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MANAGERIS The Knowledge-

Creating Company
Synthse

How the Japanese Companies Create

the Dynamics of Innovation
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
Ouvrage slectionn par : David A. Aaker, Professor of Marketing
Strategy, University of California, Berkeley

THMES TRAITS PAR L'OUVRAGE

L
ongtemps, la comptitivit de
lentreprise na t dicte que par Stratgie
ses moyens financiers et sa
Lentreprise cratrice de savoir capacit de production. Marketing
Aujourdhui, les marchs sont devenus
extrmement mouvants et concurren- Conception et Production
tiels. Linnovation doit tre perma-
nente. Dans ce contexte, la capacit Hommes et Organisation
crer du savoir est devenue le princi-
pal avantage concurrentiel des entre- Finance et Contrle
prises.

Comment le savoir se cre-t-il au

sein de lorganisation ?

Comment favoriser la cration de

savoir dans lentreprise ?

Sommaire
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi sont 1. Deux formes de savoir page 12
tous deux professeur Hitotsubashi Uni- 2. La spirale dapprentissage page 12
versity. 3. Les outils pour passer du tacite
lexplicite page 13
ditions Oxford University Press, 1995, 4. Favoriser la cration de savoir
284 pages. dans lentreprise page 14

MANAGERIS N 33 DCEMBRE 95 11
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SYNTHSE DE L'OUVRAGE
1. Deux formes de
savoir
Dans une conomie mondiale tou-
jours plus mouvante, les avantages
concurrentiels sont constamment remis
en cause. Les marchs se transforment,
les technologies se succdent, les concur-
rents se multiplient, les cots de pro-
duction sont sans cesse rviss la
baisse, les diffrentiations sestompent.
Dans ce contexte, il apparat de plus en
plus en plus clairement que seule la
capacit de crer du savoir constitue
un avantage concurrentiel durable. Pour
tre performante, lentreprise doit gn-
rer rgulirement un savoir indit et
lincorporer dans de nouvelles techno-
logies et de nouveaux produits.
Force est de constater cependant
que les managers occidentaux, malgr
les dclarations de principe sur le capi-
tal intellectuel, ne savent pas grer la
cration de savoir. Le retard en mati-
re dinnovation pris par les pays occi-
dentaux sur le Japon en est une preuve.
Cette difficult organiser efficace-
ment la cration de savoir tient une
chose : une comprhension incompl-
te de ce quest le savoir.
En effet, les managers occidentaux
assimilent le savoir de linformation for-
melle et quantifiable : donnes fac-
tuelles, principes universels, procdures
codifies. Dans les entreprises occi-
dentales, le savoir se rsume ce qui est
Figure A : 4 formes de cration de savoir
SAVOIR
TACITE
SAVOIR
TACITE
Initiation
Du
EXPLICITE
SAVOIR
Internalisation
Cration de savoir par conversion
d'un type de savoir en l'autre
MANAGERIS
12
chiffrable, intelligible. En un mot, ce
qui est exprimable. On dit de ce savoir
quil est explicite, puisque directement
comprhensible et exprimable par
chaque individu dans lorganisation.
Ltude des mthodes de manage-
ment de groupes japonais performants
met en lumire limportance dun second
type de savoir : le savoir tacite. A la dif-
frence du savoir explicite, le savoir
tacite nest pas directement formulable
et intelligible. Il est propre chaque indi-
vidu. Ce savoir est constitu dune part
de son expertise technique informelle,
que lon a coutume dappeler savoir-
faire. Et dautre part de ses croyances
et aspirations personnelles, qui struc-
turent sa reprsentation du monde. La
manire de voir le monde, daborder
des problmes, constitue en effet une
forme particulire de savoir.
Ces deux types de savoir, explicite
et tacite, coexistent dans toute organi-
sation. Afin de maximiser la cration de
savoir, lentreprise doit tirer parti de
chacun deux. A la diffrence des entre-
prises occidentales, les groupes japonais
ont compris toute la richesse de cette
approche. Ils parviennent tout la fois
exploiter le savoir explicite et cap-
ter le savoir tacite diffus dans lorgani-
sation. Cette conception duale du savoir
semble plus pertinente : les groupes
japonais tels que Canon, Honda, NEC,
Sharp, Matsushita, ou Kao, sont renom-
ms pour leur capacit de rpondre
rapidement aux besoins des clients en
dveloppant de nouveaux produits et
technologies.
Au
SAVOIR
EXPLICITE
Explicitation
Combinaison
2. La spirale
dapprentissage
4 formes de cration de
savoir
Il y a cration de savoir dans lentre-
prise lorsquun individu ou un groupe
acquiert un savoir dont il ne disposait pas
auparavant. Que ce soit par la combi-
naison de savoir quil possdait dj.
Ou plus simplement par transmission de
savoir connu par dautres. Compte tenu
de la double nature du savoir, explicite
ou tacite, la cration du savoir au sein
de lorganisation peut ainsi prendre
quatre formes (figure A) :
Du Tacite au Tacite : Parfois, un indi-
vidu partage son savoir faire, son art, avec
une autre personne. Le savoir tacite de
lun est transmis directement sous forme
de savoir tacite lautre. Cet appren-
tissage, au sens propre du terme, se fait
de matre apprenti, par lobservation,
limitation et la pratique. A aucun
moment il ny a formulation explicite du
savoir.
Cette Initiation est une forme limi-
te de cration de savoir pour lorgani-
sation. En effet, au cours du processus,
aucun des protagonistes ne va explici-
ter son art et le rendre directement
accessible tous. Ce savoir ne pourra
donc pas tre exploit au niveau collectif
de lentreprise.
De lExplicite lExplicite : un individu
peut combiner divers lments de savoir
explicite pour constituer un nouveau
savoir, explicite lui aussi. Ainsi, lors-
quun contrleur de gestion rdige un
rapport partir dinformations financires
disparates, il cre un nouveau savoir en
faisant la synthse dlments existants.
On parle alors de Combinaison.
Du Tacite lExplicite : Lorsquun arti-
san essaie dexpliquer son art, il tente de
convertir son savoir tacite en savoir
explicite. De mme, le contrleur de ges-
tion peut chercher traduire son exp-
rience du pilotage conomique de
The Knowledge-Creating Company
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Figure B : Le robot boulanger de Matsushita Les dcouvertes des groupes japo-

