:
 La carte p pour la proportion de défectueux.
 La carte np pour le suivi du nombre de défectueux (taille de
l’échantillon constante).
 La carte c pour le suivi du nombre de défauts.
 La carte u pour le suivi du nombre de défauts par unité produite
 La carte des « démérites » où l’on pondère les types de non
conformités en fonction de leur gravité pour le client
Sidi Mohammed KADIRI
161
CARTE P: PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES  Table below reports the data
CARTE P:
PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES
 Table below reports the data related to the number of electric parts
rejected by a control process considering 30 samples of different size.
Sidi Mohammed KADIRI
162
CARTE NP, NOMBRE DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES  The data reported below relate
CARTE NP,
NOMBRE DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES
 The data reported below relate to a production process similar
to that illustrated in a previous application. The size of the
subgroups is now constant and equal to 280 items.
Sidi Mohammed KADIRI
163

CARTE P:

PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES

Carte P pour défectueux

0,2 0,1 0,0 0 5 10 15 20 25 Proportion
0,2
0,1
0,0
0
5
10
15
20
25
Proportion

Numéro d'échantillon

Sidi Mohammed KADIRI

UCL=0,1644

P=0,1030

LCL=0,04149

0 5 10 15 20 25 Proportion Numéro d'échantillon Sidi Mohammed KADIRI UCL=0,1644 P=0,1030 LCL=0,04149

CARTE NP,

DÉFAUTS DÉLECTROLYSE SUR LES PIÈCES DASSEMBLAGE

Carte NP pour défectue

1 15 1 10 5 0 0 10 20 30 Dénombremnt de l'échant.
1
15
1
10
5
0
0
10
20
30
Dénombremnt de l'échant.

Numéro d'échantillon

Sidi Mohammed KADIRI

UCL=10,39

NP=4,3

LCL=0

10 20 30 Dénombremnt de l'échant. Numéro d'échantillon Sidi Mohammed KADIRI UCL=10,39 NP=4,3 LCL=0
CARTE C DÉFAUTS PAR MÈTRE CARRÉ D’ÉTOFFE Carte C pour défauts sur étoffe UCL=10,17 10
CARTE C
DÉFAUTS PAR MÈTRE CARRÉ D’ÉTOFFE
Carte C pour défauts sur étoffe
UCL=10,17
10
5
C=4,1
0
LCL=0
0
10
20
Sidi Mohammed KADIRI
Numéro d'échantillon
Dénombremnt de l'échant.
166

CARTE U

NON-CONFORMITÉ DANS UN PROCÉDÉ DE TEXTILE

Carte U pour Rejets sur tissu

0,02 0,01 0,00 0 5 10 15 20 25 Dénombremnt de l'échant.
0,02
0,01
0,00
0
5
10
15
20
25
Dénombremnt de l'échant.

Sidi Mohammed KADIRI

Numéro d'échantillon

UCL=0,01925

U=0,01003

LCL=7,99E-04

20 25 Dénombremnt de l'échant. Sidi Mohammed KADIRI Numéro d'échantillon UCL=0,01925 U=0,01003 LCL=7,99E-04
LA MÉTHODE TOPS-8D Team Oriented Problem Solving
LA MÉTHODE TOPS-8D
Team Oriented Problem Solving
“ .” 169 Sidi Mohammed KADIRI
“ .” 169
.”
169

Sidi Mohammed KADIRI

170

CUSTOMER SATISFACTION

170 C USTOMER S ATISFACTION Sidi Mohammed KADIRI

Sidi Mohammed KADIRI

170 C USTOMER S ATISFACTION Sidi Mohammed KADIRI

NORME ISO/TS16949

CHAPITRE 8.5.2.1 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

L’organisme doit avoir un processus bien défini pour la résolution de problèmes menant à l’identification des causes profondes et leur élimination.

Si une méthode de résolution de problème est prescrite par le client , l’organisme doit l'utiliser.

