Lcole de

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Dcision
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Ralise par :

ZAZA Hakima

BENHMIDA Omayma

Introduction

La recherche de meilleures performances pour lentreprise a conduit les praticiens thoriser

les rsultats de leurs recherches ou leurs observations. Les premiers thoriciens se sont intresss
exclusivement lentreprise puis lorganisation de la production. Et aprs leurs champs de rflexion qui
slargie lensemble de lorganisation.

Lorganisation est dfinie comme tant un systme social organis pour atteindre un certain type
dobjectif.

Plusieurs grandes courants de penss se dessinent chacun privilgiant une approche particulire de
lorganisation .Chaque mouvement se dveloppe en raction celui qui le procde. De lcole classique
lcole des relations humaines, comme on a vue dans le chapitre prcdant lcole de dcision,
contingence et approche systmique, les diffrents mouvements forment un atout.

La thorie de la dcision

1. Contexte conjoncturelle

La thorie de la dcision, qui consiste ltude formelle de la prise de dcision et des choix
optimaux en rpondant des problmes organisationnels, est ne durant la seconde guerre mondiale, de
lintrt de certains chercheurs en mathmatiques et en statistiques pour la stratgie militaire,
notamment les tudes menes par larme britannique dans le cadre de linstallation des systmes radars
et les efforts de dcodage du code secret des communications allemandes.

Les premiers pas de cette cole sont dus aux travaux de Chester BARNARD en 1938 dans son livre
The Functions of the Executive , Ainsi, les propositions que cet auteur avait esquisses partir de son

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exprience de praticien vont tre, sept ans plus tard, traduites sous une forme scientifique par H. A.
SIMON dans son livre publi en 1945 et intitul : Administrative Behavior (Comportement
Administratif). Ce qui a marqu le dbut du dveloppement dune vritable thorie administrative de la
dcision . Toutefois, cest avec lintroduction du nouveau paradigme de la rationalit (concept de
rationalit limite) par SIMON quon commence parler vraiment dune cole de prise de dcision . Et
finalement, J. G. MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette cole en adoptant le mme
concept.

2. Les auteurs de la thorie de la dcision

a) CHESTER BARNARD

N en Nouvelle-Angleterre, Chester Barnard est une exception dans le monde des gourous du
management dans la mesure o il occupait un poste de cadre plein temps la Bell Telephone company.
Il y travailla pendant 40 ans avant dtre nomm prsident de la New Jersey Bell Telephone Company.

Barnard fut lun des premiers tudier le processus de prise de dcision dans les organisations, les
relations entre organisation formelle et organisation informelle, ainsi que le rle et la fonction de
lencadrement.

b) HERBERT ALEXANDER SIMON

Biographie

N en 1916 dans le Wisconsin, Simon fut trs jeune introduit l'ide que le comportement humain
pouvait tre tudi scientifiquement, par le plus jeune frre de sa mre, Harold Merkel, qui tudiait
l'conomie l'Universit du Wisconsin Madison. Il entra en 1933 l'Universit de Chicago o il tudia les
sciences sociales et les mathmatiques notamment sous l'gide d'Henry Schultz un conomtre
spcialiste de l'conomie mathmatique. Ces tudes le conduisirent s'intresser au domaine de la prise
de dcision dans les organisations qui devint le sujet de sa thse en science politique qu'il soutint en 1943
l'Universit de Chicago. En 1978, lannonce de son obtention du Prix Nobel dEconomie.

Apports

H.A.SIMON a expos sa thorie de la dcision pour la premire fois et sous une forme presque
acheve, en 1947, dans son livre Administrative behavior ; il la construite en appliquant la thorie
psychologique du comportement lorganisation et lconomie. Il considre que si lon veut analyser le
vrai processus de prise de dcision chez lhomme, il faut supporter la fois que lhomme nest ni trop
rationnel ni trop affect par lenvironnement, c'est--dire que cest la notion de rationalit limite qui joue
un rle central dans la rflexion de Simon.

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Sa thorie englobe 4 axes de rflexion.

Le premier axe porte sur la notion de rationalit limite ;

Le deuxime axe concerne le rle de lorganisation dans la prise de dcision ;
Le troisime axe dans lequel on trouve que H. Simon a dcompos le processus de dcision en
trois tapes essentiels intitul IMC (Intelligence, Modlisation, Choix) ;
Le quatrime axe porte sur le dveloppement de typologie de dcision en distinguant les
dcisions programmes et non programmes.