En 1985, la Matsushita Electric Company a lanc un projet de robot nais ne sarrtent pas l. Ils ont galement
familial faire le pain. L'quipe en charge du projet a rapidement mis en lumire que les quatre types de
dcouvert que la qualit du pain dpendait du ptrissage de la pte. Elle transmission de savoir se compltent
ne parvenait cependant pas reproduire cette opration de manire pour former une spirale dapprentissa-
satisfaisante. Pour rsoudre ce problme, le chef de projet, Ikuko Tanaka, ge (figure C). La spirale dbute par la
a alors dcid de travailler comme apprentie auprs d'un boulanger
renomm. Par apprentissage, elle a alors dcouvert que le secret du conversion de savoir tacite en savoir
ptrissage rsidait dans la manire de tordre la pte. Un an de travail avec explicite. Lors de cette tape fonda-
ses collgues lui ont ensuite permis d'expliciter son savoir et de produire mentale, le savoir tacite est extrait de
des spcifications dtailles pour le robot. L'appareil produit un pain de linconscient de certains individus pour
qualit et est un succs commercial retentissant. devenir un savoir explicite, utilisable
On peut observer dans l'approche suivie par l'quipe les quatre formes de par la collectivit. Explicit, diffus,
cration de savoir et l'amorce de la spirale d'apprentissage : assimil, ce nouveau savoir devient aprs
1. Le chef de projet acquiert par apprentissage le savoir tacite d'un quelque temps tacite. La spirale peut alors
boulanger de renom (Initiation) ; reprendre mais cette fois partir dune
2. Le chef de projet traduit ensuite ce savoir tacite en savoir explicite base de savoir plus large. Lexemple de
grce la discussion avec les membres de son quipe (Explicitation) ;
3. L'quipe synthtise alors les divers lments de savoir explicite en Matsushita expos figure B prsente
rdigeant un rapport technique, en dfinissant des spcifications et en lamorce dune telle spirale.
ralisant le produit (Combinaison) ;
4. Les connaissances explicites au cours de l'opration deviennent un
acquis pour chacun des participants. Le savoir explicite est finalement
converti en savoir tacite (Internalisation).
3. Les outils pour
lentreprise (savoir tacite) en une nou-
velle procdure de contrle budgtai-
japonais ont constat que la cration de
savoir dans lentreprise est beaucoup
passer du
re (savoir explicite). On parle alors
dExplicitation du savoir tacite.
plus importante lorsquil y a aussi Expli-
citation ou Internalisation. Cest--dire
tacite
De lExplicite au Tacite : Peu peu, le
lorsquil y a conversion dun type de
savoir en lautre. Par exemple, lorsque
lexplicite
savoir explicite diffus dans lorganisa- lexprience de louvrier est explicite Le passage du savoir tacite au savoir
tion est assimil par le personnel. Ce nou- dans le but de remettre en cause le pro- explicite se fait en deux grandes tapes.
veau savoir vient complter la somme des cessus de production lchelle de La premire consiste accoucher le
savoirs dont dispose lindividu. Il est lentreprise (Explicitation). Ou enco- savoir tacite en faisant appel deux
internalis et devient partie intgrante re, lorsque des procdures et des formes particulires de langage : la
du rfrentiel de chacun. Le savoir expli- mthodes explicites sont assimiles par mtaphore et lanalogie. La seconde
cite devient tacite. Ainsi, la procdure les employs (Internalisation), aug- tape consiste exprimer sous forme de
budgtaire mise au point par le contr- mentant ainsi leur niveau de savoir. modle le savoir qui a t ainsi exprim.
leur de gestion devient, aprs quelque
temps, un lment du savoir tacite du Figure C : La spirale de cration du savoir dans
personnel de lentreprise. A ce stade, on
parle dInternalisation. lorganisation

