Modèle Stratégique Mauvaise Qualité Des Éléments Constitutifs de L'offre (Argumentaire, Moyens, Canaux, Supports, Différenciation)

365 RISQUES EN ENTREPRISE
Risque Risques
26 MODLE STRATGIQUE Stratgiques
Mauvaise qualit des lments constitutifs de loffre

(argumentaire, moyens, canaux, supports, diffrenciation)
Dfinition Cause(s)
Dfaillance qualitative des lments de Mauvaise comprhension des lments
commercialisation de loffre. de diffrenciation; mauvaise qualit des
argumentaires commerciaux; traitement
des objections clients inoprant;
contenus, canaux et supports de
4
31
commercialisation inadapts.
15
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50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85
Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

18
88
4:8
Incapacit de commercialisation de D: latence parfois leve.

25
loffre produite sur les segments clients S: peut impacter la performance globale
54
29
souhaits, perte de chiffre daffaires, de lentreprise.

33
S:
dgradation des parts de march; O: la hauteur de labsence de qualit

JE
FS
absence dimage. commerciale de loffre propose.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh
Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Analyse prcise du march, des Taux de russite de commercialisation de
clients cibls et des besoins exprims; loffre par segment stratgique.
formalisation factuelle des lments Analyse des retours March; veille
de diffrenciation de loffre; remise en concurrentielle, veille conomique.
cause de la qualit des argumentaires
commerciaux; validation de la cohrence
entre chane de valeur et segment client.
Stratgie de contournement ou
dvitement.
Vrifiez la qualit intrinsque de loffre Suis-je concern ?

commerciale et sa cohrence avec votre Toutes les entreprises sont
chane de valeur et les clients cibls. concernes!
48
Classe 3 : Risques Stratgiques
Risques Risque
Stratgiques DPLOIEMENT 27
Mauvaise matrise du processus Client
Dfinition Cause(s)
Dfaillance dun ou de plusieurs Matrise dfaillante des processus et
processus centrs clients: coute sous-processus de commercialisation de
march, coute client, prospection, loffre; dfaut de rflexion, dlaboration,
commercialisation, contractualisation, dexcution, de pilotage ou de mise en
fidlisation, SAV uvre des processus centrs Client.
4
31
15
70
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2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

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88
4:8
Incapacit de commercialisation de D: latence parfois leve.

25
loffre produite sur les segments clients S: peut impacter la performance globale
54
29
souhaits, perte de chiffre daffaires, de lentreprise.

33
S:
dgradation des parts de march; O: la hauteur de labsence de qualit

JE
FS
absence dimage. commerciale de loffre propose.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Approche processus par dfaut agrge Indicateurs de performance des processus
autour dune famille de processus et sous-processus client: qualitatif,
oriente et centre Client. quantitatif pour chaque sous processus
Identification des sous-processus client.
critiques et mise en uvre des ressources
appropries lenjeu.
Stratgie de rduction ou de
contournement.
Dcoupez votre entreprise en processus Suis-je concern ?

avec comme point dappui central le Toutes les entreprises sont
client! concernes!
49
Risque Risques
28 DPLOIEMENT Stratgiques
Mauvaise matrise du processus Support
Dfinition Cause(s)
Dfaillance dun ou de plusieurs Matrise dfaillante des processus et sous-
processus support: approvisionnement, processus dexcution de loffre; dfaut
achat, logistique, facturation, de rflexion, dlaboration, dexcution,
comptabilit, finance, recouvrement, de pilotage ou de mise en uvre des
qualit, contrle interne, RH, IT processus oprationnels dexcution.
4
31
15
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2:1
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.17
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85

18
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4:8
Cot dopportunit associ la perte D: variable (de trs facile indtectable!).

25
de qualit, la dgradation du service S: variable.

54
29
ou aux pertes financires dues un O: variable.

33
S:
dfaut dexcution de lobjet social de

JE
FS
lentreprise; impact financier, impact Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
client, impact image.

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition prcise des objectifs recherchs Indicateurs de performance des processus
par processus et sous-processus et sous-processus client: qualitatif,
oprationnels; mise disposition quantitatif pour chaque sous processus
des ressources appropries au niveau client.
dexigence et de performance recherch;
mise en uvre des outils de pilotage et de
suivi de la qualit et de la performance de
lexcution des processus oprationnels
de lentreprise.
Dcoupez votre entreprise en processus Suis-je concern ?

avec comme point dappui chaque Toutes les entreprises sont
processus oprationnel essentiel! concernes!
50
Risques Risque
Mauvaise matrise du processus Managrial
Dfinition Cause(s)
Dfaillance dun ou de plusieurs Matrise dfaillante des processus et sous-
processus Managrial: fdration, processus danimation de la ralisation de
animation, dfinition des objectifs, lobjet social; manque de vision, dfaut
communication interne/externe, relations de rflexion, dlaboration, dexcution,
avec les tiers de pilotage ou de mise en uvre du
4
31
modle stratgique de lentreprise.
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2:1
.11
9.2
.17
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4:8
Dmobilisation des quipes, D: variable (de trs facile indtectable!).

25
dmotivation, perte de comptitivit, S: variable.

54
29
spirale de lchec, perte de crativit, O: variable.

33
S:
incapacit oser, animer, fdrer,

JE
FS
dployer le modle dentreprise. Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

laboration dune vritable vision pour Indicateurs de performance globale de
lentreprise, avec objectifs, moyens lentreprise; indicateurs de qualit de
cohrents, ambition et ralisme; pilotage lenvironnement social de lorganisation;
et suivi appropris de lexcution; mesure de la performance et de limage
management adapt aux profils en place. externe et interne de lentreprise.
Stratgie de rduction ou de
contournement.
Dfinissez avec prcision la vision de Suis-je concern ?

lentreprise: dcrivez en 20 mots ce que Toutes les entreprises sont
vous tes, ou ce que vous voulez tre en concernes!
tant quentreprise.
51
Risque Risques
30 DPLOIEMENT Stratgiques
Mauvaise allocation de ressources aux diffrents

sous-processus de dploiement du modle stratgique
Dfinition Cause(s)
Inadquation entre objectifs recherchs Incohrence de la vision dploye;
et moyens mis en uvre ou allous. raret marque des moyens,ambition
dmesure et inadapte aux
comptences mises en uvre dans
lentreprise.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
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18
88
4:8
Spirale de lchec, dmotivation, D: variable (de trs facile indtectable!).

25
dmobilisation. S: variable.
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29
O: variable.
33
S:
JE
FS
Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

laboration dun business plan cohrent, Indicateurs de performance globale de
ambitieux mais raliste. lentreprise; indicateurs de qualit de
Partage de la dfinition des objectifs et lenvironnement social de lorganisation;
des moyens mis en uvre avec lquipe. mesure de la performance et de limage
Transparence dans la dfinition des externe et interne de lentreprise.
fondamentaux de fonctionnement et
dexigence recherche.
Restez pragmatique, lucide et humble Suis-je concern ?

dans la dfinition et la mise en uvre du Toutes les entreprises sont
projet dentreprise. concernes!
52
Risques Risque
Mauvaise matrise de la ralisation de la chane de valeur;

dfaillance dans lexcution des processus stratgiques critiques
Dfinition Cause(s)
Dfaillance dun ou de plusieurs Matrise dfaillante des processus et
processus oprationnels critiques: sous-processus dexcution de processus
conception, production, industrialisation, oprationnels critiques.
logistique, approvisionnement,
commercialisation.
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31
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70
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2:1
.11
9.2
.17
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4:1
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18
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4:8
Pertes conomiques et financires, D: variable (de trs facile indtectable!).

25
obrant partiellement ou totalement S: variable.

54
29
la structure de marge et de rentabilit O: variable.

33
S:
dexploitation et/ou finale de

JE
FS
lorganisation. Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre des dispositifs de Indicateurs de performance qualitatif et
pilotage et de suivi de la qualit et de la quantitatif des processus oprationnels
performance des processus oprationnels critiques.
critiques; identification et mise en uvre
des plans alternatifs de substitution.
Stratgie de contournement, de transfert,
de rduction.
Matrisez lexcution des processus Suis-je concern ?

oprationnels critiques de vos activits. Toutes les entreprises sont
concernes!
53
Risque DIVERSIFICATION STRATGIQUE Risques

32 HASARDEUSE Stratgiques
Diversification du modle stratgique initial de lentreprise,

ralise dans des conditions hasardeuses
Dfinition Cause(s)
Diversification du modle stratgique Choix dfaillant dlargissement du
initial non matrise ou incohrente avec modle stratgique initial de lentreprise;
le modle de lentreprise (dploiement compltude incohrente des segments
vertical ou horizontal: commercialisation stratgiques cibls; absence de matrise
vers production, nouveaux produits, des nouveaux segments viss.
4
31
nouveaux services, nouveaux mtiers non
15
70
matriss).
50
2:1
.11
9.2
.17
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4:1
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18
88
4:8
chec de la commercialisation des D: souvent dlicate, compte tenu de la

25
nouveaux segments stratgiques latence des marchs.

