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N dordre : 3978
THSE
PRSENTE
LUNIVERSIT BORDEAUX 1
COLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES
ET DE LINGNIEUR
Par Michel Stella RAVELOMANANTSOA
POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR
SPCIALIT : PRODUCTIQUE
*****************
Contribution la dfinition dun cadre gnrique pour la
dfinition, limplantation et lexploitation de la performance :
Application la mthode ECOGRAI
*****************
Soutenue le : 17 Dcembre 2009
Aprs avis de :
M. EL MHAMEDI Abderrahman Professeur, Universit Paris 8 Rapporteur

M. TAHON Christian Professeur, Universit de Valenciennes et du
Hainaut-Cambrsis Rapporteur
Devant la commission dexamen forme de :
M. VALLESPIR Bruno Professeur, Universit Bordeaux 1 Directeur

M. DUCQ Yves Professeur, Universit Bordeaux 1 Co-directeur
M. EL MHAMEDI Abderrahman Professeur, Universit Paris 8 Rapporteur
M. TAHON Christian Professeur, Universit de Valenciennes et du
Hainaut-Cambrsis Rapporteur
M. ARCHIMEDE Bernard Matre de Confrences HDR
ENIT/ Tarbes Prsident
M. ROBIN Vincent Matre de Confrences, IUFM
Universit Montesquieu Bordeaux 4 Examinateur
2
RSUM
De nombreuses problmatiques existent dans la conception et limplantation des SIP

(Systme dIndicateurs de Performance). Ainsi, de nombreuses mthodes ont t dveloppes
par diffrents praticiens et chercheurs, mais aucune delles na une couverture suffisante pour
remdier ces problmes. Lobjectif de ce travail de recherche est de partir de toutes les
mthodes existantes, pour en dgager dune part les forces et les faiblesses et permettre de
dvelopper ensuite un Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes
dIndicateurs de Performance (CGMESIP). Ce cadre dfinit dans un premier temps tous les
modules que devrait contenir toute mthode ddie la dfinition et limplantation dun
SIP. Dans un second temps, partir de ce cadre, des amliorations ont t apportes la
mthode ECOGRAI. Cette mthode ECOGRAI* amliore a ensuite t applique un cas
industriel focalis sur la Gestion de la Maintenance.
Mots-cls : Systme dIndicateurs de Performance - Mthodes Cadre - ECOGRAI
ABSTRACT
Many problems exist in PIS (Performance Indicators Systems) design and implementation.
So, a lot of methods have been developed by different practitioners and researchers, but none
of them has a sufficient covering to solve all these problems. The objective of this research
task is to start from all the existing methods to bring out from them , at the one hand, the
strengths and the weaknesses and then, to develop a Generalized Framework of Development
Methods for Performance Indicators Systems (GFDMPIS). Initially, this framework defines
all the modules which should contain any method dedicated to the definition and the
implementation of a PIS. In the second time, from this framework, improvements were
introduced to the ECOGRAI method. This improved method ECOGRAI* was then applied to
an industrial case focused on Management of Maintenance.
Keywords : Performance Indicators System - Methods Framework ECOGRAI
3
Mes parents
Ma famille
Izay Maharitra VadinAndriana

(Proverbe malgache)
5
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Remerciements
___________________________________________________________________________
Les travaux prsents dans cette thse ont t effectus au sein du laboratoire de lIMS
(Intgration du Matriau au Systme), dans le groupe Productique du dpartement
dAutomatique, Productique et Signal (LAPS), de lUniversit Bordeaux 1,
Je tiens remercier et prsenter toute ma gratitude :
Jean Paul BOURRIERE, Professeur luniversit Bordeaux 1 et Directeur du LAPS, pour

mavoir permis deffectuer cette thse au sein de ce dpartement.
Bruno VALLESPIR, Professeur lUniversit Bordeaux 1 pour avoir assur le rle de

directeur de thse, pour ses conseils aviss et toute la confiance quil ma accorde.
Yves DUCQ, Professeur lUniversit Bordeaux 1 en tant que Co-directeur de thse pour
avoir suivi mes travaux depuis le dbut avec beaucoup dattention, denthousiasme et de
disponibilit et qui, par nos nombreuses discussions, par ses prcieuses directives et conseils
constructifs, ma permis daffiner et de consolider mes recherches, ma encourag et guid
dans la rdaction de cette thse.
Christian TAHON, Professeur lUniversit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis et

aussi
Abderrahman EL MHAMEDI, Professeur lUniversit Paris 8, pour les heures passes sur
mon manuscrit et pour lhonneur quils mont fait en acceptant dvaluer et de rapporter mes
travaux.
Bernard ARCHIMEDE, Matre de Confrences HDR lENIT/ Tarbes, pour mavoir fait
lhonneur de participer ce jury, et den avoir accept le rle de prsident.
Vincent ROBIN, Matre de Confrences, IUFM, Universit Montesquieu, Bordeaux 4 pour

lamiti quil ma tmoigne en acceptant dendosser le rle dexaminateur
Pierre BACHOC, Professeur lIAE, Universit Bordeaux 4, pour avoir accept de conduire
mes travaux de mmoire de DEA qui mont permis de continuer ma thse au sein du LAPS de
Bordeaux 1
Tous les thsards du groupe productique, pour les heures quils mont consacres aux
discussions scientifiques, aux changes de points de vue et pour les relations trs amicales qui
ont fait rgner la bonne humeur au sein du laboratoire pour rendre ces moments de travaux
plus agrables.
Tout le personnel du laboratoire qui ma facilit toutes les dmarches administratives
Toutes les personnes qui mont soutenu et encourag pendant ces annes de travaux
KHRIKHRI, pour son indfectible soutien, ses encouragements, et sa prsence mes cots
dans lapport de la srnit ncessaire pour mener bien cette thse.
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8
_____________________________________________
Sommaire Gnral
________________________________________________________
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 15
CHAPITRE 1 - La mesure de performance : volution, problmes et besoins

mthodologiques
Introduction ............................................................................................................................. 22
Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes ..................................... 23
1. La performance : une notion ambigu ............................................................................... 23
1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23
1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24
1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28
2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance .................................. 30
2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels .......................... 30
2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le
systme de production .......................................................................................................... 34
Partie 2 : Les problmes surmonter dans llaboration dun SIP ...................................... 42
1. Les difficults de la mise en place du SIP .......................................................................... 42
1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP ............................................ 43
1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43
2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP ......................... 52
2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52
2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54
Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance .......................... 54
1. Les mthodes proposant des recommandations ................................................................. 55
1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55
1.2. MASKELL .................................................................................................................... 56
2. Les mthodes focalises sur les aspects financiers ............................................................ 56
2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56
2.2. La mthode ABC et ABM ............................................................................................. 56
2.3. TdC ................................................................................................................................ 57
3. Les mthodes intgres ........................................................................................................ 57
3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57
3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58
3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58
3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58
3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59
3.6. Performance Measurement MATRIX ........................................................................... 59
3.7. Sink & Tuttle ................................................................................................................. 59
_____________________________________________________________________9
Sommaire gnral
3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59

3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60
3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60
3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61
3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61
3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61
3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61
3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61
3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62
3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62
3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62
3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63
3.20. EFQM .......................................................................................................................... 63
3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63
3.22. IPMS............................................................................................................................ 64
3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64
3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64
3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65
3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65
3.27. IPMF............................................................................................................................ 66
3.28. Strategy map ................................................................................................................ 66
3.29. MSDP .......................................................................................................................... 66
4. Observations, analyse et constats ........................................................................................ 67
5. La contribution des mthodes et des systmes vis vis des difficults dans llaboration
du SIP. ..................................................................................................................................... 68
CONCLUSIONS ...................................................................................................................... 71
CHAPITRE 2 - Etat de l'art des mthodes ddies la dfinition et l'implantation

des SIP et des cadres d'intgration de mthodologies
Introduction ............................................................................................................................. 77
1. Les mthodes et les cadres de modlisation ........................................................................ 77
1.1. Les lments fondamentaux de la modlisation ............................................................ 78
1.2. Les cadres de modlisation des systmes de production............................................... 79
1.3. Les cadres de modlisation des systmes dinformation .............................................. 88
1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation ............................................ 100
2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse ... 103
2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de
performance. ....................................................................................................................... 103
2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance. ................................................ 106
2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance.......................... 154
10 _____________________________________________________________________
Sommaire gnral
2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de
performance ........................................................................................................................ 156
CONCLUSIONS .................................................................................................................... 167
CHAPITRE 3 - Vers une macro intgration des mthodes et des Systmes de Mesure de
Performance : Dfinition d'un mta cadre
Introduction ........................................................................................................................... 171

1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques ............................................. 172
1.1. Dfinitions ................................................................................................................... 172
1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre ............................................................ 172
2. Catgorisation des mthodes et des systmes de mesure de performance ....................... 174
2.1. Les recommandations .................................................................................................. 174
2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance ............... 175
2.3. Synthse des proprits des mthodes ........................................................................ 177
3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de
Performance) ......................................................................................................................... 182
3.1. Le cycle de vie du SIP ................................................................................................. 182
3.2. Dfinition des modules de CGMESIP ........................................................................ 184
3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules ........................................ 197
3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des
concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP ...................................... 201
CONCLUSIONS .................................................................................................................... 205
CHAPITRE 4 - ECOGRAI et les modules du Mta cadre
Introduction ........................................................................................................................... 209

1. Rappel de la dmarche dECOGRAI ................................................................................ 209
2. ECOGRAI et Les modules de CGMESIP ......................................................................... 210
2.1. Les contributions dECOGRAI ................................................................................... 210
2.2. ECOGRAI et les autres modules ................................................................................. 211
3. La Mthode ECOGRAI* ................................................................................................... 212
3.1. La grille GRAI gnrique ............................................................................................ 214
3.2. Les activits dcisionnelles gnriques ....................................................................... 214
3.3. Les objectifs gnriques .............................................................................................. 214
3.4. Les IP gnriques ........................................................................................................ 214
4. Le tableau de rfrence ..................................................................................................... 214
4.1. Le tableau de liaison des activits de dcision ............................................................ 215
4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs ............................................ 215
4.3. Le tableau de liaison ou de dploiement des objectifs ................................................ 216
4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne ................................................................. 217
_____________________________________________________________________ 11
Sommaire gnral
4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218

5. Le principe dexploitation ................................................................................................. 219
5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite ............................................ 220
5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par
rapport llimination dun lment de conduite...222
6. Dmarche dECOGRAI* .................................................................................................. 237
CONCLUSIONS .................................................................................................................... 239
CHAPITRE 5 - Application d' ECOGRAI* la fonction"Planifier la maintenance"
Introduction ........................................................................................................................... 243

1. Mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance ............................. 243
1.1. Analyse de la structure de pilotage de la fonction Maintenance (Phase 0) ................. 243
1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de cohrence (Phase I) ....................... 245
1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2).... 247
1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3) ............................... 248
2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation. ............................... 249
2.1. Affectation des lments de conduite.......................................................................... 249
2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4) ..................................................... 251
2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5) .................................. 254
3. La validation des lments de conduite dfinis ................................................................ 277
3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) ......................................... 278
3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7) ...................... 286
CONCLUSIONS .................................................................................................................... 286
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 287
LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE........................................................... 289
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 291
12 _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________13
_____________________________________________
Introduction Gnrale
___________________________________________________________________________
Toutes formes dentreprises vivent depuis quelques annes dans un environnement devenu
complexe et en perptuelle volution suite aux bouleversements de lconomie mondiale. En
effet, linternationalisation a permis louverture des frontires de tous les pays pour les
changes commerciaux : cest la mondialisation du march qui provoque des concurrences
trs pousses entre tous les pays industrialiss ou non. Cette concurrence oblige les entreprise
amliorer leurs systmes de production pour rester comptitives suite aux exigences des
consommateurs notamment sur des critres comme: la qualit, le prix, le dlai et
lenvironnement.
Ainsi, les entreprises doivent adopter dautres stratgies qui leur permettent de rester viables
avec la fixation de nouveaux objectifs. Pour cela lentreprise doit disposer :
dun systme dobjectifs cohrent tous les niveaux dcisionnels pour atteindre sa
performance globale.
dun Systme dIndicateurs de Performance (SIP) cohrent avec le systme
dobjectifs.
des moyens daction sur les variables de dcision rattaches au SIP pour faire voluer
le systme vers les objectifs prdtermins.
dun systme dinformation qui informe sur les rsultats et qui permet de dcider des
actions.
Ces lments sont essentiels pour la mesure de performance, qui est un vritable systme,
servant piloter lentreprise vers sa performance globale [Ducq, 1999].
Plusieurs mthodes et architectures de mesure de performance ont t labores par plusieurs
praticiens et chercheurs depuis quelques annes pour aider les organisations grer leur
performance. Certaines sont plus connues et utilises que dautres. Nous allons en avoir une
vue quasi-exhaustive puis les comparer selon diffrents points de vue comme :
leurs concepts de base pour dfinir les indicateurs,
les dmarches suivre qui leur sont associes dans la conception, limplantation et la
mise en uvre de ces indicateurs pour les mesures de performance,
les indicateurs de performance et les domaines dans lesquels les entreprises ou les
organisations choisissent de les implanter,
la nature de ces indicateurs qui peuvent tre financiers ou non financiers avec des
critres qualitatifs ou quantitatifs,
les outils dont ils ont besoin pour la construction dun SIP,
etc.
De cette comparaison qui sera dcrite dans la dernire partie du chapitre 1 et dans le chapitre
2, nous pourrons conclure [Ducq, 2007] :
- quaucune mthode ou systme de mesure de performance nest complte
- quil existe plusieurs similitudes entre elles
_____________________________________________________________________15
Introduction gnrale
- que certains lments spcifiques une mthode peuvent tre bnfiques

dautres
- que chaque mthode peut tre amliore en rajoutant des lments venant des
autres mthodes.
Cest pourquoi, cette tude devrait permettre :
- dabord lintgration macroscopique de toutes ces mthodes. Pour cela, nous allons
nous appuyer sur le cadre GERAM pour y intgrer les composants communs, les composants
spcifiques ou particuliers chaque mthode susceptibles damliorer les autres mthodes
existantes de telle sorte quon puisse les combiner.
- ensuite lintgration des nouveaux concepts issus de ce cadre dans ECOGRAI pour
dvelopper une nouvelle version amliore de cette dernire et lappliquer sur un cas rel.
Cette thse sera donc divise en cinq chapitres :
Le premier chapitre sera consacr lvocation des problmes rattachs aux mthodes et
aux outils de pilotage des systmes de production.
Dans la premire partie nous parlerons de lobsolescence de la comptabilit comme outil de
pilotage.
La deuxime partie traitera des difficults relatives la conception et limplantation dun
SIP.
Enfin, la troisime partie sera rserve une description sommaire des mthodes de mesure
de performance existantes et insistera sur la ncessit dintgration des lments des
diffrentes mthodes.
Le deuxime chapitre sera rserv la description des diffrents travaux dintgration et de

modlisation ainsi que des modles et mthodes de mesure de performance existants les plus
connus et utiliss dans les entreprises et les organisations.
Le troisime chapitre sera ddi llaboration dun cadre du SIP qui consiste rpertorier
les diffrentes mthodes et systmes de mesure de performance selon diffrentes catgories:
leur domaine dapplication, leur vocation, leur dmarche de conception, etc. puis revoir
leurs particularits au niveau des apports, de leurs forces et faiblesses etc. afin de dvelopper
un cadre gnrique pour les mthodes ddies la dfinition et limplantation des Systmes
dIndicateurs de Performance.
Le quatrime chapitre traitera de lapport des lments du Mta cadre sur ECOGRAI pour
proposer une version amliore. Comme le but du Mta cadre est de faire bnficier
chacune des mthodes les apports des unes et des autres, lamlioration de ECOGRAI sera
base sur lutilisation des indicateurs gnriques contenus dans certaines mthodes comme
ENAPS, SCOR, etc.
Le cinquime chapitre sera consacr lapplication de la version amliore dECOGRAI sur

un cas rel. Cette application sera faite sur la planification de la Fonction Maintenance en
16 _____________________________________________________________________
Introduction gnrale
proposant aux utilisateurs dECOGRAI*, des tableaux de rfrences gnriques par centre de
dcision comportant divers lments de conduite que ces utilisateurs peuvent garder, liminer
ou remplacer selon leurs besoins pour laborer le SIP leur convenance.
_____________________________________________________________________ 17
_____________________________________________________________________18
________________________________________________________
CHAPITRE 1
La mesure de performance : volution, problmes et besoins
mthodologiques
________________________________________________________
Sommaire :
Introduction ............................................................................................................................ 22
Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes .................................. 23
1. La performance : une notion ambigu ............................................................................. 23
1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23
1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24
1.2.1. La performance globale .......................................................................................... 25
1.2.2. Les concepts apparents la performance globale ................................................ 25
1.2.3. La performance locale ............................................................................................ 27
1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28
1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de performance .................... 29
1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance ............................................ 29
2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance .............................. 30
2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels .......................... 30
2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins ............................................ 30
2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle ...................... 31
2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le
systme de production .......................................................................................................... 34
2.2.1. Les Indicateurs de performance(IP) ....................................................................... 34
2.2.2. Le Systme dindicateurs de performance (SIP) .................................................... 39
2.2.3. Structure dun SIP .................................................................................................. 40
2.2.4. Les problmatiques du SIP..................................................................................... 41
Partie 2 : Les Problmes surmonter dans llaboration dun SIP .................................. 42
1. Les difficults de la mise en place du SIP......................................................................... 42
1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP ............................................ 43
1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43
1.2.1. Les problmes lis la dfinition et au choix des IP ............................................. 44
1.2.2. Les problmes lis limplantation (Mise en uvre) du SIP ................................ 49
1.2.3. Les problmes lis lexploitation des donnes et lutilisation des IP et des
mesures ............................................................................................................................. 51
1.2.4. Les problmes lis la mise jour des indicateurs................................................ 52
2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP...................... 52
2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52
2.1.1. Au niveau de la direction ....................................................................................... 53
2.1.2. Au niveau des employs ......................................................................................... 53
_____________________________________________________________________19
Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques
2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54
Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance ..................... 54
1. Les mthodes proposant des recommandations .............................................................. 55
1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55
1.2. MASKELL .................................................................................................................... 56
2. Les mthodes focalises uniquement sur les aspects financiers ..................................... 56
2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56
2.2. La mthode ABC et ABM ............................................................................................. 56
2.3. TdC ................................................................................................................................ 57
3. Les mthodes intgres ...................................................................................................... 57
3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57
3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58
3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58
3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58
3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59
3.6. Performance Measurement MATRIX ........................................................................... 59
3.7. Sink and Tuttle .............................................................................................................. 59
3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59
3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60
3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60
3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61
3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61
3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61
3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61
3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61
3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62
3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62
3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62
3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63
3.20. EFQM .......................................................................................................................... 63
3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63
3.22. IPMS............................................................................................................................ 64
3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64
3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64
3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65
3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65
3.27. IPMF............................................................................................................................ 66
3.28. Strategy map ................................................................................................................ 66
3.29. MSDP .......................................................................................................................... 66
4. Observations, analyse et constats ...................................................................................... 67
5. La contribution des mthodes vis vis des difficults dans llaboration du SIP. ....... 68
CONCLUSIONS..................................................................................................................... 71
20 _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________21
Introduction
Depuis toujours, les entreprises se fixent des objectifs quelles cherchent atteindre pour
rester viables long, moyen et court terme. Ce qui les oblige mesurer lvolution du ou
des rsultats obtenus par rapport ces objectifs pour valuer leur performance.
Mais ce sont les mthodes et les outils utiliss pour la mesure qui changent selon lpoque et
lenvironnement dans lesquels elles voluent (les caractristiques du march vis vis des
exigences des clients et ltat de la concurrence, etc.). Lamlioration de cette performance a
entran beaucoup dentreprises changer leur structure, leur fonctionnement et leur mode de
gestion c'est--dire le fondement du concept de l'entreprise en tant que systme qu'il va falloir
piloter afin de les adapter aux conditions des variations incessantes et pleines d'incertitudes du
march dans lequel elles voluent. Cest lamlioration de la conduite de leur systme de
production.
A lpoque o loffre tait infrieure la demande, la performance adopte par les entreprises
industrielles tait base sur un seul critre : le cot. La performance tait traduite seulement
en terme financier. Au fur et mesure que le march volua, c'est--dire au moment o il y a
eu quilibre entre loffre et la demande puis notre poque o domine une forte concurrence
ne de la mondialisation, le systme de production et son fonctionnement ont beaucoup
volu. Cette volution a entran la fixation dobjectifs multidimensionnels pour rester
comptitif et la dfinition de diffrents indicateurs financiers et non financiers avec une
multitude de critres que lon devrait inclure dans le systme de mesures de performance.
Comme il nexiste pas doutil universel pour la mesure de performance en entreprise, il fallait
concevoir un systme de mesures aux niveaux internes et externes constitu dindicateurs de
performance multicritres adapts chaque entreprise et cohrents avec tous les objectifs
stratgiques (long terme), tactiques et oprationnels (moyen et court termes). Les critres les
plus retenus dans les entreprises surtout industrielles sont le cot, la qualit et le dlai. Mais
selon les types, les secteurs et les branches auxquels appartient lentreprise, ainsi que sa taille,
les critres retenus dans le systme de mesure de performance varient. Quoiquil en soit, dans
le contexte du march actuel, la performance est devenue multicritre. Le critre financier
demeure toujours prpondrant mais il est complt par des critres autres que financiers,
qualitatifs et /ou quantitatifs.
Dans un premier temps, nous allons nous intresser la ncessit dun pilotage du systme de
production (SP) pour son volution, la notion de la performance sur laquelle se fonde ce
pilotage et le systme servant excuter ce dernier. Nous voquerons surtout lobsolescence
de loutil de pilotage traditionnel face aux changements incertains de lenvironnement dans
lequel vivent les entreprises aujourdhui et la recherche doutils de pilotage plus adquats. Il
faut donc revoir tous les lments ncessaires au pilotage notamment les indicateurs de
performance (IP) en tant que systme, les centres de dcision (CD) qui dcident les actions
mener pour arriver atteindre cette performance et lexploitation des mesures faites sur ces IP
pour arriver latteinte de la performance.
22 _____________________________________________________________________
Dans un deuxime temps, nous dmontrerons la ncessit de mthodes pour rsoudre les
problmes rencontrs au niveau de llaboration.
Dans un troisime temps, aprs la description de manire concise de quelques mthodes de

mesure de performance, nous dmontrerons quaucune delles nest parfaite dans son
intgralit pour la dfinition et limplantation dun SIP et quil est donc ncessaire de dfinir
un cadre commun pour ces mthodes.
Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des systmes

de production (SP)
1. La performance : une notion ambigu
La performance a toujours t au cur des proccupations des managers, ingnieurs et

chercheurs. Mais chacun laborde selon sa propre optique [Dhouib, Chabchoub, 2006]. Par
exemple, pour [Marmuse, 1997] la performance nexiste pas. Il sagit dune notion
contingente et multidimensionnelle mais ncessaire pour valuer toute dcision prise, cest
donc une notion complexe identifier et surtout valuer.
1.1. Dfinition de la performance
Plusieurs dfinitions existent.

Le terme performance est apparu vers le XIIIme sicle. Il dfinit laccomplissement
dune action. Au fil du temps sa dfinition est devenue plus large : elle est le rsultat dune
action ou encore une mesure dun processus de ralisation [Escaffre, 2000].
- Dfinition littraire : cest le rsultat obtenu dans lexcution dune tche ou le chiffre qui
mesure ce rsultat.
-Dans le systme Taylorien, la performance industrielle est synonyme de la productivit des

moyens mis en uvre. Cest la dfinition qui correspond parfaitement la situation
traditionnelle.
- Lanalyse tymologique [Bourguignon, 1995] accorde le sens daction ou de rsultat (pour

les anglo-saxons) et exclusivement le sens de rsultat, implicitement positif (par ses origines
latines). On retrouve encore cette ambigut de dfinition dans plusieurs dictionnaires.
Mais suivant lvolution du contexte industriel, dfinir la performance est complexe. Sa

dfinition varie suivant les poques et les domaines dans lesquels on se place. Ainsi, notre
poque la dfinition sest encore dveloppe suite au changement successif de
_____________________________________________________________________ 23
lenvironnement dans lequel vivent les entreprises. Cest ainsi quon peut rencontrer plusieurs
dfinitions de la performance lies la comptitivit et la productivit des entreprises.
Dans [CPC97] la performance rsulte de lanimation dune dynamique de progrs
gnralise, sappuyant sur le dploiement dun systme dindicateurs associs des objectifs
et des leviers, permettant, de faon continuelle et systmatique, dapprhender la situation
du moment, de visualiser les gisements et dclairer le chemin parcourir et enfin dvoluer
tout en mesurant les progrs accomplis [CPC, 97].
Mais la performance de lentreprise est un phnomne complexe et elle est spcifique
chacune delle.
Ainsi les tentatives de dfinition de la performance en matire de management ont abouti la
dfinition de la performance selon laquelle elle est la ralisation des objectifs
organisationnels.
Plus prcisment, [Bourguignon, 1995] en dduit que la performance :

- dpend dun rfrent : lobjectif (ou but).
- est multidimensionnelle si les buts sont multiples
- est un sous ensemble dactions
au sens strict : elle est leffet, le rsultat de laction.
au sens large : elle est lensemble des tapes logiques lmentaires de laction,
de lintention au rsultat effectif (approche systmique).
- est subjective car cest le produit de lopration qui consiste rapprocher la ralit
dun souhait.
Pour [Lorino, 1996], est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue atteindre les objectifs stratgiquespiloter cest dployer la stratgie en rgles
dactions oprationnelles et capitaliser lexprience acquise dans laction .
Cest la dfinition la plus adopte et adapte aux entreprises actuelles et surtout pour le
pilotage de la conduite de systmes de production. Pour tre efficace, cette notion de
performance doit tre revue travers les autres systmes dcisionnels et avec une analyse de
sa cohrence avec les objectifs fixs ces niveaux.
De ces dfinitions, nous pouvons dire que la performance est toujours lie des objectifs que
lon cherche atteindre en loccurrence les objectifs stratgiques et des rsultats dactions
ou doprations.
1.2. Performance globale vs performance locale
De la dfinition de [Lorino, 1996], la performance se dfinit au niveau global pour

lentreprise. Or, dans le systme Taylorien, la performance industrielle tait synonyme de
productivit des moyens mis en uvre car la performance tait monocritre, base
uniquement sur le cot et les dcideurs avaient tendance penser que la performance globale
24 _____________________________________________________________________
de lentreprise tait obtenue par la somme des performances locales. Nous verrons un peu
plus loin dans ce chapitre que la performance est devenue multicritre cause de lvolution
des systmes de production due aux bouleversements des environnements dans lesquels ils
oprent. La thse de la performance globale obtenue par la somme des performances locales
cause de lintgration nest plus valable. Il faut une dfinition claire des deux catgories de
performance pour montrer les mcanismes dagrgation et les liaisons des activits dans
lentreprise afin de russir un bon pilotage du systme de production [Ducq, 1999].
1.2.1. La performance globale

[Bourguignon, 1998] dfinit la performance selon trois critres :
la performance rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs. Elle est
mesure en comparant le rsultat obtenu lobjectif fix. Cette approche est celle retenue
jusqualors en contrle de gestion
la performance action qui est apprhende partir des moyens, des processus, des
comptences et des qualits mis en uvre pour atteindre le rsultat.
la performance succs qui est fonction des reprsentations de la russite. Elle varie
en fonction des reprsentations que sen font les acteurs et de manire plus gnrale
lorganisation toute entire
1.2.2. Les concepts apparents la performance globale

Ces concepts sont essentiels pour une organisation en tant que systme dans la contribution de
son pilotage bas principalement sur ses objectifs, ses moyens (moyens daction ou de
ressources) et les rsultats observs. Ils renforcent les 3 critres proposs par [Bourguignon,
1998]
Pour [Jacot, 1990, 1996 ; Snchal, 2004] la performance ne se situe pas au niveau du rsultat
de laction, ni de laction elle-mme, ni mme au niveau de lobjectif, mais rside plutt dans
le compromis entre efficacit, efficience, pertinence et effectivit.
1.2.2.1. Lefficacit et lefficience

Ces termes ne sont pas dfinis par tous les auteurs de la mme manire (Tableau. 1).
Nanmoins, nous pouvons dire que beaucoup de chercheurs acceptent lide que lefficience
est lie lutilisation des ressources et que lefficacit est lie la cration des valeurs sur les
produits et pour les clients.
Mais plus tard, la plupart des auteurs acceptent lefficacit comme la capacit datteindre les
objectifs fixs ou bien le degr datteinte des rsultats voulus.
_____________________________________________________________________ 25
Tableau 1-Quelques dfinitions de l'efficacit et de l'efficience (Tir de Tangen, 2003)
REFERENCES EFFICACITE EFFICIENCE
Sink &Tuttle, Cest faire ce quil faut au bon moment et elle Cest bien faire les choses et elle est dfinie
peut tre dfinie comme le ratio entre le rsultat comme le ratio entre les ressources consommes
(1989) actuel et celui escompt escomptes et celles consommes dans le
prsent.
Sumanth Cest le degr datteinte des objectifs et montre Cest le ratio entre le rsultat atteint
bien comment un ensemble de rsultats est actuellement et le rsultat escompt en montrant
(1994) atteint. comment bien utiliser les ressources pour
atteindre le rsultat.
Neely & al Elle fait rfrence limportance de latteinte de Cest une mesure de manire conomique dans
la satisfaction des clients. lutilisation des ressources de lentreprise pour
(1995) contribuer un niveau donn de la satisfaction
de client.
Jacot Lefficacit se dfini comme la capacit dune
organisation atteindre lobjectif quelle sest
(1997) fixe
Jackson Elle peut tre traduite Dans quelle mesure le Quel est le montant de cot dpens par
cot est utilis pour crer des revenus ? comparaison au niveau de cot minimum qui
(2000) est ncessaire thoriquement pour faire
fonctionner les oprations dsires dans un
systme donn.
Jan Van Ree Elle se rfre Dans quelle mesure le rsultat Cest le ratio entre lutilisation des ressources
actuel(en qualit et en quantit) correspond au voulues et les ressources utilises actuellement
(2002) rsultat vis pour transformer une entre en sortie.
Senechal Lefficacit est ladquation des rsultats et des Lefficience est ladquation des moyens et des
objectifs : Est-on arriv ce que lon avait rsultats : Est-ce que les rsultats sont suffisants
(2004) lintention de faire, quel point lobjectif fix compte tenu des moyens mis en oeuvre ?.
est-il atteint ?.
De ces dfinitions, nous pouvons dire que lefficacit se rapporte latteinte dun objectif fix
et que lefficience concerne les moyens utiliss pour y arriver. En dautres termes lefficacit
est ladquation des rsultats et des objectifs : quel est le degr datteinte de lobjectif
fix ? par contre lefficience est ladquation des moyens et des rsultats Les rsultats
justifient-ils les moyens mis en uvre pour leur obtention ? . Lefficience est lie au
rendement dun systme.
1.2.2.2. La pertinence
Cest ladquation des objectifs et des moyens. Les moyens mis en uvre correspondent-ils
aux objectifs ? . Elle se rapporte la faisabilit du projet [Snchal, 2004].
1.2.2.3. Leffectivit
Cest ladquation des objectifs, des moyens et des rsultats au regard de la finalit du
systme. Elle peut remettre en question lexistence dun systme si ses finalits ne justifient
pas les efforts fournir [Snchal, 2004].
Suite ces dfinitions, nous pouvons dire quun systme nest performant que sil y a une
parfaite cohrence entre sa finalit, ses objectifs, les rsultats quil fournit et les moyens quil
met en uvre.
26 _____________________________________________________________________
Figure 1 - Ttradre des performances des systmes de production [Snchal, 2004]
1.2.3. La performance locale

Elle rsulte du dploiement de la performance globale suivant la dcomposition hirarchique
du systme dcisionnel.
[Lorino, 1996] distingue 2 types de dcomposition :
la dcomposition simple avec un dploiement hirarchique dans lequel la performance
globale serait la somme des performances locales. Elle est conforme surtout la mthode
traditionnelle avec une prpondrance de cots et o la plupart des entreprises utilisent des
outils de gestion comme la comptabilit analytique avec contrle budgtaire. Dans ce cas, les
gains raliss sur un poste nont aucun effet sur les autres. Il suffit donc doptimiser les
diffrentes productions locales pour optimiser la performance globale [Clivill, 2004]
la dcomposition complexe appele : dploiement cause-effet dans lequel la
somme nest plus pareille celle dans la dcomposition simple et o le dploiement se fait sur
des enchanements plus complexes aboutissant la dsignation de leviers daction, dactions
et dindicateurs. Il sagit de construire un modle explicatif de la performance comme dans la
mthode ECOGRAI [Bitton 1990 ; Doumeingts, 1995]
[J.H.Jacot et Micaelli, 1996] ont mme propos une classification des critres de performance
le long des niveaux dcisionnels dfinis par [Van Gigch, 1991] (Figure. 2).
_____________________________________________________________________ 27
Niveaux de Problmes Niveaux de Objectifs et Nouveaux

dcision poss performance critres objectifs et
habituels critres
Quelles sont Performance Performance

Mtapolitique interne de la externe de
Pourquoi les finalits de Socital
lentreprise ? socit lentreprise
Quels objectifs
Stratgique pour le systme Rentabilit des Prennit de
Quoi ? Financier capitaux lentreprise
de production ?
Quelles
Tactique fonctionnalits Comptitivit / Comptitivit
Comment? Marchand
pour le systme Prix hors-prix
de production?
Oprationnel Quelles solutions Productivit Productivit

Quand ? techniques et Physique partielle du globale des
Avec quoi? organisationnelles? travail facteurs
Figure 2 - Classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels
1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la

performance
Dune manire gnrale et depuis toujours, un des objectifs de toute entreprise (gnralement
connue comme systme de production) est de rentabiliser ses investissements financiers,
physiques et humains pour dgager le maximum de bnfice au moindre cot. Partant de ce
principe, cet objectif reste un des critres principaux retenu comme lment de la performance
suivant les caractristiques et lvolution du march.
Ces derniers ont ts dcrits dans diffrents ouvrages et de publications suivant les trois
phases [Lorino, 1991 ; Berrah, 1997 ; Clivill, 2004 ; Ducq, 1999, ] bases explicitement
sur le rapport entre loffre et la demande.
Il ne sagit plus de dcrire dans cette tude de manire dtaille cette volution mais de la
rsumer de manire concise pour arriver affirmer que les outils utiliss dans les deux
premires phases sont obsoltes et ne sont plus aptes assurer le pilotage des systmes de
production de nos jours et quil fallait trouver dautres outils adapts pour cela. En effet, il ne
suffit plus de baser la performance ni seulement sur les cots comme dans la premire phase
ni seulement par ladjonction de la qualit et des dlais dans la deuxime phase. Il faut
aborder la performance de manire globale en y intgrant les diffrents processus, les
ressources, les moyens mais aussi en associant aux produits les principaux critres de
performance tels que la qualit, le prix, le dlai de mise disposition (fabrication,
distribution), la varit [Ducq, 1999].
28 _____________________________________________________________________
1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de

performance
1.3.1.1. Lentreprise traditionnelle

Lentreprise traditionnelle tait caractrise par une organisation fonctionnelle o lon
considrait que chaque fonction tait cloisonne et indpendante. Lentreprise tait considre
comme une organisation dcoupe en cellules spcialises par niveaux hirarchiques ou par
fonction. Le systme de dcisions tait exclusivement hirarchique et les informations
devaient absolument suivre cette voie. Cest ce qui explique la dfaillance du systme de
production traditionnel quant au dcoupage par niveaux hirarchiques : les informations
ncessaires pour ladaptation de lentreprise face son environnement narrivent pas au
moment opportun pour que les dirigeants puissent intervenir pour dcider des actions en cas
de drapage.
1.3.1.2. La performance traditionnelle

Pendant la phase de pnurie dite les trente glorieuses , La performance tait synonyme de
productivit et de rentabilit. Lentreprise industrielle devait tre productive car la
performance consistait minimiser les cots de production et vendre plus [Lorino, 91]. Le
seul critre retenu par lentreprise pour la mesure de performance tait le cot de revient du
produit quelle devait minimiser au maximum au niveau des machines et de la main-duvre
pour raliser le maximum de chiffre daffaire afin de dgager le plus de bnfice. Il en tait de
mme dans la phase dite dquilibre , o linnovation et la modernisation des moyens de
production commencrent prendre de limportance pour concevoir et raliser sans cesse de
nouveaux produits. Ctait le dbut de lapparition des exigences des clients. Lentreprise
continuait toujours minimiser les cots tout en observant les besoins des clients (prix,
qualit, dlai, etc.). Lentreprise devait tre flexible pour arriver satisfaire les besoins des
clients. La performance est devenue multicritre [Roy, 1985]. Ainsi, la notion de valeur
[Porter, 1986] fait partie de la performance de lentreprise car elle doit raliser les produits
avec un rapport Valeur/Cot qui lui permet de dgager assez de marge pour rester viable.
1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance

Pendant les deux phases prcdemment cites, les outils utiliss par les dcideurs pour
constater latteinte ou non des objectifs, cest--dire la performance, taient la comptabilit
gnrale qui renseignait sur les bnfices dgags et la comptabilit analytique sur lvolution
dans le sens souhait des cots de production et donc des prix de revient tout en tenant
compte des exigences des clients au niveau de la qualit, des dlais ainsi que la gestion
budgtaire qui permet lajustement ou le maintien du financement allou aux postes qui en
sont concerns. Le suivi se faisait par lanalyse des carts entre la situation relle de
lentreprise et les standards pr tablis. Les indicateurs surtout financiers ainsi que de quantit
taient utiliss dans une logique de contrle et de vrification a posteriori [Clivill, 2004].
_____________________________________________________________________ 29
Lindicateur principal est le ROI (Return Of Investment) dans la pyramide de Dupont

[Dupont, 1903] qui a t conue pour mesurer la performance de toutes les fonctions de
lentreprise en terme financier.
Ces outils de mesure bass uniquement sur le seul critre financier ont t critiqus vivement
par plusieurs auteurs cause de leur inadaptation aux nouvelles caractristiques des marchs
[Mevellec, 1996 ; Ducq, 1999 ; Bititci et carrie, 1998 ; Neely et Marr, 2003 : etc.] et de leur
inaptitude exprimer les performances non financires [Kaplan, 1987; Globerson, 1985 ;
Neely et Adams, 2001, etc.]. Ils ne permettent pas de donner des informations prcises au
moment opportun aux dcideurs cause des dcalages de temps dans la frquence des calculs
[Ducq, 1999]. Or, un pilotage efficace rside dans une information prcise et donc ces outils
ne sont pas adapts aux mesures de performance actuelle.
2. la recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance
La notion dentreprise dcoupe en plusieurs fonctions et services quil fallait grer dune
manire plus ou moins distincte nest plus suffisante et compatible au niveau de la viabilit
sur le march actuel. Il faut prendre lentreprise comme un tout qui fonctionne ensemble : un
systme orient et dirig vers un sens prdtermin compos dobjectifs stratgiques et
oprationnels dans lequel il faut synchroniser toutes les activits de la production (pour les
entreprises industrielles) ds la conception du produit et sa livraison chez les consommateurs
et les activits de non production (la maintenance, les services aprs-vente etc.).
Ainsi, la comptitivit de lentreprise doit obir de nouveaux critres quil faut satisfaire par
des moyens cohrents et adapts au systme. Et pour mieux piloter ce dernier, il faut
concevoir un outil et une mthode de mesure pour valuer ses performances afin de raliser
ses objectifs stratgiques long terme, tactiques et oprationnels moyen et court terme.
2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels
2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins

Le march actuel a une phase dabondance o loffre dpasse largement la demande. Les
critres de cot, de qualit et de dlai ne suffisent plus pour rester comptitif. Lentreprise
doit innover, personnaliser ses produits un prix comptitif, tout en offrant au client tous les
services lis tout le cycle de vie du produit. Dans ce march, la demande devient instable en
nature et en quantit car la dure de vie des produits diminue tandis que la diversit augmente.
Lentreprise doit tre ractive cest dire tre apte accrotre sa capacit rpondre trs
rapidement et prcisment aux demandes du march voire mme pro active (anticipatrice) :
cest la flexibilit qui est un des facteurs de comptitivit comportant en plus de la diminution
des prix, la matrise de la gestion pour :
- un dlai plus court de ralisation jusqu la distribution.
30 _____________________________________________________________________
- une multiplicit des variantes des produits qui ncessite la diversit des composants,
des produits intermdiaires et des sous-ensembles ncessitant une multitude doprations de
fabrication
- une utilisation de main-duvre polyvalente avec des matriels modernes voire
sophistiqus do une augmentation des investissements au niveau des moyens de production.
- un dveloppement des services non productifs tel que le SAV
- une internationalisation des structures productives (sous-traitance) quil faut intgrer
dans la fonction de production.
- une adoption et une adaptation de la communication entre les fonctions de
production de plus en plus spcialises et les autres fonctions de mme que leur coordination.
Les critres de performance devraient donc tre analyss par rapport aux effets quils peuvent
avoir les uns sur les autres. Il faut aborder cette performance de manire globale en associant
aux produits les principaux critres de performance : la qualit, le prix, le dlai de mise
disposition (fabrication, distribution), la varit [Maskell, 1991 ; Ducq, 1999 ;] car il y a
interdpendance complte entre les diffrentes fonctions de lentreprise en partant des
fonctions dapprovisionnement, de fabrication, de qualit, de distribution jusquaux autres
services non productifs. La structure de production devient ainsi complexe do la ncessit
de considrer lentreprise avec tous les lments qui la constituent comme un ensemble
fonctionnant d'une manire corrle et interactive c'est dire un systme, supprimant de ce
fait le principe du cloisonnement entre les diffrentes fonctions et de la dcision centralise.
C'est l'abandon du taylorisme/fordisme et la naissance du systme de production qui est un
systme complexe dcompos en sous-systmes : le systme physique de production pilot
par le systme de dcision par le biais des variables de dcision [Doumeingts, 1998].
2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle

Suite ce qui a t mentionn ci-dessus, lentreprise, pour rester viable, doit tre performante
par rapport ses objectifs internes et externes qui sont devenus multi dimensionnels. La
performance est devenue multi critre. Aussi :
- Il nest plus judicieux de retenir la mthode de mesure de performance utilise dont
le seul indicateur est le cot.
- Il faut abandonner la structure fonctionnelle avec cloisonnement et la mthode de
calcul des cots dunits duvre par rpartition des charges travers chaque centre car elles
ne correspondent plus aux systmes de production actuels.
- Il faut trouver un systme de mesure car les nouveaux concepts de qualit et de
flexibilit ne sont pas mesurables par la comptabilit analytique.
- Il faut changer la situation o parfois, lentreprise a tendance favoriser les postes
qui fonctionnent avec le minimum de cot mme sils sont surchargs et qui risquent de
freiner la production.
- Il faut remdier une rivalit doptimisation de budget dans chaque poste sans se
soucier du budget total.
_____________________________________________________________________ 31
- Il faut penser au remplacement de la main-duvre par des matriels modernes qui

ncessitent dnormes investissements et qui vont gnrer plus de cots fixes entranant la
baisse des rsultats.
Nanmoins, pour toute entreprise, le cot est un indice non ngligeable de mesure quil ne
faut pas oublier mme dans le march actuel. Toutes les entreprises doivent minimiser les
cots engags pour dgager le maximum de rsultat. De mme la mthode base sur la
productivit nest pas sous estimer car elle conditionne lquilibre de lentreprise
conomiquement. La performance traduite en terme de rendement est toujours retenue.
La mthode traditionnelle base sur le calcul des prix de revient est une mthode purement
conomique et les seules informations parvenues aux dcideurs proviennent de la
comptabilit gnrale, analytique et de la gestion budgtaire dresses aprs des priodes plus
ou moins longues montrant les carts entre les rsultats escompts et ceux raliss
effectivement. Le pouvoir de dcision ne constate pas tout moment ce qui provoque les
drapages dans le systme et il est parfois trop tard pour agir. Il faudrait un systme de mesure
de performance capable de fournir tout moment des informations sur ltat du systme aux
dcideurs afin que ceux-ci puissent agir sur les variables de dcision extrmement fiables,
choisies, conformes et cohrents par rapport aux objectifs de lentreprise sil y a drapage
tout instant. Une information prcise est une bonne base pour un pilotage dun systme de
production efficace [Ducq, 1999]. Le systme capable de fournir ces informations et qui sert
de base pour le pilotage dun systme de production par les dcideurs est le systme
dindicateurs de performance . Comme lindique son nom, il est composs de divers
indicateurs dfinis, choisis et implants de manire ordonne et cohrente dans le but daider
les acteurs piloter vers latteinte des objectifs globaux de lorganisation.
Comme la performance est devenue multicritre, pour tre efficace, un systme de mesure de
performance ncessite des indicateurs de performance capables de traduire les dterminants
multicritres retenus de performance cohrents avec/et fonds sur la stratgie et les objectifs
internes mais aussi externes de lentreprise.
2.1.2.1. Les problmatiques du modle comptable

Cest partir de 1980 que plusieurs auteurs ont commenc mettre plusieurs critiques sur le
systme bas sur la comptabilit pour lvaluation de la performance des systmes de
production [Kaplan et Norton, 1990 ; Medori et Steeple, 2000 ; Kennerley et Nelly, 2003 ;].
[Eccles, 1999] a soulign quon ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance
dans les seules donnes financires. Qualit, satisfaction des clients, innovation, part de
march : des grandeurs de ce type refltent mieux les conditions conomiques et les
perspectives de croissance dune entreprise que ses bnfices publis . Or, dans le contexte
actuel, des actifs intangibles comme la satisfaction des clients qui constitue un des lments
primordiaux gnrateur de llment financier de lorganisation, le capital intellectuel des
acteurs, qui agissent et interviennent dans lentreprise et qui devront assurer les objectifs de
lentreprise mais aussi dautres actifs intangibles lis leur loyaut ou leur motivation, pour la
contribution dans la bonne marche de lentreprise doivent tre considrs. Ce qui veut dire
que des entreprises qui veulent faire des investissements intangibles bass sur la relation
32 _____________________________________________________________________
envers leur clientle peuvent raliser des performances accrues pour dgager dautres
rentabilits.
[Ittner et Larcker, 1998] ont confirm que la satisfaction de la clientle qui nest pas prise en
compte dans la pratique comptable peut conduire une performance de lentreprise. Pour eux
la satisfaction de la clientle est un indicateur de performance conomique associ la
performance boursire. [Banker et al., 2000] ont aussi conclu que les mesures non financires
comme la satisfaction des clients sont significativement associes la performance financire
future.
2.1.2.2. Les vritables obstacles de la mesure financire

Les critiques qui ont t mises au niveau du systme bas sur le systme de mesures
financires vont permettre dtablir plusieurs dfauts de ce systme [Theppitak, 2003].
Ce systme qualifi de traditionnel ne peut pas fournir les informations adquates dont on a
besoin pour rester comptitif dans le march daujourdhui [Ghalayini et Noble, 1996]. Ces
auteurs ont mme tabli un certain nombre de limites dans lutilisation de ce systme car :
- les mesures utilises sont focalises sur les cots de productivit qui ne constituent
que des lments secondaires dans la performance.
- les rapports qui sont donns, narrivent que mensuellement, trimestriellement, et
mme annuellement dans le cas o on ne regarde que le rsultat de lorganisation. Il nest plus
possible de dfinir ou dengager des actions permettant damliorer lcart entre le rel et le
prvu. Comme les mesures ont t labores partir des dcisions passes, elles sont
considres comme trop vieilles pour tre utiles dans lvaluation de la performance
oprationnelle.
- elles ne tiennent pas compte de la technologie et des connaissances.
- les lments ne tiennent pas compte de la stratgie.
- les mesures ne prennent pas en compte toute la performance de tous les processus
intgrs de lorganisation
- elles ont des formats bien dtermins qui sont utilisables seulement dans certains
dpartements.
- elles sont coteuses : les donnes sont chres obtenir.
- [Fisher, 1992 ; Globerson, 1985] pensent que les mesures de performance financires
ne motivent pas les acteurs de lentreprise pour lamlioration car ils hsitent dans le cas o
les rsultats seraient utiliss comme une sanction, ils ne donnent pas le maximum
dinformation pour savoir si des lments ou des domaines de lorganisation ont besoins
dtre amliors. Comme on ne veut pas les considrer, les domaines amliorer sont
inexistants pour eux.
-elles ne prennent pas en compte les besoins des clients [Maskell, 1992] concernant les
dlais, la qualit des produits, les prix, les SAV, etc.
_____________________________________________________________________ 33
2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace

pour le systme de production
Dans le march daujourdhui, les organisations se doivent d'explorer toutes les opportunits
d'amlioration qui peuvent se prsenter elles. L'amlioration continue est la cl du succs
dans l'environnement comptitif dans lequel elles vivent. Cependant, avant de pouvoir penser
s'amliorer, il faut d'abord mesurer et tablir la situation actuelle dans laquelle elles se
trouvent. Pour cela, il est ncessaire de mettre en place de bons outils servant de mesure et
dinformation. Ces outils sont constitus par les indicateurs de performance dont les rles sont
multiples et bien dtermins. Ces indicateurs ne doivent pas tre choisis de manire
hasardeuse, mais plutt significativest contributive la ralisation des objectifs. Pour tre
efficace dans leurs rles, ils doivent tre structurs, organiss, comme un systme ayant
comme finalit laide au pilotage de la performance du systme de production [AFGI, 1992]
2.2.1. Les Indicateurs de Performance (IP)
2.2.1.1. Dfinitions
De nombreuses dfinitions existent dans la littrature. Elles sont toutes rattaches au terme
dobjectif qui est llment fondamental de la performance traduisant le degr de son atteinte,
les variables de dcision et lexistence dacteurs qui sen servent.
a) [Lorino, 1997, 2001] : un IP est une information devant aider un acteur, individuel
ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou
devant lui permettre den valuer le rsultat.
De cette dfinition on peut retenir quun indicateur de performance (IP) [Lorino, 1997]:
- na dutilit que relativement une action piloter ( lancer, ajuster, valuer),
donc il est troitement li un processus daction prcis (par exemple, le processus dusinage,
le processus daccueil des clients), il a une pertinence oprationnelle.
- doit correspondre un objectif, quil mesure latteinte de cet objectif ou quil
informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif : il a une cohrence
stratgique.
- est destin lutilisation par des acteurs prcis, gnralement collectifs.
b) [AFGI, 1992] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou
lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou simul) par rapport
une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie
dentreprise [Gallois, 1992].
Dans cette dfinition, lide de donne quantifie prte diverses interprtations [Bitton,
1990, Berrah, 1997]. Pour [Bonnefous, 1994], la quantification est exprime en quantit et
non en valeur, alors que [Mintzberg, 1990] fait la confusion entre quantitatif et financier selon
[Lorino, 1995].
Si lIP mesure lefficacit et/ou lefficience, la dfinition met laccent sur la poursuite
dobjectif [Berrah, 1997, Bitton, 1990] et lutilisation des moyens mis en uvre pour sa
34 _____________________________________________________________________
russite. Cet aspect en rapport lobjectif est fondamental car lvaluation se fait par une
comparaison avec une rfrence et dont le but est de mesurer lcart entre la performance
relle et celle souhaite. LIP associ tout ou partie dun processus ou dun systme renforce
lide de lexistence dindicateurs tous les niveaux du systme. Enfin, le fait quil est relatif
une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie
dentreprise laisse supposer quil mesure un objectif bien dfini, accept par celui qui sen
servira.
On reconnat encore ici les trois notions dutilit de lIP savoir lide de conduite daction,
lobjectif poursuivi et enfin lexistence dacteurs.
LIP est constitue par le triplet : un objectif O, une mesure M defficacit et une variable
essentielle V (des variables daction) [Berrah, 1997]. Sa fonction est de permettre une
expression de la performance partir dun sens donn la mesure obtenue puis compare par
rapport lobjectif prdtermin. Lobjectif reprsente ltat souhait, la mesure reprsente
ltat rel et les variables dactions sont les leviers sur lesquels les dcideurs peuvent agir
pour amliorer lcart entre lobjectif et la mesure (c'est--dire le diminuer) [Berrah et al.
2000].
De mme, la dfinition montre deux grandes fonctions distinctes de lIP [Lorino, 1995]. Soit
on se trouve dans la situation dvaluation du rsultat dune action acheve, et dans ce cas on
parle dindicateur de rsultat qui sert au reporting car il est utilis pour informer les autres
acteurs, soit on est en situation de conduite daction auquel cas on parle dindicateur de
processus ou de pilotage car il est utilis par lacteur lui-mme.
c) LIP fournit une information sur ltat de tout ou partie dun systme. Cette
information peut tre utilise, soit pour tablir un rsultat, soit comme un outil daide au
pilotage. Ces diffrences de finalit permettent de dfinir une taxinomie entre les IP [Tahon,
Burlat et al., 2003]
d) [GRAI, 1990] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des
variables de dcision par rapport latteinte de lobjectif dfini au niveau de dcision, dans le
cadre des objectifs globaux de lentreprise.
e) [Doumeingts, 1998] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des
actions sur les variables de dcision des dcideurs et le degr datteinte de leurs objectifs
dfinis par rapport la stratgie dentreprise.
f) [AFNOR X50-171] : Indicateur : cest une donne choisie, associe un critre,
caractre, signe, qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement
dapprciation, destin en observer les volutions intervalles dfinis.
2.2.1.2. Rles des Indicateurs de Performance

Compte tenu de la complexit du systme dentreprise et dorganisation qui sont constitues
densemble de processus que lon doit piloter, certains auteurs pensent quil ne suffit pas
seulement de mesurer la performance pour tre efficace mais de piloter aussi entirement la
performance des processus du systme. Cest ainsi que les IP, en plus dtre un outil de
mesure, sont devenus des instruments de suivi, de contrle et danticipation pour le pilotage
_____________________________________________________________________ 35
du systme dorganisation en vue de lamlioration continue de sa performance pour sa

prennit [Voyer, 1999].
Les bons IP servent dinformation pour lorganisation. Ils font partie dun sous-systme du
systme dinformation de lorganisation. Leur rle est important dans lorganisation et leur
tablissement, bien que complexe doit se faire de manire systmatique, soigne et
rigoureuse.
Les IP et les mesures qui leur sont attaches vont [Voyer, 1999] :
1- servir dans un premier temps :
- tablir la situation de lorganisation
- identifier les forces et faiblesses quant aux diffrentes ressources dtenues et les
capacits dvolution et dadaptation
- dterminer les activits ncessitant des interventions pour la comptitivit
- dterminer le point de dpart pour la mesure de progrs
- faire le suivi et connatre les impacts des actions et des mesures correctives
concernant les buts et objectifs qui auront t instaures pour lamlioration.
- tablir des stratgies et des plans daction lintrieur de lorganisation
- motiver, encourager, rcompenser le personnel.
2- devenir plus tard des instruments:
- de suivi et de contrle permettant la mise en place des stratgies et des objectifs
ralistes, et la dtermination des variables daction pour leur atteinte
- dvaluation de lefficacit et de lefficience des activits des diffrents processus au
sein de lorganisation
- dauto-valuation dans la progression vers les objectifs.
- danticipation et didentification des problmes oprationnels
2.2.1.3. Typologies et diversits dindicateurs

Elles proviennent de la fonction laquelle on associe des caractristiques pour catgoriser les
indicateurs, selon leur logique dutilisation, leurs composantes (objectif, mesure, variables
essentielles), leur nature (dure de vie, domaine dvaluation), et leur type (performance,
contre-performance) [Sprandio, 2005], Dune manire concise on peut citer [Berrah, 1997 ;
Courtois et al., 2004 ; Lorino, 2003] pour la classification des IP.
1. Les indicateurs de type hirarchique

Ils sont lis respectivement aux horizons stratgiques, tactiques et oprationnels.
- indicateurs stratgiques qui concernent le systme global. Ils mesurent des rsultats
globaux.
- indicateurs tactiques qui concernent la contribution la ralisation des objectifs
stratgiques. Ils vont sappliquer aux processus de soutien. Ils mesurent des rsultats
intermdiaires.
- indicateurs oprationnels qui sappliquent aux activits de base c'est--dire aux
processus de ralisation. Ils vont contribuer la ralisation des objectifs des processus de
soutien. Ils mesurent des rsultats dtaills.
36 _____________________________________________________________________
Il est noter que les indicateurs stratgiques sont gnralement en nombre rduit par rapport
aux indicateurs du processus de ralisation.
2. Les indicateurs de type damlioration ou de progrs
Ils sont caractriss par le degr de ractivit.
- indicateurs de rsultat : ils sont associs des variables dtat pour une constatation
plutt que daction. Ils sont ncessaires tous les niveaux pour constater et caractriser ltat
dun systme, dactivit ou de processus. Ils mesurent le degr datteinte des objectifs. Ils
concernent le rsultat dune action acheve, et servent dindicateurs de reporting car ils sont
utiliss pour informer les autres acteurs.
Les indicateurs de rsultat renseignent sur la ralisation dun objectif. Ils permettent
dlaborer des bilans dexploitation, de constater les effets de la mise en place dune
dmarche damlioration. Ils ne permettent pas dagir directement sur les objets quils
mesurent [Tahon, Burlat et al., 2003].
- indicateurs de processus : ils concernent les objectifs locaux et associs des
variables daction pertinentes pour lamlioration et par anticipation dans la conduite du
progrs dans tous les processus de lorganisation. Ils sont utiliss par lacteur lui-mme.
A ces indicateurs de processus, on peut y intgrer des indicateurs associs au pouvoir daction
comme :
- indicateurs de pilotage : caractriss par le pouvoir daction local sur des variables
internes. Les indicateurs de pilotage ou inducteurs de performance sont une extension de la
notion dinducteur de cot qua introduit [Lorino, 97]. Linducteur de cot tablit une relation
causale entre lactivit et le cot. De manire analogue linducteur de performance constitue
le lien causal entre lobjet et la mesure de performance [Tahon, Burlat et al. , 2003]. Les
inducteurs jouent un rle stratgique. Ils constituent la base des plans daction pour le progrs
continu et donc la base des indicateurs de pilotage.
- indicateurs de suivi : avec peu de pouvoir daction sur des variables externes.
Ces indicateurs mesurent lefficacit des actions sur les variables de dcision et donc le degr
de lvolution du systme.
3. Les indicateurs simples ou complexes
Ils sont caractriss par le nombre des variables daction
- indicateurs simples : ils sont associs une variable daction
- indicateurs complexes : ils sont associs des variables daction multiples.
A toutes ces caractristiques, sajoute le critre quantitatif et qualitatif. Ces critres permettent
aux indicateurs de se complter lorsquil sagit de bien saisir une situation complexe ou un
rsultat combinant un ensemble de mesures.
Pour conclure, aucun indicateur nest idal. Toute organisation est libre de dfinir des
indicateurs pertinents pourvu quils arrivent une mesure et un pilotage efficace de la
performance. Il suffit de remplir les conditions dictes par la dfinition de lIP qui le met au
centre du triangle stratgie traduit en objectifs/processus daction/acteur (collectif)
savoir si lindicateur est correctement associ un objectif atteindre, sil est associ une
action piloter et enfin sil est associ un acteur (un indicateur doit tre lu, compris et
interprt facilement par celui qui sen servira).
_____________________________________________________________________ 37
2.2.1.4. Les qualits requises pour les IP

Un IP doit tre conceptuellement et techniquement apte mesurer avec prcision les variables
rattaches aux facteurs de performance ou au phnomne quil est cens mesurer [Voyer,
1999].
1. Les qualits dusage

Elles sont lies aux caractristiques de choix lies lutilisation des indicateurs.
- La simplicit : lIP doit tre dinterprtation simple pour les acteurs chargs de le
produire et responsable de son niveau.
- La reprsentativit : lIP doit tre reprsentatif de lobjectif dont il mesure le degr
datteinte (performance) ou de laction piloter. Pour tre reprsentatif un indicateur doit
simultanment tre :
a) - quantifi : cest le propre dun indicateur
b) - exhaustif : une reprsentation complte de lobjectif ou de la progression
des actions entreprises.
c) - objectif : exempt de conventions de calcul conduisant un dbat.
- Loprationnalit : cest la validit de linformation que fournit lindicateur au
moment o laction sera conduite car il a vocation orienter laction (performance) ou
lajuster (pilotage).
2. Les qualits mtrologiques

Elles sont lies aux fonctions des IP en tant quinstrument de mesure.
- La justesse : cest la capacit donner la vraie valeur (dans une fourchette de
prcision dtermine)
- La fidlit, constance ou reproductibilit : cest la capacit de donner la mme
mesure dans les situations identiques.
- La prcision : cest la fourchette dans laquelle se trouve la valeur mesure.
Dans lamlioration continue, la finalit est de progresser sans arrt. On doit vrifier que les
rsultats daujourdhui sont mieux que ceux dhier. La fidlit suffit.
En rsum, les IP tant un outil efficace de mesure, les qualits dun bon indicateur se
rsument tre SMART [Ducq, 2005, 2007]:
Simple : interprter, mettre en uvre, exploiter.
Mesurable : facilement mesurable et doit sexprimer dans lunit duvre de la
fonction ou du processus.
Accessible : disponible au moment du besoin et proche des leviers daction.
Raliste : reprsente la ralit du moment.
Temporel : doit se renouveler et voire mme disparatre.
3. Les qualits systmiques des indicateurs

Les IP, lments constitutifs du SIP en tant que systme complexe, servent pour certains
mesurer la performance et pour dautres piloter les processus dune organisation. Pour que
le SIP soit efficace dans son utilisation, ces IP doivent satisfaire 3 qualits [Voyer, 1999] :
38 _____________________________________________________________________
- La pertinence : cest laptitude mesurer la politique qualit de lorganisation dans

son efficacit par rapport lenvironnement externe et dans son efficience par rapport aux
processus internes. Les indicateurs pertinents se dfinissent par lidentification de tous les
lments, les facteurs contributifs de la performance mettre sous contrle. Ils doivent tre
rattachs un but ou un objectif poursuivi et possder toutes les qualits requises pour
clairer convenablement les phnomnes quils sont censs mesurer.
- La cohrence : cest lexistence des liaisons entre les indicateurs dans le cadre du
dploiement de la stratgie travers tous les niveaux hirarchiques de lorganisation et
lassurance quune amlioration constate sur un indicateur dun niveau infrieur contribue
une amlioration du niveau suprieur et au final lamlioration de la performance globale
par latteinte de lobjectif prfix. Il y a donc un enchanement de contributions
damlioration partir du bas niveau jusquau sommet.
- La convergence : cest lassurance quune amlioration constate sur un indicateur ne
sest pas faite au dtriment de celle dune autre entit de mme niveau.
Labsence dune de ces qualits rend les indicateurs dysfonctionnels et peut amener les
acteurs dune entit de lorganisation agir dans un sens divergent de la stratgie de cette
dernire.
Nous pouvons donc conclure quil existe beaucoup de dfinitions diffrentes qui peuvent
entraner des diffrences de comprhension, mais, dans tous les cas, les indicateurs de
performance isols ne peuvent pas tre pertinents. Do la ncessit dun Systme
dIndicateurs de Performance (SIP)
2.2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance (SIP)
2.2.2.1. Le Systme
Daprs la dfinition la plus courante et gnrale un systme est un ensemble dlments en
interaction .
[Lemoigne, 1994] un systme peut tre caractris par sa structure (tre), sa fonction
(faire) et son volution (devenir). Sa complexit dpend de la quantit de ses composants et
du nombre de connexions et de relations entre eux.
De ces dfinitions nous retenons surtout linteraction des nombreux lments qui constituent
le systme, puis le caractre dynamique de ce dernier sur son volution dans lenvironnement
o il est implant, ensuite sa fonction, son rle ou ses finalits au sein de cet environnement et
enfin sa structure.
Ainsi linverse de la logique cartsienne qui dissocie, partage et dcompose, la logique
systmique associe, rassemble, considre les lments dans leur ensemble les uns vis--vis
des autres.
2.2.2.2. Le SIP : systme complexe

Le SIP possde toutes les caractristiques dun systme. La rgle des interactions simpose.
La relation dinfluence entre un IP et un autre est subordonne dautres variables multiples
qui sont aussi lies entre elles. Aux enchanements linaires sont ajouts des liaisons multiples
_____________________________________________________________________ 39
et des degrs divers Les dcideurs devront sattacher articuler dune manire cohrente un
faisceau dIP efficaces dans lintrt de la poursuite des finalits. Tout ceci rend le choix et la
mise en uvre dIP efficaces dautant plus complexes. Mais en tant que systme, il y a
ncessit de prciser ses finalits, sa structure et son volution qui sont dterminants pour le
problmatique de sa dfinition, son implantation et son exploitation.
2.2.3. Structure dun SIP

La structure du SIP conditionne son implantation et son exploitation.
Toute entreprise est un systme. Le SIP est conu pour tre un lment de pilotage de toute
entreprise, et il est de ce fait un systme de pilotage dun autre systme. Or tout systme est
caractris par sa structure dune part et par son volution ou dynamisme dautre part. La
description de la structure dun systme relve de la complexit cause de la prsence de
multitudes de paramtres considrer et les relations entre eux. Nanmoins, il faudrait arriver
dcrire larchitecture de la structure du SIP qui revient en quelque sorte chercher tablir
la cohrence du systme partir des diffrents processus contenus dans le systme pilot qui
sont constitus dj dun ensemble complexe dinteractions.
La structure se traduit ainsi par la diversit dlments en interaction complexe combins avec
ceux du systme pilot dans lequel existent dja plusieurs niveaux dorganisation avec
diversits dobjectifs. Cest une problmatique pour limplantation et lexploitation du SIP.
Quoi quil en soit, il est important de sassurer que la part interactive du systme fonctionne
correctement, sans erreur, pour le bon fonctionnement du systme pilot, et que les structures
dinteraction soient dune efficacit cohrente pour permettre aux usagers deffectuer
correctement ce quon attend du SIP.
La structure du SIP est dpendante de celle et du fonctionnement des lments du systme
pilot. Elle varie suivant la hirarchie qui existe dans le systme pilot et dans les autres
lments qui le caractrisent.
Linteraction est un aspect important du SIP car elle fait ressortir les liens de dpendance
existant lintrieur de ses diffrents composants. Cet aspect dinteraction et
dinterdpendance sapplique aussi aux relations existant entre le SIP et le systme dans
lequel il fonctionne c'est--dire le systme pilot car une modification au sein du systme
entrane des rajustements plus ou moins importants au niveau des autres composants du
systme. Ces interactions proviennent dune part de la structure de lorganisation et des
diffrents processus de mme niveau.
2.2.3.1. Interaction verticale

Cette interaction est matrialise par la structure hirarchique de lorganisation. Nombreuses
sont les organisations qui retiennent comme base de la structure les quipes de travail en tant
que ralisateur de ce qui caractrise la mission de lorganisation. Ensuite viennent au niveau
intermdiaire les diffrents services qui coordonnent et grent le bon fonctionnement de ces
quipes, et enfin arrive au sommet de la hirarchie la direction gnrale qui supervise
lensemble des activits des lments constitutifs de la structure de lorganisation.
Linteraction correspond la structure de lorganisation en tant que processus dans laquelle
40 _____________________________________________________________________
on y rencontre respectivement le processus de ralisation, le processus de structure et le

processus de management.
Le SIP doit tre cohrent vis--vis de cette interaction et pour quil le soit, il faut quil y ait :
- dune part, un dploiement des objectifs stratgiques travers tous les niveaux
structurels de lorganisation partant de la direction gnrale qui les fixent en passant par les
niveaux intermdiaires jusquau niveau le plus bas qui les excute. Cest lapproche
descendante,
- dautre part, une approche ascendante qui correspond lagrgation des indicateurs
dun niveau lautre de telle sorte que les indicateurs correspondant aux objectifs infrieurs
doivent reflter ceux du niveau suprieur suivant, et ainsi, latteinte de la performance au
niveau infrieur contribuera celle du niveau suprieur et ainsi de suite jusqu latteinte de la
performance stratgique globale.
2.2.3.2. Interaction horizontale

Elle matrialise la cohsion entre les IP des activits ou des processus de mme niveau
hirarchique. Cette cohsion se traduit par labsence de contradiction entre les variables de
dcision et entre ces IP. Tous les acteurs dans chaque activit du mme niveau doivent
travailler dans le mme sens pour atteindre les objectifs qui leur sont assigns lors du
dploiement stratgique de telle sorte que latteinte de leurs objectifs respectifs permettrait de
raliser lobjectif global souhait par la direction.
En gnral, le nombre dindicateurs correspondant au processus de management est assez
rduit. Mais le nombre augmente au fur et mesure que le dploiement des objectifs travers
les diffrents niveaux hirarchiques sopre pour devenir important au niveau des processus
oprationnels ou de ralisation qui est le niveau le plus bas. De mme, lors de lagrgation
ascendante, il y a diminution du volume dIP chaque niveau hirarchique.
2.2.4. Les problmatiques du SIP

Un SIP nest pas fourni tout prt pour tre utilis [Clivill, 2004]. Aussi, une des
problmatiques voquer concerne la question Quels sont les indicateurs utiliser ? .
Cest donc le problme de choix des indicateurs qui se pose. Ces indicateurs doivent tre
construits par lorganisation selon sa convenance et leur aptitude la piloter vers ses
performances. Dailleurs certains auteurs conseillent de ne pas trop utiliser les indicateurs qui
sont gnriques [Fernandez, 1999, 2000, 2003] car chaque organisation a ses propres besoins
pour fonctionner.
Une autre problmatique touche la question O implanter ces indicateurs ? . Cest donc le
problme de la dtermination des centres de dcision auxquels ils seront affects.
Ensuite vient la question comment exploiter ces indicateurs ? . Cest le problme
dinterprtation des donnes ou des rsultats relatifs ces indicateurs qui servent
dinformation aux diffrents dcideurs leur permettant de choisir et de dcider les meilleures
variables daction conduisant lorganisation vers les meilleures performances. Et enfin la
question Comment mettre jour ces indicateurs ? . Cest le problme de la rvision des
indicateurs c'est--dire le renouvellement du SIP par le maintien et/ou le changement de
_____________________________________________________________________ 41
certains indicateurs d aux variations effectues dans lorganisation par suite des
changements de lenvironnement dans lequel elle se trouve.
Il y donc ncessit dlaborer une mthode de dfinition et dimplantation de SIP pour pallier
ces problmatiques car son inexistence va entraner chacun dvelopper son travail de
manire incorrecte, il ny aura pas dhomognit dIP, ni agrgation, ni vision globale
possible. En revanche, il va y avoir une redondance dinformation, une utilisation doutils
incohrents etc. Ces problmatiques seront lobjet de la 2me partie de ce chapitre.
Partie 2 : Les problmes surmonter dans llaboration dun SIP
Nous venons dvoquer les diffrents problmes qui touchent les indicateurs constitutifs dun
SIP [Ducq, 1999] ; en particulier les difficults de :
leur identification, leur localisation et leur mise en uvre, car malheureusement les
gens fournissent de grandes listes contenant dinnombrables IP et de mesures suite au
brainstorming sur les diffrentes dimensions que lon peut mesurer.
la connaissance des actions correctives prendre et leurs effets sur ces IP pour arriver
identifier ces derniers ; il faudrait connatre tous les processus et les activits qui ncessitent
des amliorations de progression (problmes de dtermination des processus cls).
lefficacit de ces IP car ils ne sont pas directement connects avec les moyens
daction sur lesquels les dcideurs peuvent agir pour atteindre les objectifs fixs (problmes
dinformation lis aux problmes des donnes).
leur interprtation suite une mauvaise utilisation par les dcideurs des informations
fournies par ces indicateurs, ce qui rend incomprhensible le sens dutilisation de ces IP et les
effets de leurs mesures.
Bien que de nombreux auteurs aient labor des mthodes avec des tapes pour dfinir
ces IP et les mettre en cohrence dans tous les niveaux de lorganisation au travers de leur
dploiement, une des raisons que lon va voquer plus tard concerne les difficults dans
lidentification et limplantation des SIP suite la non utilisation des mthodes dcrites dans
ltat de lart [Schneiderman, 1999].
Les difficults sont donc lies la mise en place du SIP
1. Les difficults de la mise en place du SIP
Plusieurs chercheurs et praticiens ont constat des difficults concernant la manire et sur la
mise en place dun SIP [Globerson 1985 ; Maskell, 1985 ;].
On a donc besoin de mthodes dlaboration dun SIP qui ont pour but :
- de combler les difficults rencontres dans la comprhension de son rle, dans sa
dfinition, dans son implantation, dans son utilisation et dans son renouvellement,
- davoir un SIP cohrent avec un nombre limit dIP significatif.(SMART),
- davoir une dmarche structure avec implication des acteurs,
42 _____________________________________________________________________
- de pouvoir sappuyer sur des modles de fonctionnement (processus, outils comme la

grille GRAI etc.).
- et de couvrir tout le cycle de vie du SIP (identification, implantation et gestion de
lvolution).
1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP

Les problmes se posent au niveau de la comprhension du rle fondamental du SIP :
- Lignorance de lenjeu du systme qui est le pilotage de la performance. Ce pilotage
consiste comprendre le rle actif de la mesure de la performance permettant douvrir une
possibilit de prise de conscience collective conduisant lorganisation se donner des
objectifs de progrs. Lenjeu retenir est de connatre les rles multiples du systme dans
lorganisation comme instrument de contrle, dinformation et de motivation pour maintenir
les facteurs cls de succs (FCS) dans une meilleure position pour la viabilit de
lorganisation [Neely, 1998,1999].
Ce pilotage est bas surtout sur lintelligence des individus et sur la confiance entre la
direction et les employs car cest linitiative qui est le moteur de ce pilotage.
- La focalisation trs pousses dans ltablissement du SIP [Bourne et al., 1996 ; Neely
et al, 2003]. Il arrive que le personnel soit absorb dans le processus trs perfectionn de la
construction du SIP qui est gnralement un processus long et continu tel point quil se noie
dans ltablissement de graphiques et de diagrammes pour arriver concevoir et reconcevoir
plusieurs fois le systme. Ce qui le conduit oublier le principal : le projet damlioration de
la performance.
- La considration du SIP comme une contrainte cause du processus de son
laboration : difficile et assez long. Certaines personnes montrent une envie trs urgente den
finir et de ce fait ils prennent des indicateurs tort et travers [Bourne et al., 1996].
Lorganisation doit faire un effort pour suivre le bon procd tout en le considrant comme
bnfique et non pas comme une mission contraignante et surtout tre convaincu que les IP et
leurs mesures expriment vraiment la performance.
- La considration du SIP comme une impossibilit : les gens vont tablir des objectifs
irralistes et inatteignables qui rendent le systme inoprable. Il faut commencer par de petites
tapes et laisser le systme se dvelopper avec lorganisation [Kaplan et Norton, 1996 ;
Bourne, 1996 ; Neely, 1998].
1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP :

