Le DRH crateur de valeur

Enjeux et outils
Ouverture
Frank BOURNOIS
Directeur du CIFFOP, Professeur lUniversit Paris II-Assas
Il y environ dix ans, nous aurions parl de valeurs , car ctait lpoque des valeurs partages. On
voque aujourd'hui la valeur au sens global : valeur financire, conomique, commerciale, et plus
largement stratgique. Le DRH doit intgrer ces diffrentes dimensions, auxquelles il na pas
toujours t form.
Les deux tables rondes sont animes par Guillaume LE NAGARD, journaliste, Entreprise et
carrires.

De quoi parle-ton ?
Guillaume LE NAGARD
La cration de valeur est devenue depuis quelques annes un slogan des directions gnrales. Ce
mouvement, en provenance des pays anglo-saxons, commence toucher les directions des ressources
humaines. Les DRH sont la tte dun centre de cot, et doivent prouver que ce dernier peut devenir
un centre de profit, en dmontrant quune bonne gestion des ressources humaines est cratrice de
valeur.

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur cette notion
issue des milieux financiers sans jamais oser le demander
Charles-Henri dARCIMOLES
Professeur lIAE de lUniversit de Tours

I.

La cration de valeur : une ide simple et ancienne

Pour les financiers, une entrepris est cratrice de valeur ds lors quelle est en mesure de dgager un
rendement sur ses investissements suprieur au cot du capital. La cration de valeur ne peut donc
tre assimile ni au bnfice ni la croissance. Ainsi, les marchs financiers peuvent se dtourner
dentreprises bnficiaires ou en croissance si elles ne sont pas cratrices de valeur. Des controverses
peuvent donc apparatre entre la logique financire et la logique entrepreneuriale classique.
Trois ides tournent autour du concept de cration de valeur.
Premirement, elle sinscrit dans une logique danticipation. La notion de cration de valeur se fonde
sur le rendement espr des investissements, et non sur le rendement constat. Les investisseurs
tentent de comprendre le fonctionnement interne de lentreprise, et sont prts intgrer toutes ses
dimensions, dont la gestion des ressources humaines.
Deuximement, elle est lie aux notions de rendement et de risque. Pour un financier, une dcision
de gestion sinterprte toujours selon laxe de lquilibre entre le rendement et le risque. Par
exemple, pour appliquer ce principe la GRH, la dcision de comprimer les effectifs peut contribuer
augmenter le rendement, mais elle ne sera thoriquement pas forcment bien perue si elle
implique un risque important de dgradation du climat social.
Troisimement, elle est lie au temps.

II.

La cration de valeur : menace ou chance pour la GRH ?

Ce concept et les notions auquel il est li sont gnrateurs de paradoxes.

1.

Lanticipation

Elle peut tre ngative pour la GRH, qui, comme beaucoup de problmatiques de gestion, peine

tablir des liens de causalit. Or lanticipation ncessite la comprhension, notamment des systmes
de cause effet. Les investisseurs ne peuvent donc anticiper grce aux donnes de GRH. La GRH est
contingente et ne permet pas de dgager des lois gnrales.
Elle peut cependant se rvler positive. En effet, les investisseurs prouvent aujourd'hui des
difficults prdire. Or thoriquement, les lments qui dterminent la russite dune entreprise sont
sa capacit dinnovation, limplication de son personnel, son sens du client, etc. Ces lments
dpendent en partie du personnel, donc de la GRH.
2.

Lquilibre rendement-risque

a. Le rendement
Il sagit dune menace pour la GRH, qui est dabord perue comme un centre de cot.
Il est ncessaire dabandonner lide selon laquelle il est possible de calculer le rendement de la
politique de GRH. Il est extrmement difficile dtablir un lien entre la politique de DRH dune
entreprise et son cours boursier ou sa rentabilit conomique.
Il est plus intressant de travailler sur la performance intermdiaire. Il sagit dintroduire sur laxe
reliant la pratique de RH la rentabilit finale des notions de productivit, de qualit, dinnovation,
de satisfaction client, etc. Il est ce moment-l possible dtablir des corrlations entre politique de
RH et performance intermdiaire, sachant que cette dernire fonde pour partie la performance finale.
b. Le risque
La GRH est source de cots fixes importants. Or plus ces derniers sont levs, plus lentreprise est
menace.
Il faudrait largir cette notion de risque, qui nest pas simplement lie limportance des cots fixes.
Un certain nombre de risques sont lis au personnel : obsolescence des comptences, difficults de
recrutement, conflits sociaux, etc. Ces dimensions doivent tre introduites dans le risque global.
3.

Le temps

Lensemble des lments noncs prcdemment nont de sens que si financiers et DRH parviennent
sentendre sur cette notion.
Sur les marchs financiers, on distingue deux types de comportements. Le premier mise sur lanalyse
fondamentale, moyen et long terme. Le second mise sur la spculation trs court terme.
Il est certain que la GRH na pas sa place dans ce second type de comportement.
La chance de la GRH rside en fait dans sa capacit prendre place parmi les fondamentaux de
lentreprise. Il ny a que sur ce point que les donnes sociales peuvent sintgrer.

Comment votre entreprise est valorise :

impact de la politique RH
Joana RAVALOSON
Bank equity analyst, head of Paris research, Crdit Lyonnais Securities Europe

Le temps est effectivement une valeur essentielle. Cest le temps qui manque au march. Si
lanalyste a le temps, il peut effectivement prendre en compte certaines dimensions dune entreprise,
comme les RH.
Dans tous les cas, pour le march, la variable RH est une variable rsiduelle. En effet, pour lui, seul
compte ce qui se mesure, et ce qui se mesure vite. La RH se situe mme au-del des fondamentaux,
qui sont lis aux flux financiers, et non socio-politiques. Or la RH ne peut tre capte quau travers
dautres paramtres.

I.

Lanalyste financier au quotidien

Son mtier est de conseiller les investisseurs et les oprateurs. Pour aboutir sa conclusion, qui se
dcline invariablement selon trois options : acheter, vendre ou conserver des titres, lanalyste tablit
au plus long terme possible des prvisions sur une socit en analysant ses flux, du top line (chiffre
d'affaires notamment) au bottom line.
Aprs la prvision vient la valorisation. Une entreprise ne vaut que ses flux futurs. Le facteur
visibilit est donc extrmement valoris. La valeur de lentreprise est la valeur de ses flux actualiss
au cot du capital.
Les marchs financiers dictent leur comportement aux entreprises en vertu du fait quils allouent les
- trop rares - ressources en capital. Or les marchs nacceptent que les entreprises se soumettant un
certain nombre de rgles : de transparence, de gestion, de visibilit de la politique et de la stratgie.
Ils servent donc galement daiguillon la bonne gouvernance des entreprises.
La seule cration de valeur acceptable aux yeux du march est donc la cration de valeur pour les
actionnaires.

II.

La cration de valeur pour lanalyste financier

Il sagit du diffrentiel entre le retour sur capital investi et le cot du capital, dcompos en cot des
fonds propres, apports par les actionnaires, et en cot de la dette, qui relve des banquiers.
La cration de valeur rsulte donc de lactivit terme de lentreprise, qui doit tre rentable et dont
le cot du capital doit tre le plus faible possible.
Il y a dans les faits et sur le long terme une identit comptable entre le diffrentiel et lvolution de la
performance boursire dune socit, cette dernire tant compose de la hausse des cours de bourse
et des dividendes.

III. Limplication des RH dans la cration de valeur

1.