54
29
recherchs; remise en cause de la S: peut tre majeure.

33
S:
prennit de lentreprise suite la O: la hauteur de la frquence des

JE
FS
dstabilisation du modle stratgique diversifications stratgiques inities.

ED
initial; ventuelle dfaillance gnrale de

:C
om
lentreprise. Cot du risque: majeur.

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Rflexion stratgique approfondie Taux de russite des diversifications
avant toute dmarche de diversification stratgiques dployes.
stratgique. Contrle de cohrence du modle
Validation des fondamentaux de stratgique par lecture annuelle interne et
lentreprise et mise en perspective des externe des modles en vigueur.
choix pressentis.
Stratgies de rduction (phase pilote
ncessaire), dacceptation ou dvitement
du risque.
Avant toute diversification stratgique Suis-je concern ?

denvergure, validez-en le bien-fond, et Toutes les entreprises sont
le bon sens. concernes!
54
Risques LARGISSEMENT Risque

Stratgiques INCOHRENT DE LOFFRE 33
largissement de loffre initiale de lentreprise, en incohrence

avec les fondamentaux du positionnement et/ou de lexprience
client
Dfinition Cause(s)
Loffre commerciale de lentreprise est Mauvaise analyse des besoins clients;
largie sur un produit/service a priori perception errone des lments de
incohrent avec le positionnement image diffrenciation de lentreprise; mauvaise
ou la notorit de lentreprise (HDG vers analyse stratgique des marchs;
BDG, BDG vers HDG, BTB vers BTC, BTC incohrence du modle stratgique.
4
31
vers BTB etc.).
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2:1
.11
9.2
.17
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18
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4:8

25
nouvelles offres; remise en cause de latence des marchs.

54
29
la prennit de lentreprise suite la S: peut tre majeure.

33
S:
dstabilisation du modle stratgique O: la hauteur de la frquence des

JE
FS
initial; ventuelle dfaillance gnrale de diversifications stratgiques inities.

ED
lentreprise.
:C
om
Cot du risque: majeur.

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Rflexion stratgique approfondie avant Taux de russite des nouveaux produits/
toute dmarche de diversification de services mis en uvre.
loffre en rupture stratgique. Contrle de cohrence de loffre avec
Validation des fondamentaux de les segments cibls par lecture annuelle
lentreprise et mise en perspective des interne et externe des modles en
choix pressentis. vigueur.
Stratgies de rduction (phase pilote
ncessaire), dacceptation ou dvitement
du risque.
Avant tout largissement de loffre, Suis-je concern ?

validez-en le bien-fond et la cohrence Toutes les entreprises sont
stratgique, image, notorit. concernes!
55
Risque EXPANSION GOGRAPHIQUE Risques

34 MAL MATRISE Stratgiques
Commercialisation de loffre sur une nouvelle zone

gographique, mais dont les fondamentaux daccs
ou dexploitation ne sont pas/sont mal matriss
Dfinition Cause(s)
Commercialisation non matrise du Mauvaise analyse des spcificits des
modle stratgique initial de lentreprise marchs extrieurs cibls; mauvaise
sur une nouvelle zone gographique matrise du risque Pays (cf. risques
(internationalisation de loffre). gopolitiques); mauvaise matrise du
dploiement et/ou de lexcution de
4
31
loffre hors frontire.
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8

25
nouvelles offres; remise en cause de latence des marchs.

54
29
la prennit de lentreprise suite la S: peut tre majeure.

33
S:
dstabilisation du modle stratgique O: la hauteur de la frquence des

JE
FS
initial; ventuelle dfaillance gnrale de diversifications gographiques inities.

ED
lentreprise.
:C
om

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Analyse prcise du risque Pays et Taux de russite des offres par zones
des fondamentaux de russite dun gographiques.
dploiement gographique (cohrence Matrise des indicateurs fondamentaux
offre, segment client, chane de valeur). de performance des activits (qualitatif,
Rflexion approfondie danalyse des quantitatif, scurit).
marchs et des pratiques locales.
Micromanagement in situ.
Stratgie de rduction (pilote),
dvitement ou dacceptation.
Ne pas sous-estimer le risque pays et Suis-je concern ?

les difficults matriser avant tout Oui, partir du moment ou votre
largissement gographique! entreprise se dploie lExport.
56
Risques CROISSANCE EXTERNE Risque

Stratgiques MAL MATRISE 35
Acquisition ralise (rachat dun concurrent) mais dont le cot

et/ou lintgration se rvlent in fine dsastreux pour lentreprise
Dfinition Cause(s)
Croissance externe mal matrise et dont Survalorisation de lacquisition
limpact remet en cause la prennit obrant les capacits financires de
de lentreprise (survalorisation de lentreprise; dfaillance des processus
lacquisition, dfaut dintgration de la oprationnels dintgration, rendant
socit acquise). lacquisition/intgration inoprante; cible
4
31
dacquisition mal identifie, mal intgre,
15
70
mal valorise.
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Fragilisation oprationnelle, culturelle, D: souvent dlicate, compte tenu

25
financire et/ou stratgique du nouvel de la latence des ractions ou de la

54
29
ensemble post-acquisition; remise en performance effective dune acquisition.

33
S:
cause de la prennit de la structure S: peut tre majeure.

JE
FS
acquise ou du groupe dans son ensemble O: la hauteur de la frquence des

ED
par dfaut dintgration in fine. oprations de croissance externe.

:C
om
x.c

rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre de processus de Mesure de la performance de lacquisition
valorisation, dacquisition et dintgration court, moyen et long terme.
extrmement robustes (due diligence, La majorit des acquisitions ralises ne
processus dintgration dont la produit par les effets financiers, humains,
robustesse est dmontre); analyse fine culturels ou marketing escompts!
des vritables motifs de lacquisition;
dfinition des cueils et des risques
anticips.
Stratgie dacceptation ou dvitement.
Toute opration de croissance externe est Suis-je concern ?

extrmement sensible! Ne sous-estimez Oui, partir du moment ou vous
pas le temps, le cot et la difficult de ce souhaitez raliser une acquisition.
type doprations!
57
Risque Risques
36 RUPTURE TECHNOLOGIQUE Stratgiques
Rupture technologique prise trop tt ou trop tard, rendant loffre

dphase avec le besoin/lapptence du march
Dfinition Cause(s)
Proposition par lentreprise dune offre ou Rupture technologique trop innovante,
dun service totalement innovant, mais dphase avec la maturit ou lapptence
pour lequel le march ne rpond pas ou du march cibl pour linnovation;
avec trs grande latence. mauvaise matrise de lindustrialisation
de linnovation; commercialisation
4
31
errone des cls de diffrenciation de
15
70
linnovation propose.
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Fragilisation de loffre existante; dfaut D: peut tre trs long, compte tenu de la
25
de commercialisation de loffre innovante, latence des marchs linnovation.

54
29
pouvant remettre en cause la prennit S: majeure.

33
S:
de lentreprise dans son ensemble; O: la hauteur des ruptures

JE
FS
spirale de lchec; perte de crativit; technologiques proposes par

ED
dfaillance managriale. lentreprise.

:C
om
x.c

rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre de mcanismes robustes Mesure de la performance de loffre en
de veille technologique, concurrentielle et rupture technologique court, moyen et
conomique; analyse fine des marchs et long terme.
des cibles potentiels. La majorit des innovations est accepte
Stratgie de rduction (pilote, avec une latence.
dimensionnement limit), dvitement ou
dacceptation.
Une rupture technologique peut Suis-je concern ?

galement concerner un service, une Oui, ds que lentreprise souhaite faire
prestation: pas uniquement une voluer en permanence son offre!
innovation technologique de rupture!
58
Risques Risque
Stratgiques MARCH ATOMIS 37
Dispersion en montant du march cible recherch, rendant plus

dlicate la commercialisation de loffre
Dfinition Cause(s)
Difficult commercialiser loffre compte Mauvaise analyse des segments
tenu de latomisation de la base client/ stratgiques cibls; incapacit de
prospect. la demande accepter la chane de
valeur propose, entranant sa baisse
mcanique et inadapte; structuration
4
31
incohrente du niveau de marge espr
15
70
compte tenu dun prix de vente mal
50
2:1
estim.
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit commercialiser loffre; D: variable.

25
sous-estimation des cots de S: potentiellement majeure.