Tirer parti des 4 formes

SAVOIR EXPLICITE

de cration de savoir
Combinaison
La figure B dcrit lapproche suivie
par une quipe de dveloppement au sein
Explicitation

de Matsushita Electric Company. Cet

AAAAAAAAAAA
Internalisation

exemple illustre concrtement la valeur

quil y a tirer parti des 4 types de cra-

AAAAAAAAAAA
SAVOIR TACITE

tion de savoir.

Dans les entreprises occidentales, la

cration de savoir se limite le plus sou-
vent une seule des quatre formes
dcrites ci-dessus : La Combinaison de
AAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAA
Initiation

savoirs explicites pour crer un nou- INDIVIDU GROUPE ORGANISATION

veau savoir explicite. Mais les groupes

The Knowledge-Creating Company MANAGERIS

13
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Mtaphore et analogie
La mtaphore permet dexprimer
par des images un savoir tacite diffici-
le expliciter. La transmission de ces
ides sopre par le biais dimages et de
symboles, sans quil y ait de recours
lanalyse. Par ces mtaphores, les indi-
vidus peuvent commencer exprimer
entre eux ce quils savent mais ne par-
viennent pas dire clairement.
Chez Honda, le recours au langa-
ge figuratif est tout particulirement
encourag au sein des quipes de dve-
loppement. Ce fut par exemple le cas au
sein de lquipe charge du dveloppe-
ment de la Honda City. Lorientation
fixe par la direction gnrale tait de
crer un vhicule novateur. Le chef de
projet, Hiroo Watanabe, a rsum la
tche du groupe par la formule volu-
tion Automobile : comment lautomo-
bile voluerait-elle naturellement si elle
tait un organisme vivant ? Ce slogan,
volution Automobile, est une excel-
lente mtaphore. Elle allie en effet deux
notions priori inconciliables, la pre-
mire faisant rfrence un organisme
vivant, la seconde une machine. Elle
constitue donc un excellent sujet de
dbat pour lquipe. Au cours de ces dis-
cussions, chaque individu a pu com-
mencer expliciter son savoir tacite en
matire de voiture idale.
Lanalogie permet galement
dexprimer son savoir tacite. En mettant
en parallle deux notions a priori sans
rapport, lanalogie permet den explorer
les similitudes et les contradictions. Au
cours de cet exercice, des ides per-
sonnelles et novatrices sont gnralement
exprimes.
Lors du dveloppement de la Honda
City, en explorant la mtaphore vo-
lution Automobile, le groupe a for-
mul un autre slogan : lautomobile
idale devrait tre Homme-maximum,
Machine-minimum. En poursuivant sa
rflexion, lquipe en est venue repr-
senter lautomobile idale comme un
uf. Une voiture la fois haute et cour-
te. La forme ovode laisse en effet plus
de place au passager, occupe peu de
place sur la route et minimise lespace pris
par le moteur. Ce concept tait rvolu-
tionnaire une poque o les longues
berlines surbaisses taient le standard.
Un autre exemple de recours lana-
logie peut tre trouv chez Canon.
MANAGERIS
14
Lquipe de dveloppement du photo-
copieur individuel butait sur un pro-
blme : comment concevoir un tambour
photosensible jetable, qui soit simple
produire et donc bon march ? Le chef
de projet, Hiroshi Tanaka, a fait pro-
gresser la rflexion un jour que lquipe
discutait de ce problme en buvant de
la bire. Il a saisi une des canettes en alu-
minium et a dit : quel est le cot de pro-
duction dune telle boite ?. A partir de
cette analogie, en comparant le pro-
cessus de production de la canette
celui du tambour, lquipe a mis au point
une technologie permettant de pro-
duire des tambours aluminium bas
prix.
La figure D synthtise quelques
exemples danalogies et de mtaphores
employes par des quipes japonaises.
Le modle
La seconde tape du processus
consiste synthtiser les ides exprimes
jusquici sous forme dun modle. Cest-
-dire en un ensemble de donnes expli-
cites qui permet une comprhension
immdiate des concepts. Il peut sagir par
exemple dune procdure, dun rapport,
dun formulaire ou encore dun guide