Dfinition, Implantation, Exploitation, Mise jour
Cest le problme qui concerne les dmarches ncessaires pour procder la mesure de
performance sur lesquelles [Bourne, 2005 ; Neely et al., 2000 ; Bourne, Mills, Wilcox, Neely,
Platts, 2000] insistent. Pour ces auteurs, ces dmarches sont constitues de quatre diffrentes
tapes : la dfinition du SIP, son implantation, lutilisation des mesures et enfin la mise jour
des indicateurs. A ces tapes inter relies sont associs des problmatiques de personnels, de
processus, dinfrastructure et de culture. Ainsi, ce mcanisme commence par la mesure de
_____________________________________________________________________ 43
performance conue comme un systme. Il ne sagit pas de se contenter de collectionner des

indicateurs mais de les construire, pour tre efficace, en tant que systme avec des
caractristiques trs prcises.
1.2.1. Les problmes lis la dfinition et au choix des IP

Concevoir un SIP et tous les processus de mise en uvre demandent beaucoup defforts et
dinitiatives mais aussi de responsabilits. Cette conception concerne lidentification des
indicateurs qui permettent de conduire toute progression vers lamlioration de lentreprise et
dignorer ceux qui sont nfastes ou qui ne contribuent pas cette progression [Bourne 2005].
Cest un processus effectu par lquipe managriale dont le rsultat devrait tre communiqu
tous les acteurs jusquau plus bas niveau. Il sagit alors de commencer par trouver les
objectifs cls que lon veut atteindre ou amliorer et les IP correspondants pour suivre les
amliorations ou les atteintes sans oublier de montrer les liens de causes effets entre ces
objectifs pour traduire leur communication travers toute lorganisation [Bourne, 2005].
1.2.1.1.- Les problmes lis la vision et la mission

Il arrive que de nombreuses organisations confondent ces deux termes. Alors que la vision
vise dfinir le positionnement souhait long terme dans un espace de temps bien dtermin
et avec des caractristiques que lon sefforcera de bien prciser et de quantifier, la mission en
revanche consiste tablir la raison dtre de lorganisation si possible irremplaable dans le
paysage socio-conomique dans lequel elle volue [P.Iribarne, 2003, 2006]. En dautres
termes, les hauts dirigeants confondent le bien-fond de lorganisation et lambition
atteindre. Ceci amne les acteurs oprer avec des drives importantes par rapport lobjet
auquel lorganisation doit se focaliser lorigine, avec des consquences qui peuvent tre
catastrophiques notamment sur leur notorit et leur image de marque etc. [P.Iribarne, 2003,
2006].
1.2.1.2.- Les problmes lis la stratgie

Toute entreprise ne peut tre viable que si elle a une stratgie bien dfinie. Cette stratgie de
nature plus ou moins longue selon la stabilit du march de lentreprise doit tre bien
formule et bien comprise par tous les acteurs impliqus dans lorganisation. Or il savre
parfois que la formulation et les hypothses qui ont t discutes ne sont pas vraiment
conformes la situation du march venir ou de la situation prsente. Cest pourquoi tous les
avantages escompts ne se ralisent pas. Mais comme cette stratgie se fonde sur une intuition
parfois si le march est stable ou non, il arrive que cette stratgie soit formule sur des
suppositions. De ce fait les centres de dcision narrivent plus dterminer les actions
mettre en place. Dcider sans donne prcise conduit des erreurs de pilotage. [Kaplan et
Norton, 1996, 2000] ont signal quelques barrires lies la stratgie dans la conception dun
SIP.
- La vision et la stratgie non cohrentes : Ce problme se produit lorsque les hauts
dirigeants chouent dans le consensus sur la manire datteindre la vision qui est de nature
stratgique comportant un horizon trs long au bout duquel lorganisation pense pouvoir
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atteindre la position idale et qui donne un sens et une cohrence aux actions dans le prsent
et le futur. Comme la vision doit tre collective, dveloppe et partage par tous les acteurs, sa
mauvaise formulation amne les diffrents acteurs et groupe dacteurs poursuivre diffrents
programmes avec des efforts qui ne sont ni cohrents ni lis la stratgie de manire intgre.
Il est difficile didentifier les vrais pilotes de la performance [Bierbusse et Siesfeld, 1997 ;
Schneiderman, 1999]
- La stratgie nest pas lie aux objectifs individuels, de lquipe ou mme du
dpartement [Kaplan et Norton, 1996 ; Bierbusse et Siesfeld, 1997 ; Schneiderman, 1999]:
Dans ce cas les acteurs vont continuer suivre le critre de performance traditionnel o la
considration des individus est inexistante. Dans ce cas il nexiste pas de liaison entre les
diffrentes mesures conduisant latteinte des objectifs stratgiques car les acteurs
poursuivent diffrents objectifs non aligns sur la stratgie. Cette situation peut contrecarrer
lintroduction dune nouvelle stratgie et peut tre aggrave par lexistence de motivation non
aligne lamlioration de la performance.
- La stratgie nest pas lie lallocation des ressources [Kaplan et Norton, 1996 ;
Meekings, 1995] : La situation se produit lorsque les processus de planification stratgique et
de budgtisation annuelle sont spars. Elle peut rsulter aussi du financement et des
allocations des capitaux devenus sans objet ou nayant aucun rapport avec les priorits
stratgiques.
- Les rsultats (retours) sont tactiques et non pas stratgiques [Kaplan et Norton,
1996]: le cas survient lorsque les mesures sont concentres seulement sur le court terme et
quand les acteurs rservent peu de temps pour rviser les indicateurs de succs ou pour une
mise en uvre stratgique. Le cas arrive trs souvent dans la plupart des organisations qui se
focalisent uniquement sur des donnes oprationnelles et financires sans se proccuper des
mesures non financires.
1.2.1.3.- Les problmes lis aux Facteurs Cls de Succs (FCSs)

A partir du moment o les dits problmes ont ts bien matriss, il faut dfinir les axes des
changements majeurs qui sont indispensables pour atteindre les objectifs long terme pour
accder la vision future. Cest le problme didentification des FCSs qui vont conduire la
performance adquate et que lon doit choisir en fonction de lenvironnement dans lequel
opre lorganisation car non seulement ils sont interrelis mais changent aussi souvent. La
dtermination de ces FCSs doit se faire dune part de manire mthodique en partant de
lobservation des forces et faiblesses de lorganisation, de lvolution de lenvironnement par
rapport aux clients, aux fournisseurs, etc. dautre part se baser sur un consensus entre les
groupes dacteurs de lorganisation au moyen dun brainstorming et non pas dicte de
manire unilatrale par un dirigeant ou tre issue de discussions dcousues entre plusieurs
cadres de lentreprise [P.Iribarne,2003,2006]. On distingue les FSC gagnants permettant
laugmentation des parts de march, et les FCS qualifiants qui permettent de pntrer de
nouveaux marchs [Ducq, 1999]. Sur la base de lamlioration des FCS seront ensuite
dtermins les objectifs stratgiques. De plus, lorganisation doit spcifier les objectifs dans
tous ses diffrents processus (problme de dclinaison) et vrifier leur cohrence.
_____________________________________________________________________ 45
1.2.1.4.- Les problmes lis au systme dobjectifs

Parler de la performance revient aussi motiver les acteurs et les conduire vers latteinte des
objectifs stratgiques qui devraient tre dclins dans tous les processus constitutifs du
systme de production [P.Iribarne, 2003, 2006 ; Fernandez, 2000, 2003]. Ce systme revient
affiner la question sur ce que lorganisation veut faire ou raliser pendant une priode plus ou
moins longue suivant que lobjectif est de nature stratgique, tactique ou oprationnelle. Les
problmes viennent de :
- la prcision de lnonc des principes qui vont donner un sens la finalit des actions
effectuer sur le long, le moyen et le court terme,
- la prcision des buts opratoires poursuivre dune manire prcise qui va orienter
les actions vers latteinte de cette finalit,
- la faon de rpertorier les FCS matriser qui constituent les lments ncessaires
latteinte des buts.
a)- La formulation et la fixation des objectifs :
Cette formulation est trs dpendante de celle de la stratgie. Si cette dernire nest pas
prcise, les objectifs fixer ne seront pas adquats. Cette fixation des objectifs constitue un
lment crucial et fait partie des comptences de base essentielles la russite. Elle permet
lorganisation de savoir exactement o elle veut arriver et en consquence dlaborer des
plans daction pour y parvenir. Toute formulation dobjectifs doit commencer par la dfinition
des Facteurs Cls de succs qui ont un impact sur la performance perue et attendue de
lentreprise dans son ensemble [P.Iribarne, 2003,2006].
b)- La dclinaison des objectifs :
Cette dclinaison concerne le dploiement des objectifs stratgiques travers tous les
processus les cibles qui sont les centres de succs. Ces processus mritent, dtre choisis
minutieusement non seulement au niveau horizontal mais aussi vertical.
- Dclinaison verticale :
Elle consiste en un dploiement qui permet de dcliner les objectifs stratgiques en objectifs
tactiques, qui leur tour seront dcomposs en objectifs oprationnels.
Cette dclinaison doit permettre darriver dfinir les objectifs dun niveau infrieur
permettant dassurer latteinte des objectifs du niveau suprieur suivant et ainsi de suite
jusqu la ralisation des objectifs stratgiques. Elle doit permettre un tablissement dune
relation de cause effet qui permet de raliser la relation hirarchique des objectifs. Si
lorganisation narrive pas tablir cette relation, latteinte des objectifs stratgiques est loin
dtre ralise.
- Dclinaison horizontale :
Cette dclinaison permet dassurer loptimisation des flux de travail travers tous les
processus squentiels de ralisation. Cette dclinaison doit aboutir ltablissement dune
succession dobjectifs affects aux diffrents processus prsents dans lorganisation servant
fournir les valeurs partir des perspectives clients. Dans la perspective o ces objectifs sont
en contradiction les uns avec les autres, la continuit vers la ralisation de lobjet devant
satisfaire le client sera interrompue, et la performance de lorganisation se trouvera
compromise.
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c)- La cohrence des objectifs :

Le problme se situe dans la dcomposition et la contribution au sein du systme dobjectif.
La cohrence doit tre analyse au moyen de deux lments essentiels : le domaine de la
performance et le type dexpression de lobjectif [Ducq, 1999]. Les liens et la cohrence
peuvent savrer difficiles tablir entre deux objectifs qui ont des domaines de performance
diffrents. De mme, il est difficile dagrger deux objectifs qualitatifs sans utiliser des
mthodes de transformation dun tat qualitatif en tat quantitatif [Ducq, 1999].
1.2.1.5.-. Les problmes lis la comprhension de fonctionnement du systme

pilot et de pilotage
Ils concernent non seulement la dtermination des centres de dcision de chaque niveau
respectif qui vont permettre la transmission de manire successive jusquau plus bas niveau
des dcisions concernant les objectifs respectifs que lon attend deux pour la ralisation des
objectifs finaux mais aussi la manire transmettre ces objectifs de manire descendante et le
retour des rsultats (feed-back) dune manire ascendante jusquau plus haut niveau [Ducq,
1999].
a)- La dtermination des processus cls
Cest le problme de ne pas savoir ce que lon pilote. Il arrive que les organisations narrivent
pas dterminer les processus mettre en place pour bien excuter les stratgies mais aussi
les capacits requises pour faire fonctionner ou exploiter ces processus dans limmdiat et
dans le futur. Tout ceci revient dire que les organisations narrivent pas tablir un
Process maps [Kaplan et Norton, 1996 ; Krauze, 2003 ; Neely et al., 2003 ; Bourne,
Franco, Wilkes, 2003] qui montre les processus essentiels et importants en place, les activits
cls qui constituent chacun des processus, les squences de ces activits, les ressources
ncessaires pour chaque activit et les rsultats fournis. Labsence de la liste des processus
cls et des activits peut conduire les employs ne pas comprendre le fonctionnement de
lentreprise, ne pas mesurer de manire efficace ce quils font mais aussi ne pas
comprendre les rsultats de leur travail.
Outre les avantages de ltablissement du process map , il permet de faire connatre les
rles et les responsabilits de chacun, de bien sassurer que les activits sont bien intgres et
connectes, de bien comprendre les exigences des clients, daider avoir une culture positive
sur les raisons de travail de chacun, et enfin dencourager la contribution de lamlioration
de la performance.
Ce problme se rapporte aux IP et aux mesures correspondantes qui devraient tre lis au plan
stratgique et dploys de manire horizontale et verticale dans toute lorganisation.
b)-La dtermination des centres de dcision
Cest le problme de ne pas savoir comment on pilote. Les centres de dcisions font partie des
lments du pilotage de lorganisation. Cest pourquoi ces centres se trouvent dans les
diffrents processus de lentreprise. Lorganisation possde aujourdhui un vritable systme
de dcision qui dpend dun systme dinformation dans lequel les centres de dcisions
puisent toutes les informations leur permettant de transfrer les cadres de dcisions constitus
_____________________________________________________________________ 47
par des informations auxquelles sont associs des objectifs, des variables de dcision, des
contraintes et des critres [Doumeingts, 1984 ; Marcotte, 1995 ; Ducq, 1999].
Le centre de dcision transmet un cadre de dcision aux centres des niveaux infrieurs ou de
mme niveau. Il se cre alors une hirarchie pyramidale des centres de dcision correspondant
une dcomposition de la structure dobjectifs auxquels sont lis des variables de dcision et
des indicateurs qui mesurent les rsultats. Ces rsultats seront transmis de bas en haut dun
centre de dcision infrieur au plus bas niveau vers un autre immdiatement suprieur et ainsi
de suite par agrgation successive.
Si lorganisation narrive pas dterminer ces centres, il ny a plus de cadre de dcision qui
permet de dployer et de prciser les objectifs dans tous les niveaux des processus et donc un
pilotage empirique qui risque dtre dsynchronis et non coordonn.
1.2.1.6. Les problmes lis aux rsultats attendus

Ils proviennent de limprcision dans la formulation des rsultats que lon attend de
ltablissement dun SIP [USAID, 1996]. Ce qui veut dire :
- dcrire ou affirmer dune manire trs large les objectifs et les rsultats. Ceci a pour
consquence de rendre imprcis ces derniers et de conduire une grande difficult dans la
dfinition ou dans le choix des IP adquats.
- ne pas saisir exactement le genre de changement qui va se manifester tel que le
changement dune situation, dune attitude, dun comportement ou autresmais aussi ne pas
savoir si le changement est absolu auquel cas il y a cration ou introduction de nouveauts, ou
bien sil est relatif provoquant des accroissements, des dcroissements, des amliorations, des
forces ou des faiblesses de quelque chose dj existante par rapport un niveau jug optimal,
ou enfin, il est inexistant et dans ce cas il implique le maintien, la protection ou la
prservation de quelque chose considre comme convenable ou meilleure.
- ne pas savoir les domaines ou les cibles spcifiques, dans lesquels le changement va
se produire, tels que chez les individus, savoir qui sont-ils ?, dans les processus, savoir quelles
activits ?, dans les groupes, ou dans les secteurs dactivit etc.
- ne pas diffrencier les activits et les stratgies qui contribuent directement ou
indirectement lobtention du changement. Il est ncessaire de connatre les relations entre
les activits et les rsultats esprs pour comprendre exactement les changements raisonnables
auxquels on doit sattendre avant de construire les IP.
1.2.1.7. Les problmes lis aux choix des dimensions mesurer

Cest lignorance des lments mesurer. De nombreuses mthodes et de thories ont t
conues pour aider les organisations dans la dmarche de la mesure de performance, mais la
plupart insiste seulement sur le fait que cette mesure devrait seffectuer toutes les
dimensions de lorganisation sans prciser les lments constitutifs de ces dimensions que
lon devrait valuer [Bourne, Neely, Mills, Platts, 2003]. Do des difficults dans la
construction de la liste des indicateurs possibles et le choix des meilleurs IP parmi le nombre
immense des IP choisir pour arriver satisfaire tous les besoins ncessaires mais aussi les
mesures applicables toutes les situations possibles.
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- Certains individus se penchent sur les indicateurs qui viennent de manire manifeste
ou hasardeuse dans leur esprit. Pourtant certains IP sont plus adquats et utiles que dautres.
Le mieux serait de commencer par une liste alternative dIP que lon peut valuer avec un
ensemble de critre de choix. [Bourne, Neely, 2002]
- Le choix des meilleurs IP possibles pour obtenir la liste des indicateurs utiliser et
retenus comme appropris, optimaux, utiles servant au pilotage dans le systme. Cest une
liste qui doit tre slective, au nombre limit dindicateurs qui permettent de suivre chaque
objectif et chaque rsultat correspondant toutes les dimensions importantes considres.
[Bititci, Bourne, 2001]
- Les problmes dIP conflictuels. Cest un facteur considr comme llment
conducteur de mauvaise performance que lon peut qualifier de performance contradictoire
c'est--dire que la performance dun domaine dtruit ou annihile celle dun autre [Bourne,
Neely, Mills, Platts, 2003].
1.2.2. Les problmes lis limplantation (Mise en uvre) du SIP

Une fois les IP dfinis, il est ncessaire dimplanter le SIP pour viter que le projet reste
ltat conceptuel.
De nombreux auteurs ont voqu les problmes qui interviennent dans limplantation dun
SIP [Globerson, 1985 ; Maskell, 1989 ; Frigo et Krumwiede, 1998 ; Kaplan et Norton, 1996,
Sandison et Gooderham, 1999 ; Bourne et Neely, 2000]. Limplantation est la phase dans
laquelle le systme et les procdures sont mis en place pour collecter et traiter les donnes
permettant deffectuer la mesure de manire rgulire. Cest une dfinition oriente
technologique au dpart parce quelle ne tient pas compte des acteurs. [Bourne et al, 2000].
Les problmes consernent la technologie dinformation mise en place dans lentreprise. Cette
phase est caractrise par un processus assez long auquel les acteurs sont invits tre
persvrants et attentifs dans le suivi de sa progression vers la russite [Bourne, 2000].
- elle demande des matriels, des outils, du temps, des efforts et beaucoup de
ressources pour y arriver.
- elle inclut un processus dobtention dinformations assez long.
- elle peut engendrer des problmes logistiques pouvant exister dans les collectes des
donnes et des difficults pour mettre ces donnes au bon format.
Les problmes dans cette phase proviennent surtout de la structure de lorganisation
concernant linfrastructure du systme dinformation qui provoque des difficults daccs aux
donnes mais qui demande aussi beaucoup de temps et deffort [Neely et Bourne, 2000].
La gestion des donnes est un dfi important pour les entreprises car non seulement elle est
difficile et longue mais aussi coteuse.
1.2.2.1.- Les problmes des donnes

Les vritables problmes rsident dans les difficults daccs aux donnes [Bititci, 2002 ;
Neely, Bourne, 2000] :
- lhtrognit des donnes qui constituent les flux dinformations partages dans
lentreprise car chaque information rentrer contient plusieurs lments distincts de donnes
_____________________________________________________________________ 49
individuelles non seulement par fonction, par dpartement etc. En utilisant une personne par
exemple, un dpartement ou une fonction aura sur tout le travail de la personne, des
informations individuelles, quil faut identifier et grer dans lentreprise pour garantir
lintgrit des donnes, de telle sorte quon puisse les consolider, les agrger et arriver les
communiquer de manire pertinente.
- la rtention des donnes qui fait que les donnes sont parpilles dans toute
lorganisation sous diffrentes formes. La situation vient du fait que chaque service ou chaque
dpartement garde les donnes pour soi. Cest ainsi que les donnes sont souvent de formes
diffrentes, incohrentes et sans rapport les unes avec les autres.
- linaptitude intgrer les diffrentes donnes dans une seule base (Datawarehouse
par exemple) de manire pouvoir les exploiter efficacement. Ceci implique une norme
tche et beaucoup deffort pour restructurer linfrastructure du systme dinformation. Mme
si les dirigeants construisent un ensemble de mesures traduisant la stratgie, ils sont frustrs
par la dure (trop longue) de temps pour accder aux donnes et choisir ce dont ils ont besoin.
Il en est de mme pour le dpartement de la technologie de linformation qui se dsespre en
essayant daccder et dintgrer les diverses sources de donnes existant dans lentreprise.
1.2.2.2.- Les problmes dutilisation des donnes [Neely, Bourne, 2000 ; Brown,
1996]
- Ne pas saisir vraiment lobjet du SIP qui nest pas seulement de collecter les donnes
mais plutt de les utiliser comme base de prise de dcision critique pour conduire lentreprise
vers lamlioration.
- Collecter un grand nombre de donnes qui conduit une surcharge, les rendant
incomprhensibles pour leur efficacit. Il conduit les managers et les employs ne pas
comprendre et utiliser les donnes de manire efficace.
- Tronquer (conciser) les donnes les rendant incompltes dpourvues de sens. Il faut
quelles soient claires et comprhensibles pour la prise de dcision.
- Collecter des donnes incohrentes, inutiles et conflictuelles.
- Ne pas utiliser les donnes comme base de la prise de dcision. Parfois les managers
fondent leur prise de dcision sur des intuitions et les expriences du pass plutt que sur les
donnes quon leur rapporte alors que les donnes bien fondes peuvent tre utilises de
manire approprie.
- Mesurer trop peu. Cest le fait de dcider partir dun petit nombre de donnes qui
conduit mesurer peu de variables cls reprsentant limage entire de ltat de lentreprise.
Gnralement cette action conduit la focalisation sur les indicateurs financiers, alors que
lon doit se proccuper des indicateurs multicritres.
- Mesurer trop souvent ou pas assez. Le fait de mesurer trop souvent peut conduire
une perte deffort inutile et des cots levs. Mais ne pas mesurer assez souvent le progrs
peut amener lentreprise ignorer les problmes potentiels et manquer la prise de dcisions
et dactions au moment opportun.
50 _____________________________________________________________________
1.2.2.3.- Les problmes de temps

Le temps, leffort et les ressources ncessaires sont souvent des causes de leffondrement des
systmes de mesure. Les gens sont dcourags par le fait que le processus de la construction
et limplantation de linfrastructure prennent trop de temps [Neely et bourne, 2000].
Les cadres suprieurs reconnaissent que la mise en place dune infrastructure de mesure
demande du temps et que cest un processus lent. On a besoin de plus en plus de persvrance
rgulirement pour assurer la continuit du processus jusqu sa finition sinon les frustrations
dans la construction de linfrastructure, laccs aux donnes avec la prcision dans la
dfinition des mesures etc. fatiguent et ennuient les acteurs. On a beau choisir un ensemble
dIP adquats, si linfrastructure nexiste pas, on ne peut jamais lutiliser.
1.2.3. Les problmes lis lexploitation des donnes et lutilisation

des IP et des mesures
Dabord, le problme li aux consquences de lignorance de lutilit et des rles actifs des
mesures, c'est--dire ne pas comprendre quelles servent [Bourne, Neely, 2000, 2002] :
- conduire les acteurs mieux agir.
- grer efficacement lorganisation. Il ne sagit pas seulement didentifier les
mesures de ces indicateurs et de les mettre en place, il faut sen servir pour bien manager
lorganisation.
- tablir la position de lorganisation en identifiant les niveaux de performance de
tous les lments pris en compte.
- communiquer chacun la direction et les niveaux des tendances que lorganisation
avait atteints.
- influencer le comportement pour tenir compte de la performance des actes de ce
que chaque individu entreprend.
- stimuler automatiquement les actions vers la direction attendue et espre.
- faciliter les besoins dapprentissage par les rponses et les rsultats de la
performance perue ainsi que par les expriences vcues.
Ensuite, le problme li labsence de lanalyse des donnes de performance.
Certaines entreprises arrivent parfois bien dfinir les SIP et les implanter. Mais il savre
aussi parfois quelles narrivent pas grer en utilisant les donnes des mesures. Cest le
problme de lorganisation actuelle car les managers nanalysent pas les donnes de la
performance [Neely et Bourne, 2000]. Ils ne connaissent pas les outils disponibles pouvant les
aider comprendre les messages contenus dans les donnes. Ils ne disposent ni de processus
damlioration li aux donnes ni de processus dvaluation pour des amliorations rapides en
rapport direct avec les actions prises. Les managers daujourdhui sont obsds par la mesure
de performance mais ils ne prennent pas assez de temps pour travailler (agir) sur les donnes
de performance (analyse, interprtation) une fois quils les ont rassembles [Neely et
Bourne, 2000]. Pourtant, certains outils existent (OLAP) et peuvent les aider en ce sens faire
des analyses multidimensionnelles.
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Enfin, le problme li aux craintes des acteurs qui se sentent menacs par les mesures. Ils
considrent le systme de mesures comme une menace de sanction car souvent, ils se
souviennent du moment o les hauts dirigeants se servaient des donnes de la mesure pour
avoir lavantage sur les autres managers et pour montrer pourquoi ces derniers chouent dans
leur performance (les raisons de ne pas tre performant). Dans de telles organisations o les
blmes existent, la mesure devient impossible car personne ne veut que les donnes de mesure
deviennent disponibles. Les gens sempressent de fournir nimporte quelle mesure (ou
nombre) plutt que de livrer la vraie performance [Hacker et Brotherton, 1998 ; Meekings,
1995].
1.2.4. Les problmes lis la mise jour des indicateurs

Lorganisation volue dans un environnement qui change en permanence et dans lequel elle
doit sadapter. Il est donc important de sassurer que les objectifs restent toujours valables et
fiables suivant lvolution [Ghalayini et Noble, 1996]. La mise jour du SIP est
recommande par plusieurs auteurs chaque changement de lenvironnement ou de la
stratgie [Wisner et Fawcett, 1991 ; Dixon et al, 1990 ; Lingle et Schiemann, 1996]. Les
difficults surgissent dans le choix de ces indicateurs utiliser dans le systme pour les
adapter aux changements. Cette adaptation se traduit par le remplacement des indicateurs
obsoltes par ceux qui sont conformes la situation future et le maintien de ceux qui
permettent toujours davancer dans la bonne direction. Pour lefficacit, tous les autres
systmes prsents dans lorganisation devraient tre changs en mme temps par une mise
jour. Cette dernire peut provoquer un risque de conflit avec le nouveau SIP si les critres de
choix des nouveaux IP ne sont pas conformes aux situations futures.
2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP
2.1. Les problmes de culture
Les problmes de culture dentreprise ne sont pas ngliger et peuvent tre responsables
[Bourne, Nudurapati, Bititci, 2003 ; Kennerly et al., 2003] :
- de la rsistance des gens qui par nature napprcient pas le changement. Cette
attitude provoque une faible performance au niveau des employs. Il faudrait que les
employs simpliquent dans le processus de la mesure du dbut jusqu la fin.
- de la considration du SIP comme un systme de sanction. Cette attitude rend les
employs peu convaincus par peur de blme, diminue leur performance mais empche aussi le
dveloppement dune organisation haute performance.
- de la difficult dinitiative dans le projet de mise en place du SIP et surtout,
- de labsence dimplication dans le projet de la mesure de performance car ils ne se
sentent pas concerns par le SIP, et ne se soucient pas des vrais rles jous par les humains et
leur contribution la performance et ses mesures : Le management et la bonne marche
dune organisation sont oprs par les humains la base et sa performance est subordonne
aux actions entreprises par eux. Cette absence dimplication conduit les employs oublier
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les interactions et les changes entre les acteurs alors que la communication permet de
constater la progression vers le cap fix par lorganisation.
2.1.1. Au niveau de la direction

Limplication des hauts dirigeants est un lment cl dans ltablissement et la mise en uvre
de la planification stratgique. Elle est fondamentale pour la bonne marche du SIP. Cette
implication devrait tre active ds le processus de dveloppement du systme. Labsence de
cette implication entrane, pour la gestion de la performance, de nombreuses obstacles qui
vont se manifester par :
- un manque de soutien, un manque dintrt et une dficience de la responsabilit
pour la russite du systme.
- une perte de confiance lie la non dlgation de responsabilits envers les employs
pour leur donner une habilitation dans le choix et lidentification des indicateurs. Les
employs vont se sentir inutiles, non responsables et seront compltement dpourvus de
motivation dans la ralisation et lexploitation du systme. Ce refus de partage de contrle
avec quiconque exclut entirement limplication de la totalit de lorganisation dans le
dveloppement et lutilisation du SIP. Il faudrait donner le pouvoir de contrle ceux qui sont
responsables et intresss dans le processus du systme.
- une ngligence au niveau du dveloppement de processus de communication qui
reprsente un lien critique entre les activits des employs et les mesures relatives au plan
stratgique (meeting, publication etc.)
- un manque dencouragement des employs rester sincres et garder une entente
rciproque avec la direction qui devrait chercher et connatre leur avis sur leur travail en
particulier si ce dernier prsente une dviation par rapport la direction stratgique.
2.1.2. Au niveau des employs

Limplication des employs est fondamentale pour la russite du SIP car ils sont les plus
concerns par toutes les oprations organisationnelles. Labsence de limplication des
employs va crer un sentiment de non intgration dans le systme et provoquera une
insatisfaction dans leur travail car ils se sentent irresponsables et inutiles. Or, comme les
mesures de performance influent sur le comportement des employs, il y a un risque pour
quils ne comprennent plus leur mission, leur intgration dans lorganisation tel point que la
performance de cette dernire nest pas leur proccupation majeure. On revient ce stade la
situation de labsence de considration des acteurs o la productivit conduisant la
profitabilit prime. Dans ce cas la performance reste toujours financire. Tous les systmes de
mesure focaliss sur les motivations et les rcompenses des acteurs sur la russite de la
performance seront obsoltes.
Lidal serait que chaque individu agit sur les IP et les mesures avec des initiatives
personnelles sans quil y ait incitation ou supervision provenant de quelquun dautre de la
hirarchie. Cest renforcer limplication de tous les acteurs dans la performance.
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2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le
SIP
Parfois les consultants narrivent pas centrer les runions de projet sur le systme car les
gens nont pas une vue de linterdpendance des processus, des fonctions dans lorganisation.
On rencontre souvent le cas o le service marketing ne soccupe que de la satisfaction des
clients tandis que les ressources humaines des donnes des employs etc. Il faudrait que les
consultants arrivent dresser une bonne structure de leur prsentation en tenant compte de
linterdpendance au sein de lorganisation et axer les questions fondamentales pour avoir les
rponses prcises correspondantes en rapport avec le systme de telle sorte quils puissent
orienter les gens vers la performance souhaite. Le rle des consultants est dexplorer, de
contrler la qualit, la fiabilit des analyses. Il faut quils soient capables de manipuler les
donnes de performance, les interprter et les prsenter aux autres gens afin de pouvoir
engager des dialogues cratifs sur la planification de la performance. Il arrive aussi que les
consultants narrivent pas accder aux requtes des acteurs de lorganisation et de ce fait
abandonnent le projet [Bourne, 2005].
Conclusion : Malgr lapparition de nombreuses mthodes et systmes depuis que le

pilotage traditionnel nest plus crdible dans le march daujourdhui, il reste beaucoup de
problmes rsoudre et plusieurs barrires ou entraves quil faut surmonter pour russir
concevoir et mettre en application le SIP et les mesures correspondantes.
Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance
Dans la premire partie de ce chapitre, nous avons voqu dans un premier temps lvolution
de la performance industrielle de nature financire et monocritre ainsi que lobsolescence
des outils de pilotage correspondants jugs par de nombreux auteurs et dautres praticiens
dtre irralistes et inadquats dans le monde des affaires daujourdhui car la performance est
devenue multicritre et donc, des lments autres que financiers y contribuent aussi. Cest
pourquoi dans un deuxime temps, nous avons dfini dautres outils plus appropris : les
indicateurs de performance organiss en systme pour servir dinformation aux dcideurs sur
ltat de la performance.
Dans la seconde partie, nous avons recens les diffrentes causes de dfaillance dans
llaboration du systme dindicateurs de performance (SIP) pour effectuer des mesures
efficaces. Une des causes principales voques est la non utilisation des lments dcrits dans
ltat de lart qui constitue une vritable barrire pour la russite dun SIP. Ces lments
concernent dune part les diffrentes recommandations proposes ou dictes par diffrents
auteurs et praticiens et dautre part les diffrentes mthodes ou modles qui ont t
dvelopps pour lobtention dun SIP efficace.
Cette partie sera consacre recenser et faire une description sommaire de mthodes et de
Systmes de Mesure de Performance (SMP) qui ont fait leur apparition depuis le dbut des
annes 1900 jusqu aujourdhui compte tenu de lvolution des systmes de production et de
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lenvironnement dans lequel ils vivent. La liste nest pas exhaustive, nanmoins y figureront
ceux qui sont les plus connus car malgr laccroissement des nombres de mthodes pendant
ces dernires dcennies [Fleisher, 2003 ; Bititci et al., 2004], un petit nombre a t mis en
place, test ou implant entirement dans les entreprises [Kaplan et Norton, 1996 ; Van Aken,
Letens, Colemen, Garris et Van Goubergen, 2003]. Outre les forces et les faiblesses de chaque
mthode, qui seront dcrites dans le chapitre suivant, cette description montre un certain
nombre de diffrences mais aussi beaucoup de similarits entre eux quant leur nature, leur
approche, les dimensions prises en considration, leur structure etc.
Ces mthodes seront dcrites suivant trois catgories : celles qui proposent des
recommandations, celles qui sont focalises uniquement sur les aspects financiers et enfin
celles qui sont qualifies dintgres (modernes). Nous prsenterons aussi la fin, comment
ces mthodes rpondent aux problmes voqus dans la partie 2 de ce chapitre.
1. Les mthodes proposant des recommandations
Comme nous lavons mentionn prcdemment, suite lvolution du march dans lequel les
entreprises, a fortiori les systmes de production, vivent, de nombreuses tentatives ont merg
non seulement pour pallier les insuffisances des mthodes de mesure de performance quant
leur contenu (les dimensions prendre en compte), linsuffisance dans leur dmarche
dimplantation, labsence des lments ncessaires dans la russite de cette dernire, et tout ce
qui est ncessaire pour la mise jour de ces mthodes et systmes. Les rsultats de ces
tentatives ont fait surgir des recommandations qui ont t dictes par plusieurs auteurs sur la
manire de procder la conception dune mthode pour la mesure de performance
concernant les fondements caractristiques du choix des IP, leur comportement etc.
1.1. Performance Criteria System [Globerson, 1985]

Cest une mthode de conception dun SIP comportant plusieurs recommandations concernant
le choix de critres pour les IP. Lide de base est la bonne dfinition des critres de mesure
de performance faite par lorganisation pour bien planifier, matriser les oprations et motiver
les employs. Ces recommandations tiennent compte de laspect multidimensionnel de la
performance.
Pour lauteur, le SIP doit comprendre :
- un ensemble de critres bien dfinis et mesurables,
- des mesures standards pour chaque critre,
- des procdures de comparaison de la performance actuelle avec les valeurs standards,
- des procdures de traitements pour liminer les carts entre la performance actuelle
et celle dsire dans le futur.
Compte tenu de lexistence de toute une srie de mthodes pour concevoir un systme
dindicateurs de performance, il est primordial de trouver un procd permettant de mieux
_____________________________________________________________________ 55
choisir entre toutes les listes dindicateurs existants proposs. Aprs avoir compar trois
techniques pour mesurer limportance des IP, lauteur suggre lutilisation des techniques
comme le PMQ ou lAHP [Saaty, 1980].
1.2. MASKELL [1989]

Cest une recommandation destine au processus de conception dun SIP, par rapport
linefficacit de la comptabilit. [Andersen et Fagerhaug, 2002] Cette recommandation est
base sur sept principes selon lesquels :
- on doit utiliser des IP en rapport avec la stratgie de lentreprise,
- on doit utiliser des IP non financiers, en plus des financiers cause des autres
dimensions considrer,
- on doit changer les IP suivant les dpartements ou les parties de lentreprise qui en
ont besoin pour tre amliores,
- on doit changer le SIP suivant les circonstances (par rapport aux changements),
sinon, il devient obsolte,
- les IP doivent tre simples, faciles utiliser et doivent permettre davoir une rponse
rapide enfin quils soient utiliss dans le but de conduire une amlioration continue plutt
quun simple outil de contrle.
2. Les mthodes focalises sur les aspects financiers
Ce sont les mthodes et systmes qui ont reu beaucoup de critiques quant leur
inadaptabilit dans la march actuel [Johnson et Kaplan, 1987 ; Hall, 1983 ; Skinner, 1974 ;
Dixon et al., 1990 ; Neely et al., 1995, etc.].
2.1. La Pyramide de Dupont

[Dupont, 1903 ; Chandler, 1977 ; Skoussen et al. 2001] :
Cest une architecture pyramidale fonde sur des mesures exclusivement financires qui fait
une liaison entre grand nombre de ratios financiers dans toutes les fonctions des diffrents
niveaux organisationnels pour arriver lobtention du ROI (Return On Investment)
[Chandler, 1977 ; Neely et al., 2000] par agrgation progressive pour assurer la prennit.
2.2. La mthode ABC et ABM [Cooper, Johnson et Kaplan, 1986]

LActivity Based Coasting (ABC) est une mthode base sur la gestion des cots pour obtenir
une information sur les marges. Toutes les analyses se fondent sur lunique base de cots de
revient traits comme des cots variables affects des activits. Le principe considre que
les activits consomment toutes les charges et que les produits ou les services consomment
toutes les activits. Cette mthode ncessite la vision globale de lentreprise dcompose en
processus constitus de diverses activits et sopre en cinq temps : ltablissement dune
cartographie des processus, laffectation des charges et des temps de travail aux diffrentes
activits, le choix des inducteurs et des indicateurs de performance pour chaque activit,
56 _____________________________________________________________________
lidentification des quantits de ressources consommes par activit pour un produit ou de

service, et enfin la dtermination du cot de revient du produit, le cot total, le cot unitaire
dtaill par activit.
LActivity Based Management (ABM) par contre, est une technique de gestion sur la base des
activits visant lamlioration continue des performances grce :
- la connaissance des gnrateurs de cots,
- la suppression des activits sans valeurs ajoutes, et,
- lexcution efficace des activits forte valeur ajoute pour les clients.
En ralit, lABC est une composante de lABM. LABC est utilis pour donner les
informations sur les cots gnrs au niveau des activits et des ressources tandis quon se
sert de ces informations dans lABM pour prendre les dcisions dans le but de les rduire
partir de diffrents outils pour arriver atteindre les objectifs stratgiques.
On peut synthtiser les tenants et aboutissements de la mthode ABC [M. Lauras, 2004]
comme suit : Il sagit de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement
pour les cots indirects (supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre
ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent .
2.3. TdC (La Thorie des Contraintes) [Goldratt ; 1990]

Cest une philosophie de management qui fournit non seulement les outils analytiques
permettant didentifier les contraintes et les principaux goulots d'tranglement d'un secteur
d'activits, mais aussi la mthodologie ncessaire pour les grer de faon amliorer
nettement les performances. Le processus est constitu de 5 tapes : lidentification des
contraintes du systme, lexploitation de ces contraintes, la synchronisation de tout avec la
dcision prcdente, la leve des contraintes du systme et le retour au dbut de ltape
lorsque une contrainte est supprime et enfin, empcher linertie de devenir la contrainte du
systme. La TdC contient des IP exclusivement financiers.
3. Les Mthodes intgres
Cest le prolongement de ltablissement, suite des tudes thoriques et pratiques labores

par des chercheurs, des praticiens, des thoriciens, dautres mthodes ou de systmes bass
sur des IP non financiers. Ils tiennent compte des critres voqus comme le cot, la qualit,
les dlais et autresIls sont conus pour tre intgrs et quilibrs [Lynch et Cross, 1991 ;
Fitzgerald et al., 1991 ; Morin et al., 1994 ; Atkinson et al., 1997 ; Kaplan et Norton, 1992 ;
Sveiby, 1997 ; etc.].
3.1. The BSC (The Balanced Scorecard) [Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000]
Cest un tableau de bord quilibr et prospectif qui a pour objectif de traduire la stratgie en
actions oprationnelles. Il est bti sur quatre perspectives inter relies et interdpendantes : la
finance, les clients, les processus oprationnels et lapprentissage organisationnel. Le principe
_____________________________________________________________________ 57
est le suivant : lobjectif financier ne peut tre atteint et maintenu qu travers la satisfaction
des clients qui son tour ne peut tre ralise qu travers des processus efficaces et efficients
dont lobtention se fait travers le dveloppement des comptences et des capacits des
ressources internes [Bititci, 1998].
Cest un systme trs connu et utilis comme architecture de base de nombreux SIP. Par
contre il est reconnu comme orient *business unit* et ne reflte pas vraiment la ralit de
lentreprise [Neely et Adams, 2000]. De plus, les parties prenantes prises en considration
sont insuffisantes. Il ne prsente pas non plus dun guide pour lidentification et
limplantation des indicateurs [Bourne, 2000].
3.2. ECOGRAI [Bitton, 90 ; Doumeingts, 98]

Cest une mthode comportant six phases dont les cinq premires sont ddies la conception
dun SIP et la dernire son implantation. Loriginalit de la mthode se trouve dans la
dmarche : Objectifs Variables IP par une approche descendante pour la conception et une
dmarche ascendante pour limplantation. Cest une des mthodes qui propose lidentification
des centres de dcision et des variables de dcision cohrentes avant celle des IP pour limiter
le nombre de ces derniers. Pour cela, Elle utilise les grilles et les rseaux GRAI, des
diagrammes de dcomposition, des tableaux de cohrence etc. Cette mthode peut tre utilise
dans nimporte quel systme de production.
Cest un systme qui insiste sur limportance des cadres de dcision venant des centres de
dcision permettant dorienter les actions damlioration des IP avec cohrence [Ducq, 99]
3.3. The Performance PRISM [Neely et al, 2001]

Larchitecture est fonde sur cinq perspectives de performance lies. Le fait de dire que toutes
les mesures de performance doivent strictement driver de la stratgie est incorrect selon ces
auteurs, car la stratgie nest pas le but atteindre, mais un outil qui aide les dirigeants
choisir les meilleurs moyens leur permettant datteindre les objectifs et les buts de
lentreprise. Ils sont convaincus que lorganisation doit savoir exactement dabord ses parties
prenantes, leurs besoins et leurs exigences pour pouvoir les satisfaire. Cest aprs cela quelle
peut formuler ses stratgies et puis trouver les processus mettre en place pour raliser leurs
voeux. Ensuite, il faut quelle dfinisse les capacits et les possibilits dont elle a besoin pour
excuter et dvelopper ces processus et cest la fin quelle doit se pencher sur les
contributions de ces parties prenantes pour quil y ait une symbiose entre eux. Cest pourquoi
*The Performance PRISM* est reprsent par un prisme multiples facettes correspondant
ces cinq perspectives.
La dmarche de PRISM ne ressemble aucune des autres mthodes. Il ressemble au BSC
quant aux quatre perspectives car il considre plusieurs parties prenantes incluant ceux du
BSC. Par contre aucune mthode ne lui ressemble quant la perspective de la contribution
des parties prenantes.
3.4. Le Tableau de Bord (Franais) [Vers 1930] Il est utilis par les managers pour un
pilotage de lorganisation et construit comme un moyen damlioration des processus de
58 _____________________________________________________________________
production [Epstein et Manzoni, 1998]. Il nest pas un document unique pour lensemble de
lentreprise car chaque sous unit ou chaque manager a des responsabilits avec des objectifs
respectifs. Cest la raison de lexistence de plusieurs TB intgrs qui servent de soutien aux
prises de dcision locales. Llaboration implique la traduction de la mission et de la vision en
un ensemble dobjectifs partir duquel les FCS seront traduits en une srie dindicateurs
quantitatifs. Il existe une similitude entre le TB et le BSC mais la traduction du BSC en
tableau prospectif peut engendrer des confusions [Bourguignon et al., 2004].
3.5. MBNQA (Malcom Baldrige Nationality Quality Award) [1987]

MBNQA a t tabli pour promouvoir la gestion de la qualit totale et il est surtout ax sur 3
processus interrelis :
-L'approche: les processus utiliss pour faire marcher et dvelopper une organisation
-Le dploiement: lexcution de lapproche utilise
-Les rsultats: les aboutis de l'approche et du dploiement
Cest une structure que toute organisation peut utiliser pour amliorer sa performance. Le
MBNQA est bas sur des critres de rcompense diviss en sept perspectives dont les six
premiers appartiennent l'approche/dploiement et le dernier focalis sur les rsultats.
La mthode est fonde sur les mmes principes quEuropean Foundation for Quality
Management ( 2.2.22 du chapitre 2) quant aux domaines de performance considrs [Neely,
Adam, Bourne, Kennerly, 2000]. Toutes les deux sont fondes sur la base du TQM (Totality
quality management)
3.6. Performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989]

Cest une architecture qui ressemble au BSC et qui cherche dune part intgrer quatre
diffrentes dimensions de performance qui sont: les dimensions internes et externes ainsi que
les dimensions financiers et non financiers et dautre part montrer les liens de coordination
entre ces dimensions sans que les auteurs les explicitent vraiment comme dans le BSC
[Bourne, Neely, Mills, Platts, 2003]. De plus, sa flexibilit lui permet de saccommoder
nimporte quel indicateur [Neely, Gregory, Platts, 1995].
3.7. Sink and Tuttle [1989]

Cest une approche classique de la mthode de conception du SIP qui apprhende la
performance comme une interrelation complexe entre 7 critres qui sont : lefficacit,
lefficience, la qualit, la rentabilit, la qualit de la vie du travail, linnovation pour
maintenir et amliorer la performance et enfin la rentabilit/budget qui reprsente le but final
de toute organisation.
3.8. PMQ (Performance Measurement Questionnaire) [Dixon et al., ,1990]

Le PMQ est une architecture base sur des questionnaires servant identifier les domaines qui
ncessitent des amliorations et les moments opportuns pour les raliser. Les rsultats de ces
questionnaires sont valus suivant 4 types danalyse : lalignement des actions et du SIP avec
_____________________________________________________________________ 59
la stratgie, leur conformit dans sa soutenance, le consensus qui montre le degr de la

communication des stratgies et des actions par le management vers les groupes fonctionnels
et enfin lentente sur limportance de consensus au regard de chaque domaine damlioration
et des IP. Le PMQ a t utilis pour btir larchitecture de lIntegrated Dynamic Performance
Measurement System ( 3.9).
3.9. The IDPMS : (Integrated Dynamic Performance Measurement System)

[Ghalayini et al.,1997]
Le systme intgre 3 domaines fonctionnels primaires:
- le domaine de management, constitu par le management gnral, et les autres
fonctions dans lentreprise, qui est responsable de la dtermination des domaines gnraux de
succs (pour le long terme) et spcifiques (pour le court terme).
- le domaine de lquipe damlioration des processus qui sert la ralisation de la
performance financire et oprationnelle du systme industriel.
- le domaine de latelier industriel qui comprend les dpartements directement
concerns par la fabrication du produit.
Trois outils sont utiliss dans le systme : le PMQ utilis pour la dtermination des stratgies,
le Half-life concept utilis par lquipe damlioration des processus pour soutenir les
objectifs de la performance et la planification des horizons pour lesquels les amliorations
sont attendues, et enfin le MVFCT (Modified Value-Focused Cycle Time) utilis pour aider
les quipes analyser lefficacit des mesures de performance oprationnelle.
Dans ce systme, lidentification des indicateurs et des mesures est laisse aux acteurs et
groupe dacteurs des processus correspondant chaque domaine primaire sans tre rapportes
au management pour lui viter une surcharge dinformation et de mesures.
3.10. The PMSSI (Performance Measurement System for Service

Industries) [Fitzgerald et al., 1991]
Cest une mthode qui a t dveloppe pour les entreprise industrielles et de service dans
lequel les auteurs proposent six axes de performance : la comptitivit, la performance
financire, la qualit du service, la flexibilit, lutilisation des ressources et linnovation. Elle
est plus connue sous lappellation de Results and determinants framework Dans cette
mthodes, tous les facteurs de performance sont diviss en deux catgories : les rsultats qui
sont constitus par la comptitivit et la performance financire et les dterminants par les
quatres autres. La structure met laccent sur le principe selon laquelle lobtention des rsultats
est fonction de la performance passe de lentreprise en relation avec des dterminants
spcifiques et quil est ncessaire de dterminer les gnrateurs de performance pour atteindre
les rsultats dsirs.
Ce principe ressemble celle de lEFQM quant la catgorisation en 2 groupes de facteurs
distincts : les rsultats qui sont prsents dans les deux architectures sont fonctions des
*dterminants* (pour le PMSSI) et des *enablers* (pour lEFQM).
60 _____________________________________________________________________
3.11. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System)

[Pritchard, 1990]
Cest une mthode construite autour du concept de la force motivationnelle . [Pritchard et
al., 2002] pensent que la force motivationnelle dune personne est le rsultat de ses actes (ce
quelle fait), des produits (les rsultats de ses actes), des valuations (lvaluation des
produits), des rsultats, (une fois que lvaluation est faite) et de la satisfaction des besoins (il
peut y avoir un effet positif ou ngatif suivant que les besoins sont satisfaits ou non). Elle est
axe sur les acteurs. Le systme ncessite 7 processus pour son laboration et son
implantation.
3.12. Conception dun SIP [Wisner et Fawcett 1991]

La mthode comporte des recommandations mais aussi un processus dtaill pour la
conception dun SIP qui ressemble PMMatrix de [Keegan et al.,1989]. Elle est constitue de
9 tapes en partant de la dfinition de la mission jusqu la rvaluation priodique pour
ladquation du SIP tabli au regard de lenvironnement comptitif en cours. Cette
rvaluation fait la diffrence avec celui de [Keegan et al.1989] qui ne fait que prsenter leur
matrice.
3.13. SMART Pyramid [Cross et Lynch, 1991]

Le modle SMART (System Measurement Analysis and Reporting Technique) comporte une
architecture fonde sur la liaison de toutes les mesures de performance prsentes tous les
niveaux de lorganisation. Elle a pour but de lier la stratgie de lorganisation avec toutes les
oprations par le dploiement des objectifs centrs sur les clients men de haut en bas
linverse de celui des mesures qui est ralis de bas en haut. Elle comporte quatre niveaux
dobjectifs dont le ct gauche est ddi lefficacit externe tandis que le ct droit est li
lefficience interne. Les quatre niveaux de la pyramide sont tels que chacun participe
latteinte des objectifs stratgiques. Cette architecture peut tre vue comme un outil de
modlisation qui aide dans la conception dun nouveau SIP ou une ringnierie des SIP
existants. Il ressemble au BSC sur les liaisons des mesures, sur la prcision des contenus des 2
cts respectifs et mme sur les parties prenantes considres.
3.14. TOPP [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredup, 1993]

Cest une mthode base sur un ensemble de questionnaires de nature gnrique qui se
rapporte tous les domaines de performance. Ces questionnaires permettent de dceler les
domaines qui ont besoin dtre amliors notamment sur 3 dimensions. Les 2 premires sont
semblables celles de Sink et Tuttle, savoir, lefficacit et lefficience tandis que la
troisime concerne ladaptabilit, traduction de la flexibilit qui permet lorganisation de
sadapter aux changements futurs.
3.15. Putting the Balanced Scorecard to Work [Kaplan et Norton, 1993]

Cest une brve description dun processus comportant 8 tapes pour permettre aux dirigeants
de concevoir leur BSC. Elle comporte plusieurs interviews et plusieurs sminaires entre les
_____________________________________________________________________ 61
hauts dirigeants pour arriver au consensus sur les diffrents lments considrer pour
construire un BSC solide. Elle ressemble au processus de Wisner et Fawcett avec la rvision
du SIP.
3.16. IC-Navigator of Skandia [Edvinson et Malone, 1997 ; Sveiby, 1997]

Le Skandia navigator est divis en cinq domaines axs sur la finance, le client, les processus,
la rnovation et le dveloppement. Cest un outil servant mesurer le capital intellectuel et
structurel qui considre que le capital intellectuel est constitu de laddition du capital humain
comprenant toutes les capacits individuelles comme les connaissances, les expriences, les
aptitudes tout en tenant compte des valeurs, de la culture de lentreprise et aussi du capital
structurel compos de linfrastructure incluant les matriels informatiques, la technologie de
linformation, les systmes physiques, la structure organisationnelle, (marques, brevets ,
secrets dentreprise) [Skandia 1998 ; Von Krogh/Ichijo/ Nonaka,2000] qui soutient le capital
humain.
Ces lments sont groups en quatre divisions : le capital organisationnel, le capital
dinnovation, le capital de processus (procdure) et le capital client. Scandia utilise 164
mesures pour les cinq domaines mais Edvinson et Malone nen recommandent que 111.
Le Scandia navigator est bas sur les quatre perspectives du BSC auxquelles on a rajout le
capital intellectuel et donc la considration des employs.
3.17. The Strathclydes Modelling Methodology [Bititci, 1995]

Cest une mthode de modlisation du SIP comme celle du SI (Systme dInformation) et qui
peut se faire en quatre tapes avec diffrents outils. Ltape de modlisation dbute par
lidentification des indicateurs stratgiques, ensuite par la cration des modles de tous les
processus en se servant dun Data Flow-Diagramming (DFD) puis la cration de modles de
structure pour tablir les facteurs dterminant de la performance et permettre lanalyse des
causes effets de chaque processus au niveau de limpact sur les mesures de performance et
enfin le dveloppement de modle des suivis et de contrle au niveau de la gestion et des
activits pour atteindre les objectifs et les buts spcifiques en se servant dun State Transition
Diagrams (STD) ou de la matrice Quality Function Deployment (QFD) qui montre le niveau
de relation entre les IP individuels.
3.18. CPMS (Consistent Performance Measurement System)

[Flapper et al., 1996]
Cest une mthode de conception dun systme cohrent de gestion de la performance qui est
ax principalement sur les relations entre les IP. Le modle, servant soutenir la prise de
dcision, est constitu de trois tapes : la dfinition des IP, de leurs relations et enfin de la
mise en place des valeurs cibles pour ces IP. Les auteurs proposent aussi une classification
des IP suivant trois critres en plus de ceux qui sont trs connus dans les littratures: le type
de dcision auquel les IP sont rattachs, leur niveau dagrgation et enfin les units de mesure
utilises.
62 _____________________________________________________________________
3.19. AMBITE (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool

For Europe) [Bradley, 1996]
AMBITE a t labor partir des grandes lignes des mthodes existantes modernes (EFQM,
BSC, ECOGRAI, PMQ) [2004]. Il est orient processus. En effet, il dispose de cinq macro
processus auxquels on fait correspondre cinq macro mesures suivant les procds de
fabrication sur stock (MTS), assemblage sur commande (ATO), fabrication sur commande
(MTO) etc. [Mc Mahon, Browne ,1993]. On dispose ainsi de vingt-cinq indicateurs
stratgiques pour chaque type de fabrication. Il suffit de considrer un FCS que lon calque
sur la structure dAMBITE pour produire des IP pertinents tous les niveaux.
3.20. EFQM (European Foundation for Quality Management) [1998]

Cest un mode de Management centr sur la qualit, bas sur la participation de tout le
personnel, visant le succs, long terme, par la satisfaction du client. Ce nest pas un vritable
SIP mais un rfrentiel d'valuation. La dmarche est base sur le principe dauto valuation.
Larchitecture est constitue de neuf critres dont cinq sont appels les facteurs
correspondant ce que fait lentreprise et les quatre autres sont les rsultats c'est--dire ce
que lentreprise a russi. Le principe est le suivant: lobtention de lexcellence dans les
rsultats est gnre par les facteurs. Ce principe ressemble celle du PMSSI au niveau des
rsultats et des dterminants. EFQM prend en considration les parties prenantes reconnues
par le PRISM qui ont un impact sur les oprations de lorganisation.
3.21. SCOR (Supply Chain Operation Reference)

[Supply Chain Council , 1993, 1996, 2008]
Cest un rfrentiel pour la chane logistique qui couvre les lments qu'il faut grer dans la
supply chain. Il n'aborde pas le domaine de la vente, du marketing, du dveloppement de
produits ou de la conception, des modles peuvent tre ajouts tels DSCOR (Design Chain
Operation Reference. (DSCOR).
SCOR offre une mthodologie de modlisation de la chane et la mise en uvre des
meilleures pratiques. Par sa structure de rfrentiel, SCOR est bas sur 5 types de processus
de management distincts avec une pyramide quatre niveaux qui reprsente le processus que
doit suivre lentreprise pour amliorer ses supply-chain. Le niveau 1 o lon tablit les
objectifs de la performance pour la comptitivit et qui fournit la dfinition des cinq processus
qui sont : la planification (plan), lapprovisionnement (source), la fabrication (make), la
livraison (deliver) et enfin la gestion de retours (return). Le niveau 2, ddi la configuration
des diffrentes catgories de processus ou des oprations en se servant de ces processus. Elle
reflte la stratgie retenue et choisie par lentreprise pour ses oprations. Le niveau 3 qui
permet daffiner la modlisation. Il fournit linformation ncessaire pour russir la
planification, la mise en place des cibles pour les amliorations du supply-chain, la dfinition
des lments de processus, la mise en place des cibles benchmark, la dfinition des meilleures
pratiques, les progiciels pour excuter ces dernires etc. Le niveau 4 qui ne fait pas partie du
cadre de SCOR, est spcifique chaque entreprise car cest ce stade que cette dernire met
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en pratique ses propres solutions et quelle assure la mise en uvre effective des meilleures
pratiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
Cinq indicateurs sont retenus dans le SIP et restent inchangs dans toute la chane : la
fiabilit, la ractivit, la flexibilit, les cots logistiques et la gestion des actifs.
Cest un rfrentiel orient processus avec des mesures invariantes spcifiques au supply-
chain.
3.22. IPMS (Integrated Performance Measurement System)

[Bititci et al., 1997, 1998]
Cest un modle de rfrence dont la structure est base dune part sur Beers Viable System
Model [Beer, 1985] pour avoir les caractristiques dun systme intgr et dautre part sur le
BSC partir de la relation et de linterdpendance des quatre perspectives. Cest pourquoi les
dimensions de la mesure de performance sont structures en quatre groupes dans ce systme
savoir : lentreprise, les units dentreprise (business units), les processus essentiels et les
processus de soutien. Pour chaque groupe, on doit considrer aussi bien la performance
externe traduite par la satisfaction des clients, la comptitivit au niveau du march mais aussi
la performance interne au niveau du dploiement de la stratgie en se servant du SIP.
3.23. QMPMS (Quantitative Model for Performance Measurement System)

[Bititci, 1995, 1997, 2000, 2001; Suwignjo, 1997, 2000]
Cest un systme labor pour modliser et comprendre les relations entre les mesures de
performance en terme quantitative. Le processus du modle ncessite trois tapes distinctes
avec une utilisation respective doutils tels que les cartes cognitives pour lidentification et les
relations des facteurs de performance correspondant la premire tape, les diagrammes de
causes et effets pour la hirarchisation des facteurs et enfin lAHP (Analytical Hierarchy
Process) [Saaty, 1977, 1980, 1994, 1996] pour la quantification des facteurs.
Il a t labor suite aux rsultats de laudit bas sur lIPMS qui rvlaient des carences sur le
SIP dans les entreprises, car ces dernires narrivent pas combiner de manire logique les IP
financiers et non financiers. Le QMPMS se sert du mme outil que lIDPMS.
3.24. ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies)

[ESPRIT, 1999]
Cest un des premiers modles construits suivant les grandes lignes directrices de la
conception dun SIP intgr avec lintgration des mesures financires et non financires car
larchitecture est base sur un certain nombre dapproches notamment TOPP et AMBITE. Il a
t dvelopp dans le cadre du projet ESPRIT ENAPS. Il propose trois niveaux hirarchiques
pour la mise en place des indicateurs : (1) le niveau Entreprise o les IP sont vraiment de
nature gnrale et qui conviennent nimporte quelle entreprise industrielle. Ils portent sur la
situation financire de lentreprise comme le retour du capital investi, le profit, les dpenses
de fonctionnement, etc. (2) le niveau Processus, les indicateurs sont utiliss pour mesurer la
performance des processus qui sont dfinis dans la structure dENAPS et qui conviennent
peu prs toutes les entreprises comme lefficience du dveloppement de produit, le service
client, etc. (3) le niveau Fonctionnel o il nexiste pas dindicateurs gnriques. Les
64 _____________________________________________________________________
indicateurs et les mesures pour chaque processus et fonction sont construits suivant les six
grandeurs : le temps, le cot, la qualit, le volume, la flexibilit, lenvironnement.
Le systme ENAPS a t labor par la combinaison des meilleures pratiques pour la
conception des systmes de mesures qui ont t raliss auparavant, par diffrents auteurs,
partir des grandes lignes directrices rserves ce sujet. Cest un systme orient processus
qui fournit un ensemble complet de mesures et dindicateurs cohrents pour nimporte quelle
entreprise.
3.25. PPMS (Process Performance Measurement System) [Kueng, 1999]

Cest un systme dinformation et un outil qui soutiennent les acteurs de processus dans la
lamlioration continue de la performance de comptitivit des processus dentreprise. Son
approche base *processus* et assiste de la philosophie du TQM a vocation prsenter une
vue intgrale et holistique de la performance des processus de faon quantitative et
qualitative. Il applique une approche oriente parties prenantes dans laquelle chaque groupe
est reprsent par un aspect de la performance : laspect financier, laspect employ, laspect
client, laspect socital auxquels on a ajout un dernier aspect, linnovation qui est le moteur
essentiel pour la performance future.
Le modle se construit en 9 tapes en partant de lidentification des objectifs de processus
jusqu lamlioration des processus et la modification continuelle des IP pour les adapter la
dynamique du march. Il ressemble au BSC quant aux diffrents aspects retenus mais avec
une approche base processus avec la considration dun grand nombre de parties prenantes et
non pas orient unit business avec comme parties prenantes juste les actionnaires et le client
comme dans le BSC.
3.26. GIMSI (Gnralisation de laccs aux Informations dcisionnelles en

sappuyant sur une Mthodologie dinspiration Systmique
facilitant les expressions dIndividualits de lentreprise)
[Fernandez, 99, 00, 03]
Cest un tableau de bord de pilotage ax sur le systme dinformation avec la participation en
groupe dans la prise de dcision, dans le choix des outils pour la dtermination des objectifs et
dans la construction des IP.
La dmarche GIMSI sarticule autour de quatre axes. Elle est dcrite comme suit : des
hommes en temps quacteurs au sein dune structure organisationnelle prennent des dcisions
selon des axes de dveloppement ou une stratgie plus ou moins exprime, assists par la
technologie informatique dcisionnelle .
Une fois la stratgie exprime et les processus critiques identifis au moyen de lapproche
descendante, GIMSI place au premier plan limportance de la prise de dcision et propose une
mthode efficace pour choisir et construire de vritables indicateurs pertinents qui constituent
une autre cl de vote de pilotage pour la prise de dcision par une approche ascendante.
La mthode GIMSI est dcoupe en quatre phases principales constitues de 10 tapes avec
sept axes de performance qui sont : les clients, les actionnaires, les partenaires, le personnel,
le public, les processus internes, le Systme dInformation (SI).
_____________________________________________________________________ 65
GIMSI ressemble au BSC avec plus de parties prenantes. Il insiste sur limportance de
linformation et de linformatique dcisionnelle avec la participation de groupes dans les
oprations touchant les mesures et lamlioration de la performance.
3.27. IPMF (Integrated Performance Measurement Framework)

[Medori et Steeple, 2000]
Larchitecture est conue pour guider les organisations non seulement dans la conception et la
mise en uvre de leur systme de mesure de performance mais aussi pour faire de laudit
avec le SIP existant afin de lamliorer. La structure complte est dcrite dans 2 documents
distincts mais interdpendants : le document A (Manuel de travail) contenant les 6 tapes pour
la conception du systme de mesure et le document B (Spectrum/Checklist) contenant la liste
des mesures financires et non financires (105) avec les descriptions et mthodes de calcul
de chaque mesure suivant 6 priorits de comptitivit qui sont : qualit, cot, flexibilit, dlai,
livraison, croissance future. Lapproche comporte 6 phases bien dtailles.
Le systme est ax sur lexterne et linterne par rapport aux six priorits mais ne prend en
considration aucune partie prenante. Il contient des indicateurs gnriques adaptables pour
toutes les organisations avec une mthode de conception dtaille du SIP pour celles qui nen
ont pas et propose aussi un audit pour amliorer le SIP existant qui facilite lidentification des
mesures dites false alarms liminer et les gaps implanter.
3.28. Strategy map [Kaplan et Norton, 2000]

Cest une mthode damlioration de la mise en uvre et de lexcution des stratgies. Elle
sert prsenter les objectifs cls sous une forme graphique et image. Base sur le BSC, elle
peut se faire sur les quatre axes de stratgie. Son utilisation permet de dcrire et de
communiquer les stratgies diffrents groupes de parties prenantes. Elle peut dcrire la
manire de cration de la valeur par les organisations au moyen dun ensemble de processus
lis aux activits, aux employs, la technologie pour mieux comprendre et excuter
pleinement les stratgies. Elle est complmentaire au BSC et de la partie *Putting BSC to
work*. Cest le BSC de troisime gnration.
3.29. MSDP (Measurement System and Development Process)

[Rentes, Carpinetti, Van Aken, 2002]
Cest une mthode constitue de processus pas pas de recherche sur les IP pour les dfinir,
les dployer, les implanter, les intgrer et les rendre faciles comprendre suite aux
recommandations et aux mthodes de conception de SIP que lon trouve dans la littrature
[Neely et al ,2000 ; Globerson, 1985 ; Maskell, 1989 ; Brown, 1996, et dautres]. Elle
comporte 7 tapes dont la dernire est la planification dans lexcution du systme o
limplication des acteurs est critique. Cest pourquoi cette tape est constitue dun ensemble
dactivits comme :
- les collectes des donnes et la reprsentation graphique de chaque IP,
- lapprentissage des gens impliqus dans les collectes des donnes,
- lapprentissage de lorganisation entire pour le SIP,
66 _____________________________________________________________________
- la connexion des buts des parties prenantes aux IP,

- savoir qui est responsable des collectes de donnes,
- les outils utiliss, la frquence des collectes.
Tout ceci permet de montrer que chacun est responsable et comprend lutilit du SIP.
4. Observations, analyse et constats
De ces descriptions trs brves, force est de constater que certaines mthodes et SIP sont de
nature purement financire (Dupont Pyramid, ABC, TOC) tandis que dautres comportent des
mesures financires auxquelles on a rajout des mesures non financires afin de tenir compte
des ralits de lenvironnement dans lequel vivent les organisations. Il y a ceux qui ont
considr les mmes dimensions prpondrantes pour la performance comme TOPP et Sink et
Tuttle (efficacit et efficience), EFQM et BNQA qui ont les mmes structures des domaines
de performance et les mmes principes qui sont axs sur la gestion de la qualit totale.
Dautres ont des approches semblables comme le PMSSI et lEFQM avec leurs deux groupes
de facteurs distincts de telle manire que la russite au niveau des lments dun groupe
conduira la ralisation des lments de lautre (la russite des rsultats sont fonctions des
dterminants pour le PMSSI et les *enablers* pour lEFQM). Plusieurs mthodes sont
considres comme ressemblantes aux BSC car un certain nombre sont fondes sur des
perspectives comme le PRISM, GIMSI, PPMS, etc. avec les mmes dimensions considres
mais aussi des diffrences notamment sur lenvironnement externe quant aux parties
prenantes o chez le BSC elles sont rduites aux actionnaires et aux clients. Il en est de mme
pour le BSC et MATRIX que certains auteurs jugent ressemblantes quant aux dimensions
considres mais avec des liens qui ne sont pas vraiment explicits chez MATRIX.
Certains ont adopt lapproche (descendante) top-down et (ascendante) bottom-up
(PYRAMID, ECOGRAI, GIMSI, etc.) pour russir : partir des objectifs stratgiques, les
dployer travers tous les processus jusquau niveau oprationnel et par agrgation, partant
du niveau oprationnel, lapproche permet dassurer la conduite vers la meilleure performance
de lorganisation. Dailleurs certains sont orients exclusivement processus (ABC, PPMS,
SCOR, ENAPS, AMBITE etc.) pour le choix des IP et les y implanter. Parmi les mthodes, il
y en a qui prsentent une vritable mthodologie avec des tapes bien dcrites pour choisir les
IP et les implanter (ECOGRAI, GIMSI, IPMF, PPMS, Wisner et Fawcett, Putting the BSC in
work etc.). Cest ainsi que certains insistent sur la cohrence du SIP quant aux IP retenir et
suivant le type de dcision ou dautres facteurs retenir comme limportance du systme
dinformation (GRAI, CPMS, GIMSI etc.). Par contre, la plupart sont difficiles mettre en
uvre suite labsence dune mthodologie pour llaboration et limplantation (BSC,
SMART, PRISM etc.). Nous pouvons retenir aussi lexistence des rfrentiels qui servent de
base aux SIP pour toutes entits organisationnelles et mme particulires (SCOR, IPMS). De
mme certains disposent dIP gnriques (TOPP, PMQ, AMBITE, ENAPS, Medori et Steeple
etc) adaptables pour tous. Par contre, tous ces systmes et mthodes sont bass sur
llaboration dune stratgie au dpart sauf le PRISM qui dmarre avec lidentification des
_____________________________________________________________________ 67
parties prenantes et leurs besoins. Cest aussi le seul qui prend en considration leurs
contributions dans le SIP. Enfin, on peut noter la prsence dun seul systme qui inclut dans
ses dimensions llment intangible (capital intellectuel) : Skandia Navigator et un autre dont
le fondement est ax sur la motivation personnelle : ProMES.
Ainsi, en se penchant sur les dires de plusieurs auteurs, de nombreuses approches ont t
introduites pour la conception dun SIP [Brown, 1996 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Cross et
Lynch, 1995 ; Neely et al, 1996 ; Olive et al, 1999]. Les approches sont toutes ressemblantes
mais les processus noffrent pas beaucoup de principes et de guide surtout pour
limplantation. Ce dfaut est critiqu surtout par divers auteurs [Neely et al, 1996 ; Bourne et
al, 2000 ; Neely et al, 2000]. En effet, de nombreux auteurs proposent diffrentes
architectures mais ne prtent que peu dattention la conception et limplantation c'est--dire
quils ngligent les outils et les mthodes ncessaires lexcution de ces tches (sauf
Hronec, 1993 ; Neely et al, 1996). Aussi, les problmes existent dans plusieurs processus,
notamment sur :
- la dfinition du SIP auquel les mesures se rapportent (les lments prendre en
compte pour choisir les IP),
- limplantation (la mise en uvre) du SIP (les problmes lis aux donnes),
- linterprtation des mesures issues des IP,
- leur renouvellement.
Maintenant que nous avons prsent les problmes lis la dfinition, limplantation et
lexploitation du SIP et que nous avons dcrit brivement les diffrentes mthodes existantes,
nous allons voir leurs contributions par rapport aux problmes prsents prcdemment.
5. La contribution des mthodes et des systmes vis vis des difficults dans
llaboration du SIP.
Nous allons rpertorier dans ce paragraphe les diffrentes mthodes et montrer leur
contribution aux diffrents lments jugs importants et essentiels pour un la mise en place
dun SIP efficace (Tableau 2).
Ces lments sont rpertoris de manire concise ci-aprs :
1- La vision : traduction de la position souhaite long terme.
2- La stratgie : dfinition des actions qui permettent datteindre cette vision.
3- Les FCS (Facteurs Cls de Succs) : les axes de changement indispensables pour
accder la vision.
4- Les objectifs : la prcision des lments auxquels les actions vont conduire
latteinte de ces visions. Ces objectifs doivent dune part tre dclins de manire verticale et
horizontale mais aussi tre cohrents.
5- Les Processus Cls : Ils concernent la dtermination des processus essentiels et les
activits qui conduisent la bonne performance de lorganisation.
6- Les Centres de dcisions : ils permettent la transmission des cadres de dcision dans
tous les autres centres qui se trouvent dans les diffrents processus de lorganisation.
68 _____________________________________________________________________
7- Dimensions/Indicateurs de performance : les dimensions sont cites dans plusieurs

mthodes mais les indicateurs correspondants ne sont pas spcifis.
8- Le SI (systme dinformation) qui provoque non seulement les problmes dans
laccs aux donnes mais aussi dans leur utilisation.
9- Lamlioration continue : cest la mise jour des IP qui permet de sadapter aux
changements de lenvironnement (interne et externe).
10-Implication des acteurs : les hauts dirigeants, les managers et les employs sont les
organes conducteurs de la mise en place dun SIP.
_____________________________________________________________________ 69
Tableau 2- Contribution des mthodes vis vis des difficults de l'laboration de SIP
Elments
pris Le Implic
Les Syst.
en compte La La Les Les Syst. Dimens/ ation
Processus Info.
Vision Stratgie FCS Objectifs de IP des
cls (SI)
Mthodes Dcision Acteurs
Dupont P. oui
TB (FR) oui oui oui oui oui oui
PCSystem oui oui oui
MBNQA oui oui oui oui oui oui
ABC/ABM oui oui
PMMatrix oui
S&T oui
ECOGRAI oui oui oui oui oui oui
PMQ oui oui oui
TdC oui
PMSSI oui oui
ProMES oui oui
W& F oui oui oui
PPS oui oui oui oui oui
BSC oui oui oui oui oui oui
TOPP oui oui
PBSCW oui oui oui oui oui oui
SKANDIA oui oui
SMM oui
CPMS oui oui
AMBITE oui oui oui oui oui
EFQM oui oui oui oui oui
SCOR oui oui
IDPMS oui oui oui oui
QMPMS oui oui
IPMS oui oui
ENAPS oui oui oui oui
PPMS oui oui oui
GIMSI oui oui oui oui oui oui oui
IPMF oui oui oui oui oui
Strat.Map oui oui oui oui oui
PRISM oui oui oui oui oui
MSDP oui oui oui oui oui oui
En conclusion
Nous sommes en prsence de nombreuses mthodes et de systmes qui prsentent un certain
nombre de diffrences mais aussi plusieurs similitudes dans plusieurs points de vue. Dune
part, on peut dire quil existe beaucoup de liens entre eux et dautre part, ils ont t conus et
dtermins de faon empirique ou thorique sur la base de nombreuses expriences des
consultants ou de thoriciens. Quoiquil en soit, aucun deux ne dispose dune couverture
70 _____________________________________________________________________
totale ou complte pour la russite dans la conception et la mise en uvre dun SIP
parfaitement intgr.
Aussi, il est envisageable de regrouper toutes ces similarits et ces quelques diffrences afin
que chacun puisse bnficier des apports des autres dans le but dobtenir un systme qui va
contribuer la conception des IP, leur implantation et leur exploitation pour lefficacit de
la mesure de performance.
Pour ce faire, nous allons faire un rapprochement ou une intgration macroscopique qui
permettra de runir les composants communs tous ces mthodes et systmes, de spcifier
chacun de ces composants, les relier entre eux et combiner leurs points forts dans le but de
crer un vritable mta cadre de la mme faon que les modles dintgration existants pour la
modlisation dentreprise ou du systme dinformation pour leur efficacit.
CONCLUSIONS
Ce chapitre nous a permis dvoquer, travers les 3 parties :

lobsolescence des outils traditionnels notamment le systme comptable qui nest plus
apte grer la performance des systmes de production de nos jours.
la ncessit dlaboration de nouveaux outils de pilotage constitus dun ensemble
dindicateurs cohrents = des mesures + des objectifs + des variables de dcision +des
moyens daction + des plans daction actualiss + le SENS (la direction donne par la
stratgie dentreprise) [CPC, 1997 ; Ducq, 1999].
les difficults dans llaboration du SIP constitu par ces indicateurs qui ne sont pas
choisis de manire dsordonne mais cohrente par rapport le dploiement de la
performance le long des niveaux dcisionnels correspondant la dcomposition des
objectifs et des variables de dcision.
la ncessit dintgration macroscopique des diffrentes mthodes et modles des SIP
existants par suite de leurs forces et faiblesses respectives qui ne permettent aucun
deux davoir une couverture complte pour assurer pleinement la mesure de
performance.
Le chapitre suivant aura donc pour objet de faire ltat de lart plus pouss de chaque mthode
ddie aux SIP et des cadres existants, afin de proposer un cadre facilitant lintgration
macrospcopique des diffrentes mthodes.
_____________________________________________________________________ 71
CHAPITRE 2
Etat de lart des mthodes ddies la dfinition et

limplantation des SIP et des cadres dintgration de
mthodologies
Sommaire
Introduction ............................................................................................................................ 77
1. Les mthodes et les cadres de modlisation ..................................................................... 77
1.1.Les lments fondamentaux de la modlisation ............................................................. 78
1.1.1. Le concept de vues ou de perspectives................................................................... 78
1.1.2. Le concept dartefact (construct modelling).. ........................ 78
1.1.3. Le support dune mthodologie structure solide .................................................. 78
1.1.4. Le concept de flux .................................................................................................. 78
1.1.5. Le principe de la sparation de la fonctionnalit et du comportement................... 79
1.1.6. Le principe de la sparation des processus et des ressources ................................. 79
1.1.7. Le principe de la sparation des ressources, des rles et des units
organisationnelles ............................................................................................................. 79
1.2. Les Cadres de Modlisation des systmes de production ............................................. 79
1.2.1. SAGACE (Solution Algorithmique Gntique pour lAnticipation des
Comportements Evolutifs) ............................................................................................... 79
1.2.1.1. Les visions ....................................................................................................... 80
1.2.1.2. Les perspectives danalyse .............................................................................. 80
1.2.2. CIM-OSA (Open System Architecture for CIM)................................................... 80
1.2.2.1. Laxe dinstanciation....................................................................................... 81
1.2.2.2. Laxe de drivation relatif au cycle de vie du systme .................................... 82
1.2.2.3. Laxe de gnration ......................................................................................... 82
1.2.3. GIM (GRAI Integrated Methodology) ................................................................... 82
1.2.3.1. Laxe de quatre points de vues de modlisation ............................................. 83
1.2.3.2. Laxe du cycle de vie ....................................................................................... 83
1.2.4. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) ............................................... 83
1.2.5. GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology) ...... 85
1.2.5.1. Le cycle de vie de lentreprise ......................................................................... 85
1.2.5.2. Les vues de modlisation ................................................................................. 86
1.2.5.3. La gnricit.................................................................................................... 86
1.2.5.4. Les composants du cadre GERAM .................................................................. 86
1.3. Les Mthodes de Modlisation des Systmes dInformation........................................ 88
1.3.1. ZACHMAN............................................................................................................ 88
_____________________________________________________________________73
Chapitre 2- Etat de lart
1.3.1.1. Les lignes de perspectives ............................................................................... 88

