Processus

Pour complter cette information , vous pouvez consulter les thmes suivants :
Dfinition
Analyse des processus
Amlioration des processus
Problme linterface : Etude des relations clients fournisseurs internes
Analyse ponctuelle
Analyse systmatique
Analyse fonctionnelle

Dfinition
Pour rappel , selon la norme ISO 9000 : 2000, un processus est un systme d'activits
qui utilise des ressources pour transformer les lments d'entre en lments de sortie.
Un processus est une succession de tches planifies, ralises par des acteurs, en
utilisant du matriel et des informations et en suivant des documents dinstructions. Ceci
pour obtenir un rsultat (matriel ou non) correspondant un objectif.
Il existe 3 grandes catgories de processus :
les processus de type "production" dont le produit est rptitif. Par exemple : on
produit des ressorts, tous identiques.
les processus de type "administratif" dont le produit nest pas rptitif, mais qui
utilisent une mthodologie fixe. Par exemple, les factures, qui sont toutes diffrentes
mais dites selon les mmes rgles.
les processus de type "artistique" dont le produit nest pas rptitif et qui nutilisent pas
de mthodologie fixe.

On peut reprsenter graphiquement un processus comme suit :

Quelques caractristiques dun processus :

un processus a un nom
un processus est born : il a un dbut et une fin
les donnes dentre et de sortie dun processus sont identifiables
les ressources utilises sont identifiables
A ce stade, un processus est encore une "bote noire" dont on ne connat que ce qui
lentoure. Afin de prciser un peu ce quon trouve lintrieur de la bote, on peut donner
deux autres caractristiques :
un processus peut se dcomposer en sous-processus qui peuvent encore se
dcomposer. (lors de lanalyse du processus, on devra choisir le niveau de dtail
suffisamment prcis sans tre contraignant)
on peut construire une chane reliant les sous-processus (si ce nest pas le cas, et si
lun deux nest reli aucun autre, cest soit un oubli soit que ce sous-processus
" solitaire " ne se justifie pas).

Analyse des processus

1re tape : dessiner la carte des processus
Lanalyse des processus se fait dabord au niveau de lentreprise. Il convient dans un
premier temps didentifier tous les processus et pour chacun deux deffectuer une
description.
Description du processus
Nommer le processus. Le nom doit tre complet pour viter les ambiguts quant au
sujet et au domaine qui sont traits. Il doit tre court pour garantir la clart.
Borner le processus, cest dire, dfinir ses limites dans le temps : le dbut et la fin.
NB : il arrive souvent que la dfinition des bornes dun processus rsulte dun accord
entre les personnes qui ltudient. Par exemple, dans le cas du processus de fabrication
dune pice, on peut convenir que le dbut du processus est la mise en route de la

machine, mais aussi que cest le dbut de la mise en place du montage dusinage. Tout
cela est purement conventionnel et change dune entreprise lautre.
Lister les processus amont et aval. Pour chaque processus, on pourra lister ses
prdcesseurs et successeurs ; ce qui aidera souvent borner le processus considr.
Construire la carte des processus. En reprsentant les processus par des rectangles et
en les liant par des flches, on peut reprsenter lensemble des processus et leur liaison
dans le temps. On obtient ainsi la carte des processus.
On peut prciser la finalit de chaque processus, si ncessaire : a quoi sert le processus,
pourquoi il existe ...
Exemple de carte des processus

2me tape : instruction des processus

Lanalyse des processus se fait ensuite au niveau de chaque processus, lorsque celui-ci
est clairement dfini et circonscrit.
Il sagit de dcrire le processus le plus compltement possible.
On se borne dans un premier temps dcrire le processus existant, on ne cherche donc
pas les amliorations possibles. (En revanche, on peut les noter pour les tudier le
moment venu).
Nommer le responsable du processus. Ou les responsables sils sont plusieurs.
Lister les tapes du processus l'aide d'un logigramme.
Effectuer linstruction de chaque tape, en prcisant :
La documentation (normes, fiches dinstructions, ...)
Les caractristiques (entrant et sortant) contrler (critres dacceptation, moyens de
contrles, mode de vrification/talonnage, tat du contrle)

Le matriel (approbation, maintenance, entretien, conditions de travail, environnement,

scurit, ressources (nergie), modes opratoires)
Les ressources humaines (comptences, qualification, ...)
Le mode didentification, traabilit, conditionnement, manutention, stockage des
entrants et sortants
Les mesures et amlioration du processus (PDCA), la cohrence avec la politique et les
objectives qualits
Les enregistrements (fiches de contrle, ...)
Complter linstruction du processus en prcisant la documentation (procdure, ...) et
lenvironnement (notamment, juridique, lgal, ...)
On obtient ainsi une connaissance trs complte des processus existants.

