Diriger Intro Mo 2a

DIRIGER
LA SESSION DINTRODUCTION
MODULE 2
LCOLE INTERNATIONALE DES CHEFS
2
TABLE DES MATIRES
TCHE 1 : ACCUEIL DES PARTICIPANTS ...................................................................................................... 4
TCHE 2 : OUVERTURE DU CERCLE DAPPRENTISSAGE......................................................................... 5
TCHE 3 : LA SIMULATION : KARTOLOGIC INC. ....................................................................................... 6
TCHE 4 : DCODAGES DE LA SIMULATION............................................................................................. 18
TCHE 5 : RFLEXIONS DE LA DIRECTION EN AQUARIUM .................................................................. 22
TCHE 6 : RECUEILLIR LES SUGGESTIONS DU PERSONNEL................................................................ 23
TCHE 7 : LINTGRATION DE LAPPRENTISSAGE ................................................................................. 24
TCHE 6 : SOCIOCRATIE ET SAINE GESTION ........................................................................................... 34
TCHE 8 : LA CONSTITUTION DES CERCLES SOCIOCRATIQUES .... ERREUR ! SIGNET NON DFINI.
TCHE 9 : SAMLIORER ENSEMBLE .......................................................................................................... 37
TCHE 10 : PRISE DE DCISION EN CERCLE SOCIOCRATIQUE ....... ERREUR ! SIGNET NON DFINI.
TCHE 11 : LINTGRATION DE LAPPRENTISSAGE ............................................................................... 40
TCHE 12 : PROPOSER ET DCIDER ............................................................................................................ 42
TCHE 13 : IMPLANTER DE LA SOCIOCRATIE.......................................................................................... 44
TCHE 14 : LVALUATION DE LA SESSION .............................................................................................. 48
ANNEXES.............................................................................................................................................................. 49
Jour
1
09 h 00
Louverture de la rencontre.
09 h 45
Ronde douverture (Comment se portent mes schtroumpfs ?)
10 h 30
Pause
10 h 45
Prsentation de la simulation Kartologic
11 h 15
Appropriation des rles
11 h 45
Lancement de la simulation
12 h 15
Rencontre de la direction
12 h 30
Djeuner
14 h 15
Dcodage en grand groupe
15 h 15
Pause
15 h 30
Rflexions de la direction (en aquarium)
16 h 00
Ractions des observateurs
16 h 30
Mise en route de groupe damlioration
17 h 00
Accueil des propositions damlioration
18 h 00
valuation de la journe
18 h 30
Fin de la journe
Tche 1 : Accueil des participants

Sociogest vous souhaite la bienvenue lcole Internationale des Chefs !
Vous entreprenez aujourdhui le module 2 de la session dintroduction au programme DIRIGER.
Cette session de formation, dispense en 2 modules de 3 jours chacun, sert dintroduction au
programme de formation de lcole Internationale des Chefs conduisant un agrment
international comme gestionnaire, conseiller ou formateur en mode de gouvernance
sociocratique.
Les objectifs de la session

! Comprendre limpact des modes autocratique et dmocratique de gouvernance sur le
comportement en milieu organisationnel ;
! Explorer les principes de gouvernance sociocratique et apprendre les utiliser dans la vie et
au travail;
! Apprendre comment partager le pouvoir sans le diluer ni le perdre ;
! Sapproprier les outils de la sociocratie pour maintenir la sant financire, sociale et
commerciale dune entreprise ;
! Explorer diffrentes stratgies pour implanter la sociocratie dans une quipe, dans une
organisation ou dans une communaut.
! Approfondir les bnfices du mode de gouvernance sociocratique comme moyen de :
! Faire respecter vos limites et celles de votre organisation ;
! Dvelopper lesprit dquipe et le sentiment dappartenance de vos collaborateurs ;
! Faire face aux situations difficiles et prendre des dcisions qui tiennent la route avec vos
collaborateurs ;
! Favoriser lmergence et le dveloppement de chefs tous les niveaux de votre organisation ;
! Maintenir une direction ferme tout en encourageant lauto-dveloppement des quipes de travail ;
! Crer un contexte pour une communication authentique ;
Tche 2 : Ouverture du cercle dapprentissage

Inventaire de mes expriences significatives rcentes.
_
_
_
_
_
_
_
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_
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_
_
_
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_
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_
_
_
_
_
Comment se portent mes schtroumfs ?
M
MAA Q
QU
UTTEE AAC
CTTU
UEELLLLEE
Tche 3 : La simulation : Kartologic Inc.

Objectifs pdagogiques :
! Comprendre linfluence de lorganisation sur le comportement de ses
membres ;
! Apprendre utiliser les outils du mode sociocratique de gouvernance
pour optimiser le fonctionnement dune organisation et favoriser
lactualisation des talents de ses membres.
Consignes gnrales
La simulation
! Les animateurs prsentent lexercice de simulation. Il sagit pour les
participants dinvestir les diffrents rles de lentreprise Kartologic Inc et
de produire 2 ou 3 cycles de fabrication de cartes de voeux. Les
animateurs attribuent chaque participant ou participante un rle dans le
jeu.
! La simulation pourra tre arrte pour permettre aux participants de
prendre conscience de ce qui se passe et damliorer le fonctionnement de
lentreprise Kartologic. Les participants seront alors invits faire la
transposition de leur vcu dans la simulation dans leur vie personnelle et
de travail.
! Les animateurs de la simulation sentendent avec le prsident de
lentreprise Kartologic avant dappeler les pauses pdagogiques.
KARTOLOGIC INC
Kartologic Inc est une entreprise qui produit et vend des grossistes des cartes de souhaits.
Ces grossistes distribuent leurs cartes de souhaits dans diffrents points de vente surtout en
Amrique du Nord et en Europe de lOuest.
Kartologic Inc. opre dans un march de plus en plus comptitif de sorte que la qualit et
loriginalit de la production des cartes deviennent le facteur de succs par excellence des
entreprises dans ce domaine.
Pour les fins de la simulation, le rle des clients de Kartologic Inc. est jou par les responsables
de la session et les participants et participantes se voient dcerner un poste au sein de lentreprise.
Vous trouverez un organigramme gnral de lorganisation la page suivante.
POSTULAT DE BASE
Pour survivre et se dvelopper, la compagnie Kartologic Inc. comme toutes les entreprises doit
maintenir sa sant au plan financier, commercial et social. Ce qui signifie quelle cherchera
constamment optimiser la satisfaction des besoins la fois : de ses actionnaires, de ses clients et
de ses employs.
Ses proccupations se rsument trois mots-cls :
Profitabilit
Mobilisation
Qualit
STRUCTURE FONCTIONNELLE DE KARTOLOGIC Inc.
Prsident et
Directeur gnral
Direction
Direction
Contrle qualit
Comptabilit /Achats
Division A
Division B
STRUCTURE DUNE DIVISION
Responsable
Division X
Conception
Planification
Fabrication
9
LE BUT DU JEU
La simulation couvre 2 ou 3 cycles de production selon le temps disponible. chaque cycle,
vous devez produire des cartes de faon prserver la sant conomique, commerciale et sociale
de lentreprise.
Un cycle de production comprend les tapes suivantes :
1. Lobtention dun bon de commande du client ;
2. La conception et approbation des modles ;
3. laboration dun plan de production;
4. La reproduction des cartes selon les spcifications ngocies ;
5. La livraison des cartes et compilation des rsultats.
LE BON DE COMMANDE
Le bon de commande comprend :
Les thmes des cartes produire ;
La proportion de cartes produire par thme ; (Il ny a pas de limite de quantit)
Les spcifications requises par le client ;
Les pnalits contractuelles en cas de non-respect des spcifications.
BON DE COMMANDE DE CARTES EN PRODUCTION
Thme des cartes
Anniversaires
Naissance
Obtention dun diplme
Total
%
50 %
30 %
20 %
Quantit
Prix unitaire
Total
85,00 U
85,00 U
85,00 U
100 %
85,00 U *
Spcifications
Matriel
Utiliser des fiches blanches et des crayons de couleurs diffrentes
Libell
Maximum de 6 mots
Illustration Minimum de 3 illustrations sur chaque carte produite
Couleurs
Minimum de 4 couleurs par carte produite
Conformit Reproduction fidle des modles approuvs (Tolrance 2 dfauts).
Dlais
0 dlais de livraison
Prsentation Propret, beaut, harmonie, originalit
* U = Unit montaire
10
LES RLES DE CHACUN
Le Prsident et directeur gnral
Le prsident et directeur gnral est responsable de lefficacit gnrale de la compagnie
Kartologic Inc.
Satisfaction du client
Mobilisation du personnel
Rentabilit
financire
La direction du contrle de la qualit
La direction du contrle de la qualit sassure de la qualit de la production des diffrentes units
administratives de lorganisation.
Ses principales tches :
! Approuver les cartes modles prpares par le service des modles;
! Contrler la qualit de la production ;
! Fournir la direction Comptabilit et achats un rapport sur les cots dobtention de la qualit.
La direction comptabilit et Achats
La direction Comptabilit et achats est responsable de la gestion des revenus et dpenses de
lorganisation.
! Contrler lutilisation des matriaux et en tenir un inventaire juste et serr.
! Compiler et faire connatre les rsultats financiers dcoulant des activits de production ;
La comptabilit de Kartologic Inc. est simplifie pour les fins du jeu. Ltat des rsultats prvoit
dj le prix de vente, les cots de production ainsi que le cot dobtention de la qualit.
Les matires premires servant la fabrication des cartes de voeux sont des fiches 4 x 6 et des
crayons de couleur en bois. Dautres outils sont disponibles sur demande de la production.
11
La direction des divisions