1.3.1.2. Les vues de modlisation ................................................................................. 89
1.3.2. FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework)............................................. 90
1.3.2.1. Le niveau I ....................................................................................................... 91
1.3.2.2. Le niveau II...................................................................................................... 91
1.3.2.3. Le niveau III .................................................................................................... 92
1.3.3. CEAF (Commission Enterprise Architecture Framework) .................................... 93
1.3.3.1. Perspective business........................................................................................ 93
1.3.3.2. Perspective fonctionnelle ................................................................................ 94
1.3.3.3. Perspective application ................................................................................... 94
1.3.3.4. Perspective technique ...................................................................................... 95
1.3.4. DODAF (Departement of Defense Architecture Framework) ............................... 95
1.3.4.1. Les couches de DODAF .................................................................................. 95
1.3.4.2. Les vues de DODAF ........................................................................................ 95
1.3.5. FEA (Federal Enterprise Architecture) .................................................................. 97
1.3.5.1. Performance Reference Model (PRM) ............................................................ 97
1.3.5.2. Business Reference Model (BRM) ................................................................... 98
1.3.5.3. Service Component Reference Model (SRM) .................................................. 98
1.3.5.4. Technical Reference Model (TRM) ................................................................. 99
1.3.5.5. Data Reference Model (DRM) ........................................................................ 99
1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation ............................................ 100
1.4.1. Le cycle de vie...................................................................................................... 100
1.4.2. Les niveaux dinstanciation .................................................................................. 100
1.4.3. Les Diffrentes vues ............................................................................................. 100
2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse . 103
2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de
performance. ....................................................................................................................... 103
2.1.1. Globerson ............................................................................................................ 103
2.1.2. Maskell ................................................................................................................ 104
2.1.3. Brown .................................................................................................................. 104
2.1.4. Neely et al. .......................................................................................................... 104
2.1.5. Synthse .............................................................................................................. 105
2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance. ................................................ 106
2.2.1. DuPont PYRAMID .............................................................................................. 106
2.2.2. Le TABLEAU DE BORD.................................................................................... 107
2.2.3. Performance Criteria System ............................................................................... 108
2.2.4. MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award Criteria) .......................... 109
2.2.4.1. Le principe de Award Criteria ...................................................................... 109
2.2.4.2. Les diffrentes composantes des perspectives de la structure BALDRIGE .. 110
2.2.5. La mthode ABC/ABM ....................................................................................... 112
2.2.6. Performance Measurement MATRIX .................................................................. 113
2.2.7. Conception dune Mthode de Mesure de Performance [Sink &Tuttle] ............. 114
74 _____________________________________________________________________
2.2.8. La mthode ECOGRAI ........................................................................................ 114

2.2.9. PMQ (Performance Measurement Questionnaire) ............................................... 117
2.2.10. La thorie des Contraintes (TdC) ....................................................................... 117
2.2.11. PMSSI (Performance Measurement System for Service Industries).. ........... 118
2.2.12. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System) ................. 119
2.2.13. Conception dun systme de mesures [Wisner et Fawcett, 1991]...................... 120
2.2.14. Performance Pyramid System (PPS) .................................................................. 121
2.2.15. The Balanced Scorecard (BSC).......................................................................... 122
2.2.16. Le Systme TOPP .............................................................................................. 124
2.2.17. Putting the Balanced Scorecard to Work ........................................................... 125
2.2.18. IC-Navigator of Skandia .................................................................................... 126
2.2.19. The Strathclydes Modelling Methodology ....................................................... 128
2.2.20. CPMS (Consistent Performance Measurement System) .................................... 128
2.2.22. EFQM (European Foundation for Quality Management) .................................. 132
2.2.23. Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference)........................134
2.2.24. THE IDPMS (Integrated Dynamic Performance Measurement System) .......... 135
2.2.25. LIPMS (Integrated Performance Measurement System) .................................. 137
2.2.26. QMPMS ............................................................................................................. 138
2.2.27. ENAPS ............................................................................................................... 140
2.2.28. Le PPMS ............................................................................................................ 143
2.2.30. IPMF .................................................................................................................. 146
2.2.32. Le PRISM........................................................................................................... 150
2.2.33. MSDP (Measurement System Development Process) ....................................... 152
2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance.......................... 154
2.3.1. (Type A) : ceux qui prsentent une architecture de base pour les mesures de
performance. ................................................................................................................... 154
2.3.2. (Type B) : ceux qui prsentent une mthode de conception et dimplantation
dindicateurs de performance. ........................................................................................ 154
2.3.3. (Type C) : ceux qui prsentent des mthodes de diagnostic pour lamlioration. 154
2.3.4. (Type D) : ceux qui sappuient sur des modles dorganisation ou dentreprise
pour contribuer au choix des mesures. ........................................................................... 155
2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de
performance ........................................................................................................................ 156
CONCLUSIONS................................................................................................................... 167
_____________________________________________________________________ 75
_____________________________________________________________________76
Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons voqu lobsolescence des mthode focalises
uniquement sur les IP financiers et les mesures correspondantes qui narrivent plus
apprhender la totalit des dimensions qui font avancer les organisations vers latteinte de
leurs diffrents objectifs tant stratgiques, tactiques et oprationnels leur permettant dobtenir
une comptitivit au niveau interne et externe pour leur viabilit continuelle.
C'est ainsi que plusieurs travaux ont t labors en introduisant dautres IP non financiers
pour compenser ces IP financiers dans le but davoir des mthodes ou des systmes intgrs
(tenant compte de tous les diffrents aspects intervenant dans la performance dune
organisation). Ces mthodes et systmes ont t conus pour tre des outils de gestion
efficaces servant guider les organisations vers la russite dans leur stratgie. Lors de leur
description sommaire, outre les avantages et les inconvnients que nous allons lister une fois
quon aura fini de procder leurs descriptions dtailles dans ce chapitre, nous avons pu
montrer (constater) quils prsentent des similitudes les uns par rapport aux autres suivant
plusieurs critres comme la nature des IP retenus, les domaines de performance et les facteurs
considrer, les approches de conception et dimplantation, leur structure etc. qui conduisent
vers une ncessit de rapprochement pour une intgration macroscopique globale. Pour
procder cette intgration, on a besoin de connatre les travaux existants qui ont pu conduire
un mta cadre sur lequel on pourrait sappuyer pour construire celui des modles et des
mthodes de mesure de performance. Cest pourquoi dans ce chapitre, nous allons
dcrire dans un premier temps les cadres de modlisation des systmes de production et des
systmes dinformation existants et dans un deuxime temps tous les modles et les mthodes
de mesure de performance avec plus de dtails afin de scruter (dissquer) leurs composants
dans le but de pouvoir dgager encore dautres caractristiques intressantes servant tablir
le cadre.
La liste nest pas exhaustive car seules les quelques diffrentes mthodologies de
modlisation des systmes de production et dinformation ainsi que les mthodes et modles
de mesures de performance connus et qui ont t dj utiliss ou tests dans les entreprises y
sont dcrits.
1. Les mthodes et les cadres de modlisation
Le nouvel ordre conomique impos par la globalisation pousse les entreprises quelles soient
industrielles ou non tre ractives et flexibles pour tre performantes afin dassurer leur
viabilit. Or un systme est toujours en perptuelle volution et cette dernire entrane une
complexit dans la comprhension du fonctionnement des lments qui y sont intgrs. Pour y
remdier, de nombreux travaux ont t entrepris et ont abouti une discipline dite la
modlisation qui sest impose comme un moyen incontournable pour amliorer les
performances de lorganisation industrielle. [B.Vallespir, C.Braesch, V. Chapurlat, D.
Crestani ; 2003].
_____________________________________________________________________ 77
Le terme modlisation peut tre utilis de la mme manire que Enterprise

engineering ou Enterprise architecture [Vernadat, 2007] dans la mesure o ceux-ci
contiennent tous les lments et les impratifs ncessaires pour la modlisation.
A notre poque, deux principaux domaines sont concerns par la modlisation :
- le domaine de toute organisation en tant que systme de production qui peut tre
une entit particulire, une entreprise, une chane logistique, une entreprise
virtuelle ou un rseau dentreprises, une organisation prive publique ou
gouvernementale etc.
- le domaine du Systme dinformation qui sert de pilier pour la performance des
organisations dans lesquelles il est implant.
Plusieurs mthodes de modlisation existent pour ces deux domaines. Aussi dans la premire
partie de ce chapitre, nous allons dcrire ces mthodes, et surtout rpertorier celles qui ont
permis de construire un mta cadre permettant de modliser plusieurs systmes la fois pour
permettre de btir celui des systmes de mesure de performance.
1.1. Les Elments fondamentaux de la modlisation
La modlisation a pour objectif de formaliser toute ou partie de lentreprise dans le but de

comprendre ou dexpliquer une situation existante ou pour raliser, puis valider un projet
conu (Braesch et al., 1995). Outre la dmarche qui explicite les diffrentes tapes ncessaires
la construction et lexploitation du modle par rapport au cycle de vie, dautres lments
sont considrer pour mener bien la modlisation. Ces lments sont les principes
fondamentaux et les diffrents concepts inclus dans le cadre modlisation [Vernadat, 2007].
1.1.1. Le concept de vues ou de perspectives

Il permet de se focaliser sur des aspects spcifiques de lentit (vues fonctionnelles,
informationnelles, organisationnelles etc.).
1.1.2. Le concept dartefact (produits, objets) ou de construction de

modlisation (construct modelling)
Chaque vue doit fournir un langage de modlisation qui convient diffrentes catgories
dutilisateurs (les constructeurs, les propritaires, les utilisateurs, les concepteurs etc.)
auxquels on peut appliquer des instanciations pour construire des modles dans chaque vue.
1.1.3. Le support dune mthodologie structure solide

Ce support est indispensable pour la construction des modles et lanalyse des aspects
dentreprise dans chaque vue pour la rorganisation de toute ou partie du systme tudi.
1.1.4. Le concept de flux

Toute architecture dentreprise doit tre capable de dcrire et analyser les trois flux
fondamentaux qui existent dans une entreprise (flux de matriels, flux de linformation, flux
de contrle (flux de travail).
78 _____________________________________________________________________
1.1.5. Le principe de la sparation de la fonctionnalit et du

comportement
- la fonctionnalit concerne ce que lentreprise fait. Elle est modlise en termes dactivits ou
de services.
- le comportement est la manire de travailler (comment). Il est modlis en termes de
processus qui dfinit la squence des activits et lexcution des services. On devrait tre
capable de rorganiser le comportement de lentreprise sans quil y ait impact sur la
fonctionnalit de lentreprise ou amliorer la fonctionnalit sans modifier le comportement de
lentreprise.
1.1.6. Le principe de la sparation des processus et des ressources

On doit voir lentreprise comme un grand ensemble de processus dentreprise concurrents qui
concourent pour des ressources dun ct et dun autre, un ensemble de ressources qui
sallient pour lexcution des tches de processus. Lallocation des ressources aux activits de
processus doit suivre un processus dynamique obligatoire et ne peut pas tre dcid dans un
modle. C'est--dire quil doit y avoir un *construct/artefact* qui sert de modrateur entre le
processus et les *constructs ressource* pour mettre en comptition les capacits ncessaires et
celles qui sont fournies.
1.1.7. Le principe de la sparation des ressources, des rles et des

units organisationnelles
Il doit y avoir un processus dynamique obligatoire entre les units organisationnelles (les
dpartements), les vues de lorganisation et les agents de ressources (humain ou technique),
les vues de ressource. La sparation est faite gnralement par les moyens et le concept de
rle.
1.2. Les Cadres de Modlisation des systmes de production
1.2.1. SAGACE (Solution Algorithmique Gntique pour lAnticipation

des Comportements Evolutifs) [J.M.Penalva, 1995,1997]
Cest une mthode de modlisation de systme inspire de La thorie du systme gnral
de J.L. Le Moigne (1977) et qui a t conue par J. Michel Penalva (1994,1997),
commissariat lEnergie Atomique. Elle comporte une dmarche de modlisation, une
matrice qui reprsente divers points de vue. Cest une mthode descriptive comportant
diverses tapes correspondant diffrents niveaux de modlisation.
- Etape 1 : Le contexte o lon dcrit le systme et les problmatiques quon veut
rsoudre.
- Etape 2 : Le projet o lon prcise la finalit, la mission, les objectifs, les enjeux
mais aussi les lments ncessaire pour la ralisation du projet comme les acteurs, les
moyens, les dlais, le glossaire, la documentation.
_____________________________________________________________________ 79
- Etape 3 : Le produit qui traduit ce quon veut raliser, concevoir mais aussi la
justification de ce choix.
- Etape 4 : Le systme modliser qui dcrit le systme final modlis. Cette
modlisation constitue ltude systme qui conduit laboutissement du modle
ralis en tenant compte de tous les lments tudis au cours de la dmarche. Seront
incluses dans ltude du systme : lidentit du systme (nom, finalit, mission,
objectifs), les spcifications externes (horizon temporel, phases de cration,
contraintes), la composition du systme (quasi-dcomposition, recadrage), et enfin
la projection qui est la modlisation par points de vue permettant dobtenir diffrentes
visions pertinentes du systme pour comprendre son fonctionnement. Le systme y est
reprsent par une matrice SAGACE selon 3 visions possibles avec 3 perspectives
danalyse
ACTIVITE FONCTION EVOLUTION

NEMENT
Vision Mission Tches Dcisions Ce que fait

Fonctionnelle
le systme
Vision Ressources Logistiques Coordination Ce quest

Organique
le systme
Vision Pilotage Gestion Stratgie Qui pilote

Oprationnelle
le systme
Performances Stabilit Prennit
Figure 3 - La matrice SAGACE
1.2.1.1. Les visions :

Vision fonctionnelle : ce que fait le systme par rapport son environnement.
Vision organique : ce quest le systme. Cest lensemble des ressources dont
lagencement est le produit dune organisation.
Vision oprationnelle : qui pilote le systme ?. Cest la technique danalyse de
rsolution des problmes, les aspects dcisionnels.
1.2.1.2. Les perspectives danalyse

Elles mettent en vidence les liens entre :
(1) lactivit (fonction) et la performance du systme.
(2) le fonctionnement et la stabilit du systme.
(3) lvolution et lintgrit du systme (prennit)
1.2.2. CIM-OSA (Open System Architecture for CIM) [AMICE, 1993]

Il a t labor par le consortium AMICE en 1993 dans le cadre de projets ESPRIT. Cest une
architecture qui permet danalyser les systmes intgrs de production [Vernadat, 1999]. Elle
80 _____________________________________________________________________
a une dmarche mthodologique pour une modlisation cohrente de lentreprise depuis

lexpression prcise des besoins jusqu la description de limplantation en utilisant
lapproche processus pour lintgration des fonctions de lentreprise. Ainsi, les phases du
cycle de vie de CIMOSA dbutent par les spcifications des besoins que les utilisateurs jugent
ncessaires au niveau de lentreprise. Ensuite vient la spcification conceptuelle incluant
limplmentation constitue par le choix de plusieurs techniques dans le but de tester la
performance du modle (Simulation, analyse etc). Et enfin la spcification de la mise en
uvre proprement dite qui dcrit la manire dans lutilisation et le contrle de lexcution des
oprations dans lentreprise.
Le cadre de modlisation de CIMOSA (Figure 4) ou du cube CIMOSA (fournit un cadre
conceptuel, une mthode et des outils pour assister lutilisateur dans llaboration dun
modle particulier pour son entreprise. Il est compos dune architecture de rfrence et dune
architecture particulire mais aussi constitu dune structure triaxiale fondamentale et
orthogonale reprsentant laxe de gnricit (instanciation), laxe de vues (gnration) et laxe
de modlisation (drivation).
Axe des vues : Gnration Axe de gnricit: Instanciation Axe de modles: drivation
Figure 4 - Le cube CIMOSA
1.2.2.1. Laxe dinstanciation

Il est compos de trois niveaux : dabord le niveau gnrique qui contient les lments de
modlisation gnrique de base, ensuite le niveau partiel qui contient les modles partiels
avec des structures prdfinies, rutilisables et applicables pour un domaine particulier et
enfin le niveau particulier qui correspond aux modles spcifiques dentreprises particulires
construits partir des modles partiels.
Les niveaux gnriques et partiels constituent larchitecture de rfrence de CIMOSA (sujette
normalisation) tandis que le niveau particulier correspond larchitecture particulire dune
entreprise donne [Vernadat, 1999].
_____________________________________________________________________ 81
1.2.2.2. Laxe de drivation relatif au cycle de vie du systme

Il comprend : le niveau de modlisation commenant par les besoins de lentreprise, le niveau
de modlisation de conception qui permet de spcifier et analyser des solutions rpondant aux
besoins exprims et le niveau de modlisation de limplantation pour la description du
systme complet CIM avec limplantation de tous les lments ainsi que les solutions
retenues.
1.2.2.3. Laxe de gnration

Il est compos de quatre vues formant un cadre de modlisation cohrent.
La vue fonctionnelle qui sert dcrire la fonctionnalit et le comportement de
lentreprise en termes de processus et dactivits qui sinteragissent.
La vue informationnelle qui sert dcrire les objets de lentreprise tels quils
sont perus par les utilisateurs concernant leurs relations, leurs tats etc.
La vue des ressources qui sert dcrire les ressources et les moyens
ncessaires mettre en uvre pour raliser les fonctions de lentreprise, leur
responsabilit, leur rle, leur tche, leur mode de gestion etc.
La vue organisationnelle qui sert dcrire la structure organisationnelle et les
comptences humaines requises, les responsabilits, les fonctions etc.
1.2.3. GIM (GRAI Integrated Methodology) [Doumeingts et al., 1993]

Il a t labor au sein du LAPS de luniversit Bordeaux I. GIM est n de lextension de
GRAI (Graphe de Rsultats et Activits Interrelis). La mthodologie GIM sappuie sur le
modle de rfrence GRAI qui modlise lentreprise en trois sous systmes :
le systme physique dans lequel passent les flux physiques transforms par des
ressources jusqu la livraison des produits.
le systme de dcision qui transmet les ordres au systme physique suite au
traitement des informations ou de prise de dcision selon les niveaux et
priodes.
le systme dinformation qui collecte, distribue et stocke les informations utiles
au systme de dcision pour transmettre les ordres au systme physique.
VUES
Information Dcision Physique Fonction
Conceptuel
Cadre de modlisation : partie
centre sur lutilisateur
Niveaux
d Structurel
Abstraction
Cadre de modlisation : partie
centre sur la technologie
Ralisationnel
Organisation Technologie Technologie

de de production
linformation
VUES
Figure 5 - Le cadre de modlisation GIM
82 _____________________________________________________________________
Le cadre de modlisation GIM est constitu de deux axes qui sont : laxe de points de vue de
modlisation et laxe de cycle de vie.
1.2.3.1. Laxe de quatre points de vues de modlisation

Cet axe est constitu par : la vue fonctionnelle (dcomposition), la vue physique (ressources),
la vue informationnelle (donnes/connaissances) et la vue dcisionnelle (les diffrentes
activits et centres de dcision).
1.2.3.2. Laxe du cycle de vie

Cet axe est constitu par des niveaux dabstraction : on commence par lanalyse qui conduit
la modlisation des fonctions sans aucune considration des techniques et de lorganisation,
puis la conception oriente utilisateur pour la considration des critres sur les cots, la
flexibilit, les capacits et tout ceci dans la perspective dvolution, et enfin la conception
oriente technique pour les ralisations en intgrant les contraintes techniques et les
composants du systme pour limplantation.
Larchitecture de rfrence GIM propose :
- une partie oriente utilisateur qui exprime une spcification des besoins en terme de
modle de fonction, dinformation, de dcision et de physique (ressources).
- une partie oriente technique qui transforme les spcifications utilisateurs en
spcifications techniques en termes dinformation et dlments technologiques de production
ncessaires pour mieux implanter le systme.
La force de la mthode GIM rside dans sa mthodologie dintervention qui a t trs
dveloppe pour ces deux parties [Vernadat, 1999].
1.2.4. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture)

[Williams et Li, 1998]
Il a t dvelopp par The Purdue Laboratory for Applied Industrial Control, Purdue
University USA pendant la priode 1989-1991.
Cest une mthodologie dingnierie complte [Vernadat, 1999] destine aux secteurs
secondaires et tertiaires. PERA indique en dtails les activits de modlisation sans se
proccuper des formalismes qui sont laisss aux choix des utilisateurs. Dans PERA, la
description des tches et des fonctions de lentreprise est dcompose en deux systmes
spars : le systme dinformation qui inclut le systme dcisionnel et de contrle, puis le
systme de production.
Le cadre de modlisation est constitu seulement de deux axes qui comprennent le cycle de
vie et les vues de modlisation.
Les vues production et informationnelles donnent naissance une vue organisationnelle
partir de la phase conception fonctionnelle qui dfinit les activits par les ressources humaines
et les relations organisationnelles entre ces ressources. Les phases de projet dintgration de
cycle de vie contenues dans le master plan de PERA montrent une dmarche qui tient
compte des aspects rels dapplication de la mthodologie.
_____________________________________________________________________ 83
Les phases de cycles de vie de PERA sont dcrites ci-aprs :

Phase 1- Identification : Identification de lentreprise : activits, les limites, la faisabilit,
dlimitation du champ de ltude
Phase 2- Concept : Dfinition de la mission, la vision, les valeurs, les politiques
oprationnelles, les stratgies, les FCS
Phase 3- Dfinition du projet : Identification des besoins et des contraintes, des tches, des
modules de fonctions requis pour lexcution des missions et des objectifs de lentreprise,
construction de digramme de flux ou autres modles de lentit de lentreprise.
Phase 4- Spcification du projet ou la conception prliminaire : Identification des tches
humaines, la spcification de lorganisation humaine et identification des quipements de
linformation, de contrle, des processus etc.
Phase 5- Conception dtaille pour la phase de construction : Spcification dtaille des
composants, des processus, des quipements, des produits, des lments de service de
lentreprise
Phase 6- Construction et installation : Activits de construction, dinstallation, de contrle,
des tests de comptence, des slections des oprations etc.
Phase 7- Opration : Amlioration continue des processus de production, de leur
maintenance, de lorganisation, des comptences, des systmes dinformation etc.
Phase 8- Dissolution et retraitement : Activits de rvision des concepts de dfinition de
lentreprise. Dcision de reprendre lactivit ou de dissoudre lentreprise.
Figure 6 - Les vues de modlisation de PERA
84 _____________________________________________________________________
1.2.5. GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and

Methodology)
[IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration, 1997, 1999, 2000]
GERAM est en fait le rsultat de synthse des concepts issus de CIMOSA, GIM et PERA
pour avoir une architecture de rfrence de modlisation quon peut appliquer toutes sortes
dentreprise
GERAM :
- fournit une architecture gnralise qui dcrit tous les lments dont on a besoin et
recommands pour lintgration et lengineering de lentreprise.
- met en place les outils et les mthodes qui permettent nimporte quelle entreprise
de bnficier de la russite de lintgration conue initialement, et les processus de
changement qui peuvent se prsenter durant la vie oprationnelle de lentreprise.
- nimpose aucun ensemble de mthodes ou doutils particuliers, mais dfinit les
critres que doivent satisfaire ceux qui sont choisis.
- unifie les 2 approches distinctes de lintgration dentreprise : celle qui est base sur
les modles de produits et celle qui est base sur les modles de processus.
- offre une nouvelle vue sur le management de projet de lintgration et la relation de
cette intgration avec les activits stratgiques de lentreprise.
- dfinit aussi les concepts gnriques dans les projets de conception et dintgration :
* les concepts relatifs aux ressources humaines qui dfinissent les rles
humains, leurs activits tout au long du processus de conception ou de changement
* les concepts relatifs aux processus qui permettent de dcrire et de modliser
les processus dentreprise.
* les concepts relatifs la technologie qui dfinissent les ressources utilises
pour lexploitation et les projets de changement.
Le cadre de GERAM est constitu de 3 dimensions bases sur le cycle de vie comme dans
PERA, sur les vues de modlisation et sur la gnricit.
1.2.5.1. Le cycle de vie de lentreprise

Le cycle de vie de lentreprise dcompos en 7 phases
Phase 1- Identification de contenu : activits identifiant le contenu dune entit particulire
en considrant ses limites et ses relations avec son environnement interne et externe.
Phase 2- Dfinition des concepts : activits ncessaires pour la dfinition des missions, des
visions, des stratgies, des objectifs, des concepts oprationnels, des politiques etcde
lentit.
Phase 3- Dfinition des besoins : activits ncessaires pour lidentification des besoins
oprationnels, fonctionnels, informationnels ainsi que lensemble des processus et les
lments de gestion, de contrle requis pour lexcution des missions et des objectifs de
lentit.
Phase 4- Conception : activits dfinissant les spcifications de lentit et de ses composants
incluant les tches humaines, les tches automatises, les fonctions de gestion et de contrle.
_____________________________________________________________________ 85
Phase 5- Implmentation (mise en uvre) : activits dfinissant toutes les tches devant tre
accomplies pour la construction de lentit ou de sa reconstruction.
Phase 6- Exploitation (opration) : activits ncessaires dans lutilisation des processus
oprationnels pour la production des produits clients ou de service qui constitue la principale
mission mais aussi pour le contrle, le suivi et lvaluation des oprations.
Phase 7- Dissolution ou recyclage : activits de recyclage, de retraitement, de transfert, de
dmontage, la suppression de tout ou partie du systme la fin de son utilisation.
1.2.5.2. Les vues de modlisation :

Elles sont constitues par les :
- Vues de contenu (Entity Model Contents views), vue fonctionnelle, informationnelle,
organisationnelle et ressources.
- Vues objets (Entity Purpose Views) : vue produits, service clients, contrle et gestion.
- Vues dimplantation (Entity Implementation Views) : vue tches humaines, tches
automatises.
- Vues physiques (Entity Physical Manifestation Views) : vue ressources (software et
hardware), ressources matrielles.
1.2.5.3. La gnricit
Elle concerne les modles partiels dans un projet dingnierie dentreprises particulires.
1.2.5.4. Les composants du cadre GERAM

GERAM est constitu de 9 modules dont les contenus et les caractristiques respectifs sont
dcrits ci-aprs :
*GERA (Generalised Enterprise Reference Architecture) : il dfinit les concepts gnriques
utiliser dans les projets dintgration qui sont au nombre de 3: les concepts orients humains,
orients processus et orients technologies.
*EEMs (Enterprise Engineering Methodology) : des mthodologies qui dcrivent les
processus dintgration et dingnierie de lentreprise. La mthodologie peut se prsenter sous
forme dun modle de processus ou dune procdure bien structure avec des instructions bien
dtailles.
*EMLs (Enterprise Modelling Languages) : langages dfinissant les constructions pour la
modlisation gnrique. Ils fournissent les lments pour la modlisation des rles humains,
des processus oprationnels, des contenus de leur fonction, de linformation et des
technologies de production.
*GEMCs (Generic Enterprise Modelling Concepts) : ils dfinissent et formalisent les
concepts les plus gnriques de la modlisation selon trois lments : les glossaires qui
dfinissent toutes les terminologies utilises par les utilisateurs dans la modlisation, ensuite
les mta-modles qui dcrivent la relation entre les concepts de modlisation disponibles dans
le langage de modlisation et enfin, les thories ontologiques qui dfinissent le sens
(smantique) des langages de modlisation servant amliorer la capacit analytique des
outils de modlisation et lutilit des modles dentreprise.
86 _____________________________________________________________________
GERA
EEM EMIs
Generalised Enterprise Reference
Enterprise Engineering Methodology Enterprise Modelling Languages
Architecture
Dcrit le process de lingnierie Elments pour modliser le rle humain,
Identifie les concepts de lentreprise
dentreprise les processus et les technologies
intgre
Emploie Utilise
Implante dans
PEMs GEMCs
Partial Enterprise Models Generic Enterprise Modelling Concepts
Dfinit les lments de modlisation de EETs
Modles de rfrence gnriques et Enterprise Engineering Tools
lments pour concevoir le rle humain, lentreprise
Support lingnierie dentreprise
les processus et les technologies
Supporte
Utilis pour construire
EMs
(Particular) Enterprise Models
Reprsente le niveau particulier de
EMOs lentreprise
Enterprise Modules
Modules implantables pour les
professions, les processus oprationels Utilis pour implanter
et les technologies
EOS
Enterprise Operational Systems
Supporte lexploitation de lentreprise
Figure 7 - Les composants de l'architecture de GERAM (1997, 1999, 2000)
*PEMs (Partials Enterprise Models) : des modles types mais partiels, rutilisables qui
prennent en compte les caractristiques communes de plusieurs entreprises dans un ou
plusieurs secteurs industriels.
Ces modles rendent les processus de modlisation efficaces. On peut tendre ces modles
comme lments pour les rles humains (comptences, capacits), les processus oprationnels
et les lments technologiques. Ces modles peuvent tre pris comme des modles de
rfrence. Ils peuvent reprsenter aussi diffrents lments comme les modles de donnes, de
processus etc
*EETs (Enterprise Engineering Tools) : des outils qui vont contribuer aux processus de
modlisation par la mise en uvre de la mthodologie et le soutien des langages mais aussi
permettre des analyses, la conception et lutilisation des modles.
*EMs *Particular* (Enterprise Models) : des modles dentreprises particuliers qui incluent
lintgralit des descriptions, des conceptions, des modles excutables pour lopration de
lentreprise etc. On peut exprimer ces modles par lutilisation des langages de modlisation.
Ils peuvent tre des modles dcrivant divers aspects (vues) de lentreprise.
*EMOs (Enterprise Modules) : ce sont les lments et les ressources utiliser dans la mise en
uvre de lentreprise (les ressources humaines ncessaires des professions spcifiques qui
_____________________________________________________________________ 87
exigent des capacits ou de comptences spcifiques , ou de type de ressources de production,

des quipement ou dinfrastructure dIT comme les logiciels etc.).
*EOs *Particular* (Enterprise Operational Systems) : ils soutiennent lopration dune
entreprise particulire. Leur mise en uvre est guide par le modle partiel qui fournit les
spcifications du systme et identifie les modules dentreprise utiliss dans la mise en uvre
du systme dentreprise particulier.
Conclusion : De la description que nous venons de faire, la modlisation a donc pour

but de mieux faire comprendre le fonctionnement de lentreprise en tenant compte surtout des
facteurs humains, des vues essentielles ( fonctionnelle, informationnelle, organisationnelle,
ressources) et les niveaux de modlisation.
GERAM est une mthodologie assez difficile utiliser car elle propose un ensemble de
mthodes mais en donnant peu de lignes directrices sur la faon de les utiliser, ce nest pas
une mthode intgre. Cest un cadre de modlisation trs complet qui nest pas associ une
dmarche structure. Cest un cadre dans lequel sinsrent des mthodes mais ce nest pas une
mthode part entire [Y. Ducq, 2006].
1.3. Les Mthodes de Modlisation des Systmes dInformation
1.3.1. ZACHMAN
Au dbut, le cadre dingnienie Zachman tait destin aux systmes dinformation [Zachman,
1987] et par extension il est devenu un cadre dingnierie dentreprise [Zachman et al, 2000].
Ce cadre conceptuel est dcrit par une matrice de 36 cellules qui couvrent les points de vue de
lentreprise que lauteur appellent niveaux dabstraction reprsents par les questions
What (quoi), How (comment), Where (o), Who (qui), When (quand), Why (pourquoi) et aussi
les perspectives appeles niveaux de dtail constitues par les *Scope, Business model,
System model, Technology model, Representation, Function*.
Le cadre nexige pas lutilisation de langage de modlisation spcifique. Il garantit seulement
la prise en compte de tous les aspects de lentreprise. Il est compos dun axe de cycle de vie
comprenant des phases qui constituent les visions des acteurs intervenant dans le projet et
dun axe de niveaux dabstraction correspondant des questions que se posent les acteurs
dans le projet. Ces vues correspondent aussi aux tapes de cycle de vie dcrites par Zachman
qui est assez original par rapport celui de GERAM [Noran, 2003]. Dans ce cadre, les lignes
reprsentent les diffrentes perspectives (vues) apprhendes par rapport aux points de vue
des parties prenantes qui peuvent tre de nature assez diversifie selon le systme et les
colonnes qui sont constitues par les vues de modlisation.
1.3.1.1. Les lignes de perspectives

1. Scope/Contexte : Ce sont des vues qui correspondent au point de vue des
investisseurs. Il dcrit la vision du systme, la mission, le contexte, les limites, larchitecture
et les contraintes, la faisabilit etc.
88 _____________________________________________________________________
2. Business model : Cest la modlisation de lentreprise ou du systme dans la

perspective du propritaire suite des solutions proposes par le concepteur. Cette ligne
correspond la dfinition des objectifs, des buts, des stratgies, de la structure et des
processus ncessaires lentretien de la mission du systme. On peut lui faire correspondre
ltape *concept*
3. System model : il concerne les vues de larchitecte ou du (designer) du systme
fonctionnel. Il dfinit les besoins, les objets, les activits et les fonctions pour faire
fonctionner le *business model*. Cest ltape qui correspond au *Logique*.
4. Technology model : Cest la perspective du constructeur (builder) qui dfinit en
dtail les contraintes technologiques telles que les contraintes au niveau des ressources
humaines, les outils, les technologies et les matriels. Cest ltape * Physique*
5. Detailed representation : Elle est constitue des composants concrets parfaitement
dtaills prvus par les sous-traitants.
6. Real system : cest le systme rel fonctionnel.
Figure 8- Le cycle de vie de ZACHMAN par rapport GERAM (Noran, 2003)
1.3.1.2. Les vues de modlisation

1. Vue Data (what) : qui dcrit les entits considres importantes pour lentreprise
partir de chaque perspective. Elle modlise les donnes et leur relation dans lentreprise.
2. Vue Function (How) : qui se focalise sur la transformation des objets. On peut
lassimiler la vue fonctionnelle de CIMOSA. Elle dfinit les fonctions, les activits de
lentreprise.
3. Vue Network (where) : qui montre les positions gographiques et les
interconnexions entre les activits internes de lentreprise. Elle concerne aussi les rseaux
dentreprise.
4. Vue People (who) : qui modlise les ressources humaines et leur organisation
(capacit et performance, responsabilit, autorit). Cette colonne correspond aussi aux
interfaces homme-machine, entre les gens et les travaux quils excutent.
_____________________________________________________________________ 89
5. Vue Time (when) : qui dcrit le temps ncessaire et lordonnancement du contrle

des activits.
6. Vue Motivation (why) : qui dcrit les motivations des gens. Elle rvle les objectifs,
les buts oprationnels, les politiques oprationnelles, lorganisation de lentreprise, les raisons
de la prise de dcision, du travail, et aussi la justification des stratgies et des objectifs.
Cette reprsentation fournit ainsi 6 perspectives diffrentes, commenant du plus haut niveau
dabstraction de lentreprise jusquau niveau le plus dtaill de la mise en uvre permettant
de visionner lintgralit de lorganisation de faon plus claire et de prendre en compte les
diffrentes perspectives pour prendre la dcision optimale. C'est un cadre intgr
horizontalement et verticalement. Chaque cellule est relie fondamentalement avec celles qui
sont sur la mme ligne et la mme colonne quelle.
Figure 9 - ZACHMAN Framework
1.3.2. FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework)

[The chief information officers council, v.1.1, 1999]
Le cadre a t conu pour faciliter linteroprabilit, le partage dinformation entre les

agences fdrales et dautres entits gouvernementales. Il est constitu de plusieurs approches,
de modles et des dfinitions pour communiquer lensemble de lorganisation les relations
des lments darchitecture ncessaires pour le dveloppement et le maintien dun FEA.
Il est constitu de huit lments sur lesquels on a fait un processus de dcomposition dont le
rsultat a donn lieu 4 niveaux successifs interdpendants o chaque niveau fournit un cadre
de rfrence pour le suivant. Les 3 premiers niveaux montrent la progression des 8 lments
dtaills de manire croissante conduisant une structure logique pour la classification et
lorganisation des reprsentations descriptives de lentreprise fdrale au niveau IV.
90 _____________________________________________________________________
1.3.2.1. Le niveau I
Ce niveau, qui est le plus haut du FEAF, prsente les 8 lments dont lun (drivers de
larchitecture) est externe au cadre tandis que les autres sont internes. Ces lments sont :
- les drivers qui reprsentent les facteurs externes incitant le FEA au changement.
- la direction stratgique qui assure la cohrence des changements avec lensemble de
la direction fdrale.
- larchitecture courante qui reprsente ltat actuel de lentreprise.
- larchitecture cible qui reprsente les cibles pour lentreprise dans le contexte de la
direction stratgique.
- les processus de transition qui concernent lapplication des changements partir de
larchitecture actuelle vers larchitecture cible conformment aux standards darchitecture tels
que les diffrentes prises de dcision ou les procdures de gouvernance, la budgtisation, le
contrle de changement dingnierie.
- les segments architecturaux qui concernent la focalisation sur un sous-ensemble ou
sur une entreprise plus petite au sein de lentreprise fdrale entire.
- les modles architecturaux qui fournissent la documentation et les bases pour la
gestion ainsi que limplantation des changements dans lentreprise fdrale.
- les standards qui sont les guides, les meilleures pratiques, tout ce qui se rapporte
lencouragement de lintroprabilit.
1.3.2.2. Le niveau II
Il montre un niveau plus dtaill lentreprise, les lments de conception du FEA et leur
liaison. La moiti haute du cadre correspond aux affaires de lentreprise et celle du bas, aux
cadres de conception servant soutenir lentreprise. A ce niveau, il existe :
- 2 types de drivers : les business drivers qui redfinissent les besoins essentiels de
lentreprise fdrale et les design drivers qui reprsentent les moyens permettant de
satisfaire ces besoins.
- 2 types darchitecture courante : larchitecture de lentreprise actuelle qui dfinit ses
besoins et les architectures de conception actuelle qui dfinissent les donnes, les
applications, les technologies utilises pour soutenir les besoins de lentreprise.
- 2 types darchitectures cibles : larchitecture cible de lentreprise qui dfinit les
besoins futurs de lentreprise et les architectures cibles de conception qui dfinissent les
donnes futures, les applications et les technologies utilises pour soutenir ces besoins
futurs.
- 2 types de modles architecturaux : les modles dentreprise qui modlisent les
besoins provoqus par les business drivers et les modles de conception qui modlisent les
donnes, les applications et les technologies ncessaires pour soutenir les besoins
provoqus par les business drivers.
- Les segments architecturaux : composs darchitecture cible et courante.
- La direction stratgique : guide de dveloppement de larchitecture cible.
_____________________________________________________________________ 91
Niveau I Niveau II
Niveau III Niveau IV
Figure 10 Federal Enterprise Architecture Framework (LevelI, II, III, IV)
1.3.2.3. Le niveau III

Il largit les lments de conception du cadre pour montrer les 3 architectures de conception :
les donnes, les applications et la technologie. A ce niveau on distingue les 3 types
darchitectures associes respectivement aux :
- Architectures de conception actuelle qui sont constitues par les modles de donnes
en place, les modles dapplication pour la gestion de ces donnes et les modles
technologiques pour les applications de la gestion des donnes.
- Architectures de conception cible qui sont constitues par les modles des donnes
cibles, les modles dapplication de ces donnes cibles et les modles technologiques pour
leur gestion.
92 _____________________________________________________________________
- Architecture des donnes cibles qui dfinit les donnes ncessaires pour soutenir
lentreprise (modles de donnes)
- Architecture des applications cibles qui dfinit les applications pour grer les
donnes (modles dapplication)
- Architecture technologique cible qui dfinit la technologie ncessaire pour les
applications servant grer les donnes (modles technologiques)
- Modles de conception : modles de donnes qui dfinissent lentreprise, modles
dapplication qui dfinissent les applications pour le contrle des donnes et modles
technologiques qui dfinissent la technologie cible et courante (actuelle).
- Le segment architectural qui considre le domaine daffaires de lensemble de
lentreprise fdrale.
- Les processus de transition qui soutiennent la migration de larchitecture courante
vers larchitecture cible.
- Les standards qui sont les grandes lignes et les meilleures pratiques. (Les standards
de scurit, des donnes, des applications et de la technologie).
1.3.3. CEAF (Commission Enterprise Architecture Framework)

[DIGIT, V.1, 2005]
Cest un cadre qui fournit des outils pour habiliter les diffrentes parties prenantes impliques
dans le systme dinformation planifier et communiquer sur une base commune
(rciproque). Ce cadre, en plus des standards architecturaux dfinit les processus et
lorganisation ncessaire pour faire fonctionner lorganisation. Il contient les processus qui
assurent la continuit des changes entre lentreprise et les parties prenantes de la technologie
dinformation (IT). En ralit, il sert doutil pour la gouvernance de lIT avec une approche
4 perspectives multiples (Figure 11) :
- la perspective entreprise qui dcrit tous les processus que le systme dinformation
(SI) doit soutenir.
- la perspective fonctionnelle (ou informationnelle) qui dcrit les services qui
soccupent du (SI) indpendamment du systme de traitement des donnes et ses lments
technologiques.
- la perspective application qui dcrit tous les lments du systme de gestion de
linformation.
- la perspective technique qui dcrit tous les matriels informatiques et les
technologies utilises.
Par ailleurs, comme le CEAF permet de lier tous les problmes de chacune des 4 perspectives,
il facilite largement une coordination, une cohrence et une action oriente entreprise des
diffrentes parties prenantes.
1.3.3.1. Perspective business

Cest la mise en place par le planificateur de toutes les tendues (situations) sur lesquelles les
parties des activits de lentreprise ncessitent lIT ou non. Il est primordial de comprendre
_____________________________________________________________________ 93
les termes relatifs au mot Business. Cest pourquoi on a besoin dun glossaire pour ce terme
puis la terminologie de processus qui permet de lister toutes les activits contenues dans les
processus. Il faut aussi sassurer de la relation entre *processus et le terme business*.
1.3.3.2. Perspective fonctionnelle

Dans cette perspective, lacteur ou le propritaire (owner) dfinit les besoins. Elle permet de
connatre lexcution des activits de lentreprise, la ncessit du soutien de lIT, les flux
dinformation dans ces activits, la matrise des informations, le tenant des informations etc.
Cest pour savoir quelles sont les activits que lentreprise espre tre soutenues par lIT ? Il
ncessite la modlisation de processus et un glossaire sur les fonctions de lentreprise. Ces
fonctions sont gnralement de type gnrique et peuvent tre considres comme des blocs
de*construct*quon peut rutiliser dans diffrentes implantations de processus ou de services.
Il ncessite la spcification des relations entre les processus et les fonctions et une description
du service de fonction de lentreprise partir du glossaire fonction. De mme, il faut un
document montrant le modle de processus qui indique lacteur, son rle, son droit daccs
etc. et un modle de domaine qui fournit une reprsentation visuelle de ces entits
dentreprises ainsi que leur relation sur un niveau conceptuel, donnant une vision interne sur
les informations changes et offrant un moyen de placer les entits dans leur vrai contexte.
Les entits incluses dans le modle de domaine sont lies au glossaire *business* de la
perspective business. La modlisation du domaine rduit le risque davoir des systmes
dinformation redondants, ou de donnes incohrentes. Elle permet de sassurer que les
qualits des informations identifies dans les fonctions *business* sont correctement
documentes, indpendamment du processus dautomatisation de lIT.
Figure 11 - Les perspectives du CEAF
1.3.3.3. Perspective application

Dans cette perspective, le systme dinformation est conu. Cest lidentification des
applications et les capacits ncessaires pour excuter efficacement les processus identifis
dans la perspective fonctionnelle.
Pour cela on besoin dun document qui permet aux parties prenantes de vrifier leur vision sur
les lments de la perspective fonctionnelle pour tablir la cartographie de progiciels, leurs
94 _____________________________________________________________________
contenus, la cartographie des fonctions contre celle des logiciels, le diagramme des lments
du logiciel, les flux dapplication, larchitecture du systme distribu, le modle de donnes
logiques.
1.3.3.4. Perspective technique

Cest la construction du systme dinformation qui concerne :
- les matriels informatiques et les progiciels. Ceci ncessite un modle physique de
donnes qui doit tre prcis, efficient et excutable.
- la conception et limplantation du systme : les lments des logiciels et la
technologie utilise.
- larchitecture technologique qui donne une vue statique des rseaux du systme
informatique et les lments des logiciels qui font marcher ces rseaux.
- larchitecture de rfrence.
- les modles de rfrence technique.
1.3.4. DoDAF (Departement of Defense Architecture Framework)

[Departement of Defense USA Version 1.5 Vol.1, 2007]
Cest un cadre darchitecture qui convient surtout aux grands systmes des secteurs privs,
publics et autresIl a surtout une caractristique dterminante axe sur l'interoprabilit, qui
est organise selon une srie de niveaux appels (Levels Information System Interoperability,
LISI). Le systme dvelopp ne doit pas seulement satisfaire ses besoins internes en donnes
mais aussi ceux du cadre oprationnel dans lequel il est tabli.
DoDAF est aussi unique dans lutilisation de ses " vues oprationnelles " qui dtaillent le
domaine oprationnel du client externe dans lequel le systme en dveloppement va oprer
(rf. Cadre Zachman).
La structure du cadre comporte deux couches et quatre vues (Figure 12).
1.3.4.1. Les couches de DODAF

1. La couche des donnes
Elle est constitue par les lments des donnes, leurs attributs et leurs relations.
2. La couche de prsentation
Elle est constitue dun ensemble de produits qui agit comme des mcanismes pour
reprsenter, comprendre lobjet et les complexits dune description darchitecture travers
des graphiques, des tableaux ou de moyen textuel et qui sont organiss selon 4
vues permettant de visualiser les donnes darchitecture par lorganisation des donnes de
manire logique dans une perspective spcifique ou holistique de larchitecture ; chacune
delles reprsente une certaine perspective dune architecture.
1.3.4.2. Les vues de DODAF

1. Vues densemble (All View)
Elles fournissent la description de larchitecture entire, dfinissent ltendue et le contexte.
Les produits de AV fournissent des informations pertinentes larchitecture entire mais ne
reprsentent pas une vue distincte de larchitecture. La mise en place de larchitecture
_____________________________________________________________________ 95
comprend les conditions inter relies du contexte pour larchitecture. Ces conditions
comprennent les doctrines, les tactiques, les techniques, les procdures, les cibles, la vision,
les concepts des oprations, les scnarios, les conditions environnementales.
Figure 12 - Structure de l'architecture DODAF et les liaisons entre les vues DODAF
2. Vues oprationnelles (Operational View)

Elles fournissent les descriptions des tches et des activits, des lments oprationnels, des
changes dinformation ncessaires pour accomplir les missions du DOD. Elles fournissent
les reprsentations graphiques des noyaux oprationnels, des lments, des tches et des
activits assigns, des flux dinformation entre les noyaux. Elles dfinissent le genre
dinformation change, la frquence des changes, les tches et les activits soutenues par
ces changes ainsi que la nature des changes.
3. Vues systmes et services (Systems and Services View)
Elles fournissent les descriptions textuelles et graphiques des systmes et les interconnexions
du systme qui fournissent ou supportent les fonctions (les activits oprationnelles) du DOD.
Les processus de DOD comprennent lentreprise, lintelligence et linfrastructure des
fonctions. Les vues des fonctions du systme et les ressources des services ainsi que les
lments peuvent tre lis aux *artifacts* dans les vues oprationnelles (OV). Ces fonctions
du systme et ressources de service soutiennent les activits oprationnelles et facilitent
lchange dinformation entre les noyaux oprationnels.
96 _____________________________________________________________________
4. Vues des standards techniques (Technical Standars View)

Elles dfinissent les standards techniques, les conventions dimplantation, les rgles de
lentreprise et les critres qui gouvernent larchitecture. Cest lensemble minimal des rgles
qui gouverne larrangement, linteraction et linterdpendance des parties du systme ou des
lments, pour sassurer quun systme satisfait un ensemble spcifi des besoins
oprationnels. Elles fournissent les guides pour implanter les systmes techniques sur
lesquels les spcifications dengineering sont bases, les blocks de construction sont tablis et
les lignes de produits sont dveloppes. Ceci inclut une collection de standard technique, des
conventions dimplantation, des options standards, des rgles et des critres qui peuvent tre
organiss en profil, gouvernant les systmes et les lments des services, et des systmes pour
une architecture donne.
1.3.5. FEA (Federal Enterprise Architecture)

[US Office of Management and Budget (OMB), V.2.1, 2006]
FEA est compos dun ensemble de Modles de rfrence (Figure 13) (reference models)
interdpendants conus pour faciliter les analyses et lidentification des investissements, les
lacunes et les opportunits pour une collaboration lintrieur et entre les agences. Les
modles de rfrences constituent un cadre pour dcrire les lments essentiels du FEA dune
manire gnrale et cohrente. Lutilisation du cadre et des lexiques permet de mieux grer
les portefeuilles de lIT (Information Technology) travers le gouvernement fdral.
Ces modles sont :
1.3.5.1. Performance Reference Model (PRM)

Cest un cadre de mesure de performance qui fournit les mesures du rsultat gnral du
gouvernement fdral. Il permet aux agences de mieux grer les affaires gouvernementales au
niveau stratgique en fournissant un moyen dutilisation dun EA (Enterprise Architecture)
dagence pour mesurer la russite des investissements en IT et leur impact sur les rsultats
(effets) stratgiques. Le modle exprime clairement le lien entre les lments des activits
internes et latteinte des rsultats de lentreprise centrs sur les clients. Il facilite les dcisions
dallocation des ressources fondes sur la dtermination par comparaison des programmes et
des organisations efficients et efficaces.
Le PRM est ax sur 3 objectifs principaux : (1) aider produire une information pour
amliorer la prise de dcision stratgique et quotidienne, (2) amliorer lalignement et mieux
exprimer la contribution des inputs (entres) aux outputs (rsultats) de sorte quon puisse
crer une vison claire des rsultats dsirs, (3) identifier les perspectives damlioration de la
performance qui couvrent les limites et les structures organisationnelles traditionnelles.
La structure du PRM est conue pour exprimer clairement les relations de cause et effet entre
les inputs (entres) et les outputs (rsultats). Cette vision est articule clairement travers
lusage du domaine de mesure, de la catgorisation, du groupement et de la hirarchie des
indicateurs (Figure 13).
_____________________________________________________________________ 97
1.3.5.2. Business Reference Model (BRM)

Ce cadre facilite la vue fonctionnelle (plutt quorganisationnelle) des lignes des affaires du
gouvernement fdral et tient compte de ses oprations internes, ses services pour les
citoyens, lindpendance des agences, les services et les fonctions quil excute. Il favorise la
collaboration des agences et est utilis comme la fondation sous jacente pour le FEA et les
stratgies E-Gov. Sa structure est une hirarchie lie, reprsentant les fonctions de lentreprise
du gouvernement fdral. (Figure.13)
Structure du BRM Structure du SRM

Structure du PRM
Structure du TRM
Structure du DRM
Structure du FEA
Figure 13 - La structure du FEA et les diffrentes structures des modles de rfrence
1.3.5.3. Service Component Reference Model (SRM)

Cest un cadre orient entreprise (Business-driven) et fonctionnel qui classe (range) les
lments de service de la manire selon laquelle ils soutiennent les objectifs de lentreprise et
de la performance. Il sert identifier et classer (ranger) de faon horizontale et verticale les
lments de service qui soutiennent les agences fdrales, leurs investissements en IT et leurs
capitaux. Le model aide recommander les capacits de service soutenir la rutilisation des
lments de lentreprise et des services travers le gouvernement fdral. Les investissements
dIT peuvent tre des fournisseurs ou des consommateurs de service. Les fournisseurs de
service permettent aux consommateurs de rutiliser leur entreprise et leur capacit technique.
98 _____________________________________________________________________
Sa structure est organise de manire hirarchique travers les domaines de service

horizontaux, lindpendance des fonctions qui fournit une base quon peut se servir comme
levier pour la rutilisation des applications, les capacits dapplication, des lments et des
services. (Figure.13)
1.3.5.4. Technical Reference Model (TRM)

Cest un cadre technique et de conduite dlments (component-driven). Il catgorise les
technologies et les standards pour soutenir et permettre la livraison des lments de service et
des capacits. Il uniformise les TRMs dagence existante ainsi que la conduite dE-Gov en
fournissant une base pour promouvoir la rutilisation et la standardisation des lments de
service et de technologie partie dune perspective plus large. Lalignement des
investissements de capitaux au TRM renforce un vocabulaire standard commun, permettant
une collaboration et une interoprabilit inter agence. Les agences et le gouvernement fdral
bnficieront des conomies dchelle en identifiant et en rutilisant les meilleures solutions
et les technologies pour soutenir leurs fonctions dentreprise, leur mission et leur architecture
cible (Figure.13).
1.3.5.5. Data Reference Model (DRM)

Cest un cadre flexible bas sur des standards qui permet le partage de linformation et la
rutilisation travers le gouvernement fdral au moyen de (par) la description standard, la
divulgation des donnes communes (gnrales), la promotion des pratiques de gestion des
donnes uniformes. Il fournit un moyen standard qui permet de dcrire, de catgoriser et de
partager les donnes (informations).
- Description des donnes : elle fournit un moyen pour dcrire les donnes de manire
uniforme, permettant ainsi leur divulgation et leur partage.
- Le contexte des donnes : il facilite la divulgation des donnes travers une
approche de catgorisation.
- Le partage des donnes : il soutient laccs et lchange des donnes.
Le DRM fournit un cadre de rfrence pour faciliter le COI (Community Of Interest) en
tablissant un langage commun. Il permet aussi lagrment des agences sur la gouvernance,
larchitecture des donnes, larchitecture de partage de linformation.
Il peut fournir des valeurs pour les initiatives darchitecture des donnes dagence en :
- fournissant un moyen de dcrire de faon cohrente les architectures des donnes.
- construisant une sorte de passerelle des architectures de donnes pour faciliter les
communications entre lentreprise et les architectes des donnes concernant les donnes,
larchitecture des donnes dans leurs efforts pour soutenir les besoins de la mission ou des
affaires du COI quils soutiennent.
- facilitant la conformit avec les exigences ncessaires pour les architectures des
donnes.
Le DRM tant un modle de rfrence, il est prsent comme un cadre abstrait partir duquel
peuvent provenir des implantations concrtes. Cette abstraction permet aux agences dutiliser
_____________________________________________________________________ 99
de multiples approches, des mthodologies et des technologies si elles restent cohrentes avec
les principes fondamentaux du DRM. (Fig.13)
Conclusion : De la description faite sur les modles orients *Technologie dinformation*

(IT), on peut retenir surtout leur focalisation sur les ressources de la technologie
dinformation et sur les aspects de lIT des entreprises de service ou des administrations.
On peut conclure ce paragraphe ddi la description des deux catgories de modlisation par
leur comparaison sur diffrents points.
1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation

Cette comparaison se fera juste sur trois des critres fondamentaux qui reprsentent les
diffrents aspects pris en compte lors de la modlisation : le concept de cycle de vie, les
niveaux de gnricit et les diffrentes vues. (Tableau 3, Tableau 4, Tableau 5)
1.4.1. Le cycle de vie

Toutes les mthodologies quon a dcrites sorientent vers le concept de cycle de vie, mais la
plupart ne couvrent que quelques parties du cycle. Le (Tableau 3) montre pour toutes les
mthodologies une couverture sur les besoins, la conception et limplantation. Seules
GERAM et PERA couvrent toutes les phases du cycle.
1.4.2. Les niveaux dinstanciation

Ils concernent uniquement ici les mthodes de modlisation des systmes de production.
Quatre dentre elles comportent des niveaux dinstanciation, mais seuls GERAM et CIMOSA
offrent trois niveaux (gnrique, partiel et particulier) (Tableau 4)
1.4.3. Les Diffrentes vues

Elles sont reprsentes dans le (Tableau 5)
Du point de vue fonctionnel, presque toutes les mthodologies fournissent une reprsentation
des fonctions. Au niveau ressources, elles sont reprsentes par la majorit, mais seules
GERAM et ZACHMAN prennent en considration les ressources humaines. CIMOSA ne
considre que les dpendances hirarchiques, tandis que GIM et dautres mthodologies du SI
ne tiennent compte que des ressources physiques. Au point de vue information, toutes les
mthodologies en prennent compte. Par contre, il faut signaler la mthode GRAI/GIM qui est
la seule porter une attention particulire au systme de dcision. Notons aussi la seule
participation de GERAM la vue objet et enfin ZACHMAN qui est la seule considrer les
vues temps et motivation.
100 _____________________________________________________________________
Tableau 3- Comparaison des cycles de vie retenus des diffrents cadres de modlisation
GERAM PERA CIMOSA GRAI/GIM SAGACE ZACHMAN FEAF CEAF DoDAF FEA
Cycle de oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui
Vie
Identification oui oui oui Objective/ Niveau Persp. All
Concepts oui oui oui
scope I Business View
Besoins oui oui oui Analyse oui Owner & Niveau Persp. Operational
Designers
Dfinition view II fonctionnelle view
Conception oui oui oui conception oui Designer & Niveau Persp. Systems &
Builders view
(prliminaire Spcification oriente III application Services
et dtaille)
utilisateur view
Implantation oui oui oui Implantation Builder & Persp. Technical

oriente
Description technique Subcontractors technique Standards
view
view
Exploitation oui oui oui Functioning
system
(Opration)
(users view)
Dissolution oui Mise Entretien du
jour du modle
ou Recyclage modle
_____________________________________________________________________ 101
Tableau 4- Comparaison des niveaux d'instanciation des cadres de modlisation des Systmes de Production
GERAM PERA CIMOSA GRAI/GIM SAGACE ZACHMAN
Niveaux Gnrique Gnrique Gnrique Conceptuel
dinstanciation Partiel Partiel Structurel
Particulier Particulier Ralisationnel
Tableau 5- Comparaison des diffrentes vues des cadres de modlisation des Systme deProduction et d'Information
Framework Diffrentes Vues

Fonction- Organisation- Information- Ressources Dcision- Opration- Objets Temps Motivation-
nelle nelle nelle nelle nelle nelle

SAGACE oui oui Humaines Physiques oui
CIM-OSA oui oui oui oui
GRAI/GIM oui oui oui oui
PERA oui oui oui
GERAM oui oui oui oui oui oui
ZACHMAN oui oui oui oui oui oui
FEAF oui oui oui
CEAF oui oui oui oui
DODAF oui oui oui oui
FEA oui oui oui
102 _____________________________________________________________________
CONCLUSION
Aprs avoir dcrit ces quelques mthodes et techniques de modlisation utilises dans le
domaine du systme de production et du systme dinformation qui sont les plus reconnues et
utilises ces dernires annes, et avoir aussi rajout quelques critres de comparaison pour
montrer lefficacit de ces diffrentes approches, nous pouvons constater que GERAM se
rapproche le plus pour une vision danalyse et de dmarche dans ltablissement dun mta
cadre pour le Systme de Mesure de Performance que lon va prsenter au cours du 3me
chapitre. En effet, GERAM prsentent une riche collection doutils et de concepts suite son
fondement bas sur lunification des concepts issus des trois mthodologies de modlisation
(CIMOSA, GRAI/GIM et PERA). Comme nous avons besoin de faire une intgration
macroscopique de lensemble des nombreux modles et des mthodes de mesure de
performance existants, la dmarche prconise dans GERAM serait la plus approprie pour ce
besoin.
Mais pour arriver faire cette intgration, il est dabord ncessaire de faire une description
dtaille des mthodes et des systmes de mesures de performance pour recueillir et disposer
dautres lments que lon va intgrer dans le cadre tels que leur modalit de conception
respective, leur structure, leur nature, les dimensions et les domaines pris en considration
dans la mesure de performance, leur approche, leurs forces et leurs faiblesses etc.
2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description

et synthse
Llaboration de la plupart de ces diffrents systmes et mthodes est base sur les diffrentes
recommandations qui seront numres au dbut de cette partie. Elles proviennent toutes de la
littrature ddie aux systmes de mesures de performance suite aux diffrentes critiques
adresses aux mesures de performance traditionnelles pour son encouragement au court terme
[Banks et Wheelwright, 1979], pour labsence dune focalisation stratgique [Skinner, 1974],
pour lencouragement dune optimisation locale [Hall, 1983 ; Fry et Cox, 1989], pour
lencouragement la minimisation de la divergence plutt quune amlioration continue
[Johnson et Kaplan, 1987 ; Lynch et Cross, 1991], pour labsence dune focalisation externe
[Kaplan et Norton, 1992]. Ces recommandations sont focalises sur la manire de procder au
choix des IP que doivent contenir le SIP (Systme dIndicateurs de Performance) pour son
efficacit et son efficience.
2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes

de mesure de performance.
2.1.1. Globerson [1985]

- Les IP doivent tre choisis partir des objectifs de lentreprise et permettent de faire une
comparaison des organisations qui font les mmes choses (dans le mme secteur dactivit)
- Lobjet, les collectes des donnes et les mthodes de calcul doivent tre bien clairs.
- on doit prfrer en priorit les ratios, les mesures objectives que les valeurs absolues.
_____________________________________________________________________ 103
- Les IP doivent tre sous le contrle (la responsabilit) de lunit value.

- Les IP doivent tre choisis partir de la discussion entre les gens qui sont impliqus.
2.1.2. Maskell [1989]

- Les IP doivent tre en relation avec la stratgie de fabrication.
- Il faut utiliser de prfrence des IP non financiers et les changer lorsque les circonstances
varient.
- Ils doivent tre facile utiliser et fournir une rponse rapide.
- Ils doivent stimuler une amlioration continue.
2.1.3. Brown [1996]

- Les IP doivent tre en nombre limit reprsentant le fondamental.
- Ils doivent tre lis la vision, aux valeurs et aux FCS.
- Ils doivent se focaliser sur le pass, le prsent et le futur.
- Ils doivent tre en rapport aux besoins des clients, des actionnaires, des employs.
- Ils doivent tre dploys tous les niveaux et tre cohrents.
- Plusieurs IP peuvent tre combins en plusieurs indices de performance
- Ils doivent tre modifis lorsque la stratgie et les situations changent.
2.1.4. Neely et al., [1997]

Ces recommandations concernent les IP et le SIP
a)- Pour le SIP :
- Les IP doivent driver de la stratgie, facile utiliser, fournir une rponse rapide et
adquate, tre bass sur les quantits pouvant tre sous linfluence et le contrle dun seul
utilisateur ou en coopration avec dautres.
- Ils doivent : reflter les processus de lentreprise, tre en relation avec des buts ou des cibles
spcifiques, tre pertinents, faire partie de la boucle de management, tre dfinis clairement,
avoir un impact visuel, se focaliser sur lamlioration, tre cohrents, fournir une rponse
rapide, avoir un objet explicite, tre bass sur une formule explicitement dfinie et sur une
source de donnes.
- Les collectes de donnes et les mthodes de calcul des niveaux de performance doivent tre
claires.
- Les acteurs (clients, employs, managers) doivent tre impliqus dans le choix des IP.
- Les processus doivent tre faciles rviser et les IP doivent tre changs suivant les
circonstances.
b)- Pour les IP
- Il faut utiliser les ratios plutt que les nombres absolus, utiliser des donnes qui sont
collectes de manire automatique comme une partie de processus si possible.
- Ils doivent tre rapports dans un simple format cohrent, tre bass sur des tendances plutt
quinstantan, fournir des informations, tre prcis, justes pour ce quils reprsentent, tre
objectifs et non pas tre bass sur des opinions.
- Ils doivent tre faciles utiliser et permettre le benchmarking.
104 _____________________________________________________________________
- On doit se servir dIP non financiers.