54
29
commercialisation; surestimation des O: la hauteur des gammes de produits/

33
S:
niveaux dactivit, de CA ou de marge services proposs.

JE
FS
esprs.
ED

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Analyse fine de la structure de la chane valuation permanente du prix moyen
de valeur propose; identification prcise des offres proposes, de la dispersion
de lapptence des clients/prospects client/prospect, du spectre des
au prix propos; identification du portefeuilles clients/prospects; mesure
dimensionnement prcis de la demande des taux de marge brute et de marge
et de loffre, et de sa cohrence nominale. nette par segment produit/service, par
segment client.
Vrifiez en permanence la cohrence entre Suis-je concern ?

segment stratgique, dimensionnement Toutes les entreprises sont
des marchs cibls et panier moyen concernes!
espr (CA, marge brute, margenette)
en comparaison avec leffort de
commercialisation consenti et/ou envisag.
59
Risque MARCH DISPERS Risques

38 GOGRAPHIQUEMENT Stratgiques
Positionnement des clients et des prospects trop loign des

bases natives et/ou souhaites de commercialisation de loffre
Dfinition Cause(s)
Difficult commercialiser loffre compte Mauvaise analyse des segments
tenu de la dispersion gographique de la stratgiques cibls; incapacit
base client/prospect. commercialiser loffre initiale sur la
base client espre par dficit de
moyens (ressources, canaux, contenus);
4
31
inadquation ressources commerciales/
15
70
cible mal identifie gographiquement
50
2:1
(local, rgional, national, international)
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit commercialiser loffre; D: variable.

25
sous-estimation des cots de S: potentiellement majeure.

54
29
commercialisation; surestimation des O: la hauteur des zones gographiques

33
S:
niveaux dactivit, de C.A. ou de marge relles identifier et travailler rellement.

JE
FS
esprs.
ED

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Analyse fine de la structure valuation permanente de ladquation
des segments clients cibls; ressources commerciales/moyens/
identification gographique prcise du besoins rels, dun point de vue
dimensionnement et de la localisation de gographique; mesure des taux de
la demande, et de sa cohrence nominale concrtisation commerciale par segment
avec loffre propose. produit/service, par segment client.
Vrifiez en permanence la cohrence entre Suis-je concern ?

segment stratgique, dimensionnement Toutes les entreprises sont
et localisation des marchs cibls concernes!
en comparaison avec leffort de
commercialisation consenti et/ou
envisag.
60
Risques Risque
Stratgiques MARCH INSOLVABLE 39
Profil dbiteur des clients souhaits insolvables, rendant

inoprant le modle conomique in fine sur le long terme
Dfinition Cause(s)
Les clients ou prospects cibls sont par Offre inadapte aux clients solvables,
nature insolvables, ou prsentent des rendant de facto le modle stratgique
taux de sinistralit largement suprieurs propos ddi aux clients insolvables ou
la moyenne. en grande difficult financire.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Taux de crances douteuses et D: en fonction des dlais de paiements

25
contentieuses trs lev, obrant la qualit consentis! Quelques mois.

54
29
du chiffre daffaires ralis; niveaux de S: majeure.

33
S:
pertes et de provisions clients excessives, O: la hauteur du taux dimpay

JE
FS
engendrant un niveau de perte financire observ!

ED
inadapte; cot dopportunit servir des

:C
om
mauvais clients en lieu et place de clients Cot du risque: peut tre majeur (5%,
x.c
rvo
solvables pour lesquels les capacits de 8%, 10% du C.A.).

ola
commercialisation, de production ou de
ch
1.s
service ne sont plus disponibles.

uh

Structuration budgtaire autorisant des Taux de crances douteuses et
niveaux de provisionnement client lev; contentieuses; niveaux de frais
mcanismes robustes de relance et de juridiques; taux de rotation clients;
recouvrement; division du risque crdit nombre et montants des litiges
client par limitation des montants et des commerciaux.
encours; prise de garantie.
Stratgie de rduction, dvitement,
dacceptation.
Faire du chiffre daffaires, cest bien. Faire Suis-je concern ?

du chiffre daffaires encaiss, cest mieux! Toutes les entreprises sont
concernes!
61
Risque MARCH NON RACTIF Risques

40 LINNOVATION Stratgiques
Marchs stratgiques cibls ne rpondant pas la nouvelle offre

propose, compte tenu de la non-apptence linnovation
Dfinition Cause(s)
Proposition par lentreprise dune offre ou Rupture technologique trop innovante,
dun service totalement innovant, mais dphase avec la maturit ou lapptence
pour lequel le march ne rpond pas ou du march cibl pour linnovation;
avec trs grande latence. argumentation commerciale inadapte;
commercialisation errone des cls de
4
31
diffrenciation de linnovation propose.
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Fragilisation de loffre existante; dfaut D: peut tre trs long, compte tenu de la
25
de commercialisation de loffre innovante, latence des marchs linnovation.

54
29
pouvant remettre en cause la prennit S: majeure.

33
S:
de lentreprise dans son ensemble; O: la hauteur des ruptures

JE
FS
spirale de lchec; perte de crativit; technologiques proposes par

ED
dfaillance managriale; risque dimage lentreprise.

:C
om
sur chec de commercialisation.

x.c
rvo

ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre de mcanismes robustes Mesure de la performance de loffre en
de veille technologique, concurrentielle et rupture technologique court, moyen et
conomique; analyse fine des marchs et long terme.
des cibles potentiels. La majorit des innovations est accepte
Stratgie de rduction (pilote, avec une latence.
dimensionnement limit), dvitement ou
dacceptation.
Une rupture technologique peut Suis-je concern ?

galement concerner un service, une Oui, ds que lentreprise souhaite faire
prestation: pas uniquement une voluer en permanence son offre!
innovation technologique de rupture!
62
Risques CONCURRENCE DLOYALE, Risque

Stratgiques INDIRECTE, OPAQUE 41
Marchs indirects sur-reprsents (indirects, dloyaux, opaque),

obrant lapprciation relle du potentiel commercial de loffre
Dfinition Cause(s)
Concurrence dloyale, indirecte ou Mauvaise analyse du march cibl ou
opaque obrant le dimensionnement rel des pratiques des clients/prospects,
du march cibl par lentreprise. lcoute doffres indirectes existantes non
ou mal identifies; concurrence dloyale,
anticoncurrentielle, opaque ou indirecte.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit de commercialiser loffre la D: souvent dlicate compte tenu de

25
hauteur des esprances; dficit de chiffre labsence de visibilit des pratiques

54
29
daffaires ou diminution des marges anticoncurrentielles ou dloyales.

33
S:
espres; inadquation des volumes S: peut tre majeure.

JE
FS
esprs avec lindustrialisation des O: la hauteur du nombre de pratiques

ED
processus de commercialisation mis en dloyales.

:C
om
uvre.
x.c
rvo

ola
ch
1.s
uh

Analyse fine des marchs et des pratiques Taux de russite de la commercialisation
des clients et des prospects identifis. des offres (volume, qualitatif et
Veille conomique et concurrentielle quantitatif des offres).
affirme; adaptabilit de loffre Suivi des remontes des coutes client,
permettant de valoriser les lments prospect, marchs.
de diffrenciation non proposs par la
concurrence dloyale ou opaque.
Stratgie de contournement ou de
rduction.
Ne pas sous-estimer les possibilits Suis-je concern ?

de concurrence dloyale, indirecte ou Toutes les entreprises sont
opaque: elles existent certainement! concernes!
63
Risque Risques
42 ACCS AU MARCH Stratgiques
Marchs stratgiques cibls pour lesquels laccs au march est rendu

complexe: marchs publics, ticket dentre excessif, marchs
verrouills par des acteurs historiques, love business
Dfinition Cause(s)
Difficult daccs au march cibl. Ticket dentre lev permettant
de concourir au march; acheteurs
historiquement verrouills par des
offres prsentes depuis longtemps;
difficult dobtenir la crdibilit et la
4
31
lgitimit de loffre en tant que nouvel
15
70
entrant.
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit commercialiser loffre; D: souvent dlicate, compte tenu de la

25
sous-estimation des cots de latence des marchs.

54
29
commercialisation; surestimation des S: peut tre majeure et remettre en cause

33
S:
niveaux dactivit, de C.A. ou de marge un segment stratgique.

JE
FS
esprs. O: la hauteur des projets mens.