Chaque division est responsable de sa propre efficacit administrative et oprationnelle.
! Superviser la planification du travail ;
! Superviser la production (fabrication) des cartes ;
! Grer le personnel ;
! Compiler les rsultats de la production de la division aprs chaque cycle et faire rapport la
comptabilit et achat.
Le service des modles // Conception
Le service des modles est responsable de la prparation de toutes les cartes modle qui seront
utilises par sa division pendant la priode de production. Tous les modles devront se conformer
aux critres du bon de commande et ils seront prpars sur des cartes spcialement destines cet
effet (bleues).
Les modles devront tre signs sur un ct par le responsable du service des modles et le nom
de la division devra apparatre sur lautre ct de la carte.
Voici les modles approuvs au cycle prcdent de production.
Ton succs est

le ntre !
Diplme
Notre monde ntait

pas entier avant toi
Anniversaire
Naissance
Youpi ! Cest
un petit frre
12
Le service de1 planification
Le service de planification planifie le travail de la division. Il soccupe dacqurir le matriel
ncessaire la division auprs de la direction des achats et le distribue de faon faciliter la
production des cartes.
Le service de la production // fabrication
Le service de production assure la production de toutes les cartes de la division. Ces cartes
doivent tre des reproductions fidles des modles.
Les employs
Les employs excutent les tches demandes par leur patron immdiat.
CONSIGNES LA DIRECTION DE KARTOLOGIC

1.
2.
3.
4.
Vous devez livrer les cartes de la ronde 0 dans 30 minutes

Production 0
Prparation de la
production 1
Production 1
Prparation de la production 2
Production 2
Prparation de la production 3
Production 3
LA GESTION DU TEMPS (Simulation de 3 heures)

Temps
Activits
!
!
!
!
!
Fin du temps dappropriation

Livraison de la production 0
13
DATE : ____________________
KARTOLOGIC INC.
BON DE COMMANDE DE CARTES NO (__________)

Thme des cartes
Quantit
Prix unitaire
Total
85,00 U
85,00 U
85,00 U
Total
100 %
85,00 U *
Spcifications
Matriel
Utiliser des fiches blanches / crayon de couleurs diffrentes
Libell
Maximum de 6 mots
Couleurs
Toutes les cartes produites sont une reproduction fidle des modles approuvs
Conformit
(Tolrance 2 dfauts).
Dlais
Heure pour lapprobation des modles
Heure pour la livraison de la production
* U = Unit montaire
14
DATE : ____________________
KARTOLOGIC INC.
BON DE COMMANDE DE CARTES NO (__________)

Thme des cartes
Quantit
Prix unitaire
Total
85,00 U
85,00 U
85,00 U
Total
100 %
85,00 U *
Spcifications
Matriel
Utiliser des fiches blanches / crayon de couleurs diffrentes
Libell
Maximum de 6 mots
Couleurs
Toutes les cartes produites sont une reproduction fidle des modles approuvs
Conformit
(Tolrance 2 dfauts).
Dlais
Heure pour lapprobation des modles
Heure pour la livraison de la production
* U = Unit montaire
15
KARTOLOGIC INC
TAT DES RSULTATS
REVENUS
Ventes de cartes conformes
Ventes des modles
PRIODE PRCDENTE
Quantit
20
3
1
20
40
40
20
20
20
350
20
3
8
2
1
1
350
400
120
320
40
20
20
1270
40
10
20
125
20
10
10
10
10
10
2
1
3
2
400
100
40
125
60
20
0
10
755
Total des revenus

DPENSES
Matriaux et Main d'oeuvre
Masse salariale
Carte blanche
Carte bleu
Crayon de couleur
Crayon au plomb
Rgles (Stansyl)
Exacto Total des cots de production
Cots dobtention de la qualit
Carte produite et non accepte
Cartes blanches non produites
Cartes bleues non utilises
Modle accept et non produit
Crayons de couleur en trop
Crayon au plomb en sus de 2
Rgles (Stansyl) en sus de 1
Exacto en sus de 1
Total des cots de la qualit
Rsultat
1700
750
2450
Prix
85
250
Total des dpenses
2025
PROFIT OU PERTE
425
Note
Il faut savoir que Kartologic vient de sortir dune grve qui a dur longtemps et que plusieurs
employs se sont trouv un emploi ailleurs de sorte que plus de 50 % des travailleurs sont de
nouveaux employs.
16
KARTOLOGIC INC
TAT DES RSULTATS
REVENUS
Ventes des modles
PRIODE (______________)
Prix
85
250
Quantit
1
20
40
40
20
20
20
350
Rsultat
Total des revenus

DPENSES
Masse salariale
Carte blanche
Carte bleu
Crayon de couleur
Crayon au plomb
Rgles (Stansyl)
Modle accept et non-produit
Exacto en sus de 1
Total des dpenses
PROFIT OU PERTE
40
10
20
125
20
10
10
10
350
17
KARTOLOGIC INC
TAT DES RSULTATS
REVENUS
Ventes des modles
PRIODE (______________)
Prix
85
250
Quantit
1
20
40
40
20
20
20
350
Rsultat
Total des revenus

DPENSES
Masse salariale
Carte blanche
Carte bleu
Crayon de couleur
Crayon au plomb
Rgles (Stansyl)
Modle accept et non-produit
Exacto en sus de 1
Total des dpenses
PROFIT OU PERTE
40
10
20
125
20
10
10
10
350
18
Tche 4 : Dcodages de la simulation

Objectifs
Tirer des leons de lexprience de la simulation tant au plan de la gouvernance de soi que
de la gouvernance organisationnelle.
LE CYCLE DAPPRENTISSAGE
2. Rflexion sur mon

exprience
1. Exprimentation
Consignes
!
!
!
!
Rflexion individuelle
Partage en groupe
Commentaires des animateurs
Questions / Rponses
3. Thorie pour agir
19
LA RECHERCHE DU POURQUOI DU POURQUOI

Ce que vous venez de vivre simule assez fidlement le schma comportemental de la vie de nos
organisations.
RFLEXION ANALYSE DES RSULTATS
Sant
financire
5
4
3
2
1
Sant
sociale
Sant
commerciale
DOCUMENTER VOTRE VALUATION : FAITS, SENTIMENTS, BESOINS
20
CE QUI MARRIVE
Au plan personnel
Le premier
(Le parent)
Le second
(Lenfant)
Le troisime
(Ladulte)
Le quatrime
(Le sage)
Au plan de mon rle

Employs
Chefs de
division
quipe de
direction
Clients
21
LA RECHERCHE DES CAUSES

Le pourquoi du pourquoi
22
Tche 5 : Rflexions de la direction en aquarium

Objectif
! Apprendre comment la direction dune organisation doit agir pour introduire le
mode de gouvernance sociocratique
La stratgie du prsident
Raction de la direction gnrale et des participants la stratgie du prsident
Conseils du consultant et reformulation de la stratgie de la direction gnrale
Rencontre de la direction largie pour expliquer la stratgie
Ractions des chefs de divisions et ronde de ractions des participants
23
Tche 6 : Limplication du personnel

Objectif
! Apprendre comment impliquer le personnel
La direction mandate les directeurs de division pour recueillir les suggestions de leur personnel et
poursuit huis clos la rflexion avec le consultant.
Proposition de rorganisation
Rencontre de la direction et des chefs de divisions pour recueillir les suggestions du personnel.
Observations des participants laccueil des suggestions et commentaires des employs.
24
Tche 7 : Lintgration de lapprentissage

Objectif
! Faire le bilan des acquis
Ce que qui sclaire pour moi ?
Ce qui reste obscur ?
25
Jour
2
09 h 00
Ouverture de la session de travail
09 h 30
Llection sociocratique dans les divisions
10 h 00
Rencontre du cercle gnral pour discussion sur la rorganisation en

cours.
10 h 30
Pause
10 h 45
Rencontre du cercle gnral (Suite)
12 h 30
Djeuner
14 h 30
La sociocratie et la saine gestion
15 h 45
Pause
16 h 00
Lingnierie des processus et lorganisation du cercle pour samliorer

ensemble
16 h 45
Prise de dcision en cercle (Pratique)
18 h 00
Ronde de clture
18 h 30
Fin
26
LES SYSTMES DYNAMIQUES
De lindividu lorganisation
MESURE
Actionnaires
Sant financire
Lquipe excutive
Conscience
Ltre humain
Volont
Amour
OPRATION
SYSTME
ORIENTATION
Le personnel
Les acteurs
Les clients
Sant sociale
Sant organisationnelle
Sant commerciale
Cercle
sociocratique
Outils
de gestion
Groupe
damlioration
27
LA DYNAMIQUE DES LIEUX DE RENCONTRE
Processus de
rsolution de
problme
Le cercle de prise
de dcision
1. Choix du
problme
B) Confie un
mandat
Le groupe
damlioration
C) Dfinit le
problme
Lquipe
excutive
A) Identifie les carts
de performance
2. Collecte des
donnes
Inform
D) Fait la collecte des

donnes
Consult
3. Analyse des
causes
Inform
E) Fait lanalyse des

causes
Consult
4. Choix dune
solution
G) Dcide de la
solution retenir
F) Propose une
solution
Inform
5. Plan daction
I) Approuve le plan
daction
H) Propose un plan
daction
Inform
6. Mise en route
Inform
7. Suivi de
limplantation
Inform
8. Rglages finaux
9. valuation
J) Excute le plan
daction
K) Fait rapport de
lvolution du projet
L) Excute les
rglages finaux
Inform
N) Approuve le
rapport final
Consult
M) Dpose le rapport
final
Inform
28
29
FICHE DE PROPOSITION
Le sujet : (le problme, le dfi relever) :
Problmatique (Les donnes et lanalyse des causes)
Proposition (La solution retenue, les alternatives et le plan daction)
Argumentation (Avantages et inconvnients de la solution retenue)
NO :
Signature :
Temps allou pour discussion
30
31
32
LA SOCIOCRATIE EN UN COUP DOEIL

OR
Systme
ME
OP
Ltre humain est un esprit libre (Conscience, amour, volont)

Les tres humains ne sont pas gaux, mais quivalents
La structure fonctionnelle est approprie pour excuter une dcision mais inadapte pour la
prendre.
1. LE CERCLE DE CONCERTATION = UN LIEU DE PRISE DE DCISION
Prsident
OR
ME
OP
Secrtaire
Membres
33
2. LE MODE DE PRISE DE DCISION = ZRO OBJECTION
Une bonne dcision, cest une dcision qui

respecte les limites (les tolrances) de ceux qui
devront vivre avec cette dcision.
La nature a horreur du vide.