Au niveau interne : amlioration du diffrentiel (retour du capital) (cot du capital)

A ce niveau, laction des RH peut tre mesure sur :

la structure de cot
Les RH sont perues comme centre de cot. Cependant, une action peut tre mene leur niveau,
tant au niveau des rmunrations que des effectifs.

le modle de revenu
On suppose que les RH peuvent galement apporter des lments positifs, et notamment du
chiffre d'affaires. Cela dpend de la qualit des effectifs, des pyramides des ges et des
comptences, ainsi que des schmas dincitation mis en place (intressement au chiffre d'affaires,
stock-options, etc).

a. Le schma classique
Les RH en tant que centre de cot sont apprhendes par le march dans un cas particulier, celui de
la restructuration. En effet, en ce cas, une certaine masse dinformation circule, laquelle le march
ragit. Cest ce moment quil est le plus sensible la variable RH. Cest ainsi que les annonces de
licenciement ont un impact positif sur les cours de bourse, car les marchs anticipent une
amlioration de la rentabilit.
La sous-estimation de limpact des RH par les analystes europens, en comparaison avec les
analystes amricains, vient du fait que le march du travail est peu flexible en Europe. Les
entreprises nont pas la main sur la gestion des RH.
b. La rvolution Internet
Crdit Lyonnais Securities a list les dix atouts cls pour russir dans la nouvelle conomie. Deux
dentre eux sont trs lis la GRH :

organisation interne de lentreprise et adaptation culturelle des salaris

Une banque espagnole a ainsi distribu des PC tous ses salaris afin quils vivent la rvolution
Internet dans le cadre dun usage priv.

capacit attirer et retenir des talents

2.

Au niveau externe : amlioration de la performance boursire

Les RH peuvent avoir une action directe sur la performance boursire qui ne soit pas en corrlation
avec les variables fondamentales internes lentreprise. Ce sont l des ractions du march.
a. Lactionnariat salari
Il sagit dune forme particulire dincitation. Un actionnariat salari a thoriquement le mme degr
dexigence et le mme comportement quun fonds de pension. LIAS, indice de lactionnariat salari,
performe aussi bien que le CAC 40, bien quil connaisse un lger retard sur les douze derniers mois.
Aux Etats-Unis, un indice similaire a surperform les autres indices de 81 % sur 5 ans.
b. Les fonds thiques
Ils sont spcialiss dans des entreprises qui respectent un certain nombre de rgles en matire
denvironnement, de production de biens et de politique RH.
Guillaume LE NAGARD
Il existe aux Etats-Unis un certain nombre dindicateurs reprsentant les valeurs de portefeuilles
dtenus par des fonds thiques ou de croissance durable, le Domini social index ou le Citizens fund,
qui privilgient, entre autres, la gestion durable des RH. Ils semblent surperformer les indices
standards amricains. Cependant, il est possible quil y ait un biais dans le choix de ces valeurs, qui
auraient superform dans tous les cas. Permettent-ils de dpasser le stade intuitif du dbat sur le lien
entre la bonne pratique de RH et la bonne performance boursire ?
Charles-Henri dARCIMOLES
Ces lments sont anecdotiques et ne rglent pas le problme de fond. Il serait ncessaire dtudier la
mthodologie et la construction de ces indices, et voir sils surperforment significativement les
indices standards. Mais si la preuve tait faite, les analystes financiers se montreraient moins
prudents et moins circonspects dans leur approche des donnes RH.

Il sagit dun problme darticulation des deux sphres et de comprhension mutuelle. Les
professionnels des RH doivent construire leur objet de faon le rendre lisible par les analystes
financiers. Par ailleurs, la matire premire des marchs financiers tant linformation, il faut leur en
donner.
De la salle
Je suis Franoise Rabat, professeur lESC de Rouen. De quelle faon lanalyste financier et
lactionnaire intgrent-t-ils les notions de comptence individuelle et collective ? Aucun ratio de la
comptence nest en effet mesur.
Joana RAVALOSON
Excepts les salaires, les effectifs et la pyramide des ges, les variables de RH sont difficilement
mesurables. Cependant, le march a un jugement de plus en plus qualitatif, car le centre de gravit de
lconomie se dplace vers les entreprises de service, fort capital humain.
La prise en compte de la comptence joue un rle croissant dans lvaluation des entreprises de la
nouvelle conomie.
Dans lconomie traditionnelle, la comptence est juge au travers de ratios bruts, comme le
pourcentage de salaris diplms par rapport au pourcentage de salaris non-diplms.
En revanche, le march est trs vigilant concernant la comptence des dirigeants. Le cours des AGF
a ainsi stagn durant des mois, jusqu la dmission de son PDG.

Les vritables enjeux pour le DRH, crateur de valeur

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS
Professeur au groupe HEC

I.

Les relations entre politique RH et valeur boursire

La valeur financire est le rsultat dune chane causale difficile valuer. J. Pfeffer, dans
Lquation humaine, tablit une relation causale entre pratique RH et performance, non boursire,
mais conomique. Certains pratiques RH se retrouvent systmatiquement la base des performances
long terme des entreprises misant sur le dveloppement durable.
Une tude franaise a analys limpact dannonces de dcision RH sur la performance boursire
dune entreprise. Les annonces de suppression demplois et de mise en chmage technique se
traduisent par une chute du cours de laction les jours suivants. Aux Etats-Unis, cependant, la
relation nest pas la mme, pour des raisons de cadres juridiques et culturels diffrents. La dmission
des dirigeants se traduit galement par une performance boursire en chute. Mais ce sont l des
mesures de la performance court terme, alors quil importe aux analystes financiers de dterminer
des lments sur le long terme. De surcrot, les questions demplois et de dmissions de dirigeants ne
sont pas reprsentatives des questions de GRH. Cette analyse a cependant le mrite de lier certaines
dcisions RH avec la performance boursire.
Une tude dErnst & Young donne les intangibles dune socit, de plus en plus reconnus par les
investisseurs. Cinq dentre eux, sur un total de neuf, relvent du domaine de la GRH :

crdibilit du management ;

capacit attirer et retenir des talents ;

capacit dinnovation ;
exprience du management ;
cohrence des systmes de rmunrations.

Une tude de Watson Wyatt a regroup trente pratiques RH en cinq catgories. Quatre dentre elles
sont cratrices de valeur boursire :

recrutement des talents ;

stratgie innovante de rtribution ;
cadre de travail flexible et collgial ;
qualit de la communication.

La dernire, en revanche, est destructrice de valeur. Il sagit de lutilisation non adapte de pratiques
RH. Cette catgorie regroupe essentiellement les problmes dvaluation, et notamment la mauvaise
utilisation du 360 degrs.
Les entreprises qui ont le human capital index le plus lev, c'est--dire celles qui investissent le plus
dans le capital humain, sont celles qui ont le Tobinss Q le plus lev, c'est--dire la meilleure
performance financire. Ce sont galement celles qui ont le meilleur retour pour les actionnaires.

II.

Les relations entre les ressources RH et la cration de valeur

Le problme des RH est que les ressources (effectifs, informatique, argent, locaux, etc) sont
majoritairement investies dans les domaines o la cration de valeur est la plus faible. La fonction
dadministration du personnel reprsente 50 % des ressources, et seulement 10 % de la valeur cre.
Peut-il faut-il songer lexternaliser ou lautomatiser, et faire voluer les comptences lies
cette fonction vers les politiques et pratiques RH et la gestion des processus stratgiques. La fonction
RH se doit en effet de participer au vrai dbat stratgique.

