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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
REFONTE DUN SYSTEME DINFORMATION ET SON

IMPACT SUR LE SYSTEME DE CONTROLE DE
GESTION AU SEIN DUNE CONCESSION
DAUTOMOBILE
PROJET DE MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE LOBTENTION DU

MASTERE EN CONTROLE DE GESTION
Dcembre 2003
Prsent et soutenu publiquement par : Monsieur Mohamed HANINE

Encadrant : Monsieur Rachid SEDDIK SEGHIR
Expert Comptable DPLE
Reprsentant de lentreprise : Monsieur Abdellali ENNACIRI
Directeur dexploitation Adjoint
Refonte dun systme dinformation et son impact sur le systme de contrle de gestion au sein dune concession dautomobile
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SOMMAIRE :
REMERCIEMENT 4
AVANT PROPOS 5
INTRODUCTION 7
1 Partie I : Les principes dun Systme dinformation

managrial 10
1.1 Chapitre I : Le Systme dinformation actuel, matire premire du
contrle de gestion et du management au sein de la SGA. 10
1.1.1 Le Systme dinformation outil du contrle de gestion et du
management 10
1.1.2 Le Systme dinformation actuel : Prise de connaissance & Descriptif 24
1.2 Chapitre II : Limpact du Systme dinformation actuel sur le
contrle de gestion au sein de la SGA. 43
1.2.1 Les qualits requises dun bon S.I. 43
1.2.2 Le S.I. actuel : Analyse & Critique 44
2 Partie II : La mutation des systme dinformation face

la modernisation de la gestion 51
2.1 Chapitre I : La refonte du Systme dinformation actuel pour
asseoir le systme de contrle de gestion : Dveloppement &
Amlioration 51
2.1.1 La qualit du systme dinformation SI conditionne le succs dun
systme de contrle de gestion. 51
2.1.2 Quelques recommandations pour le bon positionnement du SI et du
SIAD dans les politiques de modernisation et de contrle de
gestion 53
2.1.3 Larchitecture dun bon systme dinformation adapt au nouveau
type de management 54
2.1.4 Orientations & Objectifs de la refonte 56
2.1.5 Le Contexte & les Domaines de ltude de la refonte 57
2.1.6 Description des fonctionnalits par application. 59
2.1.7 La Prospection des Logiciels. 66
2.2 Chapitre II : Les conditions pralables du systme de contrle de
gestion dans la russite du nouveau systme dinformation 69
Hanine Mohamed
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2.2.1 La rpartition des rles ou implication gnralise. 69

2.2.2 Les modalits de mise en place. 72
2.3 Chapitre III : Le Systme de management de la qualit et
Systme dinformation. 79
2.3.1 La Politique qualit de la Socit gnrale dautomobiles. 79
2.3.2 Le Systme de management da la qualit des logiciels et des Systmes
dinformation. 80
CONCLUSION 84
ANNEXES 87
BIBLIOGRAPHIE 91
Hanine Mohamed
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REMERCIEMENT
Je souhaite adresser une marque de reconnaissance mes parents et mes amis qui
mont toujours encourag et soutenu.
M. Rachid SEDDIK SEGHIR ma fait lhonneur de mclairer de ses pertinentes

suggestions la lecture des diffrentes versions de ce travail, cest avec chaleur que
je le remercie.
Mrs. Mourad EL HAJJI, Abdelali ENNACIRI mont apport une fois de plus leur
conseil, leur soutien et loccasion dchanges constructifs tout au long de la
rdaction.
Quils trouvent ici la confirmation de mes remerciements les plus vifs.
Enfin, je ne saurais oublier la prcieuse participation des diffrents responsables

dentits au sein de lentreprise qui ont toujours t prsents pour me venir en aide
la lumire de leur longue exprience.
Hanine Mohamed
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AVANT PROPOS
Le prsent thme a pour finalit dans un premier temps la dfinition, la description, lanalyse
et la critique du systme dinformation de gestion par activit de la Socit Gnrale
dAutomobiles, notamment, les applications informatiques rgissant les mtiers de la socit
ci- aprs :
Activit Ateliers (Service aprs vente)
Activit Magasins (Pices de Rechange)
Activit Commercial (Vhicules Neufs)
Activit Comptabilit gnrale (en interfaces avec les autres activits).
Et dans un second temps, la refonte de ce dernier afin de matriser les incertitudes et les
ambiguts des situations de gestion pour le contrleur de gestion au sein de la Socit
Gnrale dAutomobiles.
Le choix de ce thme nest pas fortuit, cest un choix volontaire raisonn et bien dtermin
car aujourdhui la Direction Gnrale, le Contrleur de Gestion, la Direction dexploitation
et tous les oprationnels (financiers, exploitations, commerciaux) sont convaincus de la
ncessit de mise en place dun systme dinformation capable de produire des informations
de type :
Fiables (qui ne demandent plus tre vrifies)
Pertinentes (qui rpondent aux besoins de chaque responsable)
Cohrentes (qui correspondent la fonction, la responsabilit du responsable)
Rapides (pour les Reporting et autres situations de gestion)
Et dassister les tres humains dans les fonctions dexcution, de gestion et de prise de
dcision, et datteindre les principaux objectifs qui sont de nature :
Connatre et comprendre la performance de lentreprise
Donner les moyens dune prvision CT, moyen et LT
Permettre de prendre les dcisions correctrices ou prventives qui simposent.
Hanine Mohamed
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Cette rflexion a t rendue possible par une anciennet de 6ans dans le domaine de contrle
de gestion et audit interne et qui ma permis de dceler les contraintes, les enjeux et le
dysfonctionnement du systme dinformation de gestion actuel de la Socit Gnrale
dAutomobiles.
Sur cette lumire ; je souhaiterais proposer, recommander une refonte gnrale du systme
dinformation de gestion capable de constituer une base danalyse pour le contrleur de
gestion et fournir les informations ncessaires aux dcideurs sur la base des lments
quantitatifs constats, soit ; sous forme de :
Indicateurs de performances
Cots & Rsultats : Cots complets, Cots partiels, etc.
Tableau de bord : Indicateurs ncessaires, etc.
Hanine Mohamed
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INTRODUCTION
Dans les thories consacres au management et aux managers, sont dfinies les lignes que le
managers se doivent dintgrer leur action et leur rflexion. Bon nombre de ces lignes
partent de concepts psychosociologiques et philosophiques, mais y est galement prsente la
ncessit de grer, donc dacqurir un minimum de techniques en matires de gestion
financire et de contrle de gestion, ainsi que de connatre les modles stratgiques
classiques (Boston Consulting Group, A.D. Little et autres) puisque les systmes
dinformation et les stratgies dentreprises sont btir, en partie, autour de ces modles. Or,
bon nombre de managers acquirent les pratiques de la ngociation, de la communication,
de la stratgie, de la macroconomie, mais reculent devant la gestion.
Pourtant, ils sont confronts en permanence au besoin dinformation de gestion, veulent

positionner leurs produits sur les grilles stratgiques, veulent amliorer la communication
interne (et externe), et sont les premiers devoir laborer un cahier des charges du systme
dinformation et de gestion.
La littrature du management sous-estime la place de cette formation la gestion en prnant

des solutions organisationnelles et psychosociologiques (surtout axes vers les sciences
humaines).
Lexclusivit des mthodes nest pas de ce monde de mouvance. Cest au contraire la

complmentarit des mthodes qui prdomine et leur interdpendance. Sans un systme de
gestion (analyse de cots et marges, budgets par responsabilits, tableaux de bord des points
clefs, dfinition des performances, systme de motivation) efficace de adaptable, sans un
cahier des charges et une comprhension de lefficacit et du grand choix de techniques de
gestion qui sont leur disposition, les managers ne peuvent ni faire la stratgie, ni piloter
lentreprise, ni motiver les collaborateurs. Ils peuvent avoir mis en place les structures, les
techniques de communication ; sils ne savent dfinir les conventions de gestion (avec le
contrleur de gestion) et mettre en place un systme de gestion en accord avec leur style de
direction et la culture de leur firme, les effets bnfiques imprims par les spcialistes de la
sant psychologique des entreprises seffaceront dans les frictions quotidiennement
provoques par un contrle de gestion autocratique ou inadapt.
Par ailleurs, les liens techniques sont forts entre les modles stratgiques (piliers des choix
des diversifications ou des recentrages), les systmes danalyse des cots scinds en deux
grandes catgories (cots complets et cots partiels), et les choix organisationnels.
Hanine Mohamed
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LA PROBLEMATIQUE
Lors de nos interventions en entreprise, on constate souvent que les difficults en matire de
contrle de gestion proviennent de 3 paradoxes clefs :
1) Le rle essentiel du contrle de gestion est daider les directions mieux piloter la
stratgie c'est--dire laction. Entre le contrle oprationnel et le contrle stratgique, il
devrait y avoir une continuit de comportements face la gestion : or, on constate une
rupture.
2) Le mme cadre dinformations sert plusieurs finalits : tre la fois la base objective
des dcisions de gestion et un systme de mesure de performances des individus ce qui
fait lobjet de ngociations, donc de distorsions.
3) Un rle prvisionnel imparfait car il ne va pas jusqu lanticipation, seule liaison

vraiment utile la stratgie.
La transformation du contrle de gestion est lie linteraction entre entreprise et son

environnement : le contrle de gestion se dveloppe le plus souvent en priode de difficults
et parfois dans lurgence.
Une entreprise qui ne cherche pas linformation est une entreprise qui renonce. Elle renonce
possder une liaison avec son environnement (Une entreprise qui se prive de cette
facult se prive, donc terme de survie).
Dans un monde ou ladaptation ntait pas ncessaire univers de croissance continue,

conomie de production- ceci ne prsentait pas davantage majeur. On notera pour tant que
les entreprises amricaines se sont dotes de systmes dinformation pendant les Vaches
grasses . Ce qui nest que rarement et cest sous la pression des vnements que lon en
arrive cette solution.
Etre inform, cest sadapter, cest pouvoir agir
La transformation de linformatique qui est de plus en plus lgre, de moins en moins

coteuse et compliqu pour lutilisateur, a apport au contrleur de gestion un support
technique dont il est demandeur : en effet , comment rpondre aux besoins sans cesse
croissants dinformation, sinon en la traitant plus vite et moindre prix ?
Hanine Mohamed
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Linformation est considre comme une matire premire pour tous systme de contrle
de gestion elle est :
Echangeable
Stockable
Transformable
Ainsi, pour le contrle de gestion , comme pour linformatique , linformation est un produit,
mais cest larrive des ordinateurs qui a dvelopp cette ide que linformation est une
matire premire comme une autre.
Donc , cest linformatique qui a fait de lart danalyser les circuits dinformation une
science : elle a amen le concept de systme dinformation et elle a tablit de plus en plus
un cart entre les structures gographiques et organisationnelles de lentreprise et le
traitement de linformation. En effet, centraliser linformation ou non, na plus aucun rapport
avec centraliser linformatique.
Par contre, cela marque la volont centralisatrice, ou non, du management .On peut traiter
linformation ou lon veut, mais cest lexploitation de cette information qui dfinit la
structure relle de lentreprise et du style de direction. Car en passant de linformatique
lourde linformatique lgre et dcentralise, on ne dcentralise pas forcement le traitement
de linformation.
Linformatique rend ainsi les interlocuteurs du contrle de gestion plus exigeants et plus
critique lgard du contenu des informations
Aujourdhui le plus difficile cerner cest la distribution de linformation, cest cette

distribution qui apportera les rponses en matire defficacit des systmes dinformation.
Les utilisateurs du contrle de gestion sont en droit dattendre beaucoup de progrs des
systmes dinformation, et dans ces conditions de qualit, devront se servir dune
information existante.
Ainsi ; on ne peut plus ignorer limportance du systme dinformation dans les lments
qui constituent fondamentalement lentreprise : sa vocation et sa stratgie, ses mtiers et ses
marchs, les hommes, les missions de ses hommes, ses structures et son identit.
La cohrence et lattention apportes ces facteurs sont influences et refltes par le

contrle de gestion qui en est rellement porteur.
Hanine Mohamed
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1 Partie I : Les principes dun Systme dinformation

managrial
1.1 Chapitre I : Le Systme dinformation actuel, matire premire du

contrle de gestion et du management au sein de la SGA.
1.1.1 Le Systme dinformation outil du contrle de gestion et du management
1.1.1.1 Introduction au concept de systme dinformation

Pour les besoins de son activit courante, lentreprise gnre un certain nombre
dinformations qui sont lies aux transactions quelle opre avec son environnement (bons de
commande, factures, bulletins de paye, etc). Ces informations vont entrer dans la banque
de donnes de lentreprise pour servir la fois des besoins lgaux et de dcision.
Une deuxime catgorie dinformations concerne des lments de nature plus discontinue,
que lentreprise se procure lextrieur pour clairer certaines de ses dcisions. Exemple :
parts de march de la concurrence, croissance du secteur industriel, volution des taux
dintrt sur le march financier, cours de certaines matires premires, etc.
Une troisime catgorie dinformations que nous mettrons en valeur concerne les lments
lis au fonctionnement interne de lorganisation (lis la transmission des directives et au
feed-back, aux changes inter-services, la rsolution de problmes, etc.). La transformation
dinformations contribue gnrer dautres types dinformation.
Toutes ces informations, ncessaires la gestion des ressources rares de lentreprise,

constituent ce que nous appellerons la banque de donnes de lentreprise. Celles-ci seront
utilises et traites de faon slective pour satisfaire des besoins lgaux (ex. : comptabilit
gnrale) ou de gestion (ex. : gestion des approvisionnements), par le moyen de chanes de
traitement automatises ou pour prparer des dcisions par le moyen de modles daide la
dcision.
Le schma ci-aprs nous semble bien mettre en valeur les deux catgories dinformation
indispensables la vie de lentreprise, qui vont tre dune nature trs diffrente et entraner
dautres traitements.
Hanine Mohamed
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SCHEMA : CONCEPTION DU SYSTEME D'INFORMATION D'UNE ORGANISATION
Informations lies aux transactions avec

l'environnement et au fonctionnement
Production de documents de
gestion M
Donnes traites Donnes traites A
N
A
Chane de Moodles d'aide G
Systme d'information E
traitement la dcision
R
S
Dcisions de stocker dones externes
Dcisions
Informations gnres l'extrieur
quasiautomatises Disions & Actions
Actions
ex. : ordre de rapprov
Dans un cas une information prcise donne lieu des traitements informatiques strictement
dfinis dans le cadre des procdures et des documents de synthse raliss dans le respect
des rgles lgales ; ex. : bilan annuel, tats de salaires, etc.
Dans lautre cas, il sagit dune information moins prcise, souvent issue destimations ;
exemple : parts de march de la concurrence ou dapprciations ; autre exemple : volution
des gots des consommateurs, capte lextrieur de faon plus discontinue et devant tre
interprte pour servir de base ces dcisions.
Dune faon gnrale, quelle soit prcise ou non, frquente ou pas, dorigine interne ou
externe, linformation a pour principal objectif de rduire lincertitude pour les dirigeants de
lentreprise.
Le besoin dinformation doit tre analys, par ailleurs, laide des concepts de cot et
dutilit.
Linformation reprsente un cot pour son obtention, pour son traitement, pour son
utilisation et pour son stockage. Beaucoup dorganisations, et ceci est renforc par les
normes possibilits des technologies actuelles de traitement de linformation, souffrent
doverdoses dinformations, ce qui ne facilite dailleurs pas toujours les dcisions. Il est
don trs important de faire un tri ds le dpart des informations que lon doit se procurer
dans lenvironnement.
Hanine Mohamed
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Lutilisation que lon veut faire de linformation doit tre connue a priori et non a posteriori
comme on le pratique trop souvent. Cela permettra de se poser le problme du niveau de
prcision des informations se procurer et de mieux les cibler.
Le besoin dinformation peut se varier suivant la situation de lentreprise dans son

environnement, la complexit de lactivit quelle a raliser mais aussi suivant la fonction
et la culture des responsables qui doivent lutiliser.
Le besoin dinformation est donc extrmement contingent et dpendra, par ailleurs, de la

structure des responsabilits lintrieur de lentreprise et des changes entre fonctions,
variant suivant le degr dinterdpendance du processus de transformation interne.
Sans dvelopper la problmatique de la communication, nous devons ajouter que beaucoup

de distorsions peuvent se produire depuis la captation de linformation, sa restitution par des
individus et des canaux de transmission qui sont loin dtre neutres et enfin par la rception
affecte, elle aussi, par les filtres perceptuels individuels et le besoin dinformation
ressenti. (Christiane Dumoulin parle ce sujet juste titre de dsir dinformation).
Notre objectif est ici dordre utilitaire : analyser les caractristiques du systme
dinformation pour voir si celui-ci est en cohrence avec les besoins lis la situation
environnementale de lentreprise, la nature de son activit (degr de complexit de la tche et
dinterdpendance), la structure des responsabilits et la rpartition des tches, la culture des
membres de lorganisation, les styles de leadership et les pratiques de management.
1.1.1.2 Stratgie, environnement et systme dinformation

Pour Jay R. Galbraith, linvestissement en systme dinformation est un des moyens de
parade de lentreprise lincertitude de lenvironnement. Cela part de la constatation que
plus grande est lincertitude, plus grand est le besoin de dcisions et dinformations utiles
la prise de ces dcisions.
Laccroissement de lincertitude est en corrlation positive avec la frquence de prise de

dcision et par consquent des flux dinformations ncessaires.
J. Galbraith distingue les dcisions de type priodique (ex. : suite un inventaire

hebdomadaire des stocks des ordres de rapprovisionnement sont lancs pour les articles
dont la quantit est infrieure au niveau minimum tabli) des dcisions prises en temps rel.
Ces dernires supposent une obtention dinformation en continu et une dcision immdiate
en raction lapparition dun vnement (ex. : ds la baisse du niveau du stock de tel article
un ordre de rapprovisionnement sera immdiatement et souvent automatiquement lanc).
Les progrs normes raliss en technologie de linformation rendent de plus en plus

frquente lutilisation du temps rel surtout en matire de gestion courante.
Hanine Mohamed
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ltat de veille active que lentreprise aura, face un environnement changeant, dpendra
aussi de son comportement stratgique. On citera cet effet, quatre types de comportement
des entreprises :
1) La direction ignore les changements denvironnement ou ne les voit pas ;
2) La direction voit les changements mais les sous-estime ;
3) Les changements denvironnement sont perus et lentreprise ragit en suiveur ;
4) Lentreprise essaie danticiper ces changements et a une attitude pro-active et crative

par rapport aux rponses donner.
Situe dans un environnement dynamique, lentreprise devra dvelopper sa capacit dcoute

prospective de lenvironnement. Celle-ci va dpendre dun certain nombre de facteurs :
Le premier est, sans aucun doute, la conviction partage dans lentreprise que la
recherche dinformations externes est indispensable. Cette attitude doit tre encourage
par les dirigeants de diffrentes faons et notamment par une certaine dcentralisation ;
Le deuxime est la capacit des membres de lentreprise recueillir, slectionner et

rendre pratique cette information. Cela suppose, comme nous lavons vu plus tt, des
comptences mais aussi une structure qui nest pas trop introvertie;
Le troisime est la circulation de linformation. Il ne faut pas, dans ce cas, que la

rtention dinformations apparaisse comme un pouvoir. La structure ne devra pas tre
cloisonne et les relations latrales favorises ;
Le quatrime est la capacit coordonner ce recueil et cette utilisation sachant que

linformation reprsente un cot non ngligeable.
Le dveloppement du systme dinformation dans tel ou tel sens peut aussi tre li la phase
de vie du secteur dans lequel se situe lentreprise.
C. Dumoulin, citant le modle danalyse stratgique du cabinet Arthur D. Little, tablit que
la phase dvolution du secteur dans lequel se situe lentreprise doit impliquer une stratgie
de focalisation sur un systme dinformation-cl :
1) en phase de dmarrage, ce seront les informations technologiques qui seront les plus
recherches ;
2) en phase de croissance, ce seront les informations lies au march et la distribution ;
3) en phase de croissance et de vieillissement, les informations lies la gestion et au

contrle des cots de production deviendront dominantes ;
Hanine Mohamed
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Lvolution de la nature des informations recherche ira des informations qualitatives et

orales vers des informations de plus en plus formalises et quantifies, au fur et mesure que
lon sachemine vers la phase de vieillissement.
1.1.1.3 Nature de lactivit, structure et besoin dinformation