Si la communication ascendante nest pas gre le
systme va sorganiser par lui-mme.
Laffectation des membres dans leur poste sur la

base du consentement des membres du cercle
3. LE PRINCIPE DU DOUBLE LIEN
4. lection des membres
34
Tche 6 : Sociocratie et saine gestion

Objectif
Le prsent exercice vise approfondir les rgles de la sociocratie et den mesurer
limportance pour garantir une saine gestion des entreprises et des organisations.
Les tapes
En quipe de travail :
1. Prendre connaissance des principes de la saine gestion labors par la
Corporation professionnelle des administrateurs agrs du Qubec.
2. Procder lanalyse des quatre rgles du mode de gouvernance sociocratique
la lumire des principes de la saine gestion.
La question et le temps de ralisation
Comment les 4 rgles de la mthode sociocratique soutiennent-elles implicitement
les principes de la saine gestion tels que dcris la page suivante ?
Temps de ralisation (___________)
35
LES PRINCIPES DUNE SAINE GESTION

La Corporation professionnelle des administrateurs agrs du Qubec
1. TRANSPARENCE
Qualit de ce qui laisse paratre la ralit toute entire, sans quelle soit altre ou biaise.
La transparence implique de rendre linformation accessible ceux qui elle est ncessaire
pour faciliter la saine gestion tous les niveaux de lentreprise.
2. CONTINUIT
Lorganisation doit survivre ceux qui la grent. Ceux qui la grent doivent donc sassurer
que les ressources matrielles et les comptences humaines seront disponibles demain pour
que lentreprise poursuive ses activits et sadapte aux conditions de son environnement.
3. EFFICIENCE
Qualit qui allie lefficacit, cest--dire latteinte des rsultats, et lconomie des
ressources dans lacte administratif.
4. QUILIBRE
tat de stabilit dcoulant de la juste proportion entre des forces et des ides opposes.
Cest la juste utilisation des moyens en fonction des ressources disponibles, des contraintes
et des limites, dans un contexte en constante volution.
5. QUIT
Caractre de ce qui est fondamentalement juste. Plusieurs applications de ce principe sont
enchsses dans des lois. Il a pour but de prvenir lexercice abusif ou arbitraire du
pouvoir.
6. ABNGATION
Qualit de celui qui renonce tout avantage ou intrt personnel autre que celui qui lui est
contractuellement ou explicitement accord dans lexercice de ses fonctions. Il sagit ici de
rconcilier lintrt individuel et lintrt de lorganisation.
36
VOS COMMENTAIRES
Principes de la
saine gestion
Transparence
Continuit
Efficience
quilibre
quit
Abngation
Le cercle
Le consentement
Le double lien
lection
37
Tche 7 : Samliorer ensemble

Objectif
! Apprendre utiliser lanalyse systmique pour faciliter lamlioration des
performances dune organisation. (Voir page 52)
! laide du modle systmique et de la grille des 27 cases faites des propositions
damlioration pour les mandats prsents en page 40.
INPUT
TRANSFORMATION
OUTPUT
Commande
Transport
Modle
Transport
Plan de
production
Transport
Cartes
Transport
Paiement
Transport
Input
Transformation
Output
Oprations
Qui
Orientations
Qui
Mesures
Mission de lorganisation, but du processus ou de la tche
Qui
38
39
GROUPE DAMLIORATION NO 1
MANDAT
Le mandat du 1 groupe damlioration se situe au niveau de lorganisation. Il consiste :
! Prciser la Vision et la mission de Kartologic Inc
! Dfinir le processus gnral de production des cartes de lentreprise ;
! Pour les outputs de chaque tape du processus, dterminer les ORIENTATIONS souhaites
et les MESURES mettre en place
! la lumire de votre analyse, prsenter une proposition de structure oprationnelle
cohrente (les grands ples) qui dlimitera le primtre de pouvoir des cercles
sociocratiques et prciser le BUT que vous donnez chaque ple.
MANDAT
Le mandat du 2 groupe damlioration se situe au niveau du processus de cration des modles.
Il consiste :
! Dfinir le but du processus
! Dfinir larchitecture des tches en termes I-T-O
! Identifier pour chaque tches les indicateurs de succs et les standards requis. (Grille
27 cases)
! la lumire de lanalyse de la grille des 27 cases formuler une proposition pour
amliorer la cration des modles.
MANDAT
Le mandat du 3 groupe damlioration se situe au niveau dune tche. Il consiste faire des
suggestions pour optimiser la tche de reproduction des modles.
TCHES
!
!
!
!
Dfinir les outputs de la tche (Le but du systme)

Dfinir la squence des gestes poser (Larchitecture en termes I-T-O)
tablir les standards et les indicateurs de succs pour chaque tapes (Grille 27 cases)
Faire une proposition pour amliorer la tche de reproduction
40
Tche 8 : Lintgration de lapprentissage

Objectif
! Faire le bilan des acquis
Ce que qui sclaire pour moi ?
Ce qui reste obscur ?
41
Jour
3
09 h 00
Ouverture de la session de travail
09 h 15
Exprimentation dlaboration de proposition
10 h 30
Pause
10 h 45
Exprimentation de la prise de dcision
12 h 30
Djeuner
14 h 00
Exprimentation de la prise de dcision (suite)
15 h 15
Pause
15 h 30
Intgration des apprentissages
16 h 30
Ronde de fermeture
17 h 00
Fin
42
Tche 10 : Proposer et dcider

Objectifs
! Dvelopper ses habilets laborer une proposition en vue dune prise
de dcision en cercle.
! Dvelopper ses habilets animer un cercle de prise de dcision selon
le mode sociocratique
tapes
1. Chaque participant identifie un problme rsoudre
2. Deux par deux, les participants labore une proposition pour rsoudre le
problme dun des participants
3. En cercle, les participants prennent une dcision sociocratique sur les
propositions prsentes
Consignes
1. Utilisez le processus dlaboration dune proposition (p. 27) et la forme
de prsentation dune proposition (p. 28)
2. Utiliser la grille de la page suivante pour identifier les freins et la moteurs
de la situation changer.
3. Utilisez le processus de prise de dcision (p. 30) pour le travail en cercle
sociocratique.
43
Situation recherche
(Analyse des points leviers)
Description de la situation recherche
Moteurs
Freins
Description de la situation actuelle (Faits motions Besoins)
44
Tche 11 : Implanter de la sociocratie

Objectif
! Le prsent exercice veut aider le participant identifier ses
rsistances et celle de son milieu face l'implantation du mode de
gouvernance sociocratique.
tapes
Individuellement:
1.
Faites l'inventaire de vos rsistances personnelles et celles de votre milieu par

rapport au modle de gouvernance sociocratique
2.
Priorisez les rsistances que vous jugez les plus importantes
3.
Identifiez le besoin derrire ces rsistances
4.
Trouvez une stratgie pour tenir compte de ce besoin dans votre plan d'action.
En sous-groupe
5.
Validez votre stratgie
Consignes
Utilisez la grille de la page suivante
Temps requis
45
MA STRATGIE POUR ALLER PLUS LOIN

A
Rsistances personnelles
B
Rsistances de mon milieu
Besoins
Besoins
Stratgie
Stratgie
46
Stratgie A ou B
Quoi
Qui
Quand
47
Processus dimplantation et dentretien

du mode de gouvernance sociocratique
1.1
Formation et
dcision
4.3
Proposition
pour la relance
4.2
Analyse des
donnes
4.1
Audit social
1.2
Plan daction
gnral
Temps 1
Sensibilisation
Temps 4
volution
2.1
Mise en route ou
relance des cercles
2.2
Formation des
officiers
Temps 2
Mobilisation
Temps 3
Intgration
3.2
Assistance conseil
aux cercles
2.3
Exprimentation
en cercles
3.1
Assistance conseil
aux leaders
Gilles Charest, Sociogest (Rvis le 2005-05-14)
48
Tche 12 : Lvaluation de la session
Ma qute en dbut de session
Ce que je retiens de significatif

pour moi de cette session ?
Que pensez-vous globalement

de cette formation ?
(Contenu, Animation, Climat)
Une image qui rsume votre

exprience.
49
Annexes
DIRIGER / Introduction au mode sociocratique de gouvernance / Module 2 / 2007
50
PROPOSITION DU PRSIDENT DE KARTOLOGIC

Sujet : le mode sociocratique de gouvernance
Problmatique
Nous vivons dans notre industrie de grands bouleversements dus essentiellement la
concurrence asiatique et lvolution rapide des technologies. Nous devons nous rorganiser et
nous souhaitons le faire en collaboration avec le personnel. Nous croyons quavec la
collaboration de tous, nous pouvons non seulement mieux russir au plan commercial et
financier, mais nous pouvons construire un milieu de travail o chacun pourra dployer tous ses
talents.
Proposition
Mettre en uvre dans notre entreprise le mode de gouvernance sociocratique.
Nous voulons procder par tapes pour que dici 5 ans nous ayons mis en uvre les principes
sociocratique tous les niveaux de la structure de Kartologic.
Notre premire tape :
! Crer des groupes damliorations pour faire la direction des propositions de
rorganisation de lentreprise touchant non seulement la structure fonctionnelle, mais
les processus de travail et les tches ;
! Demander aux units actuelles de travail dlire un second lien pour prendre les
dcisions qui simposent sur la base du consentement avec lquipe de direction.
! Proposer une nouvelle structure en y intgrant les cercles sociocratiques.
! Former un comit de pilotage du projet dimplantation du mode de gouvernance
sociocratique.
! laborer un plan dimplantation et dentretien du mode de gouvernance sociocratique
que nous rviserons annuellement.
Arguments
! Maintenir notre profitabilit
! Nous adapter lvolution des marchs
! Crer un environnement de travail propice au dveloppement des talents de chacun.
Signature :
Date : _____________________
51
LA SOCIOCRATIE
Un mode de gouvernance cologique
Respect des lois la base de lorganisation de lunivers
1. Gravit
2. Affinit
3. Cause / Effet
4. quilibre
5. Transformation
Les systmes dynamiques
Droit
RESPECT DES LOIS NATURELLES