III. Les processus RH crateurs de valeur

Il sagit en ralit plus de conviction que de faits dmontrs par la pratique.

management des valeurs et de la culture de lentreprise

Il est ncessaire dvoluer vers le rseau, les groupes transversaux ou lexternalisation, afin de
mieux faire fonctionner les quipes dans des environnements culturels diffrents grce un
langage commun, notamment dans le cadre de linternationalisation. Le management par les
valeurs doit supplanter le management par la culture.

gestion des comptences cls

Son rle est encore trop mineur.

management de lorganisation
Les RH doivent notamment prendre en compte les NTIC et les bouleversement organisationnels
quelles entranent.

management de la performance
Cest dans ce domaine que laction sur la cration de valeur financire est la plus immdiate. Il
faut innover dans les systmes de rtribution. La difficult rside dans lvaluation de la
performance. Il est sans doute ncessaire dvoluer dune attitude galitaire une attitude
quitable.

dveloppement des ressources humaines stratgiques

Elles ne sont pas forcment identifiables avec les hauts potentiels. Certaines ressources humaines
ne constituent pas des hauts potentiels, mais nen sont pas moins stratgiques.

dveloppement des capacits managriales et de leadership

Il sagit de la rflexion autour du manager idal . Le problme est que les modles sont trs
bons, mais que leurs applications se soldent par des demi-checs en raison du manque
dexemplarit des dirigeants eux-mmes.

management de la connaissance : knowledge management

Le problme rside dans la faible implication des RH ce niveau. Dans le domaine de la
recherche lui-mme, les tudes RH sont rarement orientes vers ce sujet, qui fait paradoxalement
lobjet de nombreuses recherches relevant de la stratgie, des systmes dinformation ou du
marketing.

IV. Conclusion
Les deux principaux enjeux des RH sont la recherche dinstruments de mesure de la participation des
RH la cration de valeur et la prise en compte des systmes dinformation.
De la salle
Que pensez-vous de la globalisation et de linternationalisation des RH ?
Charles-Henri BESSEYRE des HORTS
La fonction RH se doit videmment daccompagner les changements transversaux. Trop souvent,
seuls sont impliqus les oprationnels et les fonctionnels.
La GRH a historiquement t trop peu sensibilise la question de lactivit et du business, alors
quelle doit galement en tre lacteur, que ce soit au niveau national ou international.
Frank BOURNOIS
Certains travaux de fond font un audit des RH, en les liant la cration de valeur au sein dun
contexte de plus en plus stratgique et concurrentiel, marqu par lintelligence conomique.
De la salle
Joana Ravaloson, vous avez mis du ct des modles du revenu ce qui relve des schmas
dincitation des salaris.
Les marchs ragissent-ils toujours positivement la mise en place de ces plans dactionnariat ou de
stock-options ? Les actionnaires ne craignent-ils pas parfois une dilution, du fait de la distribution de
valeur aux salaris ?
Joana RAVALOSON
Cela dpend du prix dexercice. Sil est trop bas, cela engendre une ingalit effective de traitement
entre actionnaires et futurs actionnaires, qui peut tre perue ngativement. La dilution quelle quelle
soit constitue de toute faon une proccupation majeure des analystes financiers.
Gnralement, de tels plans sont cependant perus positivement, car ils ne constituent pas un cot
pour lentreprise. Les marchs se sont bien ports ces trois dernires annes, en partie en raison du
fait quil y a eu un transfert des cots fixes salariaux vers ce type de rmunrations de lentreprise.
Cette opration permet damliorer la rentabilit des fonds propres.

Guillaume LE NAGARD
La premire question des dirigeants de fonds de pension anglo-saxons aux entrepreneurs franais
quils visitent porte sur les modes dintressement des salaris aux rsultats de lentreprise. De
nombreuses entreprises ont mis en uvre ces pratiques.

Lactionnariat salari
Jean-Franois PILLIARD
Directeur des ressources humaines et de la communication de Schneider Electric SA
Professeur Associ lUniversit Panthon-Assas (Paris II)
Enseignant au CIFFOP
Plusieurs tudes menes aux Etats-Unis montrent que plus de la moiti des acquisitions et fusions
ralises ces dix dernires annes se sont soldes par une perte de cration de valeur pour
lactionnaire dans les dix annes suivantes. Les deux principales raisons sont labsence de prise en
compte du facteur comptence et du facteur humain la base des oprations, ainsi que labsence de
prise en compte des lments culturels.

I.

Lobjectif de Schneider Electric

Schneider Electric. ralise un chiffre d'affaires de 50 milliards de francs, est prsent dans 130 pays et
est un leader mondial dans le domaine de la distribution lectrique, du contrle industriel et des
automatismes industriels. Son objectif est de doubler son chiffre d'affaires dici cinq ans.
Le principal obstacle cet objectif se situe dans le domaine des RH. Les aspects produits et services
lis ne constituent en effet pas un problme, non plus que la question des ressources financires.
Il sagit en ralit de savoir si le Groupe sera capable de disposer des comptences ncessaires pour
raliser ces croissances dans le monde entier, de les motiver, de les dvelopper et de les conserver.

II.

La cration de richesse

La cration de valeur pour lactionnaire est un concept important, mais rducteur. Parler de cration
de richesse semble plus appropri. La finalit dune entreprise est de crer de la richesse pour quatre
types de partenaires :

actionnaires ;
clients ;
collaborateurs ;
environnement et collectivit.

Le consommateur est en attente de prestations comptitives, exigeants sur le service, et de plus en

plus attentif la faon dont sont produites ces prestations, tant au regard du personnel que de
lenvironnement. Ainsi, dans le domaine de lindustrie chimique et pharmaceutique, les entreprises
qui nont pas pris en compte les dimensions cologiques et socitales subissent moyen et long
terme dimportantes contre-performances.
Lentreprise ne peut esprer une performance long terme que si elle prend en compte ces quatre
partenaires.

III. Les objectifs de lactionnariat salari

Le capital du groupe Schneider est ouvert au public, ce qui constitue une obligation damlioration
constante de la performance, et une opportunit de poursuivre le dveloppement en conservant une
certaine autonomie. 4,5 % du capital de lentreprise est dtenu par le personnel, et lambition est
datteindre 10 % dici cinq ans.
Cette dcision stratgique rpond plusieurs objectifs :

fdrer les 70 000 collaborateurs du Groupe autour de la notion de partage de la croissance

Les politiques de certaines entreprises misant uniquement sur les rductions de cots et
abandonnant certains leviers de motivation peuvent se solder par une mauvaise performance
conomique et financire. La recherche dun quilibre entre les quatre partenaires ncessite que
lenrichissement de lactionnaire ne soit pas compltement disproportionn par rapport celui du
salari. Lefficacit du business passe par la prise en compte du social.

dvelopper une pdagogie et une information de nature conomique

complter les diffrents lments de la rmunration

Le Groupe a pris une autre dcision stratgique, celle de mettre en place dans les trois ans et dans
les 130 pays des systmes dintressement collectif, prenant en compte lenvironnement culturel
et juridique de chaque pays, mais rpondant des principes uniques au niveau du Groupe, car
lquit sociale est facteur defficacit.
Les critres seront la croissance et la matrise des cots. 80 % de lintressement collectif sera li
la performance de lentit, et 20 % aux rsultats du Groupe.