- Ils doivent stimuler lamlioration continue plutt que dtre un instrument de contrle.
Comme diffrentes recherches ont t menes pour remdier aux problmes identifis dans
llaboration des mthodes et des systmes de mesure de performance, dautres
recommandations ont t suggres par plusieurs auteurs et chercheurs dont voici la synthse.
2.1.5. Synthse (*):

1 - LIP devrait tre fond sur le rle stratgique de lorganisation [G. Azzon , C. Masella, U.
Bertele, 1991 ; U. Bititci, T. Turner, C. Begemann, 2000 ; J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann,
1990 ; R. G .Eccle, P. Pyburn, 1992 ; M. Grady, 1991 ; R. Kaplan, D. Norton, 2000 ; D.
Medori, D. Steeple, 2000]
2 - LIP devrait tre bas sur des critres multiples (activits critiques) [G. Azzone, C.
Masella, U. Bertele, 1991 ; K. Crawford, 1988, A. Neely, M. Gregory, H. Platts, 1995]
3 - Les critres doivent valuer le travail dun groupe et non pas seulement individuel [K.
Crawford, 1988]
4 - On doit tablir des buts spcifiques que lon doit rviser [K. Crawford, 1988 ; A. Ghalyini,
J. Noble, 1996 ; S. Globerson, 1985]
5 - Les mesures doivent tre faciles comprendre par ceux qui sont valus. [G. Azzone ; C.
Masella ; U. Bertele, 1991 ; L. Fortuin, 1988 ; M. Goold ; J. Quinn, 1990 ; R. Lea ; B.
Parker, 1989 ; R. Lynch ; K. Cross, 1991 ; B. H. Maskell, 1991]
6 - Les collectes des donnes doivent se faire si possible par ceux qui sont valus [K.
Crowford, 1988].
7 - On doit utiliser des graphiques pour tablir le rapport des donnes de performance.
[K.Crowford, 1988]
8 - Les donnes doivent tre disponibles pour une rvision constante. [K. Crowford, 1988]
9 - On doit faire un rapport sur la performance tous les jours ou par semaine. [K. Crowford,
1988]
10 - On doit valuer les fournisseurs sur la qualit et la performance de la livraison. [K.
Crowford, 1988].
11 - On doit se focaliser sur le caractre de lvolution, du dynamisme, de lamlioration
continue et de lapprentissage dans llaboration du systme [U. Bititci, T. Turner, C.
Begemann, 2000 ; K. Crawford, 1988 ; J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990; R. Eccles,
P.Pyburn, 1992 ; L.Fortuin, 1988 ; M.Kennerly, A.Neely, 2003 ; R. Lynch, K.Cross, 1991 ;
D. Medori, D. Steeple, 2000]
12 - Il faut faire abstraction de la relation entre la comptabilit et la mesure de performance.
[J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]
13 - Le SIP doit tre cohrent avec les buts, les objectifs et les FCS de lorganisation [J
.Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]
14 - Le SIP devrait permettre la transmision des informations partir dun ensemble de
mesures si possible aussi peu quil soit. [J.Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]
_____________________________________________________________________ 105
15 - Le SIP doit montrer de manire efficace la satisfaction des clients quant leurs besoins et
leurs exigences. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]
16 - On doit se focaliser sur des mesures que peuvent voir les clients. [J. Dixon, A. Nanni, T.
Vollmann, 1990]
17 - Le SIP doit fournir des mesures qui permettent tous les membres et les acteurs de
lorganisation de comprendre leur rle. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]
18 - LIP doit consister en des critres mesurables et bien dfinis. [S. Globerson, 1985]
19 - On doit tablir une habitude de mesurer. [S. Globerson, 1985]
20 - Les rponses doivent tre rapportes tous les diffrents niveaux de lorganisation.
[M. Grady, 1991 ; J. Sieger, 1992]
21 - Les rponses doivent assurer limplantation de la stratgie. [M. Grady, 1991]
22 - Le SIP doit permettre aux managers de voir la performance sur plusieurs domaines
simultanment [R. Kaplan, D.Norton, 1996]
23 - Le SIP doit comporter des mesures financires et non financires. [R. Kaplan, D. Norton,
1996]
24 - Le SIP doit mesurer le systme de distribution du fournisseur vers le client. [A. Lockamy
III, 1991]
25 - Lvaluation doit tre cohrente avec les objectifs de fabrication au niveau des divisions.
[A. Lockamy III, 1991]
26 - Lvaluation doit tre cohrente avec lenvironnement de fabrication par rapport aux
divisions et aux ateliers industriels. [A. Lockamy III, 1991]
27 - Linformation sur les objectifs stratgiques doit tre partage par les divisions afin quil y
ait une focalisation organisationnelle entre elles. [A. Lockamy III, 1991]
28 - Il faut aussi que linformation sur les objectifs stratgiques des divisions soit partage par
tous les domaines fonctionnels pour quil y ait une entente entre les ateliers et les divisions.
[A. Lockamy III, 1991]
29 - Le SIP doit tre utilis pour russir la stratgie. [U. Bititci, P. Suwignjo, A. Carrie, 2001 ;
M. Bourne, J. Mills, M. Wilcox, E. Neely, K. Platts, 2000]
30 - Le SIP doit tre mis en uvre sans quil provoque la peur, des mouvements subversifs
etc. [A. Nelly, H. Richards, J. Mills, K. Platts, M. Bourne, 1997]
31 - Le SIP doit permettre laudit. [U. Bititci, 2002 ; D. Medori, D. Steeple, 2000]
32 - On doit lapprhender comme un effort de coordination pour comprendre les mesures en
dtail, pour identifier les dfauts et pour permettre les initiatives dans la mesure de
performance. [C. Lohman, L. Fortuin, M. Wouters, 2004]
(*) Tir de P.Folan, J. Browne [2005]
2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance.
2.2.1. Du Pont PYRAMID [Dupont, 1903; Chandler, 1977 ; Skousen et al., 2001]
Cette architecture est ne depuis 1903 de la fusion des petites entreprises des 3 cousins
Dupont en une seule firme familiale avec une structure organisationnelle incorporant les
meilleures pratiques. Les managers ont perfectionn leurs techniques en utilisant toutes les
106 _____________________________________________________________________
mthodes de base utilises dans la gestion des grosses entreprises [Chandler, 1977] pour
arriver ltablir en 1910. Cest une architecture pyramidale fonde uniquement sur des
mesures financires qui fait la liaison dun grand nombre de ratios financiers existants tous
les diffrents niveaux organisationnels pour arriver la dtermination de lindicateur ftiche :
le ROI (Return Of Investment). En effet, la pyramide reprsente les diffrents IP de toutes les
fonctions de lentreprise en terme financier qui seront agrges progressivement pour calculer
ce ROI [Chandler, 1977] afin dassurer la prennit.
Conclusion : Cest une architecture juge traditionnelle base uniquement sur les IP
financiers et critique par plusieurs auteurs car elle nest pas adapte aux exigences des
entreprises daujourdhui [Neely, 1999 ; Ghalayini et al., 1997 ; Kaplan et Norton, 1992,
1996 ; Brown, 1996 ; Morgan et Schiemann, 1999 entre autres ]. Il faudrait seulement les
complter par des IP non financiers car la rentabilit conomique est un facteur prpondrant
pour la viabilit de lentreprise.
2.2.2. Le TABLEAU DE BORD [vers 1930]

Il a t introduit en France dans les annes 30 et est utilis par les managers pour piloter les
organisations vers leur but [Bessire, Baker, 2004]. Il a t construit comme un moyen
damlioration des processus de production par une meilleure comprhension des relations
entre les actions et leur performance. Cest le principe quapplique la haute direction en
donnant aux cadres suprieurs un ensemble dindicateurs qui leur permettent de contrler et
de surveiller la progression de lentreprise par comparaison des buts fixs et des actions
correctives dcider.
Objectifs
Tableau de
Direction gnrale bord A
actions
Objectifs Objectifs Objectifs
Tableau de Tableau de Tableau de

Divisions bord B bord C bord D
actions actions actions
Objectifs Objectifs
Tableau de Tableau de
Fonctions / bord B1 bord B2
Dpartements
actions actions
TB A = B + C + D
Objectifs Objectifs Objectifs
TB B = B1 + B2
Rgions TB B11 TB B12 TB B13
TB B1= B11 = B12 +B13
actions actions actions
Figure 14 Dclinaison de la stratgie dans le systme de Tableau de bord
_____________________________________________________________________ 107
Le TB ne peut pas tre un document unique pour tout lensemble de lentreprise car chaque
sous unit ou chaque manager a des responsabilits et des objectifs respectifs [Epstein et
Manzoni, 1998]. Ainsi, il existe plusieurs TB intgrs suivant une structure inter relie de
telle sorte que lensemble des TB devrait tre traduit en une srie de documents qui servent de
soutien aux prises de dcision locales [Chiapello, Lebas, 2001] (Figure 14).Il est conu
comme une combinaison quilibre dindicateurs financiers et non financiers. Llaboration
du TB implique la traduction de la mission et de la vision en un ensemble dobjectifs partir
desquels lunit identifie ses FCS qui seront traduits en une srie dindicateurs de
performance quantitatifs.
Ainsi, chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprend : des indicateurs de rsultat,
correspondant aux objectifs atteindre et des indicateurs d'action, reprsentant la ralisation
des actions dcides pour que le TB permet la fois le reporting vers le niveau hirarchique
suprieur par les indicateurs de rsultat, et le pilotage de l'unit, par les indicateurs d'action et
les indicateurs de rsultat [ANTIOR, 2004].
Par contre, il faut identifier linterdpendance entre les units de telle sorte quon puisse
choisir les indicateurs qui la matrialisent pour que les units collaborent de manire efficace.
Il existe des similitudes entre le TB et le BSC, mais les Franais napprcient pas trop le BSC
car la traduction du BSC en Tableau de bord prospectif cre des confusions [Bourguignon et
al., 2004]
Certains auteurs pensent que linconvnient majeur du TB se situe au niveau de sa structure
indfinie [Lardenoije, Van Raaij, Van Weele, 2005]. Comme il y a une absence de domaines
de performance prdfinis, il peut y avoir un risque dimplantation dun ensemble dIP qui ne
sont pas quilibrs en terme financier et non financier, de dterminants et de rsultats
stratgiques ou oprationnels mais aussi en termes defficacit et defficience.
Conclusion : Cest une mthode qui est encore utilise aujourdhui car plusieurs
entreprises considrent la performance financire comme llment prpondrant de la
viabilit. Pour [W. Cheffi et A. Beldi, 2007, le TB reste encore plus ax sur laspect financier
et dpourvu dindicateurs oprationnels, alors que pour [Chiapello, Lebas, 2001], il est conu
comme une combinaison quilibre dindicateurs financiers et non-financiers.
2.2.3. Performance Criteria System [Globerson, 1985]

Cest une mthode de conception dun SIP comportant plusieurs recommandations concernant
les critres de choix des IP (indicateurs de performance). Lide de base est la bonne
dfinition des critres de mesure de performance faite par lorganisation pour bien planifier,
matriser les oprations et motiver les employs. Ces recommandations tiennent compte de
laspect multidimensionnel de la performance. Pour tre efficace, le SIP doit comprendre :
- un ensemble de critres bien dfinis et mesurables,
- des mesures standards pour chaque critre,
- des procdures de comparaison de la performance actuelle avec les valeurs standards,
- des procdures de traitements pour liminer les carts entre la performance actuelle
et celle dsire dans le futur.
108 _____________________________________________________________________
Comme il existe plusieurs mthodes pour concevoir un systme dindicateurs de performance,

et beaucoup dindicateurs, il est primordial de trouver un procd permettant de mieux choisir
entre toutes les listes dindicateurs existants proposs. Aprs avoir compar trois techniques
pour mesurer limportance des IP, lauteur suggre lutilisation des techniques comme le
PMQ ou lAHP [Saaty, 1980].
Conclusion : Cest une des mthodes comportant de recommandations servant de base
pour lobtention de mthode intgre de lvaluation de la performance. Elle reste toujours
dactualit et valable comme tant dautres.
2.2.4. MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award Criteria) [1987]

Le MBNQA a t tabli pour promouvoir la gestion de la qualit (TQM : total quality
management) qui, depuis est renomm comme 'l'amlioration continue' ou 'le
rengineering'.).
Le Malcolm Baldrige Award Criteria est surtout ax sur trois facteurs :
L'approche : les processus utiliss pour faire marcher et dvelopper une organisation
Le dploiement : l'excution d'une approche
Les rsultats : les aboutissements de l'approche et du dploiement
Figure 15 - Structure de Baldrige Award Criteria
2.2.4.1. Le principe de Award Criteria

Le Baldrige performance excellence criteria est une structure que toute organisation peut
utiliser pour amliorer toute sa performance. Il est bas sur des critres de rcompense diviss
_____________________________________________________________________ 109
en sept perspectives dont les six premires appartiennent l'approche/dploiement et la

dernire focalise sur les rsultats (Figure 15).
Ces critres, btis travers une association prive- publique ont une vocation damlioration
des organisations car :
-ils fournissent une excellente structure pour l'laboration de systme intgr de mesure de
performance.
- ils fournissent un excellent itinraire pour oprer une meilleure organisation.
- ils sont des bons outils pour rendre performante une entreprise qui sauto-value pour
identifier les domaines amliorer.
- ils fournissent une structure commune pour donner un sens toutes les thories, les outils et
les approches utiliss dans une organisation qui marche efficacement.
Le systme de notation : Le Baldrige Critria est appliqu au niveau de lauto-
valuation et par les juges de rcompense sur les trois axes dvaluation : lapproche, le
dploiement et les rsultats. Ces dimensions tiennent compte respectivement de lefficacit et
de ladquation des mthodes utilises, de limportance de lapplication et des rsultats
obtenus. Chaque axe dvaluation est vou tre appliqu aux critres de lensemble de la
structure.
2.2.4.2. Les diffrentes composantes des perspectives de la structure BALDRIGE

Les quatre premires perspectives comportent respectivement deux critres, la cinquime et la
sixime en comportent trois et la septime cinq.
1- La perspective de commandement (leadership) de catgorie 1.0
1.1- La direction organisationnelle : elle dcrit la manire des hauts dirigeants pour
guider l'organisation et rviser la performance organisationnelle
1.2- La responsabilit publique et la citoyennet: elle dcrit la manire de
l'organisation pour adresser ses responsabilits au public et sa pratique de bonne citoyennet
2- La planification stratgique de catgorie2.0
2.1- Le dveloppement stratgique : il dcrit le processus d'tablissement des
stratgies de l'entreprise pour renforcer sa position de comptitivit et sa performance. Il
rsume les objectifs cls de la stratgie.
2.2- Le dploiement de la stratgie : il dcrit le dploiement de la stratgie de
l'organisation, il rsume les plans d'action et tablit le rapport entre les mesures de
performance. Il projette la performance de ces mesures cls dans le futur.
3- Les clients et lensemble du march des marchs de catgorie3.0
3.1- Les clients et la connaissance du march : ils dcrivent comment lorganisation
dtermine court et moyen terme, les demandes, les prvisions, les prfrences des clients
et les marchs pour assurer la cohrence des produits/services courants et dvelopper des
nouvelles opportunits.
3.2- La satisfaction des clients et le relationnel : ils dterminent la satisfaction des
clients et ltablissement de relationnel pour maintenir les affaires courantes et dvelopper de
nouvelles opportunits.
110 _____________________________________________________________________
4- Information et analyses de catgorie 4.0

4.1- La mesure de la performance organisationnelle : cest la contribution de
lorganisation ltablissement de systmes de mesure de performance efficace pour la
comprhension, lalignement et lamlioration de la performance tous les niveaux et dans
toutes les parties de lentreprise.
4.2- Les analyses de la performance de lorganisation : cest lanalyses des donnes et
des informations pour valuer et comprendre la totalit de la performance de lorganisation.
5- Lensemble des ressources humaines de catgorie 5.0
5.1- Les systmes de travail : cest la description de la nature du travail, la
compensation, lvolution des carrires, les travaux pratiques qui permettent aux employs
datteindre une haute performance dans leurs activits
5.2- Lducation des employs, lapprentissage et dveloppement : cest la description
de lapprentissage et de lducation qui soutiennent latteinte des objectifs de lorganisation
btie partir des connaissances, des expriences et des capacits des employs contribuant
lamlioration de leur performance.
5.3- Le bien-tre des employs et leur satisfaction : cest la description de
lenvironnement et du climat dans lesquels travaillent tous les employs pour contribuer leur
bien-tre, leur satisfaction et leur motivation.
6-La gestion des processus de catgorie 6.0
6.1- le processus de production et de service : cest la gestion des produits et de
service cls ainsi que le processus de distribution
6.2- le processus de soutient : cest la gestion des appuis cls de lorganisation
6.3-les fournisseurs et les processus de partenariat : cest la gestion des fournisseurs
cls et/ou les processus et interaction des partenariats.
7-Les rsultats de lentreprise de catgorie 7.0
7.1- Les rsultats par rapport aux clients : cest le rsum des rsultats au niveau de
lensemble des clients y compris les rsultats de performance par rapport la satisfaction, aux
produits et aux services st une segmentation de groupes de clientles, des marchs pour
permettre une comparaison adquate des donnes.
7.2- Les rsultats financiers et des marchs : cest le rsum des rsultats de
performance de la finance et des marchs y compris la segmentation de march pour une
comparaison approprie des donnes.
7.3- Les rsultats des ressources humaines : cest le rsum des rsultats de
performance au niveau des employs comme la satisfaction, le bien-tre, le dveloppement
des systmes de travail avec une segmentation par types et par catgories demployes pour
une comparaison adquate.
7.4- Les rsultats au niveau des fournisseurs et des partenariats avec une comparaison
approprie des donnes.
7.5- Les rsultats de lefficacit organisationnelle : cest le rsum des rsultats de
performance des activits oprationnelles cls qui contribuent latteinte de lefficacit de
lorganisation et toujours avec une comparaison de donnes. De plus ils tiennent compte aussi
des performances des concurrents.
_____________________________________________________________________ 111
Conclusion : Cest une mthode qui a pour objet de promouvoir des modles de
management par la qualit et de faire natre une culture de la qualit tous les niveaux dune
organisation. Elle est fonde sur les mmes principes que lEFQM [Ferreira, 2003] quant aux
domaines de performance considrs.
2.2.5. La mthode ABC/ABM [Johnson et Kaplan, 1987]

(Activity based coasting / Activity based management)
LActivity Based Coasting (ABC) et lActivity Based Management sont des mthodes bases
sur la gestion des cots pour donner une information sur les marges. Dans la mthode ABC,
toutes les analyses se fondent sur lunique base de cots de revient traits comme des cots
variables auquel cas les cots indirects et directs nexistent plus car toutes les charges sont
affectes des activits. Cest le principe qui considre que les activits consomment toutes
les charges et que les produits ou les services consomment toutes les activits. La mthode
ABC repose sur une vision transversale et fait abstraction des fonctions et des centres de
responsabilit.
Cette mthode ncessite la vision globale de lentreprise dcompose en processus constitus
de diverses activits. Elle sopre en cinq temps :
1- Ltablissement dune cartographie des processus pour identifier les diffrentes
activits.
2- Laffectation des charges et des temps de travail aux diffrentes activits : Cest
laffectation de toutes les charges aux diffrentes activits, la rpartition des charges
indirectes et directes entre elles reprsentant le cot des ressources mobilises au
fonctionnement de lactivit.
3- Le choix des inducteurs : lidentification des diffrentes catgories types faisant
lobjet de calcul de cots selon les secteurs dactivits. Cest ce niveau quon choisit les
indicateurs de performance pour chaque activit. Ceci permet de dfinir linducteur le plus
pertinent, le gnrateur de cot qui mesure la production, lefficacit de lactivit. Le
gestionnaire peut calculer facilement le cot unitaire dun gnrateur qui est gal au montant
des ressources divis par la quantit de gnrateur.
4- Lidentification des quantits de ressources consommes par activit pour un
produit ou service. Cest le calcul des cots proprement dit partir des donnes passes ou
prvisionnelles. On peut faire une affectation par attribution directe, par estimation, par
imputation arbitraire. Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux
objets de cot leur consommation dactivits. La gestion des activits permet de mettre en
vidence des sources damlioration. Ici on peut associer la production de lactivit la
consommation de ressources directement pour chaque produit.
5- La dtermination du cot de revient du produit, le cot total, le cot unitaire dtaill
par activit. Ceci permet une mise en place dun contrle budgtaire, une simulation des cots
pour les nouveaux produits ou services, lanalyse des carts etc.
On peut synthtiser les tenants et aboutissements de la mthode ABC [M.Lauras, 2004]

comme suit: Il sagit de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement
pour les cots indirects (supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre
ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent .
112 _____________________________________________________________________
LABM par contre soutient une mise en place de gestion par activit au moyen dun tableau
de bord constitu dindicateurs mesurant le progrs des actions vers latteinte des objectifs
stratgiques. LABM est lintgration de la mthode par le management des processus.
Laccent est mis sur le terme processus dfini comme une combinaison dactivits relies
entre elles. Comme les interdpendances se multiplient lintrieur de lentreprise, leur
matrise devient un facteur cl de succs essentiel. Lamlioration des processus se base sur
les causes de la performance ou de la faille dune activit en interdpendance entre les
diffrentes activits.
Conclusion: La mthode ABC en se focalisant sur la notion dactivit favorise une
approche dynamique de la prise de dcision [Neely, Richards, Mills, Platts, Bourne,
1997,2003]. Elle conduit une meilleure comprhension de la valeur et une matrise des
cots. Elle permet le diagnostic de lorigine des cots et des performances lintrieur de
lentreprise. La notion dactivit est compatible la dmarche de qualit totale. Elle permet
un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse stratgique. Sa dmarche consiste
valuer le cot de tous les lments utiles aux responsables pour leur prise de dcision. Il
prsente beaucoup davantages car tous les cots sont traits en cots variables. Les cots
directs et indirects nexistent plus car ils sont affects des activits dont la gestion permet de
cerner les cots de revient de tous les diffrents secteurs comme le transport, le service et
autres Cette mthode peut faciliter et amliorer le systme de mesures financires.
2.2.6. Performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989]

Cest un modle qui regroupe quatre dimensions diffrentes de performance qui sont : les
dimensions internes et externes puis les mesures bases sur les gnrateurs de cots et sur
ceux qui ne le sont pas. Il reflte le besoin dun grand quilibre entre les mesures
correspondantes ces dimensions.
Non Cots Cots

Nombre de clients
rptitifs Cot de comptitivit
Nombre de Dpenses relatives aux R& D

Externes rclamations des clients Cot fournisseurs
Part de march Autres
Autres
Temps dlaboration
Cot dlaboration
% de dlai de livraison
Cot des matires
Nombre de nouveaux
Internes produits Cot de production
Complexit des produits Cot des produits finis
Autres Autres
Figure 16 - The performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989]
Conclusion : Il ressemble un peu au BSC avec la diffrence que le modle ne fait pas
le lien explicite entre les diffrents axes de performance [Neely et al., 1995].
_____________________________________________________________________ 113
2.2.7. Conception dune Mthode de Mesure de Performance

[Sink et Tuttle 1989]
Cest une approche classique pour concevoir un SIP. Les auteurs apprhendent la
performance comme une interrelation complexe entre 7 critres de performance (Figure 17) :
3-Qualit
Systme Input Processus de Output Systme

en amont (entre) Transformation (sortie) en aval
1-Efficacit
6-Innovation
5-Qualit de vie au travail

2-Efficience
4-Productivit
7-Rentabilit/ Budget
Figure 17 - Les 7 critres de performance [Sink and Tuttle, 1989]
- Lefficacit: cest faire ce quil faut de manire correcte, au bon moment avec les
bonnes qualits requises. Dans la pratique, elle sexprime par le ratio entre le rsultat actuel et
le rsultat souhait.
- Lefficience: cest le ratio entre les ressources attendues qui seront dpenses et
celles qui sont dpenses dans le prsent.
- La qualit qui est un concept assez vaste quil faut mesurer et grer toutes les
tapes du cycle de vie dun systme organisationnel.
- La productivit qui est le rapport entre les rsultats et les inputs.
- La qualit de la vie du travail qui contribue essentiellement pour bien excuter le
systme.
- Linnovation qui est llment cl pour maintenir et amliorer la performance.
- La rentabilit qui reprsente le but final de toute organisation.
Les auteurs insistent ce que les entreprises se concentrent sur 4 domaines : la planification
pour lamlioration de la performance, lvaluation et la mesure de performance, le contrle et
lamlioration de la performance, et enfin les systmes dappui culturels.
Conclusion : Les auteurs dcrivent les mesures, comme essentielles la gestion de la
performance, et une partie intgrale de chaque tape de processus de la planification de
lamlioration de la performance. Par contre le systme prsente linconvnient de ne pas
tenir compte de lenvironnement [B.Andersen, T.Fagerhaug, 1999].
2.2.8. La mthode ECOGRAI [Bitton, 1990]

ECOGRAI est une mthode de conception et dimplantation des Systmes dIndicateurs de
Performance (SIP) pour piloter les systmes de production complexes [Bitton, 1990 ;
Doumeingts, 1998 ; Merle, 1993] qui cherche surtout trouver un nombre limit dindicateurs
en accord avec les objectifs des dcideurs.
114 _____________________________________________________________________
Toute la mthode repose surtout sur la cohrence juge fondamentale entre objectifs, variables
de dcision, indicateurs de performance et aussi entre toutes les structures qui constituent le
systme de production.
La spcificit de la mthode ECOGRAI rside dans la dmarche dynamique
Objectifs Variables de dcision Indicateurs de performance.
Cette mthode comporte six phases dont cinq sont ddies la conception du SIP et une pour
son implantation. Ces phases concernent respectivement (Figure 18) :
- La modlisation de la structure de pilotage du systme de production et
lidentification des (CD) centres de dcisions (Phase 0)
La mthode ECOGRAI utilise les outils de la mthode GRAI (grilles et rseaux) pour cette
modlisation et pour identifier les centres de dcision dans lesquels vont tre implants les IP.
- Lidentification avec analyse de cohrence des objectifs des centres de dcision

(Phase 1)
Cette phase est faite avec une approche descendante comportant :
- lidentification des objectifs globaux assigns aux systmes, des objectifs globaux de
chaque fonction de laxe de production et des objectifs au niveau des centres de dcision.
- la prise de dcision par les centres de dcisions qui est fonction des flux
dinformation quils reoivent ou quils mettent, soit concernant les objectifs, les variables
de dcision, les contraintes, les critres (lien dcisionnel ou cadre de dcision), soit
concernant des donnes fournies par un centre de dcision ou de lenvironnement un autre
centre de dcision (lien informationnel).
Le dploiement de la performance le long des niveaux dcisionnels va entraner le
dploiement des objectifs dans le systme de production. En partant des facteurs cls de
performances, on dtermine les objectifs stratgiques traduits en objectifs globaux qui seront
dclins en tactiques et oprationnels. Par agrgation et par approche ascendante latteinte des
objectifs oprationnels doit contribuer latteinte des objectifs tactiques qui, leur tour une
fois atteints, doit aboutir la ralisation des objectifs stratgiques.
- Lidentification des variables de dcision (Phase 2)

Ces variables de dcision sont les moyens daction des dcideurs pour conduire et dterminer
leur dcision. Elles sont tablies en fonction des objectifs atteindre et doivent tre
cohrentes. On peut sinspirer des travaux de [AFGI 92] pour leur identification en prcisant
la localisation (o agir pour obtenir le rsultat), leffort ncessaire en terme de ressources pour
atteindre lobjectif, la qualit de la rponse par rapport leffort fourni, le temps de rponse
entre laction et le rsultat, les effets pervers ou les conflits entre les variables.
- Lidentification des indicateurs de Performance et lanalyse de cohrence

(Phase 3)
Elle ne peut se faire quaprs les rsultats de ltape prcdente savoir : lidentification dun
ou plusieurs objectifs associs et cohrents avec les variables de dcision correspondants. Les
indicateurs de performance devront tre aussi cohrents avec les objectifs et les variables de
_____________________________________________________________________ 115
dcision et devront permettre de mesurer latteinte des objectifs suite aux actions sur les
variables de dcision par les dcideurs. Lanalyse de cohrence doit tre supporte par des
tableaux de cohrence mettant en vidence les liens entre lobjectif, variables de dcision et
dun ou plusieurs IP.
AI
Figure 18 - Les phases de la dmarche logique de la mthode ECOGRAI [Bitton, 1990]
- La conception de systme dinformation (Phase 4)

Elle consiste en llaboration dune fiche de spcification chaque indicateur portant son
identification (nom, fonction, centre de dcision, priode, les objectifs et les variables de
dcision qui lui sont lis, leurs localisations et les informations de base, les traitements
ncessaires, les effets pervers identifis, le mode de reprsentation souhait par les futurs
utilisateurs.
- Limplantation du systme dindicateurs de performance (Phase 5)

Cest la dernire opration qui consiste en limplantation du systme dinformation dans le
systme de production, en se basant sur les fiches de spcification, dans le systme
116 _____________________________________________________________________
dinformation. Pour cela, on peut se servir de loutil EIS (Executive Information System) :
SIAD, OLAP, ROLAP et autres.
Conclusion: La mthode est caractrise par lutilisation doutils et de supports

graphiques : grille GRAI et rseaux GRAI, diagrammes de dcomposition, des tableaux de
cohrence, des fiches de spcifications. Cest aussi la mthode qui met laccent sur
limportance du systme dcisionnel pour le pilotage des systmes de production.
2.2.9. PMQ (Performance Measurement Questionnaire) [Dixon et al, 1990]

Le PMQ est une mthode base sur un ensemble de questionnaires portant sur une liste de
domaines qui peuvent tre amliors (satisfaction client, le cot de main-duvre etc.) pour
maintenir la viabilit de lentreprise. Les donnes provenant de ces questionnaires sont
values suivant 4 types danalyse pour dterminer :
(1) limportance des domaines amliorer et limpact de leur mesure au niveau de leur
alignement par rapport la stratgie.
(2) la conformit des actions et des mesures dans la soutenance de la stratgie.
(3) le consensus qui montre limportance des opinions sur les rsultats au niveau des impacts
de lamlioration de ces domaines et des indicateurs par comparaison des donnes issues du
management ou des groupes fonctionnels suite aux stratgies et aux actions qui leur ont t
communiques.
(4) la confusion (entente) pour montrer laccord sur limportance du consensus par rapport
aux domaines de performance et aux indicateurs de performance. En analysant les donnes
recueillies, les managers peuvent comparer ltat de la performance actuelle par rapport
ltat dsir.
Conclusion : Lutilisation du PMQ est assez astreignante parce que les questionnaires
sont assez longs. Mais il a lavantage de fournir un mcanisme pour lidentification des
domaines amliorer avec les indicateurs de performance qui leur sont associes. Par contre
on ne peut pas le considrer comme un SIP intgr compltement et en plus le systme ne
tient pas compte de lamlioration continue [Alaa, Ghalayini, Noble, Crowe, 1995 ; Ghalayini
et al., 1997]. Certaines architectures et mthodes ont t labores partir du PMQ.
2.2.10. La thorie des Contraintes (TdC) [Goldratt, 1990]

La Thorie des Contraintes (TdC) est une philosophie de management qui consiste
amliorer les performances d'un secteur d'activit en se concentrant sur ses principaux goulots
d'tranglement, des contraintes, qui gouvernent l'ensemble du systme. La TdC fournit les
outils analytiques permettant l'identification de ces contraintes, ainsi que la mthodologie
pour les grer de faon amliorer nettement les performances. Cette thorie a t conue par
[Goldratt, 1990] car on a besoin de limiter le nombre des indicateurs de performance afin
dviter la surcharge dinformation [Jackson, 2000]. Cest un processus utilis pour
lamlioration continue.
Le processus est constitu de 5 tapes : (1) - Identifier les contraintes du systme, (2) -
Dcider la manire dexploitation des contraintes du systme, (3) - Subordonner et
synchroniser tout le reste la dcision prcdente, (4) - Lever les contraintes du systme et
_____________________________________________________________________ 117
(5) - Ne pas laisser linertie devenir la contrainte du systme c'est--dire quil faut revenir
ltape (1).quand une contrainte est supprime.
Dans la thorie, trois indicateurs de performance globale servent valuer la capacit de
lorganisation pour atteindre son but (faire de largent) : le Profit net, le ROI et le Cash-flow.
Conclusion : Les mesures de performance utilises dans la thorie sont faciles daccs
et comprendre. Par contre TdC est loin dtre un SIP complet et il ne considre que la
performance financire car la stratgie est base sur tout ce qui a trait faire de largent [S.
Tangen, 2003].
2.2.11. PMSSI (Performance Measurement System for Service Industries)

[Fitzgerald et al, 1991]
Cest un modle qui a t dvelopp pour les entreprises industrielles et de service. Les
auteurs ont fait une observation sur les aspects facilement quantifiables des mesures de
performance comme les cots et la productivit. Ils proposent six axes de performance : la
comptitivit, la performance financire, la qualit du service, la flexibilit, lutilisation des
ressources et linnovation (Figure 19). Pour eux, tous les facteurs de performance sont diviss
en deux catgories : les rsultats et les dterminants. La comptitivit et la performance
financire qui refltent la russite au niveau de la stratgie font parties des rsultats et les
quatre autres sont des dterminants. La structure met laccent sur le principe selon laquelle
les rsultats obtenus sont fonctions de la performance passe de lentreprise en relation avec
des dterminants spcifiques . Il est ncessaire de dterminer les gnrateurs de performance
pour atteindre les rsultats dsirs.
CATEGORIES DIMENSIONS TYPES D INDICATEURS

Performances -Part de march
-Accroissement des ventes
financires
Rsultats - Indicateurs bass sur la satisfaction des clients
etc
Comptitivit -Rentabilit, Liquidit

-Structure du capital, Proportion des marchs etc..
Qualit -Fiabilit,Ractivit, Esthtique, Confort,

Communication, Courtoisie, Comptence,
Disponibilit, Scurit etc
Flexibilit -Volume, Dlai etc
Dterminants Utilisation des -Productivit, Efficience etc
ressources
Innovation -Performance des processus dinnovation,

Performance des innovations individuelles
Figure 19 - PPMSI [Fitzgerald et al, 1991]
Conclusion : Cest une approche qui encourage se focaliser sur les rsultats plutt
que sur les mesures des dterminants pour voir les changes entre les dimensions de
performance [Laitinen, 2002]. De plus, comme elle ne tient pas compte des clients ou des
118 _____________________________________________________________________
ressources humaines comme dimensions de performance, lapproche ne peut pas donner une
vue quilibre de la performance [Hudson et al., 2001].
2.2.12. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System)

[Pritchard, 1990]
Cest une mthode participative pour les systmes de gestion de la performance. Elle est
conue pour tre une mthode pratique dans la mesure de la productivit organisationnelle.
La force motivationnelle est dfinie comme le degr auquel une personne croit que les
changements de la quantit des ressources personnelles sous forme dnergie (effort) et de
temps allous aux diffrentes tches rsulteraient dun changement dans la satisfaction des
besoins anticips (Figure 20).
[Pritchard et al., 2002] pensent que la force motivationnelle dune personne est le rsultat de
ses actes (ce quelle fait), des produits (les rsultats de ses actes), des valuations (lvaluation
des produits), des rsultats une fois que lvaluation est faite) et la satisfaction des besoins (il
peut y avoir un effet positif ou ngatif suivant que les besoins sont satisfaits ou non).
ProMES est un processus tape par tape qui identifie les objectifs organisationnels, un
processus de dveloppement de systme de mesure pour valuer si lunit atteint ces objectifs
et un systme de rponse qui donne au personnel et aux managers des informations sur la
performance de lunit daffaires [Pritchard et al., 2002 ; Naylor et al.,1980].
Conclusion : ProMES est construit autour du concept de la force motivationnelle .
Il est bas sur la thorie du comportement qui est un processus dallocation de ressource o la
ressource est constitue par lnergie et le temps dune personne allous travers les actions
possibles ou les tches.
M
O PRODUCTS EVALUA OUTCOMES NEED
T ACT
(result of TIONS (intrinsic
I (satisfaction)
(behavior) behavior) (performance) and
V
extrinsic)
A
T
I
O
N
A
L
F ACT TO PRODUCTS TO EVALUATION TO OUTCOME TO

PRODUCT EVALUATION OUTCOME NEED SAT
O
R (contingencies) (contingencies) (contingencies) (contingencies)
C
E
Figure 20 - ProMES [Pritchard, 1990]
Le systme ProMES peut tre dvelopp et implant suivant 7 processus :

(1) - la formation dune quipe compose des gens qui seront mesurs, dun ou de deux
superviseurs et dun ou de deux facilitators qui sont familiers lutilisation du ProMES.
_____________________________________________________________________ 119
(2) - lidentification des objectifs pour lunit.

(3) - lidentification dun ou plusieurs indicateurs de performance pour chacun des objectifs
dans le but de mesurer latteinte. Ces IP doivent tre sous le contrle des gens mesurs.
(4) - la dfinition de la fonctionnalit de lIP c'est--dire combien lindicateur est bon pour
lorganisation.
(5) - la conception du systme de rponse (feedback).
(6) - la rponse au feedback.
(7) - le contrle chaque instant du projet et lajuster si besoin est.
Conclusion : Bien que ProMES ne soit pas aussi connu que le BSC, il a t utilis
dans diffrents types dorganisations dans neuf pays diffrents [Pritchard et al.,2002]. Sa
force rside dans son approche ascendante (Bottom-up) et dans lutilisation des
fonctionnalits des IP qui permettent de mettre en place les priorits damlioration. Mais les
valeurs dfinies au niveau de limportance des IP rendent difficiles le dveloppement du
systme et demandent beaucoup defforts pour son exploitation. Dans le systme, si les
objectifs ne sont pas quilibrs, les indicateurs ne le sont pas. Cest une des faiblesses du
systme [Algera, De Haas, 2002].
2.2.13. Conception dun systme de mesures [Wisner et Fawcett, 1991]

Cest un processus dtaill pour la conception dun SIP. Il est constitu de 9 tapes qui
consiste :
(1) - dfinir clairement la mission de lentreprise.
(2) - identifier les objectifs stratgiques en se servant de la mission comme guide.
(3) - tablir une comprhension des rles de chaque domaine fonctionnel dans latteinte des
diffrents objectifs stratgiques.
(4) - dvelopper des mesures de performance globale capables de dfinir la position
comptitive de lensemble de lentreprise pour chaque domaine fonctionnel.
(5) - communiquer les objectifs stratgiques et les objectifs de performance aux niveaux les
plus infrieurs de lorganisation et tablir plus de critres de performance spcifique chaque
niveau.
(6) - sassurer de la cohrence avec les objectifs stratgiques des critres de performance
utiliss chaque niveau.
(7) - sassurer de la compatibilit des mesures utilises dans tous les domaines fonctionnels.
(8) - utiliser le SIP pour identifier la position comptitive, pour localiser les domaines
problme, pour assister lentreprise aux mises jour des objectifs stratgiques et pour prendre
des dcisions tactiques dans latteinte de ces objectifs mais aussi pour fournir des rponses
(rsultats) aprs la mise en uvre des dcisions.
(9) - rvaluer priodiquement ladquation du SIP tabli au regard de lenvironnement
comptitif en cours.
Conclusion : La mthode est considre comme faisant partie des recommandations
pour avoir un SIP cohrent.
120 _____________________________________________________________________
2.2.14. Performance Pyramid System (PPS) [Lynch et Cross, 1991]

Cest le modle SMART (System Measurement Analysis and Reporting Technique)
A lorigine, le modle a t prsent par Mc Nair et al., en 1990 et sappelait Performance
Pyramid (PP). Puis il a t adopt par Lynch et Cross en 1995 pour en faire un PPS. Lide de
PP est base sur les principes orients clients combins avec les mesures financires et non
financires.
Larchitecture est fonde sur la liaison de tous les indicateurs de performance prsents tous
les niveaux de lorganisation (Figure 21). Le but est de lier la stratgie de lorganisation avec
toutes les oprations par le dploiement des objectifs qui sont centrs sur les clients par une
approche descendante et les mesures par une approche ascendante. Elle comporte quatre
niveaux dobjectifs qui sont ddis lefficacit externe axe sur les consommateurs (ct
gauche) et lefficience interne de lorganisation axe sur les employs, les processus etc.
(ct droit). Son dveloppement commence au trs haut niveau par la vision de lorganisation
qui sera traduite en objectifs individuels dunits (business units) qui se trouvent au second
niveau comportant lensemble des mesures, des objectifs et des rsultats cls concernant
latteinte de lensemble des buts court terme comme le cash-flow et le profit mais aussi la
russite des buts long terme comme la croissance et la position sur le march (ex: march,
finance). Le systme oprationnel comble le vide entre les mesures de haut niveau et les
mesures oprationnelles au jour le jour (satisfaction des clients, la flexibilit, productivit).
Vision
Objectifs Mesures
Business
March Finance Units
Satisfaction Processus
Clients Flexibilit Productivit
Dpartements
Qualit Distribution Dlai Gaspillages
Oprations
Efficacit Externe EfficienceInterne
Figure 21- Performance Pyramid System [Cross et Lynch, 1991]
Enfin, la base de la pyramide, quatre indicateurs cls sont utiliss par les dpartements et les
centres de main-duvre sur la base habituelle (la qualit, la distribution, le dlai et les
gaspillages, rebuts). Les quatre niveaux de la pyramide sont faits de telle sorte que chacun
participe latteinte des objectifs stratgiques. Pour les auteurs, toutes les entreprises portent
plus dimportance sur la satisfaction des clients. La flexibilit est un atout majeur de
comptitivit, par contre la productivit accrot lefficacit externe et lefficience interne.
_____________________________________________________________________ 121
Conclusion: On pense que le modle ressemble au BSC quant aux parties prenantes
considres. La principale force du systme rside dans lintgration des objectifs de
lentreprise avec les indicateurs oprationnels. Cependant, le systme noffre aucun
mcanisme pour identifier les IP cls et nintgre pas lamlioration continue [Alaa,
Ghalayini, Noble, Crowe, 1996]. Cette architecture peut tre vue comme un outil de
modlisation qui aide la conception dun nouveau SIP ou un r ingniering des SIP existants
[S.Johnson, 2005].
2.2.15. The Balanced Scorecard (BSC) [Kaplan et Norton, 1992, 1996,2000]

Cest avant tout un outil de gestion ou plus prcisment un outil daide au pilotage qui trouve
son origine dans le modle de cration de valeur au niveau des business units , de
lapproche ABC/ABM pour la vision processus et la matrice de [Keegan ,1989] pour les
critres de performance.
Selon plusieurs auteurs y compris [Kaplan et Norton, 1986, 1992, 1996, 2000 ; Bititci 1991],
le principe du BSC suit une logique selon laquelle latteinte des objectifs financiers passe
par la satisfaction des clients, do la ncessit de processus internes efficients et efficaces.
Comme cette cration de valeur pour les actionnaires doit rester dune manire durable, il y
a ncessit de dvelopper les comptences et les capacits des ressources internes, la
flxibilit, et linnovation pour son maintien afin dassurer la prennit . Cest pourquoi la
dmarche du BSC se fonde sur llaboration de la stratgie en respectant surtout et
fondamentalement la notion dquilibre entre ses composantes gnriques constitus de quatre
axes ou de perspectives (Figure 22) qui rpondent respectivement aux questions : comment
nous peroivent les actionnaires ?, les clients ?, quels sont les processus internes cls de la
russite ?, comment organiser notre capacit progresser ?.
Perspective financire
Pour russir
financirement, comment
devons nous paratre aux
yeux de nos actionnaires?
Perspective client Perspective processus

Pour atteindre notre internes Pour satisfaire
Vision et nos parties prenantes,
vision, comment
devons-nous paratre Stratgie quels sont les processus
aux yeux de nos dans lesquels nous devons
clients? exceller?
Perspective croissance
et apprentissage Pour
maintenir notre
viabilit,comment devons
nous maintenir notre
capacit pour nous amliorer
Figure 22 - The Balanced Scorecard [Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000]
122 _____________________________________________________________________
- La perspective financire (axe financier) du BSC sert de fil conducteur aux autres axes car
chaque indicateur slectionn dans chaque axe doit faire partie dune chane de relations de
cause effet afin damliorer la performance financire. Les indicateurs financiers seront
orients vers la mesure de la rentabilit financire (ROI, bnfices dexploitation, EVA)
- La perspective client identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se
positionner. Elle est la gnratrice de chiffre daffaire pour la ralisation des objectifs
financiers. Les indicateurs sont orients vers lvaluation de tout ce qui a trait aux clients (la
satisfaction, la fidlit etc.).
- La perspective processus interne englobe tous les processus contribuant la cration des
valeurs et lis linnovation jusqu laprs-vente. Cest ce qui dtermine la qualit des
services dlivrs aux clients. Les indicateurs sont dfinis partir des stratgies explicites
visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients. On y intgre aussi les indicateurs
de production, la dure du cycle de transformation, les qualits etc.
- La perpective apprentissage organisationnel reprsente les moyens, les ressources et les
facteurs permettant datteindre les objectifs tablis sur les axes financiers, les clients et
processus internes. Il concerne les hommes, les systmes et les procdures. Lamlioration
porte sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences cest dire la
capacit dadaptation au lancement des nouveaux produits etc.
Chaque indicateur slectionn dans le BSC doit tre un lment d'une chane de relation de
cause effet exprimant l'orientation stratgique de l'entreprise. Ces liens de cause effet sont
les vritables cls de la mthode. De plus, il exige l'quilibre permanent des quatre
perspectives.
Cette quilibre est la consquence d'une cascade de dcisions contrles par l'utilisation
d'indicateurs de rsultat et d'indicateurs avancs de telle sorte que les premiers mesurent
postriori le rsultat d'une action, une ralisation par rapport un objectif, les seconds
permettent de suivre les variables d'action cls afin d'influer sur la performance finale. D'o
l'appellation de Tableau de bord quilibr . Le BSC est un outil remplissant trois
fonctions :
(1) -La communication claire de la stratgie et de ses lments l'ensemble de lorganisation.
(2) -Lalignement des actions aux buts stratgiques.
(3) -La mesure de la performance.
Conclusion: Le BSC prsente limmense avantage de proposer une approche
structure, mais la dmarche reste assez classique. Cest une approche de pilotage aise
modliser mais qui ne reflte pas vraiment la ralit de lentreprise et prsente un srieux
dfaut quant labsence de la dimension comptitivit [Neely et al., 1995 ; Fitzgerald et
al.,1991]. Le BSC ne tient pas compte dun certain nombre de caractristiques des mthodes
conues auparavant qui permettent damliorer son approche [Neely et al.,1995]. Le BSC a la
faiblesse dtre conu comme un outil servant la haute direction pour constater la
performance globale et quil nest pas applicable aux niveaux oprationnels [Ghalayni et al.,
1997]. Plus tard, ils ont conclu aussi que le BSC a t conu comme un outil de contrle
plutt quun outil damlioration continue. Son grand dfaut est aussi linsuffisance des
parties prenantes considres [Maisel, 1992 ; Lingle et Schieman, 1996 ; Brown, 1996].
_____________________________________________________________________ 123
2.2.16. The TOPP System [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredrup, 1993]

Le Systme a t dvelopp par [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredrup, 1993] en collaboration
avec the Norwegian Institute of Technology (NTH) et (TBL) ainsi que 56 autres entreprises.
Le systme est constitu de quatre mthodes : self-audit (questionnaires), audit dexperts, auto
valuation (amlioration continue), benchmarking.
Le systme TOPP prend son fondement et value la performance selon les trois axes dcrits
dans le modle de [Moseng, Bredrup, 1993] [(Figure.23 - (a)] qui sont :
- Lefficacit : oriente surtout vers les besoins des clients.
- Lefficience : traduite par lutilisation optimale et conomique des ressources de lentreprise
- La flexibilit : dans le sens de facilit dadaptation au changement, la connaissance
stratgique pour matriser les changements internes et externes.
Le systme TOPP retient surtout lenvironnement, constitu de ce quon pourrait appeler les
*parties prenantes*, comme le facteur essentiel qui influe sur la comptitivit et la
productivit de lentreprise [(Figure.23- (b)].
(a) (b)
Figure 23 - (a) Modle TOPP [Rolstadas, 1998] Figure 23 - (b)- TOPP The Stakeholders model
TOPP est un ensemble de questionnaires tourns vers tous les domaines de performance
quon peut amliorer dans toute lentreprise y compris son environnement. Le droulement
des questionnaires se fait en trois parties :
- La premire est pose pour obtenir une vue densemble de lentreprise et elle na
besoin que de la rponse dune personne
- La seconde est faite dans le but de connatre et de comprendre les actions, les
oprations, les agissements oprs par lentreprise. La rponse pourrait venir de vingt
individus diffrents.
- La troisime est axe sur les vingt domaines spcifiques de lentreprise qui ont
besoin damlioration comme: le marketing, la conception, llaboration technique, le
dveloppement des produits, la conduite de la production, la fabrication/montage, la gestion
financire, la gestion du personnel, la technologie de linformation et les processus
damlioration etc.
124 _____________________________________________________________________
Tous les questionnaires sont rapports aux trois dimensions du modle dcrit par [Moseng et
Bredrup ,1993] pour en dduire des IP. Chaque questionnaire porte sur la situation actuelle de
lentreprise et sur celle quelle prvoit dans le futur au bout de deux ans. Les rponses
chaque question sont de nature qualitative gradue de 1 7 o le 1 traduit le terme mauvais
ou la pauvret alors que le 7 est lexcellence. Il en est de mme pour la comptitivit o les
questions sont classes respectivement selon les termes : pas important, important et trs
important.
Ce systme prsente un certain nombre davantages [J.Brown, J.Devlin, A.Rolstadas et
B.Andersen, 1998] :
Les questionnaires sont trs approfondis et minutieux et peuvent conduire les
entreprises rflchir sur les domaines de production quelles jugent moins
importants.
Un des points fort du systme est la question sur la situation actuelle et celle du futur
attendu
Le benchmarking qui permet lentreprise de se comparer avec celles qui se servent
de ces questionnaires.
Il prsente aussi des inconvnients :
Le systme Topp est assez long et demande du temps pour le remplir car elle
comprend 60 pages de 20 questions par page quil faudrait remplir avec 3 classements
: tat actuel, tat futur et limportance relative.
Les questionnaires sont de nature gnrique et ne sont pas de ce fait rapports ni la
stratgie ni aux exigences des clients de lentreprise.
Les relations hirarchiques des mesures sont ignores
Comme les questionnaires sont qualitatifs et bass sur des valuations individuelles et
non pas sur les mesures actuelles les rponses peuvent tre biaises.
Quoique lentreprise mesure, elle a tendance amliorer spcialement les domaines
portant le terme : trs important.
Conclusion : Cest un des premiers systmes de mesure de performance intgrs
(modernes), qui a t dvelopp pour tenir compte des mesures non financires et surtout la
prise en compte des diffrentes *parties prenantes*. Par contre le fait que les questionnaires
ne sont pas rapports la stratgie peut constituer un handicap pour le SIP de lentreprise
[Rolstadas, 1998].
2.2.17. Putting the Balanced Scorecard to Work [Kaplan et Norton, 1993]

Cest une brve description dun processus de 8 tapes que les auteurs ont rajout pour
amliorer, faciliter et aider les dirigeants dans la conception du BSC :
1- Lidentification du business units auxquels un BSC de haut niveau serait appropri.
(prparation)
2- Lidentification des objectifs stratgiques et les indicateurs de performance possibles pour
le Scorecard par les hauts dirigeants de lentreprise. (1er tour dinterview)
_____________________________________________________________________ 125
3- La dtermination de la mission et de la stratgie par un consensus du groupe de hauts

dirigeants et lbauche dune liste dindicateurs quilibrs par rapport la mission et
lastratgie selon les quatre perspectives du BSC. (1er sminaire)
4- Le rsum des rsultats du premier sminaire et discussion avec chacun des dirigeants puis
lidentification des problmes quimplique limplantation. (2me tour dinterview)
5- Le dbat entre les hauts dirigeants et ceux qui font les rapports sur la formulation de la
mission et de la stratgie suivi du commentaire sur les indicateurs proposes puis le dbut de
construction de plan dimplantation avec des largissements des cibles pour chaque
indicateur. (2me sminaire)
6- La rencontre des hauts dirigeants pour un consensus final sur la vision, les objectifs et les
indicateurs qui ont t dbattus au 2 premiers tours pour tablir des cibles plus dveloppes
pour chaque mesure et didentifier les programmes daction prliminaires pour atteindre ces
cibles. Puis lacceptation par lquipe du programme dimplantation qui inclut la
communication de la liste des indicateurs aux employs et llaboration dun SI pour soutenir
la liste. (3me tour dinterview)
7- Lquipe de nouvelle implantation va dtailler le plan qui comprend la manire de lier les
bases de donnes aux SI, la manire de communiquer les indicateurs dans toute lorganisation
mais aussi la construction dun ensemble dindicateurs de deuxime niveau. (Implantation)
8- La mise en place tous les mois dun livre dinformation sur les indicateurs du BSC qui sera
utilis par la haute direction pour discuter avec les divisions et les dpartements. Puis la
rvision annuelle des indicateurs qui fait partie de la planification stratgique, la mise en place
des buts et des cibles ainsi que les processus dallocation des ressources (rvision priodique).
Conclusion : Cest le BSC auquel on a rajout le processus pour son laboration.
2.2.18. IC-Navigator of Skandia: [Edvinsson et Malone, 1994]

Le Skandia navigator prsente un tableau de bord compos de cinq domaines axs sur la
finance, le client, les processus, le renouvellement et le dveloppement, le capital humain, qui
sont regroups dans une dimension temporelle : hier, aujourdhui et demain [Figure 24 (a)].
Cest un outil qui sert mesurer le capital intellectuel et structurel, et qui a t labor partir
de la dfinition donne par Edvinsson directeur de lASF concernant le fait que le capital
intellectuel (IC pour Iintellectual Capital) est constitu par laddition du : capital humain et du
capital structurel.
- Le capital humain comprend toutes les capacits individuelles des employs et des
managers comme les talents, les connaissances, les expriences, les aptitudes tout en tenant
compte des valeurs, de la culture et de la philosophie de lentreprise.
- Le capital structurel comprend linfrastructure incluant les matriels informatiques,
la technologie de linformation, les systmes physiques, la structure organisationnelle,
(marques, brevets et) [Scandia 1998 ; von Krogh/Ichijo/ Nonaka, 2000] qui soutient le
capital humain.
Ces lments sont groups en [(Figure 24 (b)] :
- capital organisationnel qui propulse les flux de connaissance travers toute
lorganisation et travers les canaux de distribution et de lapprovisionnement.
126 _____________________________________________________________________
- capital dinnovation qui est la capacit de rnovation et les rsultats de

renouvellement donn exprim en terme de droits commerciaux, des brevets et autres biens
incorporels servant lancer les nouveaux produits et services sur le march.
- capital de processus (procdure) qui est le procd de fabrication, les
techniques utilises par les employes pour amliorer et renforcer lefficience de la
fabrication et des prsentations des services.
- capital client qui est considr de nos jours par diffrents auteurs au mme
titre que le capital humain et structurel et qui est valu par la force et la loyaut envers les
relations clients. Le capital humain est considr comme le cur essentiel de lorganisation
pour la cration des valeurs. Cest la considration des employs car leur satisfaction travers
le travail conduit la satisfaction des clients qui va amliorer les ventes de lentreprise et les
rsultats.
[Dr. N. Bontis, 2000] reconnat les avantages du modle comme dautres chercheurs sur la
mesure du capital intellectuel crateur de valeur pour les organisations notamment sur le rle
du capital client et qui change vraiment la nature des relations clients. [Huseman, Goodman,
1999], par contre, critique linclusion dans les variables du capital structurel les ordinateurs
car ils ne fournissent pas en eux-mmes des avantages de comptitivit pour lorganisation.
Ce sont les comptences des employs qui sen servent qui donnent de la valeur ajoute.
(a) (b)
Figure 24 - (a)- The IC Skandia Navigator Figure 24 - (b) - Le Schma des valeurs chez Scandia
Conclusion: Cest une mthode qui ressemble un peu au BSC quant la structure. Par
contre elle fait partie des architectures qui prennent en compte le capital intangible notamment
le capital intellectuel. Son principal dfaut est labsence de la dimension information
[Mahidhar, 2005].
_____________________________________________________________________ 127
2.2.19. The Strathclydes Modelling Methodology [Bititci, 1995, 2001]

Cest une mthode dans laquelle la structure et la complexit dun SIP sont considres
semblables celles dun Systme d'Information (SI) constitu dun certain nombre de
donnes aussi bien quun SIP est constitu de plusieurs IP. De mme, les donnes
individuelles sont hirarchises comme les IP individuels qui sont structurs de manire
hirarchique correspondant aux aspects stratgique, tactique et oprationnel de lentreprise.
Des relations complexes ou simples existent entre les donnes dans un SI car un changement
dun lment entrane un changement plus ou moins comme dans le SIP o une amlioration
dun IP peut entraner une amlioration ou une dtrioration du SIP. Dans un (SI) le
comportement dynamique des lments de donnes est influenc par le processus de
traitement des donnes de la mme manire que dans le SIP. Pour lauteur le SI peut tre
modlis selon 3 points de vue :
Process view : modlisation des traitements des donnes.
Data view : modlisation de la structure des donnes
Control view : modlisation de la dynamique des donnes.
Aussi, on peut modliser le SIP selon les 3 points de vue de la mme manire que le SI mais
en quatre tapes :
1- lidentification des indicateurs stratgiques axs par exemple sur les exigences des
stakeholders.
2- la cration des modles de processus qui consiste en la dtermination et la
planification de tous les processus qui vont aboutir la ralisation des objectifs stratgiques
en servant dun (DFD) Data Flow-Diagramming.
3- la cration de modle de structure pour tablir les facteurs dterminants de la
performance qui consiste en lanalyse de toutes les activits de chaque processus pour tablir
les facteurs qui contribuent aux indicateurs spcifiques la ralisation des objectifs par
lanalyse des causes effets de chaque processus au niveau de limpact sur les mesures de
performance.
4- le dveloppement de modle de suivi et de contrle au niveau de la gestion et des
activits pour atteindre les objectifs et les buts spcifiques, c'est--dire le contrle des
interactions entre les tats et ce qui se passe dans le systme en temps rel en se servant dun
(SDT) State Transition Diagrams qui ncessite la connaissance et la comprhension des
oprations de lentreprise, ainsi que des processus et des procdures car cest une tche
difficile. Sinon on peut utiliser une matrice (QFD) Quality Function Deployment qui est un
outil facile comprendre pour montrer le niveau des relations entre les IP individuelles.
Conclusion : Cette modlisation nest pas vraiment utilise de manire courante dans
les entreprises mais pour lauteur cest un exercice qui vaut la peine dtre vu car elle facilite
lidentification et la conception dun SIP intgr et solide.
2.2.20. Consistent Performance Measurement System [Flapper et al., 1996]

Cest une mthode conue pour avoir un systme cohrent pour la gestion de la performance
tenant compte de tous les aspects de la performance dune organisation comme un tout. Le
systme doit permettre davoir une vue interne sur la manire dexcution des tches et
128 _____________________________________________________________________
latteinte des objectifs. Il est fond explicitement sur les relations des IP (Figure 25). La
mthode comporte trois tapes :
(1)- La dfinition des IP.
(2)- La dfinition des relations entre les IP.
(3)- La mise en place des valeurs cibles ou les diverses valeurs des IP.
Dans cette mthode, les auteurs ont rajout outre les quelques classifications bien connues des
IP dans la littrature un autre schma de classification bas sur trois dimensions intrinsques :
- le type de dcision auquel est attach lIP
- le niveau dagrgation de la dcision.
- le type dunit de mesure dans laquelle est exprim lIP.
Selon les auteurs du CPMS, les classifications connues pour les IP telles que :
- financier vs non financier selon lequel lIP financier seul ne permet pas de
dterminer ou de mesurer la performance dune organisation et quil faut utiliser dautres
types dIP non financiers [Anderson et al, 1989 ; Kaplan, 1983 ; Keegan et al., 1989 ; Mc Nair
et al.,1990],
- global vs local o les IP globaux sont rservs la haute direction tandis que les
locaux sont pour les managers et les bas niveaux. [Fry et Cox, 1989 ; Maskell, 1991],
- interne vs externe o les IP internes sont rservs pour les aspects internes, alors que
les externes servent pour les clients, les stakeholders. [Azzone et al., 1991 ; Fortuin, 1988 ;
Keegan et al.,1989],
- la position hirarchique qui montre les relations verticales entre les IP fondes sur la
structure de lorganisation et qui permettent lagrgation des IP par une approche bottom-up.
[Keegan et al, 1989 ; Son et Park, 1987],
- le domaine dapplication fond sur lide selon laquelle chaque dpartement doit
avoir ses propres IP [Azzone et al., 1991],
ne permettent pas dtablir suffisamment les relations entre les IP.
Figure 25 - Les 3 dimensions intrinsques pour la classification des IP du CPMS
Cest pourquoi ils ont rajout une nouvelle classification base sur :
- le type de dcision: stratgique, tactique et oprationnel.
- le niveau dagrgation : total/partiel selon que la vision est globale ou dtaille. Ceci
permet de constater les relations verticales et horizontales entre les IP.
_____________________________________________________________________ 129
- lunit de mesure : montaire/physique/dimension. Le premier sapplique lunit

montaire. Le second concerne par exemple le nombre de produits et enfin le troisime qui est
assez abstrait peut sattribuer au calcul des pourcentages.
Dans ce CPMS, les auteurs prcisent que la classification propose en cube ne remplace pas
celle qui est connue dans les littratures. Tous responsables des IP doivent faire une analyse
critique de lensemble de leurs IP si aucun ne correspond un ou plusieurs blocs du cube.
Conclusion : Cest une mthode qui rajoute dautres classifications en complment de
celles que plusieurs auteurs ont dfinies pour mieux apprhender les relations entre les IP
quon doit choisir.
2.2.21. Le Systme AMBITE [Bradley, 1996]

(Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe)
Le systme AMBITE faisait partie dun projet de recherche de la Commission europenne
pour construire un systme de mesures de performance partir de business model afin de
palier les lacunes du systme de performance traditionnelle base seulement sur la
productivit et les cots. Il a t dvelopp sur les bases des nouvelles caractristiques des SIP
suggres par [Maskell, 1991] entre autres qui affirme que les indicateurs bass seuls sur les
cots taient insuffisantes pour la prise de dcision, que les entreprises avaient besoin dautres
dimensions inclure dans leur facteur de comptitivit et qui dirigeaient aussi les processus
de production. Dautres mesures sont donc rajoutes sans supprimer les anciennes car elles
ont un impact significatif dans lensemble du systme.
( a) (b)
Figure 26 - (a) - La Structure de mesure de performance AMBITE [Bradley, 1996]

Figure 26 (b) - Le modle AMBITE pour les entreprises industrielles [Bradley, 1996]
130 _____________________________________________________________________
Comme on cherche toujours amliorer la productivit qui est une valeur conomique,
limportant est dadapter les nouvelles mesures avec lintroduction des nouvelles techniques
de fabrication. La stratgie et les nouveaux indicateurs sont pralablement ncessaires pour le
(Business Process Re-engineering).
Le systme AMBITE dveloppe une structure de processus qui lie la stratgie aux initiatives
de production. La structure permet aux dirigeants dvaluer limpact des dcisions
stratgiques sur lentreprise. Elle traduit les facteurs de succs critiques en un ensemble
dindicateurs de performance qui sont directement lies et rapportes avec la stratgie de
lentreprise orient processus.
Le systme comporte cinq grands processus [Figure 26 - (b)] concernant :
- les clients : la ralisation des commandes avec toutes les conditions ncessaires
- lapprovisionnement : les conditions fournisseurs
- lorganisation conceptuelle (design coordination) : la conception de nouveaux
produits
- la coordination technique (co-engineering) : linnovation et lapprentissage
- la production : le processus de fabrication
A chaque macro processus on fait correspondre des macros mesures de performances : le
temps/dlai, la qualit, la flexibilit et lenvironnement, et tout ceci est fait dans le respect de
la production par rapport lenvironnement suivant le procd de fabrication sur stock
(MTS), montage sur commande (ATO), fabrication sur commande (MTO), engineer sur
commande (ETO) [Mc Mahon, Browne, 1993] [(Figure 26 - (a)]
Ainsi, faire correspondre les cinq macroprocessus du (business processes) aux cinq macros
indicateurs de performance conduit produire un ensemble de vingt-cinq indicateurs
stratgiques de performance pour chaque type de fabrication.
De cette faon, la mthode AMBITE consiste en la prise en considration dun facteur de
succs critique quon fait correspondre ou quon calque sur la structure AMBITE pour
produire des indicateurs de performance pertinents qui sont possibles dtre dcomposs sur
plusieurs niveaux jusquau plus bas. Cette dcomposition contribue fournir lentreprise un
ensemble dindicateurs qui lui est propre et personnalis.
Conclusion : Le systme AMBITE est un des premiers systmes construits
partir des grandes lignes faites pour btir les mthodes de mesure moderne de performance. Il
a t construit sur les bases de nombreux systmes de mesure de performance qui ont t
labors depuis plusieurs annes utilisables pour toutes les entreprises industrielles : EFQM
model [EFQM, 1996] ECOGRAI [Doumeingts et Al., 1994], le BSC [Kaplan et Norton,
1992], PMQ [Dixon et Al., 1990].etc.
La structure AMBITE est assez facile daccs. Une fois que lentreprise connat les facteurs
de succs critiques bass sur ses stratgies, il lui est facile de dvelopper un ensemble
pertinent et cohrent dindicateurs directement lis et en rapport avec ces facteurs cls. La
structure permet la dcomposition des indicateurs pour dmontrer leur relation hirarchique.
Cest une mthode oriente processus avec une structure gnrique disposant dindicateurs
gnriques quon peut utiliser dans nimporte quelle entreprise de nimporte quelle taille. Par
_____________________________________________________________________ 131
contre, selon lauteur, elle rend un peu difficile la comparaison des entreprises partir des
indicateurs de bas-niveaux.
2.2.22. EFQM (European Foundation for Quality Management) [1998]

La mthode EFQM a t cre par 14 entreprises importantes d'Europe pour l'obtention d'un
avantage concurrentiel travers l'application du TQM (Total Quality Management). Cest une
des premires mthodes qui a pris en considration limportance de lenvironnement et du
social. C'est un modle qui avance la notion de l'Excellence au sein de l'entreprise. Il est fait
pour soutenir les entreprises europennes acclrer les processus pour convertir la qualit
totale en un lment dcisif pour obtenir le maximum d'avantage par rapport aux concurrents
d'une part et stimuler tous les organismes d'Europe occidentale amliorer la qualit des
services et cultiver cette qualit d'autre part.
Le modle a t conu pour les grandes organisations du secteur tertiaire et il est ax sur
latteinte dun idal de lexcellence. Il nest pas vraiment considr comme une mthode de
mesure de performance mais une mthode d'auto valuation pour amliorer la performance.
Cette mthode consiste en une tude systmatique complte et rgulire des rsultats des
activits sur la base des critres proposs de telle sorte que chaque organisation identifie les
points forts et faibles susceptibles d'tre amliors tout en surveillant leurs volutions. En
rptant les valuations et les actions correctives, l'organisme parvient une amlioration
effective. (Figure.27)
Le modle EFQM est bas sur 9 critres d'valuation diviss en deux catgories dites
respectivement FACTEURS au nombre de 5 et RESULTATS au nombre de 4. Les critres
facteurs reprsentent l'action de l'organisme et les critres rsultats reprsentent ce qu'il a
ralis ou atteint.
500 points 500 points

AGENTS RESULTATS
Rsultats sur les

Personnes personnes
90pts (9%) 90pts (9%)
Processus Rsultats
Leadership
CLE
100pts Rsultats sur les
Politique et 150pts
(10%) clients
Stratgie (15%)
200pts (20%)
80pts (8%)
Alliances et Rsultats sur la

Ressources socit
90pts (9%) 60pts (6%)
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
Figure 27 - Le Modle de Qualit Totale EFQM
132 _____________________________________________________________________
a) Les facteurs sont constitus par :

1- Le Leadership : il value la faon dont lquipe dirigeante cre les valeurs qualit.
Il value aussi les relations avec les clients et les fournisseurs. Cest la capacit de donner des
orientations, de piloter lentreprise, de sengager avec les autres acteurs, de motiver le
personnel par la reconnaissance de leffort fourni.
2- La Politique et la Stratgie : elles valuent la faon dintgration des objectifs et
des valeurs en matire de qualit dans lensemble des activits de planification, mais aussi la
dfinition des objectifs partir des donnes fiables. Cest la dfinition et le dploiement de la
politique, de la stratgie ainsi que lvaluation de son efficacit.
3- La Gestion du Personnel : elle porte sur la faon dont le service fait progresser et
participer le personnel dans une perspective damlioration globale.
Cest la gestion et lamlioration des ressources humaines (formation, dveloppement des
comptences, responsabilisation etc.)
4- La Gestion des ressources et partenariat : ces critres vrifient si les ressources
financires, matrielles et technologiques concordent avec les objectifs *qualit*. Cest la
gestion des ressources financires, des partenariats (fournisseurs), de linformation et des
connaissances.
5- Les Processus : cest le critre qui se rapproche de la norme ISO 9000. Il vrifie les
exigences en matire de matrise et damlioration des processus avec les actions correctives.
Cest aussi la gestion des processus orients clients (dveloppement des produits et services,
la production, le SAV, loptimisation des relations avec les clients etc.)
b) Les rsultats sont constitus par :

6- La Satisfaction des Clients : ce critre value la faon didentification et de
segmentation des clients externes avec le degr de satisfaction.
7 -La Satisfaction du Personnel : elle porte sur la perception des services par
lensemble des employs, les actions correctives damlioration.
8 -LIntgration la vie de Collectivit : elle porte sur les services qui ont un impact
sur la collectivit, la pollution etc. Cest la perception des services par la socit.
9- Les Rsultats oprationnels : ce critre concerne les indices et indicateurs de
performance tels que la productivit, le respect des budgets, les rsultats des processus etc. Ils
concernent les rsultats financiers (le chiffre daffaire, le rsultat net, les dividendes etc.) et
les rsultats non financiers (part de march, dlai de lancement des nouveaux produits et
services)
Le modle EFQM se base sur le principe suivant :
Les rsultats de l'entreprise en terme de performance traduite par la satisfaction des clients
et des employs ainsi que lintgration de lentreprise dans la vie de la collectivit sont
obtenus ou dpendent du leadership cohrent et partag de l'entreprise, de sa politique et de
sa stratgie claire et partage, de sa gestion dynamique des ressources humaines, du
partenariat et des ressources internes et de la gestion performante des processus. En d'autre
terme, l'obtention de l'Excellence dans les rsultats de l'entreprise est gnre par les
facteurs . [The European Foundation for Quality Management, 2000]
_____________________________________________________________________ 133
Ce modle a un caractre dynamique prsent sous forme d'un diagramme avec des flches
traduisant le fait que l'innovation et l'apprentissage permettent d'amliorer les facteurs qui
influenceront d'une manire positive les rsultats.
On pense que le modle serait adapt plus aux grandes organisations qui ont plus d'exprience
en auto valuation.
Conclusion : lintrt du modle EFQM rside dans linvitation considrer toutes les
composantes de lentreprise et rendre compte de la complexit du fonctionnement dune
organisation. Il met laccent aussi bien sur les rsultats que sur les facteurs conduisant ces
rsultats. De plus lauto-valuation est un outil puissant dans le choix des priorits et utile
pour faire progresser.
2.2.23. Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference)

[Supply Chain Council, 1996, 2008]
Cest un rfrentiel pour la chane logistique. Le modle est une technique d'analyse, de
diagnostic, de conception et de mise en uvre de la gestion dune chane logistique. Il a t
dvelopp pour en faire un rfrentiel de processus logistique type et de mettre en vidence
des critres de performance, des indicateurs et des meilleurs pratiques.
SCOR couvre tous les lments qu'il faut grer dans le supply chain en tenant compte de la
totalit des activits ou de service depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client
en commenant par l'approvisionnement en matires premires jusqu la livraison aux clients
et mme les logiciels. Par contre le modle SCOR n'aborde pas le domaine de la vente, du
marketing, du dveloppement de produits ou du service aprs-vente. Des modles peuvent
tre ajouts tels DSCOR (Design Chain Operation Reference). Il assume mais naborde pas
vraiment non plus la formation, la technologie de linformation (IT) ou ladministration qui ne
se rapporte pas au supply-chain.
SCOR est un modle de rfrence des processus de la chane logistique, applicable tous
types d'industrie.
Par sa structure de rfrentiel, SCOR est bas sur 5 types de processus de management
distincts avec une pyramide quatre niveaux qui reprsente le processus que doit suivre
lentreprise pour amliorer le supply-chain.
Niveau 1 : cest la dfinition des cinq processus et ltablissement des objectifs de la
performance pour la comptitivit.
- Planification (plan) : La gestion et la planification de la demande et de
lapprovisionnement, quilibrer les ressources avec les demandes, aligner la planification de
la chane avec le plan financier.
- Approvisionnement (source): Approvisionnement des matires et des produits
stocks pour la fabrication ou de conception sur commande, sur stock etc.
- Programmer les livraisons : Rception, vrification, transfert des produits, gestion
des stocks, des produits qui entrent etc.
- Fabrication (make) : Fabrication, autorisation de paiement pour les fournitures sur
stock, sur commande, conception sur commande, ralisation de la fabrication etc.
134 _____________________________________________________________________
- Livraison (deliver) : Gestion des commandes, de lentrept, du transport des produits

stocker destins pour la fabrication sur commande, pour les nouvelles conceptions ou pour
les ventes au dtail, facturation des clients, gestion de la commande livrer, la cration des
bases de donnes sur les clients, les produits etc.
- Gestion de retours (return) : Retour des matires premires chez le fournisseur,
rception des retours de produits finis de chez les clients incluant les produits dfectueux, les
surplus.
Niveau 2 : cest la configuration des diffrentes catgories de processus ou des oprations en
se servant de ces processus (par exemple fabrication sur stock ou sur commande, distribution
directe ou sur prvision). Elle reflte la stratgie retenue et choisie par l'entreprise pour ses
oprations.
Niveau 3 : cest le niveau processus permettant daffiner la modlisation. Il fournit
linformation ncessaire pour russir la planification, la mise en place des cibles pour les
amliorations du supply-chain, la dfinition des lments de processus, la mise en place des
cibles benchmark, la dfinition des meilleures pratiques, les progiciels pour excuter ces
dernires etc.
Niveau 4 : (ne fait pas partie du cadre de SCOR). Il est spcifique chaque entreprise car
cest ce stade quelle met en pratique ses propres solutions et quelle assure la mise en
uvre effective des meilleures pratiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
La mise en uvre du modle seffectue en trois parties : le Business Process Reengineering,
le benchmarking et lapplication des meilleures pratiques. Une fois qu'on dispose d'une
mthode de modlisation d'une chane on peut, par l'intermdiaire de benchmark, mettre en
oeuvre des moyens pour identifier rgulirement et d'une faon prcise la performance des
lments constitutifs de la chane. On peut tablir un ensemble cohrent et trs prcis
d'indicateurs quantitatifs des performances des processus critiques. Le SCOR permet
d'valuer la performance des performances best in class et d'identifier les meilleures pratiques
conduisant l'obtention des meilleures performances.
Cinq indicateurs sont retenus dans le SIP et restent inchangs dans toute la chane, ce qui ne
pose pas le problme de leurs rvisions. Ce sont : la fiabilit, la ractivit, la flexibilit, les
cots logistiques et la gestion des actifs.
Conclusion : SCOR est devenu un standard utilis par de nombreuses entreprises. Il
prconise des indicateurs de rfrence de processus qui sont adaptables pour toute entreprise.
Il favorise surtout le benchmarking pour se comparer aux autres par rapport aux meilleures
pratiques qui conduisent vers une meilleure performance.
Quelques outils sont utiles pour rendre performant le supply chain (les ERP : entreprise
ressource planning, lEDI : change de donnes informatises, les APS : Advanced Planning
Scheduling et autres)
2.2.24. The IDPMS (Integrated Dynamic Performance Measurement

System) [Ghalayini, Noble, Crowe, 1997]
Le systme intgre 3 domaines fonctionnels primaires qui sont :
_____________________________________________________________________ 135
a)- Le domaine de management qui inclut le management gnral, le marketing, la

conception, la fabrication, la finance et la comptabilit. Ce domaine est responsable de la
dtermination des domaines gnraux (pour le long terme) et spcifiques (pour le court
terme) de russite. Les domaines gnraux sont dfinis et bass sur la stratgie au moyen du
PMQ [Dixon et al.,1990]. Les domaines spcifiques sont ceux rservs pour la comptitivit
dans un march de produit spcifique.
b)- Le domaine de lquipe damlioration des processus qui est compos par les gens
du management et de latelier industriel. Il sert pour la performance financire et
oprationnelle du systme de fabrication. Lquipe se sert du (Half-life concept)
[Scheiderman, 1988] pour dterminer un horizon de temps adquat pour latteinte de la
performance. Lquipe a pour obligation de choisir les IP pour lamlioration de la
performance oprationnelle. Ces IP ne seront pas rapports au management car le domaine du
management est centr sur la totalit des mesures de performance pour viter la surcharge des
indicateurs. Le choix des IP est laiss lquipe car elle est bien informe sur les processus et
ses besoins.
c)- Latelier industriel qui comprend les dpartements directement concerns par la
fabrication de produit. Ce domaine collecte et analyse les donnes des oprations
quotidiennes dans le respect des mesures de performance des domaines de russite gnraux
et spcifiques.
Ces donnes fournissent aux oprateurs, aux superviseurs et aux managers oprationnels
linformation en temps rel ncessaire pour les dcisions quotidiennes. Latelier peut utiliser
une chane dIP inter dpartements pour amliorer les relations entre dpartements o chacun
identifie ses propres besoins. Ainsi, on pourra tablir des IP pour chaque dpartement et
travers lensemble de latelier.
Il existe 3 interactions entre ces domaines.
1- Linteraction entre latelier industriel et le management permet ce dernier de
spcifier latelier les domaines de russite et les IP appropris pour ces domaines. Ces
domaines et ces IP sont dtermins comme les rsultats de la planification stratgique et de
lusage du PMQ. Cette interaction permet de sassurer, non seulement que les IP sont bien
compris par les oprateurs, mais aussi de fournir les informations en temps rel aux diffrents
niveaux managriaux au moment opportun.
2- Linteraction entre lquipe damlioration de processus et le management permet
ce dernier de spcifier les domaines de russite et de les associer aux indicateurs de
performance. Elle conduit les deux domaines fonctionnels travailler ensemble pour se servir
des bnfices provenant des efforts damlioration.
3- Linteraction entre lquipe damlioration et de latelier qui soutient de manire
dynamique les niveaux de performance. Lquipe dfinit des niveaux de performance
acceptables chaque horizon et les transmet aux oprateurs de latelier. En retour ces derniers
transmettent les niveaux de performance atteints. De cette manire linteraction permet le
processus damlioration continue.
LIDPMS suggre 3 outils : on commence par lapplication du PMQ [Dixon et al.,1990] dont
le rsultat sera utilis pour dterminer les stratgies qui soutiennent les domaines de succs
136 _____________________________________________________________________
associs aux IP. Le PMQ a t dvelopp pour aider identifier les besoins damlioration de
lorganisation etc.
1 -Le PQM consiste en 4 types danalyse :
- Lalignement: comment les actions et les systmes de mesure concourent la
stratgie.
- La conformit: comment les actions et les mesures soutiennent la stratgie.
- Consensus: montre le degr de la communication des stratgies et des actions en
groupant les donnes venant du management ou des groupes fonctionnels.
- Confusion (entente) : montre limportance de consensus au regard de chaque domaine
damlioration et des indicateurs de performance.
2- Le Half-life concept : il est utilis par lquipe damlioration des processus pour soutenir
les objectifs corrects de la performance (erreur, perte, absentisme, retard des employs,
accidents, cot des mauvaises qualits etc.). Il est aussi utilis pour la planification des
horizons et les amliorations qui sont attendues pour ces horizons.
3- Le MVFCT (modified value-focused cycle time) qui est un diagramme construit par
[Noble et LaHay, 1994] pour modliser dune manire simple et exacte les processus de
fabrication de telle sorte que lquipe peut amliorer la performance de processus partir
dune perspective de tous les systmes. Il est aussi utilis pour aider les quipes analyser
que rien naffecte ngativement les mesures de performance oprationnelle.
Conclusion : Le systme fournit une intgration plusieurs niveaux des domaines
de succs associs des IP et des mesures de performance mais aussi une intgration des
mesures financires avec les mesures oprationnelles. Il utilise des outils pour aider les
managers identifier les interactions entre les domaines de succs et les IP correspondants. Il
fournit une approche intgre et soutient lalignement travers tous les niveaux pour
amliorer la capacit de lentreprise rester comptitive dans un march dynamique.
2.2.25. IPMS (Integrated Performance Measurement System)

[Bititci et Carrie, 1998]
Cest un modle de rfrence des systmes de mesure de performance intgrs, bas dune
part sur le Beers Viable System Model [Beer, 1984, 1985], une architecture choisie comme
remplissant les conditions requises pour le systme de mesure de performance et de modle
de rfrence et dautre part sur le BSC aprs la reconnaissance des relations et dinter
dpendances des quatre perspectives selon lesquelles lobjectif financier ne peut tre atteint
et maintenu qu travers la satisfaction des clients qui, son tour, ne peut tre ralise qu
travers des processus efficaces et efficients dont lobtention se fait travers le dveloppement
des comptences, de la flexibilit, de linnovation et des capacits des ressources internes .
Cest pourquoi lIPMS modle de rfrence a restructur les dimensions de performance en
quatre groupes principaux : Entreprise, Business units (units organisationnelles), processus
essentiels, processus de soutien. A chacune de ces dimensions, on doit associer :
- un SIP externe pour les attentes et les besoins des parties prenantes y compris la
communaut et lenvironnement, pour la comptitivit, pour la position par rapport aux
meilleures pratiques (best practices) et aussi
_____________________________________________________________________ 137
- un SIP interne qui, suite aux informations recueillies et combines avec les objectifs
stratgiques, aide dterminer les priorits internes qui seront dployes dans toutes les
parties appropries de lentreprise (Figure.28).
Une mthode d'audit a t mene pour valuer l'intgrit du modle de rfrence sur: le degr
de conformit avec sa structure, l'adquation des mesures de performances utilises et la
dtermination des objectifs et des buts appropris
Stakeholders Entreprise
Contrle externe
Objectifs Modle EFQM,Modles financiers, ROI etc.
Mesures
Stakeholders Business Units (units)

Contrle externe
Classification Business units
Objectifs Classification Mesures de Perf.
Mesures
Stakeholders
Business Processes
Contrle externe
Classification des systmes Objectifs (Processus)
Classif. des mesures de Perf. Mesures
Activits Stakeholders
Contrle externe
Classification des systmes Objectifs
Classification des mesures de Perf. Mesures
Figure 28- La structure de lIPMS [Bititci et Carrie, 1998]
Conclusion: Cest le seul systme de rfrence et intgr connu ddi au SIP qui,
malgr une structure fonde sur le BSC, considre plus de parties prenantes.
2.2.26. QMPMS [Bititci, Suwignjo, Carrie, 1997, 1999, 2000]

(Quantitative Model for Performance Measurement System)
Ce modle a t labor comme une technique pour modliser et comprendre les relations
entre les mesures de performance en terme quantitative. Il est n suite la construction dun
modle de rfrence et une mthode daudit effectue pour tester la robustesse de lintgrit
du SIP dans les entreprises dont le rsultat rvlait une incomprhension des relations entre
les diffrentes mesures de performance dans un systme.
Lobjectif de llaboration du QMPMS tait lidentification doutils et de techniques qui
faciliteraient :
(1) l'identification des facteurs qui affectent la performance.
(2) lidentification des relations entre les facteurs.
(3) la quantification de ces relations dun facteur un autre et de la performance entire de
lentreprise.
138 _____________________________________________________________________
(4) lanalyse de la performance et le choix de la stratgie.

