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La Norme ISO 9004:2009

DQS-UL Management Systems Solutions

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Modle largi d'un systme de management de

la qualit fond sur les processus

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Chapitre 4 : Gestion des performances durables

Il convient que l'organisme labore son systme de

management de la qualit afin d'assurer:
l'utilisation efficace des ressources
un processus dcisionnel fond sur une vidence
effective
une orientation vers la satisfaction du client, ainsi que

intresses pertinentes

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sur les besoins et les attentes des autres parties

Chapitre 4 : Gestion des performances durables

L'environnement de l'organisme est toujours fluctuant et

incertain, et pour obtenir des performances durables, il
convient
i t que la
l di
direction:
ti
ait une perspective de planification long terme
surveille constamment et analyse rgulirement
l'environnement de l'organisme, identifie toutes ses parties

potentiels sur les performances de l'organisme, et

dtermine comment rpondre leurs besoins et attentes de
manire quilibre

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intresses pertinentes
pertinentes, value leurs impacts individuels

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Chapitre 4 : Gestion des performances durables

implique constamment les parties intresses et les

tienne informes des activits et plans de l'organisme
tablit les relations mutuellement bnfiques avec les
fournisseurs, les partenaires et les autres parties
intresses

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utilise une large gamme d'approches, y compris la

ngociation et la mdiation, pour quilibrer les besoins
et les attentes bien souvent concurrents des parties
intresses

Chapitre 4 : Gestion des performances durables

identifie les risques associs court terme et long

terme et dploie une stratgie globale permettant
l'
l'organisme
i
de
d les
l attnuer
tt
anticipe les besoins futurs en ressources (y compris
les comptences ncessaires de son personnel)

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tablisse des processus appropris pour raliser la

stratgie
t t i d
de l'l'organisme,
i
en s'assurant
'
t qu'ils
'il
permettent de rpondre rapidement l'volution de la
conjoncture

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Chapitre 4 : Gestion des performances durables

value rgulirement la conformit aux plans et

procdures actuels et prenne des mesures correctives
et prventives appropries
s'assure que le personnel de l'organisme a des
opportunits d'apprentissage son profit d'une part et,
d'autre part, pour maintenir le dynamisme de
l organisme
l'organisme
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tablisse et maintienne des processus d'innovation et

d'amlioration continue

Chapitre 5 : Statgie et politique

5.1 Gnralits
Il convient que la direction tablisse et maintienne une
mission, une vision

et des valeurs pour l'organisme. Il

convient que celles-ci soient clairement

comprises,

le cas chant, par d'autres parties intresses.

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acceptes et partages par le personnel de l'organisme et,

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Chapitre 5 : Statgie et politique

5.2 Elaboration de la stratgie et des politiques

Il convient
i t que l'organisme
l'
i
di
dispose d
de processus pour:
surveiller en permanence et analyser rgulirement l'environnement de
l'organisme
identifier et dterminer les besoins et les attentes des autres parties
intresses valuer ses capacits de traitement et ressources actuelles
mettre jour sa stratgie et ses politiques
identifier les lments de sortie ncessaires pour satisfaire aux besoins
et aux attentes des parties intresses

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identifier
id tifi lles b
besoins
i ffuturs
t
en ressources ett ttechnologies
h l i

Chapitre 5 : Statgie et politique

5.3 Dploiement de la stratgie et des politiques

Il convient que l'organisme tablisse et entretienne des
processus et des p
p
pratiques
q
q
qui p
permettent de:
traduire sa stratgie et ses politiques en objectifs mesurables
tablir des calendriers pour chaque objectif et affecter la
responsabilit et l'autorit pour atteindre l'objectif
valuer les risques stratgiques et dfinir des contre-mesures
fournir les ressources ncessaires au dploiement des
activits requises
raliser les activits ncessaires pour atteindre ces objectifs

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adquates

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Chapitre 5 : Statgie et politique

Pour assurer l'efficacit et l'efficience de ses processus et

pratiques, il convient que l'organisme ralise des activits pour:
p les contradictions p
potentielles p
pouvant survenir du
anticiper
fait des diffrents besoins et attentes de ses parties
intresses
maintenir les parties intresses informes
revoir le systme de management et ses processus, et les
surveiller, mesurer, analyser, revoir et rendre compte
fournir toutes les ressources ncessaires, y compris celles
requises pour l'amlioration, l'innovation et l'apprentissage

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mettre jour si ncessaire

Chapitre 6 : Management des ressources

6.2 Ressources financires

Il convient que l'organisme tablisse et entretienne des processus de
surveillance,
ill
de
d contrle
t l ett d
de reporting
ti de
d l'l'affectation
ff t ti ett de
d l'utilisation
l' tili ti
efficaces des ressources financires en rapport avec les objectifs de
l'organisme
par exemple:
- en interne, par la rduction des dfaillances de processus et de produit

- en externe, par la rduction de cots de compensation des garanties,

des responsabilits du fait du produit et autres risques de responsabilit,
des cots lis la perte de clients et de marchs.