Lactivit par elle-mme, peut sanalyser en termes de complexit et dinterdpendance.
Plus le travail effectuer pour raliser la transformation principale, source de valeur pour
lentreprise, est complexe et plus le besoin dinformations est important. Une partie de ce
besoin dinformation est satisfait par la formation a priori des individus avant lembauche. H.
Mintzberg parle ce sujet de standardisation des qualifications. Elle peut se raliser aussi
par lobservation, lexprience et la formation continue.
Laccroissement de complexit peut tre li une monte des savoir-faire ncessaires pour
raliser un travail donn avec des performances actuellement acceptables. Ces savoir-faire
supplmentaires ne peuvent tre absorbs par des amliorations de loutil de travail lui-
mme.
Le niveau dinterdpendance dans le flux de travail de lentreprise est aussi un lment

important pour la conception du systme dinformation. Nous lavions dj soulign au
niveau du processus de structuration partir des travaux de James Thompson :
dans le cas dunits ou de personnes rassembles sous une mme autorit dans le seul
objectif de partager des moyens communs, limportance des informations inter-units
pour raliser lactivit sera rduite ; ex. : restaurants appartenant une mme chane.
dans le cas dunits constituant des tapes dune mme squence de travail, les changes
dinformations ncessaires pourront tre formaliss par un ordonnancement et des
runions planifies ;
dans le cas dunits fonctionnant au sein dun processus de production inter-actif, les
changes dinformation seront nombreux et informels, les ajustements ne pouvant pas,
en principe, tre raliss de faon planifies ;
Lactivit peut aussi sanalyser en termes danalysabilit et de varit. En croisant ces

deux critres, on aura quatre catgories demploi :
- Les emplois routiniers (forte analysabilit, faible varit),
- Les emplois artisanaux (faible analysabilit, faible varit),
- Les emplois dingnierie (forte analysabilit, forte varit),
Hanine Mohamed
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- Les emplois de recherche, de conception ou de planification stratgique (faible

analysabilit, forte varit).
Certains auteurs ont utilis ce modle pour analyser limportance des besoins en information
suivant la nature des tches ralises. Ils purent confirmer, partir de leurs tudes sur un
certain nombre dunits de travail, que la quantit dinformations circulant crot avec la
varit des tches dans lunit. Par contre, quand il y a davantage dincertitude dans la
dfinition de la tche raliser ou (et) des effets de la mise en uvre, ce qui renvoie
lanalysabilit de la tche, il y a moins de circulation dinformations. Cela peut paratre a
priori surprenant et contredit la thse de Jay R. Galbraith selon laquelle un investissement
dans les systmes dinformation est un des moyens de parade lincertitude, mais renvoie au
fait quil est plus difficile de codifier les informations ncessaires dans une situation
dincertitude.
Les tches routinires fonctionnent partir dinformations trs formalises, prcises, en

nombre limit, souvent quantifies et transmises par crit dans le cadre de procdures.
Cela vise un certain nombre de travaux de fabrication ou de gestion.
Les tches dingnierie sont galement analysables mais beaucoup plus varies et vont
utiliser beaucoup dinformations. Celles-ci, prcises, peuvent tre codifies et stockes
dans des bases de donnes. Le systme dinformation qui en dcoule peut tre trs
labor.
Les tches artisanales reposent, par contre, sur un savoir-faire acquis par des expriences
personnelles, des observations et par transmission orale dinformations de nature plutt
qualitative. Leur transmission codifie sera donc rduite.
Les tches de nature non rptitive (recherche, conception, etc.), reposent sur une
quantit dinformations plus importantes que les tches artisanales mais qui sont
galement de nature qualitative. Les informations utiles sont souvent peu structures,
obtenues par des voies trs diffrentes (changes interpersonnels et de groupe,
informations recueillies dans des revues scientifiques ou par exprimentation, etc.). Les
systmes dinformation classique ne peuvent remplir ce besoin. Nous assistons,
lpoque actuelle, au dveloppement de systmes experts qui devraient mieux
correspondre ce type de besoins.
1.1.1.4 Niveaux de dcision et besoins dinformation

La nature des informations requises lintrieur dune organisation dpend, comme nous
lavons vu, des tches ralises par les individus et des types de dcisions quils ont
prendre.
La prise de dcision suppose, tout dabord, une reconnaissance du problme, que son
existence soit lie une dficience du fonctionnement de lorganisation actuelle ou la
Hanine Mohamed
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dcouverte dune opportunit. Sa formulation entrane un besoin dinformation et la fixation

de niveaux de performance, quils soient pr-tablis ou dterminer. La rsolution de
problmes entrane, dans la perspective rationnelle, la recherche des solutions alternatives, la
vrification de leur faisabilit et de leur cot, le choix et la mise en uvre.
Pour diffrentes raisons, cette rsolution nobit pas toujours cette dmarche rationnelle :
certaines dcisions sont pour ainsi dire programmables, cest--dire quelles sont prises en
rponse des problmes rptitifs ou anticipables pour lesquels lentreprise dtient une
information certaine. A loppos, dautres dcisions rpondent des problmes totalement
nouveaux et mal dfinis pour lesquels linformation est incertaine et incomplte et les
niveaux de performances difficilement fixables priori. ces dcisions non programmables
sont souvent prises sous la pression du temps et des vnements, partir dune analyse de la
situation simplifie et une recherche dalternatives rduites, faisant plus appel une
dmarche intuitive et dessais erreurs, sappuyant sur lexprience passe, qu une
dmarche algorithmique.
Lvolution vers des dcisions non programmables tend se faire avec llvation du niveau
hirarchique comme le montre le schma ci-dessous. Les besoins en information voluent
avec le niveau de dcision.
A contrario, lencadrement de premier niveau se dcidera surtout sur la base de donnes

factuelles dtailles lies aux transactions courantes.
Les dcisions des dirigeants se feront surtout partir de rapports de synthse, dtudes ad
hoc pour clairer des dcisions importantes et de donnes qualitatives.
Hanine Mohamed
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SCHEMA : NIVEAU HIERARCHIQUE, PROGRAMMATION DES DECISIONS ET

INFORMATIONS REQUISES
Niveau hierarchique
dirigeant Rapports synthtiques

d'activit
Etude ad hoc et infos
qualitatives
Cadre moyen
Information dtailles et
informatises lies aux
transactions courantes
Employ
Degr de programmation des

dcisions
La remonte dinformations du cadre moyen jusquau dirigeant se fait par concentration et

rduction. On parle dabsorption de lincertitude en faisant rfrence aux vritables tris
dinformations et dhypothses causales qui accompagnent ce processus.
Certains auteurs classent pour sa part les dcisions en trois catgories et tablissent des
corrlations entre celles-ci, avec le spectre ou champs couvert par la dcision dune part et
lchance de cette dcision cest--dire son dlai de mise en uvre dautre part.
Ils identifient tout dabord les dcisions de rgulation ou dcisions oprationnelles. Ce sont
les dcisions de base qui permettent de mener bien des tches prdfinies. La dcision est
prise et excute rapidement et son effet est trs local.
Au niveau suprieur, les dcisions stratgiques ont un horizon loign et en mme temps
peuvent avoir un impact assez global sur lentreprise. Exemple : lancement dun produit.
Hanine Mohamed
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Entre les deux, les dcisions de pilotage permettent de prciser les dcisions stratgiques lors
de la mise ; exemple : dcision par un chef de service des augmentations individuelles des
ses collaborateurs partir dune enveloppe globale, dcision de remise exceptionnelle un
gros client par le directeur commercial.
Le schma page suivante montre que le manager type a une combinaison de dcisions
appartenant aux trois niveaux.
Comme le souligne J.L. Lemoigne, un des grands mrites de Dearden & Anthony est davoir
montr que les systmes dinformation ncessaires pour prendre chaque type de dcision
sont dune nature trs diffrentes.
Les dcisions de rgulation correspondent des problmes bien identifis, elles seront prises
partir du systme de contrle traditionnel de faon rapide et dans certain cas peuvent mme
tre automatises.
Les dcisions de pilotage, si elles ne peuvent pas tre automatises sont cependant
suffisamment structurables pour tre modlises au moins au stade de prparation.
J.L. Lemoigne, nous prcise que le dcideur peut prparer son choix en utilisant certaines
structure de raisonnement, certains algorithmes.
A lautre extrme, les dcisions stratgiques reposent sur une multitude de critres et une
part dinformations qualitatives ou incertaines et feront lobjet dune dmarche en grande
partie heuristique et crative ; exemple : une dcision de lancement de produit ou la dcision
de simplanter sur un march tranger.
Hanine Mohamed
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SCHEMA / NIVEAUX DE DECISION, ORIENTATION TEMPORELLE &IMPACT
Echance
3 ans
Planification
3 mois Pilotage
regulation
3 jours
3 heures Ouverture du
champ
dcisionnel
Dcision d'excution
Manager type Dcision stratgique
impact local
Ceci explique que pendant longtemps les dirigeants, et par voie de consquence les
informaticiens, ont t frustrs par la faible utilisation de tonnes de listings dinformations en
fait peu adapts la nature de beaucoup de dcisions. Le travail qui est ralis actuellement
au niveau des systmes experts tend rapprocher linformatique de ces besoins rels.
Ces derniers, que lon qualifie dintelligence artificielle, visent aider le dcideur. Ce sont
des logiciels qui ont pour objectif de contenir la connaissance dexperts et sont mis jour au
fur et mesure de lamlioration de celles-ci. Ils ne contiennent pas que les donnes
objectives mais aussi des hypothses. Ils sont construits par approximations successives en
introduisant des rgles, en les appliquant des cas rels, en les amendant et les compltant
jusqu ce que loutil soit valid. Cest donc une dmarche heuristique qui tend reproduire
le fonctionnement de lintelligence permettant de raliser des projets base de connaissance
non totalement dtenues au dpart.
Hanine Mohamed
19
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1.1.1.5 Culture de lorganisation, styles de management et systmes dinformation

Dans la mesure o la culture influence de faon forte le comportement des membres dune
organisation, elle va influencer leur attitude par rapport linformation.
Certains auteurs disent que les systmes dinformation sont le reflet des mentalits et de la
culture organisationnelle. Ils illustrent leur propos par la typologie des mentalits des
organisations franaises et les caractristiques des systmes dinformations adapts.
A partir des deux paramtres : le got de lordre et de la hirarchie opposs au got du

changement dune part et le degr de fermeture ou douverture lenvironnement dautre
part, ces auteurs classifient les entreprises en huit types quils regroupent sous quatre
mentalits : narcissique , tribale , exploratrice , amplificatrice .
Il nous parat important et intressant dexaminer un des types dentreprise correspondant

chacune de ces mentalits et les consquences que cela entrane sur ses systmes
dinformation, de dcision et de contrle.
La mentalit narcissique
Lentreprise additive . Exemple donn par les auteurs : une socit ptrolire importante
semi-nationalise. Cette entreprise est dirige par ce que lon peut appeler des technocrates
issus de grands corps de ltat. Trs hirarchise, centralise, ses comportements sont trs
codifis. Consciente de son importance dans le pays, elle vit replie sur elle-mme, ne
recherchant en aucun cas le changement. Son seul souci est de durer dans la statu quo. Son
systme dinformation est trs labor : beaucoup de donnes crites, quantifies et de
runions formelles. Les directives sont prcises et autoritaires. Le systme de contrle est par
voie de consquence trs bien dfini correspondant une rpartition des tches et des
responsabilits immuables. Les rapports inter-personnels sont sans aucun doute trs codifis,
laissant le moins de place possibles lambigut et au conflit.
La varit nest pas le propre de cette organisation et son fonctionnement routinier,

bureautique, mcanique, codifi, permet de mettre en place un systme dinformation
extrmement structur, labor. Les changes informels et lajustement mutuel ne sont ni
jugs utiles ni recherchs dans ce type dorganisation. Celle-ci ressemble trangement une
administration.
La mentalit tribale
Lentreprise ritrative . Ces auteurs prennent lexemple dune entreprise qui, aprs avoir
trs bien russi dans la fabrication et la commercialisation dune poudre laver, sest
implante sur une vingtaine de pays. Elle sefforce, de faon continue, de reproduire les
lments qui lui ont permis son succs de dpart et de dominer le march. Elle nest pas
aussi ferme sur lextrieur que la prcdente car elle y recherche les arguments et les
Hanine Mohamed
20
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moyens de faire prvaloir ses produits. Nanmoins ceux-ci sont peu varis et linnovation
nest pas sa principale qualit. Tout en utilisant un certain pragmatisme sur la terrain, les
rgles de comportements des oprationnels sont codifies et des standards de performance
court terme sont dfinis par les fonctionnels dans une bible. Lorganisation est hirarchique
et autoritaire. On y recherche surtout le succs travers la meilleure application de rgles
pr-tablies.
Le systme dinformation et de contrle sera donc formalis, labor, quantifi. Les

dcisions sappuient davantage sur les faits et lexprience que sur lintuition.
Comme dans le cas prcdent, ce nest pas linnovation qui risque ici de remettre en cause la
validit des mcanismes de contrle tablis et la formalisation du systme dinformation.
Cette organisation nous fait penser une arme allant oprer ltranger.
La mentalit exploratrice
Lentreprise dialectique croit seule une confrontation lenvironnement par le biais
dune coute attentives permet une entreprise de crotre. Il y a beaucoup dchanges
galement lintrieur de lorganisation qui est beaucoup plus dcentralise que les
prcdentes et qui repose sur des valeurs de dialogue, dimplication, et dacceptation des
diffrences.
Elle est souple et flexible et tend sorganiser en groupes de projet pour mieux sadapter au
terrain. Elle favorise les anticipations et la rflexion stratgique.
Cette dcentralisation, assortie dune autonomie relative et de dcisions ad hoc, fait que le
systme dinformation ne pourra tre aussi labor et formalis que dans les organisations
prcdentes. Le contrle sera aussi moins dtaill, moins pointilleux. La performance est
value a posteriori et non tablie par des standards a priori et de toute faon les objectifs
ngocis. Lintgration de lensemble sera plus difficile dans ce type dorganisation qui
repose sur lautonomie. Les bases de donnes seront, de ce fait, trs locales mais les
changes informels et les ajustements mutuels inter-units seront nombreux. Alors que les
deux organisations prcdentes taient orientes sur la tche, celle-ci est beaucoup plus
oriente sur les hommes au sens de la grille managriale de Blake et Mouton.
La mentalit amplificatrice
Lentreprise crative est non seulement lcoute du march mais sefforce de
lanticiper. Pour cela, elle encourage fortement limagination cratrice, et suppose une forte
tolrance lambigut et lincertitude. Limplication personnelle suppose le plaisir. Trs peu
hirarchique, sa structure se modifie au gr des besoins. Lorganisation travaille dans le futur
et linconnu et prend des dcisions ad hoc partir de croisement de donnes et de beaucoup
dchanges dinformations.
Hanine Mohamed
21
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Il est encore plus difficile que dans le cas prcdent de penser que ce type dorganisation
pourrait reposer sur un systme dinformation labor et codifi. Nous sommes, ici, face un
systme de recherche, c'est--dire dun systme diffus . Cette entreprise par nature se
mfie de tout ce qui est standardis ou standardisable et va rechercher instinctivement
linformation non pr-digre, par des sources trs diverses. Les informations nouvelles,
riches et non dj mdiatises sont prfres. Elles pourront tre dans un certain nombre de
cas de nature qualitative. La dcision ne pourra tre programme et les performances seront
values sur pices. Cest un type dentreprise la californienne.
Les deux premires mentalits (entreprises de type additive et tribale) quanalysent Mike
Burke correspondent un management de type centralis. Ceci entrane des besoins moins
importants au niveau du design dun systme dinformation global et surtout rend possible la
conception de systmes dinformation adapts chaque unit.
1.1.1.6 Aptitudes, prfrences personnelles des managers dans lutilisation des systmes
dinformation
Le style de management et les besoins ressentis en informations vont aussi dpendre la fois
des aptitudes personnelles des managers capacit analyser des donnes, interprter des
situations, faire face des problmes complexes -, et de leur faon prfrentielle daborder
les problmes lie, si lon peut dire, leur forme dintelligence.
Parmi les auteurs ayant tudi cette question, par exemple Lin Bothwell, nous trouvons
souvent une rfrence deux formes de pense :
une pense que lon qualifie de cerveau gauche , qui serait plus lie lhmisphre
gauche du cerveau qui est le sige de la pense rationnelle, analytique, consciente ;
une pense que lon qualifie de cerveau droit , du nom de lhmisphre qui est le
sige du rve, des motions, du subconscient, de lintuition, capable de crer et la
diffrence de la prcdente, danalyser des informations en parallle.
Dans un mme ordre dides, George M. Scott utilises deux paramtres pour classer les
managers suivant leur faon de prendre les problmes :
le premier paramtre va dans le prolongement de la pense cerveau gauche cerveau

droit : certains hommes prfreraient tudier un problme en le structurant et en utilisant
une mthode de rsolution de problme bien dfinie pendant que dautres raisonnent
partir dexpriences passes. Dautres dtermineraient par intuition la solution qui leur
parat raisonnable. Nous retrouvons ici lopposition entre recherche laide de modles
algorithmiques et recherche laide de mthodes heuristiques. Les premiers auraient
besoin dune information plus prcise que les seconds ;
Hanine Mohamed
22
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le second paramtre oppose les managers ayant besoin dinformations dtailles pour
prendre une dcision ceux allant trs vite vers une vision globale du problme travers
quelques lments quils relient entre eux. Les premiers dsirent des informations
dtailles pour dvelopper soigneusement et tayer leur solution partir de celles-ci. Les
autres nont besoin que dinformations soigneusement choisies pour dcouvrir les
relations causales.
En croisant ces deux paramtres, George M. Scott obtient plusieurs catgories de managers.
Nous en mettrons deux en valeur :
le type A, la fois trs intuitif et capable, partir de quelques informations

soigneusement choisies, de sauter des tapes dans la rsolution de problmes en allant
directement lessentiel. Sans doute trouverons nous, dans cette catgorie, un certain
nombre de dirigeants dentreprise ;
le type B, plus rationnel, prouve galement le besoin dinformations dtailles

auxquelles il appliquera une mthode prouve danalyse et de rsolution de problme.
Ces diffrentes faons de travailler peuvent tre considres comme trs complmentaires.
Ce quil faut souligner, cependant, cest que les besoins en informations seront trs diffrents
et la communication pas toujours aise entre individus lgitimant telle ou telle faon
daborder les problmes et de les rsoudre.
Lactivit de lentreprise, sa culture, sa situation par rapport son environnement vont aussi,
comme nous lavons vu, plutt ncessiter plus ou moins la prsence de certains de profils. Le
type A sera plus laise et plus considr dans lorganisation exploratrice dfinie ci-dessus,
alors que le type B, fonction gale, sera plus lgitime dans lorganisation additive.
CONCLUSION :
Comme nous lavons vu, le systme dinformation doit tre construit en fonction de la
situation stratgique de lentreprise et de sa culture. Cest une des variables les plus aisment
modifiables. Les technologies de linformation permettent la fois de traiter des problmes
de plus en plus complexes et denvisager des solutions plus dcentralises que par le pass,
tout en favorisant des couplages souples entre bases de donne. Ce systme ne pourra tre
conu de faon valable quaprs un diagnostic des autres variables du modle. Il doit tre au
service de lorganisation et non linverse ce qui signifie que sa sophistication nest pas une
fin en soi.
Hanine Mohamed
23
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1.1.2 Le Systme dinformation actuel : Prise de connaissance & Descriptif
1.1.2.1 Prsentation de la Socit Gnrale dAutomobiles.
La Socit Gnrale dautomobiles & le Systme dinformation.