171

 Si une méthode de résolution de problème est prescrite par le client , l’organisme doit

NORME ISO/TS16949

CHAPITRE 8.5.2 ACTION CORRECTIVE

172
172

MÉTHODE 8D

T

O

P

S

Les huit Disciplines 8D, est une méthode de résolution de problèmes développée par Ford Motors.

Cette méthode est plus communément appelée TOPS (Team Oriented Problem Solving – Résolution de problèmes en équipe).

173

Sidi Mohammed KADIRI

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

Solving – Résolution de problèmes en équipe). 173 Sidi Mohammed KADIRI 8D 8DD1 D2 D3 D4

MÉTHODE 8D

La méthode 8D a trois principaux objectifs:

1. Protéger le client

2. Eliminer la cause racine du problème

3. Empêcher la récurrence

174

Sidi Mohammed KADIRI

1. Protéger le client 2. Eliminer la cause racine du problème 3. Empêcher la récurrence 174

AVANTAGES DE LA MÉTHODE 8D

La méthode 8D fournit:

T

O

P

S

Une méthode ordonnée (rapide, précise et complète) applicable dans tout secteur d’activité

Des outils spécifiques en plus des outils statistiques

Un format concis

La méthode 8D utilise

Une méthode créative – brainstorming

L’implication d’équipe

Une approche rationnelle (diagnostic)

175

Sidi Mohammed KADIRI

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

 Une approche rationnelle (diagnostic) 175 Sidi Mohammed KADIRI 8D 8DD1 D2 D3 D4 D5 D6

176

DEUX CATÉGORIES DE PROBLÈMES

8D

PROBLEMES SPORADIQUES PROBLEMES CHRONIQUES
PROBLEMES SPORADIQUES
PROBLEMES CHRONIQUES

La méthode 8D est strictement adaptée aux problèmes sporadiques

Sidi Mohammed KADIRI

SPORADIQUES PROBLEMES CHRONIQUES La méthode 8D est strictement adaptée aux problèmes sporadiques Sidi Mohammed KADIRI

PROBLÈME CHRONIQUE

Par problème chronique, on désigne les problèmes non visibles qu’à travers leurs effets par effets conjugués. Ils ont la particularité d’être de faible amplitude et permanent. Les problèmes chroniques sont généralement dus aux causes zt à des phénomènes aléatoires.

Exemple; faible rendement, ralentissement des machines, défauts à apparition aléatoire, etc.

177

Sidi Mohammed KADIRI

Exemple; faible rendement, ralentissement des machines, défauts à apparition aléatoire, etc. 177 Sidi Mohammed KADIRI

PROBLÈME SPORADIQUE

Dans la catégorie des problèmes sporadiques, on inclue tous les problèmes qui apparaissent subitement dans le process. Ils ont la particularité d’être de forte amplitude et une durée d’apparition relativement courte après qu’on agissent sur les causes spéciales qui les ont produit.

Exemple; casse, panne, accident, rupture, défaut apparent, etc.

178

Sidi Mohammed KADIRI

qui les ont produit.  Exemple; casse, panne, accident, rupture, défaut apparent, etc. 178 Sidi Mohammed

179

INTÉGRATION DES 8D AU PLAN DE CONTRÔLE ET FMEA

8D

Caractéristique s critiques

Caractéristique s significatives

DFMEA

s critiques Caractéristique s significatives DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype
s critiques Caractéristique s significatives DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype
s critiques Caractéristique s significatives DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype

PFMEA

Plan de

contrôle

Plan de contrôle

Production

Prototype

Prototype Prélancement

Prélancement

Prototype Prélancement

Lancement

DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype Prélancement Lancement Résolution de problèmes
DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype Prélancement Lancement Résolution de problèmes
DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype Prélancement Lancement Résolution de problèmes

Résolution de

problèmes

DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype Prélancement Lancement Résolution de problèmes
DFMEA PFMEA Plan de contrôle Production Prototype Prélancement Lancement Résolution de problèmes
180 Sidi Mohammed KADIRI
180
Sidi Mohammed KADIRI
181 Sidi Mohammed KADIRI
181
Sidi Mohammed KADIRI

LES 8 ÉTAPES DE LA MÉTHODE

L ES 8 ÉTAPES DE LA MÉTHODE T O P S 8D 8DD1 D2 D3 D4

T

O

P

S

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

L ES 8 ÉTAPES DE LA MÉTHODE T O P S 8D 8DD1 D2 D3 D4

CONSTITUER LE GROUPE Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une

connaissance du processus/produit, du temps à allouer,

de l’autorité, et une qualification dans les disciplines

techniques requises pour résoudre le problème et mettre

en place des actions correctives.