dvelopper la responsabilisation des salaris vis--vis de lEntreprise et des arbitrages

quils sont amens faire en matire dpargne prive

Ce troisime plan dactionnariat ne contiendra aucune dcote pour les salaris. Lencouragement du
salari acheter des actions du Groupe se traduira par loctroi de stock-options.
Par ailleurs, Schneider Electric est lun des premiers groupes lier les stock-options des dirigeants
non pas uniquement la valeur du cours boursier au moment o loption est exerce, mais la
ralisation dun objectif de cration de valeur tabli lavance.
De la salle
Je suis Madame Brabet.
Que se passe-t-il pour les actions des salaris si leurs comptences deviennent obsoltes et que le
Groupe souhaite sen sparer ?
Jean-Franois PILLIARD`
Il nexiste pas de lien direct entre comptence et actionnariat.
LEntreprise doit anticiper en permanence ses besoins en comptence, car il sagit pour elle dun
enjeu fondamental. Les comptences disponibles doivent tre utilises et prpares par le biais de la
mobilit et de la formation. Les inadquations en termes de comptences ou de performances
peuvent tre rsolues si elles sont considres temps. Il sagit dun problme de prvision et de
courage managrial. On aborde avec ce dernier point le problme de la responsabilit sociale de
lentreprise, ce qui passe par le traitement des problmes individuels et collectifs lorsquils se posent,
et la prise de mesure le cas chant, si la solution nest pas interne dans lentreprise. Les dparts de

collaborateurs de lEntreprise saccompagnent de mesures daccompagnement. Il sagit l de lun

des traits principal de notre politique de RH au niveau international.
Il ny a pas de contradiction entre la logique financire et la logique des RH.
De la salle
Je suis Jean-Franois Garnier, de Bouygues Construction.
Quels sont, du point des vue des RH, les critres de cration de valeur au sein de Schneider Electric,
dont dpend lattribution de stock-options aux dirigeants ?
Par ailleurs, comment grer de faon homogne une rcompense de la performance entre les zones
o la cration de valeur, partant de zro, ne peut que progresser, et celles o la cration de valeur
existe dj, afin de ne pas encourager le mercenariat ?
Jean-Franois PILLIARD
Lattribution de stock-options aux dirigeants est lie la ralisation dun objectif en termes de
cration de valeur. Cette dernire est apprcie non dans le cadre dune anne, mais de trois ans. La
performance dune entreprise ne sapprcie en effet pas sur le court terme, et cette constatation doit
constituer lun des points daccord entre financiers et DRH.
Si lobjectif est tenu, le dirigeant possdant des stock-options reoit tout ou partie de ses options et
peut les exercer la valeur du cours de bourse.
Ce procd constitue de surcrot une marque de respect vis--vis de lactionnaire.
Evidemment, ces systmes de stock-options ne sont pas identiques dans les 130 pays o est implant
le Groupe. Je suis dailleurs oppos au dveloppement des stock-options pour lensemble des
collaborateurs. En revanche, des systmes dintressement collectifs sont mis en place.
Enfin, lactionnariat salari pose un certain nombre de questions. Est-il par exemple normal quun
salari soit li une entreprise par son emploi, son salaire, son bonus collectif, parfois le travail de sa
famille, et de surcrot son pargne ? Le rle de la fonction RH est de poser, en amont des questions
de mthodes et doutils, les bonnes questions stratgiques et thiques.
Guillaume LE NAGARD
Cest bien de stratgie et dthique dont vous avez parl, notamment au travers de la thorie des
parties prenantes ou stakeholders.

Le parcours du combattant du DRH, crateur de valeur

Philippe DECRESSAC
Directeur des ressources humaines Europe de Danone
Il y a un mois, loccasion du Comit de groupe europen Genve, la Direction gnrale a t
critique par les reprsentants du personnel et accuse de se proccuper uniquement de lactionnaire.
Par ailleurs, le double projet conomique et social a t accus de ntre en ralit quun double
projet conomique et financier. Le reprsentant allemand sest flicit de la cration de valeur du
Groupe, mais a rappel que les bnfices de cette cration de valeur devaient tre partags avec les
salaris, sous peine de ne pas perdurer.

Franck Riboud a expliqu que lenvironnement tait tel que lattention devait en permanence tre
porte sur le cours de laction.
Il a ensuite demand Jean-Ren Buisson et moi-mme de faire en sorte que les DRH reprennent du
pouvoir au sein des comits de direction.

I.

La GRH au sein de son environnement conomique

Le problme est que le Groupe avait voulu se doter de DRH business partners. Ils sont en effet
aujourd'hui de vritables dirigeants, ayant parfaitement intgr la ralit conomique, et faisant
passer le social au second plan. Il est cependant intressant de constater que la prise en compte de
lhumain est au cur des proccupations du dirigeant de lEntreprise.
La principale difficult des RH est dviter que ses quipes ne soient aspires par des
environnements plus porteurs en termes de carrire et quelles soient prsentes sur tous les dossiers.
Ces dernires annes, Danone sest recentr sur trois mtiers stratgiques : produits laitiers frais, eau,
biscuit, et a cd notamment ses activits brassicoles. Les repreneurs de Kronenbourg avaient
demand que les statuts sociaux, trop gnreux leur got, soient revus avant leur rachat. Nous
avons choisi de refuser en leur expliquant que les 15 % de rentabilit sexpliquaient par le fait que
les salaris taient associs aux plans de productivit, que 30 % des cots salariaux taient distribus
sous forme dintressement et de participation, et que les effectifs avaient t rduits de 50 % en cinq
ans sans drame social, grce laccompagnement et au systme de prretraite. Sans cela, les activits
brassicoles nauraient pu tre cdes pour 20 milliards de francs.
Lorsque nous devons nous sparer de collaborateurs, notamment en Amrique du Nord et en Asie,
nous devons expliquer aux managers locaux, forms langlo-saxonne, la responsabilit sociale du
Groupe. Un accord mondial, sign avec lIUTA, lorganisation internationale dans le domaine de
lalimentaire, prvoit, en cas de modification substantielle de lemploi, la mise en place de
ngociations trois mois auparavant. Les managers locaux trouvent que cette mthode nest pas
cratrice de valeur, et nous devons leur expliquer notre responsabilit sociale. Nous avons des
centaines de millions de clients, et sommes convaincus que si celui-ci a le choix entre deux produits
de cot et de qualit quivalente, son choix se portera vers le fabricant le plus socialement
responsable.

II.

La cration de valeur des RH au quotidien

Lexistence de valeurs et dune responsabilit sociale au sein dun groupe contribue son
attractivit, notamment pour les futurs responsables
La mise en place doutils de gestion de carrire, de plans de formation acclre, doutils de
dtection des potentiels, etc, doivent tre effectifs au sein dune entreprise. Si ce sont les hommes qui
font la diffrence, cela signifie que le management a un impact sur la cration de valeur. Cela doit
donc se traduire dans le revenu des managers. Les dirigeants de Danone ont dsormais 30 % de leur
bonus associs des objectifs qualitatifs essentiellement lis la gestion de leurs RH
Pour conclure, citons les propos de Franck Riboud : En dveloppant les salaris, en investissant
dans la communication et les projets de changement, le DRH contribue, avec les oprationnels,
construire une rputation, un good will, quaujourd'hui nombre de financiers et dagences de cotation
prennent en compte. Cest le fameux rating social. Lorsquil sera demain mesur et communiqu,
quil guidera les choix des investisseurs, ce nouveau rle de crateur de valeur sexprimera
pleinement.
Guillaume LE NAGARD
Aux Etats-Unis, certains investisseurs tablissent leur propre rating social. En France, lagence