La Socit Gnrale dAutomobiles est une socit responsabilit limite, ayant un capital
social de 20 Millions de Dirhams. Elle reprsente exclusivement les marques Peugeot &
Citron , sur Rabat, cest une filiale du premier groupe priv du royaume ONA
OMNIUM NORD AFRIQUE .
Il y a quelques annes lentreprise appartenait des particuliers, elle a travers une crise
financire profonde jusquau moment o elle a t absorbe en 1994 par SOPRIAM (Socit
de Promotion Industrielle et Automobiles au Maroc) qui dtient actuellement lactivit
automobile du groupe ONA .
Au fil des annes le nouveau management a pu redresser la situation et a fait de cette

entreprise le leader du march local de la capitale administrative avec une part de march de
37% en 2002.
Dfinition du Produit :
L'automobile est prsente plus d'un demi milliard d'exemplaires travers le monde, selon
les chiffres du Centre d'Etude et de Recherches de l'Universit d'Evry. Elle compte parmi les
grands produits de consommation, plus ou moins de masse, selon les pays et les niveaux de
vie.
Introduite au Maroc au dbut du XXme sicle comme objet de luxe, la voiture a, petit petit,
gagn sa place comme un produit utile et un produit de prestige.
De nos jours, le rapport entre lautomobile et la socit met en vidence une tendance
indniable, il confirme le rle primordial voire irremplaable de lautomobile dans la
mobilit des marocains, ils se montrent de moins en moins disposs se passer de leur
voiture voquant pour eux mobilit et libert.
Louverture du march de lautomobile est intervenue partir de 1990. Elle sinscrit dans le
contexte gnral des rformes structurelles et macroconomiques entreprises par le
gouvernement compte tenu du nouvel environnement mondial.
La principale mesure concerne limportation des voitures neuves. Elle est dsormais libre
la satisfaction des consommateurs. Bien plus une baisse des tarifs douaniers allait encourager
limportation des voitures neuves mais aussi les voitures doccasion.
Hanine Mohamed
24
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Ce libralisme conjugu avec la baisse des tarifs douaniers stimule et dynamise le march
par les importations massives notamment de voitures doccasion qui envahissent le march
avec une part en, 1994, de 86% des ventes. Les pouvoirs publics ont tenu compte des
menaces qui accompagnent le succs de la voiture doccasion, notamment sur le plan de la
scurit routire, du dveloppement du secteur industriel local et les consquences nfastes
sur lemploi.
Dans le mme temps, la demande de motorisation et la ncessit de tenir compte des

pouvoirs dachats exige des mesures visant une popularisation de la voiture. Cest dans ce
contexte que le gouvernement signe par le biais du ministre du commerce et de lindustrie,
une convention avec le constructeur italien Fiat pour le montage dune voiture conomique
suivie dune autre avec les constructeurs franais Renault, Peugeot et Citron pour le
montage des voitures conomiques Renault express, Renault Congo Citron C15,
Citron BERLINGO et Peugeot PARTNER .
Par cette convention il sagit dintresser les constructeurs investir au Maroc en leur
garantissant un march et leur accordant des avantages fiscaux (une taxe sur la valeur ajoute
de 14% au lieu de 20%.)
Cela a permis la SOPRIAM de dvelopper son volume de vente et daugmenter sa part de

march. La S G A, son tour, a profit de la situation et a pu faire progresser ses ventes :
1330 vhicules en 1998, 1685 units en 1999, 1950 units en 2000, 2948 units en 2001,
3447 units fin 2002 , et une prvision de 3112 units en 2003. Cette croissance accrue des
ventes a eu lieu dans une conjoncture marque par limplantation sur le march des produits
japonais, corens et espagnols et qui ont prvu de gros investissements dans lentreprise en
terme de :
Ressources Humaines
Systmes dinformation
Infrastructure
Etc
Notons bien que la russite de la stratgie commerciale de notre importateur porte surtout sur
lempreinte des deux marques traditionnellement prises par le peuple marocain.
Au cours de ces dernires annes, la S.G.A na pas vraiment investi en terme dInfrastructure
(des ateliers, des quipements) et des ressources humaines. Les locaux dont elle dispose ne
suffisent plus pour assurer le service de tous les produits vendus. Ajoutons cela leffectif
qui na pas t renforc pour accompagner le dveloppement de lentreprise.
Les professionnels du secteur sont trs optimistes et estiment que lautomobile continuera
sur sa lanc. Lors dune interview avec lECONOMISTE le Directeur gnral du secteur
Hanine Mohamed
25
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automobile du Groupe a soulign : Lorsque lon parle de dix millions de touristes qui
visiteront le Maroc lhorizon de 2010, ce sont des voitures en plus pour tous ceux qui
travaillent dans ce secteur. La voiture suit directement le dveloppement du pays.
Nous avons lavantage doffrir aujourdhui un produit forte implication et qui est devenu
la limite prioritaire par rapport dautres besoins. Nous esprons bientt atteindre les 100
000 vhicules et dans une autre interview au mme journal il ajoute : Il faut garder
lesprit que les objectifs sont fixs en tenant compte de certains facteurs exognes tels que la
croissance conomique, la croissance dmographique, libralisation, le cot de
financementsur ce plan, les avances sont plus au moins apprciables. Quoi quil en soit,
lobjectif des 100.000 units nest pas utopique. Lon peut mme y arriver rapidement dici
2005-2006 si linvestissement repart, si les annes agricoles sont satisfaisantes et les mesures
daccompagnement du secteur maintenues.
A rappeler tout de mme quentre 1995 et 2001, le march a volu un rythme de 25% par
an en moyenne, passant de 10 000 45 000 vhicules .
Comit de direction & Contrle de gestion

La Direction gnrale de la socit est assure par un comit compos dun directeur
dexploitation et son adjoint (Direction dexploitation) leur principale mission est la
coordination entre les diffrents services dexploitation, notamment, le commercial des
vhicules neufs ; le service aprs vente Ateliers & Magasins . (voir organigramme en
annexe)
Le contrle de gestion au sein de la SGA est un contrle de gestion filiale rattach la

direction du contrle de gestion groupe, il est assur par moi-mme, les principales missions
rsident dans laccomplissement des tches suivantes :
a) Responsable du systme dinformation (S.I. de gestion, procdure, )
b) Elaboration des plans prvisionnels.
c) Llaboration des budgets annuels.
d) La Correction des Budgets Forecast.
e) Lanalyse des carts.
f) Lanalyse et calcul des cots et marges.
g) Elaboration reporting et tableau de bord Flash.
h) Suivi et contrle des inventaires intermittent et permanent
Hanine Mohamed
26
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a) Responsable du systme dinformation (S.I. de gestion, procdure, )
Le systme de gestion de la SGA est dot dun IBM AS 400 modle D35 , mis en service
en septembre 1999.Ce systme dinformation est venu remplacer un systme de gestion
bas sur des traitements manuels, soit 70% de lensembles des tches quotidiennes au
niveau de lexploitation ( Commercial ; Ateliers et Magasins) et 30% t assures par
des applications Bureautique ( lotus ; excel ; word ..) et un logiciel de suivi de la
comptabilit que la SGA avait sous-trait au par avant un cabinet comptable.
La configuration du systme dinformation actuelle au sein de la SGA est compose de

la manire suivante :
- Un rseau local qui assure la connexion entre lAS400 est postes de travail
- Terminaux au nombre de 08
- Micro- ordinateurs au nombre de 25
- Imprimantes systme au nombre de 06
- Autres Imprimantes au nombre 25
Pour laspect application, linformatique de la SGA est essentiellement Une

Informatique de gestion implante sur lAS400.
Le Tableau suivant rcapitule les applications actuelles utilises :
Application Plate forme Services Nombre Existence guide

utilise dutilisateur utilisateur
Gestion pices de rechange, ateliers, AS/400 Exploitation 16 Non
vhicules neufs
Interface des apllication la AS/400

comptabilit gnrale
Comptabilit Gnrale AS/4000/PC Comptabilit 05 Non
Traitement de la paie PC Ressources 02 Oui

HUmaines
Lingnierie ; le dveloppement et lencadrement informatique sont assurs par

la Sopriam Maison mre par liaison Fram relay
Hanine Mohamed
27
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b) Elaboration des plans prvisionnels
Le systme de planification au sein de la SGA (Systme Planification Groupe) est

articul en trois niveaux principaux :
Planification stratgique
Plan LT & MT (3 ans)
Systme de contrle budgtaire (1 an)
Dans sa forme la plus complte, ce dernier correspondra :
un plan stratgique : Dans le cadre duquel on examinera les grandes options de

lentreprise SGA.
un plan oprationnel : Correspondant la programmation des moyens ncessaires la

ralisation des objectifs stratgiques.
Un processus de mesure et de contrle des rsultats, permettant de rapprocher les

rsultats rels des rsultats exempts.
Hanine Mohamed
28
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Ce processus peut tre rsum dans le schma suivant :
RESPONSABILITE INSTRUMENT HORIZONS
LT
Finalit & but de l'entreprise
Stratgie LT Plan stratgique
DG
Programmation d'action et plan PLan oprationnel

moyen terme
Operationnels Objectifs prvision annuelles budgets
Ralisation
Controleur Mesure de rsultats
Comptabilit analytique
Calcul et interpretation des

Oprationnels et controleurs
carts
Oprationnels Dcisions correctrices
CT
Ces fonctions sont le souvent confies au sein de la SGA au comit de Direction dune part,
et au contrleur de gestion filiale dautre part.
Ce systme labor par la direction du contrle de gestion et appliqu par les filiales est
charg dassurer la cohrence entre le LT et le CT, entre prvisions et ralisations, entre
direction et services oprationnels.
c) Llaboration des budgets annuels

Llaboration des budgets consiste en la mise au point dtaill de la premire anne du
plan oprationnel et sert dinstrument de contrle de son excution.
d) La Correction des Budgets Forecast

La correction des budgets (Forecast) consiste corriger le budget annuel arrt au dbut
de lexercice, cette correction sapplique tout les budgets et elle seffectue en deux
tapes :
Hanine Mohamed
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1er Forecast : cest la correction des huit prochains mois de lexercice sur la base des
quatre mois raliss. Elle se fait vers la fin du mois de mai.
2me Forecast : Cest la correction des quatre mois prochains de lexercice sur la base des
huit mois raliss. Elle doit tre prsent vers la fin du mois de septembre.
Il est prciser que dans la pratique la mesure des rsultats raliss se fait par rapport
aux budgets arrts et non pas par rapport aux forecasts.
e) Lanalyse des carts.
En gnral, il sagit du calcul et lanalyse des carts sur la quantit (E/Q), ces carts sont
relatifs au volume de vente VN ralis et ceux prtablis au moment de llaboration des
budgets.
Cette mise en vidence de lcart sur volume permet en premire analyse dvaluer
lerreur de prvision et de procder aux corrections ncessaires au niveau des forecasts et
au niveau des objectifs fixs la force de vente.
f) Lanalyse et calcul des cots et marges
En labsence dune comptabilit de gestion, lanalyse et le calcul des cots se fait dune
manire extra comptable pour lensemble des cots constituant des charges
incomparables trs varis : marchandises (VN), convoyage, main duvre au niveau des
ateliers,
g) Elaboration reporting et tableau de bord Flash.
Les fonctions du reporting et du tableau de bord au sein de la SGA ont pour objectif
dassurer la remonte rgulire dinformation de gestion formalise vers la direction du
contrle de gestion groupe et au comit de direction.
Tableau de bord Flash : Il a pour objectif premier de prendre sous contrle les
lments rvlateurs dincidents, den mesurer les intensits en cas de prsence et de
dterminer le moment et les moyens dune intervention ncessaire.
Reporting : Cest la remonte rgulire dinformation de gestion sur une priode

mensuelle, ces informations sont lies lactivit de la SGA, contribution de chaque
produit dans le rsultat net du mois, le rsultat net aprs impt de la mme priode, la
situation des dossiers en justice, les bilans sociaux, on cite cet effet :
- Reporting de gestion
- Reporting juridique
- Reporting social
h) Suivi et contrle des inventaires intermittent et permanent
Hanine Mohamed
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Il consiste assurer le bon droulement de linventaire physique de fin danne par

llaboration de la procdure dorganisation de ce dernier et procder aux contrles
ncessaires des carts dgags entre les inventaires intermittent et permanent.
1.1.2.2 Description Succincte des diffrents Systmes dinformation de gestion activits

actuelles de la SGA.
Description du Systme dinformation de gestion activit des Ateliers.
Dfinition du service
Les ateliers du service aprs vente au sein de la SGA constituent un lment cl dans
lactivit de lentreprise, cest vers lui quil retournera le client lors de ses prochaines visites
la SGA (pour les oprations dentretien priodiques (rvisions) et en cas danomalie
constat sur son vhicule).
Principales responsabilits et dlgations de pouvoir dans SAV (Ateliers).
Dans ce service on peut identifier trois types dacteurs :

lencadrement : comporte :
- le chef du service aprs-vente : Il est appel renforcer la progression de lactivit
des ateliers Sur le march local et contribu la rentabilit globale de
ltablissement et pour accomplir cette mission il a sous sa responsabilit un effectif
compos denviron 50 personnes.
- les chefs dquipes : Les chefs dquipe ont pour mission de manager une quipe
compose dlments productifs, doivent organiser les travaux et les adapter aux
moyens existants.
- les rceptionnaires : Ce sont les reprsentant du service aprs vente auprs de la
clientle et les portes parole des clients au sein des ateliers.
les oprationnels : ils interviennent directement dans la rparation des Vhicules, il
sagit :
- des compagnons : (mcaniciens, lectriciens, vidangeurs, tliers,..), le compagnon
pour mission de raliser les entretiens et les rparations sur tous les organes
mcaniques ou lments de carrosserie, de manire les remettre en conformit avec
les directives du constructeur.
- dun conseiller technique : Cest la rfrence technique de la concession.
- dun technicien expert : il a pratiquement la mme mission que le conseiller
technique.
Hanine Mohamed
31
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- dun essayeur : Il garantie la qualit du travail effectu en testant les vhicules aprs
travaux, il fait aussi un diagnostic sur le vhicule pour bien orienter la rparation.
les administratifs : la cellule administrative est compose :
- dun responsable & des agents : Ils assurent le suivi des achats ateliers, le
recouvrement et toutes les autres tches administratives lies a la gestion des ateliers
tel que la facturation des oprations effectues au sein des ateliers.
- htesse daccueil : Elle reoit le client et le met en contact avec lun des
rceptionnaires, elle centralise les appels tlphoniques que reoit le service et fixe
les RDV des clients en collaboration avec le rceptionnaire.
Figure 1
A : Entre du vhicule en atelier prise de RDV
Fiche de rception
AS400 fiche client
Identification
HIstorique ordres de rparation
B : Ouverture de ordre de rparation
dition OR travaux
effectuer
Systme d'information
Progiciel de Gestion des
Atelier
Magasin P.R
dbiter les pices de rechange
Ateliers Saisie de temps
pass
parc vhicule Contrle O.R

par client temps pass/factur
magasin PR descriptif M.O
pices
garanties
Validation O.R
mise jour
Facturation
Intgration informatique
Comptabilit Archive atelier
Gestion des
facture client
garanties
Hanine Mohamed
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Le service aprs vente (Atelier) est dot dun progiciel de gestion des ateliers qui fonctionne
sous un systme dinformation de gestion AS400 .Une dcomposition du menu gnral

de lactivit des ateliers permet la fois danalyser et de dfinir en dtail les diffrentes
tches effectues par tout les intervenants sur le systme dinformation. Cette dcomposition
nous permettra dapprcier la cohrence globale de lorganisation actuelle au sein des
ateliers.
Une simple analyse de lactivit de latelier permet de mettre en vidence 5 processus cl :
Accueil /coute
Ordre de rparation
Processus gr par le Systme
dinformation
Excution des travaux
(Gestion des Ateliers et Magasins)
Facturation / paiement
Livraison.
Hanine Mohamed
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Description du Systme dinformation de gestion de lactivit des magasins de pices de

rechange.
Dfinition du service
Pour la SGA, le magasin dborde largement lactivit dapprovisionnement de latelier

en pices de rechange. En effet, le magasin devient une activit et un service rentable, en
assurant les tches suivantes :
- rception des livraisons de pices de rechange.
- service au comptoir clientle
- information technique.
- suivi des commandes de PR.
Principales responsabilits et dlgations de pouvoir dans le SAV (magasins de

pices de rechange).
Dans ce service on trouve deux types dintervenants dans le systme dinformation de

gestion :
- les Administratifs: Ils ont pour mission la gestion dun grand magasin de pices de
rechanges dorigine de marque Peugeot et Citron .Cette cellule
administrative est compose dun responsable est de son adjoint qui :
- contrlent les sorties de pices de rechange au comptoir et aux ateliers.
- grent le stock des pices de rechange.
- grent une quipe de 2 vendeurs, 1 magasinier qualifi, 2 piqueurs.
- assurent le suivi des diffrentes commandes (expresse ; normales).
- prparent et assurent le suivi des inventaires physique.
- les Oprationnels :
- magasiniers : charg de livrer les pices aux ateliers.
- Piqueurs : charg de piquer des pices de rechange pour les livrs aux
magasiniers.
Hanine Mohamed
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_____________________________________________________________________________________________________________________
Processus de lactivit des magasins de pice de rechange & Systme dinformation