RTABLISSEMENT DE LA RHABILITATION DU
STRUCTURE VERTICALE CHEF
DEXCUTION
LE CERCLE, LA
CLART ET FLUIDIT DE
STRUCTURE
LA COMMUNICATION ET
HORIZONTALE DE PRISE
DES PROCESSUS DE
DE DCISION
TRAVAIL
Vrai
Bien
2 CONDITIONS
UN BUT COMMUN ET
UNE HIRARCHIE DE
BUTS
PAS DE CONTRLE
MUTUEL DES LMENTS
DU SYSTME
Beau
Bon
Juste
Hirarchie
Une structure dexcution et des processus de travail clairs
Processus
52
LORGANISATION
(Du silo au systme dynamique)
MKT
R&D
R&D
FABRICATION
FAB
MARKETING
Ides
MKT.
FAB.
RECH.
Besoins
Promotion
Spc.
Appels
FAB.
DV.
Spc.
FAB.
M
A
R
C
H
Com.
VENTES
Commandes
Produits
53
UN SYSTME = UN PROCESSUS DACTIVITS LOGIQUES

(Lexemple du processus dactivits li la fabrication du pain)
INPUT
TRANSFORMATION
OUTPUT
SEMENCE
SOLEIL
TERRE
EAU
PRODUCTEUR
LABOURAGE
ENGRAISSAGE
SEMAILLES
BL
ACHAT, TRANSPORT
MOULIN
STOCK
MOUTURE
FARINE
TRANSPORT
FOUR
NERGIE
INSTALLATIONS
PTRISSAGE
CUISSON
MOULAGE
PAIN
TRANSPORT
MAGASIN
VENDEUR
MISE EN MARCH
MARKETING
PUBLICIT
DISTRIBUTION
FAIM
SATISFAITE
54
LUNIT INC.
Lvolution des concepts et des pratiques en management nous a apport une kyrielle doutils pour
amliorer la qualit des produits et des services de nos organisations.
Lun de ces outils est lorganisation des units dune entreprise comme des sous-systmes
relativement autonomes. Do le concept dUnit Inc. pour signifier chaque dpartement, chaque
service, chaque section quils sont des entreprises dans lentreprise.
INPUT
TRANSFORMATION
OUTPUT
Clients
Fournisseurs
Si chaque sous-systme prend la responsabilit doptimiser sa performance en tenant compte des

impacts de ses gestes sur les autres sous-systmes, cest lensemble du systme (lentreprise) qui
optimise la sienne.
Feedback
55
TROIS FONCTIONS ESSENTIELLES DUN SYSTME

Pour amliorer la performance dune organisation, il faut tre capable didentifier les variables qui
affectent cette performance. Le modle du systme dynamique offre cette possibilit parce quil
nous donne un outil pour le faire.
Nous savons que tout systme dynamique (et lorganisation en est un) possde trois FONCTIONS
essentielles, soit: une fonction dorientation, une dopration et une autre de mesure.
Lorsquun systme
est organis de
faon recevoir du
feedback sur sa
performance, il aura
tendance optimiser
son rendement.
En dautres mots,
tout systme
dynamique tend
faire des profits.
Une action juste

ne peut se passer
de la conscience
et de lamour.
Mesure
Opration
Orientation
Au processus des OPRATIONS prsentes comme une chane : INPUT TRANSFORMATION - OUTPUT, il
nous faut donc intgrer les ORIENTATIONS ET LES MESURES si nous voulons rguler chaque
opration et grer la performance globale de toute lorganisation.
Orientation 1
Orientation 2
Orientation 3
Opration 1
Opration 2
Opration 3
Input
Transformation
Mesure 1
Output
Mesure 2
Mesure 3
56
LES TROIS NIVEAUX DE PERFORMANCE

Lamlioration de la performance dune organisation est le rsultat dune
intervention systmatique trois niveaux.
ORGANISATION
C
L
I
E
N
T
S
PROCESSUS
C
L
I
E
N
T
S
PROCESSUS # 1
PROCESSUS # 2
TCHES
PROCESSUS # 1
PROCESSUS # 2
C
L
I
E
N
T
S
57
LA GRILLE DANALYSE DE LA PERFORMANCE

Le modle du systme dynamique nous indique donc limportance de dfinir, au
niveau de lorganisation, des processus et mme des tches :
1. UNE ARCHITECTURE DOPRATIONS ;
2. DES ORIENTATIONS POUR CHAQUE OPRATION ;
3. DES MESURES POUR CHAQUE OPRATION.
Niveau
Oprations
Orientations
Mesures
Organisation
Processus
Tches
Le niveau de prcision recherch dans lanalyse systmique est fonction de la nature des tches
excuter et de lutilit de cette prcision. Tout peut tre document, mais il est parfois inutile de
pousser trop loin lanalyse.
58
LES QUESTIONS RELIES AUX

VARIABLES DE LA PERFORMANCE
Mesures
DE L'ORGANISATION
Orientations
1. Les fonctions majeures sont-elles toutes

en place ?
5. Le plan stratgique de l'organisation a-telle t articul et communiqu ?
8.
Les indicateurs de performance

organisationnelle sont-ils suivis ?
2. Y a-t-il des fonctions inutiles?
6. Ce plan met-elle en valeur la force

motrice de lorganisation ?
9.
La performance de l'organisation est-elle

connue ?
7. Les rsultats attendus long terme de

l'organisation ont-ils t dtermins dans
le plan stratgique et communiqus au
personnel ?
10. Les ressources sont-elles proprement

alloues ?
DES PROCESSUS
Oprations
1. Chaque processus est-il appropri pour

accomplir les buts viss ?
3. Les rsultats attendus des processus

majeurs sont-ils lis aux exigences de
l'organisation ?
4. Les indicateurs de performance relis aux

processus sont-ils suivis ?
3. Le cheminement des inputs et outputs

entre les fonctions est-il appropri ?
4. Est-ce que la structure formelle de
l'entreprise rpond aux besoins de
lorganisation ?
2. Les tapes de chaque processus sont-ils

logiques, claires et pertinentes ?
6. Y a-t-il suffisamment de ressources

alloues chaque processus?
1. Les tches sont-elles appropries pour

reflter les exigences des processus ?
2. Les tapes des tches sont-elles dans un
ordre logique ?
DES TCHES
5. La performance des processus est-elle

connue ?
5. Les rsultats attendus des tches sont-ils

lis aux exigences des processus qui
leur tour sont lis aux exigences de
l'organisation ?
6. Le travailleur sait-il ce qu'on attend de lui

spcifiquement ? (La tche est claire et
logique)
3. Des encadrements et des procdures de

travail ont-elles t labores ?
7. Le travailleur a-t-il les informations et les

ressources ncessaires pour remplir la
tche ?
4. L'environnement de travail est-il

ergonomiquement sain ?
8. Le systme de rmunration est-il en

harmonie avec les buts de sa tche ?
9. Le travailleur a-t-il une apprciation
verbale de son rendement ?
10. Le travailleur a-t-il la connaissance et
l'habilet ncessaires pour atteindre les
buts de sa tche?
11. Le travailleur a-t-il la capacit physique,
mentale et motionnelle datteindre les
buts de sa tche?
59
OPTIMISER LA PERFORMANCE DUNE UNIT