ED
:C
om

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

tude prcise des acteurs prsents, Taux de russite de la commercialisation
des pratiques en vigueur et des des offres (volume, qualitatif et
conditions daccs aux marchs quantitatif des offres).
cibls; veille conomique et Suivi des remontes des coutes client,
concurrentielle: approfondissement prospect, marchs.
des cls de diffrenciation de loffre;
commercialisation indirecte (lobbying,
rseautage, crdibilisation et
lgitimisation de loffre propose).
Ne pas sous-estimer la difficult entrer Suis-je concern ?

dans certains marchs: les acheteurs ne Toutes les entreprises sont
vous ont pas attendus! concernes!
64
Risques Risque
Stratgiques MARCHS INSTABLES 43
Marchs cibles pour lesquels la demande apparat

intrinsquement instable: remise en cause permanente
des contrats, instabilit des accords donns
Dfinition Cause(s)
Instabilit chronique des marchs cibls, Remise en cause frquence leve
remettant en cause la prennit de loffre des contrats signs, clauses de sortie
et/ou lamortissement de leffort ou des contractuelles excessives, rgles de
structures commerciales dploys. marchs publics instables, consolidation
rgulire des fournisseurs.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Absence de concrtisation des conditions D: souvent dlicate car imprvisible la

25
compltes de lexcution dun march plupart du temps.

54
29
et/ou de ses paramtres conomiques; S: peut tre majeure pour lentreprise.

33
S:
perte dactivit imprvue ou non O: la hauteur de lactivit ddie au(x)

JE
FS
anticipe; rupture abusive de contrat march(s).

ED
commercial.
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Veille conomique, concurrentielle des Taux dannulation des contrats non
marchs. conduits leur terme.
Connaissances des pratiques Taux de rupture abusive et de litiges
commerciales en vigueur. commerciaux.
Dfinition des stratgies de Nombre et qualit des dossiers
redploiement des ressources alloues le prsentant un contentieux commercial
cas chant. pour motif de rupture abusive.
Stratgies de contournement,
dacceptation ou de rduction.
La connaissance intime des marchs Suis-je concern ?

publics, notamment linternational, Oui, si lactivit ralise avec les
constitue un prrequis essentiel face au collectivits publiques est significative.
risque dinstabilit des marchs.
65
Risque DIFFICULT DE PRODUCTION Risques

44 DE LOFFRE Stratgiques
Ralisation de loffre de produits et/ou de services offerte

aux prospects/clients rendue dlicate compte tenu de
difficults chroniques du cycle de production de loffre
Dfinition Cause(s)
Incapacit de produire loffre ou le service Multiples: infrastructures dfaillantes,
propos au client. dfaut de comptences, instabilit
oprationnelle, organisationnelle
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit proposer la promesse de D: variable (de trs facile indtectable!).

25
loffre de produit ou du service; perte des S: variable.

54
29
clients et des prospects; perte de C.A.; O: variable.

33
S:
dgradation dimage, perte de notorit.

JE
FS

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Passer de lide au prototype, puis Taux dinsatisfaction Client.
industrialiser le prototype du produit ou Taux de retours, de rclamations,
du service vers une clientle requiert une dinsatisfaction.
parfaite matrise des cycles oprationnels Taux de dfaut de production ou de
de production de loffre du bien ou du commercialisation par dfaillance
service propos. qualitative ou quantitative de loffre.
Stratgie de rduction (phase pilote),
de contournement des difficults
ventuelles, voire dvitement.
Lindustrialisation dun produit ou dun Suis-je concern ?

service ne simprovise pas: restez vigilant Toutes les entreprises sont
lors de la monte en puissance de la concernes!
production de loffre!
66
Risques DIFFICULT DE STOCKAGE Risque

Stratgiques DE LOFFRE 45
Commercialisation de loffre de produits et/ou de services offerte

aux prospects/clients rendue dlicate compte tenu de difficults
chroniques du cycle de stockage de loffre produite
Dfinition Cause(s)
Incapacit de stocker loffre ou le produit Multiples: infrastructures dfaillantes,
propos au client. dfaut de comptences, instabilit
4
31
15
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50
2:1
.11
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.17
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4:1
85

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4:8
Incapacit proposer la promesse de D: variable (de trs facile indtectable!).

25

54
29

33
S:

JE
FS

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Passer de lide au prototype, puis Taux dinsatisfaction Client.
industrialiser le prototype du produit ou Taux de retours, de rclamations,
du service vers une clientle requiert une dinsatisfaction.
parfaite matrise des cycles oprationnels Taux de dfaut de production ou de
de production de loffre du bien ou du commercialisation par dfaillance
service propos. qualitative ou quantitative de loffre.
Stratgie de rduction (phase pilote),
de contournement des difficults
Lindustrialisation dun produit ou dun Suis-je concern ?

service ne simprovise pas: restez vigilant Toutes les entreprises sont
lors de la monte en puissance de la concernes!
production de loffre!
67
Risque DIFFICULT DACHEMINEMENT Risques

46 OU DE LOGISTIQUE ASSOCIE LOFFRE Stratgiques
Distribution/Acheminement de loffre de produits et/ou de

services vers les clients rendus dlicats compte tenu de difficults
chroniques du circuit de distribution de loffre
Dfinition Cause(s)
Incapacit de distribuer ou dacheminer Multiples: infrastructures dfaillantes,
loffre ou le produit propos au client. dfaut de comptences, instabilit
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Incapacit dployer la promesse de D: variable (de trs facile indtectable!).

25

54
29

33
S:

JE
FS

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

La matrise amont et aval de chane Taux dinsatisfaction Client.
dacheminement et de logistique de Taux de retours, de rclamations,
loffre requiert une parfaite matrise des dinsatisfaction.
cycles oprationnels de production, de Taux de dfaut de distribution, derreur
stockage et de distribution de loffre du dacheminement, de non-respect des
bien ou du service propos. dlais raliss par dfaillance qualitative
Stratgie de rduction (phase pilote), ou quantitative du dploiement
de contournement des difficults oprationnel de loffre.
Lacheminement scuris et prenne dun Suis-je concern ?

produit ou dun service ne simprovise Toutes les entreprises sont
pas: restez vigilant lors de la monte en concernes!
puissance de la production de loffre!
68
Risques Risque
Stratgiques RISQUES PROPRES AU PRODUIT 47
Risques intrinsques au produit commercialis par lentreprise:

produit prissable, dangereux, copiable, polluant, bruyant,
fragile, dutilisation saisonnire
Dfinition Cause(s)
Concrtisation dun ou de plusieurs Produit prissable, dangereux, copiable,
risques intrinsquement lis au produit. polluant, bruyant, fragile, saisonnier
4
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2:1
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4:1
85

18
88
4:8
Dgradation de la qualit intrinsque D: parfois dlicate en fonction de la

25
du produit; non-respect de la promesse complexit du produit et/ou de la qualit

54
29
commerciale; insatisfaction client; risque des dispositifs de collecte des dfauts.

33
S:
dimage, financier, de notorit. S: peut tre majeure.

JE
FS
O: la hauteur des risques intrinsques

ED
des produits commercialiss.

:C
om
x.c
Cot du risque: peut tre majeur.

rvo
ola
ch
1.s
uh

Matrise qualitative et quantitative de Taux de dfaut, taux dinsatisfaction
loffre produite en amont; dispositifs client, taux de retour produit; taux de
robustes de dtection, de collecte dfaut qualit en cycle de production, de
et de traitement des dfauts et des stockage; dispositifs robustes de contrle
rclamations client; mise en uvre des qualit; veille conomique (contrefaon).
dispositifs de contrle interne qualitatif
appropris; organisation dune veille
qualitative.
Stratgie de contournement, de rduction
ou de transfert.
Soyez particulirement vigilant lors de Suis-je concern ?

la monte en puissance des volumes Toutes les entreprises sont
produits. concernes!
69
uh
1.s
ch
ola
rvo
x.c
om
:C
ED
FS
JE
S:
33
29
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4:8
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4:1
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.11
2:1
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15
31
4
uh
1.s
ch
ola
rvo
x.c
om
:C
ED
FS
JE
S:
33
29
54
25
4:8
88
18
85
4:1
60
.17
9.2
.11
2:1
Risques Financiers
50
70
15
31
4
uh
1.s
ch
ola
rvo
x.c
om
:C
ED
FS
JE
S:
33
29
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31
4
Classe 4 : Risques Financiers
Risques Risque
Financiers
LIQUIDIT 48
Rupture de trsorerie courante de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Incapacit de lentreprise faire face Mauvaise matrise du BFR; insuffisance
lchance qui se prsente, par dficit de structurelle du haut de bilan; absence
liquidit. de prvisionnel de trsorerie appropri;
rupture significative dune chance
client; indisponibilit de solutions de
4
31
financement court terme adaptes.
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
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4:1
85

18
88
4:8
Impays, tensions de trsorerie, pouvant D: aise et immdiate.

25
conduire une situation de cessation des S: majeure.