de gestion. (Voir Annexe1).
Lactivit des magasins du service aprs vente est dote dun progiciel de gestion des
ateliers qui fonctionne sous un systme dinformation AS400 . Une dcomposition du
menu gnral de lactivit des magasins permet la fois danalyser et de dfinir en dtail les
diffrentes tches effectues par tout les intervenants sur le systme dinformation. Cette
dcomposition
Nous permettra dapprcier la cohrence globale de lorganisation actuelle au sein des

magasins.
Hanine Mohamed
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_____________________________________________________________________________________________________________________
Activits comptoir PR
une autre tche dans le service pices de rechange est la vente au comptoir ; Cette
fonction est assure par une application TARIF PR qui est livre sur CD-ROM et
qui vient de remplacer le traditionnel support film.
Gestion magasin pices de rechange
En plus des tches cites au par avant, le responsable des magasins de pices de
rechange et son adjoint assure la gestion du stock de pices de rechange, tche essentielle
et objective pour les deux responsables.
Le stock de pices de rechange des magasins de la SGA est gr par un progiciel de

gestion des pices de rechange qui fonctionne sous un environnement AS400.
Description du Systme dinformation de gestion de lactivit Commerciale des Vhicules

neufs
Dfinition
Le service commercial soccupe de lactivit principale de la SGA, il est compos de

deux services :
- la force de vente.
- Administration des ventes.
La mission principale du service commercial est de mettre en uvre la politique

marketing et commerciale afin de garantir un dveloppement matris des ventes VN et
de garantir la satisfaction du client.
Principales responsabilits et dlgations de pouvoir dans le service commercial :
Dans ce service on peut identifier les acteurs suivants :
- les chefs de ventes : Peugeot & Citron
Ils ont tous les deux une mission identique, chacun soccupe de la commercialisation
de chacune des marques cites et ont un champ daction dlimit par limportateur.
En gnral ; le chef de service de ventes pour mission :
- prospection des nouveaux clients avec la force de vente.
Hanine Mohamed
36
_____________________________________________________________________________________________________________________
- mise en place de la politique commerciale dfinie par la maison mre en la faisant

adapter au march local.
- suivi de tous les appels doffre relatifs lachat des vhicules neufs.
- supervision de la force de vente.
- une remont dinformation limportateur concernant ltat du march local, le

comportement du consommateur et la ncessit ventuelle dune compagne
publicitaire.
- administrateur de ventes :
Il supervise une quipe dont la mission est daccomplir les formalits

administratives relatives la vente du vhicule neuf ; ainsi il :
- fixe la date de livraison du vhicule
- contrle la constitution du dossier commercial
- rception des vhicules neufs de limportateur
- gestion stock vhicules neufs
- assure le recouvrement des crances auprs des organismes de crdit.
- la force de vente :
Elle forme une quipe de 6 personnes pour chaque marque commercialise au sein de
la SGA (Peugeot & Citron), elle assure le suivi quotidien des tches lies la vente
des VN : En effet le commercial pour mission :
- la prospection de nouveaux clients.
- les prsentations des rapports journaliers de prospection aux chefs de ventes.
- de renseigner le bon de commande assist par le client
- ngocie avec le client les modalits de paiement et le tarif dfinitif appliquer

en concertation avec le chef de ventes.
Hanine Mohamed
37
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Processus de lactivit commerciale des vhicules neufs & Systme dinformation de gestion
Force de vente/chef de vente Administration des ventes Fournisseur SOPRIAM Stock VN Prparation
Accueil client prospect
Ouverture dossier client : Renseignement du systme

- Bon de commande par les informations
- Avance 5.000 dh figurant sur le dossier
commercial
Consultation du systme dinformation
Remise
Accord La commande est assure Rception VN Systme

1 VN
direction disp directement par chef de vente
- Rservation des chssis Enlvement voiture Rception VN Physique

Accord chef de vente SOPRIAM / convoyeur SG
- Fixation date Livraison
- Contrle constitution
dossier client Etat vhicule
- Assure le suivi de
lenregistrement du VN Prparation
Stockage
livraison
Livraison client
Non Rparation atelier ou retour
Hanine Mohamed 38
___________________________________________________________________________________________
Activit service commercial & systme dinformation de gestion
Le service commercial au sein de la SGA est dot dun progiciel de gestion commerciale
des vhicules neufs qui fonctionne dans un environnement AS400 ; ce progiciel gre les
dossiers commerciaux des clients depuis leurs cration en passant par la gestion des
entres (rception stock des VN ), sorties ( facturation) des vhicules neufs entre la
SGA ; la SOPRIAM& Client. Une dcomposition du menu gnral de lactivit
Commerciale permet la fois danalyser et de dfinir en dtail les diffrentes tches
effectues par tout les intervenants sur le systme dinformation. Cette dcomposition
nous permettra dapprcier la cohrence globale de lorganisation actuelle au sein du
service commercial.
Gestion stock vhicules neufs
La Gestion du stock VN , soit 90% est faite par le Just time, cest dire la SGA ne stock
pas les vhicules neufs , lapprovisionnement se fait par commande reue Ainsi
lessentiel du processus de gestion de stock VN au niveau de la SGA se divise en 4
parties :
- la commande des VN.

Processus gr par le Systme
- la rception des VN
dinformation
- organisation stock des VN
(Gestion Commerciale des VN)
- Suivi des manques VN.
39
___________________________________________________________________________________________
Description du Systme dinformation de lactivit Comptabilit Gnrale

Description de lactivit comptabilit Gnrale :
Le service comptabilit au sein de la SGA a pour mission de:
- respecter les obligations lgales en matire de comptabilit gnrale.
- respecter les procdures comptables mise en vigueur.
Toutes ces oprations sont ralises par une quipe de 4 comptables sous la
responsabilit dun chef de service.
Service Comptabilit Gnrale & Systme dinformation.
Le service comptabilit de la SGA dispose dun progiciel interface avec les progiciels
de gestion des ateliers, magasins et le service commercial ; ainsi chaque agent comptable
intervient sur ce progiciel en choisissant dans le menu gnral les fonctions qui lui sont
appropries.
- Agent comptable charg des comptes clients : Le responsable de la comptabilit

client est le garant de la bonne tenue des comptes clients conformment aux rgles
comptables et fiscales. Lessentiel de sa tche rside dans :
- Lanalyse des comptes clients
- Le recouvrement des crances client.
- Le lettrage des factures clients.
- Agent comptable charg des comptes fournisseurs. Il prend en charge l'ensemble

des oprations de comptabilit fournisseurs :
- codification, saisie, mise en paiement, analyse des compte individuels
- participation au reporting.
- diffrents types de lettrage.
Hanine Mohamed
40
___________________________________________________________________________________________
- Agent comptable charg de la trsorerie et comptes sociaux : Il soccupe des

oprations suivantes :
- La tenue des journaux de banque, caisse, effets recevoir et effets payer.
- L'analyse des comptes et la justification des soldes.
- L'tat de rapprochement bancaire.
- (dcouvert, escompte...).
- Le contrle et la ngociation des agios bancaires.
- Analyse et suivi des comptes des organismes sociaux
- Comptabilisation des lments de la paie et accessoires.
Ces deux dernires tches sont partages entre lagent comptable et le responsable des
ressources humaines.
- Agent comptable charg des dclarations fiscales :Il est charg des taches
suivantes :
- Assure les dclarations de TVA.
- Suivi des remboursements de TVA.
- analyse les comptes de TVA.
- Un Caissier
IL a pour mission la gestion de la caisse centrale de la SGA, il vrifie les paiements

effectus par les clients, totaliser les versements de la clientle et effectue le
reporting journalier de caisse au service comptabilit.
- Un agent responsable des Ressources Humaines
IL a pour mission la gestion des ressources humaines de la SGA, nous citons

essentiellement :
- Etablissement de la paie (Logiciel indpendant non interface la comptabilit

gnrale).
- La Gestion des dossiers du personnel.
- Le Social.
Hanine Mohamed
41
___________________________________________________________________________________________
Processus activit comptabilit gnrale & Systme dinformation :
Ressources Humaines
- Paie
- Gestion dossier
personnel
- Formation
- Dclarations sociales
Service Comptabilit
- Intgration des oprations de - Intgration des oprations de ventes

ventes ralises par ce service. ralises par ce service.
- Recouvrement des impays et - Recouvrement des impays et suivi de la
suivi dela balance ge. balance ge.
- Rapprocj=hment du stock comptable et
stock physique pices de rechanges.
Systme dinformation
Atelier Magasin
- Intgration des oprations de - Gestion des anomalies dans

ventes ralises par ce service. lapplication
- Recouvrement des impays et - Editions des tats par le profile
suivi dela balance ge. administrateur
- Rapprochement du stock
comptable et stock physique
Service
Informatique
Commercial
Hanine Mohamed
42
___________________________________________________________________________________________
1.2 Chapitre II : Limpact du Systme dinformation actuel sur le

contrle de gestion au sein de la SGA.
1.2.1 Les qualits requises dun bon S.I.

Les systmes dinformation sont ncessaires pour matriser lincertitude et lambigut des
situations de gestion :
matriser lambigut des reprsentations,
matriser lincertitude laquelle fait face lorganisation en laborant un systme

dinformation et de communication la mesure de la stabilit et de la complexit de
lenvironnement (principe de la varit requise).
En effet, lorganisation est un systme finalis au sein dun environnement et utilise donc un
systme dinformation liant le systme de production aux buts de lorganisation.
1.2.1.1 Qualits de linformation

Comme on ne peroit jamais le rel dans la totalit des causes qui expliquent les vnements,
mais seulement des signaux partiels de ces vnements et des causes partielles qui font partie
de nos modles de gestion, nous pensons et agissons partir de reprsentations du monde
(tats et modles) que nous esprons pertinentes. Pour un individu les reprsentations
doivent tre pertinentes. Est pertinent ce qui est appropri une action . Une
reprsentation pertinente possde les caractristiques suivantes :
Elle est ncessairement exhaustive au mois par rapport au modle choisi par lacteur (si
notre maracher a observ que des facteurs annexes sont en cause effective et frquente
de variation de la demande, alors il devrait les prendre en compte).
Elle est non bruite. Elle nincorpore pas des signaux qui nont en fait rien voir avec
lvnement considr. Cela est videmment trs difficile dans les organisations.
Pensons aux bruits de couloir sur Radio moquette ! Ou encore linfluence des
changements rglementaires sur les comptes financiers.
Elle a dun certain degr de prcision. Lorsque lentreprise a identifi des segments
stratgiques, les informations de reporting (contrle) devraient tre cales sur la maille
de ces segments et ne pas reposer sur un dcoupage diffrent des activits de lentreprise.
Elle est actuelle. Lorsque le problme rsoudre est dordre stratgique et non routinier
(la fracheur des donnes recueillies est essentielle. Reprer les faits concrets rcents
indiquant des choix stratgiques constitue lenjeu des systmes de veille.).
Hanine Mohamed
43
___________________________________________________________________________________________
Elle est ponctuelle. On sait bien que le travail managrial seffectue sous des contraintes
de temps trs fortes et souvent imprvisibles. Do la difficult, mais aussi lintrt
dapporter la bonne information au bon moment.
Sa source est fiable. Comme justement on a rarement le temps de vrifier linformation,

la confiance que lon place dans la source (individu ou systme dinformation
informatis) joue un rle important dans la pertinence des reprsentations quon en tire.
Elle a une forme. Un Directeur des systmes dinformation (DSI) discutait avec un PDG
dune banque. Il formalisait le problme par un graphique avec deux axes. Le PDG
affirmait ne pas comprendre. Le DSI transforma le graphique en un tableau de chiffres. Il
ny avait plus de problme. La premire forme de reprsentation tait sans doute trop
riche ; on pouvait ventuellement en extrapoler une tendance. Le PDG prfrait une
reprsentation brute, plus conforme sa culture de banquier habitu prendre des
risques sur une reprsentation offrant seulement les donnes, et n induisant pas une
synthse particulire.
Elle est accessible. Les trois premiers critres de pertinence des reprsentations sont
reconnus par toutes les disciplines scientifiques. Dans les sciences humaines et en
gestion en particulier, les quatre derniers ont une grande importance galement. On
considre mme que le critre daccessibilit est extrmement important, parce que si
lon veut que les systmes dinformation soient utiliss, il faut faire en sorte que les
individus y aient un accs facile, non seulement au sens physique dune interface
disponible et proche de leur(s) lieu(x) de travail, mais aussi au sens de la procdure
administrative autorisant laccs et des incitations managriales qui sy rattachent.
Le problme des reprsentations est galement un problme collectif. La dcision est un

processus qui utilise souvent les connaissances de plusieurs personnes. La question de la
rpartition des connaissances, de la structure de linformation dans lorganisation est
absolument centrale en analyse des organisations et pour les concepteurs de systmes
dinformation. Elle pose en particulier le problme de la cohrence des systmes
dinformation.
La qualit de linformation dans lorganisation est donc la fois un problme de

pertinence et de cohrence des reprsentations.
1.2.2 Le S.I. actuel : Analyse & Critique

A la lumire du descriptif labor sur le systme dinformation des activits actuelles cites
.Le systme dinformation de la SGA malgr quil est rcent (Septembre 1999) ce dernier
prsente une panoplie non ngligeable de faiblesses et de dfaillances lies soit sa
conceptualisation initiale et/ou sa mise en place.
A cet effet ; nous nous contenterons de cits certaines de ses faiblesses que nous scindons en
deux volets :
Hanine Mohamed
44
___________________________________________________________________________________________
1.2.2.1 Sur le Volet Gestion :

Dans ce volet ; nous insisterons sur labsence dun manuel de procdure de gestion et
dorganisation et nous dcrivons les principales fonctionnalits dfaillantes prsentes par
toutes les applications, cette description a t labor, soit suite une exploitation des
applications de gestion la recherche dinformation de gestion en tant que contrleur de
gestion, soit travers lensemble des remarques souleves par les utilisateurs lors de
lexploration quotidienne desdites applications.
Au niveau de lexploitation :
Activit des Ateliers :
- Absence dun suivi des ordres de rparation : Payant, garantie, cession.
- Absence de Statistiques de vente.
- Absence de valorisation des en-cours fin de mois.
- Absence dun suivi des temps barmes par marque de vhicule.
- Absence dun suivi de lhistorique des interventions effectues sur les vhicules.
- Absence de sortie des pices de stock par le magasin sur les OR en temps rel.
- Absence de gestion des heures par compagnon.
- Absence dun tableau de bord atelier.
- Absence des indicateurs de productivit, rentabilit des compagnons.
- Absence de gestion des garanties.
Activit des Magasins :
- Absence dune gestion de plusieurs sous stocks.
- Absence du calcul du prix de revient des pices de rechange et accessoires.
- Absence de gestion des remises croise (Clients et produits).
- Absence dun stock mouvement en temps rel.
- Absence dindicateur de gestion des PR (Rotation du stock Dlai stock .)
- Absence dun tat de stock mort, dormant, ngatif,....
Hanine Mohamed
45
___________________________________________________________________________________________
Au niveau du Commercial :
- Absence dun traitements rceptions VN et calcul prix de revient.
- Absence dun stock comptable VN globale ou par site.
- Absence dun stock commercial (Plusieurs critres de choix ; notamment par site,
date anciennet).
- Absence dun calcul des commissions vendeurs.
- Absence dun suivi en temps rel des vhicules ( recevoir, disponibles, affects,
livrer,...).
- Absence dun stock comptable Vhicules doccasion.
- Absence dun stock commercial Vhicules doccasion.
- Absence dune marge sur vhicules doccasion.
Au niveau de la Comptabilit Gnrale :
- Absence dun manuel de procdure comptable.
- Absence dun lettrage automatique (Partiel et/ou Total) des Comptes tiers.
- Absence des ditions des diffrents tats comptables sans restriction avant ou aprs
clture du mois ou de lexercice.
- Absence dune visualisation des comptes avec classement multi-critres (par date,
par facture, par montant,...)
- Absence d dition du bilan et du compte dexploitation (via un gnrateur dtat).
- Absence ddition de dclaration fiscale (via un gnrateur dtat).
- Absence dune protection par mots de passes de certaines fonctionnalits (voire de

certains comptes).
- Absence ddition de relevs de comptes, des relevs de factures.
- Absence dune relance automatique des factures de clients en compte (parmtrage de

la priodicit et des textes).
- Absence dune balance ge avec positionnement des dates dchance.
- Absence dun relev de comptes fournisseurs.
Hanine Mohamed
46
___________________________________________________________________________________________
- Absence dun chancier par rglement.
- Absence dune option de calcul damortissement possibles (Linaires, Dgressifs,...).
- Absence dune liste des entres, des cessions des immobilisations.
- Absence dun tat des valeurs rsiduelles.
- Absence dune option de proposition de dclaration de TVA par taux de TVA et par
type (Collecte et Dductible).
- Absence dune gestion de trsorerie et des connexions RTC avec les diffrentes
banques.
1.2.2.2 Sur le Volet Informatique :

