Les journes nationales du management 2014 : La PME dans tous

ses tats
Mardi 14 octobre 2014 9h15

Atelier 8 : Les ETI, un tat des lieux quantitatif et qualitatif

Intervenants :
Thierry Nobre, professeur lEcole de Management de Strasbourg
Didier Granclaude, doctorant lEcole de Management de Strasbourg
Objectif de latelier :
Etat des lieux, bilan statistique, ETI au centre des stratgies de relance
conomique, les particularits des ETI, le management de ces ETI.
Introduction

Intrt pour La croissance des PME

Les grosses PME stabilisent le tissu industriel

Les TPE rencontrent actuellement des difficults conomiques

Problmatique propose : Quels sont les blocages qui empchent les PME
de grandir ? Comment se fait la transition entre la dynamique
entrepreneuriale et la dynamique managriale comme dans les grands
groupes ?
Prsentation en 2 parties :

ETI, position et comparaison internationale

Travail de rflexion : comment on passe dune catgorie une autre ?

(dmarche entrepreneuriale forte) Comment se fait la transition entre
dynamique entrepreneuriale managriale ?

I. Dfinition, chiffres cls et contexte europen

A. LETI : une vaste catgorie
- 3 critres partir de la loi LME de 2008 :
250 4999 salaris
CA + de 50 M de CA
Total Bilan + de 43 M
Donc un ensemble dentreprises htrognes dans leur
fonctionnement.
- 4 794 ETI en France (avril 2014 INSEE)
- 0,2% est leur poids en nombre dentreprises mais un poids en CA de 27,6%
et un poids en VA de 29,2%
Donc une catgorie trs performante pour lconomie, mais en trs petit
nombre.
- ETI, orientes surtout vers 2 secteurs : industrie et commerce
34,5 % industrie
32.5 % commerce, transport, hbergement et restauration
Peu prsentes dans le secteur de la construction
- ETI, concentres en Ile de France ou dans les grandes agglomrations :
Championnes dpartementales,
Car beaucoup dETI sont sous contrle de groupes trangers.

ETI, quel contrle ? :

Sur 4800 ETI prsentes en France, 1250 sont sous contrle tranger
Groupes trangers = 950 000 salaris soit 29% des ETI
B. LETI : quels facteurs cls de succs ?
1) Innovation : les ETI reprsentent plus du de la dpense intrieure de
R&D des entreprises avec 26%. Ce sont des entreprises innovatrices dans
des secteurs dactivits qui ne sont pas forcment considrs comme
innovateurs. Innovation essentiellement dans les secteurs classiques tels
que lindustrie.
2) Lexportation : les ETI sont internationalises, elles reprsentent + du 1/3
des exportations.
3) Mais aussi lacquisition : grce leurs trsors de guerre , elles ont
fortement recours la croissance externe et aux acquisitions.

C. LETI : quelle comparaison europenne ? (03/10/14 Eurostat)

Allemagne
France
Royaume-Uni

Nombre PME (0-249)

57 771
22 000
27 589

Nombre ETI (250-4999)

10 717
4 926
5 994

Synthse du tableau :

Domination de lAllemagne en nombre dETI et de salaris

La France (3me position aprs le Royaume Uni) continue dvelopper le

nombre de ses ETI

LEspagne et Italie ont tendance reculer

D. Conclusion de ltat des lieux quantitatif

ETI est internationalise avant tout

le nombre de ME et dETI se dveloppe un peu plus en France

lAllemagne : une exception et pas forcment une rgle. Difficile de

transposer en raison des diffrences entre Allemagne et France en matire
de Formation et Apprentissage dune part et de systme de financement
dautre-part.

la France se situe plutt bien dans la moyenne europenne

Poursuivre le modle Moyenne Entreprise et ETI : employeur et performant

2. Un tat des lieux qualitatif (prsentation dune tude ralise

dans le cadre de la chaire AGEFA/PME EM STRASBOURG)

formalisme
hirarchie
bureaucratie

GE

logique
entrepreneuriale

?
?

ETI

Proximit
ractivit
flexibilit

PME

logique managriale
(plus dajustement
mutuel Mintzberg
selon)

Comment passe-t-on de lun lautre ?

Est-ce que lETI en grandissant perd les particularits de la logique
entrepreneuriale ?
Problmatique (P), objectif (O) et intrt (I) de la recherche

P : Lentrepreneuriat est-il soluble dans lETI ?