54
29
paiements engendrant louverture dune O: en fonction de la situation structurelle

33
S:
procdure de redressement judiciaire ou courante de trsorerie de lentreprise.

JE
FS
de liquidation judiciaire.
ED

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

laboration dun prvisionnel prcis de Situation quotidienne de la situation de
trsorerie; matrise absolue du besoin en trsorerie courante; prvisionnels de
fonds de roulement; mise en place des trsorerie; nombre de jours et montants
solutions de financement CT (dcouvert, des dpassements anticips ventuels;
affacturage, escompte); renforcement taux et degr dusage des dispositifs de
des fonds propres; mise en place dun financement court terme.
endettement appropri de financement
long terme; apports en comptes
courants.
Il sagit du risque financier essentiel de Suis-je concern ?

chaque entreprise. matriser au mieux et Toutes les entreprises sont
en permanence! concernes!
73
Risque Risques
49 CRDIT CLIENT Financiers
Pertes financires suite au non-recouvrement de crances clients,

de manire temporaire ou permanente
Dfinition Cause(s)
Encours Clients non recouvr ou dont le Absence de slectivit client en amont;
recouvrement ncessite la mise en uvre concentration du risque crdit client
dactions de relance significative. sur quelques profils; base clients
insolvables; dficit de gestion de
lencours client.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Pertes financires (dotations aux D: immdiate.

25
provisions pour crances douteuses, S: peut remettre en cause la prennit de

54
29
passage pertes, trsorerie immobilise, lentreprise.

33
S:
frais juridiques); cots oprationnels O: en fonction de la frquence des retards

JE
FS
associs aux actions de relance et de et des impays clients.

ED
recouvrement; cot dopportunit avoir

:C
om
servi le mauvais client. Cot du risque: de 1% 3% du C.A.

x.c
rvo
annuel.
ola
ch
1.s
uh

Dfinition dune politique crdit Client. Taux dimpays, de retard, de dotations
Mise en uvre de processus de slection aux provisions, de pertes.
clients et de dfinition de rgles Cots et activits associes de la relance
dengagements. et du recouvrement.
Dploiement de processus de Taux de recouvrement effectif des
recouvrement et de pilotage du risque crances.
crdit client. Ratio de rotation client (D.S.O.).
Stratgie de rduction, de
contournement, dacceptation et/ou de
transfert.
Le risque crdit Client reprsente 20% des Suis-je concern ?

dfaillances dentreprise. Toutes les entreprises sont
concernes!
74
Risques Risque
Financiers PERTES FINANCIRES 50
Concrtisation de pertes financires pour lentreprise
Dfinition Cause(s)
Toute perte financire enregistre par Multiples: dfaillances oprationnelles,
lentreprise dans la ralisation de son organisationnelles, commerciales,
objet social. managriales, sociales, humaines
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Cot dopportunit associ la perte D: variable (de trs facile indtectable!).

25
de qualit, la dgradation du service S: variable.

54
29
ou aux pertes financires dues un O: variable.

33
S:
dfaut dexcution de lobjet social de

JE
FS
lentreprise; impact financier, impact Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
client, impact image.

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Matrise des processus oprationnels, en Indicateurs de performance des processus
cohrence avec les moyens mis en uvre et sous-processus de lentreprise quels
et les objectifs fixs. quils soient: qualitatif, quantitatif,
Cohrence de vision et adquation dfaut, cart etc.
vision/objectifs/rsultats obtenus et
attendus.
Toutes stratgies ligibles.
Chaque action peut tre source de perte Suis-je concern ?

financire pour lentreprise! Organisez- Toutes les entreprises sont
vous afin de les dtecter, les collecter, les concernes!
valoriser et en limiter les impacts!
75
Risque Risques
51 TAUX DE CHANGE Financiers
Concrtisation de pertes de change pour lentreprise
Dfinition Cause(s)
Perte financire lie aux carts de Mauvaise matrise des volutions ou des
valorisation de taux de change entre carts de valorisation entre la devise
devises lorsque des transactions comptable de rfrence de lentreprise et
commerciales sont ralises dans une celles oprationnellement utilises pour
devise autre que celle de tenue des lachat ou la vente des produits et/ou
4
31
comptes comptables. services.
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
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4:1
85

18
88
4:8
Pertes financires lies des pertes D: souvent aise et immdiate.

25
de change lors de la conversion des S: peut tre significative si lentreprise

54
29
oprations en devise de comptabilisation est fortement expose des activits

33
S:
de lentreprise. ralises en devises.

JE
FS
O: la hauteur de lactivit hors zone de

ED
devise de tenue de compte.

:C
om
x.c
rvo
Cot du risque: peut tre important.

ola
ch
1.s
uh

Mise en place des solutions de couverture Suivi des conditions de change; pilotage
du risque de taux de change. du risque de change de lentreprise
Veille des marchs de devise; politique (swaps de taux, conditions financires de
de gestion du risque de change; dbouclage des oprations de devises).
changement de devise dopration;
netting.
Stratgie de rduction ou de transfert.
Le risque de taux de change est un risque Suis-je concern ?

technique ne pas ngliger, notamment Oui, partir du moment ou lentreprise
compte tenu de la volatilit des taux sur contractualise (achat et/ou revente) en
les marchs. devise autre que sa devise de rfrence
comptable (par exemple: EURO).
76
Risques Risque
Financiers TAUX DINTRT 52
Concrtisation dun cot dopportunit conomique d la

concrtisation dun risque de taux dintrt mal apprci
Dfinition Cause(s)
Cot dopportunit d une volution volution erratique des conditions
mal matris de lvolution des taux de financement ou de refinancement
dintrt financiers. des marchs financiers; dfaut
danticipation des tendances des taux
dintrt; labellisation incorrecte des
4
31
contrats dendettements (taux fixes, taux
15
70
variables).
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Pertes financires ou cot dopportunit D: souvent aise et immdiate.

25
li la mauvaise matrise du risque S: peut tre significative si lentreprise est

54
29
de taux dintrt li aux oprations de fortement endette.

33
S:
financement ou de refinancement de O: la hauteur de la structure de

JE
FS
lentreprise. financement.
ED
:C
om
Cot du risque: peut tre important.

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en place des solutions de couverture Suivi des conditions de financement et de
du risque de taux dintrt. refinancement des marchs.
Veille des marchs, dfinition prcise Pilotage des frais financiers effectivement
de la politique de financement et pays par lentreprise.
dinvestissement de lentreprise. Pilotage de lendettement de lentreprise
Stratgie de rduction ou de transfert. (maturit de la dette, conditions
financires).
Le risque de taux dintrt est un risque Suis-je concern ?

technique ne pas ngliger, notamment Oui, partir du moment ou
compte tenu de la volatilit des taux sur lentreprise se finance sur les marchs
les marchs. financiers ou par la place bancaire.
77
Risque Risques
53 MARCHS FINANCIERS Financiers
Concrtisation de pertes financires ou de moins-values financires

latentes dues une volution erratique de performance des
portefeuilles de titres financiers (actions, obligations, drivs)
Dfinition Cause(s)
Constatation de pertes financire compte Mauvais choix dinvestissement;
tenu de moins-values concrtises sur mauvaise anticipation de la performance
oprations de placement de trsorerie au des placements raliss; dfaut
March. dinvestissement sur titres, contrats,
supports
4
31
15
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50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Perte financire associe la perte D: aise et immdiate.

25
effective de produits financiers ou de S: majeure.

54
29
valorisation en capital des placements O: en fonction de la situation structurelle

33
S:
raliss. courante du portefeuille dactifs dtenus

JE
FS
Concrtisation de moins-values par lentreprise.

ED
financires, ou de perte de valorisation

:C
om
dactifs financiers investis et dgrads. Cot du risque: secondaire.

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition dune politique Suivi de la performance effective des
dinvestissement financier et de profil de placements financiers raliss, par
risque investisseur. maturit, par type de support.
Adquation du choix des supports avec le Mesure des plus et moins values
niveau de risque accept. concrtiss sur priode constante.
Arbitrage trimestriel des positions
dactifs; gestion proactive des
portefeuilles dactifs financiers.
Stratgies de transfert.
Dfinissez votre profil investisseur, ainsi Suis-je concern ?

que le niveau de risque acceptable que Oui, si votre entreprise dispose de
vous tes prt assumer. La Bourse, cest liquidits quelle souhaite placer sur
le Casino! les marchs financiers.
78
Risques Risque
Financiers RISQUES COMPTABLES 54
Concrtisation de pertes financires dues des erreurs

dinterprtation des rgles comptables
Dfinition Cause(s)
Mconnaissance ou mauvaise Mauvaise connaissance des rgles
interprtation des rgles comptables comptables en vigueur; dcisions
applicables, provoquant a posteriori managriales ou de comptabilisation de
pnalits, requalification doprations et certaines oprations inappropries.
rtablissements dtats financiers.
4
31
15
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2:1
.11
9.2
.17
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4:1
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18
88
4:8
Requalification dcritures comptables; D: variable (de trs facile indtectable!).