(La grille des 27 cases)
Pour permettre une unit de travail de samliorer constamment, il faut lui permettre
dans un premier temps de sorganiser en systme dynamique.
Voici les tapes franchir pour y arriver. Ces tapes demeurent les mmes, quel que soit
le niveau de performance analys: lorganisation, un processus, une tche.
1. tablir le but du systme ;
2. tablir larchitecture du processus doprations du systme ( Input - Transformation Output) ;
3. Indiquer pour chaque opration du systme les orientations et les mesures
appropries.
4. La dlgation aux personnes de lunit de tous les tches susceptibles de maintenir
lintgrit du systme.
Input
Transformation
Output
Oprations
Qui
Orientations
Qui
Mesures
Mission de lorganisation, but du processus ou de la tche
Qui
60
61
Le contrle dun systme nest possible que par un processus circulaire connu sous le
nom de rtroaction (feedback loop).
Mme si nous connaissons passablement de choses sur le contrle, cest une notion
difficile appliquer dans nos systmes sociaux parce que les gens ragissent au contrle
externe. Ils veulent sauto contrler. Ce besoin est tout fait naturel chez ltre humain
car, par essence, il demeure un tre libre et responsable.
Tant et aussi longtemps que nous ne comprendrons pas que ce sont les faons de faire (les
processus) et non les personnes que nous devons viser par le contrle il y aura rsistance.
Nous pouvons, par exemple, mesurer lefficacit dun poste de travail. Cependant, les
facteurs qui conditionnent cette efficacit sont de plusieurs ordres comme lillustre le
schma qui suit. Les comptences de lindividu lui-mme ne sont pas toujours le facteur
dterminant.
De fait, le potentiel ou lintelligence dune personne sont rarement la cause de sa nonperformance.
Il faut se poser un certain nombre de questions avant de mettre en cause la personne eu
gard sa performance :
1. Le travailleur a-t-il ce quil faut pour faire le travail ?
2. Le travailleur connat-il les rsultats attendus de son travail ?
3. Les consquences (rcompenses) sont-elles en lien avec les rsultats attendus ?
4. Le travailleur reoit-il rgulirement une apprciation de son travail ?
62
Input
Output
Consquences
Travailleur
Feedback
Pour permettre lorganisation de sautocontrler efficacement, nous allons demander
chaque travailleur non seulement daccomplir la tche qui lui est assigne mais galement
de devenir un ingnieur social1. Il sagit de permettre chacun de sabstraire de son
poste de travail pour sidentifier lunit. Le cercle de concertation sert, entre autres,
cette fin.
Ce qui doit tre mesur et la faon de le faire dpendent de plusieurs facteurs. Ce
problme doit donc tre rsolu dans le cercle sociocratique.
Le cercle de concertation est le lieu o les membres discutent des mesures et des
orientations prendre pour raliser les oprations de faon optimale. Le cercle devient
alors lendroit o lon questionne les faons de faire dans un contexte de respect des
individus.
Dans le cercle, chacun peut tablir, par le pouvoir que lui confre le mode de prise de
dcision par consentement, lespace qui lui est ncessaire pour exprimer son unicit
(marge de manuvre) et mettre son potentiel au service de la communaut et ce, dans les
limites tablies par le groupe. Cest le lieu de rconciliation des liberts individuelles et
du contrle social.
Nous pouvons jouir de notre libert dans la mesure o nous avons un bon systme
dautocontrle. Sans contrle, une socit sombre dans la dictature. Cest dailleurs la
stratgie de base de tous les groupes rvolutionnaires de sattaquer au systme de contrle
pour dstabiliser le gouvernement. Ils suscitent ainsi chez le peuple le besoin du retour
lordre mme si, pour obtenir cet ordre, il doit donner le pouvoir aux rvolutionnaires
eux-mmes qui souvent se comportent de faon plus autoritaire que leurs prdcesseurs.
Lingnieur social aide construire, entretenir et rparer le rseau des interactions (le
tissu relationnel) ncessaire au bon fonctionnement des organisations humaines.
DIRIGER / Introduction au mode de gouvernance sociocratique / Module 2 / 2007
63
64
Les tapes dvolution dun cercle sociocratique
tapes
Utilit
Pseudo cercle Exploration
Chaos
Vide
Cercle mature
Affirmation
Dangers
tapes de
maturit
Besoins de
base
Plaire
Dpendance
Scurit
(Se sentir accept)
Dominer
Contre Dpendance
Influence
(Se sentir reconnu)
Intriorisation
(Lcher prise)
Dmissionner
Indpendance
Communication
authentique
Rgression
Interdpendance
Ralisation
(Se sentir utile)
G. Charest 2000
65
LE PROCESSUS DIMPLANTATION ET
DENTRETIEN DU MODE DE GOUVERNANCE
SOCIOCRATIQUE
Gilles Charest, Sociogest
66
Un processus quatre temps
Il existe quatre temps forts dans l'introduction de la sociocratie. On les appelle: la
sensibilisation, la mobilisation, l'intgration et lvolution.
La sensibilisation, consiste aider le client reconnatre dans sa faon actuelle de
fonctionner, les causes de ses difficults et soutenir sa motivation, pour changer les
choses. C'est un moment crucial o le client approfondira les causes de sa situation,
prcisera ce qu'il veut long terme et se sensibilisera aux outils de la sociocratie
comme moyens pour rsoudre ses problmes. Ce moment se termine par la prise de
dcision d'aller plus loin et l'laboration d'une stratgie de mise en place des cercles
sociocratiques dans l'organisation.
La mobilisation, c'est le moment de la constitution des cercles sociocratiques, de la
formation des officiers de cercles, des chefs et des doubles liens, et de la mise en route
proprement dite des cercles. C'est un moment d'espoir et de doute, de curiosit et de
peur. Mais c'est surtout un moment d'engagement et de confiance dans ses propres
possibilits.
L'intgration consiste rintroduire dans le cercle, des fonctions et des activits qui
taient rserves exclusivement au chef hirarchique. On doit abandonner ses vieux
rflexes, pour en crer de nouveaux. L'assistance conseil durant cette priode, vise
consolider le fonctionnement des cercles et les quiper pour faire face aux difficults,
qui ne manquent jamais de survenir cette tape. C'est le moment le plus important de
l'apprentissage. On met en pratique la thorie, on teste les limites du systme, on ose
ouvrir des conflits jusqu'alors touffs, on rsout des problmes que lon naurait jamais
pens rsoudre auparavant et mme si parfois la tension monte, la communication
s'amliore parce qu'on peut discuter de tout ouvertement. Cette tape se termine quand
le cercle s'engage tout naturellement dans un processus d'amlioration continue.
Les systmes de recrutement, de promotion, d'valuation de la performance, doivent
tre revus cette tape pour permettre l'influence du cercle de concertation dans ces
processus. Le rle des organismes de contrle sera lui aussi revu pour dcentraliser le
plus possible les dcisions au niveau o se passe l'action: le cercle de concertation.
Ltape numro 4 sintitule : volution. Elle comprend : laudit, lanalyse des donnes
et la proposition pour la relance de la dmarche. Cest une tape trs importante o lon
value le chemin parcouru et lon relance le processus dimplantation et de maintien du
mode de gouvernance sociocratique. Cette valuation va tre intgr au cycle de gestion
et va venir enrichir le processus de planification stratgique et annuel de lentreprise.
Le groupe conseil au chef
L'exprience nous a appris qu'il tait utile pour introduire la sociocratie dans une
organisation de constituer un groupe conseil au chef. Ce groupe est gnralement form
67
l'tape 1.2 du processus d'introduction de la sociocratie, au moment dlaborer le plan
dimplantation du mode de gouvernance sociocratique.
Comme la dcision d'implanter la sociocratie est d'importance, nous prtendons que ce
mandat ne doit pas tre dlgu, et que le chef de l'organisation soit mandat par la
direction gnrale pour l'assumer lui-mme. Par contre, pour l'aider dans sa tche, ce
dernier peut choisir dans l'entreprise des personnes susceptibles de le conseiller.
Feront partie de ce groupe conseil au chef: le conseiller externe, qui agira comme
expert externe, le responsable interne du dveloppement de l'organisation, et autant de
reprsentants des diffrents niveaux hirarchiques que cest ncessaire. Ce groupe peut
varier de 3 40 personnes selon les besoins et lvolution de la dmarche.
Nous recommandons que les personnes choisies soient volontaires pour exprimenter le
modle dans leur propre unit de travail. Leur exemple doit inspirer les autres dans la
dmarche.
Le rle du groupe conseil au chef est de donner celui-ci les avis ncessaires la mise
en place harmonieuse de la sociocratie tous les niveaux de l'entreprise. Ce groupe est
consultatif au cercle gnral. Il fait au cercle gnral les propositions qu'il juge les plus
utiles pour faire avancer l'introduction du modle de gestion.
Le groupe conseil au chef doit tre considr comme un vritable banc d'essai. On y
approfondira les concepts relis la sociocratie. On y analysera les expriences en
cours dans les diffrentes units de travail. On y valuera les programmes de formation
et les outils susceptibles d'tre implants dans l'ensemble de l'organisation. On y
discutera de stratgie, etc. Mais, par-dessus tout, ce groupe doit devenir le moteur du
dveloppement de l'organisation, le ferment dans la pte. Chaque membre du groupe se
fera donc le champion du modle dans son milieu.
1- La sensibilisation
1.1- Prise de conscience et analyse de la situation
Pour chaque entreprise, le choc salutaire, l'lment dclencheur de
l'introduction de la sociocratie, se prsente diffremment. Cependant, peu
d'organisations s'engagent dans un changement pareil avec une motivation
chancelante. Un petit nombre est motiv par le besoin de faire mieux.
Beaucoup sont la recherche de moyens d'viter le pire. Soudain, pour ces
derniers, l'environnement a chang, les conditions du march se sont
modifies, les pressions sociales et politiques se sont intensifies. L'entreprise
se retrouve tout coup en danger. La direction a gnralement vu venir le
coup et elle sait intuitivement que la crise que l'entreprise traverse
commandera non pas une simple adaptation mais carrment un veil, une
68
faon nouvelle de voir et de faire les choses. C'est le moment des prises de
conscience, parfois douloureuses, de l'insuffisance des solutions actuelles.
Les exercices de planification stratgique sont gnralement loccasion de ces
prises de conscience. Les moyens que la direction imagine pour faire voluer
lorganisation dans la bonne direction implique toujours intuitivement des
changements qui vont dans le sens des lois la base de la dynamique des
systmes. Ce sont gnralement les moyens pour concrtiser ces intuitions qui
manquent. Comme gnralement on ne change pas dune faon rigoureuse le
mode de gouvernance, ces intuitions restent des vux pieux.
S'il n'est pas ncessaire de souffrir pour voluer, c'est, en tout cas, un moteur
puissant pour nous aider changer. Le plaisir et la souffrance ne sont-ils pas
l'aiguillon de la conscience ? Il faut donc exploiter fond les problmes que la
vie organisationnelle ne manque jamais de nous offrir. Ils portent en germe
une force nouvelle, un pouvoir de transformation ncessaire lvolution. Le
penchant pathologique de nos organisations pour les solutions miracles, les
raccommodages rapides, les rsultats court terme, restera toujours l'obstacle
majeur leur survie et leur dveloppement.
cette tape du processus, le rle du conseiller consiste aider le client
analyser sa situation, et tablir une stratgie pour l'aider s'en sortir. Cette
tape dbouche gnralement sur la formulation de nouvelles orientations qui
impliquent, d'une faon ou d'une autre, le personnel. C'est le moment choisi
pour sensibiliser le client aux possibilits qu'offre la sociocratie.
Cette sensibilisation peut se faire directement par des prsentations formelles
et des discussions sur les fondements de la sociocratie. Elle peut aussi se faire
indirectement travers une exprience concrte, relie la demande du client
lui-mme.
Pour permettre la direction des entreprises o nous intervenons de se
sensibiliser davantage aux principes de base de la sociocratie, nous invitons
pendant l'exprimentation en cours, les membres de la direction suivre notre
sminaire public de formation intitul: Sociocratie : La gouvernance de soi et
des organisations. Ce sminaire donne aux participants l'occasion de poser
toutes les questions pertinentes l'introduction du modle et de se rassurer sur
sa porte et ses impacts. C'est galement une excellente occasion de renforcer
les liens institutionnels qui unissent nos clients la firme - le client y
rencontre d'autres conseillers - et de crer avec d'autres entreprises un rseau
de soutien facilitant l'introduction du modle.
1.
Plan gnral dintroduction