Arese est capable de donner un rating social objectif de 120 valeurs franaises. Cela peut contribuer
llargissement du dbat autour de lentreprise socialement responsable.
Charles-Henri dARCIMOLES
Ce qui relve de la valeur salari, client ou socitale appartient clairement ce que jai nomm la
performance intermdiaire, qui participe la fixation de la valeur actionnariale.
Cependant, ce dispositif darticulation de ces valeurs nest pas dmontr. Ny aurait-il pas en ralit
des conflits entre ces valeurs ? Le consensus nest pas vident. Les discours sur la valeur humaine
existaient dj il y a quinze ans. Le dbat est peut-tre pos un niveau suprieur : il est possible
quon ne puisse servir lactionnaire quen desservant le salari.
Concernant la pression du consommateur vers le socialement responsable, il nest pas certain quelle
soit aujourd'hui relle, mais il se peut quil que lon sachemine vers un tel comportement. Certaines
reprsentations thiques vont peut-tre dans le sens dun refus de cette confrontation de valeurs.
Jean-Franois PILLIARD
Lapprhension de la situation en termes de performance intermdiaire ou de confrontation de
valeurs peut conduire une situation conflictuelle au sein de lentreprise et donc de la socit.
Certains systmes politiques se sont effondrs il y a quelques annes, en raison notamment du dfaut
de dmocratie qui les caractrisait. Des analystes en dduisent que le systme survivant est le seul
valable et quil doit perdurer dans sa forme actuelle. Cet aveuglement est inquitant.
Parler de valeurs intermdiaires est dangereux. Certaines entreprises ont progress en raison du fait
quil y a 25 ans, des hommes comme Antoine Riboud ont t des initiateurs, des agitateurs dides,
qui ont ensuite t mises en pratique, et qui portaient notamment sur lquilibre ncessaire entre
lconomique et le social.
Charles-Henri BESSEYRE des HORTS
Il est possible que la valeur socitale constitue une cl dentre susceptible de rsoudre de rsoudre
certaines contradictions souleves par Marx par il y a 150 ans.
Un ouvrage, Hidden values, dmontre, travers des cas concrets, lexistence dune relation entre la
cration de valeur boursire, considre comme la valeur finale, et linvestissement social .
Charles-Henri dARCIMOLES
Dun point de vue personnel, jadhre totalement aux propos de Jean-Franois Pilliard et de Philippe
Decressac.
De la salle
Je suis Franois Galland, de EADS. Ce groupe est le rsultat de la fusion des industries
aronautiques et spatiales europennes. Il sagit dune fusion entre gaux, liant Franais, Allemands,
Espagnols et bientt Italiens. Concrtement, au sein du Groupe, le message gnreux est balay par
les luttes de pouvoir. Les RH doivent tre humbles. Elles doivent simplement participer au processus
de changement et faire en sorte que les rsultats soient atteints en termes de valorisation en actions,
qui constitue lultime unit de mesure de la russite de lopration.
Le dbat sur la valeur socitale reste abstrait et doit tre relativis dans un contexte international. Le
contexte europen va en tout cas fortement impacter cette notion.

Jean-Franois PILLIARD
Le dbat sur la valeur socitale ne doit pas tre limit au contexte europen. Au contraire, la
dimension socitale de lentreprise doit tre particulirement prise en compte dans les pays en voie
de dveloppement, peut-tre mme plus quen France, pays ultra protg.
Il ne sagit pas de faire preuve ou non de gnrosit. La prise en compte des donnes socitales est
une faon pour lentreprise damliorer son efficacit.
Par ailleurs, si la fonction RH doit faire preuve dhumilit, elle ne doit pas tre coupable de passivit.
Les entreprises russissant leurs oprations dacquisition, de fusion ou de cession, sont celles qui ont
dvelopp des comptences en matire de RH, et au sein desquelles les fonctions RH jouent un rle
en amont de la dcision. Cela est fondamental, notamment pour reprer les comptences, dans le
cadre des reprises dentreprises de taille moyenne. Il sagit de motiver et de conserver les
collaborateurs comptents, afin dviter de racheter des coquilles vides.
Guillaume LE NAGARD
La sanction thique du march peut exister. Certaines entreprises textiles comme Nike, Reebok et
Gap ont ainsi fait lobjet dun rappel lordre propos des pratiques de leurs sous-traitants. Peut-tre
cette sanction existera-t-elle prochainement pour linvestissement et lpargne.
Par ailleurs, en Grande-Bretagne, une loi rcente oblige certains acteurs, dont les fonds de pension,
rendre publique leur philosophie et leurs orientations.
Joana RAVALOSON
Les critres financiers supplantent toujours, en dfinitive, les critres socitaux. La primaut de la
valeur actionnariale sur les autres est historique.
Si lentreprise respecte la valeur actionnariale, la main invisible du march fait quelle respectera
galement les autres critres de valeur.
De la salle
Premirement, en France, lide selon laquelle partager son savoir quivaut perdre de son pouvoir
est hlas trs rpandue. Les DRH ont du mal faire passer lide selon laquelle le partage du savoir
permet au contraire de passer dune comptence individuelle une comptence collective.
Deuximement, lactionnariat salari constitue une motivation supplmentaire pour le salari.
Permettez-moi de citer la socit Essel, premire socit cooprative, et Bernard Metnaz, inventeur
du Varilux qui, grce la cotation de sa socit en bourse, a fait la fortune de milliers douvriers.
Frank BOURNOIS
Le DRH est pris entre un actionnaire volatile, un client dont la fidlit est de six mois ou un an, un
salari dont la fidlit est de plusieurs annes, et un environnement socital par rapport auquel des
engagements sont pris sur des dizaines dannes. On sent bien limportance de la synchronie.
De la salle
Je suis le DRH de la partie Pernod du groupe Pernod-Ricard. Jappartiens galement lun de ces
groupes anciens, possdant certaines racines et coutumes, fonds par des capitaines dindustrie
charismatiques, voire peut-tre quelque peu paternalistes.

La cration de valeur telle quon lentend au sein de la old economy est-elle rellement identique
celle de la nouvelle conomie ? Les disparits de discours ne tiennent-elles pas une diffrence de
nature ?
Guillaume LE NAGARD
La demande en termes de cration de valeur peut-elle tre identique ?
Joana RAVALOSON
Depuis le mois de mars 2000, on sait quil nexiste quune seule mthode de gestion, mme pour les
entreprises de la nouvelle conomie. Les marchs se sont aligns sur des pratiques traditionnelles
ayant fait leurs preuves.
Jean-Franois PILLIARD
Le dbat entre vieilles et nouvelles entreprises est un faux dbat. Il ny a que des entreprises
confrontes un environnement qui volue.
Le e-business concerne autant des entreprises comme Danone et Schneider que les start-ups qui
coulent tous les jours sur le march amricain.

Russir une dmarche de cration de valeur

Comment aligner la fonction RH
avec les enjeux de cration de valeur
David HUFNAGEL
Directeur, HayGroup
Le mtier au quotidien de la GRH et du management est de faire un pontage entre la recherche et les
diffrentes ralits de lentreprise, afin dintgrer ces approches dans une dmarche tourne vers
laction.
Je vais exposer la faon dont Hay conoit la cration de valeur par le biais des RH. Elle repose sur
deux principes : dune part, limportance de langle financier, auquel sont soumis les prsidents,
donc les DRH ; dautre part, la ncessit de dpasser le stade de la rflexion et de crer des
programmes crateurs de richesse

I.
1.

Le facteur RH, source de diffrenciation entre entreprises

La ncessaire inscription de la GRH dans la dure

Les cycles dactivit des entreprises ne cessent de se raccourcir. Il faut tre capable de grer le
changement. Ceci nest possible que si lon prend conscience de lexistence dtapes, par lesquelles
il est indispensable de passer. Entre la prise de conscience et le rsultat final, les tapes ncessaires
sont la comprhension, lappropriation et le changement des comportements. Les bonnes actions
doivent donc senchaner dune tape lautre.
Par ailleurs, la fonction RH est un business. La notion de risque doit donc tre prsente. Or elle lest
insuffisamment
Un palmars ralis annuellement par HayGroup en collaboration avec Fortune sur les most admired
companies se fonde sur neufs facteurs cls de russite tablis comme critres, dont quatre sont en
liaison avec les RH :

qualit du management ;
innovation, laquelle participe la DRH par le biais de la culture ;
capacit attirer, dvelopper et retenir les talents ;
responsabilit socitale.