Suite une exploitation de 4 ans la SGA et 10 ans la SOPRIAM un rapport a t labor
par le service informatique de la maison mre SOPRIAM sur les insuffisances releves
sur les systmes dinformations et de la SGA et de la SOPRIAM mme systmes
dinformations, nous abordons ci-aprs lessentielle de ces insuffisances :
Le logiciel dans sa version actuelle, n'est pas multi-socits.
La logique de conception du logiciel, est une logique ancienne,(en 10 ans ,linformatique

a connu une volution norme tant sur le plan Hard que sur la plan Soft).
Nous utilisons la version 28 du logiciel, alors que la 47me version est disponible.
Cependant, lacquisition dune version rcente, ne peut tre envisage cause des trop
nombreuses modifications opres sur la version actuellement utilise (mme le noyau
de base est modifi) : ce qui nous empche de bnficier dune version rcente.
Les fichiers ne sont pas en base de donnes, ce qui ne facilite pas leur exploitation.
Ce logiciel prsente beaucoup de contraintes, tche du matin, tche du soir, tche

mensuelle, tche annuelle,...et pour la majorit des traitements ou ditions, il est
impossible de revenir un traitement de la veille, ou de rditer un tat, car les fichiers
sont mis blanc par la tche du matin. (La rdition d'une facture J-1, ncessite des
manipulations de restauration).
Beaucoup de modifications ont t opres sur ce logiciel, mais aucune trace crite de
ces modifications n'a t porte sur papier.
Beaucoup de problmes ont t rsolus d'une manire ponctuelle sans penser au contexte
global de l'application. Ceci a eu pour effet de multiplier les interventions dans les
programmes.
Hanine Mohamed
47
___________________________________________________________________________________________
L'absence d'une documentation mise jour, d'une trace des modifications effectues, des
commentaires, et d'un manuel d'utilisation rend la comprhension du logiciel difficile
voire impossible.
En effet, mme les commentaires indiquant la fonction sommaire de chaque programme,

sont inexistants.
Certains menus prsentent des options qui n'existent pas, et l'inverse d'autres menus,
n'affichent pas toutes les options offertes.
Les libells des options des menus ne sont pas toujours significatifs, et mme des fois
contradictoires (une option est indique comme consultation, alors qu'il s'agit d'une
dition ou mme d'un traitement). D'autres menus ne respectent pas l'ordre
chronologique des traitements.
Certains tats ne peuvent pas tre dits la demande. (elles ne sont faites que par la
tche mensuelle).
Certains crans sont surchargs d'information, d'autres ne contiennent pas toutes les
informations ncessaires, en ce qui concernent les ditions, beaucoup d'tats sont
difficiles exploiter.
Malgr une utilisation de longue dure des logiciels, certains programmes prsentent des
erreurs chaque utilisation, et ncessitent donc l'intervention d'informaticien. Le
meilleur exemple de cette anomalie, sont les programmes d'inventaires. En effet,
plusieurs inventaires ont t raliss en utilisant les options offertes par le logiciel, ce qui
implique logiquement que ces programmes sont bel et bien rods.Pourtant, durant
l'inventaire de chaque fin danne, beaucoup de programmes ont ncessit une
intervention d'informaticien pour correction. Cette remarque est valable pour tout le
logiciel, car en longue priode dexploitation, il ne devrait logiquement plus prsenter
aucune anomalie de traitement, ni d'exploitation.
Les crans de mise jour ne sont pas homognes, dans certains cas il faut utiliser la
touche F3 pour quitter, dans d'autres il faut choisir l'option 9.
Certains crans de mise jour contiennent l'option d'ajout ou de modification, alors

qu'elles ne sont mme pas offertes l'utilisateur.
Toutes ces anomalies, et d'autres, ont pour effet de rendre l'exploitation du logiciel
difficile auprs des utilisateurs.
Tous les programmes n'ont pas t introduits dans des menus, c'est le cas galement pour
les tches d'exploitation
Par ailleurs, plusieurs options produisent des rsultats errons (historique des ventes,
marges des ventes, CA par clients,...).
Hanine Mohamed
48
___________________________________________________________________________________________
Certaines options n'ont pas t testes avant la rception dfinitive du logiciel cest le cas
de celui de la comptabilit Gnrale.
Pour les diffrentes intgrations la comptabilit gnrale :
- Factures PR CG
- Factures VN CG
- Frais d'immatriculation CG
- Paie CG
Au dbut, elles taient semi-informatises (!), en effet, une partie du traitement tait
automatise, le complment est manuel.
Lapplication des achats se limite la saisie de la demande d'achat et la cration de la

commande. (Une informatisation similaire l'utilisation d'une machine crire !). Aucun
traitement concernant l'activit achats proprement dite, ni statistiques (Fournisseurs d'un
produit, gestion des livraisons, gestion de l'conomat, CA par fournisseur, volution des
prix,...). et l'intgration des "achats" la comptabilit gnrale, est inexistante.
La liste des remarques numres n'est pas exhaustive, des anomalies sont observes
frquemment. de mme que dautres remarque dordre technique et organisationnelles
non moins importantes nont pas t cites pour ne pas alourdir ce rapport.
1.2.2.3 Conclusion
En labsence dun systme dinformation performant de manuel (de procdure de gestion,
dorganisation comptable) dune comptabilit analytique et dune comptabilit budgtaire, le
contrleur de gestion voit le champs de son action trs limit voire trs rduit pour pouvoir
rpondre aux missions qui lui sont assignes et par la SGA et par le direction du contrle de
gestion du groupe savoir :
Contrle et mise jour des procdues.
Elaboration et suivi des budgets annuels et mensuels.
Corrections des budgets Forecast
Reporting (Elaboration dindicateurs globaux).
Elaboration des plans stratgiques.
Elaboration des tableaux analytique et de suivi dactivit.
Hanine Mohamed
49
___________________________________________________________________________________________
Les rapports de gestion.
Calcul et suivi des cots.
Etudes & actions ponctuelles.
Suivi du systme dinformation de gestion.
Seule la comptabilit gnrale reste la principale ressource dinformations pour rpondre

aux exigences de la direction gnrale et du groupe en matire du systme de contrle de
gestion.
Hanine Mohamed
50
___________________________________________________________________________________________
2 Partie II : La mutation des systme dinformation face la

modernisation de la gestion
2.1 Chapitre I : La refonte du Systme dinformation actuel pour

asseoir le systme de contrle de gestion : Dveloppement &
Amlioration
2.1.1 La qualit du systme dinformation SI conditionne le succs dun systme de

contrle de gestion.
La mutation des SI doit accompagner la modernisation de gestion
Tous les responsables connaissent la difficults de rassembler des donnes sur lexcution
dun programme si , au del de lapproche par les cots ( combien a-t-on dpens) , lon
veut des information physico-financires ( combien , pour quoi faire ? voir une valuation de
limpact ( combien , pour quoi faire , au profit de qui , pour quel effet en retour ?).
Mme si ces donnes existent ce qui nest pas toujours le cas-elles ne sont pas mobilisables
facilement , ou elles sont souvent incohrentes .cela peut constituer un obstacle une gestion
transparente ou des actions de modernisation .
Cest pourquoi, dans le public comme dans le priv , les grands programmes de
modernisation ou les grands changements structurels sont aujourdhui accompagns , par une
refonte complte du SI.
En effet , tout SI doit dune part fournir aux gestionnaires de base linformation ncessaire
leurs taches , dautres part alimenter le systme daide la dcision (SIAD)qui donne aux
dirigeants une vue densemble sur le fonctionnement de lorganisme , sa position par rapport
aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques . si une modification majeure du cadre ou
des rgles de gestion ne se traduisait pas dans lorganisation du SI ou du SIAD , cela
caserait un surtravail pour les gestionnaires, compliquerait le dialogue avec les dirigeants et
contraindrait ces derniers dcider partir dune vision partielle ou dforme de la ralit.
Il faut donc concevoir et piloter au mieux le SI et le SIAD dun organisme, surtout quand
celui-ci volue et se modernise. A cet gard, lexprience des grands SI publics et privs peut
apporter des enseignements utiles aux dcideurs qui doivent aujourdhui dvelopper le
contrle de gestion.
Hanine Mohamed
51
___________________________________________________________________________________________
Quels enseignements tirer de lexprience des grands SI ?

Aucun organisme na un SI parfait : mme sil est rcent, ce dernier est toujours un empilage
de couches gologiques apportes par lhistoire.
Tout SI est li lorganisation des comptences au sein de lorganisme. Dans lindustrie, par
exemple, les premiers SI ont longtemps t focaliss sur la production, puis ils se sont
organiss autour de la fonction comptable et financire. Cette volution caractrise aussi
loffre de progiciels de gestion disponibles aujourdhui sur le march.
La conception et la mise en uvre du SI posent donc des problmes de pouvoir qui peuvent
bloquants sils ne sont pas arbitrs par la direction suprme. Ces problmes traduisent
souvent une vision stratgique insuffisante ( quel organisme peut vivre en sappuyant sur une
seule de ses fonctions ?) mais aussi une conception dpasse de la proprit des donnes ,
vestige de lpoque des systmes propritaires .
Or limportant nest pas la proprit des donnes, mais leur qualit. Sil n y a pas une bonne
dfinition des rgles de codage et de mise jour, ainsi quun rfrentiel commun et bien
gr, il arrive souvent que les donnes des applications de gestion soient lacunaires ou
codes de faon alatoires, selon quelles sont juges importantes ou non par les personnes
du terrain..
Dune manire gnrale, tout SI doit grer de faon adquate la relation entre la comptabilit
et les autres dimensions de lactivit de lorganisme. La premire, indispensable pour
renseigner les actionnaires et les prteurs ventuels sur les rsultats de lorganisme et la
variation de son patrimoine, occupe une place centrale dans le SI. Mais cette place nest
videmment pas exclusive : le SI doit aussi retracer les processus essentiels pour la vie de
lorganisme, comme par exemple lorganisation physique de la production, la gestion des
ressources humaines ou lapprciation de la satisfaction des clients.
De mme, les dirigeants utilisant le SIAD ont besoin des agrgats comptables essentiels,
mais aussi dautres lments relatifs lactivit de lorganisme et aux objectifs qui lui sont
assigns. Ainsi la prise en compte dhypothses de vente, avec toutes les incertitudes de la
prvision, est indispensable pour calculer le point mort dun nouveau produit et faire des
simulations sur des scnarios alternatifs de production ( quantit, prix) et dlasticit de la
demande. De mme, la dcision de remplacement effectif dun gros quipement ne dpend
pas seulement de son amortissement comptable, mais aussi de son efficacit conomique.
Enfin la prsence dune entreprise sur un march peut tre lie des objectifs fixs priori
( par exemple, atteindre une part de march minimale).
En dautres termes, le SI et le SIAD doivent fournir les donnes ncessaires la

comptabilit, aux divers aspects de la production et de lactivit, lapprciation des
rsultats et au contrle de gestion. Ils doivent simultanment garantir lintangibilit des
traitements prennes ( comptabilit en premier lieu ) et lvolutivit de certains autres (les
indicateurs de contrle de gestion doivent voluer en fonction des objectifs choisis).
Hanine Mohamed
52
___________________________________________________________________________________________
2.1.2 Quelques recommandations pour le bon positionnement du SI et du SIAD dans

les politiques de modernisation et de contrle de gestion
Il nexiste pas de modle gnral de SI et de SIAD, mais on peut faire quelques
recommandations fondes sur lexprience :
a) Cest la direction gnrale de lorganisme ( non la direction informatique seule) qui doit
fixer la cahier des charges du SI et du SIAD.
b) Les normes comptables, ainsi que les principes structurels dorganisation et de contrle,
doivent figurer ds le dpart dans ce cahier de charges.
c) Lintgration des traitements essentiels ( comme par exemple entre la comptabilit et

lexcution de la dpense) ne doit pas conduire des usines gaz , ce qui serait
souvent le cas si lon voulait tout traiter par une seule application, ou si lon confondait
production des donnes, stockage et exploitations approfondies. En effet celles-ci,
portant gnralement sur plusieurs critres et plusieurs priodes, ne peuvent pas tre
faites sur les applications de gestion courante ( notamment pour des raisons de
performance) et requirent des outils spcifiques (infocentres ou datawarehouses )
ainsi que des techniques avances dextraction de donnes ( datamining ) permettant de
cerner parmi les donnes individuelles celles qui expliquent telle anomalie constate
dans les donnes agrges. Trs utile pour lanalyse de gestion et le marketing, cette
mthode requiert toutefois des comptences statistiques leves.
d) Il faut accorder beaucoup dattention lalimentation du SI et du SIAD et la

vrification des donnes parce que :
- Cela reprsente une part importante de la charge dinstallation des systmes, et de

leffort de reprise de lexistant demand aux services,
- Il faut souvent corriger des dfauts antrieurs au prix dune restructuration profonde
des donnes : par exemple, la refonte de certaines applications bancaires t
loccasion dintroduire un identifiant du client, l o auparavant seul le compte tait
suivi.
- La qualit dune donne dpend beaucoup de sa vie dans le SI et dans le SIAD :

les services qui fournissent une information sont dautant plus attentifs sa qualit
que leur contribution est reconnue ( ou sanctionne par un rejet ) et quils bnficient
dun retour utilisable pour leur gestion.
- Une fois la qualit de base assure par les gestionnaires des services et des
applications les travaux de vrification et de redressement requirent lintervention
de statisticiens et de spcialistes de linformation.
Hanine Mohamed
53
___________________________________________________________________________________________
e) Organiser le choix pertinent de linformation utile au contrle de gestion.
Si les systmes de base sont bien aliments, le problme que le SIAD doit traiter nest
plus informatique, mais ditorial et organisationnel. Par rapport aux objectifs du
contrle de gestion, lautorit responsable doit segmenter la population des utilisateurs,
analyser leurs besoins essentiels, dfinir pour chaque segment loutil qui slectionnera
les donnes ncessaires, organiser les restitutions qui donneront lutilisateur les
donnes ncessaires, leur reprsentation graphique et leur commentaire.
Il convient dinsister sur la pertinence des indicateurs : les utilisateurs ont gnralement
tendance demander le plus possible de donnes et dindicateurs sans sinterroger assez
sur leur utilit effective. Lefficacit commande au contraire de ne fournir que les
informations les plus pertinentes, cest--dire qui sont immdiatement utiles laction, et
ngliger les autres car partir dun certain seuil la lourdeur du tableau de bord est un
facteur de dsutilit.
Lexigence de pertinence est dautant plus grande :
si le S.I. doit assurer une permanence dans la production des donnes, le SIAD doit
pouvoir voluer en fonction de lvolution des objectifs de lorganisme, et de ses
rsultats.
On peut dire en conclusion que cest en centrant le SIAD sur lessentiel que lon peut le
matriser et surtout sen servir pour dcider. La complexit est toujours un obstacle la
dcision. Le mythe du nud gordien rappelle, sil en tait besoin, quune trop grande
complexit peut contraindre le dcideur la destruction volontaire du systme.
2.1.3 Larchitecture dun bon systme dinformation adapt au nouveau type de

management
IL convient pour terminer , desquisser ce que devrait tre larchitecture dun bon systme
dinformation du nouveau contrle de gestion , sachant que le nouveau mode de
fonctionnement de lentreprise repose la fois sur une animation transversale et une trs
forte dcentralisation des initiatives sur le terrain .
Cette architecture devrait donc, en mme temps, faciliter la communication entre tous les
acteurs et fournir chaque responsable du terrain les informations adaptes son
environnement.
Dans lancienne organisation, lobjectif tait de passer sans discontinuit des objectifs et des
carts globaux ceux des sections homognes, par un affinement successif des dcoupages
et des natures de dpenses. Dans cette vision hirarchique rigide, le terrain pouvait disposer
de dtails plus fins que les organes dirigeants, mais lintrieur des mmes grilles danalyse.
Un seul systme dinformation pouvait, en principe, satisfaire les besoins des services
centraux et du terrain.
Hanine Mohamed
54
___________________________________________________________________________________________
La nouvelle logique implique au contraire une rupture entre un premier niveau synthtique
de grille danalyse, commun toutes les fonctions de lentreprise et donnant une vue globale
de son fonctionnement, et un second niveau, laiss linitiative de chaque oprationnel, pour
lui permettre de modeler son systme de pilotage sur les variables clefs de son
environnement et de faire voluer facilement en fonction de ses besoins. Il faut prsent
deux types doutils complmentaires pour atteindre cet objectif :
Un outil central, grant des informations synthtiques standardises, partages et source

de tous les tableaux de bord, depuis les entits oprationnelles jusquau sommet de
lentreprise. Cet outil doit fonctionnellement regrouper tous les indicateurs physique et
financiers utiliss dans les tableaux de bord des responsables au sein de toutes les
fonctions, pour les budgets, les prvisions et les ralisations. Ces informations
reprsentent pour toute lentreprise la rfrence unique de gestion :
- Le contenu des indicateur est normalis et simpose tous, pour maintenir une
transparence totale, verticale au sein de la filire hirarchique et transversale entre
fonctions : ex : les conventions de mesure de labsentisme seront partout les mmes.
- La prsentation des tableaux de bord est commune toutes les fonctions, pour
faciliter les communications, et fait largement appel aux graphiques, en raison de leur
facilit dinterprtation.
- La prsentation des tableaux de bord est commune toutes les units oprationnelles
dune mme fonction, aux diffrences dorganisation prs, pour faciliter les
comparaisons, dans une optique dchange dexpriences et de progrs.
Cet outil sera construit autour dune base de donnes unique, indispensable pour assurer
la transparence interne la socit et partager les indicateurs entre les tableaux de bord.
Dans le cas gnral, les donnes seront consultes en temps rel, dans le respect des
contraintes de confidentialits.
Seules, les plus importantes dentres elles seront dites dans les tableaux de bord,
gnralis et les prvisions en regard de lobjectif.
Le partage de toutes les informations de natures diffrentes dans cet outil commun va
donner chacun une vue plus synthtique de la ralit et induire spontanment des
comportements coopratifs, alors que le cloisonnement des systme dinformation, dans
lequel chacun se considrait comme propritaire de ses donnes, induisait des
comportements conflictuels, prjudiciables au bon fonctionnement de lentreprise.
La base de donnes sera alimente quotidiennement, mais en informations de ralisations

et de prvisions labores selon le cycle mensuel prsent prcdemment.
Il faut rappeler cette occasion que la mise en uvre de systme dinformation

quotidienne sur la ralit nest utile quau niveau oprationnel et ne doit pas tre vise
pour les systmes de pilotage lattention des responsables. A ce niveau, elle reprsente
un leurre, car le ralis, mme connu la seconde prs, est dj du pass. IL est en effet
Hanine Mohamed
55
___________________________________________________________________________________________
beaucoup plus important pour un responsable de bien prparer les mois venir, que de se
noyer dans les actions quotidiennes, quil devrait dlguer ses collaborateurs.
Un outil local, grant les informations dtailles sous une forme adapte la mise en
uvre de plans dactions lintrieur des entits oprationnelles, et changeant des
formations synthtiques avec prcdent.
En complment outil central standardis et synthtique , il est indispensable de

disposer , au sein des units oprationnelles , dun outil de pilotage le plus souple
possible , se moulant sur les organisations locales et permettant une prsentation adapte
des facteurs importants et du suivi des plans dactions.
La souplesse ncessaire relve du micro ordinateur , dot de logiciels lui-mme

permettant de se connecter aux bases de donnes oprationnelles locales ( Facturation ,
paye , suivi de la consommation des frais gnraux) , de construire les modles de
prvisions , dlaborer des tableaux et des graphiques sous une forme adapte et enfin de
se connecter sur la base de donnes centrale , pour remonter une synthse des prvisions
et de ralisations , sous la forme normalise.
2.1.4 Orientations & Objectifs de la refonte

Les principales orientations et objectifs, de notre systme d'informations, sont les suivants :
Exploiter totalement l'environnement AS400.
Mettre la disposition des utilisateurs (Direction Gnrale ; Contrle de gestion &

Exploitation) une information fiable, simple d'accs et organise.
Concevoir et mettre en place une organisation des procdures informatises.
Concevoir et mettre en place une mthodologie d'informatisation.
Procder une homognisation des applications existantes et futures.
Assurer une formation approprie et continue des utilisateurs.
Ces objectifs ne peuvent tre atteints que par une refonte globale du systme d'information
de la Socit Gnrale dautomobiles.
Ainsi, l'adaptation et la mise en place d'une nouvelle solution de gestion de concession

automobile, doit tre mene en parallle, avec le dveloppement et lamlioration des
applications de gestion( Ateliers ; Magasins ; Commercial), ainsi que les diffrentes
interfaces (inter- modules ; la comptabilit gnrale ; la comptabilit de gestion).
De mme ; nous serons galement amens, concevoir et dvelopper des outils pour
rcuprer les donnes dj existantes dans notre systme actuel, et leurs mise en forme selon
Hanine Mohamed
56
___________________________________________________________________________________________
le format recuis par la solution de replacement, cette solution doit tre installe globalement,
afin d'viter toutes oprations manuelles.
2.1.5 Le Contexte & les Domaines de ltude de la refonte
2.1.5.1 Le Contexte de la refonte :