La structure du systme (Figure.29) se fait en trois tapes :
Ltape 1 : elle est cruciale pour l'identification (tablissement) des facteurs qui
affectent la performance car faire un mauvais choix sur ces facteurs, oublier de les intgrer
et/ou de faillir dans la dtermination de leurs relations dans l'implantation provoquerait une
dtrioration dans les rsultats. Cette tape peut se faire en se servant de loutil Cognitive
maps
Ltape 2 : elle concerne simplement la hirarchisation des facteurs et l'tablissement
de leurs relations. Le QMPMS classifie les relations entre ces facteurs par un effet direct
(vertical), indirect (horizontal) et en auto-interaction.
Cette tape peut se faire l'aide d'un diagramme de cause effet pour structurer
hirarchiquement les facteurs et une version modifi The structured diagrams qui
modlise les relations verticales, horizontales et en auto-interaction des facteurs.
Ltape 3 : est la quantification des effets des facteurs et de la relation de chaque
facteur avec les autres pour ce qui concerne la performance entire. Cette quantification des
effets relatifs des facteurs (directs, indirects, simultans) peut se faire avec un outil standard :
(AHP:AnalyticHierarchy Process) [Saaty, 1980, 1994, 1996].
La quantification est faite partir des rsultats de la combinaison des facteurs (un logiciel
existe).
Etape 1
Identification de facteurs
affectant la performance et de
leurs relations
Outils : cartes cognitives
Etape 2
Structure des facteurs
hirarchiques
Outils : diagrammes de
causes et effets
et diagrammes des structures
Etape 3
Quantification des facteurs
deffets sur la performance
Outils : Analytic hierarchy
process
Figure 29 - Le modle QMPMS [Bititci, Suwignjo, Carrie, 1997, 1999,2000]
Conclusion : Les avantages de l'application d'un QMPMS peuvent diriger les

entreprises dans le choix des indicateurs L'application du modle montre clairement les
interactions des facteurs et les effets peuvent tre agrgs en une priorit dimensionnelle.
Comme il existe plusieurs facteurs identifier et quantifier, il faudrait l'avis de beaucoup de
gens pour liminer les problmes d'tablissement. Le systme peut faciliter la production des
rapports de la performance avec plusieurs mesures intgres multidimensionnelles en un seul
index de performance.
_____________________________________________________________________ 139
2.2.27. ENAPS [ESPRIT, 1999]

(European Network for Advanced Performance Studies)
Le modle a t dvelopp par la collaboration de cinq partenaires dans le projet de recherche
: SINTEF, CIMRU, BIBA, GRAI et TUE mais aussi cinq partenaires industriels. Le modle
ENAPS (Figure.31) dcrit lopinion et la vision sur lentreprise industrielle qui prend en
compte toutes les oprations cest dire, les activits du dbut de la conception jusqu
lutilisation finale des produits en passant par le recyclage.
Le modle a t construit suivant les mthodes et les grandes lignes de la conception des
systmes de mesure de performance modernes existantes suite linadaptation des systmes
traditionnels de mesure de performance. Cest un des premiers modles qui tient compte des
indicateurs financiers et non financiers, quantitatifs et qualitatifs suite aux changements
constats au niveau du march mondial concernant les exigences des clients et dautres
facteurs.
Le modle ENAPS (Figure 30) propose trois niveaux hirarchiques pour la construction des
indicateurs de performance : le niveau Entreprise, le niveau Processus base de sa structure
gnrique comportant le *Business processes* et les processus secondaires, le niveau
fonctionnel.
Processus(Business processes) Processus secondaires

SERVICE CLIENT SUPPORT/SOUTIEN
-Service aprs-vente -Maintenance
-Retour de produits -Gestion financire
PROMESSES de VENTES -Gestion des ressources humaines
-Gestion de linformation
-Dveloppement march (Analyses) -Contrle interne de la sant
-Marketing et ventes -Scurit et environnement
-Tendering (offre) EVOLUTION
REALISATION des COMMANDES -Processus damlioration continue de
-Distribution et logistiques externes lentreprise
-Facturation et paiement -Dveloppement des relations
-Fabrication et assemblage externes
-Traitement des commandes -Dveloppement des RH
-Achats et logistiques internes -Recherche sur le produit*
-Planification de la production et contrle -Recherche sur la technologie de
production
DEVELOPPEMENT PRODUIT
-Planification stratgique
-Co-engineering
-Dveloppement fournisseurs
-Conception et procds techniques
-Conception de produit (engineering) *Fonction appartenant plusieurs
-Recherche sur le produit* processus
Figure 30 - La Structure gnrique d'ENAPS
Sa structure gnrique est base sur:

a) Les *Business processes* : ce sont les processus qui contribuent la cration de valeur
dans lentreprise. Ils incluent la conception dun produit, sa fabrication, sa vente et son
transfert lacheteur.
140 _____________________________________________________________________
ENAPS distingue quatre *Business processes*:

- Le service client : toutes les activits de laprs vente et les retours de produit
- Lobtention des promesses de vente envers les clients: les activits de lanalyse du
march et les ventes
- La ralisation des commandes : les activits qui stalent ds la rception dune
commande jusquau paiement du produit par le client
- Le dveloppement du produit: toutes les activits comportant la recherche, la
conception, la technique de fabrication et la ralisation du produit. Et,
b) Les processus secondaires: ce sont les processus qui ne contribuent pas la cration de
valeur pour lentreprise. Ce sont :
- Les processus de soutien : les activits qui soutiennent lentreprise et lvolution des
processus tout en fournissant les ressources et les infrastructures ncessaires pour rendre plus
performants ces processus. (Exemple : la gestion financire et celle des ressources humaines)
- Les processus dvolution de lentreprise : les activits qui permettent datteindre les
objectifs stratgiques long terme travers la gestion, lorganisation de lvolution de
lentreprise, son environnement. (Exemple : le dveloppement des ressources humaines, la
planification stratgique).
Dveloppement de produit marketing Obtaining Custommer Commitment
conception
production
planning
& control
rebus
fournisseur fabrication montage distributeur client recyclage 4
2 1 1
fournisseur 3
de services
Ralisation de commande Service client
Lgendes: 1-Rutilisation 3-Recyclege Flux de linformation

Flux
2-Remanufacturation 4-Rebus De lEntreprise
dinformation
Flux de matriels
technique
Figure 31 - Le modle dvelopp d'ENAPS-business
Le systme gnrique de mesure de performance du modle ENAPS compte 117 mesures

utilises dans le calcul des indicateurs qui se rapportent aux trois niveaux. Elles proviennent
de la totalit de lentreprise sous huit rubriques qui sont : le budget de dpense (13 mesures),
_____________________________________________________________________ 141
le dveloppement de produit (20), le marketing et la vente (22), lorganisation et la fabrication

(20), le service client (8), les achats (11), le personnel (16), et autres (7).
- Au niveau Entreprise, les indicateurs de performances qui sont vraiment de nature
gnrale conviennent nimporte quelle entreprise industrielle. Le modle en a dfini 16 ce
niveau. Ils montrent une vue densemble sur la taille et sur la situation financire de
lentreprise. Exemple : le retour du capital investi, le profit, les dpenses de fonctionnement,
la rotation des stocks etc.
- Au niveau Processus, les indicateurs sont utiliss pour mesurer la performance des
processus qui sont dfinis dans la structure dENAPS (Figure. 30) Ils conviennent peu prs
toutes les entreprises. Chacun des six processus qui constituent le niveau dispose des
indicateurs qui lui sont assigns par rapport : au service client (6 indicateurs), aux promesses
de vente (13), la ralisation des commandes (26), au dveloppement de produit (16), au
soutien (10), lvolution/dveloppement (8). Avec les 16 indicateurs du niveau Entreprise,
la structure ENAPS comporte 95 indicateurs.
Ces indicateurs ont t labors partir des indicateurs de niveau fonctionnel utiliss pour la
dtermination de la performance des fonctions (processus secondaires). Chacun des six
processus a un ensemble de fonctions qui lui est associ. Ces fonctions et ces processus sont
lists dans la structure gnrique dENAPS (Figure. 30).
- Au niveau Fonctionnel, Il nexiste pas dindicateurs gnriques dans le modle. Les
indicateurs et les mesures pour chaque processus et fonction sont construites suivant six
grandeurs : le temps, le cot, la qualit, le volume, la flexibilit, lenvironnement mais aucune
nest assez pertinente pour chaque fonction ou chaque processus. Dans le modle, ils ont
dcid que les mesures et les indicateurs soient quantitatifs bass sur des donnes objectives
relles pour que les indicateurs soient dfinis partir des mesures biens relles dune part et
pour quon puisse les comparer dautre part entre les entreprises de mme environnement, de
mme secteur, par rapport la taille (nombre demploys), ou par situation gographique etc.
Conclusion : Le systme ENAPS a combin les meilleures faons de concevoir des
systmes de mesures qui ont t raliss auparavant, par diffrents auteurs, partir des
grandes lignes directrices rserves cette fin. Il dispose dun ensemble gnrique de mesures
et dindicateurs de performance utiles toutes les entreprises et utilise une approche orient
processus pour leur dveloppement. Les mesures et les indicateurs ne sont pas directement
conditionns dans leur relation, mais toutes les mesures sont utilises pour le calcul des
indicateurs, ainsi chaque mesure, la fin dispose dun indicateur qui lui est propre et rattach.
Les mesures sont stables mais il faut les rviser tous les six mois. Les mesures et les
indicateurs ne soutiennent pas directement les facteurs de succs critiques mais ils sont faits
pour appuyer lapprentissage organisationnel et lamlioration continue. Le systme fournit
un ensemble complet de mesures et dindicateurs pour permettre aux membres de lentreprise
de comprendre les effets de leurs dcisions et activits sur toute lentreprise. Le systme est
bas sur une structure saine permettant la dcomposition de haut en bas des mesures et des
indicateurs. Les mesures et les indicateurs sont quantitatifs et rapports au haut niveau des
macros mesures de performance du temps, des cots, de la qualit etc. Les mesures et les
142 _____________________________________________________________________
indicateurs ne sont pas relis aux stratgies spcifiques de lentreprise pour un sujet de
comparaison. Les indicateurs privilgient lamlioration continue, un score lev sur un
indicateur particulier entrane une amlioration dans la performance du domaine particulier.
Lutilisation dun ensemble standard dindicateurs permet de dterminer lintervalle entre le
best- in-class et la performance de sa propre unit de production. En se servant de lAnalytic
Hierarchy Process [Kelly, 1995] une entreprise peut vrifier la cohrence ainsi que laptitude
des mesures et des indicateurs pour mesurer les facteurs critiques.
2.2.28. PPMS [Kueng et Krahn 1999]

(Process Performance Measurement System)
Le PPMS est un systme dinformation, un outil qui soutient les acteurs de processus pour
constater et amliorer continuellement la performance de comptitivit des processus
dentreprise. Cest une approche base processus assiste de la philosophie dun TQM et qui
a vocation prsenter une vue holistique de la performance des processus. Il applique une
approche oriente parties prenantes : les investisseurs/prteurs, les employs, les clients
(acheteurs et fournisseurs), la socit (le peuple). Chaque groupe de parties prenantes est
reprsent par une dimension ou un aspect de la performance : laspect financier pour
mesurer la satisfaction des investisseurs, laspect employ, laspect client, laspect socital. A
ceux-ci on a ajout un cinquime aspect, linnovation qui est le moteur essentiel pour la
performance future [Figure. 32- (a)].
Les principales fonctions du PPMS consistent :
- rassembler les valeurs courantes (relles) des IP dun processus spcifique
individuel.
- comparer les valeurs constates aux valeurs cibles (ce que lon veut atteindre), aux
valeurs historiques, puis calculer les tendances pour montrer ltat des carts.
- calculer les relations de cause effet entre les IP appliqus, montrer la
dpendance entre les indicateurs et fournir des indices pour savoir si un indicateur est
important ou seulement un indicateur dalerte.
- diffuser les rsultats (valeur relle, historique, les tendances) aux acteurs qui vont
sen servir comme une information pour choisir et effectuer des actions correctives pouvant
conduire un niveau plus leve de la performance du processus.
Le systme se construit en 9 tapes :
(1) - Lidentification prcise des objectifs de processus raliser pour sa comptitivit
long terme, tablis en collaboration avec les diffrents participants (manager du processus,
les acteurs du processus, la direction, les clients).
(2) - La dfinition des indicateurs pour chaque objectif de processus en se servant de
plusieurs indicateurs significatifs rapports ces objectifs. (Ex : satisfaction des clients : %
des commandes livres temps, le nombre de plaintes des clients)
(3) - Llargissement des objectifs et des indicateurs partir dune liste dobjectifs et
dindicateurs pour chacun des 5 aspects.
(4) - Lassurance de lacceptation des IP choisis aussi bien auprs des managers
quauprs des autres acteurs du processus.
_____________________________________________________________________ 143
(5) - La dfinition des sources des donnes et des valeurs cibles pour chaque
indicateur, le moyen et la manire dy accder (exemple : base des donns de lERP, les
revues consommateurs, etc.).
(6) - Lestimation de la faisabilit technique et lefficience conomique. En clair il faut
que les bnfices dun indicateur excdent son cot dobtention.
(7) - Limplantation. Une fois que les indicateurs, les valeurs cibles et les sources des
donnes sont dfinis, on peut dterminer et mettre en uvre les procdures de calcul, les
instruments de collecte des donnes, la gestion des donnes. Il faudrait des systmes
dinformation oprationnelle pour rassembler linformation ncessaire.
(8) - Lutilisation du PPMS qui consiste, traduire la mesure des valeurs des
indicateurs continuellement et rgulirement en comparant les valeurs relles aux valeurs
cibles et en renvoyant en retour les informations qui en dcoulent vers les participants du
processus.
(9) - Lamlioration des processus et la modification continuelle des IP. Comme le
march est dynamique, on doit adapter les processus et les indicateurs aux changements.
Conclusion : Le systme insiste sur la prpondrance du rle des acteurs et des
dirigeants, la communication entre eux, la dfinition respective des objectifs globaux de
lentreprise et ceux des processus pour dployer le systme efficacement afin dobtenir un
meilleur rsultat. Selon les dires des auteurs, lutilisation des IP prdfinis est tolre mais le
plus appropri et le mieux adapt serait que les IP soient ajusts chaque entreprise et ses
processus. Pour les auteurs, contrairement au BSC, le PPMS mesure la performance des
processus et non pas des units organisationnelles ou des socits. Il offre une vue holistique
sur les processus et peut soutenir efficacement une organisation oriente processus ou une
organisation qui veut la devenir tout en respectant les diffrentes parties prenantes.
Limplantation exige un grand nombre de ressources coteuses et le PPMS peut excder le
rendement. Il ressemble au BSC mais avec plus de perspectives comportant plus de parties
prenantes (stakeholders).
Hommes
Aspects
Financiers
Aspects
Innovations Les
Aspects
Stratgie Tableaux Structure
Clients de
Bord
Aspects Aspects
Socitaux Employs
Technologie
(a) (b)
Figure 32 - (a) - PPMS Figure 32 - (b) - Le principe GIMSI
144 _____________________________________________________________________
2.2.29. GIMSI [Fernandez, 1999, 2000, 2003]

(Gnralisation de laccs aux Informations dcisionnelles
en sappuyant sur une Mthodologie dinspiration Systmique
facilitant les expressions dIndividualits de lentreprise)
Cest une mthode dlaboration de tableau de bord qui sert mesurer la performance et
contribuer laide au pilotage. La mthode met en avant la notion de tableau de bord, qui ne
se limite pas seulement aux indicateurs de cots et de la productivit, mais sur une
redfinition complte dun concept dadaptation la ralit : un mode de pilotage la
dfinition de la performance du systme dinformation qui est une des cls de vote dune
entreprise intgre. Les centres de dcisions sont plus cibls mais ne sont plus pris en
exclusivit car le systme est ax sur la prise de dcision en groupe, lutilisation des outils
pour le choix des objectifs en groupe, le choix et la construction des indicateurs de
performance en groupe.
Technologiquement, la mthode sapplique sur une vision claire et prcise de la situation et
du contexte, mais il faut surtout disposer les informations ncessaires.
La dmarche GIMSI sarticule autour de quatre axes et dcrite comme suit : des hommes en
temps quacteurs au sein dune structure organisationnelle prennent des dcisions selon
des axes de dveloppement ou une stratgie plus ou moins exprime, assists par la
technologie informatique dcisionnelle. [Figure 32 - (b)].
Une fois la stratgie exprime et les processus critiques identifis au moyen de lapproche
descendante (top-down), GIMSI place au premier plan limportance de la prise de dcision. Il
propose une mthode efficace pour choisir et construire de vritables indicateurs pertinents
qui constituent une autre cl de vote de pilotage pour la prise de dcision par une approche
ascendante (bottom-up).
La mthode GIMSI est dcoupe en quatre phases principales constitues de 10 tapes :
Phase 1 : lidentification :
- de lenvironnement et son analyse pour dfinir le march (la clientle, la concurrence
etc., le produit (nature, qualit, etc.) et enfin la stratgie (ex : rduction de cots, offre
diffrencie etc.). (tape 1)
- de lentreprise pour analyser sa structure afin didentifier les processus, les activits,
les acteurs et les groupes dacteurs concerns. (tape 2)
Phase 2 : la conception : elle comporte :
- La dfinition des objectifs de chaque quipe suivant les types de dcision
(stratgiques, tactiques, oprationnelles). (tape 3)
- Le choix des objectifs c'est--dire, partir des objectifs globaux pour les traduire en
une srie dobjectifs tactiques (locaux) en fonction des processus et des activits.
- La construction de tableau de bord: pour chaque quipe (par rapport aux objectifs)
contenant un nombre restreint dindicateurs pour viter lexcs dinformation. (tape 4)
- Le choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis. (tape 5)
- La collecte des informations ncessaires la construction des indicateurs. (Etape 6)
_____________________________________________________________________ 145
- La construction du systme de tableau de bord pour le contrle de la cohrence

globale. (tape 7)
Phase 3 : La mise en uvre : elle comprend :
- Le choix des progiciels constitu par llaboration de la grille de slection pour le
choix des progiciels adquats la mesure de la performance. (tape 8)
- Lintgration et dploiement pour limplantation des progiciels, dploiement dans
lentreprise du systme dcisionnel (intranet, ERP, Groupware). (tape 9)
Phase 4 : Lamlioration permanente : elle se fait au moyen de laudit qui sert de contrle
pour savoir si le systme correspond toujours aux attentes entre le systme dcisionnel et les
besoins des dcideurs. (tape 10)
La mthode GIMSI propose 7 dimensions de performance : le client dont la satisfaction est
une vraie russite de lentreprise, les actionnaires dont leurs capitaux permettent de faire
tourner et dvelopper les processus, les partenaires car lentreprise est en coopration avec
dautres acteurs du monde conomique, le personnel qui dtient les 2 cls concernant la
ractivit et la qualit des services rendus, le public car il faut conserver une thique
responsable en toutes situations, les processus internes et systme de qualit car il faut
surveiller ce quon donne et ce quon fait sans oublier la manire de faire et enfin le systme
dinformation (SI) qui est la cl de vote de la russite par la pertinence et la qualit des
informations changer.
Ainsi chaque responsable suivra le ou les axes qui le concernent mais cest au niveau de
lentreprise globale que la performance pour lensemble des axes sera apprcie.
La mthode GIMSI conseille de passer de la modlisation verticale et hirarchique la
dimension transversale et participative. Le modle vertical qui privilgie la vision ultra
hirarchique o les sphres dirigeantes laborent la stratgie et dont le plan devrait tre suivi
la lettre par les oprationnels nest plus apte piloter une entreprise ractive. Le systme de
dcision et de pilotage doit tre en mesure dautoriser et grer les changements de
planification avec dlais brefs. Cest pourquoi GIMSI propose de se focaliser sur le processus
de dcision transversal en rfrence la chane de valeurs de Porter.
Conclusion : la mthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord connu
depuis de longue date. Il est ax aussi sur la satisfaction des clients, mais pour y arriver, la
mthode propose un pilotage dune entreprise ractive avec un modle dcisionnel focalis
sur le processus de dcision transversale pour dfinir les axes de succs. Il conseille aussi
mettre en place une infrastructure technologique pour traiter les aspects comme : les collectes
des donnes, la mise en cohrence et la consolidation au niveau des donnes, la construction
et la prsentation des indicateurs et la consolidation globale. Des outils sont proposs comme
le progiciel Groupware, le Datawarehouse/datamart, etc. La dmarche GIMSI sinscrit dans
une logique de progrs continu. Il est ax plus sur la ractivit et la pro-activit.
2.2.30. IPMF [David Medori et Stepple, 2000]

(Integrated Performance Measurement Framework)
C'est une mthode conue pour guider les systmes de production dans la conception de leur
systme de mesure de performance. Elle prsente un vritable processus comportant diverses
146 _____________________________________________________________________
tapes pour llaboration et la mise en uvre du SIP (Figure 33).
Etape1 Etape2 Etape3 Etape4 Etape5
Facteurs de Mesures de Slection des Audit Implantation des

Succs de Performance Mesures Mesures
LEntreprise GRID
Etape 6 Maintenance priodique
Figure 33 - IPMF [Medori et Steeple, 2000]
Larchitecture du systme est fonde sur deux points :

1- Les exigences dune structure de base de systme de mesure de performance. Elle
est constitues par : la procdure de la slection des indicateurs, la dmarche pour leur mise
en uvre, la capacit daudit pour vrifier la capacit du systme valuer les problmes
critiques, la conformit des indicateurs par rapport aux stratgies et aux priorits de
comptitivit, ltablissement des bases de donnes pour le choix des IP concernes par les
priorits de comptitivit et enfin le manuel de travail qui facilite la mise en uvre tape par
tape de la mthode sans laide dun consultant.
2- Les tapes de la mise en uvre de larchitecture. La structure complte de
larchitecture comporte six tapes dcrites dans deux documents spars mais
interdpendants : le document A (Manuel de travail) qui dcrit les six tapes de la conception
du systme dindicateurs et le document B (Spectrum/Checklist) qui contient une liste
dindicateurs financiers et non financiers avec les descriptions et les mthodes de calcul de
chaque indicateur suivant les six priorits de comptitivit qui sont : la qualit, le cot, la
flexibilit, le temps, la distribution et le dveloppement futur (Figure. 34).
Etape 1 : Le choix des facteurs de succs pour la dtermination de la stratgie de l'entreprise
qui doit contenir les besoins des clients. Une fois les besoins stratgiques dfinis, ils doivent
tre lists dans la mesure de performance GRID dans l'tape 2.
Etape 2 : La Mesure de performance GRID (PMG) : Cest une prsentation qui consiste
coupler ou faire concider les six priorits de comptitivit (qualit, cot, flexibilit, dlai,
livraison, croissance future) avec les besoins stratgiques identifis dans l'tape 1
Le principe est de mettre les priorits sur l'axe des Y et les facteurs de succs sur laxe des X.
Les sections qui n'ont pas de correspondance sont laisses en blanc. Une fois le tableau 1 dans
l'tape 2 est complet, l'entreprise connat en terme de priorit les domaines prendre en
considration pour les mesures qui lui est spcifiques.
Etape 3 : La slection des indicateurs appropris suivant les 6 priorits en se servant du
document B(Spectrum/Checklist) combin avec le MPG. Si l'entreprise ne possde pas de
SIP, l'tape 4 est abandonne et on passe de suite l'tape 5.
_____________________________________________________________________ 147
Etape 4 : Cest laudit du systme existant qui consiste tablir une liste de lensemble des
IP et la comparer avec les nouveaux qui ont t constitus et slectionns dans l'tape 3. La
dmarche de l'audit se fait selon trois possibilits:
a) - le maintien des anciens IP qui sont cohrents avec les nouveaux.
b) - labandon des IP divergents avec les nouveaux dsigns sous l'appellation false
alarms [Dixon et al., 1990] car ils sont nuisibles.
c) - limplantation des gaps (mesures dcart) qui sont des nouveaux IP critiques
servant amliorer le SIP.
Si on ne rencontre pas gaps dans l'tape 4, alors l'tape 5 est abandonne et l'tape 6 sera la
prochaine tape.
Etape 5 : Cest limplantation des IP qui constitue l'activit la plus essentielle de la totalit de
l'infrastructure. Elle consiste en limplantation de lensemble entier des nouveaux IP identifis
l'tape 3 et ceux identifis dans la phase 4 comme critiques (gaps). Cette tape comporte
huit phases :
Phase 1- Le titre : C'est la phase qui consiste en la formulation prcise de la
dnomination de lIP. Cette dnomination est connue partir de son identification dans la
phase 3 de la structure (Spectrum/Check-list).
Phase 2- L'objectif : Cest la dtermination de l'objet de dIP en rapport avec un des
objectifs stratgiques.
Phase 3- Le Benchmark : Cest la comparaison des mesures suivant une valeur de
rfrence, La mesure peut se rfrencer intrieurement en elle-mme (environnement interne)
ou extrieurement avec des rfrences par rapport aux concurrents externes.
Phase 4- L'quation : c'est le mode de calcul pour les IP. C'est une tape critique car si
on tablit une quation fausse alors les rsultats seront aussi errons.
Phase 5- La frquence : cest la frquence denregistrement ou de rapport de la mesure
suivant la disponibilit des donnes et limportance de lindicateur.
Phase 6- Les sources de donnes : si la performance doit tre compare tout le temps,
alors les sources des donnes doivent tre fiables, robustes, cohrentes. Les donnes peuvent
tre sous forme dindicateurs internes (ex : qualit, temps, distribution...) ou externes (ex :
rclamation de clients...)
Phase- 7- Responsabilit : cest l'identification des personnes responsables de la
collecte des donnes et de leur compte-rendu avant qu'un IP soit compltement implant.
Phase- 8 -L'amlioration : cest la dtermination des actions dont on a besoin mettre
en place si l'amlioration de la performance est satisfaite ou non.
Etape 6 : La maintenance priodique qui concerne la rvision priodique du Systme
dIndicateurs de Performance au cas o il y changement de stratgie ou une implantation de
nouvelles technologies etc.
Conclusion: Cest une structure assez complte qui aide concevoir un nouveau
systme dindicateurs de performance si on n'en a pas. Elle a une capacit d'audit qui aide
rviser le systme existant, identifier les IP obsoltes, identifier et slectionner les IP
non-financiers qu'on ne peut pas mesurer (gaps) et enfin permet d'identifier la manire pour
implanter n'importe quels IP slectionns.
148 _____________________________________________________________________
2.2.31. Strategy Map [Kaplan et Norton, 2000]

Cest une extension du BSC qui sert montrer que non seulement le BSC est un systme de
mesure de performance mais aussi en mme temps un systme de gestion de la stratgie. Cest
un diagramme contenu dans une page qui dcrit la cration de valeur par connexion des
objectifs stratgiques dans des relations de cause effet entre eux pour faciliter la
communication (Figure 34).
Figure 34 - Le Strategy Map

(From: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by R.Kaplan et P.Norton, 2004)
Il est fond sur les quatre perspectives du BSC :

- la perspective financire qui veille la cration des valeurs pour les actionnaires
long terme. Elle ne sera ralise qu partir de la russite de la stratgie de productivit par
lamlioration de la structure des cots, de lutilisation des actifs et partir de la russite de la
stratgie de croissance au moyen des opportunits dans lextension des revenus et de
lamlioration de valeur pour les clients.
- la perspective client qui est centre sur le prix, la qualit, la disponibilit, le choix, la
fonctionnalit, le partenariat, la marque.
- la perspective interne qui est axe sur les processus de la gestion des oprations, de la
gestion des clients qui aide crer lattribut de produit et de service tandis que les processus
dinnovation, de rgulation et sociaux aident pour les relations et limage.
- la perspective de croissance et dapprentissage constitue par le capital humain,
informationnel et organisationnel. Ce dernier comprend la culture de lentreprise, le
leadership, lalignement et le travail dquipe.
Les flches dcrivent les relations de cause effet .
_____________________________________________________________________ 149
Conclusion : Bien quil soit facile tablir, il peut tre contraignant. La plupart des
organisations daujourdhui sont plus complexes que les quatre perspectives du BSC et de
plus il faut tenir compte dautres parties prenantes en plus du client et des actionnaires.
2.2.32. The PRISM [Neely et al.,2001]

Cest une approche qui refuse la formulation mise par toutes celles qui insistent sur la
dtermination de la stratgie comme base primordiale pour tablir le SIP (Systme de mesure
de performance). En effet, pour les auteurs, le fait de dire que toutes les mesures de
performance doivent strictement driver de la stratgie est incorrect car, la stratgie nest pas
le but atteindre mais, sert aider les dirigeants choisir tous les meilleurs moyens pour
conduire lorganisation dans la bonne direction afin quelle atteigne ses objectifs et ses buts
[Andrews, Ansoff, Mintzberg, 1970].
Sati
s
clien faction
ts
Stratgies Capacits
Stakeholders
Investisseurs, Clients,
Intermdiaires,
Employs,
Mdiateurs,
-Socit Communauts, -Gens
-Business Fournisseurs etc. -Pratiques
units Cont
r -Technologie
-Marques, clien ibution -Infrastructure
Produits, ts
Services
-Activits
-Dvelop. produis & services

Processus -Demandes Gnres
-Ralisation des commandes
-Plan. & gestion dentreprise
Figure 35 Le PRISM [Neely et al. 2001]
Les auteurs sont convaincus que lentreprise ne pourrait ni btir ni formuler ses stratgies sans
savoir exactement dabord ses parties prenantes, puis ce dont elles ont besoin et enfin ce
quelles veulent pour quelle puisse accder leurs exigences. Ce nest quaprs seulement
que lentreprise peut formuler ses stratgies dans le but de les satisfaire, ensuite trouver les
processus mettre en place pour les raliser et pour cela, il faut quelle dfinisse les capacits
et les possibilits dont elle a besoin pour excuter et dvelopper ces processus. Enfin,
lentreprise doit se pencher sur les contributions de ces parties prenantes pour quil y ait une
symbiose entre elles.
Cest pourquoi le modle est reprsent par un prisme tridimensionnel multiples facettes dit
PRISM dexcution dans lequel les facettes du haut et du bas correspondent respectivement
aux satisfactions et aux contributions des parties prenantes constitues par les clients et
intermdiaires, les employs, les fournisseurs, les mdiateurs et les communauts, les
150 _____________________________________________________________________
investisseurs, tandis que les trois autres latrales correspondent respectivement aux stratgies,
aux processus et aux capacits (Figure 35).
Ces diffrentes facettes sont dcrites comme suit :
- La premire correspond la perspective des parties prenantes (stakeholders) et
rpond la question : Qui sont elles ? Quest-ce quelles veulent ? De quoi elles ont besoin ?
Elle est ddie leur satisfaction. Cest une des particularits du modle par rapport aux
autres mthodes ou modles qui ne prennent en compte quun nombre restreint de parties
prenantes telles que les actionnaires et les clients.
- La deuxime concerne les stratgies qui ne seront choisies que lorsque lentreprise a
fini de rpondre la question pose dans la premire facette. La question pose sera alors :
Quelles stratgies on va adopter et poursuivre pour satisfaire les exigences (demandes) et les
besoins de ces parties prenantes ?
- La troisime a trait aux processus en rpondant la question : Quels processus va
ton mettre en place pour raliser les stratgies ?
- La quatrime est destine aux capacits/possibilits. Cette facette concerne la
combinaison des gens, des pratiques, de la technologie et de linfrastructure pour excuter
convenablement les processus car elles sont primordiales pour la comptitivit. Et plus vite on
rpond la question: quelles possibilits avons-nous besoin pour excuter et dvelopper ces
processus ?, plus vite on pourra identifier les indicateurs qui permettraient destimer si on a
les possibilits ou pas.
Tableau 6- Exemple de besoins et de contributions des parties prenantes
Pesrpectives
Stakeholders
Les Besoins et Exigences Les contributions
-rapidit des livraisons -confiance envers lorganisation
-conformit des produits (qualit et -faire preuve dentente
Clients quantit) -tre rentable, loyal
-prix convenable -contribuer la croissance des clientles
-facilit dutilisation -etc -etc
-porter un intrt sur eux -une entire collaboration
-augmentation des salaires -la productivit
Salaris
-reconnaissance de leur comptence, de -le bon vouloir avec un bon esprit dquipe
leur aptitude -esprit dinitiative
-promotion -etc -etc
-confiance de lorganisation -rapidit des livraisons
-faire preuve dentente -conformit des produits (qualit et quantit)
Fournisseurs
-tre rentable, loyal -prix convenable
-le paiement sans retard -etc -bonne entente -etc
-lgalit des activits -respect des rgles dictes

-tre quitable, correct, honnte -tre raisonnable et prcis
Publics
-scurit -tenir compte des avis
-jutesse et loyaut -etc -consultation -etc
-retour des investissemets-tout ce -pourvoir en capitaux
rapporte laspect financier -faire confiance, octroyer des crdits
Actionnaires -fidlit -accepter les risques
-rcompenses (Dividendes) -etc.. -soutenir lorganisation -etc
-La cinquime est ddie aux contributions des parties prenantes en rpondant la
question : que voulons-nous de nos parties prenantes pour quon puisse maintenir et
dvelopper nos capacits/possibilits ? Cest une relation de symbiose entre lentreprise et les
parties prenantes (les besoins de services rcipoques) (Tableau 6).
_____________________________________________________________________ 151
Conclusion : PRISM est un modle de performance innovateur en ce sens quil tient

compte de toutes les parties prenantes comme les investisseurs, les clients, les intermdiaires,
les employs, les rgulateurs et les communauts etc., et ensuite, de ne pas formuler les
stratgies sans avoir considr leurs besoins et leurs exigences et enfin, de tenir compte de
leurs contributions par rapport aux besoins de lentreprise de telle sorte quil y ait un rapport
rciproque entre elles et lentreprise.
2.2.33. MSDP (Measurement System Development Process)

[Rentes, Carpinetti et Van Aken 2002]
Cest une mthode qui a t dveloppe suite aux recommandations et aux diffrentes
approches des mthodes et des SIP quon trouve dans la littrature.
Pour les auteurs, des recommandations, des mthodes et des modles conceptuels pour la
conception dun SIP sont dfinis et dcrits dans la littrature, mais peu de contribution existe
dans la manire de les transformer ou de les traduire en un processus de dveloppement. Cest
la raison qui les a emmens dvelopper des processus pas pas pour dfinir, dployer,
implanter une vritable mthode de systme de mesure de performance intgre.
Elle prsente beaucoup de similarit avec le PRISM et lensemble des tapes pour rpondre
aux processus sur lobjet de la mesure et la manire de mesurer dcrit par [Coleman, 2001 ;
Klein, V. Aken, Groesbeck, 2001].
Cette mthode est constitue de 7 tapes :
Etape1 : Lidentification des objectifs stratgiques qui drivent de la perspective des
parties prenantes de lentreprise pour identifier les IP et les mesures correspondantes, les
dployer et les aligner avec eux suite aux recommandations de [Neely et Adams, 2000],mais
aussi que les mesures doivent tre conues pour diriger et aider les gens atteindre la position
(destination) quelle souhaite.
Etape2 : Lidentification des domaines cls de performance [Van Aken et Coleman,
2001]. Ces domaines quon appelle aussi FCS, vont conduire lorganisation la russite des
objectifs stratgiques. Ils peuvent tre un processus particulier dentreprise, un domaine
fonctionnel et mme externe lentreprise (fournisseur), un aspect infrastructurel
(dveloppement ou apprentissage de ressource humaine) etc. La dfinition claire des FSC
garantit la concentration sur les lments importants de la performance et lalignement des
diffrents IP aux objectifs et aux buts de lorganisation.
Etape 3 : La dfinition des IP, de haut niveau, relatifs aux FCS et aux cibles. A
chaque FCS doit tre dfini un groupe dIP de haut niveau. Tout lensemble des IP doit
fournir une valuation quilibre et claire de leur FCS de telle sorte quils fournissent une
valuation de lorganisation comme un tout. Les IP spcifies peuvent tre de nature
objective, c'est--dire, quon peut collecter partir des donnes oprationnelles dans le pass
et dans le prsent et aussi de nature subjective. Certains IP peuvent tre disponibles partir du
SI et faciles collecter. Dautres peuvent tre considrs comme de nouveaux IP et pour
lesquels, les donnes ne sont pas disponibles et donc les collectes doivent commencer par leur
dfinition. La dfinition des IP doit inclure le Record sheet [Neely et al. ,1997].
152 _____________________________________________________________________
Etape 4 : Le dploiement des IP et des objectifs tous les niveaux. Une fois les IP
pour les FCS sont dfinis, on doit identifier ceux qui sont appropris et adquats pour les
dterminants de la performance. Ceci veut dire : dployer les IP jusquaux activits de bas
niveau On peut utiliser un diagramme danalyse dinput-output comme outil daide pour ce
dploiement. On peut aussi utiliser une matrice de relation comme moyen de contrle des
relations entre les IP avec en plus un diagramme de cause effet pour rendre explicite la
relation.
Etape 5 : Le systme de communication et de la visualisation des IP. Une fois
lensemble des IP identifi, on doit concevoir leur reprsentation pour lorganisation. A ce
stade on doit spcifier un portrait reprsentatif pour chaque IP, aussi bien que loutil de
construction utiliser pour crer ces graphiques. Il faut aussi spcifier la manire de prsenter
lensemble des IP en un tableau de bord. La vision des IP doit tre facile pour tous les acteurs
du systme. Elle doit tre attractif et fournir une base des analyses de la performance de
lorganisation. Elle doit tre place de manire accessible et devrait tre remise jour pour
relater la ralit de lorganisation. Il ne suffit pas dy mettre seulement les IP mais aussi la
mission, la vision, les analyses dinput/output etc. cest dire les valeurs ajoutes de
lorganisation que lon doit aussi mettre jour de telle sorte quon puisse rviser tout le temps
le SIP.
Etape 6 : Laudit du systme. Il sert contrler si les IP reprsentent un ensemble de
bons paramtres pour grer lorganisation et sils sont tourns vers les perspectives clients.
Les deux premiers audits servent vrifier si les IP sont aligns aux FCS et sils sont
directement adresss aux lments du systme (inputs, processus, output). La troisime
perspective daudit concerne lvaluation des IP correspondant aux recommandations faites
par Globerson, Maskell et neely et al., etc.
Une quatrime perspective aussi doit tre considre si les IP sont conformes aux attentes des
parties prenantes.
Etape 7 : La planification dans lexcution du systme. Cest la mise en uvre dun
SIP qui est une tche difficile. A ce stade, le systme est visible pour lorganisation toute
entire et sa crdibilit est tablie. Dans cette tape, la planification de limplantation et
limplication des acteurs sont critiques Cette implantation comportent plusieurs ensembles
dactivits dans le but de faire savoir que chacun est responsable et comprennent lutilit du
SIP.
- Les collectes des donnes et la reprsentation graphique de chaque IP
- Lapprentissage des gens impliqus dans les collectes des donnes.
- Lapprentissage de lorganisation entire pour le SIP.
- La connexion des buts des parties prenantes aux IP.
Conclusion : Cest une mthode qui prsente une approche tape par tape pour la
conception dun SIP. Les grandes lignes des recommandations faites par plusieurs auteurs
semblent tre respectes. Elle prend en compte plusieurs aspects des autres mthodes pour en
faire une autre plus gnrale.
_____________________________________________________________________ 153
2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance

Cette classification est base prcisment sur les caractristiques dominantes de la
prsentation des systmes et des mthodes, de leur mthode de conception. Pour cette
classification, nous allons les rfrencer en 4 typologies non exclusives A, B, C, D dcrites
ci-aprs (Tableau. 7). Elle nous servira plus tard faire dautres catgorisations nous
permettant de dfinir les modules du mta cadre du SIP.
2.3.1. (Type A) : ceux qui prsentent une architecture de base pour les
mesures de performance.
Chaque architecture prsente les diffrents facteurs et dimensions cls de la performance
auxquels les IP seront dfinis avec les mesures qui devraient tre effectues. Gnralement ce
sont les domaines de performance considrer au niveau des dimensions internes et externe
de lorganisation mais aussi la nature financire ou non des IP choisir pour effectuer les
mesures. Larchitecture aide les dirigeants et les employs se focaliser et comprendre les
principaux facteurs essentiels de la performance. Gnralement les approches sont
quilibres. Nous pouvons retenir par exemple : le SMART PYRAMID [Cross et Lynch,
1989], Performance Measurement Matrix [Keegan et al., 1989], Results and determinants
framework (PMSSI) [Fitzgerald et al.1991], le BSC [Kaplan et Norton ,1992] etc.
2.3.2. (Type B) : ceux qui prsentent une mthode de conception et

dimplantation dindicateurs de performance.
Ils fournissent des dmarches et des mthodes bien structures pour guider les dirigeants dans
le choix des indicateurs adquats auxquels seffectueront les mesures mais aussi pour rendre
la structure comprhensible de sorte que les gens puissent sen familiariser facilement. Outre
la mthodologie, les auteurs donnent des directives plus ou moins prcises pour avoir une
architecture de mesure bien structure. Lobjectif principal de ces mthodes est la procdure
bien structure comportant des processus pas pas, tape par tape pour le choix des
indicateurs et de limplantation du SIP. Nous pouvons retenir par exemple : ECOGRAI,
[Doumeinghts, 1997], GIMSI [A. Fernandez, 2003], IPMF [Medori et Steeple, 2000], PPMS
[P. Kueng, 1991] etc.
2.3.3. (Type C) : ceux qui prsentent des mthodes de diagnostic pour

lamlioration.
Ils aident les dcideurs dterminer les dimensions et les facteurs qui ncessitent des
amliorations ainsi que les lments sur lesquels lentreprise doit concentrer ses efforts
damlioration pour maintenir durablement sa russite. Nous pouvons retenir par exemple :
PMQ [Dixon et al.. 1990], IDPMS [Ghalayini et al., 1997], QMPMS [Suwingnjo et al., 2000)
etc.
154 _____________________________________________________________________
2.3.4. (Type D) : ceux qui sappuient sur des modles dorganisation ou

dentreprise pour contribuer au choix des mesures.
Ils aident choisir suivant les structures de lentreprise ou de lorganisation les domaines de
performance se focaliser sur lesquels doivent porter les indicateurs. Nous pouvons retenir
pae exemple : lIPMS [Bititci et al., 1998], SCOR [SCC, 2002, 2008], EFQM [1998], ENAPS
[1998], PRISM [Neely et al, 2001] etc.
_____________________________________________________________________ 155
Tableau 7- Classification des mthodes et modles selon leur modalit de conception

[tire de Terzi et al.,2003]
Caractristiques Description Les diffrents modles et mthodes

de mesure de performance
Dupont Pyramid (Dupont, 1900),

PMMatrix (Keegan et al., 1989)
Sink & Tuttle (1989),
(A) prsents comme des architectures PMSSI (Fitzgerald et al.,, 1991),
Modles conus sur les comportant des dimensions de SMART PYRAMID (Cross et Lynch,
1989,1992),
domaines essentiels de performance prdtermines sur lesquelles BSC (Kaplan et Norton, 1992),
la performance vont porter les indicateurs. IC-Navigator Scandia (Edvinson et
Malone, 1994),
Strategy map (Kaplan et Norton, 2000),
P C S (Globerson, 1985)* ,
ECOGRAI (Bitton, 1990 ,, Doumeingts,
1998)
Wisner et Fawcett (1991)*,
Putting the BSC (Kaplan et Norton, 1993),
comportent des processus pas pas, tape
CPMS (Flapper et al.,1996),
par tape, avec des lignes directrices
(B) explicites pour aider dans llaboration
PPMS (P.Kueng et A.J.W Krahn 1999),
Mthodes conues pour GIMSI (A. Fernandez , 99, 00, 03)
dun SIP efficace. IPMF (Mdori et Steeple 2000),
la conception et
limplantation des SIP MSDP (A.F. Rentes et L.C.R.Carpinetti,
E.M.Van Aken 2002)
Strathclydes modelling methodology
(Bititci, 1995)
PMQ (Dixon et al., 1990),

ProMES (Pritchard, 1990),
(C) comportent des audits pour trouver les TOPP (SINTEF, 1992, Moseng, Bredrup,
Mthodes conues pour 1993),
domaines de performance qui ncessitent
le diagnostic des IDPMS (Ghalayini et al.,1 997),
des amliorations.
domaines amliorer QMPMS (Bititci, Suwignjo, Carrie,
1997,1999,2000;
Tableau de bord (1930),

PRISM (Neely et al., 2001)
(D) Suivant la structure de lorganisation, ils MBNQA
Modles conus sur la AMBITE,
prsentent les domaines de performance
base de la structure de EFQM (1998, 2003),
se focaliser sur lesquels doivent porter les
lorganisation. SCOR model (SCC, 1996),
indicateurs. IPMS (Bititci et Carrie, 1998 ; Bititci et al.,
2002),
ENAPS (ESPRIT, 1999, Hieber, 2002)
PRISM (Neely et al.,2000)
* comportent des recommandations dans le choix des IP pour avoir un SIP efficace
2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de

mesure de performance
Ces forces et faiblesses (avantages et inconvnients) sont dcrites dans le (Tableau 8) ci-
aprs.
156 _____________________________________________________________________
Tableau 8- Les forces et les faiblesses des diffrents modles et mthodes de mesure de performance-
MODELES / METHODES AVANTAGES INCONVENIENTS
Pyramid DUPONT - la liaison dun grand nombre de ratios financiers - les mesures financires seules ne refltent pas les
[Dupont1903] structurs de manire hirarchique travers tous les changements dtats de comptitivit et les stratgies
niveaux organisationnels vers lobtention du ROI. des organisations modernes [Johnson et Kaplan, 1987]
- les cots fournissent une vue historique et donnent
peu dindications sur la performance future et de plus
encouragent le *short termism*[Bruns, 1998]
Tableau de Bord - instrument de reporting pour le contrle des ralisations - ne permet pas une aide la prvision et la
[Vers 1930] des objectifs fixs davance, un outil de diagnostic simulation au niveau oprationnel.[Cheffi et Beldi,
- permet la raction et le dialogue entre niveaux 2007]
hirarchiques [Ardouin et al.,1986] - ne facilite pas lidentification des leviers daction pour
les managers intermdiaires
- la dominance de la perspective financire
- trs volumineux
Performance Criteria System - la dfinition prcise des critres pour le choix des IP - le choix de lutilisation du PMQ qui est trop long
[Globerson, 1985] - la prise en compte des parties prenantes (stakeholders) - le choix fond seulement sur la stratgie sans tenir
- la possibilit de benchmarking compte des rsultats des processus
MBNQA (1987) - un modle intgr et de rfrence - difficile mettre en place comme lEFQM.
- a une dmarche damlioration continue avec un - obligation des laurats partager leur mthode pour le
modle gnrique benchmark, do risque de divulgation de
- a une dmarche logique pour trouver les domaines renseignements importants pour la concurrence
amliorer
- permet lauto-valuation et le benchmarking
La mthode ABC/ABM - la gestion par activit qui permet didentifier les - focalis exclusivement sur des indicateurs financiers
[Johnson et Kaplan, 1987] origines des cots et de la matrise de ces derniers [Kaplan et Johnson. 1987]
- permet de dterminer facilement les activits qui - ne tient pas compte des parties prenantes
consomment les ressources - cest un outil de comptabilit qui reste disponible pour
- permet une amlioration continue peu de gens
_____________________________________________________________________ 157
Performance Measurement - la matrice est flexible et peut sadapter toutes mesures - ne fait explicitement pas le lien entre les diffrentes
MATRIX [Keegan et al.,1989] de performance [Neely, 2003 ; Farmer, 2004]] dimensions [Neely, Platts, 2003]
- intgre toutes les diffrentes dimensions de - ne fournit aucun guide pour le choix des IP adquats
performance [(Neely et al. 2001] et efficaces pour lentreprise.[Neely et al.,2001]
Sink et Tuttle [1989] - les 7 critres restent toujours importants et prsents - ne tient pas compte de la flexibilit qui est un des
aujourdhui [Tangen, 2003] facteurs essentiels de performance daujourdhui.
- le guide qui permet de se concentrer sur la conception [B.Andersen ; T.Fagerhaug, 1999 ; Tangen, 2003]]
des mesures [Tangen, 2003] - ne tient pas compte de la perspective client
- absence totale de la focalisation sur lenvironnement
[B.Andersen ; T.Fagerhaug, 1999]
- ne donne pas de guide pour la slection et
limplantation des mesures [Medori et Steeple, 2000]
ECOGRAI - lutilisation doutils et de support graphique pour le - la mthode est trs gnrale et donc ne propose
[Bitton, 1990, Doumeingts, dploiement, la cohrence des objectifs. aucune dimension ou critre considrer (Par
1998] - met laccent sur limportance du systme dcisionnel exemple : des perspectives ou autres)
- peut sappliquer nimporte quelle organisation - le rseau GRAI est complexe lorsqu'il s'agit d'analyser
plusieurs activits la fois.[Daihani, 1994]
The PMQ (performance - fournit un mcanisme pour identifier le domaine - ce nest pas un systme intgr de mesure et il ne tient
measurement questionnaire) damlioration et les mesures qui leur sont associes pas compte de lamlioration continue [Ghalaiyni et al
[Dixon et al.,1990] [Tangen, 2002] 1997]
- permet de couvrir toutes les dimensions de performance - ncessite trop doutils qui le rend difficile utiliser
[Hudson, Smart, Bourne, 2001] [Hudson et al., 2001]
-ne fournit aucun processus explicit pou son
dveloppement et son inadquation pour la dimension
ressource humaine [Medori, 1998]
158 _____________________________________________________________________
La thorie des Contraintes - contribue se concentrer sur un monde de surcharge - il est loin dtre un SIP complet [Tangen, 2002]
(TdC) [Goldratt, 1990] dinformation [Tangen 2002] - lutilisation dIP exclusivement financiers
- les IP utiliss sont faciles daccs et comprendre - difficile mettre en uvre
[Tangen, 2002] - ne considre pas la relation avec la stratgie et les
performances autres que les performances financires
[Tangen, 2002]
PMSSI [Fitzgerald et al.,1991] - intgre les mesures financires et non financires, - le manque dintgration pour le contrle et le
(Results and Determinant internes et externes [Farmer, 2004 ; Neely et al, 2000] dveloppement de la stratgie.Ceci conduit se
Framework) - spcifie en dtail ce que devraient tre les IP et fournit focaliser plus sur les rsultats plutt que de mesurer les
un processus de dveloppement utile [Farmer, 2004 ; dterminants (Laitinen, 2002)
Hudson et al.,2001] - les auteurs ne font pas trop attention la classification
des IP, les causes de succs (dterminants) et les effets
(rsultats) [Fitzgerald et al, 1991]
- ne tient pas compte des clients, des ressources
humaines comme des dimensions de performance et de
ce fait il na pas vraiment une vue quilibre de la
performance [Hudson et al.,2001]
- nest pas adopt par les organisations au mme titre
que SMART PYRAMID [Farmer, 2004]
ProMES [Pritchard, 1990] - se concentre sur le comportement des acteurs qui sont - difficults dans le dveloppement et lexploitation du
les moteurs de la ralisation de tous les objectifs systme.
atteindre - aucune mthode spcifique fournie pour y arriver
- son approche ascendante pour mettre en place les
priorits damlioration
Concevoir un Systme de - le point qui insiste sur la rvaluation du SIP par -aucune prcision sur les dimensions et domaines
Mesure rapport lenvironnement de comptitivit mesurer
[Wisner et Fawcett 1991] - la dmarche concevoir un SIP intgre
_____________________________________________________________________ 159
The Performance PYRAMID - a une approche descendante qui permet de lier la vision - ne fournit aucun mcanisme pour lidentification des
[Cross et Lynch 1992] hirarchique tous les niveaux de la mesure de KPIs Indicateurs cls de performance [Alaa, Ghalayini
performance avec la rvision de processus et une et Noble, 1996 ; Hudson et al., 2001]
approche ascendante pour lagrgation des IP pour - naborde pas de manire explicite lamlioration
latteinte de la performance financire qui traduit la continue [Alaa, Ghalayini et Noble, 1996]
prennit de lorganisation.[Farmer, 2004] - les parties prenantes considres sont rduites (clients,
- fait la distinction entre les mesures qui intressent les actionnaires et employs) [Ittner et Larcker, 1998,
parties internes (productivit, dlai etc) et externes Farmer, 2004]
(satisfaction des clients, qualit etc)[Laitinen, 2002]
- fait tout pour intgrer les objectifs de lentreprise avec
les IP oprationnels [Ghalayini et al ,1997]
Le Balanced Scorecard - la dmarche qui lie les 4 perspectives pour la russite de - labsence de la dimension comptitivit [Neely et al,
[Kaplan et Norton, lobjectif financier afin dassurer la prennit de 1995]
1992,1996,2000] lentreprise sans oublier que : les 4 perspectives sont - conu avant tout pour fournir aux hauts dirigeants une
toujours valables dans toutes les architectures de SIP vue globale de la performance et donc
intgrs [Neely et al, 2001 ; Neely 2002] - nest pas destin et nest pas applicable aux niveaux
- prsente une vision complte de la performance dans un oprationnels dentreprise [Ghalayini et al 1997].
seul document suppos tre concis facile comprendre - conu comme un outil de contrle et de surveillance
par les utilisateurs mais non pas comme un outil damlioration
- bien structur et bien centralis continue.[Farmer, 2004]
- aide les managers se concentrer sur les indicateurs - ne tient pas compte des autres parties prenantes (les
critiques concurrents,les fournisseurs et autres) et les
ressources humaines [Neely et al,1995 ;Ghalayni et
Noble, 1996 ; Atkinson et al, 1997 ;Maisel, 92 ; Lingle
et Schiemann, 1996 ; Brown, 1996]
- fournit peu de conseil sur la manire didentifier les
mesures adquates, de les prsenter et finalement sur
leur utilisation pour piloter lentreprise [Neely et
al.,2000]
160 _____________________________________________________________________
TOPP [Rolstadas,1998] - les questionnaires sont trs approfondis et minutieux. - les questionnaires sont trs longs [J.Brown et
[J. Brown et J. Devlin ; A. Rolstadas et B.Andersen, J.Devlin ; A.Rolstadas et B.Andersen, 2000] :
2000] - on ignore les relations hirarchiques des IP
- permet lauto valuation et le benchmarking - nintgre pas lamlioration continue
- il prend en compte toutes les parties prenantes - les questionnaires ne sont pas rapports la stratgie
- tient compte de la situation actuelle de lorganisation et [Rolstadas, 1998]
celle du futur dsir
- une des premires mthodes qui introduisait les
mesures non financires
Putting the BSC in work - la description de la mthodologie avec les tapes de - toujours ax sur les particularits du BSC
[Kaplan et Norton, 1993] conception dun BSC pour trouver les IP
IC-Navigator of Scandia - ressemble au BSC mais en plus, aide les managers - labsence de la dimension information.[Farmer, 2004]
AFS [1994] visualiser et dvelopper les mesures qui refltent le - linclusion dans les variables du capital structurel des
capital intellectuel, non tangible. [Neely, Gray, Kennerly, ordinateurs qui ne fournissent pas en eux-mmes des
Marr, 2001 ] avantages de comptitivit pour lorganisation
- lIC est crateur de valeur pour les organisations [Huseman, Goodman, 1999]
notamment sur le rle du capital client qui change
vraiment la nature des relations clients [Dr. N. Bontis,
2000]
The Strathclydes Modelling - facilite lidentification des IP et la conception dun SIP - ne tient pas compte des capacits des systmes
Methodology [Bititci,1995] robuste et intgr dinformation pour soutenir le systme et le caractre
organisationnel, les problmes comportementaux et
culturels associs aux SIP
Consistent Performance - contribue mettre au clair la taxinomie de la MP. - les tapes contenues dans le modle ne sont pas
Measurement System [K.Balachandran, P.Lunghi, P.Taticchi, 2008] dcrites de manire plus dtaille pour russir
[Flapper et al. 1996] - la dfinition, le choix et la mise en place des IP concevoir et implanter efficacement le systme
cohrents [K.Balachandran, P.Lunghi, P.Taticchi, 2008 ; Hudson
- la classification des IP selon les 3 dimensions pour et al.,2001]
raliser une bonne mesure de performance
_____________________________________________________________________ 161
AMBITE - facile daccs - la comparaison entre entreprises partir des IP de bas

[Bradley ; 1996] - permet une bonne dcomposition des IP avec leur niveaux ncessite quelques prcautions
liaison hirarchique - nest pas le plus utile pour se comparer aux autres
- a une structure gnrique utilisable pour toute
entreprise de nimporte quelle taille
- permet une personnalisation des IP
- un modle intgr et de rfrence. - nest pas vraiment une architecture de mesure de
- la pratique de lauto-valuation et du benchmarking. performance mais il tient compte de plusieurs
LEFQM [1998] - lamlioration continue avec mthode gnrique dimensions qui ne sont pas considres dans le BSC
[Farmer, 2004] [Kennerley et Neely, 1998]
- ax sur lamlioration des ressources humaines - il faut se familiariser avec le principe du modle car
son application demande de la rigueur
- la difficult relative au systme de cotation
- il faut de lexprience du personnel pour la conduite
du benchmarking (consultants)
-si les rsultats sont facilement mesurables, les leviers
(enablers) ne les sont pas [Neely et Adams, 2000]
Le modle SCOR (Supply - un modle de rfrence de standars internationaux. - la ncessit dune formation pour la comprhension et
Chain Operation Reference ) - intgre tous les lments de la production mme les la mise en application du modle
[Supply Chain Council, 1996 logiciels jusqu la livraison des clients. - naborde pas certains domaines (vente ; marketing,
,2008] - un outil dapprentissage de communication, une source dveloppement du produit, services aprs vente)
de connaissance pour le benchmarking avec lutilisation - un standard mais il faut bien ladapter aux besoins de
des meilleures pratiques lutilisateur
162 _____________________________________________________________________
LIDPMS - se rapporte aux domaines de succs stratgiques et aux - utilise beaucoup doutils, il est donc difficile
[Ghalayni et al1997] mesures de performances qui facilitent la mise en uvre comprendre et mettre en uvre [Hudson , Smart ,
de la stratgie Bourne 2001]
- fournit un outil didentification des interactions entre - ne fournit aucun processus explicit pour obtenir un
les diffrents domaines de succs, les IP et les mesures SIP et il ne prend pas en considration la dimension
de performance ressource humaine [Mdori, 1998]
- facilite une mise jour dynamique des domaines
gnraux de succs,les IP,les mesures standards,les IP
standards
- lutilisation du PMQ qui couvre toutes les dimensions
de la performance [Hudson , Smart , Bourne 2001]
Le QMPMS - savre tre loutil efficace pour valuer lefficacit et - lexistence de plusieurs facteurs quantifier ncessite
[Bititci, Suwignjo 1995, 1997, la rceptivit des stratgies alternatives de fabrication lavis de plusieurs gens pour palier le problme
2000, 2001] - la quantification des effets de facteurs dtablissement
- intgre lamlioration continue - il faut tre toujours lafft du changement
dynamique de lenvironnement tributaire du modle
LIPMS [Bititci et al.1998] - ses caractristiques en tant que modle de rfrence - il est difficile mettre en place par rapport aux
permet de dceler toutes les anomalies prsentes dans lments exigs par manque de processus structur
lentreprise au niveau de leurs SIP (validit du modle) pour spcifier les objectifs et les tapes pour la
[Hudson et al.,2001] construction et limplantation. [Hudson, Smart, Bourne
- lintgrit du systme suite laudit 2001]
- permet aux utilisateurs de combler leur systme, en
puisant les lments qui leur manquent pour sen adapter
ENAPS [ESPRIT, 1999] - structure saine (base sur la meilleure ligne de base - les mesures sont stables mais ncessitent des rvisions
pour la conception dun SIP) frquentes pour les adapter aux fluctuations de
-structure gnrique (adaptable par tous les utilisateurs) lenvironnement
- privilgie lamlioration continue - on ne peut pas faire pour linstant une comparaison
- permet la dtermination et le suivi des best in class dans entre entreprises au niveau des indicateurs
la propre organisation
_____________________________________________________________________ 163
PPMS [P.Kueng, 1999] - offre une dmarche trs dtaille qui facile mettre en - limplantation exige un grand nombre de ressources
pratique pour les praticiens coteuses et de ce fait le bnfice de limplantation du
- offre une vue holistique sur les processus et peut PPMS peut ne pas excder son cot
soutenir efficacement une organisation oriente
processus ou une organisation qui veut le devenir
Le GIMSI - ax surtout sur laide la dcision pour un pilotage - ne peut pas proposer des IP gnriques car le systme
[A.Fernandez, 1999, 2000, performant conseille aux utilisateurs de ne pas se fier aux
2003] - dispose dune dmarche mthodologique pour la indicateurs gnriques et prdfinis
conception et limplantation des IP
- focalis sur lamlioration permanente
IPMF - fournit une guide simple que les praticiens peuvent - le problme la phase 2 dans la mise en concordance
[Medori et Steeple, 2000] : suivre dans la pratique [Tangen, 2003] entre la stratgie et le PMG qui est seulement bas sur 6
- aide concevoir un SIP si lentreprise nen possde pas priorits alors que les mesures peuvent tre divises en
ou un nouveau dans le cas contraire.[Tangen, 2003] plusieurs catgories [P.Folan ; J.Browne, 2005]
- a une capacit daudit pour lobservation du SIP - le document D hautement important et critique peut
existant qui permet didentifier les mesures obsoltes tre dpass. Il faut le mettre jour pour le dynamisme
(false alarms), didentifier et implanter les gaps de la mesure de performance [P.Folan , J.Browne,
- permet dimplanter toutes les mesures slectionnes 2005]
Strategy Map - permet de montrer les relations causales des diffrentes - limit aux quatre perspectives du BSC et ne tient pas
[Kaplan et Norton, 2001] perspectives compte des groupes de stakeholders des organisations
- montre la liaison des travaux des employs tous les [Neely et al., 2003]
objectifs de lorganisation
The Performance PRISM - la contribution des parties prenantes (stakeholders) que - offre peu concernant la manire de raliser les
[Neely et al,2001] les autres mthodes nont pas [Neely et Adam, 2001]. mesures de performance [Tangen, 2003]
- lexistence de la stratgie avant la dfinition des IP - peu ou aucune considration est donne sur les SIP
[Tangen, 2003] existants que les organisations peuvent avoir en place
[Medori et Steeple, 2000]
- ne donne que peu dindications sur le choix et
limplantation des indicateurs (IP) slectionns comme
la plupart des mthodes [Tangen, 2004]
164 _____________________________________________________________________
MSDP - le fondement du systme bas sur les diffrentes

approches releves dans la littrature en tenant compte de
[A.F.Rentes et LCR.Carpinetti, tous les lments positifs avec des processus pas pas
E.M Van Aken, 2002] pour le rendre plus comprhensible et plus raliste par
rapport aux situations actuelles pour raliser un SIP
efficace
- la mise en place de plusieurs audits pour vrification de
la bonne organisation du Systme de mesure de
performance
_____________________________________________________________________ 165
Synthse :
Tous ces modles et mthodes se prvalent comme des approches de mesures quilibres .Le
vritable problme soulev par certains auteurs (Neely, Bourne et autres ) rside surtout
dans limplantation du SIP. En effet, les problmes relatifs aux mesures individuelles (IP)
concernant les fondements pour leur choix et aux SIP concernant leurs caractristiques
adquates sont plus ou moins bien formaliss. Il savre dans les comparaisons qui viennent
dtre effectues que seules les architectures centres sur la conception et limplantation des
IP offrent des directives plus ou moins structures pour aider les praticiens dans la conception
et limplantation des SIP. Cest pourquoi, dautres auteurs comme [Kaplan et Norton, 1993],
[Bourne et al, 1993] ont suggr des directives constitues de diverses tapes pour aider au
dveloppement et dans la bonne marche des SIP.
Il faut dire aussi que la description des forces et des faiblesses (avantages et inconvnients) de
chaque modle et mthode a permis de montrer plusieurs lacunes communes dans la plupart
dentre eux notamment sur la procdure de la dtermination des IP une fois que les
dimensions retenues de performance sont fixes. Plusieurs dentre eux ne prcisent pas des
dimensions considrer comme (Wisner et Fawcett, ECOGRAI etc.) ou font omission de
dimensions de performance importantes comme la comptitivit, les ressources humaines,
lensemble des parties prenantes (stakeholders) comme (PPMSI, BSC, PPS etc.).On peut
signaler la prsence de 2 mthodes comme IPMF et GIMSI qui proposent non seulement des
dimensions prdtermines mais aussi des procdures pour la dtermination des IP
correpondants Certains ne font pas les liens explicites entre les dimensions comme
(MATRIX). Dautres ncessitent des formations pour lutilisation car leurs mises en place
sont difficiles (MBNQA, EFQM, SCOR etc.). En dehors de quelques mthodes et de modles
comme (MBNQA, EFQM, SCOR, IPMF etc.), plusieurs dentre eux ne prconisent pas le
benchmarking pour lamlioration. La mise en place de certaines mthodes est coteuse et
excde parfois le bnfice espr de leur exploitation. La plupart nabordent pas
lamlioration continue qui est primordiale pour ladaptation du SIP aux changements
incessants de lenvironnement. On peut dire que plusieurs concepteurs de ces mthodes et
modles prconisent lamlioration continue. Mais seuls, ceux qui comportent des audits
fournissent quelques indications pour son excution sans vraiment les expliciter comme
(IPMS, GIMSI, IPMF etc). En effet, aucune procdure complte de rvision permanente nest
dcrite dans les mthodes. Toutes les mthodes qui prconisent une rvision supposent de
recommencer partir de certains points existant dans la procdure de leurs mthodes. Ce qui
revient supposer quon doit revenir ces tapes de processus qui ne sont pas prcises.
[Najmi et al., 2005] proposent un modle (framework) de processus de rvision du SIP,
comprenant les caractristiques dictes par [Neely et al., 2000],.qui comporte des processus
compatibles pour toutes les organisations.
166 _____________________________________________________________________
CONCLUSIONS
La description des mthodologies de modlisation des Systmes de Production et des

Systmes dInformation ainsi que leur comparaison ont mis en vidence que GERAM
comporte tous les lments ncessaires et inclus dans toutes les dmarches de la modlisation
et de plus, GERAM unifie les concepts issus de trois mthodes centrs sur tous les lments
ncessaires et fondamentaux la modlisation.
Nous avons aussi dcrit les diffrents modles et mthodes de mesure de performance, nous
avons compar leur modalit de conception et nous avons voqu leurs points forts et leurs
faiblesses, ainsi que dautres caractristiques dj signales auparavant dans le 1er chapitre.
Nous pouvons dornavant construire un mta cadre pour ces modles et mthodes de mesure
de performance en y ajoutant dautres spcificits autres que ce que nous avions dj
voques dans la le 1er chapitre et dans la conclusion du 2me chapitre.
_____________________________________________________________________ 167
________________________________________________________
CHAPITRE 3
Vers une macro intgration des mthodes et des systmes de

mesure de performance : Dfinition dun mta cadre
________________________________________________________
Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 171

1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques ......................................... 172
1.1. Dfinition .................................................................................................................... 172
1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre ............................................................ 172
1.2.1. Les objectifs dun mta cadre............................................................................... 172
1.2.2. Le cycle dingnierie dun systme ...................................................................... 173
2. Catgorisation des mthodes et des systmes de Mesure de Performance ................. 174
2.1. Les recommandations .................................................................................................. 174
2.1.1. Celles qui concernent les indicateurs de performance (IP) .................................. 174
2.1.2. Celles qui concernent les problmes relatifs aux SIP .......................................... 175
2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance ............... 175
2.2.1. Les architectures structurales ............................................................................... 175
2.2.2. Les architectures procdurales ............................................................................. 176
2.2.3. Lutilisation doutils mthodologiques ................................................................ 176
2.2.4. Les mthodes disposant dindicateurs gnriques ............................................... 176
2.2.5. Les mthodes qui prconisent lamlioration continue ........................................ 177
2.2.8. Les mthodes qui insistent sur limportance du (SI) ............................................ 177
2.3. Synthse des proprits des mthodes ........................................................................ 177
3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs
de Performance) ................................................................................................................... 182
3.1. Le cycle de vie du SIP ................................................................................................. 182
3.1.1. Le primtre du SIP.............................................................................................. 182
3.1.2. La dfinition des objectifs du SIP ........................................................................ 183
3.1.3. La dfinition des besoins du SIP .......................................................................... 183
3.1.4. La conception du SIP ........................................................................................... 183
3.1.5. Limplantation du SIP .......................................................................................... 183
3.1.6. Lexploitation du SIP ........................................................................................... 183
3.1.7. La rvision du SIP ................................................................................................ 184
3.2. Dfinition des modules de CGMESIP ........................................................................ 184
3.2.1. Module * recommandations* ............................................................................... 184
3.2.1.1. Les recommandations lies aux IP ............................................................... 184
3.2.1.2. Les recommandations lies au SIP (larchitecture et la conception): ......... 185
_____________________________________________________________________169
Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance
3.2.2. Module* architectures (modles) structurales*.................................................... 185