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et l'limination de la perte de matriaux ou de temps

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Chapitre 6 : Management des ressources

6.3 Personnel de lorganisation

Management du personnel: il convient que l'organisme
processus p
permettant au p
personnel:
tablisse des p
d'identifier les contraintes leurs performances
de prendre l'engagement et la responsabilit rsoudre les
problmes
d'valuer ses performances personnelles en fonction de ses
de favoriser le travail en quipe
de partager les informations, les connaissances et
l'exprience au sein de l'organisme.

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objectifs de travail individuels

Chapitre 6 : Management des ressources

Comptences et motivation:
9 Identification des comptences ncessaires l'organisme
9 Identification des comptences actuellement disponibles au sein de l'organisme
9 Mise en uvre d'actions visant amliorer et/ou acqurir des comptences
9 Revue et valuation de l'efficacit des actions entreprises pour s'assurer de
l'obtention des comptences ncessaires
9 Maintien des comptences acquises
9 Dveloppement d'un processus permettant de partager et d'utiliser les
comptences du personnel
personnel, par exemple un outil de collecte des ides
9 Etablissement d'un systme de reconnaissance et de rcompense appropri fond
sur les valuations individuelles des ralisations du personnel
9 Etablissement d'un systme de qualification des comptences et de planification de
carrire, pour promouvoir le dveloppement personnel

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d'amlioration

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Chapitre 6 : Management des ressources

6.4 Partenaires et fournisseurs

. le partage des profits et des pertes avec les partenaires

6.6 Environnement de travail

Il convient
i t que l'organisme
l'
i
ffournisse
i
ett gre
un environnement
i
td
de ttravailil
adapt pour atteindre et maintenir les performances durables de
l'organisme et la comptitivit de ses produits.

6.7 Connaissances, informations et technologies

6.8 Ressources naturelles

Tenir compte de l'intgration des aspects de protection de l'environnement

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Ceci comprend les processus ncessaires pour le stockage, la

confidentialit, la protection, la communication et la diffusion des donnes
et informations toutes les parties concernes. Les systmes
y
d'information
et de communication de l'organisme doivent tre robustes et accessibles
pour assurer leurs capacits. Il con- vient que l'organisme garantisse
l'intgrit, la confidentialit et la disponibilit des informations concernant
.

Chapitre 8 : Surveillance, mesure, analyse et revue

8.3.2 Indicateurs de performance cls

permettent l'organisme de fixer des objectifs mesurables, d'identifier, de surveiller
et de prvoir les tendances, et de prendre si ncessaire des mesures prventives et
d'amlioration. Il convient que la direction slectionne les KPI pour
servir de base des prises de dcision stratgiques et tactiques

8.3.4 Auto-valuation
L'auto-valuation est une revue exhaustive et systmatique des
activits de l'organisme et de ses performances en fonction de son degr de maturit.
Il convient d'utiliser l'auto-valuation pour dterminer les forces et les faiblesses de
l'organisme en termes de ses performances ainsi que de ses meilleures pratiques tant
au niveau global qu'au niveau de ses processus individuels.
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Les rsultats des autovaluations soutiennent:

9 lamlioration continue
9 l 'avancement vers la ralisation et le maintien des performances durables de
l'organisme
9 linnovation dans les processus
9 la reconnaissance des meilleures pratiques

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Chapitre 8 : Surveillance, mesure, analyse et revue

8.3.5 Benchmarking
Diffrents types de benchmarking:
Benchmarking interne
Benchmarking des processus ou des performances
Benchmarking gnrique
Facteurs de performance:
Le soutien du leadership de lorganisme
La mthodologie utilise pour appilquer le benchmarking
Lestimation des bnfices en fonction des cots
Mthodologie et rgles du benchmarking

Le processus de choix des partenaires

La dtermination des indicateurs applicables
Lidentification des carts de performance et lindication des domaines damlioration
potentiels
L'tablissement et la surveillance des plans d'amlioration correspondants

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Dfinition du domaine dapplication de lobjet du benchmarking

Chapitre 9 : Amlioration, innovation et apprentissage

9.2 Amlioration
Il convient que les processus d'amlioration suivent une approche
structure, telle que la mthodologie de la roue de Deming
(Plan-Do-Check-Act ou PDCA). Il convient d'appliquer la
mthodologie de manire cohrente pour tous les processus.

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Chapitre 9 : Amlioration, innovation et apprentissage

9.3 Innovation
Il convient que lorganisme:
Identifie
f le besoin d'innovation
Etablisse et entretienne un processus dinnovation efficace et efficient,
Fournisse les ressources affrentes

Linnovation peut tre applique:

aux processus
lorganisme
au systme de management de lorganisme

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la technologie ou au produit

Chapitre 9 : Amlioration, innovation et apprentissage

9.4 Apprentissage
Il convient que l'organisme encourage l'amlioration et l'innovation
par l'apprentissage.
Pour que l'organisme obtienne des performances durables, il est
ncessaire d'adopter l'apprentissage comme une organisation
et un apprentissage qui intgre les capacits des individus
celles de l'organisme.
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