Les modles de rationalit limite

On entend par rationalit, une situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs
branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur rsultat global. Cette vision de la
rationalit s'articule autour de cinq points :

1. Identification d'un problme ncessitant une solution.

2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles.

3. Dtermination de toutes les consquences de toutes les solutions envisages. Afin de slectionner la
solution optimale.

4. Evaluation comparative des solutions.

5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.

Pour H.A Simon, la rationalit ne peut tre absolue, et est de ce fait limite par trois sries de facteurs :

L'information disponible :

Le dcideur ne peut connatre parfaitement toutes les informations pour choisir de manire optimale et
rationnelle du fait que, d'une part, l'information n'est pas toujours disponible et est trop coteuse et,
d'autre part, le dcideur ne peut apprhender toutes les dimensions d'un problme complexe.

Les capacits de dcideur :

Une prise de dcision dite rationnelle ne peut se raliser dans la pratique comptes tenus des limites
physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus.

Les motivations du dcideur :

L'ide principale tant de dire que la qualit des dcisions varie d'une personne l'autre suivant les
motivations de chacun .On entend par motivations de dcideur, ses valeurs et ses buts personnels. En
effet, les valeurs personnelles d'une une personnelles d'un dcideur jouent un rle cl lors de la prise de
dcisions. Elles dterminent ce qu'il juge appropri ou non et influent sur son comportement. Ainsi,

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prenant l'exemple d'un gestionnaire qui lorsque son objectif est de raliser des bnfices se proccupe
avant tout de rendement, de productivit, et de rentabilit. Par ailleurs, s'il assume ses responsabilits
sociales et vise l'avnement d'une socit sans pollution, il pourrait dcider de sacrifier une part de la
rentabilit de son entreprise en acqurant du matriel destin conserver l'environnement.

Selon H.Simon, du fait de sa rationalit, l'individu ne va donc pas chercher la solution optimale
(qui consiste maximiser le rapport cot-bnfice de son comportement) mais plutt adopter un
comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction squentielle . Ds qu'il sent avoir
trouv une solution qui satisfait au mieux son critre, il l'adoptera sans rechercher aller plus loin dans
son processus de slection.

Le rle de lorganisation dans la prise de dcision

Simon dans son ouvrage Administrative Behaviour sintresse aux problmes de choix
prliminaire. Une thorie gnrale dadministration doit induire des principes dorganisation qui
garantissent de bonnes dcisions, au mme titre quelle doit comporter des principes qui assurent une
action efficace.

Dans une organisation administrative, le personnel dencadrement participe la ralisation des objectifs
de cette organisation, dans la mesure o il influence les dcisions des excutants ; c'est--dire les
personnes situes au bas de la hirarchie administrative.

Si cette description du processus administratif est correcte, la construction dune organisation

administrative efficace nest pas autre chose quun problme de psychologie sociale. il sagit de mettre en
place un personnel dexcution et de lui superposer une quipe de cadres capables dinfluencer ce
personnel dexcution afin quil agisse de faon efficace et coordonne. Il faut donc sintresser de la
manire dont les dcisions et le comportement des employs sont influencs.

Le processus de dcision rationne

travers son modle IMC, Simon a dmontr que toute dcision est un processus complexe
correspondant en gnral trois tapes : Intelligence, Modlisation et Choix.

La phase dintelligence : au cours de cette premire phase de processus de dcision, il convient

didentifier et diagnostiquer le problme qui se prsente, de le formuler, et dexplorer et reconnaitre les
conditions dans lesquelles le problme se pose.

La phase de modlisation : La seconde phase dite de conception des solutions nest autre que
lidentification et lvaluation de toutes les solutions alternatives ralisables par l'entreprise en utilisant
ventuellement des modles de raisonnement.

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 La phase de choix : La troisime phase dite de choix consiste dterminer la solution prfrable,
cest--dire celle qui contribue le mieux la ralisation des performances souhaites et donc la mise en
uvre des objectifs retenus qui lui permettent dvaluer chaque solution dgage par le modle.

c) R. M. CYERT ET J. G. MARCH

En se basant sur le principe de la rationalit limite, Richard Michael CYERT et James Gardner
MARCH ont complt lapproche de SIMON. Ils ont dvelopp en 1963 une thorie relative au
management des organisations appele A behavioral Theory of the firm (thorie comportementale de
la firme), dans laquelle les deux auteurs postulent que la firme constitue une organisation mettant aux
prises des groupes aux intrts multiples appeles coalitions dindividus , et dans laquelle les processus
de prise de dcision passent par des mdiations entre les diffrentes sous organisations. Donc, dans une
organisation, c'est--dire la firme , il ne sagira plus de maximiser un objectif mais de rendre
compatibles plusieurs objectifs.