3.2.3. Module*architectures procdurales*.................................................................... 185
3.2.4. Module*outils mthodologiques* ........................................................................ 186
3.2.5. Module*concepts gnriques* ............................................................................. 187
3.2.5.1. Les concepts lis la mission et la vision de lorganisation ........................ 187
3.2.5.2 Les Facteurs cls de succs............................................................................ 189
3.2.5.3. Les objectifs : ................................................................................................ 189
3.2.5.4. Les processus................................................................................................. 191
3.2.5.5. Les concepts lis au systme de dcision ...................................................... 192
3.2.6. Module*Architectures de rfrence avec IP gnriques* .................................... 192
3.2.7. Module*Fiches de spcifications des IP* ............................................................ 193
3.2.8. Module *Outils informatiques de support*.......................................................... 194
3.2.9. Module*SIP oprationnel*................................................................................... 194
3.2.10. Module*Maintenance priodique*..................................................................... 194
3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules ........................................ 197
3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des
concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP ...................................... 201
CONCLUSIONS................................................................................................................... 205
170 _____________________________________________________________________
Introduction
Nous avons dcrit prcdemment plusieurs mthodes et modles ddis la dfinition de SIP
conus par divers thoriciens et praticiens qui sont plus ou moins tests et implants dans les
entreprises. Ainsi, nous sommes confronts une grande diversit doutils de mesures sans
que nous puissions dire que lun soit meilleur que lautre car ils ont t adapts suivant des
contextes diffrents, suivant les priodes dvolution des entreprises, suivant les lments
considrs qui semblaient essentiels aux organisations pour atteindre leur performance. Nous
avons pu constater quaucun deux narrive satisfaire pleinement au dveloppement du
pilotage dune organisation dans sa globalit compte tenu de leurs forces et faiblesses
respectives. Nous sommes donc conduits vers la ncessit dun rapprochement pour une
intgration globale de ces mthodes et de ces modles compte tenu de leur spcificit
respective portant sur plusieurs lments notamment les diffrents concepts sur lesquels ils
taient fonds pour leur conception, leur mise en place et leur exploitation etc. Cette
intgration doit aboutir une manire de regrouper les lments identiques, de telle sorte que
chacune des mthodes et chacun des modles puissent bnficier des apports des uns et des
autres dans un mta cadre (mta modle) permettant dobtenir un modle de SIP garantissant
les besoins de nimporte quelle organisation pour un pilotage dans sa globalit.
Nous avons aussi dcrit quelques travaux de rapprochement qui existent sans que la liste soit
exhaustive portant sur les mthodes de modlisation des Systmes dinformation (SI) comme
ZACHMAN, CEAF, FEAF, DODAF et sur des systmes de production (SP) comme
SAGACE, CIMOSA, GIM et PERA mais surtout le mta cadre GERAM qui est bti sur la
combinaison des concepts de ces trois dernires.
Comme nous sommes en prsence de plusieurs mthodes et de modles de mesure de
performance, nous pouvons convenir que si nous voulions construire un mta cadre de ces
mthodes et systmes de mesure de performance, la mthodologie et le cadre de modlisation
que nous pourrions adopter seraient calqus sur la dmarche de GERAM dont larchitecture
est non seulement un ensemble de mthodes, de modles et doutils ncessaires la
construction dune entreprise intgre mais aussi base sur les concepts de trois architectures
et qui a vocation dtre applicable tous types dentreprise.
Par identification (correspondance), larchitecture du cadre gnrique appel MCGSIP (Mta
Cadre Gnrique des Systmes dIndicateurs de Performance) sera non seulement un
ensemble de mthodes, de modles et doutils ncessaires la construction dun SIP intgr
bas sur les concepts de plusieurs mthodes et systmes mais aussi une architecture qui a
vocation dtre applicable nimporte quel type dentreprise.
_____________________________________________________________________ 171
1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques

Cette partie a pour objectif de dfinir et caractriser ce quest un mta-cadre
1.1 . Dfinitions
Plusieurs dfinitions existent pour un mta cadre

-Un mta cadre ou mta modle est la spcification dune abstraction dun ou
plusieurs modles. Cette spcification dfinit un ensemble de concepts importants pour
exprimer des modles ainsi que les relations entre ces concepts [R.Marvie, 2003].
-Le mta cadre dfinit la terminologie utiliser pour dfinir les modles [R.Marvie,
2003]. Par contre le mta modlisation est une technique de dfinition des concepts utiliser
pour modliser des systmes [R.Marvie, 2003].
-Pour [Bzivin et Breton ; 2001], un mta modle contient un ensemble de concepts et
dassertions qui vont dfinir la faon dont un modle sera extrait dun systme. Il peut ainsi
tre considr comme un filtre qui ne retiendrait du systme considr quun certain nombre
daspects jugs pertinents [H.Panetto, 2006] Un mta modle contient un ensemble de
concepts, de relations entre ces concepts, et des contraintes [OMG, 2000 ; H.Panetto, 2006].
Ils vont permettre de dfinir des modles, servant eux-mmes dcrire des instances. Un
dernier aspect dun mta modle, en plus des concepts et des relations du domaine
dapplication est limportance de la smantique qui consiste donner un sens aux lments
dfinis dans le mta modle et encore plus de partager ce sens entre les diffrents acteurs
[Marvie, 2001].
Lexistence dans la dfinition du mta-cadre et celle du mta modle, dun ensemble de
concepts et des relations entre ces concepts, nous permet de conclure que ces deux notions
traduisent et reprsentent la mme chose.
De ces caractristiques et particularits dun mta modle, des diffrents concepts rattachs
aux mthodes et systmes de performance, GERAM serait le mta cadre convenable sur
lequel nous pouvons nous appuyer en nous servant de tout ce qui sy rapporte pour construire
celui du SIP.
Ainsi, la seconde partie de ce chapitre sera consacre une catgorisation des mthodes et
systmes de mesure de performance afin de dgager dautres diffrents concepts qui leur sont
rattachs. La troisime partie traitera de ltablissement du mta cadre des SIP, les mthodes,
les processus, le contenu, la dfinition des lments correspondant aux diffrents modules
comme dans GERAM.
1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre
1.2.1. Les objectifs dun mta cadre

Sur la base de ltat de lart du chapitre 2 qui concerne les mthodes de modlisation des
systmes de production, nous pouvons dire quun mta cadre :
172 _____________________________________________________________________
- fournit une architecture gnralise qui dcrit tous les lments dont on a besoin et
recommands pour lintgration et lengineering de lentreprise.
- met en place les outils et les mthodes qui permettent nimporte quelle entreprise
de bnficier la russite de lintgration conue initialement, et les processus de changement
qui peuvent se prsenter durant la vie oprationnelle de lentreprise.
- nimpose aucun ensemble de mthodes ou doutils particuliers, mais dfinit les
critres que doivent satisfaire ceux qui sont choisis.
- tente de faciliter lunification des mthodes de plusieurs disciplines afin de permettre
leur utilisation de manire combine dans les processus de changement tels que les mthodes
dengineering industriel, les sciences de gestion, la technologie dinformation et
communication etc.
- unifie les 2 approches distinctes de lintgration dentreprise : celle qui est base sur
les modles de produits et celle base sur les modles de processus.
- offre une nouvelle vue sur le management de projet de lintgration et la relation de
cette intgration avec les activits stratgiques de lentreprise.
- dfinit les concepts relatifs aux ressources humaines qui dfinissent les rles
humains, leurs activits tout au long du processus de conception ou de changement
Ainsi, notre cadre doit comme GERAM se focaliser sur les mthodes ddies lingnierie
des systmes. Aussi, de ltude de GERAM et des autres cadres ainsi que des mta modles,
nous pouvons conclure que notre mta cadre doit contenir les 7 phases du cycle dingnierie
dun systme.
1.2.2 Le cycle dingnierie dun systme

Ce cycle comporte 7 phases :
Phase 1- Identification de contenu : activits identifiant le contenu dune entit particulire
en considrant ses limites et ses relations avec son environnement interne et externe.
Phase 2- Dfinition des concepts : activits ncessaires pour la dfinition des missions, des
visions, des stratgies, des objectifs, des concepts oprationnels, des politiques etc.de lentit.
Phase 3- Dfinition des besoins : activits ncessaires pour lidentification des besoins
oprationnels, fonctionnels, informationnels ainsi que lensemble des processus et les
lments de gestion, de contrle requis pour lexcution des missions et des objectifs de
lentit.
Phase 4- Conception : activits dfinissant les spcifications de lentit et de ses composants
incluant les tches humaines, les tches automatises, les fonctions de gestion et de contrle.
Phase 5- Implmentation : activits dfinissant toutes les tches devant tre accomplies pour
la construction de lentit ou de sa reconstruction.
Phase 6- Exploitation (opration) : activits ncessaires dans lutilisation des processus
oprationnels pour la production des produits clients ou de service qui constitue la principale
mission mais aussi pour le contrle, le suivi et lvaluation des oprations.
Phase 7- Dissolution ou recyclage : activits de recyclage, de retraitement, de transfert, de
dmontage,
_____________________________________________________________________ 173
Pour raliser le mta-cadre du SIP sinspirant de GERAM, il reste procder une ultime
catgorisation des diffrentes mthodes de systme de mesure de performance en plus des
diverses comparaisons et de typologies que nous avons pu effectuer dans les chapitres
prcdents.
2. Catgorisation des Mthodes et des systmes de Mesure de Performance
Depuis la description de quelques mthodes et de modles de mesure de performance dans les

chapitres prcdents, nous avons pu procder diverses comparaisons et de typologies sur :
-leur nature quant aux IP considrs (financiers et/ou non financiers)
-les mthodes ddies leur conception et leur utilisation
-les avantages et les inconvnients respectifs.
La ralisation du mta cadre, ncessite une dernire catgorisation de toutes ces mthodes et
de tous ces modles partir :
-des domaines, critres, et facteurs qui sont pris en compte pour les mesures.
-de leur position vis--vis des problmatiques sur llaboration du SIP (dfinition et
implantation).
Comme nous lavons soulign auparavant, depuis la priode o le pilotage effectu au moyen
de la comptabilit et du contrle de gestion centr sur les indicateurs financiers fut reconnu
obsolte, de nombreux auteurs ont prcis les exigences pour arriver effectuer de manire
efficace les bonnes mesures. Cest pourquoi de nombreuses recommandations ont t fournies
pour servir de base llaboration dun SIP. Ces recommandations servent dune part comme
un lment de catgorisation et constituent dautre part des lignes directrices dans
llaboration dun mta cadre pour une mthode ddie aux SIP. De plus, nous souhaitons
mettre en avant les mthodes proposant des architectures structurales et celles procdurales et
celles incluant des outils supports la dfinition et limplantation du SIP.
2.1. Les recommandations
On peut dire que la plupart des mthodes ont t conues selon une grande ligne de base
directrice que lon peut qualifier de recommandation ou de suggestion ou encore dobligation
si lon veut aboutir lobtention dun SIP intgr efficace. Ces recommandations qui ont t
dj dcrites auparavant viennent des propositions de [Neely et al, 1997], de [Maskell, 1989)],
de [Globerson, [1985], de [Brown, 1996], et dautres auteurs comme [Wisner et Fawcett,
1991] etc.
Ces recommandations sont de deux sortes :
2.1.1. Celles qui concernent les indicateurs de performance (IP)

Elles sont axes sur les exigences ncessaires pour avoir les bons IP. Elles touchent le
processus de choix des IP. Ce processus peut driver de plusieurs sries de meetings ou de
174 _____________________________________________________________________
sminaires entre les dirigeants et ceux qui sont concerns (les propritaires ou les
intervenants) par le choix des indicateurs.
2.1.2. Celles qui concernent les problmes relatifs aux SIP

Elles sont axes sur la conception et limplantation des architectures du SIP une fois que le
choix des IP a t fait.
2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de

peformance
Ils sont construits partir des diverses recommandations. En effet, une architecture fait
rfrence lutilisation dun ensemble particulier de recommandations et de ce fait les
recommandations sur les indicateurs de performance (IP) conduisent la construction dune
architecture dun SIP. Une architecture aide dans le processus de construction du systme en
mettant en clair les limites de la mesure de performance, en spcifiant les dimensions ou les
buts de la mesure et peut aussi fournir des intuitions sur les relations entre les dimensions de
mesure. On distingue deux types darchitecture [Folan, Browne, 2005 ; M.Bourne, A.Neely,
K.Platts, J.Mills , 2003 ; Ducq, 2006] : les architectures structurales et procdurales. Ces deux
types darchitecture ne sont pas exclusifs.
2.2.1. Les architectures structurales

Elles ont la particularit de ne fournir aucune dmarche pour aider lidentification des
indicateurs. Elles se prsentent comme des modles structurs prcisant les domaines, les
dimensions et les critres sur lesquelles doivent porter les indicateurs. On peut y intgrer deux
sortes de modles darchitectures suivant leur modalit de conception et de prsentation.
Ces architectures sont constitues par les architectures ou modles que nous rfrenons (A)
et (D) dans le (Tableau 8) et dont les caractristiques ont t dj dcrites dans le chapitre 2.
- dune part, ce sont celles (A) qui prsentent diffrents domaines dans lesquels les IP
doivent tre choisis. Gnralement elles sont conues de manire quilibre. Ce sont des
modles conus pour dterminer les dimensions essentielles de performance considrer et
sur lesquelles vont porter les IP. Exemple : MATRIX qui comporte quatre dimensions. Ces
architectures peuvent aussi tre bases sur des perspectives. Exemple : le BSC incluant quatre
perspectives.
- dautre part ce sont celles (D) qui sappuient sur des modles dorganisation pour
tablir les domaines considrer sur lesquels va porter le choix des IP et les mesures
correspondantes. Exemple SCOR incluant cinq processus.
En somme, si on se rfre leur prsentation et leur structure, on peut conclure que ces
architectures structurales ressemblent des cadres. Elles se prsentent comme des modles
structurs avec des dimensions prdtermines sans quil y ait des processus pour guider les
utilisateurs dans le choix des indicateurs retenir dans les domaines considrs.
_____________________________________________________________________ 175
2.2.2. Les architectures procdurales

Elles ont la particularit de fournir des tapes bien dfinies pour aider au dveloppement du
SIP. Elles sont aussi constitues de deux sortes:
- dune part les mthodes de type (B) qui sont focalises sur la conception et
limplantation des IP qui gnralement comportent des mthodes avec des tapes bien
structures, bien dfinies et bien explicites avec une approche que lon peut qualifier de
procdurale car elles prsentent en dtail les processus suivre jusqu lobtention dun SIP
efficace et personnalis de lentreprise. Exemple : ECOGRAI comportant six tapes, PPMS
avec neuf tapes.
- dautre part les mthodes de type (C) qui ont la particularit daider les dcideurs
dterminer les points amliorer de manire durable. Elles comportent des mthodes axes
sur lidentification des domaines ncessitant des amliorations. Elles comportent des audits
pour mieux cerner les IP choisir dans ces domaines et les mesures qui leur seront affects
mais aussi pour mieux les rectifier dans le systme existant et enfin pour constater aussi la
validit du systme. Exemple : TOPP avec des questionnaires comportant des audits.
Pour conclure, contrairement aux structurales, les architectures procdurales offrent les
processus pour guider les utilisateurs dans le choix des IP et dans leur implantation. De plus
certaines architectures, en plus des processus, donnent les domaines considrer et insistent
encore sur laudit pour contrler la validation du systme mis en place. Exemple : IPMF
comportant six domaines de comptitivit, six tapes incluant un audit sur le systme en
place.
2.2.3. : Lutilisation doutils mthodologiques

Plusieurs mthodes ont recours lutilisation de diffrents outils dans le projet de
dveloppement de dfinition et dimplantation du SIP. Ces outils servent surtout la
dfinition des IP ainsi qu leur mise en cohrence au sein du SIP. Ce sont par exemple la
*carte stratgique* du BSC ou le *tableau de cohrence* dECOGRAI.
2.2.4. Les mthodes disposant dindicateurs gnriques

Ce sont les mthodes et les modles qui fournissent une liste dindicateurs applicables toutes
formes dorganisations quelque soit leur activit (Exemple : ENAPS, IPMF etc.).
Lorganisation choisit dans la liste, les indicateurs quelle juge pertinents pour mesurer sa
performance ou pour les rajouter dautres qui lui semblent ncessaires lors de la conception
du SIP. Tous les auteurs ne sont pas entirement du mme avis sur lutilit des indicateurs
gnriques. GIMSI par exemple, prconise dviter ces indicateurs gnriques car chaque
organisation devra dfinir et implanter ses indicateurs selon ses besoins. Mme si ces listes
facilitent la conception du SIP et notamment rduisent le dlai en partie la phase de
dfinition, certains auteurs pensent quelles rduisent la crativit lors de la conception [Ducq
2007].
176 _____________________________________________________________________
2.2.5. Les mthodes qui prconisent lamlioration continue

Une des faiblesses que lon avait mentionne lors de la description des avantages et des
inconvnients des systmes de mesure de performance est labsence de lamlioration
continue. En effet, plusieurs auteurs ont critiqu labsence de la rvision priodique du
systme dans diffrentes mthodes. Or cette rvision est prsente dans plusieurs
recommandations. Cette amlioration doit se faire non seulement sur la performance du
systme pilot (en loccurrence le systme de production) mais aussi sur le systme qui pilote
dont le SIP. Donc la rvision priodique constitue un lment essentiel pour le SIP mis en
place. Nombreuses sont les mthodes qui prconisent lamlioration continue, mais la plupart
ne fournissent aucun procd descriptif pour son excution. IPMF propose un audit du
systme existant avec une dmarche selon trois possibilits [Medori et Stepple, 2000]
(.2.2.30, Chap.2). [Najmi et al., 2005] propose un modle de processus de rvision du SIP sur
les bases des caractristiques dictes par [Neely et al., 2000] concernant le processus de sa
conception et les besoins de sa rvision par rapport aux changements des circonstances. En
effet [Neely et al., 2000] suggrent que le SIP ncessite une rvision diffrents niveaux
suivant le changement de la situation :
-Le SIP doit inclure un mcanisme efficace pour la rvision des cibles et des standards.
-Il doit inclure un processus de dveloppement des IP individuels lorsque les circonstances
changent.
-Il doit inclure un processus de rvision priodique de lensemble complet des IP utiliss.
2.2.8. Les mthodes qui insistent sur limportance du (SI)

Certaines des mthodes et des modles insistent sur le Systme dinformation (SI) comme un
lment primordial pour le dveloppement du SIP. Ce systme dinformation constitue une
vritable barrire comme nous lavons signale auparavant pour la russite de limplantation
du SIP [Bourne et al.,2000, 2002]. Mais aucune mthode noffre un processus dvelopp pour
sa mise en place. Certaines mthodes comme ECOGRAI inclut dans le processus, la ncessit
dun outil informatique de type EIS (Executive Information System) ou la mthode GIMSI
par exemple qui propose une dmarche pour choisir le progiciel en fonction des besoins de
lentreprise et les contraintes au niveau des cots engendrs par le choix. Il sagit des outils,
de collecte des donnes (ETL, Data Warehouse, Datamart), de dploiement
(internent/intranet), dexploitation pour la prsentation et danalyse (OLAP).
2.3. Synthse des proprits des mthodes

Nous avons dcrit dans le paragraphe prcdent les lments qui permettent de catgoriser les
mthodes de mesure de performance. Une synthse des diffrentes catgories dans lesquelles
chacune delles en font partie est prsente dans le (Tableau 9) et une autre synthse des
domaines, des dimensions et des critres retenus par chaque mthode sur lesquels vont porter
les IP est prsente dans le (Tableau 10)
_____________________________________________________________________ 177
Tableau 9- Catgorisation des mthodes de mesure de performance
Approches Amlioration Syst.

Recomman Structurales Procdurales Utilise
Continue* Info.
dations des outils
Mthodes (SI)
(A) (D) (B) (C)
DuPONT P. X
TB (FR) X
PCSystem X X X
MBNQA X X X
ABC/ABM X
PMMatrix X
S&T X
ECOGRAI X X X X
PMQ X X
TdC X
PMSSI X
ProMES X
W&F X X
PPS X
BSC X X X
TOPP X X X
PBSCW X
Skandia X
SMM X X
CPMS X
AMBITE X X
EFQM X X
SCOR X
IDPMS X X X
QMPMS X X X
IPMS X
ENAPS X
PPMS X X
GIMSI X X X X X X
IPMF X X X X X X
Strat.Map X
PRISM X
MSDP X X X X X
* On en parle dans la mthode sans tre explicit
Dans le tableau, nous avons mis en horizontal les diffrentes approches de catgorisation et en
vertical les diffrentes mthodes.
Dans la colonne *recommandations*, nous avons 2 mthodes qui en font parties, Performance
criteria sytem et la mthode de Wisner et Fawcett.
Dans la colonne*structurales* qui comporte 2 catgories diffrentes, nous avons en (A),
caractrise par des dimensions et critres fixes et prdtermins, par exemple PPMatrix avec
ses quatre dimensions, PMSSI avec ses six dimensions divises en rsultats et dterminants,
le BSC avec ses quatre perspectives, ou encore GIMSI avec ses sept dimensions et
178 _____________________________________________________________________
dautresNous pouvons retenir en (D), avec la particularit davoir des dimensions et critres
fixes et prdtermins mais adapts selon les modles dentreprise, par exemple Dupont
Pyramid constitu par des IP financiers prsents dans toutes les fonctions mais qui sont
adapts selon les modles de lentreprise, le TB dont le fonctionnement est adapt chaque
entreprise, AMBITE avec ses cinq macro processus correspondre aux cinq dimensions de
performance selon le type de fabrication retenue par lentreprise, ENAPS avec une structure
gnrique pouvant tre adapt nimporte quelle entreprise, ou encore PRISM bas sur les
parties prenantes retenues par lentreprise, leurs besoins et leurs contributions lentreprise, et
dautres
Dans la colonne*procdurales* comportant 2 catgories, nous trouvons en (B), caractrise
par une procdure avec des tapes bien dfinies pour la dfinition et limplantation de SIP, par
exemple ECOGRAI avec six tapes, Wisner et Fawcett ainsi que PPMS comportant
respectivement neuf tapes, GIMSI avec quatre phases comportant dix tapes, IPMF pourvu
de six tapes et dautresEn (C), comportant un audit pour la robustesse et lamlioration
permanente du SIP en plus des caractristiques de (B), nous trouvons par exemple PMQ et
TOPP avec leur questionnaires respectifs, GIMSI dans la quatrime phase, IPMF, dans ltape
4 pour llimination des IP non cohrents (false alarm), et dautres
La plupart des mthodes rentre gnralement dans une seule catgorie. Mais il arrive que
certaines mthodes font partie de 2 ou mme plus dapproches. Cest le cas de la mthode
Wisner et Fawcett qui comporte en plus des recommandations, des tapes bien dfinies pour
llaboration du SIP. Il en est de mme pour GIMSI et IPMF qui respectivement comportent
en plus de laudit pour lamlioration du systme, non seulement des domaines et des critres
prdfinis sur lesquels vont porter les IP, mais aussi des processus pas pas pour la dfinition
et limplantation du SIP.
Dans la colonne*amlioration continue*, une douzaine de mthode rentre dans cette
catgorie. Les auteurs en parlent dans les mthodes mais il nexiste pas vraiment de
processus. Seule IPMF propose une dmarche daudit dans ltape 4 de la mthode pour
lamlioration du systme.
Dans la colonne*Systme dinformation*, quatre mthodes insistent sur limportance et la
ncessit du SI, mais il nexiste pas de processus pour sa mis e en place. GIMSI propose une
dmarche trs brve pour le choix du progiciel en fonction des besoins de lentreprise.
Dans la colonne*utilisation des outils*, nous avons une dizaine de mthodes qui se servent
doutils mthodologiques. Par exemple, BSC avec la carte stratgique, QMPMS qui se sert de
lAHP et dautresCes outils seront numrs lors de la dfinition des diffrents modules de
notre mta cadre dans le paragraphe plus loin dans ce chapitre.
Nous pouvons dire dans ce tableau, quaucune mthode narrive remplir toutes les colonnes
de sa ligne. Deux dentre elles arrivent remplir six sur huit. Ce sont GIMSI et IPMF, MSDP
suit avec cinq sur huit, puis ECOGRAI avec quatre sur huit. Quelques mthodes comme
Dupont Pyramid , TB et autres ne contribuent qu une seule colonne.
Nous pouvons donc dire que ces mthodes ont des caractristiques qui les rendent similaires
(contribution aux mmes colonnes) mais aussi diffrentes (colonnes diffrentes).
_____________________________________________________________________ 179
Linexistence daucune mthode qui arrive appartenir tous les lments de catgorisation
nous permet encore daffirmer quaucune delles ne couvre entirement les exigences dun
SIP efficace. Cest pourquoi, il nous faut leur macro intgration pour faire bnficier ces
mthodes les apports de chacune.
Tableau 10- Les dimensions et les critres retenus dans les mthodes
Cash-Flow
Process. & Activ.
Vision / Stratgie
Gest Actifs
Gestion R H
Elments
Leadership
Qualit vie travail

ROI
Cots
Conception prod.
Ractivit
Flxibilit
Cap. Intellectuel
Dlai
Comptitivit
Contributions
Efficacit
Parten. sociaux
Apprentissage
Qualit
Systme Info
Efficience
Productivit
Actionnaires
Employs
Fiabilit
Clients
Autres
Innovation
Finance
mesurs
Mthodes
Dupont PYRAMID
TB (Franais)
Facteurs cls de Succs
PCSystem
MBNQA
ABC / ABM
MATRIX Dimensions internes, externes, cots et non cots

SINK & TUTTLE
ECOGRAI
PMQ Domaines ncessitant des amliorations

TdC
PMSSI
PROMES
WISNER
SMART Pyramid
BSC
TOPP
PBSC to W.
SKANDIA
SMM
CPMS IP financiers, non financiers, globaux, locaux

AMBITE
EFQM
SCOR
IDPMS
IPMS Entreprise, units organisationnelles

QMPMS
ENAPS
PPMS
GIMSI
IPMF
Strategy MAP
PRISM
MSDP FCS
180 _____________________________________________________________________
Dans le (Tableau 10), nous avons mis en horizontal les diffrentes dimensions et critres
retenues dans les diffrentes mthodes et sur lesquelles vont porter les IP et en vertical les
diffrentes mthodes.
Nous remarquons dans le tableau la mthode Dupont Pyramid qui est focalis uniquement sur
la dimension financire dont lIP reste toujours le ROI (Return Of Investment) ainsi que TdC
qui ne considre que la performance financire car la stratgie est base sur tout ce qui a trait
faire de largent [S. Tangen, 2003].
La plupart des mthodes sont qualifies dintgres et tiennent comptent des performances
financires et non financires. Certaines mthodes expriment les dimensions de manire
globale sans vraiment les expliciter ; Exemple PMMATRIX avec ses quatre dimensions
[Keegan et al.,1989], PMQ [Dixon et al.,1990] focalis sur tous les domaines qui ncessitent
des amlioration et CPMS [Flapper et al., 1996] qui prconisent lutilisation des IP
financiers,non financiers, globaux et locaux. Seules les mthodes [Sink and Tuttle, 1989] et
TOPP [Moseng et Dredrup, 1993] qui tiennent compte de la dimension efficacit. Dans la
colonne efficience, 5 mthodes sont concernes, en particulier MBNQA [1987] et EFQM
[1998] qui sont conues presque avec les mmes dimensions, Sink et Tuttle et TOPP qui
mesurent aussi les mmes dimensions, PPMSI [Fitzgerald et al. , 1991]. Dans la colonne
rserve la flexibilit, figurent 7 mthodes dont SCOR [Supply chain council, 1996, 2008]
et AMBITE [Bradley, 1996] qui disposent des IP gnriques adaptables toute entreprise,
PPMSI, PPS [Cross et Lynch, 1991], IDPMS [Ghalyini et Noble, 1997], IPMF [Medori et
Steeple, 2000]. Nous avons 5 mthodes qui prconisent la dimension *Innovation* : le BSC
[Kaplan et Norton, 1992, 2000], P.BSC in W., [Kaplan et Norton, 1993], PPMS [Kueng,
1999], PRISM [Neely et al., 2001] qui mesurent presque les mmes dimensions ainsi que IC
Scandia [Evidson et Malone, 1994], PPMSI et Sink and Tuttle. Dans la colonne
apprentissage, nous retenons les mthodes qui viennent dtre cites en rajoutant Strategy
map [Kaplan et Norton, 2000] mais sans PPMS. Dans la dimension*Processus*, 10 mthodes
y figurent : MBNQA, ABC/ABM [Johnson et Kaplan, 1987], IC Skandia, EFQM, IPMS
[Bititci et Carrie, 1998], ENAPS [ESPRIT, 1999], PPMS, GIMSI, Strategy map, PRISM.
Dans la colonne de la comptitivit, il y a MBNQA, PMSSI et PPS. Dans la colonne
Vision/stratgie, nous avons MBNQA, EFQM et PRISM. Seules les mthodes MBNQA et
GIMSI prconisent la dimension Systme dInformation. Au niveau de la colonne *qualit*,
nous avons Sink and Tuttle, PMSSI, PPS, AMBITE, IDPMS, ENAPS, GIMSI et IPMF. Pour
les cots de revient, nous pouvons citer : ABC, AMBITE, SCOR, ENAPS, IPMF. Les
mthodes qui prconisent la dimension *dlai*sont : PPS, AMBITE, ENAPS, IPMF. Deux
mthodes mesurent le dveloppement de produit : AMBITE et ENAPS.
Dans les dimensions rserves aux parties prenantes, nous avons quelques mthodes qui nen
tiennent pas compte dans le tableau : Performance D.PYRAMID, TB, ECOGRAI, TdC,
SCOR, QMPMS. Au niveau des dimensions* Actionnaires et clients*presque la moiti des
mthodes y figurent. Les plus connues sont le BSC P.BSC in W., Strategy map, PPS. Ces
mthodes sont critiques cause de linsuffisance des catgories des parties prenantes qui y
sont considres. De nombreuses mthodes figurent aussi toutes les colonnes compltes des
parties prenantes. Exemple : PRISM, AMBITE, EFQM, GIMSI, TOPP etc.
_____________________________________________________________________ 181
Dans ce tableau, nous remarquons surtout la prsence dune seule mthode qui prconise le
capital intellectuel qui est le Scandia navigator. PROMES est aussi la seule focalise sur la
dimension *motivation des employs *. Pour la dimension *ractivit*, SCOR est la seule qui
figure sur cette colonne. MSDP [Rentes et al., 2002], le TB franais prconisent comme
dimension *les Facteurs cls de succs*. Dans la dimension *parties prenantes*, seule la
mthode PRISM prconise la considration de toutes les parties prenantes et leurs
contributions lentreprise.
En nous rfrant sur ce tableau, aucune mthode prsente une ligne complte par rapport aux
colonnes qui reprsentent les dimensions et les critres ncessaires pour avoir un SIP complet.
Ce qui nous permet encore daffirmer quaucune delles ne couvre entirement les exigences
dun SIP efficace. Ceci renforce encore la ncessit dune macro intgration des mthodes.
Conclusion :
Outres les lments que nous venions de rpertorier, dautres ont t recenss lors dautres
comparaisons dj procdes dans les prcdents chapitres. Nous sommes maintenant en
prsence de plusieurs lments qui va nous permettre de dresser le cadre gnrique du SIP en
nous inspirant des dmarches de GERAM.
Il reste dfinir les diffrents modules et dcrire les lments qui leur sont propres de
manire respective et spcifier les relations entre eux.
3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systme

dIndicateurs de Performance)
En nous inspirant de la dmarche des mthodes de modlisation en particulier celle de

GERAM, nous allons commencer par dcrire le cycle de vie du SIP, en tant quentit, pour
nous permettre de prendre en compte lvolution et la conformit des mthodes utilises ainsi
que la validation du SIP par rapport aux besoins. Ensuite nous allons dcrire les diffrents
modules de notre cadre.
3.1. Le cycle de vie du SIP

En reprenant la description du cycle de vie dans GERAM, nous pouvons dcomposer celui du
SIP en tant quentit en sept phases : le primtre du SIP, la dfinition de ses objectifs, la
dfinition de ses besoins, sa conception, son implantation, son exploitation et sa rvision. Ces
phases seront dtailles dans les paragraphes qui suivent, et en nous appuyant sur ce cycle,
nous allons dfinir les modules de notre cadre.
3.1.1. Le primtre du SIP

Le systme est constitu de plusieurs IP inter relis et aussi cohrents par rapport aux
objectifs de son primtre qui peut tre lensemble de lentreprise ou un processus ou encore
182 _____________________________________________________________________
une fonction qui constitue son environnement externe. Ces IP sont contenus dans le systme
de pilotage qui constitue son environnement interne et dans le systme pilot qui est son
environnement externe.
3.1.2. La dfinition des objectifs du SIP

La dfinition des objectifs du SIP doit passer par la dfinition de :
-sa mission qui est de donner gnralement des informations pour le pilotage partir
des mesures qui seront rapportes aux diffrents dcideurs afin quils puissent dterminer les
moyens et les ressources ncessaires pour des actions correctives damlioration de
performance.
-ses objectifs qui sont de fournir des expressions de performance significatives au
moment opportun, au bon endroit (processus, activits) et avec un maximum de fiabilit.
3.1.3. La dfinition des besoins du SIP

Ce sont les besoins qui vont contribuer son bon fonctionnement.
Ils correspondent aux moyens que lentreprise est dcide mettre en uvre pour soutenir la
dfinition et limplantation du SIP. Ce sont les ressources humaines (acteurs librs de leur
temps de travail courant et consultants internes ou externes) et les ressources techniques et
plus gnralement les outils dcisionnels.
3.1.4. La conception du SIP

La conception du SIP concerne les activits et les tches ncessaires sa construction:
- La collecte et la mise en forme des informations ncessaires la comprhension de la
structure et du fonctionnement de lentreprise.
- Le choix des IP ncessaires la prise de dcision.
- Lanalyse de la cohsion entre ces IP.
3.1.5. Limplantation du SIP

Limplantation du SIP ncessite les tapes suivantes :
- La conception des fiches dcrivant toutes les spcificits des IP respectifs.
- Lintroduction des lments contenus dans les fiches des spcificits dans le systme
dinformation de lentreprise.
- La formation du personnel et des acteurs ainsi que lincitation leur implication dans
lutilisation des IP.
- La personnalisation des logiciels conformment aux besoins du systme pilot
3.1.6. Lexploitation du SIP

Lexploitation est constitue par les activits conduisant vraiment la mission du SIP qui est
de fournir les informations destines au pilotage : Elle ncessite :
-La remonte des mesures faites sur les diffrents processus et activits et leurs mises
en forme pour obtenir les IP.
_____________________________________________________________________ 183
-La comparaison des valeurs obtenues par rapport aux objectifs fixs ainsi que
linterprtation qui en dcoule.
-La prise de dcision avec le changement ou non des variables de dcision selon
limportance des carts pour une nouvelle dfinition de ressources et de moyens dans une
perspective daction nouvelle.
3.1.7. La rvision du SIP

Il sagit de la reconsidration ou de la rvision du SIP en place pouvant aller jusqu son
abandon.
Si un des lments sur lequel est bas le pilotage change, le SIP aussi doit changer pour
sadapter lvolution de lentreprise. Le SIP peut, soit changer dans la redfinition dun IP,
soit dans la dfinition de nouveaux IP, soit dans la suppression dIP existants.
3.2. Dfinition des modules de CGMESIP

Nous avons procd une dernire catgorisation avec tableaux de synthse des mthodes
dlaboration du SIP dans le dernier paragraphe prcdent et nous avons dfini le cycle de vie
du SIP. Nous allons nous appuyer sur ces deux lments pour dfinir les diffrents modules
de notre cadre. Ces modules seront rfrencs par rapport au cadre global qui sera propos en
synthse en fin de chapitre.
3.2.1. Module*recommandations*
Il va servir construire des modles (architectures ou frameworks) en spcifiant les diffrents
domaines dans lesquels les indicateurs seront implants. Ces domaines sont ceux qui
contribuent la ralisation des objectifs stratgiques. Ces recommandations concernent les IP
part entire et le SIP dans son ensemble.
3.2.1.1. Les recommandations lies aux IP

Elles dcrivent les diffrentes recommandations destines chaque IP concernant son
identification et pour son choix par rapport :
- lobjet de son rattachement : le bien fond de sa construction ou les raisons sur
lesquelles porte loption pour son choix (son rattachement un ou plusieurs objectifs
stratgiques, un processus cl etc. mais qui doit toujours contribuer aux objectifs globaux,
exemple : les IP doivent tre en rapport aux besoins des clients, des actionnaires, des
employs).
- son rle : ses finalits dans la mesure de performance (par exemple la quantification
de lexpression de latteinte des objectifs assigns aux lments auxquels il est affili).
- ses caractristiques : sa nature financire ou non
- ses qualits : SMART (Exemple : les IP doivent tre faciles utiliser)
- ses typologies etc. (Exemple : indicateurs de rsultat, indicateurs de progrs).
184 _____________________________________________________________________
3.2.1.2. Les recommandations lies au SIP (larchitecture et la conception)

Elles dcrivent les recommandations que doivent intgrer les mthodes concernant le SIP
dans son ensemble.
Ces recommandations sont celles dictes ou suggres par les pionniers tels que Globerson
(1985), Maskell (1989), Stalk et Hout, (1990), Band, (1990), Neely et al., (1997,2000) et
beaucoup dautres (Cf chap.2 Etat de lart).
3.2.2. Module*architectures structurales*

Le module contient toutes les architectures de type (A) et (D) que nous avons spcifies
auparavant. Ces architectures sont construites partir des recommandations et se prsentent
comme des modles structurs dans lesquels les domaines ou les dimensions couverts par le
SIP sont fixs davance. Ces dimensions couvrent gnralement lenvironnement interne et
externe de lorganisation par exemple la dimension interne de la flexibilit et la dimension
externe du client. Une liste non exhaustive de ces dimensions et critres sont dcrits dans le
(Tableau 10) dans ce chapitre
Ce module peut contenir :
- des architectures fondes sur des perspectives comme le BSC (Kaplan et Norton, 1992)
qui propose 4 perspectives ou le PRISM (Neely et Adams, 2000) qui propose un dploiement
selon 7 stakeholders ou parties prenantes de lentreprise.
- des architectures dans lesquelles certains critres considrs comme des facteurs sont les
rsultats des autres facteurs considrs comme des dterminants (Results and determinants
framework, EFQM).
- des architectures de rfrence (IPMS, SCOR)
- (Cf.Tableau 9)
Toutes les diffrentes architectures contenues dans ce module ne prsentent aucune dmarche
ou action prcise pour identifier ou choisir les indicateurs utiliser pour mesurer les
dimensions retenues. En dautres termes, les architectures sont diffrentes les unes des autres,
mais lapproche est trs ressemblante. Une fois que les Facteurs Cls de Succs (FCS) qui
affectent la stratgie sont identifis, aucun processus, aucun principe ou encore aucun guide
nest propos pour la dfinition, limplantation, lutilisation et le renouvellement des IP. Ce
dfaut est trs critiqu par plusieurs auteurs [Neely et al., 1996, 2000 ; Bourne et al., 2000]
3.2.3. Module*architectures procdurales*

Ces architectures sont complmentaires des architectures structurales. Ce module contient
toutes les mthodes de type (B) et (C) pourvues de processus bien structurs dans
llaboration des SIP partir de la stratgie. Ces dmarches permettent de dcrire toutes les
tapes pas pas pour dfinir et mettre en place un SIP oprationnel selon la structure
propose dans le module *architectures structurales*. On peut aussi trouver dans ce module
des mthodes qui prconisent des audits pour la validit des IP retenus pour une rvision
permanente si un changement de FCS est ncessaire en cas dune reformulation de stratgie
suite un changement environnemental. Exemple GIMSI [Fernandez, 2003], IPMF [Medori
et Steeple, 2000].
_____________________________________________________________________ 185
Ce module prconise ainsi que, les mthodes doivent contenir une dmarche pour chaque
phase de cycle de vie du SIP.
3.2.4. Module*outils mthodologiques*

Ce module contient tous les outils utiliss dans les architectures structurales et procdurales.
Ces outils peuvent tre des outils de modlisation, ou des outils graphiques de vrification.
Dans le cadre dune architecture structurale, les outils mthodologiques servent construire
la structure du modle du SIP. Nous pouvons citer par exemple :
- Le BSC [Kaplan et Norton, 1992, 1996] qui se sert de la carte graphique de la
relation de cause effet.
- Le SMM (Strathclydes Modelling Methodology) [Bititci, 1995] qui utilise :
*Le Data Flow Diagramming pour la modlisation et la planification des
processus pour la ralisation des objectifs stratgiques.
*Le Quality Function Deployment pour montrer le niveau des relations entre
les IP individuels.
Dans le cadre dune architecture procdurales, ces supports sont constitus par les outils dont
les acteurs vont se servir dans les diffrentes tapes des processus contenus dans larchitecture
pour les aider identifier les IP jugs critiques, les mettre en cohrence, jusqu
ltablissement des fiches correspondant aux spcificits de chaque IP retenus. Ces outils
peuvent aussi servir la rvision du SIP.
Ces outils ne sont pas obligatoirement informatiss.
Nous pouvons citer par exemple :
- IPMF [Medori et Steeple, 2000] qui se sert de :
* PMG (Performance Measurement Grid) qui est une reprsentation servant
faire concider les six priorits de comptitivit aux besoins stratgiques.
*le Document B (Spectrum/Checklist) qui est combin avec le PMG pour la
slection des indicateurs suivant les six priorits.
- GIMSI [Fernandez, 2000, 2003] qui se sert du diagramme en bton non seulement
pour le choix et simultanment la cohrence des objectifs mais aussi pour les indicateurs
correspondants (relation de cause effet).
- le systme TOPP [Moseng, Bredrup, 1993] qui sert dun ensemble de questionnaires
pour identifier les domaines qui ncessitent des amliorations.
- lIDPMS [Ghalayini, Noble, Crowe, 1997] qui utilise :
*le PMQ [Dixon et al., 1990] pour lanalyse de lalignement, de la conformit,
du consensus des actions au regard de la stratgie.
*le Half-Life Concept [Scheiderman, 1988] utilis pour la planification des
horizons auxquels la performance serait atteinte.
*Le Modified Value Focused Cycle Time [Noble et LaHay, 1998] qui est un
diagramme utilis pour aider analyser que rien naffecte ngativement les mesures
oprationnelles.
-la mthode ECOGRAI [Bitton, 90; Doumeingts, 1998 ; Merle, 1993] qui est
caractrise par lutilisation doutils et de supports graphiques tels que:
186 _____________________________________________________________________
*La grille GRAI qui sert dfinir la structure dcisionnelle utilisant les SIP.
*le Diagramme (graphe) de dcomposition qui sert analyser la cohrence des
objectifs.
*Les tableaux de cohrence utiliss pour la cohrence des IP avec les variables
de dcision et les objectifs aprs chaque phase didentification afin de sassurer de la bonne
contrlabilit et lobservabilit de la performance.
-Framework to review PMS [Najmi et al., 2005]. Les outils que lon peut se servir
pour lexcution des oprations de rvision :
Pour la rvision continue (indicateurs oprationnels) on peut citer par
exemple : Cause and effect diagram, Run chart, Scater diagram, Flow cart, pareto chart,
histogram, control cart) et 7 outils de gestion tells que : affinity diagram, interrelationship
diagraph, tree diagram, prioritisation grid, matrix diagram, process decision program chart,
activity network diagram.
Pour la rvision priodique (indicateurs tactiques) on peut citer par exemple :
Trend analysis tool-control chart, relationship analysis tools, correlation analysis,
multivariante analysis, cause and effect diagrams, pareto chart.
Certaines mthodes prconisent des outils existants, dautres ont dvelopp leurs propres
outils. Lutilisation doutil est recommande pour viter des dmarches trop empiriques.
3.2.5. Module*concepts gnriques*

Ce module contient tous les lments et les concepts qui sont ncessaires la conception, et
limplantation dun SIP. Tous ces lments sont labors pour les besoins du processus de
pilotage. Il est donc important de les redfinir, dinsister sur leur importance dans la
contribution la performance. Ils correspondent tous les lments identifier dans
lorganisation existante pour faciliter le droulement des diffrentes phases du cycle de vie du
SIP. Ces concepts seront prsents dans lordre o il ncessaire de les identifier dans le cycle
de vie du SIP.
3.2.5.1. Les concepts lis la mission et la vision de lorganisation
1. La mission
Elle consiste tablir la raison dtre de lorganisation c'est--dire sa vocation. Elle est assez
reconnue comme invariante gnralement tout au long du cycle de vie de lorganisation
[Iribarne, 2003, 2006]. En quelque sorte cest la nature dune fonction ou une tche laquelle
est voue une entreprise et quelle doit assumer ou raliser en tant quentit organisationnelle.
Cette mission consiste en la dfinition et la prcision de la nature des activits que
lorganisation et en particulier lentreprise doit assumer et accomplir. On peut retenir
lactivit :
- de service : qui consiste grer une prestation de service (vente dune activit
manuelle ou la revente dun travail sans fabrication dobjet physique)
_____________________________________________________________________ 187
- commerciale : qui consiste grer lachat et la vente (revente sans transformation des
biens achets)
- industrielle : qui consiste grer la fabrication et la vente (achat et transformation de
matires premires ou de produits semi-finis suivi de la vente de produits finis ou semi-finis).
Ces missions peuvent bien entendu tre combines.

Outre la mission spcifique chaque activit ou division dans lorganisation, cette mission
globale doit tre bien communique et appuye par tous. Elle fournit une orientation
laquelle il faut faire participer les employs pour leur faire comprendre la vocation de
lentreprise. Pour tre efficace, cette mission doit tre faisable, bien distincte et motivante. La
mission est assimilable la finalit de lorganisation en tant que systme.
2. La vision
Elle vise dfinir le positionnement souhait long terme dans un espace de temps bien
dtermin et quil faut prciser et quantifier [Iribarne, 2003, 2006]. Elle complte la mission
par la dfinition claire des finalits, par la dfinition des objectifs ou des buts atteindre pour
le long terme. Cette vision, qui est de nature stratgique, comporte gnralement un horizon
de plusieurs annes au bout duquel lentreprise pense pouvoir atteindre la position idale.
Cest une projection de lavenir souhaite par lentreprise qui doit tre cohrente avec les
actions faites dans le prsent.
Base sur les attentes futures de lentreprise et aussi de lensemble de ses acteurs, les
responsables dentreprise doivent mobiliser ces derniers pour recueillir leur approbation dans
le but de les motiver dans leur action pour latteindre. Ils peuvent la faire partager avec les
partenaires et les collaborateurs, les actionnaires et mme les clients. En un mot elle doit tre
dveloppe et partage par tous.
En conclusion, la vision permet de dcider o va aller lorganisation tandis que la stratgie qui
va suivre permettra de dfinir comment y parvenir. La vision peut-tre amene tre change
pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles alors que la mission, elle, reste identique.
3. La stratgie
Elle est indissociable du couple mission/vision car elle dfinit les axes de politique gnrale
choisis pour atteindre la vision [Iribarne, 2003,2006]. La stratgie vise lobtention dune
position rentable et durable au milieu des forces qui dfinissent le cadre concurrentiel du
secteur [Porter, 1992].
4. Lenvironnement
Le terme environnement est prsent dans de nombreuses mthodes comme lment impactant
sur la performance de lorganisation. Les analyses que lon effectue sur lui et les rsultats qui
en dcoulent constituent des vritables atouts pour lorganisation [Quesnel, Koehl, 2001].
Son analyse permet didentifier les variables stratgiques susceptibles de constituer terme
des menaces ou des opportunits pour la position stratgique de lentreprise dans son activit.
Cet environnement est constitu de facteurs gnralement, non contrlables tels que la
dmographie qui influe sur lutilisateur final du produit, la situation conomique pour la
188 _____________________________________________________________________
solvabilit par exemple, la technologie au niveau de son acclration, le contexte socio

culturel, le dispositif politico lgal sur les normes et la lgislation, mais aussi contrlable
comme lorganisation et les processus interne de lentreprise, la concurrence, le march etc.
3.2.5.2 Les Facteurs cls de succs

Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit
matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit pour surpasser la concurrence [Iribare,
2003]. Ils constituent les lments changer dans lorganisation pour accder la vision.
Comme lenvironnement change, les FCS se focalisent sur les changements que lorganisation
doit engager. Les FCS ont un impact dcisif sur les positions de comptitivit dans un secteur
donn. Gnralement ils reprsentent les enjeux de succs surtout auprs de la clientle
[Garibaldi, 2001]. Dhabitude ce sont les critres de performance externe (orients clients).
Mais il arrive aussi quils soient de nature interne permettant daccder la russite des
objectifs externes comme les FCS organisationnels (capacit dadaptation et flexibilit du
systme et des processus pour rpondre aux changements continuels de lenvironnement aussi
bien interne quexterne, la capacit/qualit de management, la motivation/adaptabilit du
personnel, le systme dinformation etc). Lidentification de ces FCS se fait de manire
mthodique en partant de lobservation des faits comme les forces et les faiblesses de
lorganisation, lvolution des besoins des parties prenantes (stakeholders), le positionnement
des concurrents etc. Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut
donc faire lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement externe avant den
induire les axes de changement. Ils peuvent se rapporter aux produits (augmentation de la
qualit), lorganisation (augmentation des comptences), les finances (rduction de
lendettement), les clients (augmentation de la satisfaction), les partenaires (conclusion
dalliance stratgique), etc.
3.2.5.3. Les concepts lis aux objectifs :
1. Dfinitions de lobjectif :
Plusieurs dfinitions sont donnes pour le concept de lobjectif.
Ils drivent des finalits qui refltent la mission de lorganisation et des buts qui concrtisent
ces finalits [Mlse, 1972].
La dfinition de lobjectif est donn par [Marcotte, 1995] : Un objectif est le rsultat, la
cible que doit atteindre le systme pilot par le dcideur .
On peut trouver diffrentes tapes pour atteindre les objectifs o chaque tape reprsente un
objectif intermdiaire [Javel, 1997].
[Mlse, 1972] prcise quil existe une imbrication et une hirarchie entre les finalits, les
buts et les objectifs. Cette hirarchie est aussi souligne par [Le Moigne, 1974] qui explique
_____________________________________________________________________ 189
que les finalits reprsentent la vocation de lorganisation et quelle sexprime plus

concrtement en buts que prciseront ou dtailleront les objectifs.
Dans la mesure o nous nous intressons la performance, nous pouvons citer la dfinition de
[Kromm, 1997] qui met laccent sur la relation entre lobjectif et la performance : Un
objectif traduit lintention du dcideur, dans un cadre dcisionnel donn, de passer de ltat de
performance existant ltat de performance souhait pour le systme pilot. Il constitue donc
une reprsentation anticipatrice de la performance atteindre .
Il existe pour les objectifs une hirarchie qui permet de distinguer les objectifs gnraux
(globaux) et les objectifs oprationnels (locaux).
2. Typologies dobjectif
On rencontre aussi deux typologies dobjectif : les typologies smantiques et les typologies
syntaxiques. Nous allons nous intresser surtout aux typologies smantiques et principalement
une typologie base sur lhorizon et la priode des prises de dcision c'est--dire son
positionnement au sein de la structure dcisionnelle. Cette typologie permet de distinguer
[CPC, 1997] :
- Les objectifs stratgiques qui dfinissent la trajectoire dvolution du systme dont
lhorizon et la priode sont les plus longs. Ils sont la traduction quantitative des facteurs cls
de succs de lorganisation.
- Les objectifs tactiques qui visent la mise en place des moyens de production et qui
sont la traduction des objectifs stratgique moyen terme.
- Les objectifs oprationnels qui sont les objectifs dvolution continue. Ils sont la
traduction des objectifs tactiques au niveau oprationnel, court terme et en temps rel.
Cette typologie conduit la constatation dun systme dobjectifs dans un systme de
production.
3. Identification du systme dobjectifs

Les objectifs dans une organisation sont de nature multicritre et prsents dans tous les
diffrents processus. Une fois les objectifs identifis, il faut les dployer tout en assurant leur
cohrence.
4. Dploiement ou Dcomposition
Une fois que les objectifs stratgiques sont mis en place, ils doivent tre dcomposs en
plusieurs objectifs assigns tous les diffrents processus que contient le systme de
production. Cette dcomposition se fait sur la base de leur contribution par chelonnement
aux objectifs stratgiques fixs par lorganisation [Ducq, 1995, 1999]. Cest pourquoi le
dploiement des objectifs doit influencer les outils ncessaires et inclus dans le module*
outils mthodologique*.
190 _____________________________________________________________________
5. Cohrence des objectifs

Cette cohrence est mentionne dans diffrentes mthodes mais quasiment aucune mthode
ne propose doutils pour rsoudre cette cohrence. Seule, ECOGRAI labore lUniversit
de Bordeaux 1 a mis en place des outils et des graphes pour identifier, interprter et agrger le
systme dobjectifs dans un systme de production [Ducq, 1999].
3.2.5.4. Les processus
1. Dfinition :
Un processus est un ensemble doprations ou dactivits corrles ou interactives ralis par
des acteurs avec des moyens dans le but de concourir un mme but ou une finalit ou encore
une succession dactions destines produire un rsultat [AFNOR, 2000].
Une entreprise en tant que systme de production est constitue de processus interactifs,
interdpendants et inter relis composs eux-mmes dactivits
2. Les diffrents processus et leur dclinaison

En gnrale dans un systme de production, on distingue 3 grands types ou familles de
processus [AFNOR, juin 2000] :
- les processus oprationnels ou de ralisation qui concernent le produit (la conception,
la fabrication, la vente, la prestation) et qui concrtisent la vocation ou la mission de
lorganisation.
-les processus de support ou de soutien qui concernent les ressources humaines (la
comptence, la formation, limplication dans la gestion des cots, les achats) et celles lies
aux infrastructures (les matriels et quipements, les logiciels) et qui servent de soutient
lexcution des processus de ralisation. Ces processus vont apporter leur contribution la
bonne marche des processus oprationnels. Il y a dpendance et interaction entre eux.
-les processus de management ou de pilotage qui concernent la politique, la stratgie,
linnovation et la technologie, le dploiement des objectifs etc. Ce sont les fils conducteurs
des processus de soutien et de ralisation. Ils les pilotent, les surveillent, les contrlent. Ils
servent la ralisation des objectifs stratgiques.
Pour la mise en uvre de chacun des processus oprationnels ou de ralisation, on doit lui
associer les processus de soutien qui lui sont ddis et les processus de pilotage
correspondants. Pour ce faire il faut identifier lenvironnement dans lequel on va lappliquer
(externe par exemple), prciser le domaine dapplication (client par exemple), rpertorier et
lister toutes les activits et flux dactivits du processus concern, leur enchanement logiques
et mme les interaction avec les autres processus, dfinir les processus de soutien pour la mise
en uvre et la russite des activits (ressources, moyens par exemple), prciser les objectifs
du processus, le pilotage des oprations, lanalyse stratgique, les modalits de contrle etc.
Cest la dfinition du processus de pilotage.
On peut dire que la performance de lentreprise rside dans lefficacit de ces familles de
processus. Ils sont les gnrateurs de la cration de valeur. Aussi les mesures devraient tre
effectues sur ces trois familles de processus par rapport aux activits, aux fonctions, aux
dpartements etc. qui sont dcloisonns.
_____________________________________________________________________ 191
En bref, il faut surtout identifier et mme parfois modliser les diffrents processus qui vont
tre pilots et sur lesquels les IP vont tre implants
3.2.5.5. Les concepts lis au systme de dcision

Ces concepts sont constitus par les objectifs que nous avions dj dvelopps, le Centre de
Dcision (CD), la Variable de Dcision (VD), le Cadre de Dcision (CD).
Dfinitions :
1. Centre de Dcision
Un CD est une entit organisationnelle associe un cadre de dcision, place sous la
responsabilit dun agent humain [Roboam, 1994].
Les centres de dcision se dfinissent comme tant lensemble des dcisions comprises dans
le cadre dune fonction pour un niveau dcisionnel considr [Ducq, 1999].
2. Variable de dcision, Variables daction

Une Variable de dcision est un lment que lon met en uvre pour atteindre lobjectif. Les
VD modifient les tats du systme pilot.
Une Variable daction est linducteur de performance, une variable qui influe sur la
performance dune activit ou de tout un processus sur laquelle on peut agir pour faire voluer
le processus afin de mieux atteindre lobjectif [El Mahmedi et al.,2005].
En fait les deux variables reprsentent les mmes concepts.
3. Cadre de Dcision
Ce sont des informations dont dispose le dcideur pour laider et le guider dans sa prise de
dcision. Le CD contient des informations, prcise les objectifs (ce quil doit faire), les
variables de dcision (llment sur lequel il peut agir pour atteindre les objectifs), les
contraintes (les limites dutilisation des VD) et enfin les critres (une fonction quon cherche
optimiser et qui permet de choisir entre les VD pour atteindre lobjectif) [Ducq, 1999]
Ces concepts, en plus des horizons et des priodes, sont ncessaires pour dfinir et implanter
les IP.
3.2.6. Module*Architectures de rfrence avec IP gnriques*

Ce module propose que les mthodes contiennent des indicateurs de rfrence. Ce sont des
indicateurs qui sont adaptables pour toute organisation sans se soucier des dtails spcifiques.
Ces modles dindicateurs sont utiles pour aider les concepteurs dans le choix des indicateurs
implanter. On peut inclure dans ce module AMBITE, ENAPS, SCOR, etc. Le principal
problme pour le concepteur est ensuite de les adapter chaque organisation et de les lier
entre eux.
192 _____________________________________________________________________
3.2.7. Module*Fiches de spcifications des IP*

Ce module propose que toutes mthodes contiennent des outils ncessaires la reprsentation
de toutes les informations qui ont t recueillies sur chaque IP. Cest par exemple une fiche de
spcification (Record sheet) [Neely et al., 1997] qui a t modifie ou rajoute par [C.Lohman
et al., 2004].
Plusieurs auteurs ont adapt le contenu de la fiche selon les organisations, cependant, elle doit
contenir au moins le minimum dinformation sur chaque IP.
En combinant les lments quon peut recueillir dans les littratures proposs par [Neely et
al., 1997 ] ;par [Lohman et al., 2004], par [Tangen, 2003] et ceux dfinis par ECOGRAI on
pourrait constituer une fiche relativement complte.
Ces spcifications doivent tre implantes dans loutil dcisionnel pour avoir un SIP
oprationnel.
Exemple de fiche didentification des IP (record sheet, fiche de spcification)

Les lments contenus dans cette fiche de spcification ont t tirs de la synthse de ceux
dcrits par [S.Tangen ,2003 ; Neely et al., 1997 ; C. Lohman et al.,2003 ; Y.Ducq, 1999 ;
Medori et Steeple, 2000]
La liste nest pas exhaustive. Chaque organisation peut tablir une fiche de spcification selon
ses besoins. Nanmoins quelques lments de base doivent y figurer tels que :
1- Nom : Cest la formulation prcise de la dnomination de lindicateur. Il doit tre clair pour
viter lambigit.
2- Lobjet : Cest la fonction (utilit) laquelle est vou lindicateur.
3- Rapport : Les objectifs de lentreprise auxquels lindicateur se rapporte
4- Cible : cest le benchmark pour vrifier le progrs dans lamlioration. Les mesures
doivent tre compares suivant une valeur de rfrence au niveau interne ou avec des
rfrences par rapport aux concurrents externes.
5- Lquation : cest le mode de calcul utilis pour les mesures. Il doit tre prcis
6- Lunit de mesure utilise
7- La frquence : la frquence denregistrement ou de rapport des mesures
8- Les sources des donnes : cest la nature des donnes dont les sources doivent tre fiables,
robustes et cohrentes. Les donnes peuvent tre internes ou externes.
9- Le responsable : Cest lidentification du responsable de la collecte des donnes et du
compte rendu des mesures avant limplantation.
10- La nature : indicateur financier ou non financier, stratgique ou oprationnel, de rsultat
ou de processus etc.
11- Le Centre de dcision auquel appartient lindicateur.
12- Les Variables de dcision lis lindicateur
13- Les effets pervers qui ont t identifis
14- Lhorizon et la priode affects lindicateur
15- Le mode de reprsentation souhait par les futurs utilisateurs
16- Limites (contraintes) entaches lindicateur
17- Liaison entre les autres indicateurs
_____________________________________________________________________ 193
18- Autres informations etc.
3.2.8. Module *Outils informatiques de support*

Le module prcise linfrastructure de la technologie dinformation que doit spcifier la
mthode et qui doit permettre de soutenir lusage oprationnel du SIP pour le suivi et le
contrle qui pourraient conduire la modification et la mise jour du SIP. Il sagit de
limplantation et de lutilisation des outils informatiques dcisionnels qui permettraient de
collecter les informations, de dployer leur accs auprs des utilisateurs et de les exploiter
[Ducq, 1999].
Le systme dcisionnel est structur autours de 3 fonctions essentielles :
- la collecte des donnes avec des outils comme ETL,
- le stockage des donnes avec les outils de datawarehouse
- lexploitation de linformation et aide au pilotage avec les outils de prsentation
et danalyse comme OLAP et ses drives.
De nombreux systmes existent mais il faut choisir les progiciels en fonction des besoins, des
attentes des utilisateurs, des moyens disposs et des contraintes de mise en uvre telles que
les cots, le dlai, la fiabilit etc.
Ainsi, ce module prconise que les mthodes contiennent une phase de spcification et
dimplantation, un paramtrage des outils informatiques.
3.2.9. Module*SIP oprationnel*

Le module prsente le SIP oprationnel qui sert la ralisation du Tableau de bord spcifique
chaque dcideur servant au pilotage des systmes de production. Cest le rsultat
oprationnel de la mise en place complte de la mthode.
3.2.10. Module*Maintenance priodique*

Ce module contient les lments ncessaires la rvision permanente du SIP pour maintenir
sa validit et le succs de son implantation [Neely, 1996 ; Maskell, 1991 ; Dixon et al.,
1990 ; Ghalayini et Noble, 1996 ; Kueng, 1999 ;Neely et al., 2000 ; Medori et Steeple, 2000 ;
Bititci et Turner, 2000 ; Fernandez, 2003]. Le processus de rvision a pour but daider les
organisations se sentir prtes pour tous les ajustements ncessaires aprs la conception et
limplantation du SIP. Comme le march est dynamique, on doit adapter les processus et les
indicateurs aux changements. (PPMS). La maintenance doit se faire de manire priodique
pour sassurer de la longvit et de la flexibilit du systme [Bourne et al., 2000].La rvision
peut parfois conduire au changement de la stratgie, une implantation de nouvelles
technologies etc. [Medori et Steeple, 2000]. Faire un audit permettrait de contrler et de
savoir si le systme correspond toujours aux attentes entre le systme dcisionnel et les
besoins des dcideurs partir :
-de lanalyse des rsultats pour une identification des amliorations suivant les attentes
de lentreprise.
-des collectes des avis des utilisateurs.
194 _____________________________________________________________________
-des reprages des axes qui ont besoin dtre amliors et de dfinir des actions
damlioration si besoin est. (GIMSI)
[Najmi et al., 2005] propose un modle de processus de rvision du SIP comprenant les
caractristiques dictes par [Neely et al., 2000] sur le processus de sa conception et les
besoins de sa rvision par rapport aux changements des circonstances. En effet [Neely et al.,
2000] suggrent que le SIP ncessite une rvision diffrents niveaux suivant le changement
de la situation :
-Le SIP doit inclure un mcanisme efficace pour la rvision des cibles et des standards.
-Il doit inclure un processus de dveloppement des IP individuels lorsque les circonstances
changent.
-Il doit inclure un processus de rvision priodique de lensemble complet des IP utiliss.
Le modle de rvision propose 2 catgories de rvision inter-relies (Figure 36)
- celle de la performance de lorganisation qui a un impact sur la conception et
limplantation du SIP.
- celle du SIP par rapport son efficacit et son efficience mesurer la performance de
lentreprise.
1- La rvision de la performance de lentreprise travers le SIP est constitue de 3 sortes de
rvision qui sont effectues diffrentes frquences :
- la rvision continue qui concerne la performance oprationnelle de lentreprise et qui
a un impact sur les indicateurs oprationnels.
- la rvision priodique qui concerne la performance stratgique influence par les
indicateurs stratgiques. Cette rvision a un impact aussi sur les indicateurs oprationnels.
- la rvision totale qui concerne les objectifs stratgiques, la validit de la mission et
de la vision. Cette rvision influe sur les lments fixs par la direction, sur les processus et
sur les indicateurs de performance.
2- La rvision de la performance du SIP porte sur lefficacit des processus de sa conception
et de sa fonction pour mesurer effectivement la performance de lorganisation.
A chaque sorte de rvision effectue, il faut vrifier linterraction des 2 catgories pour
sassurer de la fonctionnalit du SIP au maintien de lalignement stratgique.
Pour mener bien cette rvision, il est possible dutiliser par exemple une carte de
rvision (review card) pour :
-montrer linteraction des deux catgories de rvision.
-fournir un guide dutilisation pour ceux qui mettent en uvre le modle.
-fournir un niveau lev de processus de rvision partir dun point de vue
oprationnel.
Dans cette procdure de rvision, le modle prcise les gens qui sont impliqus, les outils
utiliss et les rsultats escompts.
La rvision continue : elle se fait au jour le jour (quotidiennement) par lquipe des
processus qui rapporte les rsultats au responsable du processus dans le but de rsoudre
dventuels problmes ou damliorer le processus. La rvision porte surtout les indicateurs
oprationnels. Ainsi, le responsable peut corriger les indicateurs oprationnels pour sassurer
_____________________________________________________________________ 195
de lalignement avec les indicateurs stratgiques. Tous changements mme mineurs entranent
un changement du SIP et par consquent sur la procdure dimplantation en terme de collecte
des donnes, lgard de la technologie dinformation. Il sagit alors de :
- redfinir les lments de spcification des IP slectionns comme : la frquence de
rvision, le format des collectes des donnes et la ou les personnes responsables,
- surveiller et contrler si le processus une fois les donnes rassembles converge vers
les cibles destines aux indicateurs et corriger si des ajustements sont ncessaires,
-diagnostiquer pour identifier les aspects les plus critiques des problmes et dterminer
leur source,
- remdier en proposant et en mettant en uvre des solutions efficaces une fois les
sources des problmes identifies.
Les outils de soutien proposs par les auteurs pour les techniques de surveillance, de contrle,
de suivi, de recherche et de rsolution des problmes sont rpertoris en :
- Basiques (7): Cause and effect diagram, Run chart, Scater diagram, Flow cart, pareto chart,
histogram, control cart
- Outils de gestion (7): affinity diagram, interrelationship diagraph, tree diagram, prioritisation
grid, matrix diagram, process decision program chart, activity network diagram.
La rvision priodique : elle concerne les indicateurs stratgiques influencs par le
changement incessant de lenvironnement qui demande une forte flexibilit de lentreprise
pour son orientation stratgique. Linformation provenant dindicateurs du niveau
oprationnel est essentielle pour les indicateurs de niveau stratgique. Cette rvision a pour
proccupations principales le contrle et la vrification de :
- lefficacit de lorganisation dans latteinte de ses objectifs stratgiques,
- la validit de toutes les hypothses au regard de la performance organisationnelle
mise en valeur pendant les tapes de conception du SIP,
- la validit des relations possibles entre les indicateurs de performance.
Cette rvision est effectue par lquipe des cadres. Il est rare quune organisation change tout
le temps de direction stratgique car ceci ncessite une reconception du systme.
Gnralement on assiste seulement quelques changements dans les mesures et les processus.
Lquipe de rvision doit analyser les problmes qui peuvent provenir :
- dune faible performance au niveau le plus bas.
- dune communication de manire inefficace des objectifs
- dune dfinition de manire incorrecte des objectifs.
- de linvalidit ou de lincohrence des objectifs.
Les outils proposs dans cette rvision sont : Trend analysis tool-control chart, relationship
analysis tools, correlation analysis, multivariate analysis, cause and effect diagrams, pareto
chart.
La rvision totale : elle se fait annuellement pour vrifier la validit de la mission et
de la vision et vrifier si les objectifs stratgiques soutiennent toujours ces dernires.
Il sagit de rviser les facteurs internes et externes pour faire un ajustement de la direction
entire de lorganisation. Tout le SIP en entier doit tre rvis pour sassurer de son efficacit
et de son efficience.
196 _____________________________________________________________________
La rvision doit conduire :

-la redfinition des objectifs et de lallocation des ressources par rapport
linformation recueillie pendant la rvision priodique et sur les facteurs externes comme les
nouveaux concurrents, la lgislation, les demandes des clients etc.
-une approche de diagnostic pour identifier les sources de tous les problmes dont
souffre lorganisation en se servant des outils et des techniques de la rvision totale tels que
lauto-valuation, le benchmarking.
-une approche de remdiation qui consiste proposer une action pour liminer les
problmes et amorcer une amlioration.
Performance de lEntreprise Performance du SIP
Analyse de limpact de la conception du SIP
Impact de limplantation du SIP

Pro
Processus de Rvision
ce
Mission &
ssu
Vision
Rvision Totale
s
Rvision Priodique
mti e
Indicateurs Stratgiques
rs
Rvision Continue
Indicateurs Oprationnels
Figure 36- Le modle pour la rvision du SIP [Najmi, 2005]
3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules
Nous avons dcrit tous les modules que constitue notre cadre. Nous allons maintenant dfinir
leur relation en nous appuyant sur le cycle de vie du SIP que nous avons dcrit auparavant
pour avoir une meilleure vue globale des processus et de leurs interactions pour mieux
comprendre le fonctionnement du systme et de nous assurer de sa cohrence.
-Le module *recommandations* est utilise comme base pour construire les modles et les
mthodes, contenus dans le module *architectures structurales* tel que le BSC [Kaplan et
Norton, 1992] et dans le module *architectures procdurales* comme ECOGRAI [Bitton,
1990], de mesure de performance. Ces recommandations concernent les IP et le SIP.
Exemple :- au niveau des indicateurs : on doit utiliser des indicateurs non financiers [Neely et
al, 2000]
_____________________________________________________________________ 197
- au niveau du SIP : le SIP doit supporter, tre cohrent avec les buts, les objectifs et
les FCS de lorganisation [J.Dixon, A.Nanni, T.Vollmann, 1990]
-Le module *architectures structurales* contient les architectures comportant les

dimensions et les critres sur lesquels seront implants les IP par les architectures du module
*architectures procdurales*. Exemple, PMMATRIX [Keegan et al., 1989].
-Le module *architectures procdurales*. Les architectures contenues dans ce module tel
quECOGRAI [Bitton, 1990] utilisent les dimensions contenues dans les architectures du
module *architectures structurales* comme les 4 perspectives du BSC [Kaplan et Norton], en
sappuyant sur les lments du module *concepts gnriques* tel que les FCS et des IP de
rfrence inclus dans le module *architectures avec IP gnriques*, exemple, le % de
nouveaux clients, et en se servent des outils du module*Outils mthodologiques* tel que la
grille GRAI, pour choisir et affecter des IP sur ces dimensions et construire les fiches
didentit de chaque IP retenu rserves au module * Spcificits des IP*.
-Le module *Outils mthodologiques*. Il contient tous les outils tels que le Data Flow
Diagramming, Carte graphique qui sont utiliss par les architectures du module
*Architectures structurales* et *Architectures procdurales*pour le choix et dans laffectation
des IP sur les dimensions contenues dans les architectures du module *Architectures
structurales* et pour tablir les spcificits de chaque IP retenu pour le module *Fiches de
spcificits des IP*.
-Le module *concepts gnriques*. Les concepts contenus dans ce module tel que la vision,
vont supporter les architectures du module *architectures procdurales* dans lutilisation des
outils contenus dans le module*Outils mthodologiques* et dans le choix des IP affecter
aux dimensions retenues dans les architectures contenues dans le module *architectures
structurales*
-Le module *Architectures avec IP gnriques* va contribuer fournir des exemples

dindicateurs par exemple le dlai moyen de dveloppement de produit , slectionner par
les architectures contenues dans le module *architectures procdurales* qui, avec lutilisation
des outils contenus dans le module *Outils mthodologiques*vont tablir les fiches didentit
des IP rserves au module *Spcificits des IP retenus*.
-Le module *Spcificits des IP retenus*. Les informations sur les fiches contenues dans ce
module seront implantes dans le module *Outils informatiques de support* pour avoir le SIP
du module *SIP Oprationnel*.
-Le module *Outils informatiques de support*. Les outils de ce module comme lEIS
(Executive Information System) sert limplantation des lments du module *Spcificits
des IP retenus* pour avoir un SIP oprationnel du module *SIP oprationnel*
198 _____________________________________________________________________
-Le module *Maintenance priodique*. Le processus de la rvision contenu dans ce

module sera appliqu sur le SIP oprationnel en servant des outils dcrits cet effet dans le
module *Outils mthodologiques* pour contrler sa validit. Le module peut conduire une
redfinition directe des IP du module *Spcificits des IP retenus* lors de la rvision continue
ou bien, repasser par le module *Concepts gnriques* pour redfinir certains lments en
cas de changement des lments stratgiques lors de la rvision priodique et mme une
redfinition de larchitecture toute entire lors dune rvision totale sil y a irrecevabilit de la
mission ou de la vision.
_____________________________________________________________________ 199
Tableau 11 - Les composants du mta cadre CGMESIP
Utilises pour Recommandations Utilises pour

construire construire
Architectures structurales Architectures procdurales

(Identifie les concepts de SIP intgr) (Dcrit le processus de dfinition et dimplantation du SIP)
Emploient Utilisent Outils Mthodologiques

(Support la conception du SIP)
Architectures avec Concepts gnriques de MP

IP Gnriques (Dfinit les lments dlaboration
( Liste dIP de rfrence) du SIP) Utiliss pour tablir
Supportent
Rvision totale Spcificits des IP retenus
Implantes dans (Enregistrement des diffrents IP retenus)
Rvision priodique
Rvision continue
Outils Utiliss pour implanter
Technologiques(OLAP,
ROLAP etc)
Maintenance
Ncessite SIP Oprationnel
(Rvision)
200 _____________________________________________________________________
CONCLUSION : Nous avons dfinis les modules de notre mta cadre CGMESIP, leurs
contenus ainsi que leur relations. Nous allons faire une synthse de la contribution respectives
des diffrents modles et mthodes de mesure de performance aux modules du mta cadre et
aussi aux lments retenus dans les concepts gnriques qui servent de base dans llaboration
et lexploitation du SIP.
3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux

lments des concepts gnriques dans llaboration et limplantation du
SIP
Les diffrentes contributions aux diffrents modules sont rsumes dans le (Tableau 12) et
les contributions aux concepts gnriques dans le (Tableau 13)
Le (Tableau 12) ressemble relativement celui des catgorisations des mthodes de mesure
de performance, mais il est plus complet et certaines rubriques sont plus dtailles.
Nous avons toujours PCSystem, Wisner et Fawcett dans le module *recommandations*. Les
mthodes rfrences (A) et (B) comme BSC, PMMATRIX, et PRISM, SCOR sont
regroupes dans un seul module*Architectures structurales*. Les mthodes rfrences (C) et
(D) tels que ECOGRAI, GIMSI et TOPP, IPMF sont regroupes en module*Architectures
procdurales*avec le nombre des tapes incluses dans ces mthodes, exemple : 7 tapes pour
PROMES, 9 pour PPMS etc. Les outils utiliss dans le module *Outils mthodologiques*
sont bien dfinis aussi, exemple : le diagramme en bton, lAHP utiliss par QMPMS, les
grilles et rseaux GRAI utiliss par ECOGRAI etc. Nous avons dans le module*Architectures
avec IP gnriques* IPMF, AMBITE etc. Dans le module* Spcificits des IP retenus*, on
peut retenir par exemple ECOGRAI, IPMF etc. Dans le module *Outils informatiques de
support*, nous pouvons retenir ECOGRAI, GIMSIPour le module* Maintenance
priodique*, de nombreuses mthodes la prconisent mais aucune delles noffrent une
mthode bien dcrite pour son excution.
_____________________________________________________________________ 201
Tableau 12 - Contribution des mthodes aux diffrents modules du CGMESIP
Modules Recom Structurales Procdurales Techn. Fiches Amlio.