Dans notre tude pour la refonte du systme dinformations de la Socit Gnrale
dautomobiles, nous ne prtendons pas avoir men un schma directeur (bien que
logiquement ncessaire) pour les raisons suivantes :
La dure de ltude dun schma directeur est longue , elle est estime une anne dans
de la SGA.
Absence des moyens humains interne (un schma directeur nest jamais men par un
Seul informaticien, mais par une quipe dinformaticiens).
Difficult de mettre en place les comits et les groupes indispensables pour le bon
droulement dun schma directeur, il sagit notamment de :
- Comit de pilotage
- Groupe de projet
- Groupe utilisateurs
Cette tude se limite uniquement au remplacement de lapplicatif utilis, elle ne remet pas en
cause le matriel utilis (AS/400), et ce dans le but de ne pas alourdir linvestissement global
pour la remise niveau du systme dinformations.
Ceci constitue une contrainte majeure dans notre tude, car lenchanement logique dans une
tude de refonte du systme dinformation, se compose logiquement de deux tapes.
Choix du logiciel adquat aux besoins bien dtermins.
Choix et dimensionnement du matriel, en fonction du logiciel retenu.
Notre tude ne prsentera donc quun seul scnario (AS/400) ; bien que nous soyons
conscient de continuer travaillez avec un systme dit "propritaire".
Lhypothse de conserver lAS/400 pour la totalit du systme dinformation, est lie la

disponibilit de progiciels adquats nos besoins (notamment pour la gestion des pices
de rechange, VN, et atelier).
Hanine Mohamed
57
___________________________________________________________________________________________
2.1.5.2 Les Domaines Couverts par La refonte :
Domaines ons Actions Recuises
Comptabilit & Finance - Comptabilit gnrale & - Acqurir un nouveau logiciel

Analytique. complet qui traitera la
comptabilit gnrale et
analytique , et qui tient compte
des lacunes recenses dans le
logiciel actuel.
- Gestion des immobilisations... - Nouveau module
- Rapprochement TVA........... - Nouveau module
- Gestion de la trsorerie........ - Nouveau module
- Contrle de gestion Nouveau module

(Tableaux de Bord ; lments
de reportiong ; comptabilit
budgtaire............).
Commercial des Vhicules neufs - Gestion et facturation VN..... - Remplacement ou mettre jour
(VN) et doccasion (VO)
- Gestion de facturation VO..... - Nouveau module
- Prospection & suivi activit - Remplacement ou mettre jour

vendeurs..........................
Pices & Services - Gestion Pices de Rechange... - Remplacement ou mettre jour
- Gestion ateliers.................. - Remplacement ou mettre jour
Paie & Gestion des Ressources - Paie............................... - A maintenir

Humaines
- Gestion des Ressources - Nouveau module
- Humaines..........
Autres - Gestion des Achats............. - Remplacement ou mettre jour
- Diverses Interfaces............. - Redvelopper
Bureautique - Outils Bureautique............. - Actualisation des outils
- Bureautique
Hanine Mohamed
58
___________________________________________________________________________________________
2.1.6 Description des fonctionnalits par application.

Dans ce paragraphe, nous dcrivons les principales fonctionnalits recherches par
application (dans le cas dune application dj existante conserver, il sagira des
amliorations prvues). Ces fonctionnalits ainsi dcrites, constituerons une premire
approche qui nous guidera dans la prospection des logiciels.
Une tude dtaille et comparative des logiciels retenus sera ralise dans une seconde tape,
pour une prise de dcision finale.
2.1.6.1 Application Comptabilit Gnrale& Analytique :

Ce module nous permettra davoir une application :
Conforme au Code Gnral de Normalisation Comptable.
Facilit dadministration.
Saisie dirige avec contrepartie paramtre.
Edition des diffrents tats comptables sans restriction avant ou aprs clture du mois ou
de lexercice.
Visualisation des comptes avec classement multi-critres (par date, par facture, par
montant,...)
Balance gnrale, clients, fournisseurs.
Grand livre gnral, clients, fournisseurs.
Bilan et compte dexploitation (via un gnrateur dtat).
Dclaration fiscale (via un gnrateur dtat).
Protection par mots de passes de certaines fonctionnalits (voire de certains comptes).
2.1.6.2 Comptabilit clients.

Ce module nous permettra davoir :
Lettrage automatique ou manuel (Total ou Partiel).
Balance auxiliaire clients.
Edition de relevs de comptes, des relevs de factures.
Hanine Mohamed
59
___________________________________________________________________________________________
Justificatif de soldes clients.
Relances automatique des factures de clients en compte .
Balance ge avec positionnement des dates dchance.
2.1.6.3 Comptabilit fournisseurs.

Lettrage automatique ou manuel (Total ou Partiel).
Balance auxiliaire fournisseurs.
Relev de comptes.
Echancier par rglement.
Balance ge.
2.1.6.4 Comptabilit Analytique.

Comptabilit analytique 3 niveaux : Sections, sous-sections, compte analytique.
Saisie purement analytique.
Conservation du lien comptabilit gnrale - comptabilit analytique.
Suivi et analyses des sections, et sous sections par compte analytique.
Calcul du prix de revient par section.
Edition des tableaux de bord par section de production et par sous section.
Interfaces vers la comptabilit gnrale.
2.1.6.5 Comptabilit budgtaire.

Comptes budgtaires paramtrables.
Saisie des budgets mensualiss.
Hanine Mohamed
60
___________________________________________________________________________________________
Edition des comparaisons budgtaires
Intgration des budgets au gnrateur dtats.
2.1.6.6 Application de Gestion des Immobilisations.
Plusieurs types de calcul damortissement possibles (Linaires, Dgressifs,...).
Liste des entres, des cessions.
Tableaux damortissements.
Dotation aux amortissements.
Etat des valeurs rsiduelles.
Fonction export vers la comptabilit gnrale.
2.1.6.7 Application de Rapprochement de TVA.

- Dditer une proposition de dclaration de TVA par taux de TVA et par type (Collecte
et Dductible).
Modifier la proposition de la dclaration.
Validation de la proposition de la dclaration.
Edition de la dclaration dfinitive.
2.1.6.8 Application de Gestion de la Trsorerie.

Logiciel uniformis par lONA.
Etablissement des connexions RTC avec les diffrentes banques.
Hanine Mohamed
61
___________________________________________________________________________________________
2.1.6.9 Application de Contrle de Gestion.

Mise en place dun gnrateur dtats fonctionnant comme un tableur et aliment par le solde
des comptes des comptabilits : Gnrale & Budgtaire (de lexercice ou exercices
antrieurs, priode ou cumuls) ; les budgets, le forecast, les provisions, les chiffres
extracomptables.
2.1.6.10 Application de Gestion et Facturation des Vhicules Neufs.

Fichiers marques, gammes, versions, teintes.
Fichier tarifs - Edition tarif.
Gestion des remises (par type de clients, autorise, exceptionnelle).
Suivi commandes VN au fournisseur.
Traitements rceptions VN et calcul prix de revient.
Suivi en temps rel des vhicules : En commande, en transit, en stock, affect, factur,...
Suivi des rglements VN par date dchance.
Comptabilisation automatique des factures dachat et de vente.
Marges vhicules par vendeur et globale.
Journal des achats VN interfac la comptabilit gnrale.
Journal des ventes global ou par site interfac la comptabilit gnrale.
Stock comptable VN globale ou par site interfac la comptabilit gnrale.
Stock commercial (Plusieurs critres de choix ; notamment par site, date anciennet).
Calcul et dition des commissions vendeurs.
Tableau de bord VN global, par site.
Suivi des vhicules en consignation (Affectations, suivi, retour,...).
Interface comptabilit analytique.
Hanine Mohamed
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___________________________________________________________________________________________
2.1.6.11 Application de Gestion et Facturation des Vhicules Occasions.

Fichier des marques et types des vhicules.
Identification sur la reprise VN.
Enregistrement des frais de remise en tat.
Suivi en temps rel des vhicules ( recevoir, disponibles, affects, livrer,...).
Tableau de bord.
Comptabilisation automatique des factures dachat et de vente.
Journal des achats et ventes VO interfac la comptabilit gnrale.
Stock comptable VO interfac la comptabilit gnrale.
Stock commercial.
Marge vhicules doccasion.
2.1.6.12 Application de Gestion de Prospection Clients.

Dcoupage en secteurs et zones.
Fichier marque, vendeurs.
Gestion des fiches prospection :
- Particuliers - Socits.
- Indications administratives.
- Indications de parc
- Indications commerciales : Comptes rendus de visite et commentaires.
Accs la fiche par le nom, le N de tlphone,...
Edition des fiches par date de relance, ou autres critres.
Transfert de fiches.
Organisation de la tourne des vendeurs.
Hanine Mohamed
63
___________________________________________________________________________________________
Mailings personnaliss (Multi-critres).
Compte rendu dactivit des vendeurs.
Autres tats.
2.1.6.13 Application de Gestion de pices de rechanges.

Gestion de plusieurs sous stocks.
Calcul du prix de revient.
Ventes comptoirs (comptant ou en compte) interfac la comptabilit gnrale.
Gestion des remises croises.
Stock mouvement en temps rel.
Historique des ventes sur 12 mois.
Stock mort, dormant, ngatif,....
Statistique des ventes par magasin, par vendeur, par client.
Suivi des ventes manques.
Inventaire annuel ou tournant (global ou par site).
Possibilits interactives de consultation de donnes : Tarifs, stocks, casiers, commandes

en cours, CA client,....
Module affectation PR latelier.
Module mitraillage PR.
Module dprciation PR.
Comptabilisation automatique des factures et ventilations analytiques.
Diverses ditions de gestion.
interface comptabilit analytique
Hanine Mohamed
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___________________________________________________________________________________________
2.1.6.14 Application de Gestion des Ateliers.

Gestion de plusieurs ateliers.
Dcoupage par activit.
Suivi des ordres de rparation : Payant, garantie, cession.
Statistiques de vente.
Valorisation des en-cours fin de mois.
Fichier des temps barmes par marque de vhicule.
Suivi de lhistorique des interventions effectues sur les vhicules.
Sortie des pices de stock par le magasin sur les OR en temps rel.
Gestion des heures par compagnon.
Tableau de bord atelier.
Productivit, rentabilit des compagnons.
Gestion des garanties.
Comptabilisation automatique des factures, ventilation analytique.
2.1.6.15 Application de Gestion de la Paie

Une interface vers la comptabilit gnrale .
Interface vers la comptabilit analytique .
2.1.6.16 Application de Gestion des Ressources Humaines.

Gestion des dossiers du personnel.
Gestion de la carrire : Engagement, prolongation, titularisation, nomination, promotion,
mutation, avancement, sanction, dtachement, dpart,....
Hanine Mohamed
65
___________________________________________________________________________________________
Gestion du temps et de lactivit : Gestion des dossiers mdicaux, accidents de travail,

gestion des prts et acomptes, suivi mutuelle, suivi assurance groupe, suivi retraite,....
Gestion de la formation : Gestion des budgets, gestion des offres, gestion des besoins en
formations...
Passerelle vers logiciel de paie.
2.1.6.17 Divers Interfaces.

Dans le but dallger la saisie, des interfaces sont prvues entre diffrentes applications .
2.1.7 La Prospection des Logiciels.

Les logiciels de gestion de concessions automobiles, NATIFS AS/400, sont rares sur le
march.En effet la majorit des constructeurs automobiles ont fait le choix de la plate-forme
UNIX pour les quipements davenir pour leurs rseaux de distribution.
Les constructeurs Franais revoient galement leur informatique.Citron et Renault ont dj

choisi. Peugeot devrait se dcider incessamment.
Citron : Cest la solution package "BM Auto" de BM SA (Socit du groupe GBM),

qui a t retenue. Cette solution tourne sur plate-forme UNIX.
Renault : La mme solution BM Auto a t retenue par Renault (B2.0 de GBM).
Renault France, a ajout ce logiciel un module DIALOGYS, la documentation

lectronique maison de Renault sur Macintosh.
Plusieurs concessionnaires et succursales en France ont dj t quipes de ce logiciel.
Renault Maroc sest galement dot de ce logiciel fin 1996.
Renault France sest occup de limplantation et du dmarrage de ce logiciel Renault

Maroc avec la participation de la socit Marocaine LS Informatique, et a dvelopp les
interfaces avec les applications de gestion dj existante.
Peugeot : Le rachat de Reynolds & Reynolds (Socit informatique ayant dvelopp le

Tigre) par (*) la socit Amricaine ADP, conduit Peugeot revoir sa position en
matire logiciel et matriel.
Par ailleurs, Peugeot prpare la relve du logiciel Tigre, en distinguant dune manire
nette deux catgories dutilisateurs :
- FRANCE-EUROPE
Hanine Mohamed
66
___________________________________________________________________________________________
- RESTE DU MONDE
- FRANCE-EUROPE : cest la solution EURO TURBO qui sera utilise.
IL sagit dun progiciel dont le dveloppement a t confi aux socits ADP/IBM,

daprs un cahier des charges tablit par lensemble des constructeurs automobiles
des pays de lunion Europenne.
La conception et le dveloppement de ce progiciel ont dmarr il y a 4 ans dj, et

se poursuivent encore aujourdhui.
Deux sites pilotes ont t cependant mis en place.
- RESTE DU MONDE : Aucune solution na t officiellement retenue ce jour.
Cependant, la tendance est vers le logiciel BM Auto, une fois de plus.
Nous avons men, une large prospection des progiciels de gestion de concessions
automobiles, qui nous a conduit aux rsultats suivants :
- Embarras du choix pour les solutions tournant sur plate-forme UNIX
- Deux solutions natives AS/400
Nous avons tudi la possibilit, dinstaller une solution base dUNIX, tout en
gardant lAS/400 pour les applications de gestion existantes et futures (comptabilit
gnrale, comptabilit analytique, ...), mais cette solution a t carte, car elle a
engendr dnormes investissements matriels.
Nous avons donc orient la proposition progiciels, sur des solutions natives AS/400,
qui nengendrerait aucun cot matriel supplmentaire, et dans cette perspective
DEUX solutions ont t retenues :
Logiciel Concepteurs Pays
TURBO400 Alpha Informatique Runion (1)
SAFARI400 JP Services France (2)
1) Alpha Informatique Runion est une agence du groupe PRIOS (France).
Le produit TURBO 400 est reprsent au Maroc.
1installation a t dj ralise au Maroc.
Hanine Mohamed
67
___________________________________________________________________________________________
2) Le produit SAFARI 400, nest pas directement commercialis par son concepteur
JP Services.
La socit APSIM (en France) partenaire commerciale de JP Services, dtient

lexclusivit de la vente de ce produit sur les pays du Maroc, dAlgrie et de la
Tunisie.
Aucune installation nest effectue dans lun de ces pays.
Informations confirmes par Messieurs Valcaire et Leroy.
Hanine Mohamed
68
___________________________________________________________________________________________
2.2 Chapitre II : Les conditions pralables du systme de contrle de

gestion dans la russite du nouveau systme dinformation
2.2.1 La rpartition des rles ou implication gnralise.
2.2.1.1 Direction gnrale : elle est larbitre de cette rpartition et ne doit pas, en outre y
ngliger son propre rle en restant en dehors de la mle
La direction gnrale doit tre ouvertement le premier usager du contrle de gestion, la
premire de ses sources dalimentation, et le faire savoir. Lorsque pour une raison
quelconque lide contrle de gestion ne sest pas impose, et dans toutes ses
implications, une direction, la motivation de tous les agents de lentreprise sera impossible.
Il faut clairement dmontrer que cest lintrt de lentreprise et de chacun de procder au
montage de moyens de surveillance internes et externes afin daugmenter les performances
de lentreprise. Il faut faire en sorte alors que les oprationnels trouvent un intrt dans cette
opration.
Le prtexte lincrdulit vient souvent de la prise en considration des cots, et du fait que
les modles les plus avancs de gestion naissent dans les grandes entreprises ou dans des
entreprises publiques.
Exemples :
La taylorisation de Ford ;
Le surplus de productivit mis au point par le centre dEtudes de Revenus et des Cots
(CERC) a t dvelopp par EDF, GDF, SNCF, Charbonnages ;
Le BBZ dans lAdministration Amricaine et chez TEXAS INSTRUMENTS
La dimension colossale que prend ces oprations dapplication de mthodes de gestion dans
ces entreprises constitue un argument de recul dans les entreprises plus moyennes qui y
voient une mobilisation trop importante de temps, de matriel.
Or, si proportionnellement leurs moyens, ce type doprations est lourd, il reste que les
modalits en sont moins complexes et bien plus rapides.
Il faut tendre motiver tous les agents impliqus dans la formation, la saisie, la circulation et
les consquences de linterprtation des informations. Lintrt est alors pour eux de mieux
comprendre les finalits de leur action grce un feed-back sur les lignes stratgiques de la
firme. Ceci suppose que la DG, gardienne de la stratgie dentreprise, leur donne une
possibilit significative (en fonction de leurs responsabilits) de connatre les grands axes
directeurs de la stratgie et du projet de lentreprise. En effet, cest le seul moyen pour viter
que les responsables considrent le haut de la hirarchie comme une pompe
informations .
Hanine Mohamed
69
___________________________________________________________________________________________
Il ne faut pas alors cantonner le contrle de gestion dans un rle d il de la direction

mais dvelopper son rle dchangeur, ce qui vite des antagonismes lors de lexploitation su
systme de gestion. Un des moyens de le faire en ce qui concerne linformation montante, est
de lier le changement lintrt dindicateurs de reporting et dindicateurs oprationnels de
gestion pour les acteurs de lentreprise.
Cest ainsi que la direction gnrale doit :
agir de concert et sur les conseils du contrleur de gestion pour le conforter (conseils
pouvant mme toucher des propositions de structure dentreprise).
tre lusager phare du systme dinformation et en montrer lutilit dans sa fonction.