technique. Les spcifications prcises de
la Honda City ou du robot boulanger
Figure D : Exemples dutilisation de mtaphores et
danalogies lors du dveloppement
de nouveaux produits
Mtaphore/
Produit
Analogie
City volution
(Honda) automobile
(mtaphore)
Photocopieur L'uf
individuel (analogie)
(CANON)
Canette de bire
en aluminium
(analogie)
Robot mnager Artisan boulanger A permis de dfinir par analogie les
pour faire le pain (analogie)
(MATSUSHITA)
de Matsushita sont des exemples de
modles aboutis.
4. Favoriser la
cration de
savoir dans
lentreprise
Pour favoriser la cration de savoir,
lentreprise doit encourager la spirale
dapprentissage. Et particulirement,
faciliter lexpression du savoir tacite en
savoir explicite. Ltude des entreprises
performantes montre que cela ncessi-
te dajuster lorganisation, les pratiques
et le style de management de lentreprise
(figure E).
Crer un
environnement
favorable
5 lments sont essentiels au bon
fonctionnement de la spirale dappren-
tissage dans lentreprise :
Influence sur la cration
du nouveau concept
Aboutit l'ide que le stade ultime du
dveloppement automobile doit maximiser
l'espace allou au passager
Cration du concept homme-maximum,
machine-minimum
A permis d'obtenir le maximum d'espace
habitable et de minimiser la surface au sol
Cration du concept haute et courte
Suggre des similarits entre la production
bon march de canettes et celle de
tambours photosensibles pour
photocopieurs
A permis de mettre au point des solutions
originales et bon march pour la production
des tambours
spcifications du robot
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Figure E : 5 lments essentiels
la spirale dapprentissage
DFINITION
D'UN CHAMP
DU SAVOIR
ES
HO
MM
DES ARIT
d'apprentissage
V
RE
DO
L'I N
NF D DA
OR E NC
M E
AT
IO
N CH
LA DFINITION DUN CHAMP DU
SAVOIR
La direction doit orienter linno-
vation dans une direction cohrente
avec la stratgie de lentreprise. Pour cela,
elle doit dfinir un primtre techno-
logique, un champ du savoir, qui foca-
lise les efforts dinnovation. Cest le cas
dans de nombreuses socits japonaises.
Le groupe Kao par exemple, dont les
activits recouvrent les dtergents, les
cosmtiques ou les disques magntiques,
a dfini son domaine comme celui de :
la science des surfaces. Le groupe
Sharp, qui est prsent depuis les circuits
lectroniques jusquaux crans cris-
taux liquides, a dfini le sien comme celui
de loptolectronique.
La dfinition donne par la direc-
tion gnrale ne doit pas tre trop pr-
cise, sous peine de limiter lenvergure des
avances de connaissances possibles.
Dans les exemples de Kao et de Sharp,
le champ du savoir dfini laisse une lati-
tude importante aux innovateurs tout en
fixant une orientation prcise.
LAUTONOMIE DES HOMMES
Pour innover, lindividu a besoin
dautonomie et de latitude. Pris dans
un systme contraignant, il se conten-
tera dobir aux ordres. La socit am-
ricaine 3M la bien compris. Elle accorde
ses employs une large autonomie :
15% de leur temps est laiss libre afin
de leur donner la possibilit dinnover.
Les entreprises japonaises accordent
quant elles une autonomie trs large
The Knowledge-Creating Company
AUT HOMM
DES
Spirale
ON
OM ES
IE
T ts changer, charge eux didentifier
E IF
U T AT
R
BIG S C
AM AO
aux quipes charges des dveloppe-
ments. Pour lancer le dveloppement de
la Honda City, la direction de Honda
sest refuse donner des instructions
trop prcises. Afin de ne pas brider la
crativit de lquipe. Pour fixer lorien- de savoir dans lentreprise. Linformation
tation du projet, elle a simplement non-
c le slogan : Parions. Par ce slogan, qui
peut paratre obscur au manager occi-
dental, les cadres dirigeants de Honda
exprimaient leur conviction que les
modles Civic et Accord taient deve-
nus trop familiers pour le consommateur.
Ensuite, lquipe charge du dve-
loppement, la direction na donn que
deux instructions :
- trouver un concept novateur, fon-