Certaines approches de restructuration court terme (downsizing, r-engineering) peuvent apporter

de la valeur financire, mais ne se rvlent pas forcment positives plus long terme. Il est plus
simple de diminuer les effectifs que denvisager le problme du dveloppement des comptences, de
la culture, etc. sur le long terme.
Cette tude se base sur des indicateurs financiers pour distinguer les bonnes entreprises et les
meilleures . Or ces meilleures sont celles o le travail sur les RH existe en profondeur.
Une culture met dix ans se construire , disait Jack Walsh. De surcrot, elle se dconstruit trs
rapidement.

2.

La vitesse, lment cl du contexte des entreprises

En voici quelques lments :

concurrence mondiale au sein du village global ;

bataille pour les clients et les talents par le biais dune dmarche marketing ;
impact des NTIC, information et savoir ;
cycles business acclrs ;
exigence et ractivit du client ;
problmatique de rtention des salaris ;
pression du rsultat court terme et des marchs financiers.

Les RH constituent dj un facteur cl, et le fait de privilgier de plus en plus des notions
dinformation, de savoir et de comptence ne fait que renforcer cette dynamique. La dimension RH
doit tre prise en compte ds aujourd'hui comme dimension stratgique moyen terme.
3.

Lentreprise face son environnement

Afin de mieux comprendre le fonctionnement dune entreprise, notamment face son

environnement, on peut en faire le dcoupage suivant.

Les produits et services et la stratgie business doivent sanalyser dans le cadre dune recherche
dadaptation.

Linfrastructure de lorganisation et les rles, les salaris, les quipes et leurs comptences, et
enfin les systmes de management sont envisager sous langle de la coordination.

Les rsultats financiers et le climat de lentreprise relvent quant eux dune notion globale de
rsultat.

Les entreprises travaillent le plus souvent court terme, en focalisant leur GRH sur le hard, la partie
infrastructure, alors que les most admired companies sengagent dans des changements durables, et
intgrent au contraire les dimensions de comptences des salaris et de systmes de management.
Il existe un fort lien entre le climat cr dans lentreprise et le rsultat. Les caractristiques du
leadership jouent en partie sur linstauration de ce climat.

II.
1.

Comment crer de la valeur par les RH ?

La transformation de la fonction RH

Il est tout dabord ncessaire davoir une vision RH , qui plus est accepte par la direction
gnrale, et inscrite dans lorganisation en tant qulment business.
Il est ensuite ncessaire de rinventer la faon de travailler. Aujourd'hui, le temps consacr la
stratgie est trs faible, alors que la valeur ajoute est trs forte ce niveau. Ladministration est
dans une situation inverse. La recherche dun renversement de cette tendance doit toujours tre
lesprit du DRH. Lun des moyens de parvenir ce renversement consiste tre prsent au niveau
des comits de direction pour y imposer une vision RH. Un autre moyen peut tre envisag au niveau
des services professionnels des RH : rmunration, formation, etc.
Il est important de pouvoir mesurer la performance des services de RH par rapport la satisfaction
des clients. La RH doit vritablement sorganiser en support business.

Ladministration doit tre repense sous langle des NTIC afin de diminuer ses cots. Cela vaut
galement pour les services RH. Par exemple, au lieu de commander une expertise pour chaque
division, il existe aujourd'hui des centres dexcellence qui se chargent de lensemble des divisions.
Cette dmarche est cratrice de valeur.
2.

Une nouvelle organisation des RH

Elle passe par le recours des services extrieurs : centres de services administratifs, systmes
dinformation RH, centres dexcellence, business unit consultants, chargs dassister les managers
dans la mise en uvre de leurs actions en intgrant diffrents domaines RH. Le but des RH doit tre
dallger ainsi certaines de leurs missions les moins cratrices de valeur, afin de se concentrer sur
leur positionnement en tant que strategic partners, et danticiper pour prparer leur rle dans la mise
en uvre de la stratgie business.
Les must do de la fonction RH

3.

Afin de crer de la richesse, il est tout dabord ncessaire de promouvoir la dynamique de

changement. Il faut accompagner lensemble des collaborateurs, commencer par les managers,
tout au long des tapes prcites qui constituent la courbe de changement. Chacun doit aller dans une
direction commune.
Il faut galement fonder lexcellence des RH, en sadaptant aux nouvelles manires de dlivrer
des services RH avec le maximum defficacit. Il est possible davoir ce sujet des indicateurs de
performance mesurables.
Enfin, les priorits RH doivent tre alignes avec les impratifs stratgiques, en jouant sur le levier
de la culture de travail. Cette rflexion doit tre mene au niveau du comit de direction.

III.

Conclusion

Les principaux enjeux des RH sont :

passer des enjeux business aux priorits RH ;

aligner les systmes RH grce la stratgie et la culture site ;
transformer la fonction RH et viser lexcellence vis--vis des clients et lefficacit par les
systmes dinformation ;
devenir le champion des salaris , c'est--dire tre lentit qui dveloppe la notion
dengagement et de motivation des salaris vers la performance ;
mener la conduite du changement tous les niveaux hirarchiques.

Lapproche cration de valeur par une dmarche comptence

Franois JACQUEL
Directeur des ressources humaines de Bouygues Construction
Il y a environ trente ans, lors de la reprise du secteur du btiment, le turn-over tait trs important.
Francis Bouygues a donc cr lOrdre des compagnons du Minorange, afin de fidliser et de
rcompenser les ouvriers non pas uniquement pour leurs qualits professionnelles, mais galement
pour leur attachement leur entreprise. Cet ordre existe toujours.
Le btiment a connu cinq sept annes difficiles en France, et la tentation des gestionnaires a t
forte de rduire les cots. Les DRH ont d rsister pour conserver le budget de lOrdre et des

compagnons, car le plus quils apportent nest pas mesurable en francs.

La cration de valeur est un objectif prioritaire de lEntreprise, ainsi que lun des critres
dvaluation des analystes financiers.
Les techniques finissent toujours par tre matrises. La comptition se situe donc au niveau des
hommes.
Nous avons donc mis au point une tude destine recruter et grer au mieux la carrire des
collaborateurs du Groupe, de faon dterminer lhomme le mieux adapt chaque poste. Ce travail
collectif a t men par les membres du comit RH de la construction, certains managers, ainsi quun
cabinet, le CEPIG.

I.

Constat et enjeux

Il existe quatre mtiers : btiment, travaux publics, offshore, lectricit. Les recruteurs sont souvent
jeunes, et les hirarchiques sont souvent des ingnieurs ne matrisant pas les problmatiques du
recrutement.
Lobjectif est dlaborer un rfrentiel de comptences permettant didentifier les comptences
essentielles et caractristiques du potentiel et de la dimension du manager dans un double objectif de
recrutement et de gestion des carrires, notamment par la mobilit dun mtier lautre, ou de France
linternational. Ce rfrentiel servira de base llaboration dun guide dentretien permettant
dvaluer les comptences des candidats internes et externes.

II.

Construction et application de la grille

Le questionnaire dlaisse laspect technique pour se concentrer sur laspect humain et

comportemental.
Les principales filires ont t retenues.
La finalit de cette grille dinterview est dobtenir des collaborateurs interrogs une description des
comportements professionnels quils associent la performance et la cration de valeur ajoute,
faire merger de cette description une liste de savoir-faire et daptitudes personnelles. Ces lments
sont prcurseurs dun avenir dans le Groupe
Son objectif est didentifier les briques unitaires, les incontournables qui pourront servir de base,
moyennant une certaine pondration, ltablissement de profils spcifiques des postes et des
contextes dtermins.
La conduite de ces entretiens se fera en interne, sous la conduite des quipes RH qui aborderont la
question des comptences dans trois domaines : le potentiel, le management, les filires et leurs
grands mtiers.
Pour chaque structure, il est important dinterroger la cible, le directeur gnral, le DRH, ainsi quun
certain nombre doprationnels traitant de leur filire spcifique.
Cette tude permettra daboutir un rfrentiel des qualits personnelles, comportementales et
managriales pour chacune des dix filires retenues dans les quatre mtiers, soit quarante
rfrentiels. La grille constituera un guide dentretien pour les quipes RH et les managers
concerns.
Cet outil constitue simplement une aide au recrutement, dont lobjectif est de mieux recruter, mieux
orienter et grer les carrires, de fidliser, de promouvoir en minimisant les risques, et ainsi de
contribuer lamlioration des performances de lEntreprise.