Ceci implique quelle utilise vraiment les donnes et les modles de simulation qui lui
sont fournis.
tre la premire organiser des voies dinformation descendantes.
accepter que le contrle de gestion exprime la vision la plus large possible de

lentreprise, puisquil est dans lentreprise le mieux inform ou le mieux mme de
savoir o il convient.
Il arrive frquemment que lon cantonne le systme dinformation un rle de contrle de

gestion de production, de contrle financier et daudit ou de contrle budgtaire mcaniste.
Ceci limite le domaine daction du contrle de gestion, ne lui donne quun rle partiel
dinformation et peut mettre en cause la cohrence complte du systme de vigie, ainsi que
la valeur ajoute de la fonction.
Le contrle de gestion doit tre lorgane dalarme et de cohsion dune direction quelle
quelle soit et donc, doit fonctionner tous azimuts (notamment en tant que vigie extrieure).
Cette fonction qui nest pas une fonction de pouvoir, doit cependant, par sa largeur de vue,
tre considre comme lalter ego consultatif de la direction gnrale ou dune direction
oprationnelle.
En thorie, un contrleur de gestion devrait pouvoir fournir les lments ncessaires toute
prise de dcision.
Hanine Mohamed
70
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2.2.1.2 Le contrleur de gestion est dabord un vendeur de mthodes et dinformations

Il doit tre un vendeur de mthodes, dindicateurs doutils informatiques pour tous dans
lentreprise.
Comme tout vendeur il doit :
penser son intrt en tant que fournisseur, mais aussi chercher satisfaire le besoin de
ses clients (sinon ils nachtent pas), c'est--dire chercher offrir les meilleurs services
au meilleur cot ;
dfinir les besoins, c'est--dire, procder toutes les analyses ncessaires auprs de ses
clients et leur apporter un plus .
expliquer ses produits, leur utilisation ;
en assurer le service aprs-vente ;
proposer ses conseils et ses solutions ;
dfinir les besoins de formation affrents aux services quil vend, et parfois essayer
dorganiser cette formation (architecte du systme dinformation) ;
sappuyer sur la direction gnrale, et ne pas limiter a priori son rle ;
dmontrer par sa crativit le plus apport par sa fonction : la passivit du contrleur

de gestion face lexistant affaiblit souvent son pouvoir de ngociation. Il ne sait pas
convaincre de sa valeur en entretenant un systme historique.
Exemple : un contrleur de gestion en filiale peut faire de cette unit une tte de pont
informationnelle en ajoutant au reporting financier mre-fille des lments informatifs qui
claireront le sige sur des points sensibles affrents la situation de la filiale (vision terrain
du march, opportunits sociales).
Ces lments proviennent du systme propre de gestion de la filiale (diffrent du reporting

lgal ).
2.2.1.3 Les oprationnels sont les principaux acteurs

Ils sont les acteurs de la mise en place et du fonctionnement du systme. les directions
doivent sassurer qu tous les niveaux, lenjeu de la qualit de linformation est compris ;
ceci suppose que les directions soient convaincues de lutilit pour elles davoir une
information fiable. Un des moyens de les convaincre est dassocier dans leurs tableaux de
bord le reporting pur aux lments ncessaires leur gestion.
Hanine Mohamed
71
___________________________________________________________________________________________
Ne pas les convaincre, revient ngliger la distance entre la terre annonce par la vigie et le
bateau. Si le bateau cogne un rocher pendant ce parcours et coule, la mise en uvre aura
chou.
Le message qualit touche aussi bien la saisie de linformation que les comportements
des agents face linformation. Il doit toucher tout le monde.
Les oprationnels doivent assurer le feed-back entre niveaux hirarchiques. Cest la

direction dviter les mauvaises interprtations ; Le systme du feed-back est souvent
contrecarr par des malentendus dautant plus nombreux que le style de direction de
lentreprise bride le dialogue et dfend les territoires .
2.2.2 Les modalits de mise en place.
2.2.2.1 Un style de direction qui permettre la participation de chacun llaboration et au

maintien du systme dinformation et favorise la pratique du feed-back
STYLE DE DIRECTION COMMUNICATION
Ceci exige que tous les pralables soient compris au plan humain, au plan technique et tous
niveaux hirarchiques.
On ne sen tiendra pas des formations lies au contrle de gestion lui-mme, mais on
largira au domaine managrial : (communication, conduite de runion, animation
pdagogique, ngociation, finance, marketing).
2.2.2.2 Une direction implique personnellement dans la mise en place et lutilisation

systmatique du systme dinformation
VOLONTE DE MANAGEMENT UTILISATION STYLE
2.2.2.3 Des mthodes qui satisfont rellement les besoins de gestion et non seulement les
besoins de la direction gnrale
MARKETING DE LINFORMATION -- UTILISATION

QUALITE DU PRODUIT S.I. --- EFFICACITE
Hanine Mohamed
72
___________________________________________________________________________________________
En effet, linformation utile la direction gnrale dont le but essentiel est de permettre la
prise de dcision partir du suivi des objectifs, nest pas forcment la mme que celle qui
permet aux responsables damliorer leur propre gestion.
Exemple : lobjectif dune unit dcentralise intresse sa direction gnrale mais ne guide
pas forcment laction des responsables de lunit.
Le critre de dcision en matire de distribution dinformations et de dfinition de tableaux

de bord (supports de cette information) ne sera pas simplement un critre hirarchique, mais
surtout un critre defficacit et dutilit. (Exemple : reporting maison mre, systme de
gestion de la filiale). C'est--dire que pour mettre les atouts dans son jeu, il faut veiller
quilibrer les dimensions stratgiques et oprationnelles de linformation, quitte imaginer
quil ny ait gure de diffrence entre les deux dimensions. Ceci peut se faire en abordant
systmatiquement les dimensions diverses du contrle de gestion de manire globale pour
lentreprise.
Si un indicateur prcis donn la direction gnrale par le systme dinformation est

ncessaire tel ou tel oprationnel pour suivre ses objectifs, il doit lavoir sa disposition.
Cette rflexion est en fait dconnecte dans les phases pralables de deux aspects essentiels :
les contraintes informatiques, (a)
les contraintes de structure. (b)
a) Les contraintes informatiques
Une modalit particulire est celle lie linformatique.
Linformatique, support de la gestion de linformation permet en effet, grce aux bases

de donnes, de moduler de faons diverses, les vastes bases de donnes quest
lentreprise et son environnement. Il convient donc de penser dabord aux aspects de
fond avant dattaquer la forme.
Hanine Mohamed
73
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b) Les contraintes de structure
Parce quelles limitent le problme de prime abord.
En effet, il est souhaitable de penser le systme dinformation et de gestion sans a

priori et dans labsolu, ce qui vite de tomber dans une analyse classique et ncessaire,
mais qui replonge le contrle de gestion dans une optique reporting qui court-circuite
a priori lanalyse de besoin auprs des utilisateurs. Sil le faut, il conviendra ensuite de
repenser les structures.
La Qualit Totale dans lentreprise est une modalit qui permet de soutenir toutes les
tentatives utiles lamlioration du contrle de gestion et ce, de manire gnrale dans
lentreprise. En effet, un des pans de la qualit totale doit tre la qualit de la
communication, de linformation et de la gestion. Elle fait alors prendre conscience de
limportance de la gestion aux non-spcialistes en les intgrant dans le projet gestion
et dans le projet dentreprise lui-mme. Elle permet aux utilisateurs dapporter leurs
pierres aux systmes de gestion, enfin de valoriser lenjeu attach au systme
dinformation de manire simple et pdagogique.
Les oprationnels et les services de gestion doivent clairement dfinir le systme

dinformation comme ntant pas li aux supports crits seuls, mais devant faire lobjet
dune politique de communication. Cela suppose que les responsables soient sensibles
(et donc sensibiliss) la communication et prennent le relais de linformation crite
(ceci nest possible que si eux-mmes lutilisent).
- B.4 Linformatique
Dans ce domaine comme dans beaucoup dautres en matire de management, les

modes sinstallent (on laisse faire) et se superposent plus quils ne se compltent.
Linformatique connat un dveloppement foisonnant qui la rend trs sujette

lanarchie et aux doubles emplois.
La micro-informatique est un pilier de linformatique et des systmes dinformations

de demain, mais ne se substituera pas linformatique lourde. Et si les informaticiens
traditionnels ont pu craindre une rvolution dans leur fonction, elle ne provient
certainement pas de la micro, ni de linformatique rpartie (rseaux).cest plutt
linter-action grandissante entre systme dinformation et linformatique qui entrane
(pour linformatique de gestion) une translation des services informatiques vers la
zone dinfluence des services de gestion.
Hanine Mohamed
74
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- B.5 La gestion
Seuls les services de gestion peuvent tre les architectes conceptuels du canevas
informatique. Ceci pourrait constituer un motif dinquitude au sein de services
informatiques tout puissants, cest pourtant la seule voie possible.
Linformatique est certes un facteur essentiel de nos jours dans le fonctionnement des
entreprises, mais elle nest en tout tat de cause le support (exclusif ou quasi
exclusif) des systmes de gestion. Qui dit support, dit rle neutre dans la
transmission de linformation. Or, on peut rtorquer que linformatique est la mre de
tous les maux lorsquelle est dsorganise ou trop protge. Le procs qui lui est
alors fait est un peu injuste.
En fait, derrire ce type de problme, il faudra toujours rechercher les causes, dans la
philosophie, la conception ou la mise en place du systme de gestion et
dinformation.
Lorsque la philosophie, la conception ou la mise en place des systmes dinformations

reposent sur les mauvaises bases, linformatique en amplifie les dfauts ou au mieux
les reproduit.
Par ailleurs, une confusion des fonctions informatique et informative ne peut

que nuire puisqu a priori les mtiers sont diffrents. La rflexion informatique rsoud
les problmes physiques dinformation selon les cahiers des charges. Elle ne doit en
aucun cas imposer, sous des prtextes techniques, sa philosophie en tant que fonction.
La micro-informatique est en ce sens une rponse subversive la main-mise des

informaticiens sur linformation. Mais cette rponse, si elle est efficace, peut ltre
plus encore si elle se dveloppe dans un contexte harmonieux. En effet, les
comptences des utilisateurs non-informaticiens peuvent certes tre importantes, mais
ne sont, de toute manire, pas suffisantes pour rsoudre tous les problmes ; et
rciproquement, les connaissances des informaticiens ne suffisent pas. La micro-
informatique constitue nanmoins un entranement pour les non-spcialistes qui en fait
de meilleurs interlocuteurs face linformatique (elle les rend aussi plus exigeants) et
pousse les deux fonctions communiquer.
On peut donc conclure que la demande en solutions informatiques globales et

multidimensionnelles tablies sur des cahiers des charges prcis doit crotre et inciter
les informaticiens dvelopper leurs comptences plus encore que par le pass dans
des domaines plus varis de leur mtier et de la gestion.
De plus, la maintenance et la rvision plus facile des chanes de traitement, (facteurs

dadaptation de lentreprise), ne remettent pas en cause lutilisation des services
informatiques.
Hanine Mohamed
75
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Les bases de donnes et la micro-informatique ne sont pas des menaces pour les
informaticiens. Au contraire, elles redfinissent leur champ daction dans leur domaine de
comptence et redonnent au contrle de gestion sa vraie responsabilit en ce qui concerne la
qualit de linformation.
Cest ainsi que la floraison spontane de micro-ordinateurs et de tableaux de bord

sauvages sur micro doit systmatiquement interroger le contrleur de gestion sur la
qualit oprationnelle de son systme, et sur la capacit du systme donner des
informations pertinentes aux oprationnels pour amliorer leur action dans la stratgie de
lentreprise.
A. Lapport de la communication.
On peut trs bien trouver des systmes de gestion o des liens dorganigramme non
orthodoxes fonctionnant grce au style de direction et aux personnes qui les appliquent,
car lhomme pallie les structures dfectueuses.
Le systme de prix de cession interne, la mise en place dun contrle de gestion li,
hirarchiquement, la fois une fonction oprationnelle et fonctionnelle, ou un
directeur financier, peuvent fonctionner si lambiance de lentreprise le permet.
Pour grer ce type de situation, il y a des prcautions prendre :
- faire attention lors des changements dhommes dans les fonctions de direction ;
- tre sensible aux facteurs techniques qui peuvent permettre le succs (systme
dintressement, culture dentreprise, choix des objectifs), et aux facteurs
organisationnels.
La mauvaise communication provient aussi du phnomne Tour divoire chiffr dans

lequel senfermait parfois le contrle de gestion. La rponse est : Donner une
dimension oprationnelle au contrle de gestion . Mais les moyens qui lui sont allous
doivent correspondre une volont significative. Une volont que le contrleur de
gestion a souvent lui- mme intrt faire natre dans les ttes dirigeantes de lentreprise.
Sil ne le fait pas, le phnomne Tour divoire samplifiera.
Lobjectif dadquation entre information et besoin dutilisateurs est naturel tel point
quil ne semble pas simposer de le formuler.
Les causes sont de divers ordres :
- La non-communication entre les services responsables du systme dinformation et

les autres fonctions de lentreprise.
La mauvaise communication entre le contrle de gestion et les autres responsables

provient souvent du manque de pralables mis en place lors de la rfection et de la
Hanine Mohamed
76
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construction des systmes dinformation. Nous rappelons que la culture de gestion en

France est faible tous les chelons.
Mais elle peut souvent venir dun mauvais choix des hommes (formation, caractre,
philosophie de fonction) ainsi que dun style de direction inadquat. Il faut bien voir
quen matire de mthode de gestion, tout peut marcher dans une entreprise partir
du moment o les tempraments et la formation des hommes le permettent.
On peut aussi, lencontre de la situation prcdente, trouver des structures bloquant

toute communication. Cest le cas des structures fonctionnelles organises de
manire ce quune information de base doive remonter hirarchiquement
lensemble des niveaux dune mme fonction ( commerciale, production,
personnel) avant de pouvoir tre communique aux membres dune autre fonction.
outre que ce systme fait perdre du temps par la lourdeur des procdures induites, il
empche un voyage transversal ( par produits, par localisations industrielles ou
commerciales) de linformation. En effet, toute communication directe ( entre un
producteur et un commercial par exemple), constitue un court circuitage de la
hirarchie propre ( commerciale en production).
En ce sens, une structure organise autour des produits ou des marchs permet une
meilleure communication entre les parties prenantes la gestion dune mme
activit. On notera que mme dans des organisations de ce type, le contrle de
gestion est souvent lui-mme organis hirarchiquement de manire interne. Son rle
tant un rle de communication et de surveillance auprs des autres fonctions, cela
reste logique et mme efficient.
Enfin, un facteur de non communication entre le contrle de gestion et les autres

fonctions essentielles quil doit assurer : le pilotage de lentreprise.
Le contrle de gestion permet lentreprise de garder le cap par rapport ses lignes
stratgiques. il est vident quun pilotage efficace nexiste que si des comparaisons
priodiques sont faites par rapport aux prvisions densemble ( le cap), et de plus, si
ces comparaisons entranent une corrective des dviations. la rponse aux dviations
rsulte en une action auprs des responsables qui souvent fait suite un contrle
et entrane des sanctions. Le contrle de gestion est donc tout naturellement ressenti
( un peu juste titre) comme un chien de garde ou un policier : lil de la
direction .
Ce rle de pilote est essentiel et incontournable mais il a un impact nfaste sur la

vente du systme dinformation dans lentreprise et nuit hlas lefficacit des
systmes de gestion. En fait, cest une priorit qui est donne laction curative,
alors que cest prventivement comme conseiller et comme vendeur de mthodes
que le contrle de gestion devrait agir en soignant le marketing interne de ses
mthodes.
Les considrations de cots et le problme du sur mesure informationnelle
Hanine Mohamed
77
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Si lon veut satisfaire le besoin des utilisateurs en indicateurs de gestion, il faut multiplier les
angles dattaque de la base de donnes et le cot en est multipli, notamment au niveau
logiciel. Par contre, une base de donnes simplifie la saisie.
Cette proccupation ramne une analyse pralable : en effet, les besoins touchent souvent
la forme des informations (graphiques, chiffres, vocabulaire des tableaux de bord) le fond
est relativement plus standard et les formes moins changeantes quon ne le croit en fonction
des perceptions des individus. Par ailleurs, on doit expliquer trs prcisment chacun le
cot de ce quil demande. Il faut donc une volont dassurer auprs des intresss un service
de manire pragmatique mais satisfaisante.
La forme est plus importante quon ne le croit.
Face certain vocabulaire, il existe des ractions pidermiques : Vu dans un tableau de

bord : objectif final
Ractions : Les associations dides type guerre finale ou terminale (agaant) ou de

type aprs nous le dluge ou a na jamais de fin : dmotivant, dcourageant.
Mieux vaut dire objectifs fin de priode ou objectifs de la priode .
Un responsable qui soulve ce problme nest en fait bien souvent quune des nombreuses
personnes agace par ce tableau.
La communication est un art et on ne prend jamais assez de prcautions dans la forme pour
amliorer la trame de dialogue.
CONCLUSION :
Ce chapitre rsume les questions pralables se poser avant de prendre en main la refonte ou
le concept dun systme dinformation et les enjeux quune information rellement manage
procure une rente dinformation, source dalimentation de la stratgie.
Hanine Mohamed
78
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2.3 Chapitre III : Le Systme de management de la qualit et Systme

dinformation.
2.3.1 La Politique qualit de la Socit gnrale dautomobiles.