La dcision d'aller de l'avant avec l'introduction de la sociocratie se prend par
la direction, cette tape du processus. Nous recommandons que cette
69
dcision soit motive par le diagnostic de la situation de l'entreprise, labore
l'tape 1.1 et inscrite dans le plan stratgique de l'entreprise comme un
moyen de concrtiser la vision du futur de cette dernire.
cette tape, nous recommandons qu'une proposition invitant chaque unit de
travail former son cercle de concertation, soit labore par la direction. Par
la suite, cette proposition sera discute dans chaque unit de travail vise par
la stratgie d'introduction, avant que chacune fasse le choix de se constituer en
cercle de concertation. Voulons-nous introduire systmatiquement les cercles
sociocratiques dans toutes les units de travail de lentreprise ? Voulons-nous
d'abord exprimenter dans certaines units de travail ? Voulons-nous
exprimenter au niveau du comt de direction dabord et dans les units par la
suite ? C'est ce que la stratgie d'introduction aura prcis.
Les critres pour donner priorit une quipe de travail plutt qu' une autre
dans la squence d'introduction du modle, sont les suivants : a) l'effet
d'entranement, b) la qualit du leadership du responsable de l'unit, c)
l'importance de la concertation pour ce secteur d'activit, d) l'historique de
fonctionnement de l'unit en question.
1.2.1 Le comit de pilotage
Pour laborer le plan gnral dintroduction de la sociocratie et en faire le
suivi, nous recommandons de former un comit de pilotage de la dmarche.
Ce groupe est gnralement constitu du gestionnaire principal et de quelques
collaborateurs de son quipe de direction dont le directeur du service des
ressources humaines. Le comit est accompagn dun conseiller qualifi dans
le mode de gouvernance sociocratique. Dautres collaborateurs viendront se
joindre ce petit groupe en fonction de la stratgie dimplantation. Sur ce
comit seront invits des reprsentants des units o limplantation du modle
sociocratique de gouvernance est en cours.
Le but de ce comit de pilotage est dlaborer la stratgie dimplantation et
den suivre lvolution. Il relvera de la direction gnrale qui sera la premire
unit de travail se constituer en cercle. Les dcisions concernant les
propositions et recommandations de ce comit seront donc toujours prises par
le cercle gnral. Le comit de pilotage est un groupe de travail constitu pour
aider le cercle gnral qui reste le matre duvre de limplantation du modle
sociocratique.
1.2.2
Les conseillers internes
En parallle avec la mise en place du comit de pilotage, il est important de

former linterne des membres de lorganisation qui serviront de formateurs
et de conseillers auprs des units de travail. Ces spcialistes internes forms
70
au mode de gouvernance, sociocratique travailleront sous la supervision du
conseiller externe pendant la priode dimplantation. Cette supervision est un
lment important du processus de certification des formateurs et conseillers
internes.
2- La mobilisation
2.1- Constitution des cercles sociocratiques
Une fois la dcision prise au niveau de la direction d'aller de l'avant avec le
projet, nous abordons l'tape de la constitution des cercles sociocratiques. La
mise en place des cercles sociocratiques ncessite, dans certains cas, une
rvision de la structure d'opration. En effet, pour tre viable, un cercle de
concertation doit regrouper des personnes qui ont une mission commune. Il est
donc important de s'assurer de cela au point de dpart. Ce travail est
gnralement fait ltape prcdente avec le comit de pilotage.
Pour constituer un cercle de concertation dans une unit de travail, on
procdera donc en quatre tapes, l'intrieur de deux rencontres d'une dure
variant de 90 minutes 180 minutes. Les tapes I et II seront franchies la
premire rencontre. Les tapes III et IV la seconde.
tape I :
Informer l'unit de travail de la proposition de la direction
Il s'agit de prendre connaissance de la proposition de la direction et de

comprendre les arguments qui la motivent. Cette tape est importante, car elle
vise mettre en lumire ce que les personnes vivent de significatif au sein de
l'unit de travail, et de faire le lien entre ce vcu et la proposition de la
direction. On encourage donc ici l'unit de travail documenter, l'aide
d'exemples personnels, le diagnostic qui appuie la proposition de la direction.
De cette faon, chaque unit s'approprie le diagnostic.
tape II :
Informer l'unit de travail des rgles de base de la sociocratie
Pour mieux comprendre la porte de la proposition de la direction, il convient

de prsenter les fondements de la sociocratie et surtout les rgles de
fonctionnement de ce mode de gestion participative.
71
tape III :
tablir les conditions d'exprimentation
Aprs avoir t inform de la proposition de la direction et en avoir compris la

porte, on dcide sur la base du consentement des membres (zro objection),
des conditions se donner pour se constituer en cercle de concertation. Ceci,
bien sr, aprs discussion des arguments favorables et des objections. La
question dbattre cette tape est la suivante : quelles conditions allonsnous nous engager exprimenter, dans notre unit de travail, le cercle de
concertation ? Cette question souligne plus facilement les limites, les craintes,
les objections caches et permet une discussion plus ouverte entre les
membres du groupe.
tape IV : Procder aux lections des officiers du cercle

Une fois la dcision prise, on procde aux lections des officiers du cercle.
Cette exprience est dterminante pour tous les membres du cercle. En effet,
la procdure d'lection veut que chaque membre signe son bulletin de vote et
dvoile lors du dpouillement du scrutin, les raisons de ses choix. Comme
cette procdure force les membres du cercle faire l'loge de leur candidat
plutt que de dnigrer les autres candidats, elle cre une atmosphre tout fait
positive. Pour certains employs, c'est la premire fois qu'ils reoivent un
feedback positif de la part de collgues de travail. C'est une exprience
touchante pour tout le monde et qui donne de la crdibilit l'approche, parce
qu'elle dmontre que l'on peut communiquer en groupe sur des sujets
difficiles, dans un climat de respect mutuel.
Ces rencontres seront, bien sr, prpares et diriges par le chef hirarchique
de l'unit de travail qui doit se faire le porte-parole de la direction dans cette
opration.
2.2- Formation des officiers de cercles

Le fonctionnement en cercle de concertation questionne des habitudes de
travail et ncessite l'acquisition de nouvelles habilets, surtout au niveau des
relations interpersonnelles, du leadership et de l'animation des runions de
prise de dcisions.
Un premier bloc de formation consiste se familiariser avec les outils de base
du cercle de concertation et permettre aux officiers de cercle : le chef
hirarchique, le prsident, le secrtaire et le double lien, de comprendre leur
rle.
72
L'exprience nous a montr qu'il tait plus efficace de former le prsident avec
le secrtaire, et le chef hirarchique avec le double lien. Pourquoi ? Parce que
la proccupation de ces deux couples est bien diffrente. Le premier
s'intresse aux communications horizontales dans le cercle. Le deuxime est
proccup par les communications verticales et l'exercice de l'influence de
l'unit de travail au sein de l'organisation. Les uns sont proccups par la
communication interne, les autres par la communication externe. Pour
dvelopper la complicit ncessaire un exercice efficace de ces rles, les
deux membres de chacun de ces couples ont besoin de travailler plus
troitement ensemble. Des formations spares, quand c'est possible,
favorisent cela.
Dans certains cas, la formation peut tre dispense directement dans le cercle.
Cette formule permet de moduler la formation thorique avec la pratique.
Dans l'introduction d'un nouveau mode de gestion comme la sociocratie, il est
souhaitable que les cadres suprieurs de l'organisation aient, tout au moins,
une longueur d'avance sur le reste du personnel dans la comprhension du
modle et de ses impacts. La formation l'externe est toute dsigne pour
cela. Sortir de son organisation, rencontrer d'autres cadres, partager ses
expriences, crent une ouverture et une disponibilit propices une
comprhension en profondeur des fondements du modle.
Limplantation du mode de gouvernance sociocratique implique galement la
certification des officiers de cercle. Le chef hirarchique, le prsident, le
secrtaire et le double lien pourront donc obtenir une certification selon les
normes internationales de sociocratie reconnaissant leurs comptences dans la
direction et lanimation dun cercle sociocratique.
2.3- Assistance la mise en route des cercles