Internet et cration de valeur : lexemple du recrutement

Thierry HAPPE
Prsident-Directeur gnral dEuro RSCG Futurs
Un film est diffus en pralable lexpos.
Lpoque actuelle est sans doute lune des plus intressant qui soit du point de vue de la
communication et des RH, notamment en raison des bouleversements dont elle est tmoin :
internationalisation, avnement dInternet, changement culturel des mentalits.
La conjonction de ces trois facteurs fait contribue rendre la mission des RH essentielle, et rend
ncessaire leur prise de pouvoir au sein de lentreprise.
Lopposition entre la valeur financire et la valeur socitale a largement t voque aujourd'hui. On
peut imaginer que le rapport de force entre ces deux termes va voluer, si ce nest dj le cas, et que
les entreprises ne pourront faire autrement que de sadapter ce nouveau contexte.
Lexplosion des activits de matire grise haute valeur ajoute place les entreprises de
lancienne et de la nouvelle conomie en concurrence. Les entreprises traditionnelles sont impactes
par la culture des entreprises de la nouvelle conomie. On sachemine vers une pnurie de cols
blancs durable. Le niveau de base des entreprises nouvelles, qui sont aujourd'hui celles qui recrutent,
se situe bac plus cinq, sans pour autant que les collaborateurs de ce niveau se voient confier
dimportantes responsabilits. Cet aspect change la donne du march.
Cette pnurie se prolongera six douze ans, notamment pour des raisons dmographiques. Les
frontires devront tre rouvertes. Dj aux Etats-Unis, 40 000 green cards ont t offertes des
ingnieurs, informaticiens, etc. En Allemagne, un mouvement similaire est amorc.
Le recrutement et la fidlisation des collaborateurs vont donc conditionner la russite et la
comptitivit des entreprises. Il ny aura de cration de valeur que si les entreprises tiennent ce point
pour essentiel.

I.

Le recrutement en ligne

Il sagit du secteur dInternet le plus porteur derrire le commerce lectronique. Il sera multipli par
dix entre 1999 et 2005. En France, le march des offres demploi progresse de 30 %, et celui des
offres sur Internet de 300 400 %. Entre janvier et juillet 2000, le nombre de visiteurs de sites de
recrutement a t multipli par quatre.
Une grande partie des cadres et quatre entreprises sur cinq sont dj passes par Internet.
Paradoxalement, le recrutement en ligne ne reprsente que 3 % des embauches de cadres en France.
A terme, 25 % des embauches devraient se faire par lintermdiaire de ce canal.
Le march de lemploi est aujourd'hui tendu, et la mobilit importante. 190 000 cadres ont ainsi
chang de poste en 1999. Internet acclre le processus de recrutement et accentue la mobilit des
cadres. Ce phnomne dacclration correspond la tendance actuelle de la socit.
Le e-recrutement constitue un outil puissant mais mal matris. 70 % des jeunes diplms utilisant ce
mode doublent leur candidature lectronique dune candidature papier. Ce systme est donc loin
dtre optimum. On note galement sur certains sites des difficults purement techniques, comme
limpossibilit denvoyer sa candidature. La fiabilit des renseignements pose problme, et la

plthore de candidature freine galement la progression du secteur.

Les deux principaux problmes soulevs par le e-recrutement sont lgalit et la confidentialit.
Le e-recrutement modifie la notion despace-temps, et donc les comportements. Il modifie galement
les relations. Cest ainsi que sont apparus les chercheurs demploi passifs, qui se placent en position
de force par rapport aux employeurs.
Le recours au e-recrutement se traduira par larrive de nouveaux profils au sein des quipes RH : erecruteurs, gestionnaires de bases de donnes.
En dfinitive, cest en ce cas loutil qui change le systme.

II.

Le candidate relationship management

Les deux enjeux majeurs sont :

la fiabilisation du processus de recrutement ;

le dveloppement de la notorit de limage employeur .

Lexpansion publie annuellement un palmars des entreprises prfres des Franais . Lun des
critres est lattractivit professionnelle. Or ltude des quatre palmars publis montre que les
entreprises recueillant la meilleure note ce critre deviennent par la suite les mieux classes.
Les entreprises utilisent aujourd'hui de nombreux canaux de recrutement, tous importants.
Dsormais, elles doivent dvelopper sur leur propre site web une rubrique RH.
Il ne suffit cependant pas dy intgrer une liste de job descriptions, car cela ne correspond pas aux
attentes des candidats, qui sont aujourd'hui la recherche dun vritable environnement. Laspect
culturel devient un point majeur de lattractivit dune entreprise. Les offres demploi ne sont pas
condamnes disparatre, mais elles doivent changer de nature et de langage.
Les sites des entreprises devront dlivrer des messages de complicit et miser sur une proximit
culturelle. Les outils nauront plus vocation expliquer mais sduire et crer du trafic.
Lenjeu sera dentretenir une relation permanente avec la cible. Aujourd'hui, la perte en contacts
utiles est norme entre le dbut dun processus de recrutement et sa finalisation.
La logique est la mme que celle qui prvaut dans le marketing relationnel : ds quun candidat est
entr en relation avec lentreprise, cela signifie quil est en mesure dentretenir avec elle des relations
extrmement durables. Il sagit l de vritable cration de valeur. Lors du rachat de la socit
Selftrade, chaque abonn acquis a t valoris 200 000 francs, pour le simple fait dtre inscrit dans
la base de donnes de la socit.

III. Conclusion
Internet nest pas un outil, mais une culture qui doit contribuer modifier en profondeur
lapprhension de lentreprise et de son environnement, ainsi que celle des relations humaines.
Internet ne dispense dune notorit et dune image employeur. La cration de trafic est
principalement lie la notorit. Il est donc indispensable dtre reconnu comme un employeur.
Le vrai choix du candidat seffectue sur lenvironnement propos par lentreprise. Il est donc tout
dabord ncessaire dinstaurer avec lui une complicit, en passant par une phase de sduction et
dinformation.

Il est ensuite possible de lui proposer denvoyer son adresse e-mail des informations sur
lentreprise, utiles pour sa carrire. Il est cependant primordial que cela ne se fasse quavec laccord
du candidat, selon les principes du permission management. Peu peu se construit ainsi une relation
moyen terme, par le biais de vritables mini-magazines. Les entreprises vont en effet devenir des
diteurs sur leurs comptences.
Un candidat est galement un client et un actionnaire potentiel. La cration de valeur passe par la
construction dun capital confiance. Le temps et lanticipation sont des facteurs cls, car le retour sur
investissement en ce domaine nest pas obligatoirement immdiat.
Guillaume LE NAGARD
Internet cre donc de la valeur, notamment travers des bases de donnes qualifies et un capital
relationnel.
Quels que soient les concepts de cration de valeur et la pression de lactionnaire, les DRH ont
galement leurs chantiers urgents, comme le recrutement et la fidlisation. La tendance est dailleurs
laugmentation des budgets de rmunration.

Synthse des
travaux
Le regard du praticien
Joseph MUSSEAU
Ancien Directeur des ressources humaines du Crdit Lyonnais
Conseiller du Prsident de la MGEN
Il existe une opposition entre les tenants de la convergence de lconomique et du social et ceux qui
pensent que cette convergence ne va pas de soi. Lexistence de conceptions, diffrentes mais
finalement complmentaires, et leur affrontement repose sur trois principes.