damentalement diffrent de tout ce
quavait fait Honda jusqu prsent ;
- dvelopper une voiture qui ne soit
ni chre, ni bon march.
Ces instructions peuvent sembler
vagues. Elles ont en ralit des impli-
cations pratiques trs concrtes. Ainsi,
dans les premiers jours, des membres de
lquipe ont mis lide de dvelopper une
Civic en plus petit et en moins cher.
Lide contredisait le besoin dinnovation
radicale et a donc t abandonne.
Nanmoins, les orientations laissaient suf-
fisamment dautonomie lquipe pour
que celle-ci accouche dun produit aussi
rvolutionnaire lpoque que la Honda
City ovode.
LE CHAOS CRATIF
Toute organisation court le risque
de se figer dans ses habitudes et ses
procdures. Et de perdre ainsi sa rac-
tivit. Pour viter cela, la direction de
lentreprise doit faire en sorte quil rgne
en permanence une ambiance de crise.
Une sorte de chaos cratif, visant cas-
ser les modes de fonctionnement tra-
ditionnels pour reconstruire des
comportements plus adapts.
Ainsi, dans les entreprises japo-
naises, la direction diffuse souvent des
visions quivoques destines pertur-
ber lorganisation : Changeons le flot
chez Nissan, ou encore Parions dans
le cadre du dveloppement de nou-
veaux vhicules chez Honda. Dans les
deux cas, les collaborateurs sont exhor-
la voie suivre. Le prsident de Canon,
Ryuzaburo Kaku dclare rgulirement
que le rle des dirigeants est autant de
donner au personnel un sentiment de
crise quun idal ambitieux.
LA REDONDANCE DE
LINFORMATION
La redondance de linformation est
une condition essentielle de la cration
doit tre diffuse le plus largement pos-
sible dans lorganisation. Bien au del de
ceux pour qui elle est directement utile.
Ainsi, des personnes dhorizons diffrents
sont tenues informes et sont susceptibles
dintervenir. Il est alors possible de tirer
parti de savoirs tacites sensiblement
diffrents.
Cette redondance peut tre obte-
nue de diverses manires :
- En crant des recouvrements entre
fonctions. Par la constitution de
groupes de projet pluridisciplinaires
par exemple. Des individus exer-
ant des fonctions diffrentes, mar-
keting, production, etc., travaillent
ainsi ensemble et combinent leur
exprience et sensibilit person-
nelle.
- En favorisant la rotation du per-
sonnel. Les employs doivent pou-
voir exercer successivement des
activits varies, comme par exemple
la production et le marketing. La
direction des ressources humaines
doit y veiller. En effet, cette rotation
permet chacun daccrotre sa base
de savoir tacite et de diffuser linfor-
mation hors de son activit dorigi-
ne. Par exemple, le personnel du
MITI est oblig de changer de poste
tous les deux ans. Matsushita prfre
MANAGERIS
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quant elle bouleverser rgulire-
ment son organisation. En moins de
dix ans, lentreprise a ainsi restruc-
tur trois reprises une de ses divi-
sions.
- En encourageant la communication
entre employs. Les entreprises
japonaises accordent une grande
importance aux discussions entre
employs. La plupart ont dailleurs
cherch encourager ces changes
en adoptant des modes de fonc-
tionnement adapts. Ainsi, chez
Honda, la direction a mis en place
des camps de brainstorming, ses-
sions de groupe rgulires dont
lunique objectif est lchange dides.
LA VARIT DES HOMMES
Le savoir se nourrit de la varit. En
effet, plus il y a dides et de points de
vue varis dans lentreprise, meilleures
sont les chances dinnovation. En par-
ticulier, nous avons vu que lchange
dopinions contradictoires est un puis-
sant moyen dexplicitation du savoir
tacite.
Figure G : Comparaison de trois mthodes de management
en matire de cration de savoir
QUI ? Agents crateurs de savoir
Rle de la DG
Rle du Middle Management Transformer l'information
QUOI ? Nature du savoir accumul
Type de conversion
de savoirs
O ? Stockage de l'information
COMMENT ? Organisation de la cration
du savoir
Mode de communication