Une fois les cercles en place, l'apprentissage commence. cette tape, les
officiers de cercles doivent tablir leur autorit en dmontrant leur
comptence. C'est aussi l'occasion pour eux de ngocier avec leur cercle les
limites de leur rle et de faire les ententes qui vont faciliter leur travail dans le
cercle. Dans ce dessein, nous les assisterons dans tout le processus de
prparation, d'animation et d'valuation des premires rencontres de cercles.
On en profitera pour parfaire leur formation et les superviser dans l'action.
Cette tape se termine avec l'adoption, dans le cercle, de la constitution du
cercle. Ce document officiel identifie les rgles gnrales de fonctionnement
des cercles qui ne peuvent tre amendes que par le cercle suprieur de
l'organisation et certaines autres rgles spcifiques chaque cercle. On y
retrouvera par exemple : le calendrier des runions, le quorum, les dates
73
d'entres des propositions, les dlais de rception de l'ordre du jour et du
compte-rendu des runions, les rgles d'valuation, de congdiement,
d'embauche et d'affectation dans les postes, le mode de rmunration et de
partage des profits, etc.
La constitution du cercle fait partie du cahier de bord du cercle qui est loutil
dinformation de gestion du cercle. Il peut tre informatis pour un accs plus
facile de tous les membres de lorganisation. Ce cahier de bord comprendra :
le plan stratgique de lentreprise, la constitution du cercle, la mission du
cercle et sa dlgation de pouvoir, lingnierie des tches et fonctions, et une
section pour grer les ordres du jour et tenir un registre des mandats en cours
et des dcisions du cercle.
3- L'intgration
3.1- Assistance conseille aux officiers de cercle
Durant la priode d'intgration, nous suggrons d'offrir aux officiers de cercle
les services d'un conseiller interne ou externe. Cette aide est fort utile pour
permettre aux officiers de dvelopper leurs habilets et leur confiance en eux.
Elle fait mme partie du processus de certification de ces officiers.
3.2- Assistance-conseil au chef et aux cercles sociocratique
Le chef de l'unit de travail va, quant lui, s'investir dans le dveloppement de
son cercle. Il lui faut dvelopper de nouveaux rflexes et s'habituer
soumettre au cercle, les modifications qu'il souhaite apporter au
fonctionnement de son unit de travail. De plus, son soutien aux officiers de
cercle, sa disponibilit pour aider certains membres formuler des
propositions au cercle de concertation vont maintenant tre requis. Pour
plusieurs chefs, passer du rle traditionnel de donneur d'ordre celui de chef
mdiateur, exige un dpassement important. Ce passage sera facilit par le
soutien d'un conseiller comptent. Pour mieux saisir le rle du chef dans un
cercle de concertation, lisez la description qui en est faite en annexe ce
chapitre.
Le cercle vivra des motions contradictoires en phase d'intgration. Le chef
doit le savoir et soutenir son cercle dans sa dmarche vers la maturit. Au tout
dbut, c'est l'euphorie de la prise du pouvoir. Les employs croient qu'ils vont
pouvoir forcer les autorits leur donner tout ce qu'ils dsirent. Puis, vient la
dprime. On dcouvre que ce n'est pas tout fait a. D'abord, c'est difficile de
se comprendre, de s'couter et de se respecter. Ensuite, revendiquer n'est plus
suffisant, il faut documenter nos propositions, il faut avoir des arguments
valables. On dcouvre, tout coup, que le prix de la libert est celui de la
74
responsabilit. Mais, si le cercle persvre, il va dcouvrir avec les premires
dcisions importantes, le plaisir de la prise en charge. Un nouveau sentiment
d'appartenance va se dvelopper. Ainsi, fier de leurs rsultats, les membres du
cercle auront commenc comprendre qu'au-del de la recette, il y a
l'apprentissage de la collaboration. Cela exige toujours le courage de ses
opinions, la confiance dans les autres et une comprhension pousse des
problmes rsoudre. Avec l'implication des membres du cercle, ces valeurs
s'enracineront graduellement dans la vie du groupe.
Il est galement utile de savoir que la nature des sujets de discussion du cercle
voluera avec le temps. Il ne faut pas se surprendre si les premiers sujets
l'ordre du jour du cercle concernent les irritants de la vie du groupe. Les
vieilles insatisfactions non-traites font surface. Le ton, au tout dbut, est
souvent revanchard et accusateur. Pour la direction, ce passage est difficile.
Elle croyait que les cercles sociocratiques allaient permettre aux employs de
se responsabiliser et les voil qu'ils utilisent ce moyen pour revendiquer de
faon traditionnelle.
C'est une tape tout fait normale dans un processus de prise en charge.
Lorsqu'on retrouve le droit de parole aprs en avoir t priv depuis
longtemps, c'est rarement pour dire des gentillesses. Il est important de ne pas
rprimer la rancur qui s'exprime. C'est l'indice d'une nergie nouvelle, qu'il
convient plutt de canaliser en faisant travailler le groupe des propositions
concrtes de solution ses problmes.
Je me souviens de ce cercle, qui avait dcid en dbut de parcours de
s'attaquer aux horaires de travail. Quand on sait la complexit dont peut
prendre un horaire flexible de travail pour un groupe qui doit travailler sur les
quarts, on comprendra pourquoi ce fut une cole prouvante pour ce cercle.
Toutefois, si on avait voulu orienter le cercle sur un autre sujet plus facile on
aurait branl la confiance des membres dans la mthode. C'tait pour eux le
sujet test et ils y tenaient. Finalement, au bout de quatre mois, le groupe
aboutissait un consentement sur un nouvel horaire. Quand on sait que ce
groupe tait braqu depuis des annes contre la gestion, l'exprience fut des
plus salutaires. Bien sr, ils apprirent, non sans peine, les dures ralits de la
gestion, mais le plus beau, c'est que dans le processus, se construisit un
nouveau pont entre le management et les employs.
Aprs quelques mois, des sujets relis la qualit de vie au travail, le cercle
passe habituellement des sujets relis la performance de l'unit de travail.
De ses besoins personnels, il passe aux besoins de ses clients. Alors, tout
naturellement, il commence questionner son organisation du travail pour
donner un meilleur service. Il dcouvre naturellement que ses intrts passent
par la satisfaction du client court et long terme. Le cercle est alors lanc
dans la bonne direction.
75
Beaucoup de dmarches d'amlioration de la performance chouent, parce que
la direction ne fait pas confiance au bon sens des employs pour se mobiliser
d'eux-mmes, autour des problmes significatifs de l'entreprise. Elle met alors
en place un cadre bureaucratique, qui brime la libert des groupes et tue tout
lan spontan d'amlioration.
Le cercle est une structure organique simple, facile comprendre et utiliser.
Il prend forme l'usage. Au moment opportun, on peut l'aider en lui
fournissant des outils, mais il est toujours prfrable, dans ce domaine, de
l'accompagner dans son dveloppement et non de le prcder. On n'acclre
pas la pousse des fleurs en tirant sur les tiges.
4- Lvolution
Une fois le cercle bien lanc, on peut maintenant passer en quatrime vitesse
et acclrer son efficacit. Ceci est possible en quipant le cercle, pour qu'il
puisse analyser ses processus de travail et mettre en place les indicateurs de
succs, partir desquels il va mesurer le rsultat de ses efforts. Ce travail va
permettre d'amliorer sensiblement la qualit de la production et rduire les
cots.
La sant d'une organisation est tributaire de la sant de ses units de base.
Dans cette ligne de pense, la dcentralisation des pouvoirs que permet la
sociocratie vise maximiser le niveau d'nergie et de crativit de toutes les
units de travail. Chaque unit de travail deviendra donc une petite entreprise
dans l'entreprise.
Pour s'amliorer continuellement, une unit de travail doit tre en mesure de
se donner des orientations, de mettre en opration ses dcisions et de mesurer
ses rsultats. Ds qu'une unit de travail s'est constitue en cercle de
concertation, ceci devient possible. Pour soutenir la mise en place des units
Inc., nous devrons imaginer de rorganiser certaines ressources de l'entreprise,
pour fournir ces units le soutien ncessaire leur dveloppement.
Pour prendre ses dcisions, l'Unit Inc. possde un lieu de rencontre : le cercle
de concertation. Pour soutenir la mise en place des cercles et faciliter
l'apprentissage de la prise de dcisions en groupe, nous suggrons de faire
voluer le rle des agents de personnel et autres conseillers internes de
l'entreprise pour quils deviennent dans leur domaine des conseillers aux
cercles. De toute faon, dans une organisation qui fonctionne selon les
principes de la sociocratie, plusieurs dcisions qui traditionnellement se
prenaient dans diffrents services avec la complicit de la direction gnrale
se prendront maintenant dans les cercles.
76
Dans une entreprise sociocratique, les spcialistes internes sont des
facilitateurs qui animent des groupes damlioration dans leur domaine de
comptence dans le but faire des propositions aux cercles qui leur ont confi
des mandats en ce sens. Il faut se rappeler que le cercle sociocratique nest pas
un groupe de rsolution de problme, mais un lieu de prise de dcision. Pour
prendre de bonnes dcisions, ils auront besoin de confier des spcialistes des
mandats pour analyser un problme et faire les recommandations qui
simposent pour le solutionner. Cest ainsi que toutes les dmarches
concernant la qualit sont rorientes pour maximiser lefficacit des cercles
sociocratiques.
4.1
L'audit social
Nos organisations sont soumises la vrification comptable annuelle. Il existe
des organismes qui accrditent les entreprises qui ont atteint certains standards
de qualit. Il n'existe pas dans nos organisations, d'valuation systmatique de
la qualit de la gouvernance. Pourtant, nous savons maintenant que cest la
condition premire la mise en place de toutes les autres mthodes
damlioration de la rentabilit et de la qualit. La sant dune organisation est
le rsultat dun quilibre entre la sant conomique, la sant commerciale et la
sant sociale de celle-ci.
Nous croyons, pour notre part, qu'un audit social s'impose au mme titre que
la vrification financire annuelle. Nous proposons donc dinstituer une
dmarche dvaluation annuelle du mode de gouvernance sociocratique pour
tre en mesure de soutenir de faon efficace lvolution de lentreprise dans sa
globalit.
4.2
Lanalyse des donnes

Lanalyse des donnes recueillies par laudit annuel va permettre dlaborer
une proposition pour la maintenance du mode de gouvernance sociocratique.
Cette analyse devra sinscrire dans le cycle normal de gestion au mme titre
que les tats financiers et autres diagnostics utiles la rvision du plan
stratgique et llaboration du plan annuel de lentreprise.
4.3
Proposition de relance
Les rsultats de lexercice daudit vont permettre au comit de pilotage de la
dmarche de cibler les interventions faire pour soutenir limplantation et le
maintien du mode de gouvernance sociocratique.
77
Sociocratie et la loi
Le principe
Pour permettre que la rgle du consentement sapplique au conseil dadministration de la
corporation but lucratif, nous suggrons de sparer les actions de la corporation but
lucratif en deux catgories :
!
!
Actions votantes non participantes au profit

Actions non votantes et participantes au profit
Nous proposons aux actionnaires de vendre leurs actions votantes non participantes une
socit sans but lucratif dont le but est de grer lapplication de la rgle du consentement
pour le Conseil dadministration de la corporation but lucratif. Les membres du CA, le
cercle suprieur, de la corporation but lucratif sont les mmes personnes que celle qui
sige au CA de la socit buts non-lucratifs. Le but du CA ou Cercle suprieur tant de
relier lentreprise la socit.
Corporation sans but lucratif