O : Identifier la logique qui anime lETI, entre la PME et la GE

I : Amliorer la comprhension du management des ETI, inconnu jusqu

prsent (LME = 2008)
A. La recherche en sciences de gestion, management : cadrage
thorique
1) Ncessit de contextualiser la trajectoire de lETI au-del de sa
dfinition quantitative : Modle de Greiner (1973) qui essaie de
dcrypter quels sont les diffrents passages par lesquels passent les
organisations : 5 phases de croissance, pas un long fleuve tranquille, une
alternance de phases rgulires, puis de crises, sachant que chacune des
phases provoque la suivante.
Phase 1 : phase de crativit -> crise de leadership (besoin de formaliser)
Phase 2 : phase de croissance par la direction (formalisation, organigramme
fonctionnel) - > crise dautonomie (formalisme trop contraignant)
Phase 3 : phase de dlgation (DPO) -> crise de contrle (perte de vision globale,
organigramme divisionnel)
Phase 4 : phase de croissance par coordination - > crise de bureaucratie
(systme de planification stratgique)
Phase 5 : croissance par collaboration (structure matricielle, problmatique de
rationalisation et de dlgation)
- > crise de ? (Greiner sarrte ici)
Crise des frontires - > trop complexe grer, on externalise (automobile),
on ne sait plus o sont les frontires de lorganisation.

Limites du Modle de Greiner :

Critiqu en sciences de gestion car trop linaire, squentiel

2 auteurs : Levie et Lichtenstein (2010) ont dconstruit ce modle et

proposent un autre modle celui des tats dynamiques

principes sur les tats dynamiques : la dynamique du dirigeant, logique

dopportunits, succession de business model des entreprises
http://scholarworks.umb.edu/cgi/viewcontent.cgi?
article=1014&context=management_wp

Tensions dopportunit -> business model (activits : design, tches ; ressources :

process, capacits, gestion chane logistique, partenariat ; position : stratgie) ->
cration de valeur
2) Ncessit dvaluer le degr dentrepreneurial et le degr
managrial dune firme
Le modle du management entrepreneurial de Stevenson adapt par Brown
(2001)
Focus entrepreneurial
Perception des
opportunits
Court terme
Plusieurs tapes avec
exposition minimale
chaque fois
Utilisation pisodique ou
location des ressources
Plate avec multiples
rseaux informels
Fonde sur la cration de

Dimensions
conceptuelles
Orientation stratgique

Focus administratif
Contrle des ressources

Engagement envers les

opportunits
Engagement des
ressources

Long terme

Contrle des ressources

Proprit des ressources

Une tape avec

engagement total

Structure managriale

hirarchique

Politique de rcompense

Fonde sur la

valeur
Croissance rapide et
prioritaire, risque accept
Orientation opportunits

Orientation croissance
Culture entrepreneuriale

responsabilit et
lanciennet
Scurit, lenteur,
croissance
Orientation contrle des
ressources

Nous avons retenu ce modle et nous avons essay de le traduire au niveau de 3

ETI pour savoir si elles sont plus entrepreneuriales ou managriales.
B. La recherche en sciences de gestion, management : cadrage
pratique
Mthodologie de ltude :
3 entreprises concernes par le dsentrepreneuriat ont t tudies :

Alpha : 2 frres, haute technologie, cration en 1985, 1700 salaris,

entretiens avec membres de lentreprise

Beta : PME filiale intgre dans un grand groupe, 1300 salaris,

dcentralise en agence

MU : ETI familiale (1980) dans un maillage territorial, 500 salaris,

transport et logistique
Positionnement des ETI sur le modle de Greiner
MU : crise de leadership
BETA : avant crise de contrle
ALPHA : sortie de la crise de contrle et poursuit une croissance par
coordination (balance scorecard)

Synthse de ltude

Le contrle des ressources plus administratif qui intervient avec la

croissance va avoir une incidence sur le comportement de lentrepreneur.

Culture entrepreneuriale : inquitude des salaris avec la croissance de la

taille car lorientation managriale est due la taille.

Le paradoxe dIcare (Dany Miller): les entreprises confrontes des

changements de modles stratgiques, continuent de croire en leur
modle et plutt que de le remettre en cause, elles vont lapprofondir, et
plus elles vont tre en dcalage avec leur environnement (ex : VIRGIN,
FNAC, confrontes un changement radical des modes de consommation).

Apparat le mcanisme de dsentrepreneurialisation !

Conclusion de latelier :

ETI est une entreprise entrepreneuriale (elle poursuit une logique

entrepreneuriale)

LETI est oriente vers la croissance.

Mais ETI, une entreprise face un paradoxe :

Prserver la logique entrepreneuriale dans un contexte de
managrialisation

Implications managriales :

Contextualiser la trajectoire pour diagnostiquer le stade de

dveloppement des ETI,
Accompagner les quipes faire le deuil de la PME

Implications thoriques : LETI est donc un objet de recherche en soi.