Tolrance de l'ambigut
Faiblesse
MANAGERIS
16
Lentreprise doit donc : Figure F :
- Senrichir dindividualits varies.
Elle doit veiller regrouper en son Le Middle-up-down
sein des individus de formations, Management :
dexpriences, de personnalits et de
nationalits diverses. Elle doit tre une nouvelle approche pour
attentive ce que toutes ces cat- grer la cration de savoir
gories dindividus bnficient des
mmes opportunits de carrire DIRECTION
GNRALE
dans lentreprise. (ce qui devrait tre)
- Mettre en contact ces diffrents
individus. Il ne suffit pas que la
varit existe dans lorganisation.
Encore faut-il quelle puisse sexpri- MIDDLE
MANAGEMENT
mer et se contredire. Cela suppose
un accs de toutes les parties
linformation. En effet, on ne peut Innovations et solutions
esprer de raction une ide si concrtes
cette ide na pas t au pralable-
ment largement diffuse. Il est donc
essentiel dinformer des personnes
de sensibilits diffrentes des projets
en cours afin quils puissent inter-
venir et exprimer leur opinion. A
cet effet, certaines entreprises se RALIT
OPRATIONNELLE
sont dotes doutils qui leur per- (ce qui est)
mettent dassurer la diffusion de
TOP-DOWN BOTTOM-UP MIDDLE-UP-DOWN
Direction gnrale Individus entrepreneurs quipes pilotes par des middle
managers
Commander Protger Catalyser
Prendre des initiatives Animer des quipes de projet
Explicite Tacite Explicite et tacite
Conversion partielle, Conversion partielle, Conversion en spirale :
essentiellement combinaison et essentiellement initiation et Internalisation
internalisation explicitation Initiation
Combinaison
Explicitation
Base de donnes factuelles Savoir de chaque individu Savoir largement partag au
sein de l'organisation
Excution des ordres Cration spontane d'quipes de Cration d'quipes de projet
projet suivant des orientations de la
hirarchie
Ordres de la hirarchie Spontan Dialogue et recours aux
mtaphores/analogies
Aucune tolrance Ambigut tolre Ambigut cre et amplifie
Forte dpendance envers la DG Difficults de coordination Cot de la redondance
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linformation lensemble de
lorganisation. La socit Kao a par
exemple mis en place un rseau
informatique permettant lchan-
ge rapide dinformations entre
ses diverses units et entre indi-
vidus.
Une nouvelle approche du
management
Lencadrement intermdiaire joue
un rle essentiel dans le processus de
cration de savoir. Le middle mana-
ger dispose en effet dune position
privilgie : il est la fois au contact
des ralits oprationnelles, des cir-
cuits fonctionnels et des ambitions de
la direction gnrale. Il est donc un
chef de projet et un meneur dqui-
pe tout indiqu, idalement plac
pour faire la synthse des directives
de la direction gnrale et des rali-
ts oprationnelles. A la confluence
de ces deux courants, il peut labo-
rer des nouveaux produits et des
innovations ralistes. Il synthtise
les savoirs tacites de la direction et des
employs sur le terrain. Il les expli-
cite et les incorpore finalement dans
de nouvelles technologies ou de nou-
veaux produits.
De nombreuses entreprises japo-
naises reconnaissent ce rle cl de
lencadrement intermdiaire. Chez
Canon, les middle managers sont
qualifis dingnieurs du savoir. Ce opportunits importantes de cra-
rle est si bien reconnu que certaines
entreprises japonaises ont adopt
une nouvelle conception du mana-
gement, appele Middle up-down
management (figure F). Celle-ci accor-
de une place centrale aux middle
managers.
Cette perception nest gure par-
tage dans le monde occidental. Les
middle managers y sont souvent qua-
lifis dobstacles au changement,
voire mme despce en voie de dis-
parition. Les entreprises occiden-
tales ont gnralement des approches
de management de type Top down
ou Bottom up qui ne reconnaissent
aucun rle ces derniers (figure G).
Elles ne tirent pas parti de leur capa-
cit de synthse et ngligent ainsi des
tion de savoir.