Dans le processus dlaboration de leur thorie, ils se sont bass sur deux ides essentielles :
linsuffisance de la thorie microconomique classique de lentreprise et lutilisation des apports des
thories politique, psychologique et sociologique pour expliquer le comportement de lentreprise.

Sur les deux ides de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont prsent les deux conceptions
classiques du modle dentreprise : le modle rationnel et le modle politique.

Le modle rationnel de lentreprise

Selon CYERT et MARCH, le modle rationnel est le modle dentreprise o les dcisions de lorganisation
sont celles des dirigeants, o chacun deux possde :

1- Une connaissance de toutes les alternatives ;

2- Une connaissance de toutes les consquences de chaque alternative ;

3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces consquences ;

4- Une rgle de dcision lui permettant le choisir.

Ce type de modle a deux sources principales, la premire cest la thorie conomique moderne, qui
traite lentreprise dans une conomie de march, o le chef dentreprise reprsente le pivot de lactivit
concernant lorganisation, la direction, et le recueil des informations et des rsultats.

La deuxime source du modle rationnel est la thorie traditionnelle de la gestion qui attribue au
directeur de lentreprise deux caractristiques trs importantes, lune est lexercice de son autorit sur
lorganisation qui se manifeste par la prise des dcisions, et la recherche dobtention des objectifs. Lautre
caractristique est la responsabilit du directeur au sein de lentreprise qui consiste raliser une

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combinaison technique dhomme, de matire, dactivit ou de toutes autres choses permettant
datteindre les objectifs de lorganisation .

Le modle politique de lentreprise

Pour CYERT et MARCH, le modle rationnel et le modle politique ont fait lobjet dune critique, cest une
double incapacit que ces modles partagent () ils souffrent souvent des deux ides prconues :

Lide prconue que les diverses alternatives sont toutes connues et que le problme consiste
faire un choix entre elles ;
Lide prconue quune dcision est prise par un directeur, puis excute par le reste de
lorganisation comme sil sagissait de routine plutt que dautre chose .

Cette critique tait le motif essentiel qui les a motiv laborer une nouvelle thorie appele thorie du
comportement de la firme , travers laquelle ils vont essayer, dune part, de justifier les insuffisances des
modles rationnels et politiques et, dautre part, de dcrire le processus dlaboration des dcisions et de
prdire le comportement de lentreprise.

Conclusion
Les diffrentes approches ne se sont pas intresses la dcision en tant que telle mais se sont
focalises sur le processus qui aboutit la prise de dcision. Et c'est dans ce sens que Simon a parl de la
rationalit limite qui vient remplacer la rationalit illimite des thories conomique classiques. Les
travaux de Simon vont tre appuys plus tard, avec l'avnement de March et Cyert qui ont donn un
caractre opratoire ses ides. Ils sintressent aux dcision importantes prises dans les organisations,
en partant du constat que seuls les individus ont des objectifs et que lorganisation en elle-mme nen a
pas. Pourtant, comme lorganisation permet aux individus de mettre en uvre une action collective, elle
va exercer une influence sur ses membres.

Lcole de contingence structurelle :

1) Contexte conjoncturelle :

Apres la deuxime guerre mondiale le monde a connu une forte croissance conomique grce aux
30 glorieuses annes ainsi que linternationalisation des activits des grandes entreprises prend de plus en
plus dampleur. En diversification elles deviennent gigantesques, ce qui renforce la complexit des
structures et des modes de fonctionnement. Cette priode est aussi marque par lexpansion du secteur
public qui suscite de nouveaux problmes dorganisations.

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 Avant les entreprises cherchaient maximiser leurs profit en se basant sur les systmes de
productions plus optimal (Taylor), mais pendant les annes 1960 le monde se dirige vers le concept
dorganisation et la manire dont se structurent les organisations.

Toutefois les chercheurs sont de moins en moins proccups par laction des individus. Ce sont
maintenant les questions dordre structurel qui retiennent leur attention .pour rsoudre les problmes
dincertitude, ils sont la recherche de model simplifis en vue de formaliser et systmier les traits
essentiel des organisations qui sont de plus en plus complexe .cette priode est principalement marque
par lessor de deux ancrages thories : lanalyse systmique et les thories de la contingence.