Synergy is a critical success factor!

183

Sidi Mohammed KADIRI

le problème et mettre en place des actions correctives. Synergy is a critical success factor! 183

L’ANIMATEUR, UN VÉRITABLE CHEF DORCHESTRE

L’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines règles d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement d’un groupe de travail :

Il énonce les règles et le thème du sujet.

Il anime et fait participer les interlocuteurs.

Il traite chaque participant à valeur égale.

Il gère l’émission des idées.

Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon équitable.

Il recentre le débat.

184

Sidi Mohammed KADIRI

le temps de parole entre chaque participant de façon équitable.  Il recentre le débat. 184

RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE

Fonction

Rôles

 

propriétaire du problème : Décideur

a autorité pour mettre en place les actions correctives

Le champion

n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe appuie la décision

 

membre du groupe

Décide de l’heure des réunions

L’animateur

lance les convocations

Dirige les réunions en fonction de l’agenda

Le Secrétaire

membre du groupe Rédige, publie, distribue le compte-rendu

assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques prend les notes pendant le réunion

note les remarques intéressantes des membres

 

choisi en fonction du sujet à traiter

Le Participant

doit avoir les qualifications requises

sous réserve de recomposition

 

facultatif

peut être spécialisé dans un processus

Le Facilitateur

encourage la cohésion et l’implication

doit être neutre

Sidi Mohammed KADIRI

Le Facilitateur  encourage la cohésion et l’implication  doit être neutre Sidi Mohammed KADIRI

DÉCRIRE LE PROBLÈME

Un problème bien défini est à moitié résolu

Sidi Mohammed KADIRI

D ÉCRIRE LE PROBLÈME Un problème bien défini est à moitié résolu Sidi Mohammed KADIRI

PROCESSUS DE DESCRIPTION DU PROBLÈME

P ROCESSUS DE DESCRIPTION DU PROBLÈME Sidi Mohammed KADIRI

Sidi Mohammed KADIRI

DÉCRIRE LE PROBLÈME EN TERMES QUANTIFIABLES

Décrire l’objet et le défaut:

Posez-vous la question : « qu’est-ce qui ne va pas ? »

Posez-vous la question : « savez-vous pourquoi ? »

Demandez-vous encore : « savez-vous pourquoi ? » jusqu’à ne plus avoir de réponse:

Énoncé du problème trouvé

Exemple

188

La part de marché est réduite

Savez-vous pourquoi ? La qualité du produit x s’est dégradée Savez-vous pourquoi ? Son process
Savez-vous pourquoi ?
La qualité du produit x
s’est dégradée
Savez-vous pourquoi ?
Son process est
hors contrôle
Savez-vous pourquoi ?

Sidi Mohammed KADIRI

On ne sait pas

Savez-vous pourquoi ? Son process est hors contrôle Savez-vous pourquoi ? Sidi Mohammed KADIRI On ne

DÉCRIRE LES CARACTÉRISTIQUES DU PROBLÈME

Essayer d’établir les limites du problème en identifiant:

Identité (Quoi ? : quel objet et quel défaut)

Espace

Temps

Volume (Quel taille ? : taille du défaut, des composants défaillants, etc.)