Rcapitulatif

Comment le savoir se cre-t-il au sein de lorganisation ?

Le savoir peut tre de deux natures diffrentes :
- explicite, cest--dire formulable et directement intelligible, comme par exemple des donnes factuelles, des
chiffres, des procdures, etc. ;
- tacite, cest--dire non directement exprimable, comme le savoir faire, les intuitions, etc. ;
Il y a cration de savoir dans lentreprise lorsquun individu ou un groupe acquiert un savoir dont il ne dis-
posait pas auparavant. Cette cration peut soprer de quatre manires :
- Du tacite vers le tacite. Par exemple lorsque un matre transmet son savoir faire son apprenti. On parle
alors dInitiation.
- De lexplicite vers lexplicite. Cest le cas lorsque il y a synthse de plusieurs savoirs explicites en un autre
savoir explicite. On parle alors de Combinaison.
- Du tacite lexplicite. Lorsquun individu ou un groupe parvient exprimer son savoir tacite. On parle alors
dExplicitation.
- De lexplicite au tacite. Lorsquun savoir explicite est frquemment utilis, il est assimil et devient du savoir
tacite. On parle alors dInternalisation.
Ces diffrents types de cration de savoir se combinent pour donner naissance une spirale dapprentissage
dans lorganisation.

Comment favoriser la cration de savoir dans lentreprise ?