25
pnalits; rserves sur ltablissement S: variable.

54
29
des comptes sociaux ou consolids de O: variable.

33
S:
lentreprise; refus de certification des

JE
FS
comptes; prsentation de comptes Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
errons; pnalits fiscales ventuelles.

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre des dispositifs de veille Nombre de requalifications
et de dploiement de rgles comptables dcritures ou de rserves mises par
sincres, fidles, strictes et intgres. lexpert-comptable.
Mise en place des comptences Nombre de contrles fiscaux et de
comptables ncessaires (comptable, redressements pour motif comptable.
expert comptable, CAC).
Stratgie dvitement et de rduction par
nature.
La plus grande vigilance simpose: Suis-je concern ?

lvolution des rfrentiels (IFRS) rend Toutes les entreprises sont
parfois dlicate la comprhension de concernes!
notions complexes (juste valeur).
79
Risque Risques
55 RISQUES FISCAUX Financiers
Concrtisation de pertes financires dues des erreurs

dinterprtation des rgles fiscales
Dfinition Cause(s)
Mconnaissance ou mauvaise Mauvaise connaissance des rgles fiscales
interprtation des rgles fiscales et/ou comptables en vigueur; dcisions
applicables, provoquant a posteriori managriales ou de comptabilisation de
pnalits, requalifications doprations et certaines oprations inappropries.
rtablissements dtats fiscaux.
4
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15
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2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
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4:8
Requalification dcritures fiscales et/ D: variable (de trs facile indtectable!).

25
ou comptables; pnalits; amendes, S: variable.

54
29
redressements; refus de certification O: variable.

33
S:
des comptes; prsentation de comptes

JE
FS
errons. Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre des dispositifs de veille Nombre de requalifications dcritures ou
et de dploiement de rgles fiscales et de rserves mises par ladministration
comptables sincres, fidles, strictes et fiscale.
intgres. Nombre de contrles fiscaux et de
Mise en place des comptences fiscales redressements (montant).
ncessaires (avocat fiscaliste).
Stratgie dvitement et de rduction par
nature.
Compte tenu de la complexit fiscale, la Suis-je concern ?

plus grande vigilance simpose. Faites- Toutes les entreprises sont
vous accompagner par des spcialistes! concernes!
80
Risques Risque
Financiers PRISE DE CONTRLE 56
Perte de contrle du capital et/ou des droits de vote attachs aux

titres de proprit de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Perte de contrle capitalistique de Modification des alliances actionnariales,
lentreprise. prise de contrle hostile, vision
stratgique non partage.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Perte du contrle du capital de D: variable (de trs facile indtectable!).

25
lentreprise, de la minorit de blocage; S: variable.

54
29
perte dinfluence dans la dcision O: variable.

33
S:
ou la gestion de lentreprise; perte

JE
FS
dindpendance dans la dcision Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
oprationnelle; volution subie de la

:C
om
gouvernance de lentreprise.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Connaissance et matrise de la structure Suivi de lvolution de la structure
actionnariale et de dcision de actionnariale et de dcision de
lentreprise. lentreprise.
Mise en place de pactes dactionnaires Matrise des passages des seuils
robustes. significatifs (5%, 10%, 30% etc.).
Ne subissez pas la structure actionnariale Suis-je concern ?

et dcisionnaire de lentreprise: soyez Toutes les entreprises sont
acteur de la gouvernance et du pouvoir! concernes!
81
Risque Risques
57 FOURNISSEURS Financiers
Perte dun approvisionnement, dune sous-traitance ou

dun processus critique suite la dfaillance dun fournisseur
prdominant
Dfinition Cause(s)
Dfaillance dun approvisionnement par Dfaillance financire ou oprationnelle
dfaillance dun fournisseur critique. dun fournisseur critique; arrt dactivit
dun sous-traitant, dun prestataire, quel
que soit le motif.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Dstabilisation oprationnelle, D: variable (de trs facile indtectable!).

25
organisationnelle et/ou commerciale S: variable.

54
29
dun processus critique de lentreprise; O: variable.

33
S:
dfaut de rponse partielle ou totale un

JE
FS
client, un tiers; perte de qualit dune Cot du risque: potentiellement majeur.

ED
prestation ou dun produit.

:C
om
Perte dactivit oprationnelle ou

x.c
rvo
commerciale; dficit dimage.

ola
ch
1.s
uh

Mise en uvre de processus Taux et frquence des ruptures
dapprovisionnement et fournisseurs dapprovisionnement, dinterruption
alternatifs par dfaut; multiples sourcing dactivit ou de commercialisation
par nature des processus et sous- subie par dfaillance de prestataires;
processus critiques; dfinition et mise en indicateurs de qualit et de performance
place des niveaux de stocks tampon et de des sous-traitants.
rupture appropris; veille fournisseurs,
veille concurrentielle.
Ne mettez pas tous vos ufs dans le Suis-je concern ?

mme panier surtout concernant une Identifiez vos processus critiques
prestation critique ou sensible pour votre pour lesquels vous mettrez par dfaut
entreprise, vos clients, vos salaris en place des solutions prventives
alternatives.
82
Risques Risque
Financiers SOUS-INVESTISSEMENT 58
Perte de comptitivit de lentreprise suite une politique

de sous-investissement
Dfinition Cause(s)
Limitation, rduction ou absence Fragilit financire ne permettant pas de
dinvestissement productif, de R & D ou raliser les investissements ncessaires;
de dveloppement. absence de vision ou de conscience des
besoins dinvestissements raliser;
incomptence managriale.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Perte de comptitivit, obsolescence D: aise et immdiate.

25
accrue des quipements utiliss; baisse S: majeure long terme.

54
29
de qualit, de performance dans les O: la hauteur de la politique

33
S:
cycles oprationnels de lentreprise. dinvestissement non ralise.

JE
FS
ED

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition dune vritable Suivi du taux de renouvellement des
politique annuelle et pluriannuelle quipements, des investissements en
dinvestissements, en cohrence avec les R & D raliss, du suivi budgtaire des
capacits financires et oprationnelles investissements, des calculs conomiques
de lentreprise, sa stratgie et ses des retours sur investissements.
priorits.
Pilotage et suivi de lexcution effective
de la politique dinvestissement, de sa
cohrence et de son acuit.
Stratgie de rduction par dfaut.
Le sous-investissement conduit Suis-je concern ?

lentreprise sa perte, plus ou moins Toutes les entreprises sont
longue chance, et ce, quelle que soit concernes!
sa nature: R & D, productif, innovant,
commercial,; marketing
83
Risque Risques
59 DLINQUANCE FINANCIRE Financiers
Concrtisation de pertes financires suite oprations financires

ou comptables illicites
Dfinition Cause(s)
Mise en uvre de dcisions managriales Dfaut dintgrit dans la prise de
ou financires inappropries: oprations dcision; navet, mconnaissance des
illicites, traitement comptables ou fiscales rgles et des pratiques ligibles; volont
doprations non intgres dlibre.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Pertes financires, condamnations D: variable (de trs facile indtectable!).

25
civiles, condamnations pnales, risque S: variable.

54
29
dimage, de rputation, amendes, O: variable.

33
S:
emprisonnement.
JE
FS

ED
:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Connaissance des rgles, des droits et des Nombre et qualit dventuelles
obligations. amendes, condamnations, alertes
Mise en uvre des dispositifs de contrle, manant des instances, des structures de
de pilotage et de gouvernance de gouvernance de lentreprise.
lentreprise.
Mise en uvre de vritables contre-
pouvoirs oprationnels, organisationnels
et humains dans lentreprise.
Lintgrit constitue le risque principal de Suis-je concern ?

chaque entreprise, quelle quelle soit. Ne Toutes les entreprises sont
loubliez jamais! concernes!
84
Risques Risque
Financiers DLOCALISATION 60
Cot dopportunit de ne pas dlocaliser des activits faible

valeur, engendrant une perte de comptitivit concurrentielle
Dfinition Cause(s)
Choix stratgique dabsence de Choix stratgique de refus de
dlocalisation dactivit sans valeur lexternalisation; rejet de la sous-
ajoute. traitance mondialise par conviction ou
vision.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Perte de comptitivit par rapport aux D: aise.

25
concurrents; dsquilibre plus marqu S: peut dsquilibrer la structure de cot

54
29
de la structure de chane de valeur de de lentreprise.

33
S:
lentreprise; dgradation des conditions O: la hauteur des cots impliqus.

JE
FS
dlaboration des marges oprationnelles

ED
ventuelles de lentreprise. Cot du risque: peut tre majeur.