(Où ? : où est le défaut dans l’objet, où apparaît-il )

(Quand ? : quand a-t-il été observé)

Pour chaque catégorie, définissez ce que le problème:

EST (décrit les symptômes du problème sont observés)

N’EST PAS (décrit une zone apparente où les symptômes pourraient être, mais ne sont pas observés)

189

Sidi Mohammed KADIRI

PAS (décrit une zone apparente où les symptômes pourraient être, mais ne sont pas observés) 189
L’OUTIL EST- N’EST PAS Description EST N’EST PAS du problème Quel est l’objet avec lequel
L’OUTIL EST- N’EST PAS
Description
EST
N’EST PAS
du problème
Quel est l’objet avec lequel vous avez un
problème ?
Qu’est ce qui pourrait se produire, mais ne se produit pas
QUOI
Quel est le problème ? (défaut)
Quel pourrait être le problème (défaut), mais ne l’est pas?
Où se trouve le défaut dans l’objet ?
Où dans l’objet ne pouvez-vous pas voir le problème ?
Est-ce que le problème concerne l’objet en totalité ?
OU
Où (géographiquement) pouvez-vous
montrer le problème ? Où pouvez-vous le
voir ?
A
quel autre endroit géographique auriez-vous pu observer
l’objet défectueux mai ne l’avez pas fait ?
Quand avez-vous remarqué le problème
pour la première fois ?
A
quel moment aurait-il être remarqué en premier mais ne l’a
pas été ?
QUAND
Dans un organigramme, à quel niveau avez-
vous d’abord remarqué le problème ?
A
quel endroit, dans le temps, dans le cycle de vie, auriez-vous
pu observer le défaut mais ne l’avez pas fait ?
COMBIEN
Quelle est la partie de chaque objet ayant un
défaut ?
Quelle est la fréquence ? A-t-elle varié ? La
défaut a-t-il disparu ? Ou a-t-il empiré ?
Combien d’objets ont un défaut ?
Combien de défauts avez-vous vus sur
chaque objet ?
Quel est l’importance du défaut en termes
d’argent, de gens, temps ou autres
ressources ?
Quel pourcentage par rapport au total?
Combien d’objets auraient pu avoir un défaut mais n’en n’ont
pas ?
Quelle autre tendance aurait-on pu observer mais ne l’a pas été?
Combien de défauts par objet pourrait-il y avoir mais n’existent
pas?
Quelle aurait pu être l’importance du défaut mais ne l’a pas été?
190

METTRE EN PLACE DES ACTIONS TEMPORAIRES DISOLEMENT (ATI)

Décider d’utiliser une ATI

(gain du temps tout en protégeant le client, jusqu’à ce que l’action corrective définitive soit introduite)

Établir les critères de décision ‘’Obligations et Préférences’’

Choix possibles pour résoudre le problème

Comparer les choix possibles

Analyser les risques

Faire le choix final

191

Sidi Mohammed KADIRI

 Comparer les choix possibles  Analyser les risques  Faire le choix final 191 Sidi

PROCESSUS RECHERCHE ATI

P ROCESSUS RECHERCHE ATI
P ROCESSUS RECHERCHE ATI

ÉTABLIR LES CRITÈRES DE DÉCISION Lister tous les critères à satisfaire (technique du

Brainstorming).

Les critères de décisions sont divisés en deux catégories:

OBLIGATIONS : Obligatoire/mesurable/réaliste

PREFERENCES : Désiré/mesurable/flexible

193

Sidi Mohammed KADIRI

OBLIGATIONS : Obligatoire/mesurable/réaliste  PREFERENCES : Désiré/mesurable/flexible 193 Sidi Mohammed KADIRI

TABLEAU DE PRISE DE DÉCISION

RESULTAT FINAL (1) : ……………………………………………

CRITERE

 

CHOIX POSSIBLES (4)

 

(2)

A

B

C

D

E

OBLIGATIONS

 

O/

         

O/

 

O/

Info

(5)

N

Info

O/N

Info

O/N

Info

N

Info

N

Le client ne doit recevoir aucune pièce non conformes

Renforcer le

 

Arrêter la chaîne de production jusqu’à trouver la solution

 

Faire fonctionner les machines à

capots ouverts pour détecter le défaut

         

contrôle (rajouter

des contrôleurs)

O

O

N

La sécurité des employés est primordiale

 

(3)

   

(6)

Sco

 

Bon

Scor

</