A la diffrence des entreprise occidentales, les entreprise japonaises reconnaissent la double nature du
savoir : explicite et tacite. Elles ont donc modifi leurs modes de fonctionnement et leur approche du mana-
gement afin de parvenir combiner ces deux types de savoir. Pour cela elles ont identifi 6 leviers :
- la dfinition dun champ du savoir par la direction afin dorienter les efforts dinnovation ;
- lautonomie des quipes et des individus afin de laisser de la latitude pour la cration de savoir ;
- le maintient dun chaos cratif, dun sentiment de crise permanent propice la remise en cause des habi-
tudes ;
- la redondance de linformation, afin que le maximum dindividus puissent contribuer au processus de
rflexion ;
- la varit des hommes qui permet denrichir les discussions en multipliant les points de vue ;
- le Middle-up-down management, une approche de management centre sur les middle managers, qui sont
les mieux mme de faire une synthse raliste entre les aspirations de la hirarchie et les ralits du terrain.

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Par David A. Aaker
Professor of Marketing Strategy Haas School of Business,
University of California.
BIBLIOGRAPHIE :
WELLSPRINGS OF KNOW-
LEDGE, Dorothy Leonard-Barton,
d. Harvard Business School, 1995.
THE KNOWLEDGE LINK,
Joseph L. Badaracco, d. Harvard
Business School, 1995.
Publication mensuelle compose de deux
synthses, dite par MANAGERIS,
SARL au capital de 50 000 F,
RCS B 388 524 290
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MANAGERIS
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COMMENTAIRE
SUR L'OUVRAGE
David A. Aaker est Professor of Marketing
Strategy Haas School of Business, Uni-
versity of California. Il est lauteur de
Building Strong Brands, Developping
Business Strategies et Le management du
Capital Marque.
T
he Knowledge-Creating Company
de Nonaka et Takeuchi fait
partie des ouvrages de mana-
gement les plus importants
publis ces dix dernires annes. Il
permet de comprendre comment une
organisation cre du savoir et utilise
ce savoir pour innover en matire de
produits ou de processus.
Bien sr, la plupart des dirigeants
reconnaissent quil est important
dencourager la cration de savoir.
Cependant, rares sont ceux qui y par-
viennent et savent en tirer parti. Sans
aucun doute, la lecture de ce livre les
aidera dans leur dmarche.
Louvrage est un subtil mlange
dtudes de cas et de thorisation leur permet deffectuer une synthse
rigoureuse, mlange qui reflte les
expertises complmentaires de ses
deux auteurs. Nonaka est un thoricien
du management rput pour sa rigueur.
Takeuchi excelle pour sa part en mati-
re danalyse des entreprises sur le ter-
rain.
C
e livre dbute par une ques-
tion fondamentale : quest-
ce que la cration de savoir ?
La rponse que nous don-
nent les auteurs est surprenante et
clairante. En particulier, on dcouvre
que cest le savoir tacite, cest--dire
le savoir acquis par exprience et dif-
ficilement exprimable, qui est la
source du processus dinnovation.
Lexemple de lingnieur de Matsu-
shita qui devient apprenti dun grand
boulanger afin dacqurir son savoir-
faire met en lumire comment ce
savoir tacite peut tre cr et transmis.
On dcouvre par ailleurs que le savoir
explicite, cher aux dirigeants amri-
cains, peut tre facilement exprim
dans des documents mais est moins
susceptible de dboucher sur une
innovation majeure.
L
es auteurs proposent gale-
ment quelques conseils
lusage des dirigeants qui sou-
haitent favoriser la cration
de savoir dans leur entreprise. Ils met-
tent tout particulirement laccent sur
le rle prpondrant que jouent les
middle managers dans le processus.
En effet, leur position intermdiaire
raliste de la vision de la direction
gnrale et de la ralit opration-
nelle. Louvrage souligne galement
limportance de la bonne circulation
de linformation et donne plusieurs
exemples de structures favorisant cette
circulation. Enfin, louvrage montre
clairement que la cration de savoir et
son exploitation doivent tre diri-
ges. En particulier, la direction gn-
rale doit dfinir le champ des savoirs
explorer et nommer des respon-
sables pour conduire le processus.
C
e livre est riche tant sur le
plan conceptuel que sur
celui des exemples. Il peut
aider les dirigeants mieux
grer le savoir dans leur organisation
et matriser ainsi le principal avan-
tage concurrentiel de demain.