2) Fondateurs et postulats de base :

La thorie de classique de lorganisation fournit des solutions universelles pour les structures et les
procdures de fonctionnement (one best way ) applicable aux entreprises. Alors que la thorie de
contingence formule des solutions distinctives selon le contexte de lentreprise et ses particularits. Les
solutions ne sont pas optimales mais satisfaisantes.

Pour cette cole le maitre-mot cest la flexibilit et la capacit de dadaptation de lentreprise son
environnement.

La thorie de contingence abandonne lide dune bonne solution, la solution peut varier selon la
situation, il y a deux groupes de thories : celle qui relie les changements de structure organisationnelles
des variables internes et celle qui les relie des variables externes.

a. Variables de contingence internes :

La taille : Lide est que des tailles organisationnelles diffrentes correspond des problmes
diffrents. Pour les organisations de petites tailles le problme se situe au niveau de la division du
travail alors que pour les organisations de grandes tailles il se situera davantage en terme de
coordination des fonctions dharmonisation des dcisions.

Selon BLAU (1971), plus la taille est grande plus les besoins en

administration augmentent, plus la taille des composantes slve, moins

il y a dhomognit intra- composantes et plus il y a de diffrentiation

structurelle.

Lge : Selon Grenier : il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps ,

lentreprise passe par une srie de phase. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et
dtermine la phase suivante.

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 Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise
surmonter pour passer la phase suivante , alors lide cest que selon lge de lentreprise la
structure change, plus lorganisation sera ge plus les comportements seront formalis et le
travail rptitif.
La technologie : Joan Woodward (1916-1976). A la fin des annes 1950, La technologie est
devenu plus en plus considre comme un facteur dterminant pour expliquer le fonctionnement
des structures organisationnelles. Dans ce contexte J.Woodward professeur de sociologie
industrielle effectue une tude pour comprendre ce qui fait varier la structure de lorganisation et
quel type de structure est le plus performant.

Il distingue 3 types de technologies : la production unitaire ou par petits lots, la production en

grande srie et la production en continu.

Lenqute dmontre que les entreprises qui obtenaient meilleurs rsultats financiers celle qui
tendaient savoir des caractristiques organisationnelles apparentes au systme technique
auxquelles appartenaient. Cest ce qui a amen Woodward conclure quil existe un type de
structure organisationnelle covenant mieux chaque systme technique.

La stratgie : La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par A. Chandler, partir
d'une tude portant sur plusieurs grandes entreprises amricaines. Selon cet auteur, chaque
modification de la stratgie, il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas
d'une stratgie de diversification de ses activits, l'entreprise est amene raliser des
changements structurels : l'un des changements les plus marquants rside dans le passage d'une
structure centralise organise en dpartements fonctionnels une structure dcisionnelle
comportant un certains nombre de divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds
que l'mergence de nouvelles contraintes ncessite la recherche de formes organisationnelles
plus efficientes.

b. Les variables de contingences externes :

Lenvironnement : Selon LAWRENCE et LORSH , la structure est lie lenvironnement. En effet,
lenvironnement peut tre incertain, instable ou complexe. Ces deux autres insistent sur
linfluence dterminent de lentreprise sur sa structure et montre que llargissement des
marchs condit les entreprises mettre en place des structures dcisionnelle ou matricielle pour
adopter leurs produits aux spcificits de ces nouveaux marchs.
Si les marchs sont stables et homogne, les entreprises adoptent souvent des structures
mcanique(ou structure rigide).
Si les marchs sont plutt instables, les entreprises privilgient des structures organiques(ou
flexible).

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 Lcole de lanalyse systmique

1. Contexte conjoncturelle :

En parlant de lenvironnement il existe lcole systmique (1970) qui quitte les champs de model-type
pour parler de louverture de lentreprise sur son environnement.

Cette cole considre lentreprise comme un systme complexe et ouvert sur son environnement et
considre que lenvironnement est un facteur de dstabilisation dorganisation et quil ncessite une
adaptation permanente de lorganisation.

2. Principles de l'analyse systmique :

L'analyse systmique assimile l'organisation un systme (ensemble des parties interdpendantes

agences en fonction d'un but) complexe, finalis, hirarchis, command et ouvert sur son
environnement que l'on dfinit comme l'ensemble des lments extrieurs l'entreprise quant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.

En effet, cette thorie repose sur l'ide que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il
faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout.

cole date problmatique but avantage limite

Lien entre les Dcomposition Prise en compte Approche
diffrentes de de la complexit essentiellement
L'analyse 1960-1980 parties l'organisation et de la descriptive
systmique internes et en sous- dynamique
externes de systmes organisationnelle
l'organisation inter-relis

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