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Matrise affine de la structure des cots Suivi de la structure des marges
de lentreprise; affirmation des lments oprationnelles raliser; suivi des
de diffrenciation de lentreprise; positionnements prix des concurrents
matrise des cots exacerbe. ayant externalis certaines tches;
fidlisation des clients adhrant
la dmarche managriale de non-
dlocalisation (ou de relocalisation des
activits).
Ne pas considrer lexternalisation ou le Suis-je concern ?

refus de la dlocalisation dun point de Toutes les entreprises sont
vue dogmatique: soyez pragmatique, concernes!
mesurez en toute lucidit les pour et les
contre dune telle opration.
85
Risque Risques
61 STRUCTURE DES COTS Financiers
Dsquilibre de la structure des cots de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Mauvaise matrise des composantes Mconnaissance, dfaut de matrise
de la chane de valeur de lentreprise, budgtaire ou dexcution des cots de
empchant la matrise des cots de lentreprise.
lentreprise.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Non-respect des fondamentaux D: aise si les dispositifs de dfinition, de

25
conomiques de la structure des cots pilotage et de suivi des cots existent.

54
29
de lentreprise (R & D, commercialisation, S: majeure.

33
S:
production, infrastructure, marges), O: en fonction des drapages des familles

JE
FS
remise en cause de la viabilit de cot et de leur typologie.

ED
conomique de lentreprise.
:C
om

x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition de la structure optimale des Suivi des carts budgtaires et des
cots de lentreprise. ralisations, mesure de lefficacit des
Mesure des carts, pilotage des actions et actions prises et de leur cohrence;
validation de la viabilit conomique du matrise des attendus (marge brute,
modle au quotidien, en cohrence avec marge nette).
la structure des cots prvisionnels et
rels de lentreprise.
Stratgie de rduction.
La matrise des cots nest pas un objectif Suis-je concern ?

dogmatique: il simpose chaque Toutes les entreprises sont
entreprise afin de prserver ses capacits concernes!
de dveloppement futur.
86
Risques Risque
Financiers HAUT DE BILAN 62
Insuffisance de la structure de haut de bilan de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Structuration du haut de bilan de Manque de fonds propres, absence deffet
lentreprise insuffisante, dgradant de levier financier par endettement
sa capacit de dveloppement et sa matris appropri, raret des ressources
trsorerie. financires stables dans la mcanique de
financement de lentreprise.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Trsorerie fragilise par un fonds de D: aise.

25
roulement trop modeste; absence S: peut remettre en cause la prennit.

54
29
doptimisation de la rentabilit des fonds O: la lumire de la carence du haut de

33
S:
propres par effet de levier inexistant; bilan de lentreprise.

JE
FS
manque de capitalisation de lentreprise

ED
obrant les capacits de croissance et de Cot du risque: majeur.

:C
om
dveloppement.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition dune politique ambitieuse Taux de capitalisation, effet de levier
de fonds propres (recapitalisation, financier, ratio dendettement; taux de
constitution de fonds propres par rendement des actifs, des fonds propres.
rentabilit capitalise), mise en place dun Utilisation du levier financier.
levier financier cohrent par endettement Cot effectif de dtention des ressources
structurel long terme; acquisition dactifs financires de lentreprise.
critiques stratgiques.
Stratgie de rduction et de transfert.
La structuration du haut de bilan de Suis-je concern ?

lentreprise - et sa cohrence avec le Toutes les entreprises sont
modle stratgique de lentreprise - concernes!
constitue un objectif prioritaire
essentiel et un risque majeur couvrir!
87
Risque Risques
63 ERREUR DINVESTISSEMENT Financiers
Pertes financires engendres par suite derreur

dinvestissements
Dfinition Cause(s)
Constatation dune perte financire suite Mauvaise analyse dun investissement
une erreur dinvestissement. ralis et dont le retour sur
investissement savre erron;
surestimation du ROI; sous-estimation
du cot global de linvestissement
4
31
(notamment des frais annexes);
15
70
productivit de linvestissement
50
2:1
insuffisante in fine.
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Perte financire, directe et indirecte, D: parfois dlicate compte tenu de la

25
de linvestissement ralis tort; latence de la constatation relle du ROI in

54
29
cot dopportunit davoir ralis un fine.

33
S:
investissement inappropri; ressources S: peut tre significative.

JE
FS
financires de lentreprise obres, O: la hauteur de la frquence des

ED
rendant caducs dautres projets investissements raliss.

:C
om
dinvestissements; perte de comptitivit

x.c
ou de productivit; cot dopportunit. Cot du risque: peut tre majeur.

rvo
ola
ch
1.s
uh

Dfinition prcise des objectifs associs Mesure de la rentabilit des
linvestissement envisag; calcul prcis investissements raliss, de lvolution de
du retour sur investissement anticip; la rentabilit globale de lentreprise.
division du risque dinvestissement; Suivi de la pertinence et de
mesure de la performance relle de la performance effective des
linvestissement ralis. investissements raliss par nature
Stratgie de rduction, de (R & D, production, infrastructure) et de
contournement, dvitement, leur maturit.
dacceptation.
On peut de remettre dune erreur Suis-je concern ?

dinvestissement significatif, mais Toutes les entreprises sont
rarement de deux soyez vigilant avant concernes!
dinvestir!
88
Risques Risque
Financiers DPART ACTIONNARIAL 64
Instabilit capitalistique par suite dvolution non matrise

de la structure actionnariale de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Dperdition ou raffectation du Mauvaise matrise des objectifs
capital social suite au(x) dpart(s) des actionnariaux, absence de partage
actionnaires en place. de vision du modle et des objectifs
stratgiques recherchs, dfaillance
de communication, performance
4
31
financire dcevante, dficit managrial,
15
70
gouvernance perfectible
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Dstabilisation de la structure D: immdiate.

25
actionnariale de lentreprise; entre au S: peut remettre en cause la prennit de

54
29
capital dactionnaires non souhaits; lentreprise plus ou moins long terme le

33
S:
refonte des pactes dactionnaires; cas chant.

JE
FS
perte de minorit ou de majorit; perte O: en fonction de la rotation de la

ED
de pouvoir, de dcision; refonte de la structure actionnariale en place.

:C
om
gouvernance de lentreprise.
x.c

rvo
ola
ch
1.s
uh

Connaissance prcise des objectifs Taux de dpart ou de rotation des
recherchs par les actionnaires en place; actionnaires en prsence.
consensus sur les objectifs stratgiques
communs recherchs; communication et
fdration de la structure actionnariale;
pilotage et matrise de la gouvernance
capitalistique.
Matrisez votre structure actionnariale: Suis-je concern ?

ne la subissez pas! Et gardez le pouvoir si Toutes les entreprises sont
possible. concernes!
89
Risque Risques
65 TRSORERIE Financiers
Rupture de trsorerie courante de lentreprise
Dfinition Cause(s)
Rupture de trsorerie courante de Mauvaise matrise du BFR; insuffisance
lentreprise, entranant un risque structurelle du haut de bilan; absence
dilliquidit concrtis. de prvisionnel de trsorerie appropri;
rupture significative dune chance
client; indisponibilit de solutions de
4
31
financement court terme adaptes.
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Impays, tensions de trsorerie, pouvant D: aise et immdiate.

25
conduire une situation de cessation des S: majeure.

54
29
paiements engendrant louverture dune O: en fonction de la situation structurelle

33
S:
procdure de redressement judiciaire ou courante de trsorerie de lentreprise.

JE
FS
de liquidation judiciaire.
ED

:C
om
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

laboration dun prvisionnel prcis de Situation quotidienne de la situation de
trsorerie; matrise absolue du besoin en trsorerie courante; prvisionnels de
fonds de roulement; mise en place des trsorerie; nombre de jours et montants
solutions de financement CT (dcouvert, des dpassements anticips ventuels;
affacturage, escompte); renforcement taux et degr dusage des dispositifs de
des fonds propres; mise en place dun financement court terme.
endettement appropri de financement
long terme; apports en comptes
courants.
Il sagit du risque financier essentiel de Suis-je concern ?

chaque entreprise. matriser au mieux et Toutes les entreprises sont
en permanence! concernes!
90
uh
1.s
ch
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rvo
x.c
om
:C
ED
FS
JE
S:
33
29
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4:8
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4
Risques Oprationnels
uh
1.s
ch
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om
:C
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S:
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4
Classe 5 : Risques Oprationnels
Risques Risque
Oprationnels INFRASTRUCTURE 66
Accs - Scurisation des approvisionnements -

Scurit nergie: lectricit, eau, chauffage
(accs - inondation - sismique - cf. environnement)
Dfinition Cause(s)
Inscurit ou indisponibilit des Indisponibilit des ressources en nergie
approvisionnements en nergie de de lentreprise: lectricit, chauffage,
lentreprise. eau, nergies autres.
4
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15
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2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
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18
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4:8
Rupture dapprovisionnement des D: immdiat.