Les quilibres entre social et conomique sont pas nature instables et incertains.

Le conflit est sain et bon. La convergence est le rsultat dune lutte. Les difficults entre le DRH
et le DAF dune entreprise sont par exemple naturelles.

Lquilibre est instable car le temps na pas la mme valeur selon les acteurs, et diffre en
fonction de leur rle : actionnaire, client, etc.

En dfinitive cependant, lconomique gagne intgrer le social.

I.
1.

La cration de valeur en GRH : un sujet difficile mesurer et

apprhender
Le poids des finances

Il est encore essentiel dans la dtermination de la valeur dune entreprise, en raison des attentes des
actionnaires.
Or la finance peut tre cratrice, mais galement destructrice de valeur.
2.

Le caractre impalpable de la GRH

En GRH, la chane des causalits nest pas dtermine, mais simplement subodore. Le DRH ne peut
donc dterminer dans quelle mesure ses actions, menes au niveau social, influent sur lconomique.
Par ailleurs, les politiques de RH ne sont pas toutes cratrices de valeur. Les DRH font galement
des fautes de gestion. Il est ncessaire den tre conscient.

II.

La cration de valeur par le capital immatriel

Les commissaires aux comptes eux-mmes commencent prendre en compte ce capital immatriel.
Une diffrenciation est dores et dj tablie entre la valeur comptable et la valeur conomique dune
entreprise. Il existe au moins un rapport de deux entre ces valeurs, qui constitue le fameux good will.
Le capital immatriel se compose du capital humain, du capital client et du capital organisationnel,
auquel participent les nouvelles technologies, et qui peut galement faire la diffrence.

Selon une tude, le capital immatriel est dune importance stratgique et constitue un lment
dcisif de valorisation dune entreprise, de lavis de 90 % des chefs dentreprise interrogs dans le
monde.

III. De la conviction lapplication concrte

Des outils de gestion sont ncessaires pour dmontrer que le capital humain est crateur de valeur.
Selon la mme tude, les lments de GRH les plus crateurs de valeur sont les plans de formation
ambitieux, les modes de rmunration incitatifs et le systme dintgration des collaborateurs. On
trouve ensuite la gestion des comptences, lvaluation du manager en fonction de sa GRH, ainsi que
le dveloppement de la mobilit interne.
Par ailleurs, il est fondamental que les politiques RH soient alignes sur les proccupations des
mtiers, afin quun dialogue puisse sinstaurer entre le DRH et les autres dirigeants dune entreprise.

IV. Les instruments de mesure

Les universitaires doivent sengager sur cette voie, sachant que lanalyse des flux financiers nest ici
pas rvlatrice de lefficience des politiques de RH.
Lobjectif est de dfinir la place de la fonction RH au sein de la chane de cration de valeur.
Le DRH doit avoir en permanence le souci de diriger la politique quil met en uvre non seulement
vers la satisfaction des salaris, mais galement vers lamlioration de lefficience globale de
lentreprise, qui nest autre que le rsultat de linteraction entre les proccupations du client, du
salari, de lactionnaire et de lenvironnement.
Sans doute faut-il faire auditer les mesures defficacit des RH par des auditeurs externes. Lun des
emplois de demain pourrait dailleurs tre celui dauditeur du social.

V.

Des mesures et de la mesure

La pression du court terme, en partie du fait des marchs financiers, peut induire de la part des RH
des comportements prjudiciables terme.
Lentreprise peut ainsi tre tent de recruter un animateur capable de motiver ses quipes afin de
crer de la valeur brve chance, alors quil faut plutt privilgier ceux qui optimisent les RH sur
le moyen et long terme.
Il est avant tout ncessaire danticiper.
Crer de la valeur ncessite de la mesure, du temps, mais galement de vraies valeurs.

Le regard de luniversitaire
Jacques IGALENS
Professeur lUniversit de Toulouse I (ESUG)
Prsident dhonneur de lAGRH

I.

Direction des ressources humaines et fonction ressources humaines

La qualit de la gestion des ressources humaines, constitue dun ensemble de politiques sociales
impulses par une DRH, ne doit pas tre assimile la qualit des ressources humaines.
Il existe un dcalage entre les indicateurs traditionnels dexcellence des RH que sont la motivation,
limplication, leffort, la comptence, et la GRH en tant que politique mene par la DRH.
Lorsque lon tudie les relations entre valeur conomique et valeur financire, il faut tre prudent sur
le tiers mdiateur : sagit-il de la fonction RH, de la GRH, de la qualit des ressources humaines ?
Au sein dune entreprise, peut-il y avoir des hommes avec qualits sans DRH formalise ni politique
sociale ?
Il existe dune part une relation entre la qualit des ressources humaines et la valeur conomique,
dautre part une relation entre la qualit des politiques sociales, voire des DRH et la valeur
conomique. Il est ncessaire dviter la confusion entre ces deux domaines, qui ne revoient pas aux
mmes enjeux.

II.

Rsoudre la contradiction fondamentale

Le premier discours est celui de lanalyste financier, pour lequel seul importe le cours boursier.
Le second discours repose sur laffirmation que les RH font la diffrence entre les entreprises qui
russissent et celles qui chouent.
Lune des faons de rsoudre cette contradiction peut tre de recourir la notion de performance
intermdiaire. Cette solution ntablit cependant pas un vritable lien entre les deux termes de la
contradiction. Il ne suffit pas de rajouter des variables intermdiaires pour solutionner le problme.
Lautre faon de rsoudre cette opposition consiste en appeler au pouvoir de rgulation de la main
invisible du march, qui ferait donc le tri entre les faons de grer les hommes et saurait choisir les
entreprises bonnes gestionnaires. Cette thorie est lvidence dmentie par les rsultats du march
lui-mme.
Cette contradiction ne peut donc tre facilement rsolue, mais il est possible de lui apporter certaines
limites, afin quelle apparaisse moins aigu.
Dune part, les deux termes sont vrais partiellement : les RH ne sont pas toujours lessentiel de
lexplication de la performance conomique. Limpact des RH varie en effet en fonction de facteurs
de contingence : taille, secteur, culture de lentreprise. La performance conomique ne sexplique
jamais entirement par la qualit des relations humaines. La qualit de la stratgie importe galement
beaucoup.
Dans la multidimensionnalit des explications de la performance conomique, la performance
sociale, issue mon sens plus de la qualit des RH que de la qualit des politiques sociales, explique
une part minime de la performance conomique.
Dautre part, le langage est un pige. Le terme de valeur a-t-il rellement un sens identique lorsquil
est accol social et conomique ? Jean-Marie Messier, se posant la question de la valeur,
estime quil vaut ses 150 millions de stock-options, car il a fait gagner 50 milliards ses
actionnaires. Je pense quil vaut videmment bien plus, mais pas plus que le clochard devant la porte
de Vivendi. Ds lors que lon applique lhomme la notion de valeur, on entre dans le domaine de
lincommensurable. On ne peut quantifier ce qui est dun autre ordre.
Etudier la performance, et donc la valeur des politiques sociales quivaut risquer de se soumettre
une illusion montaire. Le domaine social nest pas rductible des explications en termes dargent.
Mesurer ainsi la performance sociale ramne automatiquement des valeurs conomiques, ce qui au

final constitue un pige dans lequel il faut prendre gare de ne pas tomber.

INDEX
Lorthographe des noms et termes suivants na pu tre vrifie :
Antoine Riboud............................................. 15
Bernard Metnaz............................................. 17
Franck Riboud......................................... 13,14
Franois Galland............................................ 16
Franoise Rabat.............................................. 6
Jean-Franois Garnier.................................... 12
lIUTA.......................................................... 14
Madame Brabet............................................ 12
socit Essel.................................................. 17