Outils IP
Manda d De Cont
(A) (D) (B) (C) mthod. Gnri
Mthodes tions Info. Spc. inue*
ques
Dupont P. oui
TB (FR) oui
PCSystem oui Oui(1) oui
MBNQA oui oui
ABC/ABM oui oui
PMMatrix oui
Sink & T oui oui
ECOGRAI 6 t. oui oui oui oui
PMQ oui oui
TdC 5 t.
PMSSI oui
ProMES 7 t. oui
W&F oui 9 t. oui
PPS oui
BSC oui oui
TOPP oui oui oui
PBSCW 8 t. oui oui
SCANDIA oui
SMM 4 t. oui oui
CPMS 3 t.
AMBITE oui oui oui
EFQM oui oui
SCOR oui oui oui oui
IDPMS oui oui oui
QMPMS 3 t. oui
IPMS oui oui
ENAPS oui oui oui
PPMS 9 t. oui
(2)
GIMSI 4 t. oui oui oui
IPMF (2) 6 t. oui oui oui oui oui
Stat.Map oui oui
PRISM oui
MSDP 7 t. oui oui oui oui
(1) : suggre lutilisation de PMQ et du AHP

(2) : peuvent contribuer aux 2 modules structurale* et *procdurale*
(*) : on en parle dans les mthodes sans tre explicit
202 _____________________________________________________________________
Nous avons dcrit aussi les diffrents concepts gnriques dans le module*Concepts
gnriques*de notre cadre et nous allons montrer les contributions des diffrentes mthodes
aux diffrents lments contenus dans ce module, jugs importants et essentiels pour un la
mise en place dun SIP efficace (Tableau 13). Les lments du concept gnriques sont
rpertoris ci-aprs :
1- La vision : traduction de la position souhaite long terme.
2- La stratgie : dfinition des actions qui permettent datteindre cette vision.
3- Les FCS (Facteurs Cls de Succs) : les axes de changement indispensables pour
accder la vision.
4- Les objectifs : la prcision des lments auxquels les actions vont conduire
latteinte de ces visions. Ces objectifs doivent dune part tre dclins de manire verticale et
horizontale mais aussi tre cohrents.
5- Les Processus Cls : Ils concernent la dtermination des processus essentiels et les
activits qui conduisent la bonne performance de lorganisation.
6- Les Centres de dcisions : ils permettent la transmission des cadres de dcision dans
tous les autres centres qui se trouvent dans les diffrents processus de lorganisation.
_____________________________________________________________________ 203
Tableau 13 - Contribution des diffrentes mthodes aux lments des concepts gnriques
Elments Le
pris Les
En compte La La Les Les Syst.
Processus
Vision Stratgie FCS Objectifs de
Mthodes cls
Dcision
Dupont P.
TB (FR)
PCSystem oui
MBNQA oui oui oui
ABC/ABM oui
PMMatrix
S&T
ECOGRAI oui oui oui oui
PMQ oui
TdC
PMSSI
ProMES
W&F oui oui oui
PPS oui oui oui
BSC oui oui
TOPP
PBSCW oui oui
Scandia
SMM
CPMS
AMBITE oui oui oui oui
EFQM oui oui oui
SCOR oui
IDPMS oui
QMPMS oui
IPMS oui oui
ENAPS oui
PPMS oui oui
GIMSI oui oui oui oui
IPMF oui oui
Strat.Map oui oui oui
PRISM oui oui oui
MSDP oui oui oui
Le (Tableau 13) nous montre 2 mthodes qui insistent sur la vision, PPS et Wisner et
Fawcett. Plus de la moiti des mthodes focalisent llaboration du SIP sur la stratgie. De
nombreuses tiennent compte aussi de limportance des FCS. Nous pouvons retenir lexistence
de quelques mthodes orientes processus telles que : ABC, SCOR, AMBITE etc. Par contre
2 mthodes prennent en compte limportance du systme de dcision : ECOGRAI et GIMSI.
204 _____________________________________________________________________
CONCLUSIONS
En nous inspirant du cadre de GERAM et dans une certaine mesure des autres cadres
prsents dans le chapitre 2, nous avons fait un rapprochement macroscopique des modles et
des mthodes de mesure de performance. Ce mta cadre est un ensemble de modules qui
devrait contenir une mthode ddie supporter le cycle de vie dun SIP.
Certains modules contenus dans GERAM comme le EMLs (Enterprise Modelling Languages) et
le EETs (Enterprise Engineering Tools) nexistent pas dans CGMESIP car les langages sont
compris dans larchitecture du SIP et que les mthodes ddies au SIP ne sont pas supportes par
des outils informatiques pour la partie dfinition. Par contre, CGMESIP contient un module
ddi aux outils mthodologiques qui servent pour la dfinition du SIP et un module dIT
consacr limplantation des IP et un module maintenance destine la rvision du SIP.
Le but de llaboration du mta cadre comme nous lavons prcis auparavant est aussi
dapporter une amlioration tous les diffrents modles et mthodes existants en faisant
profiter chacun des avantages respectifs des uns et des autres. Aussi, dans le chapitre
suivant, nous allons apporter quelques modifications la mthode ECOGRAI en y intgrant
des lments du mta cadre pour en faire une nouvelle version qui constitue une seconde
contribution de la thse.
_____________________________________________________________________ 205
________________________________________________________
CHAPITRE 4
ECOGRAI et les modules du Mta cadre
Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 209

1. Rappel de la dmarche dECOGRAI ............................................................................. 209
2. ECOGRAI et les modules de CGMESIP ....................................................................... 210
2.1. Les Contributions dECOGRAI .................................................................................. 210
2.1.1. Les Contributions compltes ................................................................................ 210
2.1.2. Contributions partielles ........................................................................................ 211
2.2. ECOGRAI et les autres modules ................................................................................. 211
2.2.1. Le module*architectures structurales* ................................................................. 211
2.2.2. Le module*architectures avec IP gnriques* ..................................................... 212
2.2.3. Le module de la maintenance ou de la rvision des IP ........................................ 212
2.2.4. Le module*concept gnrique* ........................................................................... 212
3. La mthode ECOGRAI* ................................................................................................. 212
3.1. La grille GRAI gnrique ............................................................................................ 214
3.2. Les activits dcisionnelles gnriques ....................................................................... 214
3.3. Les objectifs gnriques .............................................................................................. 214
3.4. Les IP gnriques ........................................................................................................ 214
4. Le tableau de rfrence .................................................................................................... 214
4.1. Le Tableau de liaison des activits de dcision........................................................... 215
4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs ............................................ 215
4.3. Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs ............................................... 216
4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne ................................................................. 217
4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218
5. Le principe dexploitation ............................................................................................... 219
5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite ............................................ 220
5.1.1. La commandabilit ............................................................................................... 220
5.1.1.1. Au niveau des dcisions................................................................................. 220
5.1.1.2. Au niveau des objectifs .................................................................................. 220
5.1.1.3. Au niveau des variables de dcision ............................................................. 221
5.1.2. Lobservabilit ..................................................................................................... 222
5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par
rapport llimination dun lment de conduite...222
5.2.1. Quelques principes fondamentaux lis lutilisation de la grille GRAI au niveau
de llimination des lments de conduite ..................................................................... 222
_____________________________________________________________________ 207
5.2.2. Quelques recommandations lies lutilisation de la Grille de Rfrence .......... 223
5.2.3. Mise en vidence des principes noncs .............................................................. 234
6. Dmarche dECOGRAI* ................................................................................................. 237
CONCLUSIONS................................................................................................................... 239
208 _____________________________________________________________________
Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre
Introduction
Nous avons tabli dans le chapitre prcdent un mta cadre pour les modles et les mthodes
de mesure de performance dans la mme dmarche que GERAM qui unifie plusieurs
mthodes savoir CIMOSA, GIM et PERA. Ltablissement du Mta cadre a pour objectif de
regrouper de faon cohrente les lments qui sont avantageux pour chaque mthode de
mesure de performance existante.
Le mta cadre contient une vritable mthodologie constitue de processus, de plusieurs outils
mthodologiques, et technologiques pour le stockage des donnes, dans le but dobtenir un
SIP oprationnel que lon peut rviser priodiquement.
ECOGRAI est conu pour tre une mthode applicable pour concevoir et implanter le SIP
dans nimporte quelle organisation. Mais il savre que, suite ltablissement du mta cadre
CGMESIP, un certain nombre dlments sont absents dans la mthode. Lobjectif second de
ce travail consiste en lintgration des lments nouveaux du mta cadre dans la mthode
ECOGRAI dans loptique de llaboration dune version amliore plus complte et donc plus
*performante*.
Pour procder cette laboration, nous allons dabord rsumer dans un premier temps
lapproche ECOGRAI. Ensuite, dans un deuxime temps, nous vrifierons les lments du
mta cadre qui y sont dj prsents, et enfin, dans un troisime temps, nous recenserons les
lments du cadre qui lui manquent et les intgrerons.
1. Rappel de la dmarche dECOGRAI
ECOGRAI comporte six phases dont cinq sont ddies la conception du SIP et une phase
son implantation (Figure 37). Ces phases sont constitues par la modlisation de la structure
de pilotage avec successivement lidentification des centres de dcision et les objectifs
respectifs cohrents qui leur sont assigns ainsi que les variables de dcision servant de
leviers daction qui permettent latteinte de ces derniers. Ces phases sont bases sur la grille
GRAI. Ensuite, viennent lidentification des diffrents indicateurs de performance (IP) et
lanalyse de la cohrence interne du triplet Objectifs-Variables de dcision Indicateurs de
performance avec lutilisation des outils comme le tableau de cohrence, suivies de la
conception du systme dinformation des IP qui consiste tablir les fiches de spcifications
des diffrents IP retenus et enfin, limplantation du SIP dans le systme dinformation de
lentreprise en se servant des outils informatiques de type EIS (Executive Information
System) qui supporteront son exploitation et sa mise jour.
_____________________________________________________________________ 209
FIG Les tapes de la dmarche de ECOGRAI

Figure 37 - Les tapes de la dmarche d'ECOGRAI
2. ECOGRAI et Les modules de CGMESIP
2. EGOGRAI et les modules de CGMESIP
En nous rfrant aux modules dcrits dans le mta cadre, ECOGRAI contribue de manire
complte certains dentre eux et de manire partielle dautres.
2.1. Les Contributions dECOGRAI

Ces contributions concernent les modules dont les lments sont prsents de manire
complte ou incomplte dans ECOGRAI.
2.1.1. Les Contributions compltes

Elles concernent :
-le module * Recommandations*, ECOGRAI a t conu sur la base des
recommandations mises par diffrents auteurs en particulier celles de [Neely et al., 1997,
2000, Globerson, 1985, Maskell, 1989, Brown, 1996, Wisner et Fawcett, 1991 etc.].
Exemples : - les indicateurs doivent tre dploys tous les niveaux et tre cohrents [Brown,
1996]. ECOGRAI dploie les objectifs tous les niveaux dcisionnels et les indicateurs
correspondants.
- il faut rvaluer priodiquement ladquation du SIP tabli au regard de
lenvironnement comptitif en cours [Wisner et Fawcett, 1991]. ECOGRAI utilise des outils
210 _____________________________________________________________________
informatiques de type EIS (Executive Information System) qui vont supporter la rvision du
SIP pour son amlioration.
- les IP doivent fournir des informations, tre prcis, justes pour ce quils reprsentent
[Neely et al., 1997, 2000]. ECOGRAI inclut dans sa dmarche ltablissement dune fiche de
spcification pour chaque IP.
- le module * architectures procdurales*, ECOGRAI propose une dmarche en six
tapes bien dfinies pour la dfinition et limplantation du SIP.
- le module * outils mthodologiques*, ECOGRAI se sert de plusieurs outils utiliss
dans la mthode GRAI (grilles et rseaux), le tableau de cohrence, et les graphes de
dcomposition.
-le module*systme dinformation*, ECOGRAI utilise des outils technologiques
dinformation pour implanter le SIP.
-le module *spcificits des IP retenus*, ECOGRAI propose dlaborer des*fiches de
spcification* pour la description de chaque IP.
2.1.2. Contributions partielles

ECOGRAI contient les prconisations de certains modules, mais elles peuvent tre
amliores.
-le module *concepts gnriques* ncessaires llaboration du SIP, plusieurs de ces
lments sont prsents dans ECOGRAI. On peut citer par exemple les concepts de centre de
dcision, ou de cadre de dcision ou dobjectifs. Par contre certains ny sont pas dcrits de
manire trs prcise. On peut citer par exemple labsence de dfinition de la mission qui
traduit la vocation de lentreprise, de la vision qui dfinit le positionnement souhait long
terme par lentreprise et qui doit tre cohrente avec les actions faites dans le prsent et enfin
de la stratgie qui dfinit les axes de politique gnrale choisis pour atteindre la vision.
2.2. ECOGRAI et les autres modules
2.2.1. Le module*architectures structurales*

Tel quil a t dfini, il est constitu de :
- Modles conus sur les domaines essentiels de la performance prsents comme des
architectures (ossatures) comportant des dimensions de performance prdtermines sur
lesquelles vont porter les indicateurs.
-Modles conus sur la base de la structure de lorganisation pour dterminer les
domaines de performance sur lesquels doivent porter les indicateurs.
Ainsi, lide de base est lexistence des dimensions de performance prdtermines. Dans ce
module, on retient surtout lexistence de diffrentes mthodes qui sont bases sur diffrents
domaines et critres de performance ou diffrentes perspectives qui sont inexistants dans
ECOGRAI. Cependant une grille GRAI de rfrence pourrait constituer une architecture
structurale utile pour ECOGRAI comme cela a t propos par [Bakiri, 2006]
_____________________________________________________________________ 211
2.2.2. Le module*architectures avec IP gnriques*

Ce module est caractris par les mthodes et les modles de mesure de performance qui
proposent des indicateurs gnriques applicables nimporte quelle organisation. Leur
nombre est trs variable selon les mthodes et les modles. Il convient aux entreprises de
choisir les IP adquats, pertinents et significatifs suivant leur structure et leur fonctionnement
de telle sorte quelles puissent piloter leur performance avec des IP personnaliss. La mthode
ECOGRAI ne dispose daucun IP gnrique.
2.2.3. Le module de la maintenance ou de la rvision des IP

Lors de la comparaison des diffrents modles et mthodes de mesure de performance dans
ltat de lart, le renouvellement et la maintenance des IP ne sont pas intgrs dans plusieurs
dentre eux. ECOGRAI, dans la dernire phase concernant limplantation du SIP dans le
systme dinformation de lentreprise (EIS), affirme pouvoir extraire les informations
ncessaires aux indicateurs, raliser les traitements et diter les rsultats sous diverses formes
(rapport, courbes) servant doutils qui supporteront lexploitation et la mise jour du SIP
[Ducq, 1999]. Mais cette mise jour du SIP nest pas dtaille de manire explicite dans la
mthode. Mais elle sera implicitement incluse dans lexploitation du tableau de rfrence
dcrit et intgr dans ECOGRAI*dans la mesure o les entreprises qui sen servent peuvent
toujours garder, changer et/ou supprimer ces IP en fonction de leurs besoins selon les
principes qui seront dcrits un peu plus loin.
2.2.4. Le module*concept gnrique*

Il sagit de rpertorier les lments contenus dans le module concepts gnriques
quECOGRAI ne dcrit pas dans sa structure comme la prcision sur la mission, sur la vision,
sur la dtermination des stratgies et des FCS qui sont primordiaux avant ltablissement des
diffrents objectifs. En ralit, ils ne sont pas dcrits de manire trs dveloppe dans
ECOGRAI car ils sont censs tre dfinis lors de llaboration de la grille GRAI mme sils
ne sont pas explicitement ncessaires sa construction.
Ainsi, la partie suivante va proposer des amliorations la mthode ECOGRAI, notamment
dans le domaine des IP gnriques, pour amliorer son efficacit dutilisation sur le cycle de
vie dun SIP et pour le module de rvision du SIP.
3. La mthode ECOGRAI*
Le mta modle a permis de montrer, que certains lments inclus dans certains modules
contenus dans ces derniers savrent inexistants ou ne sont pas dcrits de manire formelle
dans ECOGRAI. Nous retenons surtout quECOGRAI ne dispose daucun IP gnrique.
Par contre, en se servant de la grille GRAI gnrique tablie par [Bakiri, 2006] associe aux
activits dcisionnelles gnriques quil a dfinies et dcrites , nous pouvons dfinir des
objectifs gnriques auxquels nous pourrions affecter les diffrents IP gnriques contenus
212 _____________________________________________________________________
dans ENAPS, SCOR ou IMPF etc. de telle sorte que les entreprises utilisatrices de la grille
pourraient choisir les IP qui leur conviennent sans tre obliges de les utiliser en totalit mais
seulement en fonction de leurs besoins.
Lamlioration dECOGRAI dans cette thse ne concerne pas ltablissement de modle dIP
gnriques mais plutt le choix, lutilisation des IP gnriques contenus dans les mthodes et
modles et qui seront intgrs dans une grille GRAI gnrique dans le but daider les
utilisateurs de cette dernire choisir les IP dont ils ont besoin pour laborer leur SIP.
Ces IP doivent :
-dune part, avoir les qualits requises pour tre des bons indicateurs c'est--dire tre
SMART :
-et dautre part, assurer leur fonction correspondant :
*aux diffrentes typologies qui les caractrisent savoir que sils mesurent le
degr datteinte dun objectif, ils font partie des indicateurs de rsultat et que sils mesurent
lefficacit des actions sur les variables de dcision et donc le degr dvolution du systme,
ils sont qualifis dindicateurs de progrs.
*aux diffrentes catgories selon leur nature hirarchique. Il faut aussi disposer
- dindicateurs stratgiques qui mesurent des rsultats globaux
- dindicateurs tactiques qui mesurent des rsultats intermdiaires
- dindicateurs oprationnels qui mesurent des rsultats dtaills.
La version que nous allons proposer sera focalise sur lintgration dans la dmarche
dECOGRAI de llaboration de *Tableau de rfrence*pour chaque CD qui est constitu de
lanalyse de cohrence interne entre les objectifs, les variables de dcision et les indicateurs
de performance, de laffectation des objectifs, aux diffrentes dcisions auxquelles ils sont
lis et les variables de dcision associes ces objectifs, utilises pour chaque dcision et
enfin de laffectation des degr de pertinence des IP mesurer les objectifs chaque dcision.
Le Tableau gnrique ou de rfrence a pour but daider les utilisateurs dans le choix des
lments de conduite : objectifs, variables de dcision et indicateurs mettre en place suivant
les activits de dcisions.
Pour ce faire nous allons procder comme suit :
1-nous servir de la grille GRAI gnrique pour lidentification des CD gnriques.
2-nous focaliser sur les diffrentes activits dcisionnelles gnriques pour dterminer
les objectifs et leur dploiement, les variables de dcisions qui leur sont adaptes et leur
cohrence, les IP gnriques correspondants.
3-tablir les tudes de cohrences internes selon les diffrentes dcisions
4-dterminer les IP retenir qui correspondent aux diffrentes activits dcisionnelles
choisies.
5-tablir les graphes de dcomposition des objectifs et des IP
Ainsi, nous tablirons un SIP de rfrence. Ensuite, nous prciserons la dmarche dutilisation
et de personnalisation de ce SIP pour chaque entreprise.
_____________________________________________________________________ 213
3.1. La grille GRAI gnrique

La grille GRAI gnrique que nous allons retenir est celle qui a t tablie par [Bakiri, 2006].
Cette grille est constitue de la grille de conduite de base laquelle est rajoute une grille
fonctionnelle grer lingnierie . Cest donc un mlange de grille fonctionnelle et de
pilotage. Chaque centre de dcision est identifi dans la grille et auquel des activits sont
dfinies. Ce sont les activits gnriques. Ainsi, cette grille gnrique dcrit le rle et la
finalit des diffrents centres de dcision qui la constituent ainsi que des activits gnriques.
3.2. Les activits dcisionnelles gnriques

Elles correspondent celles qui ont t dresses par [.Bakiri, 2006] sur la base des Centres de
Dcision gnriques (CD) et de la grille GRAI gnrique. Comme il nexiste pas une liste de
catalogue dactivits, celle dfinie par [M.Bakiri, 2006] ne saurait tre exhaustive bien quelle
soit extraite partir dun grand nombre de rfrences correspondant des activits de gestion
de production. Ainsi, les entreprises peuvent sen servir, voire les modifier ou les supprimer
pour les adapter leur nature (industrielle ou commerciale), leur taille ou dautres
spcificits etc.
3.3. Les objectifs gnriques

Ils seront dtermins partir des activits dcisionnelles gnriques contenus dans les CD
gnriques de la grille GRAI gnrique.
3.4. Les IP gnriques

Un des modules du mta-cadre est caractris par des mthodes et des modles de mesure de
performance tels que SCOR, ENAPS, IPMF, et autres qui proposent des indicateurs
gnriques applicables nimporte quelle organisation. Leur liste nest pas exhaustive et leur
nombre est trs variable suivant les mthodes et les modles. Nous proposons de nous en
servir dans la version amliore dECOGRAI car ces IP sont dj rpertoris suivant
diffrentes fonctions de lentreprise que lon peut appliquer directement sur la grille GRAI
gnrique.
4. Le tableau de rfrence
Comme nous lavons mentionn prcdemment, si nous voulons proposer un SIP de rfrence
cohrent, il faut le rattacher aux dcisions gnriques. Ainsi, ce tableau contient :
- toutes les affiliations entre les diffrentes activits de dcision, les objectifs respectifs
correspondants ainsi que les variables de dcisions associes ces objectifs et les IP qui leur
sont affects
-lanalyse de cohrence interne entre les objectifs dun CD, les IP et les VD
correspondantes.
-laffectation des IP aux objectifs et suivant les activits de dcisions auxquelles ils
sont affilis.
214 _____________________________________________________________________
4.1. Le Tableau de liaison des activits de dcision
Le [Tableau 14- (b)] permet de montrer les liaisons des diffrentes activits de dcision
contenues dans un centre de dcision par niveau hirarchique. Cette liaison se prsente dans la
grille comme dans le [Tableau 14- (a)] Les chiffres qui prcdent chacune des dcisions
reprsentent leurs niveaux respectifs. De cette faon, on peut lire par exemple que (1D3) la
dcision D3 du 1er niveau est li (2D2) la dcision D2 du 2me niveau qui est lie (3D3) la
dcision D3 du 3me niveau et ainsi de suite
1D1 +
1D2 +
CD1
1D1 1D3 +
1D2
1D3
2D1 2D2
CD2
2D1
+ 3D1 +
2D2
2D3
+ 3D2 +
CD3
3D1
3D2 + 3D3 + +
3D3
CD4 4D1 4D2 4D3

3D1
3D2 + 5D1
3D3
CD5
+ 5D2
5D1
5D2
(a) ( b)
Tableau 14 - Le Tableau de liaison des activits de dcision
Ce tableau est important car il permet de dtailler les liaisons de contribution entre les
dcisions des centres diffrents et de pouvoir quantifier ces liaisons.
4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs
PP10 Planification stratgique de

la fonction
Dcisions Objectifs
1D3
1D2
1D1
o 1O1
o o 1O2
o o 1O3
o 1O4
o 1O5
o 1O6
Figure 38 - Les relations entre les activits de dcision et les objectifs
_____________________________________________________________________ 215
La [Figure 38] a pour objectif de montrer, dans un centre de dcision, les affiliations des
diffrents objectifs respectifs aux diffrentes activits de dcision du centre.
Le tableau montre que lobjectif 1O1 est li la dcision 1D1, que 1O4 avec 1D2.Par contre
1O2 est li 2 dcisions 1D1 et 1D2 de mme que 1O3 qui est li 1D1 et 1D3.
Ce qui revient noter que lon peut rencontrer dans nimporte quel centre de dcision se
trouvant nimporte quel niveau, plusieurs cas daffiliation entre les diffrents objectifs du
centre et les diffrentes dcisions retenues.
Ainsi, ce tableau est important dans le cas o le concepteur du SIP souhaite liminer un
objectif ou une dcision du modle de rfrence pour parfaire son propre modle. Il verra
ainsi limpact sur les autres objectifs et dcisions.
4.3. Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs
Une fois tablis les liens entre dcisions et objectifs, il est ncessaire dtablir les liens entre
objectifs.
1O1 +
1O2 + +
CD1 1O3 +
1O1 1O4 +
1O2
1O5 +
1O3
1O4 1O6 +
1O5 2O1 2O2 2O3 2O4 2O5
CD2 + 3O1
2O1
+ 3O2
2O2
+ + 3O3
2O3
2O4 + + 3O4
2O5
+ 3O5
CD3
+ 3O6
3O1
3O2 + 3O7
3O3 4O1 4O2 4O3 4O4
3O4
3O5
3O6
3O7
CD4
(a) ( b)
Tableau 15 - Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs
Le [Tableau 15 (b)] permet de montrer les liaisons des diffrents objectifs entre les
niveaux. Ces liaisons se prsentent dans la grille comme dans le [Tableau 15 (a)]. Les
chiffres qui prcdent les objectifs dterminent leurs niveaux respectifs.
On aurait pu montrer les liens entre objectifs de CD diffrents mais plusieurs CD peuvent
avoir le mme objectif et cest pour cela que cette solution de reprsentation a t choisie.
Le 1er cadran montre la liaison entre les objectifs O1 et O4 du 1er niveau [(1O1) et (1O4)]
avec O1du 2me niveau (2O1) par exemple. Il en est de mme pour lobjectif O5 du 1er niveau
216 _____________________________________________________________________
(1O5) avec O3 du 2me (2O3). Ainsi, dans le 2me cadran on peut montrer la relation entre l
O4 du 2me niveau (2O4) avec lO3 du 3me (3O3) et O4 (3O4) etc.
Ce tableau permet daboutir la mise en place du dploiement des objectifs et du graphe de

dcomposition des IP qui leur sont associs.
1O6 1O5 1O4 1O3 1O2 1O1
2O5 2O4 2O3 2O2 2O1
3O7 3O6 3O5 3O4 3O3 3O2 3O1
Figure 39 Graphe de dcomposition des objectifs
Le graphe de la (Figure 39) reprsente les mmes liaisons que le (Tableau 15) prcdent.
4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne
Tableau 16 - Tableau d'analyse de la cohrence interne

PP10 Etude de la cohrence interne
1O1 **
1O2 ** **
Objectifs 1O3 ** ** * * * *
1O4 **
1O5 **
1O6 ** * * * *
Indicateurs de
Performance 1I1 1I2 1I3 1I4 1I5 1I6 1I7 1I8 1I9 1I10 1I11
1VD1 ** **
1VD2 **
Variables 1VD3 **
de 1VD4 **
Dcision 1VD5 ** ** * * * *
1VD6 ** ** * * * *
Le (Tableau 16) correspond lanalyse interne de la cohrence du triplet classique entre

Objectif, VD et IP. Ce tableau nest pas nouveau mais il complte le prcdent.
Il montre les diffrents liens (fort **, faible * et inexistant) entre le triplet.
_____________________________________________________________________ 217
En consultant le tableau, plusieurs cas de liaisons sont possibles entre les 3 lments. En effet,
on peut avoir un objectif auquel est affecte une ou plusieurs VD. Il en est de mme pour les
IP car un objectif peut tre li un ou plusieurs IP et vice versa. On peut aussi rencontrer des
cas o plusieurs objectifs sont associs une seule VD avec un seul indicateur. Mais le plus
important lors de lutilisation du tableau de rfrence est de prendre en compte les liens entre
les IP c'est--dire leur similitude, leur complmentarit, leur pertinence pour mesurer la
performance ou leur adversit (contradiction) etc. dans le cas o lutilisateur a lintention de
supprimer ou de remplacer un ou certains indicateurs qui ne lui conviennent pas. Il en est de
mme pour les VD car elles peuvent tre contradictoires ou parfois non pertinentes dans
latteinte de lobjectif etc.
Ce tableau permet de voir si les VD sont assez pertinentes pour atteindre les objectifs par
rapport aux liens reprsents par liens forts et si les IP sont plus expressifs pour mesurer
les effets de ces VD dans latteinte de ces objectifs.
4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence
CD 10
Dcisions Objectifs
1D3 ++
1D2 ++ ++ +
1D1 ++ + +
o 1O1 ** **
o o 1O2 * * **
o 1O3 * **
o 1O4 **
IP 1I1 1I2 1I3 1I4 1I5 1I6
Var.Dc
o 1VD1 ** **
o 1VD2 ** ** ** *
o 1VD3 * * **
o 1VD4 ** * **
o 1VD5 ** * ** **
Tableau 17 - Le Tableau de rfrence
Le Tableau de rfrence (Tableau 17) est la combinaison de lanalyse de cohrence interne

avec les dcisions. Il montre laffectation aux activits de dcisions respectives des diffrents
objectifs quelles doivent poursuivre, des diffrentes VD qui vont conduire latteinte de ces
objectifs ainsi que des diffrents indicateurs (IP) associs ces derniers pour mesurer leur
performance partir des diffrentes VD. Ce tableau doit tre utilis avec celui du dploiement
des objectifs. Cest pourquoi il est toujours important de dresser ce dernier avant de mettre en
place ce tableau de rfrence pour la phase dexploitation.
Les + et ++ montrent le degr de pertinence des IP respectifs mesurer les performances par
rapport aux objectifs au niveau des dcisions considres. Comme chaque IP peut tre affect
218 _____________________________________________________________________
plusieurs objectifs appartenant plusieurs dcisions, il faut suivre aussi limpact de chacun
des IP sur les objectifs dans le tableau de lanalyse de cohrence interne.
Dans cet exemple, le tableau montre que :
- lobjectif 1O1 est li 1D1. Il est associ 1VD1 et 1VD2 et mesur par 1I1 fort
degr de pertinence et par 1I2 avec une pertinence faible.
- lobjectif 1O2 est en liaison avec de 2 dcisions 1D1 et 1D2.
a)-au niveau de 1D1, 1O2 est li 1VD2 et mesur par 1I3
b)-au niveau de 1D2, 1O2 est li 1VD3 et mesur par 1I4 et 1I5
- lobjectif 1O3 est dfini dans 1D2, li 1VD4 avec des liens forts et faibles et
mesur par 1I3 et 1I4 trs fort degr de pertinence.
- lobjectif 1O4 est li la dcision 1D3 et il est associ la variable 1VD5 et mesur
par lindicateur 1I6 avec une forte pertinence.
- lobjectif 1O2 est mesur par 1I4 dans 1D2. Comme 1I4 mesure aussi 1O3 avec un
impact trs positif, limpact pour 1O2 nest visible que par le tableau de cohrence. Et
ainsi de suite
Ce tableau montre aussi les diffrents cas possibles pouvant exister dans nimporte quel
centre de dcision sur les relations entre les lments constitutifs de conduite savoir : les
dcisions, les objectifs, les indicateurs de performance et les variables de dcision mais aussi
leur nombre respectif.
5. Le principe dexploitation
Le tableau de rfrence montre tous les cas pouvant se produire dans nimporte quel centre de
dcision (CD) se trouvant nimporte quel niveau de la grille GRAI et prsentant les
diffrentes relations respectives entre :
- les activits de dcision.
- les objectifs fixs manant de ces activits.
- les variables daction mettre en uvre pour latteinte de ces objectifs
- les indicateurs de performances choisis pour la mesure des tats de ces objectifs.
Le but de lexploitation vise permettre aux utilisateurs dECOGRAI* de choisir les lments
contenus dans le tableau de rfrence voire mme de les supprimer ou de les remplacer pour
difier leur propre SIP toute en ayant une parfaite connaissance des implications de ces choix.
Le principe est donc dannuler tour tour un lment constitutif dun CD savoir : activit(s)
de dcision, objectif(s), variable(s) de dcision et indicateur(s) de performance et danalyser
les impacts de leur annulation respective. Ces impacts doivent tre analyss lintrieur dun
CD se trouvant un certain niveau hirarchique et vis--vis des relations des lments restants
pouvant exister avec ceux des autres CD dautres niveaux en tenant compte des liaisons
hirarchiques des objectifs et des indicateurs mais aussi de la contribution des atteintes des
objectifs suprieurs par agrgation.
En dautres termes, les impacts sont analyss sur :
_____________________________________________________________________ 219
- la coordination et la synchronisation des dcisions

- la cohrence de lensemble des objectifs en tant que systme (la contribution dun
objectif, de par sa position dans la structure dcisionnelle, de par la valeur qui lui est assigne,
de par le domaine auquel il se rapporte (cot, dlai, qualit), de par sa nature, dans latteinte
de lobjectif suprieur ou de mme niveau.
- la cohrence entre les objectifs et les variables de dcision : la dtermination des VD
lors dun changement dobjectif, les conflits entre les VD et les effets antagonistes entre les
VD
- la cohrence dans le graphe de dcomposition des indicateurs de performance
notamment sur le choix des indicateurs retenir, supprimer ou changer par rapport leurs
priorits dimportance.
Avant de raliser lexploitation du tableau, nous allons revoir les quelques incidents qui
peuvent survenir lors des choix faits par lutilisateur concernant les lments de conduite.
5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite
Ce paragraphe dcrit les diffrents incidents qui peuvent rsulter des actes de suppression ou
de modification des lments de conduite dans un centre de dcision tous les niveaux lors de
lexploitation du tableau de rfrence. Ces incidents sont lis deux concepts : la
commandabilit et lobservabilit [Ducq, 1998 ; CCP, 1997] et sont issus des problmes de
non cohrence des lments de conduite dune part et entre ces lments dautre part.
5.1.1. La commandabilit
Elle est lie au systme de prise de dcision, dobjectifs et de variable de dcision.
5.1.1.1. Au niveau des dcisions

Les problmes peuvent venir de labsence de coordination et de synchronisation dans la prise
de dcision qui est fortement dpendante des liaisons des objectifs avec la ou les VD qui
permettent leur atteinte. Labsence de ces liens ne permet pas au dcideur de faire voluer le
systme dans le sens souhait et de ce fait lintrt de ces deux lments pour le dcideur est
nul.
5.1.1.2. Au niveau des objectifs
Un centre de dcision (CD) peut tre lorigine de plusieurs cadres de dcision et de ce fait, il
peut possder un ou plusieurs objectifs qui sont dploys suivant un graphe de dcomposition
construit par approche descendante et dans lequel les dcideurs tablissent des liens entre ces
objectifs. Partant du principe selon lequel la contribution de latteinte de lobjectif du CD
celle de celui du niveau immdiatement suprieur doit tre vrifie, des problmes provenant
de la nature des liens entre les objectifs de ces derniers peuvent empcher la ralisation de ce
principe.
- absence de lien entre les objectifs
Partant de ce qui a t dit dans le paragraphe prcdent, si un ou plusieurs objectifs qui ne se
trouvent pas au niveau le plus bas de la hirarchie, nont pas fait lobjet de dcomposition
220 _____________________________________________________________________
alors ils ne seront jamais atteints. Toutes fois on peut y remdier, soit en ajoutant un ou
plusieurs objectifs pertinents et indispensables pour latteinte des objectifs suprieurs, soit en
les supprimant car ils ne sont pas pertinents dans la structure dcisionnelle.
- cohrence des objectifs
Outre les problmes de cohrence entre les objectifs *pre et fils*, il peut y avoir des conflits
entre les objectifs atteindre. Ce qui peut conduire dans des sens diffrents de ce que lon
souhaite. Ce sont des objectifs dits antagonistes. Nanmoins, on pourrait grer ces conflits en
les rduisant ou en les dtruisant en donnant un poids chacun des objectifs.
Les problmes de cohrence des objectifs peuvent provoquer aussi une impossibilit
datteinte de lobjectif suprieur qui conduit le ou les dcideurs :
- changer lobjectif existant du niveau infrieur
- ajouter un autre objectif complmentaire lexistant
- modifier lobjectif du niveau suprieur auquel cas une analyse complte est
ncessaire.
5.1.1.3. Au niveau des variables de dcision

Lors de lexploitation on est parfois amen modifier les VD lors dun changement
dobjectif. Les problmes qui mergent ce stade concernent non seulement les liens entre les
objectifs et les variables de dcision mais aussi entre les VD elles-mmes.
- liens entre VD et objectif
Ces liens quantifient lintensit de leffet des VD sur latteinte des objectifs. Aussi, chaque
VD doit tre relie au moins un objectif et un objectif doit tre reli au moins une VD. Le
contraire entrane soit labsence de commandabilit empchant latteinte de lobjectif, soit
linadquation et la VD na alors aucun effet. On doit la retirer du systme. On peut sattendre
aussi au niveau de ces liens ce que :
-la VD choisie nait pas deffet sur le systme
-linertie de la VD (rponse entre laction et le rsultat) soit trop lente.
- liens entre les VD
Plusieurs scenarii peuvent exister au niveau de la corrlation entre les VD :
- une VD qui a un impact positif sur une autre (Exemple : 2VD qui ont des actions
complmentaires sur un objectif) conduisant la dtermination de lune des VD sur laquelle
on peut agir.
- un conflit entre VD
Cest le cas o une VD peut faire voluer le systme dans le sens souhait mais avoir un effet
nfaste sur un autre objectif. Gnralement le conflit conduit un sens oppos ou un
freinage. Pour y remdier, des solutions sont possibles :
- retirer lune des VD ou la remplacer
- redfinir lobjectif qui est incohrent si les VD sont positives
- redfinir une nouvelle VD auquel cas on doit revoir lanalyse de cohrence.
_____________________________________________________________________ 221
5.1.2. Lobservabilit
Elle fait partie du concept de pilotage et consiste faire connatre ltat du systme pilot par
les dcideurs. Llment fondamental ncessaire pour ce concept est bien entendu
lindicateur. Les problmes provenant des indicateurs rsident dune part dans leur aptitude,
malgr la diversit de leur nature et de leur typologie, mesurer correctement les effets des
variables de dcision sur les objectifs et dautre part tre cohrent avec les objectifs et les
VD auxquels ils sont assigns.
Diffrents types de relations peuvent exister dans un CD. Nous allons encore prciser
quelques principes fondamentaux que lon peut associer lutilisation de la grille GRAI.
5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux

successifs par rapport llimination dun lment de conduite
Ce paragraphe dcrit les possibilits dexistence des liaisons hirarchiques des objectifs et des
indicateurs de 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs car chaque fois quon limine un
des lments de conduite, on analysera limpact de cette limination, on mettra toutes les
hypothses possibles sur le comportement de chacun des concepts de telle sorte quon puisse
statuer sur les liens entre le CD metteur du cadre de dcision et le cadre rcepteur.
5.2.1. Quelques principes fondamentaux lis lutilisation de la grille

GRAI au niveau de llimination des lments de conduite
Les principes numrs ci-dessous sont applicables lors de lutilisation et lexploitation du
tableau de rfrence.
Les principes de base suivants sont valables pour le centre de dcision metteur et rcepteur
car ils empchent les liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs venant du centre
metteur vers le rcepteur.
-1er principe (P1) : si on supprime toutes les dcisions dun CD, ce dernier vient
disparatre.
-2me principe (P2) : Si un cadre ne possde plus dobjectif ou de VD, le cadre est
incomplet. En effet si on supprime les objectifs dans un centre de dcision un niveau donn,
il ny plus de lien au niveau du dploiement (sauf pour le centre de dcision le plus bas
niveau) et latteinte des objectifs suprieurs par agrgation est compromise. Il en est de mme
lorsquon supprime les VD qui sont rattaches un objectif car il ny a plus de
commandabilit locale du systme et lobjectif ne pourra jamais tre atteint.
-3me principe (P3) : Si on supprime la fois les objectifs et les variables de dcision, il
nexiste plus de cadre.
- 4me principe (P4) : Si on enlve ou on supprime les indicateurs de performance (IP),
le cadre existe mais conduit une difficult de pilotage car on ne dispose plus dinformation
sur ltat de la performance li latteinte de(s) objectif(s).
Il est donc important de chercher remplacer chaque lment de conduite limin dans un
centre de dcision (en cas dunicit des lments) quil soit metteur ou rcepteur pour que la
contribution de latteinte de lobjectif du centre rcepteur celle de lmetteur soit possible.
222 _____________________________________________________________________
5.2.2. Quelques recommandations lies lutilisation de la Grille de

Rfrence
Dans ce paragraphe, nous allons voquer les possibilits des utilisateurs de la grille de
rfrence de choisir entre llimination des lments de conduite proposs quils jugent moins
importants dans leur systme et de les remplacer et/ou mme en rajouter selon leur besoin.
Le rajout ou le remplacement dun lment de conduite ncessite en priorit lanalyse des
problmes que lon a dcrits sur les comportements pouvant exister entre les lments. Si on
rajoute ou on remplace 1 objectif, la cohrence de ce dernier avec les autres doit tre assure.
Il en est de mme pour 1 VD remplace ou rajoute car celle-ci pourrait avoir un effet
contradictoire par rapport une autre (un conflit que lon doit rsorber). Le remplacement ou
le rajout dun IP peut aussi causer des problmes dincompatibilit envers les autres IP (2IP
conflictuels).
Ce remplacement ou ce rajout pourrait conduire aussi ce que lon a dit auparavant :
- changer lobjectif du niveau infrieur existant
- ajouter un autre objectif complmentaire lexistant
- modifier lobjectif du niveau suprieur auquel cas une analyse complte est
ncessaire.
- redfinir une nouvelle VD auquel cas on doit revoir lanalyse de cohrence.
- redfinir de nouveaux IP.
Pour illustrer ce que nous venons de dcrire, nous allons nous servir dun tableau de rfrence
que nous allons tablir partir de la fonction Grer lingnierie de la grille GRAI
gnrique (page 225) dcrite par [Bakiri, 2006] correspondant aux 2 premiers niveaux de la
grille. Tous les cas possibles ne peuvent pas tre prsents car on essaye toujours de dfinir les
objectifs cohrents suivant les dcisions, les VD les plus pertinentes pour ces objectifs et les
indicateurs qui sont les plus cohrents pour mesurer les tats de latteinte des objectifs par
rapport aux effets des variables de dcisions. Nanmoins, on peut toujours montrer quelques
cas que lon rencontre en gnral.
Comme nous lavons mentionn auparavant, tous les centres de dcision sont dj mis en
place dans cette grille GRAI gnrique. Des activits gnriques sont dfinies dans chaque
centre. Nous allons nous servir de quelques unes de ces activits gnriques pour dfinir les
objectifs gnriques dont nous avons besoins car, on noblige pas aux utilisateurs utiliser
toutes les activits prsentes dans la grille.Lutilisateur peut en rajouter ou les modifier en
cohrence avec ses besoins et ses objectifs.
Pour notre illustration, nous allons nous servir de 3 activits dfinies dans le CD du niveau 10
et aussi 3 autres dans le CD du niveau 20. Une fois nos objectifs et nos variables de dcisions
qui leur sont associes sont mis en place, nous allons dfinir les indicateurs en les choisissant
parmi les IP gnriques proposs par certaines mthodes de mesure de performance comme
ENAPS, AMBITE, etc. Pour notre illustration, nous allons utiliser la liste propose par
ENAPS pour le dveloppement de produit (Page 226). On nest pas oblig non plus
dutiliser tous les indicateurs proposs dans ces mthodes car la liste ne couvre pas tous les
besoins des utilisateurs et parfois ils correspondent approximativement ce quils cherchent.
_____________________________________________________________________ 223
Cest pourquoi, la mthode GIMSI [Fernandez, 2003] par exemple conseille si possible de ne
pas utiliser les IP gnriques car toutes les entreprises nont pas les mmes besoins. Chaque
utilisateur doit dfinir les IP en cohrence avec ses besoins. Ainsi, nous utiliserons des IP
gnriques et non gnriques en cohrence avec les objectifs que nous allons dfinir
correspondant nos besoins.
224 _____________________________________________________________________
FONCTI INFORM
ONS
GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
ATIONS PLANIFICATION DE
GERER LINGENIERIE GERER LES GERER LES INFORMATIONS INTERNES
NIVEAU EXTERN LA PRODUCTION G.R.Humaines G.R.Techniques
X ES ACHATS APPROVISIONNEMENTS
H = 3 ans - Prvision Stratgie dingnierie Slection des Dfinition dune politique Planification stratgique de Stratgie gestion du personnel, Plan Dfinition des politiques des ressources -Produits nouveaux
1 an des fournisseurs dapprovisionnement pour la production embauche techniques
commandes - Politique de dveloppement de produits potentiels rechercher les fournisseurs.
P =1 an - Besoin - Dfinition des rgles de gestion de projet - Plan de production, - Dfinition des politiques - Gestion du budget et des
6 mois des parties - Dfinition des rgles de gestion des donnes techniques et - Rdaction des - Critres dvaluation des tablissement des budgets - Processus de gestion des postes et des investissements en ressources techniques
prenantes des tudes ralises documents dappels fournisseurs et gestion des - Dfinition des volumes de carrires - Suivi des moyens de production et des
- Politique de veille technologique doffres. donnes permanentes les production - Analyse des postes de travail installations
- Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges - Consultation des concernant - Elaboration des prvisions - Bilan priodique des ressources humaines - Gestion de pices, quipements de
fournisseurs. - Etablissement des tats - Revue de direction rechanges et produits dentretiens
- Rception des offres prvisibles des paramtres - Entretien des moyens et installations
des fournisseurs globaux - Politique nergtique.
- Traitement des offres - Fixation des diffrents - Bilan priodique des ressources
- Prslection paramtres dapprovisionnement techniques.
- Bilan priodique des - Mthode dappels des
achats approvisionnements
- Politique des stocks
- Bilan priodique des
approvisionnements
H = 1 an Lancement de projet Ngociations des Classification des Plan directeur de Programme de formation, adaptation, Adaptation des ressources- Rgles de - Nouveaux moyens de production
6 mois marchs : approvisionnements : production (PDP) effectifs sous-traitances - Fiabilit des ressources humaines et
- Validation du cahier des charges techniques
P =6 - Traduction des spcifications du cahier des charges en - Ngociations des - Fichiers descriptifs articles et - Planification dtaille de la - Organisation du recrutement - Analyse des besoins techniques
mois 1 solutions techniques offres avec les fournisseurs production - Activits de formation et dveloppement de
mois - Spcification des performances techniques, des cots de fournisseurs retenus - Regroupement des produits - Spcification et rpartition comptences - Analyse des retours dexpriences
production et des dlais - Choix final du - laboration de listes dcrivant des produits - Etablissement des bulletins de paie - Fixer les ressources de production qui
- Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du fournisseur par code pices les quantits - Instruction des dossiers de demandes de doivent tre engages
produit approvisionner salaris - Dtermination de lespace physique
- Dfinir les approvisionnements - Mise en place des formations thoriques et ncessaire
critiques pratiques continues - Etablir les rgles de sous-traitance
- Gestion du changement - Ralisation de lemploi du temps global
- Dfinition dun emploi du temps global des des ressources techniques
ressources
H=6 - Systme Nomenclature et Gammes Passation des Plan dapprovisionnement Planification des charges de Ajuster les effectifs Rservation de capacit - Etat des moyens de production
mois 1 dinformati - Dtermination dune structure dtaille du produit commandes production
mois ons avec les - Etude dtaille des lments constitutifs du produit - Prparation des prvisions - Comparaison de la capacit en RH - Dtermination des moyens techniques
fournisseur - Ralisation des plans fonctionnels - Regroupement des dachats Calculs des besoins nets demande la capacit disponible en RH utiliss pour rserver les charges de
P=1 s - Dsignation et codification des composants commandes dun - Planning des besoins - Ajustement des effectifs travail
mois 1 - Identification des tapes de ralisation du processus mme fournisseur primaires nets en composants - Dtermination dun emploi du temps - Comparaison de la charge demande
semaine - Dtermination des usinages, des assemblages et des sous- - Ordre dachats dtaill par rapport la capacit disponible
traitances - Suivi du - Rpartition du travail faire sur les
- Spcifications dtailles des machines et des outillages droulement Calcul des charges diffrents centres de charges ou cellule
utiliser - Planification des ressources de production
- Regroupement des oprations de production - Planification et rservation des
- Dtermination des squences des oprations effectuer capacits des actions de maintenance
- Formalisation des procdures de travail prventives
- Validation des dossiers de conceptions
H= Gestion des prototypes Relance des Processus de rception des Ordonnancement Affecter le personnel Affecter les ressources techniques - Disponibilit des ressources
1mois commandes marchandises humaines et techniques
1 - Amnagement des postes de travail - Prparation des documents - Affectation des RH sur les postes de travail - Dtermination dtaille des ressources
semaine - Lancement de la fabrication des prototypes - Rception et - Rception administrative - Rpartition de la ralisation utilises pour raliser les oprations
- Contrles et essais de conformits vrification des - Rception quantitative des tches dans lespace et le planifies
P =1 - Actions correctives factures - Contrle qualitatif ventuel temps - Lancement des commandes doutillages
semaine - Rectification / Validation des nomenclatures et gammes - Rappels des - Marquage des colis - Planning dtaill des ordres pour les ateliers
1 jour livraisons - Validation de fabrication par jour et des - Contrle et rglage des quipements
- Annulations - Dcisions sur les litiges charges par poste avant lancement
- Actualisation des - Enregistrements - Prcision des priorits - Coordination des actions de
renseignements sur les - Equilibre de la capacit et maintenance prventives et prvision de
fournisseurs de la charge capacit pour la corrective
H=1 - Problmes Ralisation de prototypes Suivi en Temps rel Gestion des entres sorties du Lancement Distribution des tches Lancement : Gestion des moyens de - Procdure denregistrement des
semaine quotidiens magasin production en temps rel informations
1 jour rencontrs - Archivages des dossiers - Enregistrement des - Communication des ordres - Affecter les ordres de fabrication (OF) sur
dysfonctionnements - Enregistrement des entres et de fabrication les ressources - Evaluations de ltat doccupation des
P =1 jour - Amlioration continue des gammes suite la mise en dachats sorties - Suivi de ltat - Coordonner les actions des oprateurs moyens de production en temps rel
Temps production - Retour dinformation - Gestion des emplacements davancement des ordres de - Ajuster la capacit - Suivi des visites de vrification des
rel - Suivi et entretien des physique fabrication - Evaluer les performances des oprateurs tats de bon fonctionnement
relations avec les - Processus de contrle physique - Lancement des actions de maintenance
fournisseurs des stocks corrective :
- Gestion du stock de produits - Gestion de la transmission des
finis et de composants. informations
- Procdures de rservation dune
quantit en stock
Grille GRAI Gnrique [Bakiri, 2006]
_____________________________________________________________________ 225
FONCTIO GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
INFORMAT
NS
IONS GERER LINGENIERIE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION INFORMATIONS INTERNES
EXTERNES GERER LES GERER LES
NIVEAU GERER LES ACHATS GERER LES .RESSOURCES TECHNIQUES
APPROVISIONNEMENTS RESSOURCES.HUMAINES
X
H = 3 ans - Prvision Stratgie dingnierie Slection des fournisseurs Dfinition dune politique Planification stratgique de la Stratgie gestion du personnel, Dfinition des politiques des ressources -Produits nouveaux
1 an des potentiels dapprovisionnement pour production Plan embauche techniques
commandes - % de produits labors par co-ingnierie ayant reu rechercher les fournisseurs.
P =1 an - Besoin des brevets - Nb de fournisseurs - Tx de prcision des budgets allous - Salaire total - Tx dadquation du budget (dpenses
6 mois des parties - Nb dentreprises partenaires spcialises dans la rpondant aux appels doffre - dlai dacquisition des aux fonctions -Cot total des heures relles/ Dpenses estimes)
prenantes R&D impliques dans lingnierie concourante. - Nb de fournisseurs matriels -Tx de prcision sur le volume par supplmentaires - Cot de projet damlioration des
- Dlai de ralisation du cahier des charges satisfaisant les critres - Cots dapprovisionnement des famille par produit laborer - Cot dapprentissage, formation ressources
-Dlai moyen de dveloppement de produit doffre. matriels -Nb de commandes clients etc. - Cot total de la maintenance
-Cot de dveloppement de produit - Nb de consultations de - Frquence de -Heures totales de production -Cot de projet de motivation - Tx de rutilisation des ressources
-Cot dingnierie pour tout changement fournisseurs en cours. rapprovisionnement - Heures totales de retraitement -Nb daccidents de travail -Cot des investissements
-Cot de garantie des nouveaux produits - Nb doffres traiter - Quantits de - Heures supplmentaires totales -Effectif total (remplacement, acquisition)
-Time to market -Tx de participation des rapprovisionnement -Tx de disponibilits des ressources de -Nb moyen demploys - Cot de sous-traitance
-Dure moyenne de lingnierie concourante fournisseurs aux dmarches - production -Nb de nouveaux employs - Dlai dapprovisionnement des pices
-Nb de varits de produits faire ou acheter. -Niveau de stock de produits finis -Nb demploys perdus pour et des produits dentretiens
-Nb de produits introduits sans succs -Nb de fournisseurs actifs -Nb de personnels intrimaires absentisme -Cot de stockage des pices
-Nb de produits non-conformes -Dlai moyen pour certifier le -% de lexactitude des donnes de -Anciennet moyenne des employs -Tx de disponibilit des ressources
fournisseur production -Tx dabsentisme global
H = 1 an Lancement de projet Ngociations des marchs : Classification des Plan directeur de production (PDP) Programme de formation, Adaptation des ressources- Rgles de - Nouveaux moyens de production
6 mois approvisionnements : adaptation, effectifs sous-traitances - Fiabilit des ressources humaines et
- Tx de conformit des cahiers des charges par rapport - Nb de fournisseurs retenus - Tx de prcisions des volumes techniques
P =6 mois aux attentes client -Nb de fournisseurs - Tx de service fournisseur fabriquer/:priode -Tx de comptence des employs - Nb de ressources en tat de fonctionner
1 mois - Nb dentreprises partenaires spcialises dans la partenaires - Nb de produits regroups par - Niveaux de stock initial de produits - Tx de polyvalence des employs -Nb de ressources ncessitant de la
R&D - Nb de fournisseurs actifs approvisionnement finis -Tx de participation des employs maintenance
- Nb des mthodes, moyens et techniques de -Nb de fournisseurs avec - Nb de produits ou darticles -Tx de prcision sur disponibles la formation -Nb dheures de fonctionnement/par
production disposs par les partenaires contrats cadre critiques approvisionner vendre -Nb de jour moyen de formation par machine
- Dlai de production (dveloppement et fabrication). -Nb de fournisseurs certifis -Tx de service client employ -Frquence de la maintenance
- Dure moyenne de la sous-traitance -Cot dacquisition de -Tx dadquation des ressources et -
- Taux de dadquation des ressources produits capacits -
-Dlai estim pour le dveloppement de produit -Tx de sous-traitance
- Cot des investissements de production
- Taux de rutilisation des conceptions antrieures
H=6 - Systme Nomenclature et Gammes Passation des commandes Plan dapprovisionnement Planification des charges de Ajuster les effectifs Rservation de capacit - Etat des moyens de production
mois 1 dinformati - Tx de conformit du cahier des charges - Quantit acheter par production
mois ons avec les - Tx de complexit de dveloppement commande - Dlai moyen par - Tx de disponibilit des RH - Nb dheures supportes par les
fournisseur - Tx de service fournisseur -Dlai moyen de livraison des rapprovisionnement -Qts de produits acheter - Nb dintrimaires embauchs machines
P=1 s - Nb de composants, ensembles , sous-ensembles commandes -Qts de produits fabriquer -Nb de poste en dsquilibre -Taux dadquation des RT par rapport
mois 1 - Nb dlments et darticles multiples usage - Cot de passation des -Qts darticles sous-traiter -Nb demploys par poste cls. aux charges
semaine -Nb dtapes pour la ralisation commandes -Tx de couverture des stocks -Tx de productivit par employ - Tx dutilisation des capacits des RT
- Nb darticles sous traiter -Dlai moyen de traitement -Tx de rotation des stocks -Nb de personnes maximum - Tx de charge optimale supporte par les
- Nb de pices recycles des commandes -Tx dadquation des charges et des disponibles par jour machines
- % lment acheter -Cots par facture capacits -Nb dheures totales travailles par -Tx de rendement synthtique
- Tx dutilisation des ressources -Nb de commandes passes -Tx dutilisation des ressources jour/par employ -Tx de justesse de la prvision des
- % lments fabriquer -Tx doccupation des postes de pannes
- Temps dattente entre les oprations charges -% total de temps de panne enregistr
-TRS -% de temps de pannes des systmes
informatiques ernregitr
H= Gestion des prototypes Relance des commandes Processus de rception des Ordonnancement Affecter le personnel Affecter les ressources techniques - Disponibilit des ressources
1mois 1 marchandises -Affectation des RH sur les postes humaines et techniques
semaine -Tx dutilisation de postes de travail - Nb de litiges - Dlai dattente entre les documents de travail - Tx de ressources en dsquilibre
- Tx dadquation de capacit et des ressources - Dure moyenne des - Nb de commandes reues et les destinataires -Nb demploys polyvalents - Dure moyenne des contrles et des
P =1 - Nb de types dactions correctives sur les gammes et rparations des litiges prsentant des anomalies - - Tx dadquation des charges et des raffects rglages
semaine les nomenclatures Nb de commandes mal - Nb de commandes reues capacits -Tx doccupation des ressources - Tx dadquation entre les actions
1 jour - Nb de rectifications portes sur le processus de interprtes compltes -Tx dindisponibilit de ressources -Degr de satisfaction des prventives et correctives
fabrication du prototype -Nb dincidents par rapport au -Nb de commandes reues en -Tx de rupture des composants personnels / affectations
- Tx de conformit par rapport aux besoins, normes contrat retard -Dlai moyen de traitement des lots -Nb dincohrence
-Nb de paiement temps -Nb de commandes incompltes -Nb de machines dfaillantes daffectation/Comptence
-Nb de commandes avaries -Nb doprateurs absents -Tx de sur utilisation du personnel
-Tx dabsentisme hebdomadaire
-Nb de personnes absents (cong,
repos)
1 semaine - Problmes Ralisation de prototypes Suivi en Temps rel Gestion des entres sorties du Lancement Distribution des tches Lancement : Gestion des moyens de - Procdure denregistrement des
1 jour quotidiens magasin production en temps rel informations
rencontrs - Nb de rectifications portes sur les processus de - Nb de factures prsentant - Nb de dysfonctionnements dans les - Tx dadquation des ressources
P =1 jour fabrication des anomalies -Tx dobsolescence des stocks affectations (incompatibilit entre - Nb de personnels polyvalents - Nb de pannes vnementielles
Temps -Nb de dysfonctionnement dtects sur les - Nb de commandes annules - Tx de rupture des stocks comptences et les tches) -Nb de suggestions venant des enregistres
rel nomenclatures - Nb de fournisseurs perdus - Tx de couverture de stock -Nb darrts pour pannes employs au niveau de la - Dure moyenne de lintervention
-Tx de prcision sur lvolution de dlai de -Nb de factures sans - Frquence de contrle des -Nb de modifications dordres de distribution curative
dveloppement prvue problmes stocks fabrication -Degr de satisfaction des employs -Dure moyenne de lensemble des
-Tx de prcision sur les cots dinvestissement de -Evolution des cots de fabrication par rapport aux tches assignes. interventions
dveloppement. -Tx de dchets et de non conformit -Tx de sur utilisation des ressources
techniques
- Gestion de la transmission des
informations
Grille dindicateurs
226 _____________________________________________________________________
GERER LA STRATEGIE
CD: Ging10- Stratgie dingnierie (1er niveau)
1D1-Dfinir politique de dveloppement

1O1-Avoir un %maximal de produits haute technologie innovante pour
augmenter les brevets
1VD1-Investir en R& D (**)
1VD2-Trouver des entreprises spcialises dans la R&D pour partenaire (**)
1I1-% de produits labors par co-ingnierie ayant reu des brevets (++)
1O2-Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march

1VD3-Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de dveloppement (**)
1VD4-Rduire le cycle de dveloppement (**)
1I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D impliques dans (++)
lingnierie concourante.
1I3-Time to market (++)
1D2-Dfinir les rgles de gestion de projet

1O3-Rduire les cots des investissements relatifs au dveloppement et
lintroduction des nouveaux produits
1VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (**)
1I4-Cot d ingnierie pour tout changement (R&D, conception, processus) (++)
1I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D impliques dans (+)
lingnierie concourante.
1O2-Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march

1VD3-Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de dveloppement (**)
1VD5-Utiliser des composants standards (**)
1I5-Dure moyenne de lingnierie concourante (++)
1I7-Taux dutilisation des composants standards (++)
1D3-Analyse/participation la ralisation du cahier des charges

1O2-Acclrer lintroduction du produit sur le march
1VD6-Sous-traiter llaboration du cahier des charges (**)
1I6-Dlai de ralisation du cahier des charges (++)
Ging20-Lancement de projet (2me niveau)
2D1-Validation du cahier des charges

2O1-Garantir un taux de conformit maximal du cahier des charges
_____________________________________________________________________ 227
2VD1-Intgrer dans le C des C les besoins et attentes clients par rapport aux
fonctions et spcificits de *produit*(**)
2I1-Tx de conformit du cahier des charges (++)
2D2-Spcification du cahier des charges en solutions techniques

2O2-Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ncessaires
la ralisation du produit
2VD2- Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (**)
2I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D (+)
2I3- Tx daptitude des mthodes, moyens et techniques de production disposs
par les partenaires (++)
2D3-Spcification des performances techniques, des cots de production et des dlais

2O3-Acclrer lintroduction du produit sur le march
2VD3-Augmenter les ressources affectes au projet (**)
2VD4-Sous-traiter une partie de la conception. (**)
2I4-Dlai de production (dveloppement et fabrication) (++)
2I5-Dure moyenne de la sous-traitance (++)
2I6-Taux de dadquation des ressources (++)
2O4-Minimiser le cot dinvestissement de production (dveloppement,

fabrication, maintenance)
2VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (*)
2VD5-Rutiliser au maximum les conceptions antrieures (**)
2I2-Nb dentreprises partenaires pluridisciplinaires spcialises dans la R&D (+)
2I7-Cot des investissements de production (++)
2I8-Taux de rutilisation des conceptions antrieures (++)
2O2-Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ncessaires

la ralisation du produit
2VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaires (**)
2VD6- Investir en moyens, mthodes et techniques (**)
2I2-Nb de partenaires pluridisciplinaires en R & D (+)
2I3-Tx daptitude des mthodes, moyens et techniques de production disposs par
les partenaires (existant) (++)
2I7-Cot des investissements en ressources, mthodes, technologies de production (+)
228 _____________________________________________________________________
1D1: Dfinir la
politique de
dveloppement
+ + +
CD10 1D2: Dfinir
1D1
les rgles de
gestion de
1D2
1D3
projet +
1D3:Analyse /
participation
CD20 la ralisation du
2D1
cahier des +
charges
2D2
2D3
2D1: 2D2: 2D3:
Validation du Spcification du Spcification
cahier des cahier des des
charges charges en performances
solutions techniques, des
techniques cots de
production et
des dlais
(a) (b)
Tableau 18 - Tableau de liaison des dcisions
Le [Tableau 18 - (b)] montre les liaisons entre les dcisions du niveau 10 et 20 de la fonction
Grer lingnierie et le [Tableau 18 - (a)] la prsentation de ces liaisons dans la grille.
Nous pouvons ainsi, voir les liaisons de la dcision 1D1 avec 2D1, 2D2 et 2D3. Il en est de
mme pour la liaison de 1D3 avec 2D3 et ainsi de suite
1O1: Avoir un %
maximal de
produits haute
technologie
innovante pour
+ +
augmenter les
brevets
CD10
1O2: Acclrer
1O1 lintroduction de
1O2 nouveaux produits
1O3
sur le march
+
1O4
1O3: Rduire les
CD20 cots des
investissements
2O1
2O2
relatifs au
dveloppement et
+
lintroduction
2O3 des nouveaux
produits
2O4
:
2O1 Garantir 2O2: Disposer 2O3: Acclrer 2O4: Minimiser
un taux de dun taux maximal lintroduction du le cot
conformit de mthodes et de produit sur le dinvestissement
maximal du cahier technologies march de production
des charges ncessaires la (dveloppement,
ralisation du fabrication,
produit maintenance)
(a) (b)
Tableau 19 - Liaisons hirarchiques des objectifs du niveau 10 et du niveau 20
_____________________________________________________________________ 229
Le [Tableau 19 - (b)] montre les liaisons des diffrents objectifs entre les niveaux 10 et 20 de
la fonction Grer lingnierie Ces liaisons se prsentent dans la grille comme dans le
[Tableau 19 - (a)]. Nous pouvons ainsi, voir le dploiement des objectifs du niveau 10 vers le
niveau 20. Nous pouvons voir dans ce tableau par exemple les liaisons de lobjectif 1O1 avec
2O1 et 2O2 du niveau 20, ou de lobjectif 1O3 avec 2O4 ou encore des objectifs 1O2 et 1O4
avec 2O3.
1D2 1O3 1D1 1D2 1D3 1O2 1D1 1O1

Rduire les cots
des investissements Acclrer Avoir un %maximal
relatifs au lintroduction de de produits haute
dveloppement et nouveaux produits technologie
lintroduction des sur le march innovante pour
nouveaux produits augmenter les
brevets
2D3 2O4 2D3 2O3 2D2 2D3 2O2 2D1 2O1

Minimiser le cot
dinvestissement Disposer dun taux Garantir un taux de
de production Acclrer maximal des conformit maximal
(dveloppement, lintroduction du mthodes et des du cahier des
fabrication, produit sur le march technologies charges
maintenance) ncessaires la
ralisation du produit
Figure 40 Graphe de dcomposition des objectifs "Grer l'ingnierie"
La (Figure 40) est pareille que le (Tableau 19) Mais nous avons associ aux objectifs les
dcisions auxquelles ils sont lis pour nous permettre de voir directement non seulement les
liaisons entre les objectifs mais aussi entre les dcisions. Ainsi par exemple, nous pouvons
voir les liaisons de 1O1 avec 2O1 et 2O2 mais aussi les liaisons de 1D1 avec 2D1 et 2D2, ou
bien, la liaison de 1O4 avec 2O3 et celle de 1D3 avec 2D3 et ainsi de suite...
La (Figure 41) prsente le graphe de dcomposition des objectifs et des IP correspondants.