Amlioration des processus

Lanalyse des processus est souvent le premier levier pour lamlioration car elle fait
apparatre des manques et/ou des problmes.
Si ces manques ou ces problmes sont dune importance relativement faible, on peut les
rsoudre immdiatement (moyennant tout de mme un plan daction).
Cependant, les rsultats obtenus par cette mthode ne pourront pas tre dterminants.
Ils permettront seulement de "mieux fonctionner".
Si on veut vraiment grer en matrisant les processus, ce qui est loptique des normes
ISO 9000, il faut suivre la dmarche de mise en place d'un systme de management de
la qualit, c'est--dire :
0. Crer un groupe d'amlioration des processus
1. Dterminer les processus critiques (selon des critres dfinis, par exemple la
satisfaction des clients)
2. Slectionnez un processus. Pour gagner du temps, on peut crer des sous-groupes
grant chacun un processus. Le groupe initialement cr est alors charg de la
coordination des sous-groupes.
3. Evaluer les processus slectionns
dterminer des indicateurs
appliquer les indicateurs sur un temps suffisamment long
4. Fixer un objectif pour chaque indicateur du processus
5. Rechercher les opportunits damlioration de lefficacit, du rendement et de la
simplification des processus.

6. Dterminer les moyens permettant dempcher les dfauts, de rduire au minimum la

reprise et les dchets.
7. Dterminer les risques.
8. Dterminer et rendre prioritaires les amliorations qui peuvent fournir les meilleurs
rsultats avec un minimum de risques.
9. Planifier les stratgies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les
amliorations identifies.
10. Mettre en uvre le plan.
11. Surveiller les effets des amliorations.
12. Evaluer les rsultats par rapport aux rsultats prvus.
Cette mthode peut tre utilise dans le cas de processus relativement simples o il est
possible didentifier des problmes et des amliorations.
Dautres cas peuvent se prsenter : le problme est linterface entre deux processus
ou, plus complexe, lensemble du processus pose problme et doit tre repens.

Problme linterface : Etude des relations clients fournisseurs

internes
Lintrt de cette dmarche est de mettre face face le client et le fournisseur qui
ignorent souvent les besoins lun de lautre (ce qui nest pas sans quelquefois crer des
tensions...)
La mthode que lon prsente ici a pour but de rsoudre les problmes linterface entre
deux processus, mais on pourra lextrapoler aisment linterface entre deux tches ou
sous-processus.
Le but de cette dmarche est damliorer le fonctionnement de lentreprise par un
meilleur enchanement des processus, une amlioration des flux et une meilleure
communication.
Cette dmarche obit aux principes suivants :
ne plus reprsenter lunit de travail uniquement par un lien de dpendance
hirarchique mais aussi par une position lintrieur dun flux dactivits.
chaque acteur (ou groupe dacteurs pour un processus) peut donc tre assimil une
micro-entreprise (dont le produit " vendu " est le sortant du processus) qui a des clients
et des fournisseurs.
Chaque acteur de lentreprise doit avoir :
les responsabilits du fournisseur
les exigences du client.

Cette dmarche peut tre mene de faon occasionnelle, lors de la dcouverte dun
problme linterface entre 2 processus, mais elle peut tre mene galement de faon
systmatique, comme un moyen damlioration.
On peut la faire de faon systmatique si, par exemple, aprs avoir optimis chacun des
processus, on pense quil est ncessaire doptimiser lensemble par une optimisation des
interfaces.
On traitera dans un premier temps le cas ponctuel, puis on extrapolera la mthode pour
une tude systmatique.

Analyse ponctuelle
1. Reprer le client et le fournisseur
2. Identifier les exigences du client
3. Formaliser les exigences du client
4. Confronter les exigences des clients aux possibilits des fournisseurs
5. Rdiger un cahier des charges
Le cahier des charges est formaliser de faon prcise si la situation est conflictuelle.
Sinon, laccord peut tre stipul dans un compte-rendu de runion.
6. Etablir des outils de mesure de lefficacit des relations
7. Appliquer les mesures
8. Analyser les mesures pour amliorer les relations

Analyse systmatique
La mthodologie utilise sera calque sur celle de l'analyse ponctuelle, mais il faut dans
un premier temps identifier tous les clients et tous les fournisseurs ; ce qui doit tre
assez facile partir de la carte des processus.
Les rencontres entre clients et fournisseurs devront tre coordonnes par une personne
charge du projet.
Dans un souci d'efficience, il est possible de ne traiter (au moins dans un premier temps)
que les relations clients fournisseurs les plus importantes (selon des critres dfinis).

Analyse fonctionnelle
Lanalyse fonctionnelle est un outil extrmement puissant mais aussi trs lourd, qui doit
tre conduit par un professionnel confirm, en suivant un schma rigoureux.

On se contentera donc ici dexpliquer les principes de la mthode, qui devra tre utilise
lorsquun processus est remis en question. Lanalyse fonctionnelle ayant entre autres
comme avantage dtre oriente sur le client.
Les tapes sont les suivantes :
- on considre que le processus est une "bote noire" et, dans un premier temps, on
loublie.
1. Analyse du besoin
Analyse de lenvironnement
Dans un premier temps, on analyse le besoin du (des) client(s) en dtail, et on tient
compte de toutes les contraintes de lenvironnement. Ceci aboutit un cahier des
charges qui contient la liste des exigences.
2. Recherche de solutions
Choix dune solution
Mise en uvre
Pour chaque exigence, on cherche des solutions. On btit des scnarii possibles de
processus et on choisit le meilleur processus, que l'on met en oeuvre.
3. Validation du processus
Elle se fait aprs la mise en uvre du processus par des audits et par le suivi
dindicateurs. Lamlioration du processus peut se faire selon la logique traite
prcdemment.