Membres
Reprsentants au CA
conomique
Social
Culturel
Ego de lorganisation
Le cercle suprieur
Corporation but lucratif
Le cercle gnral
78
Sociocratie : rmunration de la main-duvre et du capital
% fixe pour les actionnaires

% fixe pour lentreprise
Cots de la main-doeuvre
Cots des matires premires

Frais administratifs
La base de partage des profits

Pour les actionnaires
Ratio = Le nombre dactions -le chiffre daffaires de lanne prcdente
Pour les travailleurs
Ratio = Le salaire / le chiffre daffaires de lanne prcdente
Profits
% variables pour les employs et les actionnaires
79
Le systme de rmunration
Pour tre congruent avec le modle de gestion participative, il faut envisager, tt ou tard,
un systme de rmunration qui permet la participation au profit. Gerard Endenburg
propose, cet effet, qu'un facteur soit tabli sur la base du salaire de chaque employ
pour dterminer la part de profit que ce travailleur devra retirer la fin de chaque priode.
Les profits indiqus aux tats de pertes et profits adopts par le cercle suprieur de
l'organisation pourraient, par exemple, tre distribus de la faon suivante :
Sur la recommandation du cercle gnral de l'organisation, une part du profit doit d'abord
tre rserve l'entreprise elle-mme, pour accrotre sa valeur nette en fonction des
obligations qu'elle prvoit rencontrer;
2- Le cercle suprieur distribue alors la part de rmunration fixe que doit recevoir le
capital. Cette rmunration est fixe partir du taux d'escompte de la banque centrale
plus un pourcentage (%) spcifi par le cercle suprieur lui-mme
3- Le profit restant est alors disponible pour les participants qui ont fourni le travail et le
capital sous forme de rmunration variable. Le cercle suprieur est responsable de
prendre la dcision de verser cette rmunration;
4- La rmunration variable est tablie sur la base d'un facteur tabli par le salaire de chaque
employ ou le nombre de parts de chaque actionnaire sur le chiffre d'affaires de la
compagnie;
5- Si, pour une anne donne, l'entreprise montre des pertes qui ne peuvent pas tre
ponges par une rserve quelconque, alors aucune rmunration variable ne sera
distribue durant les annes subsquentes tant que les pertes n'auront pas t effaces;
6- Si la rmunration fixe due aux actionnaires ne peut pas tre verse dans une anne
donne, les sommes dues le seront mme les profits des annes subsquentes avant
toute rmunration variable.
80
Un exemple
Imaginons, pour les fins de lexemple que la rmunration variable soit de 50 % pour le
capital et 50 % pour la main-duvre.
Valeur du projet
Profit projet (L.T. = 10%)
Cots estims
Cots rels
Profit sur le projet (C.T. =10%)
Chiffre daffaires de lanne prcdente de ce groupe
110 000
10 000
100 000
80 000
20 000
500 000
Travailleurs responsables du projet

NOMS
POSTE
Lucien Moreau Contrematre
Serge Dussault Ouvrier
Rjean Parr Ouvrier 28 000
Isabelle Drouin Commis comptable
Marcel Vzina Agent de personnel
SALAIRE
40 000 $
32 000
.056
25 000
38 000
FACTEUR
.08
.07
1 686,75
.05
.076
.332
BONUS
2 409,64 $
2 108,44
1 506,02
2 289,15
10 000,00 $
Rsultats
Exemple de Lucien Moreau
40000/ 500 000/ .322 X 10000 = 2, 409, 64
Rmunration du capital = 10,000$
81
La sociocratie et lorganisation de ltat
82
Tables
de social
concertation
Cercle
Socio-juridique
Niveau rgional
Cercle conomique
Tables de concertation
conomique
Cercle culturel
Tables de concertation
Culturelle
Vision de trois niveaux de ltat
Niveau municipal
Niveau du quartier
83
L'implication du syndicat
Gilles Charest
L'implication du syndicat mriterait une plus grande place dans ce chapitre. Nous en
discuterons d'une faon plus labore dans des ouvrages ultrieurs. Pour l'instant,
affirmons tout de suite notre position. Nous ne croyons pas qu' moyen et long terme on
puisse changer la culture d'une organisation sans que le syndicat soit impliqu dans la
dmarche. L'institution syndicale est dj une premire forme de participation des
travailleurs aux dcisions de l'entreprise. Ne l'oublions pas. Il faut cependant constater,
que la convention collective n'offre pas toute la souplesse voulue pour grer un
environnement de travail turbulent. Il faut donc imaginer des faons nouvelles de
procder.
Nous considrons, comme Neal Herrick (1990), qu'un systme de gestion participative
peut et doit tre labor pour rencontrer les besoins du management et des travailleurs.
Nous ajoutons, qu'il doit rencontrer galement les besoins des clients, des fournisseurs et
des investisseurs.
Pour bnficier la fois au management et au travailleur, Neal Herrick prtend que
l'introduction de toute forme de gestion participative doit tre contrle conjointement, et
qu'elle doit faire l'objet d'une entente parallle la convention collective. C'est, notre
avis, une voie explorer.
Le syndicat, idalement, doit tre impliqu au dbut du processus. De plus en plus de
centrales syndicales comprennent l'importance de la gestion participative pour augmenter
la productivit et protger l'emploi long terme. Elles sont donc d'accord, en principe,
avec ce mode de gestion. Cependant, elles rclament droit au chapitre dans la mise en
place de ces modles de gestion. Ce qu'elles ne veulent pas, c'est perdre, par ce
stratagme, leur pouvoir de reprsenter les travailleurs et de ngocier pour eux des
conditions de travail. Le modle des cercles sociocratiques ne nie en aucune faon le rle
du syndicat ce chapitre.
Il y a dans l'entreprise deux types de conflits. Ceux qui sont relis au partage de la
richesse et la scurit d'emploi, et ceux qui sont relis l'organisation efficace du
travail. Nous concevons facilement que les conflits qui sont relis au partage de la
richesse et de la scurit d'emploi soient rgls dans un contrat collectif. C'est plus
pratique pour tout le monde.
L'organisation du travail, pour sa part, est bien mieux gre par les personnes qui vivent
les problmes sur le terrain. Le cercle est donc un lieu naturel de prise de dcisions cet
gard.
Pour impliquer le syndicat dans la dmarche d'introduction de la sociocratie, on doit donc
imaginer une table de discussion avec le syndicat qui permette un dialogue soutenu et le
monitoring conjoint de l'introduction de la gestion participative. Il est bien entendu que
84
les dcisions qui modifient la convention collective de travail ne peuvent pas tre prises
dans un cercle, sans une entente pralable avec l'instance syndicale.
Il est plus que souhaitable que les principes qui prsident au modle de gestion
participative soient discuts avec le syndicat. Si c'est possible, au moment de
l'introduction du modle, de formaliser une entente de collaboration qui n'entrave pas les
parties dans leur rle respectif, nous l'encourageons. La collaboration du syndicat dans
cette opration s'inscrira dans la recherche d'un nouveau contrat social unissant les
travailleurs, le management, les investisseurs. Ce nouveau contrat reconnatra, ds le
point de dpart, l'importance la fois de satisfaire les clients et de protger le niveau
d'emploi de l'entreprise.

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LCOLE INTERNATIONALE DES CHEFS

Ronde douverture (Comment se portent mes schtroumpfs ?)

Prsentation de la simulation Kartologic

Appropriation des rles

Dcodage en grand groupe

Rflexions de la direction (en aquarium)

Ractions des observateurs

Mise en route de groupe damlioration

Accueil des propositions damlioration

Tche 1 : Accueil des participants

Les objectifs de la session

Tche 2 : Ouverture du cercle dapprentissage

Tche 3 : La simulation : Kartologic Inc.

STRUCTURE FONCTIONNELLE DE KARTOLOGIC Inc.

STRUCTURE DUNE DIVISION

La direction des divisions

Ton succs est

Notre monde ntait

CONSIGNES LA DIRECTION DE KARTOLOGIC

Vous devez livrer les cartes de la ronde 0 dans 30 minutes

LA GESTION DU TEMPS (Simulation de 3 heures)

Fin du temps dappropriation

BON DE COMMANDE DE CARTES NO (__________)

BON DE COMMANDE DE CARTES NO (__________)

TAT DES RSULTATS

Total des revenus

Total des dpenses

TAT DES RSULTATS

Total des revenus

TAT DES RSULTATS

Total des revenus

Tche 4 : Dcodages de la simulation

2. Rflexion sur mon

3. Thorie pour agir

LA RECHERCHE DU POURQUOI DU POURQUOI

DOCUMENTER VOTRE VALUATION : FAITS, SENTIMENTS, BESOINS

Au plan de mon rle

LA RECHERCHE DES CAUSES

Tche 5 : Rflexions de la direction en aquarium

Raction de la direction gnrale et des participants la stratgie du prsident

Conseils du consultant et reformulation de la stratgie de la direction gnrale

Rencontre de la direction largie pour expliquer la stratgie

Ractions des chefs de divisions et ronde de ractions des participants

Tche 6 : Limplication du personnel

Observations des participants laccueil des suggestions et commentaires des employs.

Tche 7 : Lintgration de lapprentissage

Ce qui reste obscur ?

Ouverture de la session de travail

Llection sociocratique dans les divisions

Rencontre du cercle gnral pour discussion sur la rorganisation en

Rencontre du cercle gnral (Suite)

La sociocratie et la saine gestion

Lingnierie des processus et lorganisation du cercle pour samliorer

Prise de dcision en cercle (Pratique)

LES SYSTMES DYNAMIQUES

LA DYNAMIQUE DES LIEUX DE RENCONTRE

D) Fait la collecte des

E) Fait lanalyse des

Problmatique (Les donnes et lanalyse des causes)

Proposition (La solution retenue, les alternatives et le plan daction)

Argumentation (Avantages et inconvnients de la solution retenue)

Temps allou pour discussion

LA SOCIOCRATIE EN UN COUP DOEIL