La Socit gnrale dautomobiles participe 20% des ventes des marques Peugeot et
Citron au Maroc . Entre les annes 2000 et 2001 , les ventes de la S G A sont passes de
1739 units 3312 , soit un taux de croissance annuel moyen de 30%.
Ces ralisations ont fait de la S G A la premire concession automobile de la ville de Rabat .
A fin de consolider cette position , damliorer ses services et de mieux satisfaire les
exigences de ses clients , la S G A a lanc un projet dentreprise par le quel les managers
procdons a la mise disposition de moyens humains , techniques et organisationnels
permettant la S G A de suivre la stratgie de la maison mre SOPRIAM.
Le noyau de ce projet constitue lengagement des managers dans une dmarche de matrise
et damlioration continue des processus par la mise en place dun systme de management
de la qualit selon le rfrentiel ISO 9001 version 2000.
Par cette action, le comit de direction, ainsi que les managers pensent particulirement :
Satisfaire mieux les exigences des clients de lentreprise.
Dvelopper lesprit de professionnalisme et dexpertise parmi son personnel.
Assurer une croissance rentable de ses activits.
La performance de son systme de management de la qualit sera continuellement mesur

par apport :
La satisfaction de la clientle.
Les parts de march.
La rentabilit.
Lensemble du personnel de la SGA ( comit de direction , responsables de service ,

personnel oprationnel ) se sont engag dans la qualit du service fournir la clientle et
dans la certification de systme de la S G A , afin que celle-ci puisse se mettre sur la voie de
lamlioration continue.
Hanine Mohamed
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2.3.2 Le Systme de management da la qualit des logiciels et des Systmes

dinformation.
2.3.2.1 Qualit du logiciel et qualit du systme dinformation

Lorsque lon voque le mot magique de qualit la premire ide qui vient lesprit
aujourdhui concerne la certification et son cortge de normes. Toutefois, la certification
dune entreprise nimplique pas obligatoirement un systme dinformation et des logiciels de
bonne qualit. A linverse, un systme dinformation plac sous assurance qualit (mme
indpendamment dune dmarche de certification) constitue un moyen efficace
damlioration de la gestion. Cest aussi une garantie de satisfaction du personnel
Un systme dinformation se compose dun assemblage de produits logiciels et/ou

progiciels, de services et de prestations associes. Il sera ncessaire dappliquer les mthodes
qualit sur chacun des composants du systme, c'est--dire de matriser le processus de
fabrication et dvaluer la qualit du produit/service livr. Sachant que les mesures portent
sur des biens immatriels, donc plus difficiles apprhender.
Un composant logiciel va passer par une succession dtapes qui vont rythmer son existence.
Cest la notion de cycle de vie. Il existe plusieurs modles de cycle de vie qui sont fonction
de la catgorie de logiciel. Le modle en V est le plus couramment employ en gestion.
Ainsi, pendant une premire priode les utilisateurs vont exprimer leurs exigences ; ce
qui va permettre au projet logiciel de prendre corps et de rdiger un dossier de cahier des
charges.
Puis, cest le dveloppement qui va permettre de confectionner le produit logiciel et ses

prestations associes (par exemple : mode demploi, formation, ). Nous dtaillerons ci-
aprs les tapes de cette progression qui conduit la fabrication du logiciel.
Aprs une phase de tests dintgration, le logiciel est install en production. Il est exploit.
Cette priode dge adulte va tre ponctue par des adaptations et des volutions : cest la
maintenance du logiciel.
Enfin, lge aidant, il va arriver une chance laquelle le logiciel devra tre retir et
remplac.
Chacune de ces tapes cites devra tre organise afin den matriser le processus et den
mesurer les rsultats obtenus par rapport aux rsultats attendus. Toutefois, ltape de
dveloppement mrite que lon sy attarde et nous proposons de la dcomposer en quatre
parties que nous allons tudier sparment).
Le dveloppement du logiciel va conduire produire non seulement le logiciel mais aussi un

certain nombre de dossiers et documentations qui devront rpondre des critres de qualit.
Tout dabord, des dossiers de planification (plan de dveloppement et plan dassurance
qualit) qui vont tre rdigs initialement afin de matriser le droulement du dveloppement
Hanine Mohamed
80
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(ces dossiers nont dintrt que pendant le droulement du projet, ensuite ils nont plus
quune valeur historique) :
le plan de dveloppement : ce dossier indique comment le projet dinformatisation va

tre conduit, avec quels moyens, suivant quel planing et avec quel cot. En fait, il
formalise le devis initial du projet et constitue le plan daction du chef de projet. Son
actualisation au cours de lavancement des travaux reprsente le tableau de bord du
projet. Le formalisme du plan de dveloppement sera conforme la recommandation.
le plan dassurance qualit du logiciel (PAQL) : ce dossier indique les mesures que le
chef de projet envisage de mettre en uvre pour assurer la qualit du projet et du logiciel
confectionn. Dvelopper avec qualit implique de se constituer un talon : le
Rfrentiel . Puis, matriser la qualit cest vrifier et mesurer que le dvelopp est
conforme au rfrentiel prvu. Le contrle seffectue par des revues (oprations
planifies de vrification) ou par des inspections (oprations non planifies de
vrification).
Les autres dossiers qui vont accompagner le logiciel seront des dossiers dtude ou des
dossiers techniques qui, la diffrence des dossiers de planifications, vont vivre et conserver
leur intrt et leur usage tout au long de la vie du logiciel (maintenance). Ces dossiers
dtudes techniques vont ponctuer chacune des tapes du dveloppement que nous allons
tudier ci-aprs.
2.3.2.2 /Ltape de spcifications :

Le processus de fabrication des spcifications va comporter une phase de recueil des
informations (besoins, contraintes) et une phase dlaboration et de mise en forme. Ltape
de spcifications produira un dossier de dfinition des besoins pour le futur systme. Ce
dossier contiendra notamment lanalyse du systme existant, la dfinition du systme cible
construire et un ou deux scnarios de solutions permettant de migrer partir du systme
actuellement en place vers le futur systme cible.
2.3.2.3 Ltape de conception :

Le processus de conception se dcompose en deux parties : la conception gnrale et la
conception dtaille.
La conception gnrale a pour objectif larchitecture fonctionnelle du futur systme.

Fonction par fonction, le concepteur va tudier leur composition structurelle, les vnements
qui les dclenchent et les rsultats produits. Le diagramme fonctionnel va matrialiser
lenchanement des fonctions entre elles ainsi que les interfaces avec les autres systmes
dinformation. La description fonctionnelle du futur systme, ses modlisations
conceptuelles des donnes (MCD) et des traitements (MCT), ses rgles de gestion, seront
formalises dans un dossier de conception gnrale qui sera conforme au modle type dfini
dans le rfrentiel.
Hanine Mohamed
81
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La conception dtaille a pour objectif larchitecture technique de la solution retenue.

Module par module (composant logiciel par composant logiciel), le concepteur va dcrire les
moyens techniques et technologiques mettre en uvre pour raliser les fonctions attendues
du nouveau systme logiciel. La description technique des sous ensembles logiciels, la
modlisation organisationnelle des traitements (MOT), la modlisation logique des donnes
(MLD), la reprsentation des objets suivant le cas, les algorithmes de calcul, les rgles de
dclenchement, seront formaliss dans un dossier de conception dtaille qui sera conforme
au modle type dfini dans le rfrentiel.
2.3.2.4 Ltape de codage :

Le processus de codage des instructions va permettre de faire passer le logiciel de ltat de
plan la ralit. Chaque module identifi lors de la conception va tre confectionn. A un
module ou composant logiciel va correspondre soit une transaction temps rel, soit un
programme temps diffr (batch), soit un sous-programme, soit une brique logicielle (objet).
La qualit sappliquera tout dabord en vue de matriser le processus de fabrication : outils

datelier de gnie logiciel, programmation structur, documentation du code, rgles de lart.
Ensuite, la qualit du produit fini logiciel svaluera par rfrence aux critres et sous
critres dapprciation de la norme ISO/CEI 2196 : capacit fonctionnelle, fiabilit, facilit
dutilisation, rendement, maintenabilit portabilit
Puis, le dveloppeur devra tester unitairement chaque composant logiciel quil a ralis. Ces
essais se drouleront suivant un plan de test pralablement tabli lors de la conception
dtaille.
2.3.2.5 Ltape de recette :

Ltape de recette va conduire vrifier que le produit logiciel confectionn rpond bien aux
exigences et spcifications tablies. Pour cela, il est ncessaire dans un premier temps de
confectionner un rfrentiel de recette. Ce rfrentiel doit contenir les plans des tests, les
jeux dessais, les donnes dessais et les rsultats attendus du futur systme. Ce dossier des
essais sera conforme la recommandation Z 67-130 et devra tre valid par une autorit
comptente. Ensuite, dans un deuxime temps, on va excuter les essais conformment au
rfrentiel de recette. Les essais effectus seront soigneusement enregistrs dans un cahier de
recette qui sera conforme la recommandation Z 67-130. Les anomalies feront aussi lobjet
dune formalisation sur une fiche dont le circuit organisationnel de traitement est dfini au
rfrentiel.
Il y a trois niveaux dessais pour qualifier un logiciel. Le niveau des tests unitaires qui va
permettre de sassurer que chaque composant lmentaire est conforme. Puis, le niveau des
tests dintgration qui permet au responsable du projet de vrifier la validit des changes
entre les composants logiciels garantissant la cohrence du systme tout en entier. A ce
niveau, on vrifie aussi la conformit des communications avec les autres systmes de
lentreprise et le bon fonctionnement des interfaces. Enfin, le troisime niveau permet aux
utilisateurs de simuler leurs activits mtier et de valider la conformit fonctionnelle.
Hanine Mohamed
82
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Dans le cas dun logiciel dj existant et pour lequel de la maintenance sapplique, il importe
de dfinir toute une srie de procdures et de rgles afin de constituer aussi un rfrentiel
qualit. Ensuite, la mise en uvre des actions qualit conduiront assurer la matrise de ce
processus de maintenance et garantir le maintien du niveau de qualit du logiciel modifi.
Hanine Mohamed
83
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CONCLUSION :
Au terme de cette tude qui nous a permis la mise en uvre de certains outils de formation,
pour aborder le systme dinformation de lentreprise dans tous ces aspects, nous avons pu
affirmer que la problmatique traite sest avre beaucoup plus fructueuse et complexe que
prvue au dpart.
Nous nous sommes donc trouv devant un champ trs vaste de ramification que la
problmatique implique.
Ainsi travers ce mmoire, nous avons largement insist sur le fait que lefficacit dun
systme de contrle de gestion tait fonction :
dun systme dinformation efficaces et performant.
de son adquation aux problmes poss .
des ractions quil suscite au sein du personnel.
Certes, le libralisme du secteur conjugu la baisse des tarifs douaniers a stimul et

dynamis le march par les importations massives, notamment les voitures doccasion qui
envahissaient le march avec une part en 1994 de 86% des ventes.
Les pouvoirs publics ont tenu compte des menaces qui accompagnent le succs de la voiture
doccasion notamment sur le plan de la scurit routire, du dveloppement de secteur
industriel local et les consquences nfastes sur lemploi.
Dans le mme temps, la demande de motorisation et la ncessit de tenir compte des

pouvoirs dachats ont exig des mesures visant une popularisation de la voiture.
Cest dans ce contexte que le gouvernement a sign par le biais du ministre du commerce et
de lindustrie, une convention avec certains constructeurs pour le montage des voitures
conomiques. Cela a permis donc la Socit gnrale dautomobile de raliser une
progression considrable de son activit pour devenir leader et dtenir 39% du march local.
Devant cette nette progression, il a fallu au moins penser pralablement des

investissements importants pour accompagner ce dveloppement. Or, linexistence dune
politique damlioration axe sur les moyens humains, matriels et organisationnels a rendu
lentreprise victime de son succs.
Il y a quelques annes, les dcideurs taient sceptiques quant lavenir du secteur

automobile au Maroc et taient donc retissant tout investissement. Il ont donc accord une
grande priorit aux pratiques de ngociations, de communication les plus dveloppes en se
Hanine Mohamed
84
___________________________________________________________________________________________
fixant comme objectif laugmentation du chiffre daffaire, la diminution des charges et le

maintien des marges les plus leves.
Ces derniers ont fini tardivement admettre la ncessit :
Daugmenter la capacit des ateliers et de renouveler les installations ( exploitation).
De renforcer les ressources humaines en assurant leur formation et implication dans le

processus dcisionnel (notamment llaboration des budgets).
De construire de nouvelles succursales et points de vente.
Denrichir le systme dinformation par le dveloppement interne et par de nouvelles

acquisitions & installations.
Pourtant la progression connue au cours des premires annes imposait une amlioration de
la communication et une laboration dun cahier des charges du systme dinformation et de
gestion, mais les dcideurs ont demeur dans une valse-hsitation pendant des annes
jusquau jour o ils ont t contraints le faire sous la pousse des vnements.
En tant que responsable du systme dinformation et du contrle de gestion, la ralisation de

cette mission savre dlicate avec les moyens de bord dont disposent actuellement
lentreprise et que nous rsumons comme suit :
Le systme dinformation prsente un ensemble dinsuffisances et de dfaillances :

Systme inexploitable.
Impossible de : cerner correctement lenvironnement interne ; Fournir des indications de

gestion ; Apporter des informations pertinentes sur :
- les centres de responsabilit,
- la coordination et le fonctionnement des principaux processus,
- la productivit, la qualit et les dlais,
- les charges de structure,
- les cots de revient des biens et services produits,
- les problmes quimplique la dtermination des prix de cessions,
- la contribution des units au profit global de lentreprise
La remonte dinformation au contrleur de gestion nest pas assure dune manire

systmatique rendant impossible toute interaction entre les diffrentes activits.
Hanine Mohamed
85
___________________________________________________________________________________________
Les procdures mises en place ne sont pas tablies en synchronisme avec le systme
dinformation.
La dfaillance constate au niveau de lorganisation et au sein mme du systme

dinformation conduit parfois des oprations manuelles ce qui provoque un foss
nettement apparent entre la ralit et les tats dits par le systme.
En dfinitive, il convient de signaler que le passif hrit par lactuel systme se dressera
comme une barricade et ncessitera une analyse approfondie et un nettoyage complet des
comptes avant de se basculer vers un nouveau systme dinformation mieux adapte au
besoin de gestion et du systme de contrle de gestion.
La Direction a prvu dans ce cadre le lancement de plusieurs projets en dbut de lanne

2004 ; notamment :
La Refonte du Systme dinformation actuel .
La mise en place dun systme de management de qualit sous le rfrentiel ISO 9001
Version 2000 .
Pour accompagner ce dveloppement et assurer une bonne matrise de la gestion interne, le

dveloppement du systme dinformation doit tre plac au-dessus de toutes les
proccupations de nos dcideurs afin que les tats soient exploitables et puissent renseigner
le contrleur de gestion en temps rel sur ltat de sant globale de lentreprise sans avoir
recours rgulirement des travaux complmentaires extra-systme et extra-comptable.
De mme ; La russite de ce projet est conditionne par une gestion optimale des ressources
humaines.
Ainsi lors de ltablissement des fiches de fonction des diffrents responsables et oprateurs,
les rles doivent tre clairement prciss, surtout le champ daction de chacun au niveau du
systme dinformation afin dviter tout dbordement ventuel.
En effet, une mauvaise manipulation peut engendrer des rpercussions ngatives sur le
fonctionnement du systme et lexploitation du matriel par plusieurs oprateurs entrane des
pannes imprvues. Lactivit se trouve automatiquement gele et les retards tous les
niveaux saccumulent en consquence.
Cette situation peut entraner une totale dpendance vis vis de la maison mre et favorise le
manque de visibilit et dambigut au niveau de la gestion.
Il est donc impratif de se fixer un plan daction prvoyant toutes les actions mener avec
les dates limites en vue de procder en mme temps la rgularisation du passif et la
rorganisation des diffrentes entits.
Pour mener bien cette mission, la collaboration de tous et le soutien de la direction savre
inluctable.
Hanine Mohamed
86
___________________________________________________________________________________________
ANNEXES
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SGA
ANNEXE 2 : SCHEMA DU PROCESSUS MAGASIN & COMPTOIR P.R
Hanine Mohamed
87
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SGA
Directeur Gnral
Directeur d'exploitation
Secrtariat de
direction
Directeur d'exploitation
adjoint
Attach de Direction
Ressources Contrle de Administration &

Informatique
Humaines Gestion Aff. Gnrales
Chef des ventes Chef des ventes

Chef des magasins Chef des Ateliers Chef comptable
"Citron" "Peugeot"
Atelier
Agents
PSA Atelier "VL" "carosserie Vendeurs Adjoint Vendeurs Adjoint Caissier
comptable
& GT"
Magasiniers Piards Mcaniciens Electriciens Carrossiers Peintres Mcaniciens Agents Adm Livreurs Agents Adm Livreurs
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___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANNEXE 2 : SCHEMA DU PROCESSUS MAGASIN & COMPTOIR P.R
Comptoir client Comptoir atelier Piqueur Chef dquipe magasinier Chef de service Caissier SOPRIAM & autres
fournisseurs
Accueil client
comptoir
Identification
des commandes dentification des commandes
et de la et de la disponibilit
disponibilit
non oui
Confirmation de la - Contrle des commandes,
PR PR commande sur Gestion des commandes leurs validation avant Prparation des
disp Passation de la disp prsentation dun atelier et celles comptoir leurs envois au commandes livrer
commande bon de sortie de P.R client ainsi que les fournisseur. et facturation la
commandes de stock - Gestion stock P.R SGA
- Suivi des comptes clients
oui Etablissement Livraison des pices aux

dun bon de magasiniers du comptoir
sortie de pices client et atelier suivant les
de rechanges bons de sorties prsents
non
Passation de la Paiement des
Facturation commande aprs factures par
confirmation du les clients
demandeur
Dbite les PR sur lOR du

chssis en rparation
Livraison finale des
pices commandes
sur prsentation dune
copie de la facture Facturation
paye
Hanine Mohamed
90
___________________________________________________________________________________________
BIBLIOGRAPHIE
1. Le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise par

Norbert GUEDJ, dition dorganisation
2. Structure, Organisation et Efficacit de lentreprise par G.Faure, dition

Dunod
3. Systmes dinformation, Dynamique et Organisation par Rolande

MARCINIAK et Frantz ROWE, dition Economica
4. Le contrle de gestion par Michel GERVAIS, dition Economica
5. Le contrle de gestion par Hlne LNING et Yvon PESQUEUX, dition

Dunod
6. Sminaires sur le contrle de gestion du 12 et 13 Avril 2000 :
- LInstitut Franais de Formation
- La Chambre Franaise de Commerce et dIndustrie du Maroc
7. Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines par Mohammed

LAARIBI, expert comptable diplm, dition Najah Al Jadida
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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

REFONTE DUN SYSTEME DINFORMATION ET SON

PROJET DE MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE LOBTENTION DU

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2.2.1 La rpartition des rles ou implication gnralise. 69

M. Rachid SEDDIK SEGHIR ma fait lhonneur de mclairer de ses pertinentes

Quils trouvent ici la confirmation de mes remerciements les plus vifs.

Enfin, je ne saurais oublier la prcieuse participation des diffrents responsables

Activit Ateliers (Service aprs vente)

Activit Magasins (Pices de Rechange)

Activit Commercial (Vhicules Neufs)

Activit Comptabilit gnrale (en interfaces avec les autres activits).

Fiables (qui ne demandent plus tre vrifies)

Pertinentes (qui rpondent aux besoins de chaque responsable)

Cohrentes (qui correspondent la fonction, la responsabilit du responsable)

Rapides (pour les Reporting et autres situations de gestion)

Connatre et comprendre la performance de lentreprise

Donner les moyens dune prvision CT, moyen et LT

Permettre de prendre les dcisions correctrices ou prventives qui simposent.

Cots & Rsultats : Cots complets, Cots partiels, etc.

Tableau de bord : Indicateurs ncessaires, etc.

Pourtant, ils sont confronts en permanence au besoin dinformation de gestion, veulent

La littrature du management sous-estime la place de cette formation la gestion en prnant

Lexclusivit des mthodes nest pas de ce monde de mouvance. Cest au contraire la

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Dans un monde ou ladaptation ntait pas ncessaire univers de croissance continue,

Etre inform, cest sadapter, cest pouvoir agir

La transformation de linformatique qui est de plus en plus lgre, de moins en moins

Aujourdhui le plus difficile cerner cest la distribution de linformation, cest cette

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1.1 Chapitre I : Le Systme dinformation actuel, matire premire du

1.1.1 Le Systme dinformation outil du contrle de gestion et du management

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Toutes ces informations, ncessaires la gestion des ressources rares de lentreprise,

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1) La direction ignore les changements denvironnement ou ne les voit pas ;

2) La direction voit les changements mais les sous-estime ;

3) Les changements denvironnement sont perus et lentreprise ragit en suiveur ;

4) Lentreprise essaie danticiper ces changements et a une attitude pro-active et crative

Situe dans un environnement dynamique, lentreprise devra dvelopper sa capacit dcoute

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3) en phase de croissance et de vieillissement, les informations lies la gestion et au

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