25
sources en nergie: vnements naturels S: peut tre majeure.

54
29
(inondation, sismes), rupture de O: hauteur de la frquence des

33
S:
prestation fournisseur (direct ou indirect). vnements.

JE
FS
ED
Cot de risque: peut tre non

:C
om
ngligeable.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Identification des nergies critiques, mise Frquence et dure des indisponibilits
en place des dispositifs alternatifs et des en nergie, par type de ressource.
mcanismes de processus dgrads (plan
de continuit, plan de reprise dactivit).
rduction.
Dfinir les enjeux oprationnels Suis-je concern ?

prioritaires prserver en cas de non- Toutes les entreprises sont
accs une ressource critique. concernes!
93
Risque Risques
67 INFRASTRUCTURE Oprationnels
Accs - Scurisation des approvisionnements - Scurit

tlcommunication: fixe, portable, fax, visioconfrence
Dfinition Cause(s)
Inscurit ou indisponibilit des accs Indisponibilit des ressources en
en tlcommunication: fixe, mobile, tlcommunication de lentreprise:
visioconfrence, fax, Internet, e-mail; etc. tlphone, e-mail, Internet,
visioconfrence, portables, etc.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Rupture dapprovisionnement des D: immdiat.

25
tlcommunications: vnements S: peut tre majeure.

54
29
naturels (inondation, sismes), rupture O: hauteur de la frquence des

33
S:
de prestation fournisseur (direct ou vnements.

JE
FS
indirect), dfaillance dinfrastructures

ED
techniques ou applicatives. Cot de risque: peut tre non

:C
om
ngligeable.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Identification des canaux et des moyens Frquence et dure des indisponibilits,
critiques, mise en place des dispositifs par type de ressource.
alternatifs et des mcanismes de
processus dgrads (plan de continuit,
plan de reprise dactivit).
rduction.

accs une ressource critique. concernes!
94
Risques Risque
Scurit des sites - accs (badge, locaux accs privatif,

gestion des badges, etc.)
Dfinition Cause(s)
Inscurit ou indisponibilit des accs Inscurit constate ou indisponibilit
au(x) site(s) de lentreprise: sige, oprationnelle, temporaire ou
B.U., site de production, de stockage, permanente, partielle ou globale dun
de distribution, de B.O., antennes, ou plusieurs sites oprationnels de
reprsentations, succursales, filiales etc. lentreprise, de processus, de sous-
4
31
processus natifs. Intrusion de profil non
15
70
appropri sur site.
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
88
4:8
Rupture de continuit de processus D: immdiat.

25
ou sous processus oprationnels ou S: peut tre majeure.

54
29
organisationnels associs aux sites O: hauteur de la frquence des

33
S:
rendus indisponibles; intrusion et vnements.

JE
FS
perturbation de processus; vnements

ED
naturels, conflit social, inaccessibilit des Cot de risque: peut tre non
:C
om
sites ngligeable.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Identification des canaux de remonte de Frquence et dure des indisponibilits
linformation, de gestion de crise et mise ou des intrusions, par type de site.
en place des dispositifs de dcision et de
gestions dgrade et/ou alternative (plan
de continuit, plan de reprise dactivit).
rduction

accs ou dintrusion une ressource concernes!
critique.
95
Risque Risques
69 INFRASTRUCTURE Oprationnels
Scurit des sites - Inondations/PCA si inaccessible
Dfinition Cause(s)
Indisponibilit suite inondation des Indisponibilit oprationnelle, temporaire
accs au(x) site(s) de lentreprise: sige, ou permanente, partielle ou globale
B.U., site de production, de stockage, dun ou plusieurs sites oprationnels
de distribution, de B.O., antennes, de lentreprise, de processus, de sous-
reprsentations, succursales, filiales etc. processus natifs, suite inondation.
4
31
15
70
50
2:1
.11
9.2
.17
60
4:1
85

18
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4:8

25

54
29

33
S:
rendus indisponibles; perturbation de vnements.

JE
FS
processus.
ED

:C
om
ngligeable.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Identification, dfinition, teste et mise en Frquence et dure des indisponibilits
uvre des dispositifs de gestion de crise sur inondation, par type de site et
et de Plan de Continuit dActivit (PCA) dvnement.
en cas dinondation, par site.
Stratgie dvitement, de contournement
ou de rduction.

accs une ressource critique suite concernes!
inondation.
96
Risques Risque
Scurit des sites - Incendies/PCA si inaccessible
Dfinition Cause(s)
Indisponibilit suite incendie de site(s) Indisponibilit oprationnelle, temporaire
de lentreprise: sige, B.U., site de ou permanente, partielle ou globale
production, de stockage, de distribution, dun ou plusieurs sites oprationnels
de B.O., antennes, reprsentations, de lentreprise, de processus, de sous-
succursales, filiales etc. processus natifs, suite incendie.
4
31
15
70
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2:1
.11
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.17
60
4:1
85

18
88
4:8

25

54
29

33
S:
rendus indisponibles; perturbation de vnements.

JE
FS
processus.
ED

:C
om
ngligeable.
x.c
rvo
ola
ch
1.s
uh

Identification, dfinition, teste et mise en Frquence et dure des indisponibilits
uvre des dispositifs de gestion de crise sur inondation, par type de site et
et de plan de continuit dactivit en cas dvnement.
dincendie, par site.
Stratgie dvitement, de contournement
ou de rduction.

accs une ressource critique suite concernes!
incendie.
97

Modèle Stratégique Mauvaise Qualité Des Éléments Constitutifs de L'offre (Argumentaire, Moyens, Canaux, Supports, Différenciation)

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Modèle Stratégique Mauvaise Qualité Des Éléments Constitutifs de L'offre (Argumentaire, Moyens, Canaux, Supports, Différenciation)

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365 RISQUES EN ENTREPRISE

Mauvaise qualit des lments constitutifs de loffre

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Incapacit de commercialisation de D: latence parfois leve.

souhaits, perte de chiffre daffaires, de lentreprise.

dgradation des parts de march; O: la hauteur de labsence de qualit

absence dimage. commerciale de loffre propose.

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Vrifiez la qualit intrinsque de loffre Suis-je concern ?

Mauvaise matrise du processus Client

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Incapacit de commercialisation de D: latence parfois leve.

souhaits, perte de chiffre daffaires, de lentreprise.

dgradation des parts de march; O: la hauteur de labsence de qualit

absence dimage. commerciale de loffre propose.

Actions / Couverture Pilotage / Suivi

Dcoupez votre entreprise en processus Suis-je concern ?

Mauvaise matrise du processus Support

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Cot dopportunit associ la perte D: variable (de trs facile indtectable!).

de qualit, la dgradation du service S: variable.

ou aux pertes financires dues un O: variable.

dfaut dexcution de lobjet social de

lentreprise; impact financier, impact Cot du risque: potentiellement majeur.

client, impact image.

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Dcoupez votre entreprise en processus Suis-je concern ?

Mauvaise matrise du processus Managrial

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Dmobilisation des quipes, D: variable (de trs facile indtectable!).

dmotivation, perte de comptitivit, S: variable.

spirale de lchec, perte de crativit, O: variable.

incapacit oser, animer, fdrer,

dployer le modle dentreprise. Cot du risque: potentiellement majeur.

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Dfinissez avec prcision la vision de Suis-je concern ?

Mauvaise allocation de ressources aux diffrents

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Spirale de lchec, dmotivation, D: variable (de trs facile indtectable!).

Cot du risque: potentiellement majeur.

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Restez pragmatique, lucide et humble Suis-je concern ?

Mauvaise matrise de la ralisation de la chane de valeur;

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

Pertes conomiques et financires, D: variable (de trs facile indtectable!).

obrant partiellement ou totalement S: variable.

la structure de marge et de rentabilit O: variable.

dexploitation et/ou finale de

lorganisation. Cot du risque: potentiellement majeur.

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Matrisez lexcution des processus Suis-je concern ?

Risque DIVERSIFICATION STRATGIQUE Risques

Diversification du modle stratgique initial de lentreprise,

Consquence(s) D.S.O. / Cot du risque

chec de la commercialisation des D: souvent dlicate, compte tenu de la

nouveaux segments stratgiques latence des marchs.

recherchs; remise en cause de la S: peut tre majeure.

prennit de lentreprise suite la O: la hauteur de la frquence des

dstabilisation du modle stratgique diversifications stratgiques inities.

initial; ventuelle dfaillance gnrale de

lentreprise. Cot du risque: majeur.

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Avant toute diversification stratgique Suis-je concern ?