Nous avons rajout aux objectifs les dcisions auxquelles ils sont lis, les VD associes
chaque objectif et les IP respectifs qui mesurent leurs effets.
Ainsi, nous pouvons par exemple voir la dcomposition de lobjectif 1O3, li la dcision
1D2, qui est associ la variable de dcision 1VD2 dont les effets sur lobjectif 1O3 sont
mesurs par deux indicateurs 1I2 et 1I4. Lobjectif 1O3 est dcompos en objectifs 2O4 et
2O4, lis respectivement la dcision 2D3, auxquels sont associes respectivement trois VD
(2VD2, 2VD5 et 2VD6) et dont les effets sont mesurs respectivement par 2I2, 2I8 et 2I7). La
dcomposition de lobjectif 1O3 en 2 objectifs identiques (2O4 et 2O4) provient de la
prsence des deux indicateurs affects lobjectif 1O3.
230 _____________________________________________________________________
Pour raliser la dcomposition des IP, il faut que chaque IP de lobjectif du centre metteur
soit li chacun des IP de lobjectif du centre rcepteur auquel il est li.
1D1 1D1 1D2 1D3 1D2

1O1 1O2 1O3
1VD1 1VD1 1VD3 1VD4
1VD2 1VD2 1VD4 1VD3 1VD3 1VD6 1VD5 1VD2 1VD2
1I1 1I1 1I2 1I3 1I5 1I6 1I7

1I2 1I4
2D1 2D2 2D3 2D3 2D3 2D3 2D3 2D3 2D3 2D3
2D1
2O1 2O2 2O3 2O3 2O3 2O3 2O3 2O4 2O4
2VD4 2VD3 2VD4 2VD3 2VD4 2VD3 2VD4 2VD3 2VD4 2VD3 2VD2 2VD5
2VD2 2VD2 2VD5
2VD6
2VD1 2I5
2I5 2I5 2I5 2I5
2I6 2I6 2I6 2I6 2I6
2VD5
2VD6 2VD4 2VD4 2I82I2 2VD5
2VD4 2VD4 2VD4 2I2 2VD2 2VD2 2I8
2I1 2I2 2VD2 2I7 2VD3 2VD3 2VD3 2VD3 2VD3 2I7 2I7
2I3 2I4 2I4
2I4 2I4 2I4
Figure 41 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP
_____________________________________________________________________ 231
Tableau 20 - Analyse des conflits entre les variables de dcision
1VD1 1VD2 1VD3 1VD4 1VD5 1VD6 2VD1 2VD5 2VD6

2VD2 2VD4 2VD3
1VD1:
:Investir en R& D ** * * ** **
1VD2-2VD2:
Trouver des entreprises spcialise dans la R & D ** ** * * ** ** ** **
pour partenaires
1VD3:
Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de * ** ** * ** ** ** **
dveloppement
1VD4-2V4:
Rduire le cycle de dveloppement * * ** ** ** ** *
1VD5-2VD3:
Rduire la dure de lingnierie concourante * * ** ** ** **
1VD6:
Acclrer le processus de ralisation du cahier des ** ** ** ** ** * * **
charges
2VD1:
Intgrer dans le C des C les besoins et attentes ** ** ** * *
clients par rapport aux fonctions et spcificits du
produits
2VD5:
Externaliser * ** ** ** ** **
2VD6:
Investir en moyens, mthodes et techniques ** ** * ** ** ** **
Liens forts (**) Liens faibles (*) Absence de liens ()
Le (Tableau 20) prsente le rsultat de lanalyse des conflits entre les VD. Nous avons un
lien fort par exemple entre 1VD1 (investir en R & D) et 2VD6 (Investir en moyens, mthodes
et techniques), une absence de lien entre 1VD6 et 2VD5, un lien faible entre 1VD4 et 1VD1.
232 _____________________________________________________________________
Tableau 21 - Tableau de rfrence pour le Centre de Dcision du niveau 10
GIng10 GRILLE DE REFERENCE Fonction : Grer lingnierie

Stratgie dingnierie
Dcisions Objectifs Analyse de la cohrence des lments
de pilotage
1D3 ++
1D2 + ++ ++ ++
1D1 ++ ++ ++
o 1O1: Avoir un taux maximal de produits haute **
technologie pour augmenter les brevets
o o o 1O2: Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur ** ** ** ** **

le march
o 1O3:Rduire les cots dinvestissement relatifs * **

dveloppement et lintroduction de produits sur le
march
Indicateurs de Performance 1I1 1I2 1I3 1I4 1I5 1I6 1I7

Variables de Dcisions
o 1VD1: Investir en R & D **
o o 1VD2:Trouver des entreprises spcialises en R&D ** ** **
pour partenaires
o o 1VD3:Pratiquer lingnierie concourante de ** ** **

dveloppement
o 1VD4: Rduire le cycle de dveloppement ** **

o 1VD5:Utiliser des composants standards **
o 1VD6: Sous-traiter llaboration du cahier des charges **
Tel que nous avons dcrit auparavant ce que doit contenir le tableau de rfrence, celui qui est
prsent dans le (Tableau 21) nous permet de voir les relations entre tous les lments de
pilotage qui se trouvent dans le centre du niveau 10.
Nous pouvons voir par exemple que lobjectif 1O1 est li la dcision 1D1 et que 1O2 3
dcisions 1D1, 1D2 et 1D3. Les VD associes aux objectifs de la dcision 1D1 sont : celles
qui se trouvent dans sa colonne. Ce sont 1VD1, 1VD2, 1VD3, 1VD4. La VD associe
lobjectif 1O2 de la dcision 1D3 est donc 1VD6. Pour distinguer les VD associes chaque
objectif et les indicateurs correspondant, il suffit de les reprer dans lanalyse de la cohrence
des lments de pilotage inclus dans le tableau.
Ainsi par exemple, lobjectif 1O1, li la dcision 1D1, est associ 2 VD qui sont 1VD1 et
1VD2 dont les effets, trs pertinents (lien fort **) pour latteinte de lobjectif, sont mesurs
par lindicateur 1I1 avec un impact trs important (++) au niveau de la dcision 1D1.
Si nous prenons lobjectif 1O2, celui-ci est dfini pour 3 dcisions 1D1, 1D2 et 1D3.
Pour la dcision 1D1, lobjectif 1O2 est mesur par 1I2 et 1I3 [repr avec les (**) qui sont
sur le croisement de la ligne de lobjectif mesur et des colonnes des 2 IP avec les (++)
marqus pour la dcision 1D1]. Les variables de dcision associes lobjectif se trouvent sur
le croisement des lignes des VD et des colonnes des IP qui sont affects lobjectif. Ainsi, on
peut voir que 1I2 croise 3VD alors que 1I3 nen croise que 2. Comme 1I2 et 1I3 mesurent le
mme objectif, il suffit de retenir les 2 VD de 1I3 car la 3me VD sur la colonne de 1I2 est
utilise pour dautres objectifs et indicateurs. Nous pouvons donc conclure que pour 1D1,
_____________________________________________________________________ 233
lobjectif 1O2 est associe 2VD, (1VD3 et 1VD4) dont les effets (**) sont mesurs par 1I2
et 1I3.
Pour la dcision 1D2, lobjectif 1O2, est associ 2VD, (1VD3 et 1VD5) et mesur
par 2IP, (1I5 et 1I7). Et ainsi de suite
Tableau 22 - Tableau de rfrence pour le Centre de Dcision du niveau 20
GIng20 Stratgie GRILLE DE REFERENCE Fonction : Grer lingnierie

dingnierie
Dcisions Objectifs Analyse de la cohrence des lmnts
de pilotage
2D3 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
2D2 + ++
2D1 ++
o 2O1: Garantir un taux de conformit maxima du cahier des charges **
o o 2O2: Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ** **

ncessaires pour la ralisation des produits
o 2O3: Acclrer lintroduction de produits sur le march ** ** **
o 2O4: Minimiser le cot dinvestissement de production * ** **

(dveloppement, fabrication, maintenance)
Indicateurs de Performance 2I1 2I2 2I3 2I4 2I5 2I6 2I7 2I8
Variables de Dcision
o 2VD1: Intgrer dans les C des C. les besoins et attentes clients par **
rapport aux fonctions et spcificits du produit
o o 2VD2:Trouver des entreprises spcialises en R&D pour ** ** *

partenaires
o 2VD3: Augmenter les ressources affectes au projet ** * **

o 2VD4: Sous-traiter une partie de la conception ** ** *
o 2VD5: Rutiliser au maximum les conceptions antrieures ** **
o 2VD6: Investir en moyens, mthodes et techniques ** **
Le (Tableau 22) fonctionne de la mme faon que le (Tableau 21). Par exemple, lobjectif
2O3, issu de 2D3 est associ 2VD qui sont 2VD3 et 2VD4, et est mesur par 3IP (2I4, 2I5 et
2I6). On remarque la prsence des liens forts (**) et faibles (*) des VD suivant les IP.
5.2.3. Mise en vidence des principes noncs

Il sagit de vrifier dans un premier temps les consquences des suppressions tour tour dun
lments de conduite du centre metteur GIng10 sur les liaisons hirarchiques avec ceux du
centre rcepteur Ging20 (dploiement), et inversement, dans un deuxime temps la
contribution du centre rcepteur GIng20 latteinte des objectifs du centre metteur GIng10.
Lutilisation du tableau de dploiement des objectifs et des 2 tableaux de rfrence sont
ncessaires.
Llimination ou la suppression dun lment de conduite concerne les liaisons hirarchiques
du centre metteur vers le centre rcepteur et les contributions latteinte des objectifs du
centre rcepteur pour ceux du centre metteur.
234 _____________________________________________________________________
1. Liaisons hirarchiques
Si on limine par exemple 1D3 de ce centre metteur, la liaison entre lobjectif 1O4 avec 2O3
nexiste plus (cas dunicit) ainsi que celle entre les indicateurs correspondants car il y a plus
de cadre, et si on limine 1D2, seule la liaison entre 1O3 et 2O4 ne se fait pas (cas dunicit).
Par contre, comme 1O2 est utilis dans 2 dcisions diffrentes, sa liaison avec 2O3 se fait
avec les lments du cadre issus de 1D1 qui nest pas supprim (cas de 2 ou plusieurs
lments dans un centre).
Dans les deux cas, le ou les objectifs appartenant la dcision supprime ne seront jamais
atteints. Si ces objectifs sont importants pour lentreprise, il faudrait trouver dautres dcisions
qui permettent de les inclure pour quil y ait contribution leur atteinte ou tout simplement
conserver cette dcision.
Si maintenant on limine lobjectif 1O1, le cadre de la dcision 1D1 est incomplet. La liaison
vers 2O1 et 2O2 est rompue et ces objectifs nont plus aucun effet sur le systme. La
synchronisation entre les dcisions ne se fait plus. Ceci peut conduire llimination des deux
objectifs du centre rcepteur. La solution serait de redfinir un autre objectif qui soit cohrent
avec 2O1 et 2O2.
Dans cette illustration on peut prendre un exemple simplifi. Le remplacement de 1O1 serait
damliorer les gammes de nouveaux produit et laisser 2O1 et 2O2 car il ny a pas de
contradiction entre le nouvel objectif et les anciens.
Si on limine 1VD1, il y a toujours une liaison entre 1O1 auquel elle est associe avec 2O1
ainsi que les liaisons avec les indicateurs respectifs car 1VD1 est couple avec 1VD2. En
consultant le tableau de rfrence, les deux VD ont les mmes degrs deffet sur 1O1. Son
limination ne pose pas de problme dans ce cas. Ce nest pas le cas si on supprime 1VD2 qui
est utilise dans 2 dcisions diffrentes car elle est associe 1O1 dans 1D1 et associe 1O3
dans 1D2. Les liaisons entre ces 2 objectifs avec ceux du centre rcepteur existent mais le
cadre nest pas complet pour 1O3 et son atteinte est compromise. (Un objectif doit tre
associ au moins 1VD). Il faut donc dfinir dautres VD en remplacement de 1VD2 qui est
supprime pour permettre latteinte des objectifs auxquels elle tait associe. Il suffit de
veiller ce que la nouvelle VD soit cohrente avec les autres. Il faut dire que dans cette
illustration 1VD2 est utilise dans 2 dcisions diffrentes. Si on supprime 1VD2 de la
dcision 1D1 on peut la laisser dans une autre dcision si son effet est pertinent sur lobjectif
de cette dernire.
Sil fallait vraiment redfinir une VD pour 1O3, on pourrait choisir par exemple
externaliser . La sous-traitance permet dviter un investissement, donc permet de rduire
ce cot.
Si on limine par exemple 1I1 qui est affect 1O1, le cadre existe et la liaison entre 1O1 et
2O1 est prsente. Par contre, on ne dispose plus dinformation sur ltat de la performance
lie latteinte de(s) objectif(s).Ce qui conduit une difficult de pilotage (cas dunicit). La
solution serait de trouver un autre IP ou mme 2 IP complmentaires qui pourraient mesurer
_____________________________________________________________________ 235
ltat de lobjectif. (Par exemple ici, on peut prendre comme IP Nb de brevets rcompenss
par priode/ Nb total de brevets dtenus).
Mais si on supprime 1I2 qui est affect 1O2, la liaison de cet objectif avec 2O3 peut se faire
et avec lindicateur 1I4. Par contre, il faut faire une analyse au niveau de lindicateur non
supprim sil est apte mesurer de manire efficace ltat de lobjectif quil est cens de
mesurer. Lanalyse peut porter sur sa complmentarit avec lindicateur supprim auquel cas
on doit redfinir un indicateur trs pertinent ou sur son indpendance par son impact trs
positif sur la mesure. Le degr de limpact des indicateurs est visible sur le tableau de
rfrence par (++) ou (+) au niveau des dcisions quils supportent. Dans notre cas, limpact
de 1I4 est trs positif par rapport 1I2. On peut liminer 1I2 et se servir de 1I4 comme
indicateur dans les 2 dcisions. Si limpact de 1I2 est important dans une autre dcision, il
faudrait le garder pour cette dcision.
Toute suppression dIP conduisant limpossibilit dobtention dinformation sur ltat de
latteinte des objectifs doit conduire au remplacement de cet IP pour un bon pilotage.
) Remarques :
Les problmes ne rsident pas seulement au niveau des liaisons mais au niveau de labsence
des 2 concepts cits auparavant : la commandabilit et lobservabilit pour le pilotage.
2. La contribution latteinte des objectifs par agrgation
Si on supprime par exemple 2D1, il ny a plus dobjectifs, de VD ou dIP qui justifient
lexistence de cette dcision (cas dunicit dans notre cas) c'est--dire quil ny a plus de cadre
de dcision. La synchronisation des dcisions nexiste plus entre celles de ce centre rcepteur
et de son centre metteur situ son niveau suprieur mais aussi de ce centre qui est metteur
vers son centre rcepteur situ son niveau infrieur. Il en est de mme pour la suppression
de 2D3. Mais pour 2O2 qui est reli de 2 dcisions la contribution aux atteintes des objectifs
tels que 1O1 est toujours possible (cas de 2 ou plusieurs lments). Il faudrait donc reformuler
une dcision comportant des objectifs permettant de combler les contributions manquantes.
Si on limine respectivement 2O3 ou 2O4, les objectifs (1O2, 1O4) ou 1O3 ne seront jamais
atteints et il ny aura pas liaison avec les objectifs du niveau infrieur lis 2O3 ou 2O4
(sauf pour ceux qui sont lis 2O2 ou 2O1). Par contre, si on limine 2O2, latteinte de
lobjectif 1O1 reste possible car la contribution son atteinte peut tre assure par
2O1.Comme 2O2 est utilis dans 2 dcisions, on peut le garder sil est assez pertinent pour
lune de ces dcisions.
Si on limine 2VD2 qui est associe 2O2 reli la dcision 2D2. Lobjectif 2O2 existe
toujours mais il ne peut pas tre atteint avec cette dcision car le cadre est incomplet, il
nexiste donc pas de commandabilit. De ce fait, lobjectif 1O1 qui lui est reli au niveau du
centre metteur ne serait pas atteint. Mais comme 2O2 est reli aussi la dcision 2D3, et que
2VD2 est utilise avec 2VD6 dans cette dcision, 2O2 sera toujours atteint si on limine
2VD2, et 1O1 sera aussi atteint. Il en est de mme pour 2O4 car 2VD2 est utilise avec
2VD5. Il faut seulement vrifier la pertinence des VD non supprimes sil faut redfinir
236 _____________________________________________________________________
dautres VD ou non. Dans notre cas, 2VD5 et 2VD6 ont des impacts trs pertinents, donc une
redfinition de VD nest pas ncessaire.
Par contre, si on devrait liminer 2VD3 ou 2DV4 qui sont associes 1objectif 2O3, il
faudrait faire une analyse au niveau de leurs impacts respectifs par rapport latteinte de
lobjectif 2O3.
*si les 2VD ont le mme impact trs (**) positif sur lobjectif, on peut liminer lune
des deux (soit 2V3 ou 2V4) car latteinte de lobjectif est toujours possible.
*si lune des 2VD a un impact suprieur lautre (2VD4** > 2DV3 *), on peut garder
celle qui a le plus dimpact (2VD4).
*si les 2VD ont des impacts intensit gale(*), il faut trouver 1VD qui synthtise les
actions des 2 VD (par exemple trouver plus de partenaires pour ingnierie concourante).
Ceci revient redfinir une nouvelle VD et ainsi revoir lanalyse de cohrence.
Si on limine 2I1, il nexiste plus dinformation sur ltat de lobjectif 2O1 (cas dunicit).On
a une difficult de pilotage pour son atteinte.
Llimination de 2I2 devrait affecter lobjectif 2O2 qui est utilis dans 2 dcisions 2D2 et
2D3 et lobjectif 2O4 de 2D3. Or 2O2 est mesur pour la dcision 2D2 par 2 indicateurs 2I2
qui a un impact faible et 2I3 qui a un impact trs fort. Lindicateur 2I2 est aussi utilis pour
lobjectif 2O4 de la dcision 2D3. Mais il est associ dautres indicateurs 2I7 et 2I8 qui ont
des impacts trs positifs. Llimination de 2I2 ne pose donc pas de problme car le pilotage
vers latteinte des objectifs auxquels il est affect reste toujours possible. La contribution vers
latteinte des objectifs 1O3 et 1O1 du centre metteur qui sont lis 2O2 et 2O4 du centre
rcepteur est toujours ralisable.
Conclusion :
Lillustration par la fonction Grer lingnierie a permis de montrer la mise en place de
Tableau de rfrence pour chque CD, son utilisation pour aider les utilisateurs dans le choix
des lments de conduite et les problmes qui peuvent en dcouler. Il ne reste plus qu
intgrer sa mise en place et son utilisation dans la dmarche dECOGRAI pour en faire une
autre version amliore que nous pourrons appeler ECOGRAI* .
6. Dmarche dECOGRAI*
Cette version comporte 2 tapes supplmentaires dans la dmarche dECOGRAI.
- Phase 0 : Modlisation de la structure de pilotage du systme de production et
didentification des diffrents centres de dcision (CD) dans lesquels seront implants les
indicateurs de performance (IP).
- Phase 1 : Identification des objectifs des centres de dcisions, dcision par dcision,
suivi de lanalyse de cohrence partir du tableau de liaison des diffrentes activits de
dcision et du tableau de liaison des objectifs.
- Phase 2 : Identification des variables de dcision (VD) des centres de dcision par
dcision et analyse des conflits.
_____________________________________________________________________ 237
Les Phases de la dmarche logiques de ECOGRAI*
PHASE 0
Modlisation de la structure de Pilotage du

Systme de production Grille GRAI -
Identification des centres de dcision CD
Grer la
Concevoir Acheter Fabriquer qualit Fonctions pour
raliser le produit
Stratgique
Tactique
Oprationnel
Axe de
management
PHASE 1
Identification des objectifs des CD et

Analyse de cohrence PHASE 2
Identification des variables de dcision

1Ob1 + PHASE 3
(VD) des CD et Analyse des conflits entre
1Ob2 + VD
1Ob3 Identification des indicateurs de
performance (IP) des CD et Analyse des
2Ob1 2Ob2 2Ob3 1VD1 1VD2 2VD1 xVDn cohrences internes
+ 3Ob1 1VD1
+ + 3Ob2 * **
1VD2 *
** Ob1 ** *
2VD1 ** Ob2 ** *
Ob3
xVDn ** * IP1 IP2 IP3
**
IP4
VD1 * *
VD2
**
D2 VD3 **
+ ++
D1 ++ ++ +
o Ob1 ** **
o o Ob2 ** ** *
PHASE 5
o Ob3 PHASE 4
*
Exploitation des IP1 IP2 IP3
**
IP4 Etablissement des tableaux de
tableaux de rfrence o o VD1 ** * * rfrence
o VD2 **
o VD3 **
PHASE 6 PHASE 7 Rsultat de lapplication

Un SIP cohrent et intgr, couvrant
Conception du Systme dInformation des lensemble des fonction et des niveaux
Implantation du SIP dans le
IP (Fiches de spcification pour chaque IP: dcisionnels et dfini en fonction de la
systme dinformation de stratgie de lentreprise
Informations & traitement ncessaire la mise jour
des indicateurs, mode de reprsentation ) lentreprise
Figure 42 - Les phases de la dmarche d'ECOGRAI*
- Phase 3 : Identification des indicateurs de performance par dcision.

- Phase 4 : Mise en place des tableaux de rfrence par centre constitu par la
combinaison de:
-lanalyse de la cohrence interne en terme de triplet.
-lattribution des objectifs et des variables de dcision qui sont associes aux
diffrents activits de dcision et qui ont permis leur dfinition et laffectation des degrs des
impacts des indicateurs (++) ou (+).
- Phase 5 : Lexploitation du tableau de rfrence par les utilisateurs dECOGRAI*
pour dfinir ou rviser le SIP leur convenance.
- Phase 6 : La conception du systme dinformation des IP (fiches de spcification)
- Phase 7 : Limplantation du SIP dans le (SI) du systme de production.
238 _____________________________________________________________________
Pour mettre en pratique cette version amliore appele ECOGRAI*, nous allons lappliquer
la fonction Planifier la maintenance . Ce sera lobjet du dernier chapitre intitul
*Application la fonction Planifier la maintenance *
CONCLUSIONS
Nous avons propos dans ce chapitre la dfinition dun tableau de rfrence et nous lavons
intgr dans la version dECOGRAI amliore. Ce tableau va servir aux utilisateurs
dECOGRAI* personnaliser leur SIP partir de leur choix sur le maintien, la suppression ou
le changement des lments de conduite qui leur sont proposs dans le tableau.
Nous avons voqu aussi les problmes potentiels entre les lments de conduite en gnral et
les principes lis lutilisation du tableau de rfrence.
Nous avons mis diverses recommandations et quelques principes fondamentaux lis
lutilisation et lexploitation de la grille de rfrence lors de llimination, le remplacement
ou le rajout des lments de conduite.
_____________________________________________________________________ 239
________________________________________________________
CHAPITRE 5
Application dECOGRAI* la fonction

Planifier la maintenance
________________________________________________________
Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 243

1. La mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance...................... 243
1.1. Analyse de la structure de pilotage de la Fonction Maintenance (Phase 0) .......... 243
1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de cohrence (Phase I) ....................... 245
1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2).... 247
1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3) ............................... 248
2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation. ............................ 249
2.1. Affectation des lments de conduite.......................................................................... 249
2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4) ..................................................... 251
2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5) .................................. 254
2.3.1. Utilisation ............................................................................................................. 254
2.3.2. Exploitation .......................................................................................................... 259
3. La validation des lments de conduite dfinis .............................................................. 277
3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) ......................................... 278
3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7) ...................... 286
CONCLUSIONS................................................................................................................... 286
_____________________________________________________________________ 241
242 _____________________________________________________________________
Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance
Introduction
Aprs avoir montr ltablissement du tableau de rfrence ainsi que les principes de son
utilisation et de son exploitation pour aider les utilisateurs construire leur SIP leur
convenance partir de leur choix sur les lments de pilotage proposs dans le tableau, nous
lavons intgr dans lancienne version dECOGRAI dans le but dobtenir une version
amliore. Nous allons prsenter dans ce chapitre une application de cette dernire version
la fonction Planifier la maintenance dans un systme de production.
Dans un premier temps nous allons procder la mise en place des trois premires
phases de la mthode et nous servir des donnes de la Fonction maintenance pour
en dgager les diffrents lments de conduite dont nous avons besoin pour
ltablissement des tableaux de rfrence.
Dans un deuxime temps, nous allons dcliner les phases 4 et 5 correspondant la
mise en place des tableaux de rfrence suivi de leur exploitation et terminer jusqu
limplantation.
1. La mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance
Elle concerne les phases de la mthode axes sur lidentification :

-des centres de dcision
-des objectifs des centres de dcision et leur cohrence
-des variables de dcision et leur cohrence
-des indicateurs de performance et lanalyse de cohrence interne.
1.1. Analyse de la structure de pilotage de la fonction Maintenance (Phase 0)
Lapplication de ECOGRAI*sera focalise sur une grille gnrique de la fonction

maintenance (Figure 43). Cest une grille constitue des 3 fonctions lmentaires de
conduite laquelle on a rajout les colonnes rserves aux informations externes et internes
la maintenance. Elle comporte 4 niveaux de dcision. Les horizons et les priodes ne sont pas
fixes car cest un modle de rfrence. Elle respecte les rgles GRAI lexception du Centre
de Dcision GPM20 qui reoit 2 cadres, mais nous partons du principe quils ne sont pas
contradictoires. Elle est focalise sur un systme de type MRPII appliqu la production de
services de maintenance. Notre application, est volontairement rduite trois centres de
dcision (niveau PLM20, PLM30 et PLM40) sur lesquels nous allons nous focaliser pour
lidentification des IP.
_____________________________________________________________________ 243
IEM GPM PLM GRM IIM

INFORMATIONS GERER LES PLANIFIER LA GERER LES INFORMATIONS
H/ EXTERNES A LA PRODUITS DE LA RESSOURCES DE LA INTERNES A LA
MAINTENANCE
P MAINTENANCE MAINTENANCE MAINTENANCE MAINTENANCE
- Plan de
recrutement et
- Politique d'investissement
H = 3 ans - Stratgie - Politique
industrielle d'appros et de Long Terme
Niveau 5 ans Maintenance.
recherche des (Moyens techniques
10 / (PSI).
Fournisseurs et ressources
P = 1 an (habilitations / humaines).
qualifications). - Politique de sous-
traitance.
- Gammes
agrges
- Criticit des
maintenance
moyens.
dclenche.
- Nouveaux - Capacit de
moyens de - Plan de ressources
H = 1 an - Programme
production. - Contrats cadre. Directeur de formation et maintenance.
2 ans
Niveau Maintenance. d'investissement - Etat agrg des
/
20 Cots unitaires de: - Dtermination technique. ressources de
P=1
mois 3 - formation, des paramtres. maintenance.
mois - recrutement, - Comptences
- sous-traitance. - Gestion des - Plan de du personnel.
appros critiques. sous-traitance. - Historiques
agrgs des
interventions.
- Historique tat
des machines.
- Appel de la - Gammes de
sous-traitance maintenance
- Planning de dclenche.
Production
- Planning des Prparation et Dfinition & - Capacit de
H=26 planification
actions planification ressources de
mois des
Maintenance - Appros des des quipes et maintenance.
Niveau / interventions
(Planifier la produits. des ressources
30 P=12 de Maintenance - Historiques des
sem. Production). techniques
dclenche et interventions.
- Achats ?
rserve pour
- Etats des Maintenance - Etats des
moyens curative stocks.
de production.
- Criticit - Historiques des
des moyens. consomations.
- Etats des
- Criticit stocks.
des moyens
- Etat des
et des OP.
oprations
de Maintenance.
H = 1 sem - Affecter les
- Sortie produits
Niveau 1 mois magasins - Planification ressources - Disponibilit des
40 / - Achats. ressources.
& court terme pour
P = 1j ( dclenche & excution.
appros urgents.
ou 1 poste curative ). - Priorit des OT.
- Dclaration des
pannes. - Documentations.
- Gammes de
maintenance.
Figure 43 - Structure de pilotage de la "Fonction Maintenance"
244 _____________________________________________________________________
1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de Cohrence (Phase I)
CD : Programme Directeur de Maintenance

(Fonction "Planifier la Maintenance" / Niveau 20 )
Activit (2D1) : Planifier les activits de Maintenance par sous-ensemble

(quipes / spcialits) de ressources.
Objectifs : - 2O1 FM Pl 20: Optimiser l'adquation charge/capacit interne de maintanance

- 2O2 FM Pl 20: Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale.
- 2O3 FM Pl 20: Disponibilit maximale des ressources de production.
CD: Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve

pour Maintenance curative
(Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 30)
Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative
Objectifs : -3O1 FM Pl 30: Minimiser les ressources de la maintenance engages pour la

maintenance curative
-3O2 FM Pl 30: Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources d une
panne vnementielle
Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance (gammes de maintenance)
Objectifs : -3O3 FM Pl 30: Minimiser le temps d'intervention

-3O4 FM Pl 30: Assurer la qualit de l'intervention
Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche
Objectifs : -3O5 FM Pl 30: Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de
production
CD: Planification court terme (dclenche et curative)

(Fonction "Planifier la Maintenance" / Niveau 40 )
Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative
Objectifs: -4O1 FM Pl 40: Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources

de production en panne
-4O2 FM Pl 40: Respecter le plan de maintenance dclenche
Pour la synchronisation des activits de dcision, elle se fait partir de 2D1 du centre PLM 20
qui est constitu dune seule dcision vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM
30 et continue ensuite de PLM 30 vers PLM 40 avec une seule activit de dcision 4D1.
Nous pouvons donc construire le tableau de liaison des activits de dcision donn dans la
(Tableau 23) qui suit.
_____________________________________________________________________ 245
2D1
+ + +
CD20
2D1 3D1 3D2 3D3
CD30
+ 4D1
3D1 + +
3D2
3D3
CD40
4D1
(a) ( b)
Tableau 23 - Liaisons des activits de dcision
Nous pouvons voir dans le [Tableau 23-(b)] la liaison de 2D1 avec les 3 activits de dcision
(3D1, 3D2, 3D3) et les liaisons de ces dernires avec 4D1. Le [Tableau 23-(a)] montre
comment se prsentent les liaisons dans la grille.
Nous pouvons ensuite construire le tableau de liaison des objectifs (Tableau 24) ainsi que le
graphe de dcomposition des objectifs de la (Figure 44)
1O1 + +
1O2 + +
2O1 2O2 2O3
+ + 3O1 +
+ + 3O2 +
+ + 3O3 + +
+ + 3O4 +
+ 3O5 +
4O1 4O2
Tableau 24 - Liaisons hirarchiques et analyse de la cohrence des objectifs de la fonction "Planifier la

maintenance"
246 _____________________________________________________________________
Dans le (Tableau 24) nous pouvons voir la liaison de lobjectif 2O1 avec 3O1 et 3O2 par
exemple, et de celle de 2O3 avec 3O2, 3O3, 3O4 et 3O5. Nous avons aussi la liaison de 3O3
avec 4O1 et 4O2 etc.
2D1 2O3 2D1 2O2 2D1 2O1
Disponibilit maximale Cot minimum de Optimiser ladquation

des ressources de maintenance disponibilit charge/capacit interne
production au moins gale de la maintenance
3D3 3O5 3D2 3O4 3D2 3O3 3D1 3O2

3D1 3O1
Synchroniser les activits Assurer la Minimiser le Minimiser le temps
qualit de Minimiser les
de maintenance avec les temps dindisponibilit des
lintervention ressources de
activits de production dintervention ressources due une
maintenance engage
panne vnementielle
pour la maintenance
curative
4D1 4O2 4D1 4O1

Respecter le plan Minimiser le temps
de maintenance d'indisponibilit des ressources
dclenche de production en panne
Figure 44 - Graphe de dcomposition des objectifs de la "Fonction maintenance"
Dans la (Figure 44), nous avons simultanment les liaisons des objectifs et des dcisions
auxquelles ils sont lis. Ainsi nous pouvons voir la liaison de 2O2, qui est li 2D1, avec 3O4
li 3D2, et avec 3O3 li 3D2 et enfin avec 3O1 li 3D1. Et ainsi de suiteNous pouvons
remarquer dans le tableau que tous les objectifs sont lis. Nous pouvons donc conclure quil
ny a pas dincohrence entre les objectifs.
1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits

(Phase 2)
Les variables de dcision sont classes selon leurs centres de dcision respectifs.
Les chiffres qui prcdent les VD correspondent leur niveau dcisionnel.
-Pour PLM 20
2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (prventive/ prdictive/ curative)
2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance
-Pour PLM 30
3VD1 : Priorits des interventions
3VD2 : Dplacement des activits
_____________________________________________________________________ 247
3VD3 : Lissage des charges

3VD4 : Rservation des ressources pour la maintenance curative
-Pour PLM 40
4VD1 : Priorits des activits de maintenance.
Nous pouvons alors construire le tableau de liaisons entre VD du (Tableau 25) pour montrer
les ventuels conflits de pilotage.
Tableau 25 - Tableau d'analyse des conflits entre les variables de dcision
2VD1 2VD2 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4 4VD1
2VD1:
Choix des ratios de type de maintenance ** ** ** * ** **
(prventive/prdictive/curative)par sous-ensemble de
ressource
2VD2 :
Priorits dans les activits de maintenance ** ** ** * ** **
3VD1:
Priorits des interventions ** ** ** * * *
3VD2:
Dplacement des activits ** ** ** * **
3VD3:
Lissage des charges * * * * *
3VD4:
Reservation des ressources pour la maintenance curative ** ** * *
4VD1:
Priorits des activits de maintenance ** ** * **
Liens forts (**) Liens faibles (*) Absence de liens ( )
1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3)

Les IP sont classes selon les centres de dcision respectifs.
Les chiffres qui les prcdent correspondent leur niveau dcisionnel
-Pour PLM 20
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de maintenance.

2I2 : Cot de la maintenance (salaire+formation+investissement+stock+sous-
traitance+structure)
2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production
-Pour PLM 30
3I1 : Nombre doprations en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation

3I2 : Nombre de temps moyen dintervention
3I3 : Nombre et dure des perturbations au niveau de la production
248 _____________________________________________________________________
3I4 : Nombre dheures estimes de curative/relles
-Pour PLM40
4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne

4I2 : Nombre doprations de maintenance curative
4I3 : Nombre doprations en retard par rapport au plan
2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation.

Elle consiste associer les lments issus des tapes prcdentes aux diffrentes activits de
dcision quils doivent supporter dans un tableau dit de rfrence suivi de lexploitation
du tableau. Pour faciliter ltablissement du tableau, nous allons affecter aux diffrentes
activits de dcision respectives les objectifs qui leur sont relis, les variables de dcision
associes ces objectifs et les indicateurs selon limportance pour mesurer les effets des VD
dans latteinte des objectifs. Cet tablissement est bas sur la dmarche dynamique : Objectif-
Variable de dcision-Indicateur de Performance et ses cohrences.
2.1. Affectation des lments de conduite

Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous ensemble

(quipes/spcialits) de ressources
2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit

2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**)
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*)
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++)
2O2 :Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale

VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (**)
VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*)
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+)
2I2 : Cot de la maintenance (++)
2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production

VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**)
VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**)
2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++)
_____________________________________________________________________ 249
CD : Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et

rserve pour Maintenance curative
Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative
3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative

3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**)
3I1 : Nb doprations en retard ou annule pour cause de mauvaise programmation (+)
3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++)
3O2 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources due une panne
vnementielle.
3VD1 : Priorits des interventions (**)
3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++)
3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++)
3O3 : Minimiser le temps dintervention :

3VD1 : Priorit des interventions (**)
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++)
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++)
3O4 : Assurer la qualit de lintervention

3VD1 : Priorits des interventions (**)
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+)
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production.(++)
Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche
3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production

3VD2 : Dplacement des activits (**)
3VD3 : Lissage des charges (**)
3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation.(++)
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++)
250 _____________________________________________________________________
CD : Planification court terme (dclenche et curative)

Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative
4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne

4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**)
4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne (++)
4I2 : Nb dopration de maintenance curative (++)
4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench

4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**)
4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+)
4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++)
2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4)
Les affectations prcdentes nous permettent dlaborer les tableaux de rfrence de chaque
CD comme prsents dans les (Tableau 26, 27, 28)
PLM 20
Programme Directeur de Fonction : Planifier la maintenance
Maintenance
Dcisions Analyse de la cohrence des lments de pilotage
2D1 ++ ++ ++
Objectifs
o 2O1 **
o 2O2 * **
o 2O3 **
IP 2I1 2I2 2I3
Var.Dc
o 2VD1 ** ** **
o 2VD2 * * **
Tableau 26 - Tableau de rfrence du CD PLM20 de la "Fonction maintenance"
Bas sur les affectations des lments de conduite que nous venons dtablir, le tableau de
rfrence (Tableau 26) montre par exemple que lobjectif 2O1 est associ 2VD1qui a un
effet trs pertinent (**) et 2VD2 faible effet (*) sur lobjectif. Les effets de ces VD pour
latteinte de lobjectif 2O1 est mesur par lindicateur 2I1 avec un impact important (++) dans
2D1. Par exemple, pour lobjectif 2O3, il est associ 2VD1 et 2VD2 dont les effets
respectifs trs pertinents (**) sont mesurs par 1I3 avec un impact important sur ltat de 2O3
par rapport son atteinte dans 2D1.
_____________________________________________________________________ 251
Dans ce tableau, nous avons tous les indicateurs qui sont aptes mesurer latteinte de tous les
objectifs et toutes les VD ont des effets trs pertinents sur les objectifs. Il ny a pas de carence
dlments de pilotage.
PLM 30
Prparation et planification des interventions Fonction : Planifier la maintenance
de maintenance dclenche et rserve pour
Dcisions Analyse de la cohrence des

lments de pilotage
3D3 ++ ++
3D2 ++ ++
3D1 + ++ ++
Objectifs
o 3O1 * **
o 3O2 ** **
o 3O3 ** **
o 3O4 ** **
o 3O5 ** **
IP 3I1 3I2 3I3 3I4
Var.Dc
o o 3VD1 ** ** **
o 3VD2 ** **
o 3VD3 ** **
o o 3VD4 ** ** ** **
Tableau 27 - Tableau de rfrence du CD PLM30 de la "Fonction maintenance"
Le (Tableau 27) fonctionne de la mme manire que le (Tableau 26). Si nous prenons le cas
de 3D3, il ny a que lobjectif 3O5 qui est li avec cette dcision, et cet objectif est associ
3VD2 et 3VD3 dont les effets (**) trs pertinents sont mesurs par 3I1 et par 3I3 avec des
impacts respectifs importants (++) dans la dcision 3D3.
Nous pouvons remarquer que seule lobjectif 3O5 li la dcision 3D3 qui est associ
3VD2 et 3VD3 dans le tableau. Nous avons le cas o 2 objectifs sont mesurs par 2
indicateurs identiques mais avec des VD diffrentes. Cest le cas de 3O3 et 3O4. Nous avons
expliqu dans le chapitre prcdent la mthode suivre pour connatre les diffrents lments
qui sont lis dans le tableau.
Comme dans le tableau prcdent, il ny pas ncessit de rajouter dautres lments car ils
sont tous aptes assurer leurs fonctions dans le pilotage.
Le (Tableau 28) qui suit fonctionne de la mme manire que les 2 autres prcdents. Les
lments sont aussi suffisants pour assurer le pilotage.
252 _____________________________________________________________________
PLM 40
Planification court Fonction : Planifier la maintenance
terme (dclenche
et curative)
4D1 ++ ++ ++
Objectifs
o 4O1 ** *
o 4O2 * **
IP 4I1 4I2 4I3
Var.Dc
o 4VD1 ** * **
Tableau 28 Tableau de rfrence du CD PLM40 de la "Fonction maintenance"
2D1 2D1 2D1

2O3 2O2 2O1
2I3 2I3 2I1

2I3 2I2 2I1 2I2 2I1
2I3 2I2 2I1 2I1
3D3 3D2 3D2 3D1 3D1 3D1 3D1 3D1 3D1 3D1 3D1 3D1
3O5 3O4 3O3 3O2 3O4 3O4 3O3 3O3 3O1 3O1 3O2 3O1
3I3
3I2 3I3
3I1 3I2 3I2 3I2 3I2 3I3 3I3 3I2
3I3 3I3 3I2 3I4
3I3 3I3 3I2 3I3 3I4 3I3 3I3 3I2 3I3 3I2 3I2 3I4 3I2 3I4 3I4
4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3
4O2 4O2 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1
4I2 4I2 4I1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1
4I3 4I3 4I2 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2
Figure 45 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP (PLM20, PLM30, PLM40)
La (Figure 45) montre les liaisons des objectifs du centre metteur et des indicateurs qui leurs
sont affects avec ceux du centre rcepteur.
La figure nous montre la liaison de 2O1, li 2D1 avec 3O1 et 3O2. Comme il na quun seul
_____________________________________________________________________ 253
indicateur 2I1, celui-ci doit tre li chaque indicateur affect aux 2 objectifs du centre
rcepteur 3O1 et 3O2. Comme 3O1, li 3D1, est mesur par 2 indicateurs 3I2 et 3I4, chacun
de ces indicateurs doi tre li chaque indicateur de lobjectif du centre rcepteur li
lobjectif 3O1. Cest pourquoi lobjectif 3O1 est dcompos en 4O1 et en 4O1 qui sont lis
4D1. Lindicateur 3I2 doit donc tre li chaque indicateur de 4O1 et 3I4 chaque indicateur
de lautre 4O1 et ainsi de suite. Si nous prenons le cas de 3O3, celui-ci, li 3D1, a une
liaison avec 4O1 et 4O2 supports par 4D1. Comme 3O3 est mesur par 2 indicateurs 3I2 et
3I3, chacun deux doit tre li chacun des 2 objectifs 4O1 et 4O2. Cest ainsi quon trouve 2
objectifs 4O1 et 2 autres 4O2.
2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5)

Lutilisation va consister essayer de simuler les impacts dannulation ou de remplacement
de certains lments de pilotage contenus dans les diffrents centres de dcision et de mettre
en pratique et en vidence les principes qui ont t numrs dans le chapitre prcdent.
2.3.1. Utilisation
1)-Partant du centre de dcision PLM 20 comme le centre metteur vers PLM 30,
llimination ou le remplacement dun lment de pilotage de ce centre dtermine les liens
hirarchiques par graphe de dcomposition vers les centres de niveau infrieur.
- Si on limine une dcision de PLM20, par exemple 2D1, le principe P1 est vrifi car
il ny a plus de cadre (cas dunicit). Il nexiste ni liaison hirarchique ni graphe de
dcomposition des objectifs et des indicateurs du centre metteur PLM 20 vers le centre
rcepteur PLM 30
- Si on limine tour tour les objectifs 2O1, 2O2, 2O3, il ny aura pas de liaison ou de
dcomposition de lobjectif supprim et des indicateurs qui lui sont affects avec ceux du
PLM 30 auxquels il est li (par exemple labsence de liaison entre 2O1 vers 3O1 et 3O2 ou
encore entre 2O2 avec (3O1, 3O3, 3O4) etc. Mais comme chaque objectif du centre PLM 30
est li divers objectifs de PLM 20, seule la liaison entre 2O3 et 3O5 qui est inexistante dans
le cas o on limine 2O3. Dans ce cas, tous les objectifs du centre PLM 40 lis 3O5
devraient devenir sans effet (cas de 4O2).Mais comme ce dernier est li 3O3, lobjectif 4O2
reste.
Par contre si on supprime ou on si on remplace un de ces objectifs, il faut veiller ce que
limpact de la suppression naltre pas la cohrence du systme dobjectifs et que lobjectif de
remplacement soit cohrent avec les autres pour assurer leur coordination (cohrence
horizontale) et la synchronisation pour le dploiement (cohrence verticale). Il en est de
mme si on en rajoute.
- Si on limine 2VD1 du centre auquel elle est associe, la commandabilit vers
latteinte des objectifs du centre est toujours possible car 2VD1 est combine avec 2VD2 pour
chacun deux. Les liaisons hirarchiques entre les objectifs de PLM 20 et ceux de PLM 30
demeurent. Par contre, la rapidit de latteinte respective des objectifs de PLM 20 dpend du
degr defficacit des effets de 2VD2 (inertie) sur chacun deux. Seul lobjectif 2O3 reoit un
effet fort de 2V2. Diffrentes solutions peuvent tre proposes :
254 _____________________________________________________________________
* laisser en place 2VD2 pour 2O3 car il a un impact trs fort et de ce fait, il peut
assurer son atteinte.
* trouver dautres variables pour remplacer ou supplmenter 2VD2 avec des effets
plus percutants pour les objectifs (2O1 et 2O2). Le remplacement ou le rajout dune VD ne
doit pas provoquer de conflits entre les autres qui sont en place de telle sorte que les liaisons
seffectuent normalement. Par exemple pour 2O2, on peut prendre comme VD Sous-traiter
une partie de la maintenance . Par contre il faut rajouter un IP pour mesurer lefficacit de
cette variable par exemple Taux de sous-traitance rajouter 2I2.
- Si on limine 2I2, le lien entre lobjectif 2O2 avec (3O1, 3O3, 3O4) existe car 2I2 est
coupl avec 2I1. Mais comme limpact de 2I1 nest pas assez significatif pour mesurer les
effets des VD pour latteinte de 2O2, il faudrait trouver un autre IP complmentaire 2I1 ou
un remplacement direct de 2I2 avec un impact trs percutant pour la mesure de ltat de
latteinte de 2O2. Par contre, si on limine respectivement 2I1 ou 2I3, les liaisons de 2O1
avec 3O1 et 3O2 ainsi que celles de 2O3 avec 3O5, 3O4, 3O3 et 3O2 existent respectivement.
Mais on ne dispose plus dinformation sur ltat de latteinte des objectifs 2O1 et 2O3
ncessaire au pilotage (cas dunicit). Il faut remplacer lIP supprim pour arriver un bon
pilotage si on veut garder lobjectif.
2)-Partant du centre PLM 30 comme centre rcepteur de PLM 20 et comme centre

metteur de PLM 40, la suppression ou le remplacement dun lment de conduite affectent la
contribution latteinte des objectifs de PLM 20 et les liaisons hirarchiques par graphe de
dcomposition des objectifs et des indicateurs avec ceux du PLM 40.
- Si on limine une des dcisions de PLM 30
a)-pour PLM 20
- il ny a aucune possibilit pour les objectifs appartenant la dcision supprime de
contribution latteinte de ceux de PLM 20. Par exemple si on supprime 3D2, il ny aura pas
de contribution par latteinte des objectifs 3O3 et 3O4 celle de 2O2 et de 2O3. Il en est de
mme pour la contribution de 3O5 latteinte de 2O3 si on supprime 3D3. Etc. Mais comme
ces objectifs sont lis dautres objectifs appartenant 3D1 et 3D3, la contribution des
objectifs issus de ces dcisions latteinte de 2O2 et de 2O3 reste possible. Par contre si on
limine 3D1, il ny a aucune possibilit datteinte de 2O1.
b)-pour PLM 4O
- il ny plus de liaison hirarchique par dploiement des objectifs et des indicateurs
venant de la dcision supprime avec ceux de PLM 40 car il ny a plus de cadre de dcision.
Par exemple si on supprime 3D2, il ny a aucune liaison entre 3O3 et les objectifs 4O1 et 4O2
ainsi quentre 3O4 et 4O1. Il en serait de mme entre 3O5 et 4O2 si on supprimait 3D3.
-Si on limine un des objectifs de PLM 30
c)- pour PLM 2O
- il ny a aucun problme datteinte des objectifs de PLM 20 qui lui sont lis. Par
exemple si on supprime 3O3, il ny a aucune contribution de celui-ci latteinte de 2O2 et de
2O3. Mais comme ils sont lis dautres objectifs, leur atteinte sera assure par la
contribution de ces derniers.
_____________________________________________________________________ 255
d)-pour PLM 40
- il ny aura plus de liaison ou de dcomposition de lobjectif supprim et des
indicateurs qui lui sont affects avec ceux de PLM 40 auxquels il tait li (par exemple il y
aurait absence de liaison de 3O4 avec 4O1 ou encore de 3O3 avec (4O1, 4O2) etc.
Par contre si on remplace un de ces objectifs, il faut veiller ce que lobjectif de
remplacement soit cohrent avec les autres pour assurer leur coordination (cohrence
horizontale) et la synchronisation pour le dploiement (cohrence verticale). Il en est de
mme si on devrait en rajouter.
- Si on limine une variable de dcision dun objectif de PLM 30
Deux cas peuvent se prsenter :
*1er cas : si la VD limine est seule tre associe un objectif, le cadre de dcision
auquel on a supprim la VD est incomplet. Il est impossible datteindre cet objectif car il ny a
plus de commandabilit.
*2me cas : si la VD limine est couple avec une ou plusieurs autres, le cadre reste
toujours complet. Par contre, la rapidit de latteinte de lobjectif dpend de limportance de
limpact des effets des variables restants lies cet objectif.
e)- pour PLM 20
- Dans le 1er cas, comme la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 dpend de
latteinte de ceux de PLM 30, tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis lobjectif de PLM
30 dpourvus de variable de dcision ne seront jamais atteints
Si on limine 3VD1 qui est associe de manire isole 3O2 et 3O3 (1er cas), il ny aura
pas une contribution latteinte de 2O2 et de 2O3 venant de 3O3. Leur atteinte se fera par la
contribution des objectifs de PLM 30 diffrents de 3O3 auxquels ils sont lis. Il en est de
mme pour limpossibilit datteinte de 2O1 par contribution de 3O2. Le mme cas se produit
si on supprime 3VD4 qui est associe 3O1. Latteinte de 2O1 par contribution de 3O1 est
impossible.
- Dans le 2me cas, latteinte des objectifs lis lobjectif de PLM 30 amput dune VD est
toujours possible. Suivant les impacts des VD restantes sur lobjectif, on dispose de deux
solutions :
-si le ou les impacts des VD restantes sont assez significatifs, lobjectif sera toujours
atteint et donc on peut choisir loption de ne rien changer.
- si le ou les VD restantes ont des impacts faibles, on doit redfinir une autre VD plus
percutante pour latteinte de lobjectif, en remplacement ou en complment de la ou des VD
restantes. La redfinition doit tre suivie dune analyse de cohrence et de conflit entre les
autres variables.
Si on limine par exemple 3VD1 ou 3VD4 de lobjectif 3O4, la contribution de cet objectif
latteinte de 2O2 et de 2O3 reste toujours valable. Comme les effets de chacune des deux VD
sont trs forts, on peut laisser lune des VD non supprime sans chercher la modifier. Le
mme cas se produit pour 3O5 dans la contribution latteinte de 2O3 si on limine 3VD2 ou
3VD3.
256 _____________________________________________________________________
f)- Pour PLM 40

- Dans le 1er cas, on naura pas de liaison de lobjectif priv de VD du PLM 30 avec ceux de
PLM 40. Par exemple, si on limine 3VD1, il ny aura pas de liaison entre 3O3 avec 4O1 et
4O2 ainsi quentre 3O2 et 4O1. Il en est de mme pour 3O1 et 4O1 si on limine 3VD4.
-Dans le 2me cas, les liaisons hirarchiques entre les objectifs de PLM 30 privs dune seule
VD et ceux de PLM 40 restent viables et la contribution dans latteinte des objectifs de PLM
40 en tant que centre rcepteur de PLM 30 est ralisable.
-Si on limine un indicateur dun objectif de PLM 30
* 1er cas : si lIP limin est seul tre affect un objectif. Le cadre de dcision
auquel on a supprim lIP existe mais on ne dispose pas des informations sur ltat de la
performance par rapport latteinte de lobjectif. Il manque lobservabilit pour un bon
pilotage.
* 2me cas : si lIP limin nest le seul tre affects lobjectif, le cadre reste
toujours complet. Par contre, la fiabilit au niveau de la mesure de leffet des VD dpend de
limportance de limpact des IP restant lis cet objectif.
g)- Pour PLM 20
- Dans le 1er cas, comme la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 dpend de
latteinte de ceux de PLM 30, tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis lobjectif de PLM
30 dpourvu dIP seront difficilement atteints.
La solution qui simpose, est de remplacer lIP limin par un autre qui possde un impact
trs positif sur la mesure de ltat de lobjectif de telle sorte que la contribution par latteinte
de lobjectif de PLM 30 auquel on a supprim lIP latteinte des objectifs de PLM 20. Dans
notre application, ce 1er cas nexiste pas. Mais si le cas se prsentait, et si on voulait garder
lobjectif, il faudrait trouver un autre IP de remplacement.
- Dans le 2me cas, dans cette application, tous les objectifs sont mesurs par au moins 2 IP
diffrents, la contribution par latteinte de tous les objectifs de PLM 30 celle des objectifs de
PLM 20 est assure.
Par contre, il faut analyser limpact de tous les IP restants sur lobjectif une fois quon a
limin un des indicateurs qui lui a t affect. Plusieurs solutions peuvent tre possibles :
-si les indicateurs restants ont des impacts trs positifs sur lobjectif, llimination de
lIP ne pose pas de problme dans la mesure o leffet des VD reste bien mesur. Par
exemple, llimination de 3I1 qui est affect 3O1 avec un impact moins important (+) peut
se faire aisment dans la mesure o 3I4 a un impact trs significatif pour mesurer leffet des
VD. Il en est de mme pour 3O5 li 1I1 (++) et avec 3I3 (++). Llimination respective ne
force pas trouver dautres IP de remplacement.
-si les indicateurs restants ont des impacts plus faibles, il faut redfinir un IP beaucoup
plus percutant pour lobjectif. Par exemple, 3I1 est reli 3O1 de mme que 3I4 qui a un
impact plus fort (++). Si on limine 3I4, il faudra redfinir un IP avec plus dimpact sur 3O1
pour remplacer 3I1.
_____________________________________________________________________ 257
h)-Pour PLM 40
-Dans le 1er cas, seules les liaisons de lobjectif de PLM 30 dpourvu dIP avec ceux de
PLM 40 sont possibles. Il ny a pas de dcomposition des IP.
- Dans le 2me cas, toutes les liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs restants de
PLM 30 avec ceux de PLM 40 restent et la contribution de latteinte des objectifs de PLM 40
celle de ceux de PLM 30 est aussi assure.
3)-Partant du centre PLM 40 comme centre rcepteur du cadre de PLM 30, la
suppression ou le remplacement dun lment de conduite affecte la contribution latteinte
des objectifs de PLM 30 qui leur tour contribue celle des objectifs de PLM 20.
- Si on limine 4D1, le principe P1 est vrifi car il ny a plus de cadre (cas dunicit).
Il ny a pas de contribution latteinte des objectifs de PLM 30 et celle des objectifs de
PLM 20
-Si on limine un des objectifs de 4D1, seuls les objectifs de PLM 30 non lis cet
objectif peuvent tre atteints par la contribution des objectifs de PLM 40 restant. Mais si les
objectifs de PLM 30 lis lobjectif supprim de PLM 40 sont aussi lis aux autres objectifs
restants de PLM 40, leur atteinte est toujours possible par la contribution de ces derniers. Par
exemple si on limine 4O2, les objectifs 3O5 et 3O3 ne devraient jamais tre atteints. Mais
comme 3O3 est aussi li 4O1, seul lobjectif 3O5 ne sera jamais atteint. Par contribution,
latteinte de tous les objectifs de PLM 20 lis 3O5 est impossible. Mais comme ces objectifs
de PLM 20 sont aussi lis ceux de PLM 30 autre que 3O5, la contribution latteinte des
objectifs de PLM 20 sera assure par latteinte des autres objectifs de PLM 30.
-Si on limine une variable de dcision lie un objectif de PLM 40
Dans notre cas, la VD liminer est seule tre associe un objectif. Si on supprime la VD
le cadre de dcision est incomplet. Il est impossible datteindre lobjectif car il ny a plus de
commandabilit. Et par contribution, tous les objectifs de PLM 30 lis cet objectif ne seront
jamais atteints ainsi que tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis aux objectifs non atteints
de PLM 30. La solution serait de dfinir une autre VD qui a un impact important pour chaque
objectif ou coupler la VD existante avec une autre (par exemple : Sous-traiter la maintenance
curative). Le rajout de VD doit tre suivi de lanalyse de cohrence entre les VD prsentes.
-Si on limine un IP dun objectif de PLM 40
* 1er cas : si lIP limin est seul tre affect un objectif, le cadre de dcision
auquel on a supprim lIP existe mais on ne dispose pas linformation sur ltat de la
performance par rapport latteinte de lobjectif. Il manque lobservabilit pour un bon
pilotage. Si on supprime 4I1, latteinte de 4O1 est difficilement observable ainsi que celle des
objectifs de PLM 30 lis 4O1 c'est--dire (3O1, 3O2, 3O3, 3O4), et par contribution celle de
2O1, 2O2, 2O3 de PLM 20. Ce qui revient dire quil ny a aucun moyen daffirmer latteinte
de tous ces objectifs.
* 2me cas : si lIP limin nest pas le seul tre affect lobjectif, le cadre reste
toujours complet. Par contre, la fiabilit au niveau de la mesure de leffet des VD dpend de
limportance de limpact des IP restants sur cet objectif. Latteinte des objectifs de PLM 30
lis lobjectif de PLM 40 auquel on a supprim un IP est toujours assure, et par
258 _____________________________________________________________________
contribution, celle des objectifs de PLM 20 lis ceux de PLM 30. Par exemple, llimination
de 4I2 qui est affect 4O2 et coupl avec 4I3 permet toujours cet objectif de contribuer
ceux de PLM 30 (3O3, 3O5) auxquels il est li. Et toujours par contribution, latteinte des
deux objectifs (2O3, 2O2) de PLM 20 est assure par (3O3 et 3O5). Dans cet exemple, 4I3 a
plus dimpact sur lobjectif 4O2 que lIP 4I2 limin. On nest pas vritablement oblig de
dfinir un autre IP.
2.3.2. Exploitation
Ce paragraphe va permettre de montrer les rsultats des choix que les utilisateurs de
ECOGRAI* ont formuls ou dcids sur la suppression, ou sur les redfinitions dun lment
dun cadre de dcision se trouvant dans un centre de dcision un niveau donn. Il sagit dans
un premier temps de procder des liminations, des changements, et des rajouts dun ou
dlments dun cadre et dans un deuxime temps de faire une analyse de cohrence dans
chaque centre qui a subi des changements des nouveaux lments de conduite. Il sagit de
vrifier si le choix permet davoir un SIP cohrent.
A)- Hypothses sur les changements qui vont tre effectus par lentreprise.
Dans la mesure o les objectifs globaux de la fonction maintenance concernent la
minimisation des cots de la fonction maintenance et la disponibilit maximale des ressources
de production, nous pouvons formuler 2 hypothses :
- premire hypothse : lentreprise dcide de sous-traiter la totalit de la maintenance
- deuxime hypothse : lentreprise dcide de sous-traiter la maintenance prventive
prdictive et de soccuper seulement de la maintenance curative.
Ces hypothses proviennent de lobjectif formul sur la diminution des cots de la fonction
maintenance.
Nous allons traiter tour tour ces 2 hypothses pour voir les impacts sur les changements au
niveau des lments de conduite dans les diffrents centres de dcision et pour aboutir
lobtention dun SIP personnalis.
Hypothse 1 : lentreprise dcide de sous-traiter la fonction maintenance.

(Sous-traiter permet l'entreprise de se concentrer sur son mtier, davoir une possibilit de
matriser les cots et de bnficier des services d'un prestataire spcialis, qui lui donnera
accs aux dernires innovations technologiques).
Les changements effectus sont dsigns par les lettres (M, S, A, G) et les affectations
retenues pour ltablissement des tableaux de rfrence sont crites en gras.
M : Modifi S : Supprim A : Rajout G : Gard

Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous-ensemble

(quipes/spcialits) de ressources [M]
_____________________________________________________________________ 259
Comme lentreprise ne soccupe plus de la maintenance, lactivit est remplace par :

Activit (2D1 -Planifier les activits de Maintenance par types (prventive,
prdictive, curative)
2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit [S]
Cet objectif nest plus valable. Il disparat totalement car lentreprise ne soccupe plus de la
maintenance, et de ce fait les VD et les IP disparaissent.
2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**) [S]
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S]
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++) [S]
Consquence : il ny aura plus de liaison vers 3O2 et 3O1 venant de 2O1
2O2 : Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale [M]

Cet objectif devient :
2O2-Cot minimum de maintenance
Comme lentreprise choisit la sous-traitance, on peut rajouter

2VD3 : Sous-traiter (**) [A] : elle justifie le choix de lentreprise pour la sous-traitance.
2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (*) [S] : elle peut tre supprime. Par contre,
il faudrait changer 2DV2 par :
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A] : nous
allons donner la priorit aux activits de maintenance prventive car elles permettent
damliorer, de maintenir la fiabilit de lquipement et de rduire la probabilit de
dfaillance de fonctionnement pour viter les pannes qui immobilisent les ressources, car elles
entranent des pertes au niveau de la production et une augmentation des cots.
2I4 : Cot de sous-traitance [A] : il mesure limpact de 2VD3 de manire significative

2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+) [S] : consquence du choix de lentreprise
2I2 : Cot de la maintenance (salaire + formation + stock etc.) (++) [S] car il est cens
mesurer le cot de la maintenance effectuer par l'entreprise
2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production [G]
2VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**) [S] : Comme lentreprise sous-traite la
maintenance, on va donner la priorit aux activits de maintenance prventive pour les mmes
raisons que nous avons voques auparavant.
260 _____________________________________________________________________
2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A]
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**) [M]
2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++) [G] a un impact trs efficace
pour mesurer ltat de lobjectif sur leffet de 2VD2

Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative [G]
3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative [S] : Cest la
consquence du choix de lentreprise . Les VD et les IP disparaissent automatiquement.
3VD1 : Priorits des interventions (*) [S]
3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S]
3I1 : Nb doprations en retard ou annule pour cause de mauvaise programmation (+) [S]
3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) [S]
vnementielle.
3VD1 : Priorits des interventions (**) [M] : elle est remplac par
3VD6 : Priorits des interventions curatives
3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S] : consquence du choix de
lentreprise.
3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++) [G]

3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) [G]
3I5 : Nb et temps moyen dintervention (mean time to repare) (++) [A] (pour la
maintenance curative)
*Remarque : On peut supprimer 3I3 et 3I4 et utiliser seulement 3I5 qui a t rajout car, il est
trs significatif pour mesurer lindisponibilit due une panne.
Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance

(gammes de maintenance) [G]
3O3 : Minimiser le temps dintervention [G] :
3VD1 : Priorit des interventions (**) [G] : tous types dintervention
_____________________________________________________________________ 261
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [G] pour tous types de maintenance
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [G]
3O4 : Assurer la qualit de lintervention [G]
3VD1 : Priorits des interventions (**) [G]

3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S] : consquence du choix de
lentreprise
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [S] ninflue pas rellement la qualit. Il sera
remplac par 3I6.
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (+) [G] : il peut tre assez
significatif pour la qualit de lintervention
3I6 : Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (++) [A] : qui permet de
mesurer la fiabilit et la qualit des interventions
Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche [G]
3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production [G]
3VD2 : Dplacement des activits (*) [G]

3VD3 : Lissage des charges (*) [S] : choix de lentreprise
3VD5 : Ajuster ladquation de la planification des 2 activits (**) [A] permet de
synchroniser les 2 activits.
3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation.

(++) [G]
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++) [G]
CD : Planification court terme (dclenche & curative)

Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative [G]
4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne [G]
4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**) [M] remplac par

4VD2 : Priorits des activits de maintenance curative (**) : car il sagit dune panne

262 _____________________________________________________________________
4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench [G]
4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**) [G] : car cest pour tous types
4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+) [G]

4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++) [G]
B- Analyse des impacts des changements
B-1)-Pour la synchronisation des activits de dcision, il ny a pas de changement car les

modifications qui ont t effectues portent seulement sur les intituls. Elle se fait de 2D1 du
centre PLM 20 vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM 30 et continue de
PLM 30 vers PLM 40 avec 4D1 (une seule activit de dcision).
B-2)-Pour la cohrence des objectifs, il ny plus de liaison qui vient de 2O1 vers 3O2 et 3O1.
Il en est de mme pour lobjectif 3O1 vers 4O1. Il ny a pas de contradiction entre les
objectifs restants dans la mesure o les objectifs supprims 2O1 et 3O1 ne correspondent pas
au choix de lentreprise ax sur la sous-traitance.
1O1 +
1O2 +
2O2 2O3
+ 3O2 +
+ + 3O3 + +
+ + 3O4 +
+ 3O5 +
4O1 4O2
Tableau 29 - Liaisons hirarchiques et analyse de cohrence des objectifs de la fonction "Planifier la

maintenance" (Cas de sous-traitance)
Le (Tableau 29) montre que lobjectif 2O3 est li 3O2, 3O3, 3O4, 3O5 et que 3O3 est li
4O1 et 4O2. Le tableau montre que tous les objectifs sont lis. Leur cohrence est donc
respecte.
_____________________________________________________________________ 263
2D1 2O3 2D1 2O2

Disponibilit maximale Cot minimum de
des ressources de maintenance
production
3D3 3O5 3D2 3O4 3D1 3O2

3D2 3O3
Synchroniser les Assurer la qualit Minimiser le temps
Minimiser le temps
activits de de lintervention dindisponibilit des
dintervention
maintenance avec les ressources due une
activits de production panne vnementielle
4D1 4O2 4D1 4O1

Minimiser le temps
Respecter le plan de d'indisponibilit des ressources
maintenance dclenche de production en panne
Figure 46 - Graphe de dcomposition des objectifs- (Cas de sous-traitance)
Dans la (Figure 46), nous avons simultanment les liaisons entre les objectifs et les dcisions
auxquelles ils sont lis. Ainsi nous pouvons voir la liaison de 2O2 li 2D1, avec seulement
3O4 et 3O3 qui sont lis 3D2 et aussi les liaisons respectives de ces objectifs avec 4O1 mais
aussi la liaison de 3O3 avec 4O2. Le tableau nous montre quaucun objectif ne reste pas non
li. Nous pouvons donc conclure quil y a une cohrence entre les objectifs.
B-3)-Pour la cohrence des VD, il ny a pas de conflit comme le montre le (Tableau 30)
Tableau 30 - Analyse des conflits entre les variables de dcision (Cas de sous-traitance)
2VD2 2VD3 3VD1 3VD2 3VD5 3VD6 4VD1 4VD2
2VD2 : Priorits dans les ** ** ** ** **

maintenances prventives et
prdictives
2VD3 : Sous-traiter ** ** ** ** ** ** **
3VD1: Priorits des interventions ** ** ** ** ** **

De maintenance
3VD2: Dplacement des activits ** ** ** ** ** ** **

3VD5: Ajuster ladquation des 2 ** ** ** ** ** ** **
activits
3VD6: Priorits des interventions ** ** ** ** **

curatives
4VD1: Priorits des activits de ** ** ** ** ** **

maintenance
4VD2: Priorits des activits de ** ** ** ** **

maintenance curatives
264 _____________________________________________________________________
B-4)- Les tableaux de rfrence finaux
Les (Tableaux 31, 32, 33) qui vont suivre, dcrivent les relations entre les lments de
conduite, rsultant des impacts des dcisions de lutilisateur (entreprise). Ces tableaux
rsument tous les changements effectus au niveau des lments de conduite dans les
diffrents CD que nous avons oprs lors de la dcision sous-traiter la maintenance.
Tableau 31 - Tableau de rfrence PLM20 (cas de sous-traitance)
PLM 20 Fonction : Planifier la maintenance

Programme Directeur de Maintenance (Cas de Sous-traitance)
2D1 ++ ++
Objectifs
2O1
O 2O2 **
O 2O3 **
IP 2I1 2I2 2I3 2I4
Var.Dc
O 2VD1
O 2VD2 ** **
O 2VD3 **
Modifi Supprim Gard Ajout
Le (Tableau 31) montre que lobjectif 2O1, ntant plus valable pour lentreprise, est
supprim ainsi que les VD (2VD1 et 2VD2) et les IP (2I1 et 2I2) qui lui sont lis. Pour
justifier le choix au niveau des cots, nous avons chang lintitul de2O2 et avons dfini une
autre VD (2VD3) (**) et aussi un autre IP (2I4) (++) pour mesurer son effet. Pour maintenir
au maximum la disponibilit des ressources, nous avons prfr mettre en priorit la
maintenance prventive, do la dfinition de 2VD2 (**) dont leffet est mesur par 2I3 (++)
avec un impact pertinent que nous prfrons garder.
_____________________________________________________________________ 265
Tableau 32 - Tableau de rfrence de PLM30 (cas de sous-traitance)
PLM 30
Prparation et planification des Fonction : Planifier la maintenance
interventions de maintenance dclenche (Cas de sous-traitance)
et rserve pour maintenance curative
3D3 ++ ++
3D2 ++ ++ ++ ++
3D1 ++ ++ ++
Objectifs
o 3O2 ** ** **
o 3O3 ** ** **
o 3O4 ** **
o 3O5 ** **
IP 3I1 3I2 3I3 3I4 3I5 3I6
Var.Dc
o 3VD1 ** ** ** ** **
o 3VD2 ** **
3VD3
3VD4
o 3VD5 ** **
O 3VD6 ** ** **
Le (Tableau 32) montre la suppression de 3O1.Ce qui devrait entraner lannulation des VD
et des IP qui lui sont lis. Mais il arrive parfois que ces VD et IP sont utiliss par dautres
objectifs avec des impacts pertinents, comme dans notre cas, 3I1 qui mesure 3O5 avec
pertinence (++). Nous avons voqu dans le chapitre prcdent le cas dun IP ou dune VD
associes plusieurs objectifs lors de sa suppression. Par contre, 3VD3 et 3VD4 sont inutiles
dans ce centre cause du choix de lentreprise. Nous avons gard les objectifs, les VD et les
IP qui sont toujours pertinents. Nous avons introduit 3VD6 (**) pour les interventions
curatives et un nouveau IP, 3I5 (++) pour mesurer limpact de son effet. Nous avons aussi
dfini 3VD5 (**) pour la synchronisation des activits de maintenance et de la production
pour renforcer leffet de 3VD2 qui a un impact faible (*). Enfin, mous avons rajout
lindicateur 3I6 (++) pour mesurer la qualit des interventions.
266 _____________________________________________________________________
Tableau 33 - Tableau de rfrence PLM40- Cas de sous-traitance
PLM 40
Planification court terme Fonction : Planifier la maintenance
(dclenche et curative) (cas de sous-traitance)
4D1 ++ ++ ++
Objectifs
o 4O1 ** **
o 4O2 * **
IP 4I1 4I2 4I3
Var.Dc
O 4VD1 * **
o 4VD2 ** **
Le (Tableau 33) montre le rajout de 4VD2 ncessaire pour la maintenance curative.
2D1 2D1
2O3 2O2
2I3 2I3
2I3 2I4 2I4
2I3
3D2
3D3 3D2 3D1 3D1 3D1
3O5 3O4 3O3 3O2 3O4 3O3
3I5
3I1 3I3 3I3 3I6 3I2 3I3 3I5 3I2 3I3 3I5 3I3 3I4 3I5 3I3 3I6 3I2
3I3 3I5 3I2 3I3
4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3
4O2 4O2 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1
4I1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1
4I2 4I2
4I3 4I3 4I2 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2
Figure 47 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP (cas de sous-traitance)
_____________________________________________________________________ 267
La (Figure 47) montre les liaisons des objectifs et des indicateurs qui leurs sont affects du
centre metteur avec ceux du centre rcepteur. Par exemple, 2O2, li 2D2 est dcompos en
3O4 et en 3O3 qui sont lis respectivement 3D1. Lindicateur 2I4 de 2O2 doit tre li
chacun des indicateurs de 3O4 et de 3O3. Comme 3O3 est mesur par 3IP (3I2, 3I3, 3I5) et
aussi li 4O1 et 4O2, chaque indicateur doit tre li respectivement chacun des
indicateurs de 4O1 et de 4O2. Cest pourquoi le tableau montre 3 objectifs (4O1, 4O1, 4O1)
et (4O2, 4O2, 4O2) qui sont lis 3O3 (liaison par indicateur).Lobjectif 2O3 fonctionne de
la mme manire.
Conclusion :
Nous avons montr la cohrence entre les lments de conduite des diffrents centres restants
qui rsultent des suppressions, des remplacements, et des rajouts de certains dentre eux
provoqus par la dcision de lentreprise sous-traiter entirement les activits de
maintenance. Nous allons voir maintenant les impacts dans le cas o lentreprise dcide la
sous-traitance partielle de ces activits.
Hypothse 2 : lentreprise dcide de sous-traiter la fonction maintenance prventive et

prdictive mais soccupe de la curative. Lentreprise choisit de sous-traiter la maintenance
prventive et prdictive dans la mesure o les intervenants sont des spcialistes qui
connaissent toutes les caractristiques des machines, comme leur cycle de vie, les dfauts et
leurs avantages et mme les cots de leur maintenance ou de leur mise en tat. De plus, la
sous-traitance prventive et prdictive permet dimmobiliser relativement moins longtemps
les ressources de production si elles sont rcentes et conformes aux normes. Soccuper de la
maintenance curative permet dviter ltat de dpendance envers les prestataires qui peut
nuire lentreprise en cas de tensions, relativement nombreuses loccasion de pannes et de
dysfonctionnements. Ceci permet lentreprise de grer la comptence de ses techniciens.
Les changements effectus sont dsigns par les lettres (M, S, A, G). Les lments retenus
pour ltablissement des tableaux de rfrence sont crits en gras.
M : Modifi S : Supprim A : Rajout G : Gard

Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous ensemble [M]
(quipes/spcialits) de ressources
Cette activit sera remplace par :
Activit (2D1 -Planifier les activits de Maintenance par types (prventive,
prdictive, curative)
Cette activit doit aboutir une autre dfinition dobjectif sur la fiabilit de la planification
pour viter les indisponibilits des ressources de production.
268 _____________________________________________________________________
2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit [G]
2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**) [M]
Loptimisation porte sur la maintenance curative. Donc le choix de type de maintenance est
ax sur la maintenance curative. 2VD1 sera remplac par :
2VD3 : Choix des ratios de type de maintenance curative (**)
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S] : 2VD2 concerne tous les types
dintervention alors que nous en avons besoin seulement pour la maintenance curative. Son
impact est faible (*). 2VD3 qui a un impact trs fort peut assurer latteinte de 2O1.
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++) [G]
2O2 : Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale [M] : elle est remplace
par :
2O2 : Cot minimum de maintenance par type
Comme lentreprise a dcid de confier les maintenances prventives et prdictives un sous-

traitant, le cot de la maintenance sera donc scind en deux parties. Il y aura le cot de la
maintenance curative et celle de la maintenance prventive et prdictive.
2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (**) [G] : elle est toujours valable selon le
type de maintenance. Par contre il faut rajouter une autre VD pour mesurer les cots selon le
choix de lentreprise
2VD4 : Choisir entre faire ou sous-traiter (**) [A] : elle justifie le choix de lentreprise
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S] : impact faible
2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+) [G] : il affecte la mesure du cot de la
2I2 : Cot de la maintenance (salaire + formation + stock etc.) (++) [G] : car il est cens
mesurer le cot de la maintenance curative
2I4 : Cot de sous-traitance [A] : il mesure leffet de la sous-traitance
2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production [G]
2VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**) [G] : elle est toujours valable selon le
type de maintenance
2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**) [M] : nous allons donner la priorit aux
activits de maintenance prventive qui permettent damliorer et de maintenir la fiabilit de
lquipement et de rduire la probabilit de dfaillance de fonctionnement pour viter les
pannes qui immobilisent les ressources, car elles entranent des pertes au niveau de la
production et une augmentation des cots.
2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A]
_____________________________________________________________________ 269
2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++) [G] : il est efficace pour
mesure limpact des effets des VD.
Comme nous avons dit au dpart lors du changement de lactivit de dcision, cette dernire
doit aboutir une autre dfinition dobjectif sur la fiabilit de la planification.
2O4: Avoir un taux maximal de fiabilit dans la planification des activits de

maintenance [A]
2VD5 : Faire la planification aprs une expertise de ltat gnral des ressources (**) [A]
2I5 : Taux de prcision de la fiabilit de la planification de maintenance (++) [A]

Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative [G]
3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative [G]
3VD1 : Priorits des interventions (*) [M] : elle concerne toutes les interventions. Nous
avons besoin dune priorit pour la maintenance curative.
3VD5 : Priorits des interventions curatives [A]
3VD4 : Rservation des ressources humaines et techniques (**) [G]
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+) [G]

3I4 : Nb dheures estimes de maintenances curatives/relles (++) [G]
vnementielle. [G]
3VD1 : Priorits des interventions (**) [M] : elle est remplace par :
3VD5 : Priorits des interventions curatives [A]
3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [G]
3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++) [G]

3I4 : Nb dheures estimes de maintenance curatives/relles (++) [G]
Nous avons rajout un autre IP :
3I5 : Nb et temps moyen dintervention (mean time to repare) (++) [A] (trs significatif
pour la maintenance curative)
*Remarque : On peut supprimer 3I3 et 3I4 et utiliser seulement 3I5 qui a t rajout car, il est
trs significatif pour mesurer lindisponibilit due une panne.
270 _____________________________________________________________________

[G]
3O3 : Minimiser le temps dintervention [G]
3VD1 : Priorit des interventions (*) [G] (tous types dintervention)

3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [G]
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [G] (pour tous types dintervention)
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [G]
3O4 : Assurer la qualit de lintervention [G]
3VD1 : Priorits des interventions (*) [G]

3VD4 : Rservation des ressources humaines et techniques (**) [G] :
3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+) [S] nest pas un facteur trs significatif de la
qualit
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [M] : cest significatif
pour la qualit de lintervention, mais nous prfrons le modifier par
3I7 : Nombre de rparations de corrections aprs une intervention [A] qui a un impact
encore plus pertinent pour mesurer la qualit dintervention.
3I6 : Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (++) [A] : qui permet de
mesurer la fiabilit et la qualit des interventions
Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche [G]
3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production
3VD2 : Dplacement des activits (**) [G]

3VD3 : Lissage des charges (*) [G]
3VD6 : Ajuster ladquation de la planification des 2 activits (**) [A] permet de

synchroniser les 2 activits.
3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation.(++)

[G]
3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++) [G]
CD : Planification court terme (dclenche & curative)

_____________________________________________________________________ 271
Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative [G]
4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne [G]
4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**) [M] remplac par

4VD2 : Priorits des activits de maintenance curative (**) : car il sagit dune panne
4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench [G]
4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**) [G] : car cest pour tous types
4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+) [G]

4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++) [G]
B- Analyse des impacts des changements
B-1)-Pour la synchronisation des activits de dcision, il ny a pas de changement car les

modifications qui ont t effectues portent seulement sur les intituls. Elle se fait de 2D1 du
centre PLM 20 vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM 30 et continue de
PLM 30 vers PLM 40 avec 4D1 (une seule activit de dcision).
B-2)-Pour la cohrence des objectifs, nous avons rajout 1 objectif : le 2O4 pour avoir une
fiabilit de la planification des activits de maintenance. Cet objectif est li la
synchronisation des activits de maintenance avec les activits de production (3O5) pour
viter les perturbations causes par lindisponibilit des ressources de production cause des
mauvaises programmations de la maintenance.
Pour les liaisons entre les autres objectifs du niveau infrieur, il ny a pas de changement.
Nous allons tablir les liaisons hirarchiques et lanalyse de la cohrence des objectifs.
Le (Tableau 34) qui suit montre les mmes liaisons que nous avons dans la fonction
maintenance tablies au dbut du chapitre. Le seul changement concerne le rajout de
lobjectif 2O4 ax sur la fiabilit de la planification des activits de maintenance pour viter
des perturbations au niveau des activits de production suite des mauvaises programmations
de la maintenance.
Nous avons donc une liaison de cet objectif avec le 3O5. Le tableau montre que tous les
objectifs sont lis. Leur cohrence est donc respecte et leur atteinte est donc assure.
272 _____________________________________________________________________
Tableau 34 - Liaisons hirarchiques et analyse de la cohrence des objectifs (sous-traitance partielle)
1O1 + +
1O2 + + +
2O1 2O2 2O3 2O4
+ + +
3O1
+ + +
3O2
+ + + +
3O3
+ + +
3O4
+ + +
3O5
4O1 4O2
2D1 2O3 2D1 2O2 2D1 2O1

2D1 2O4
Avoir un taux maximal de Disponibilit Cot minimum de Optimiser l'adquation
fiabilit dans la maximale des maintenance charge/capacit interne de
planification des activits ressources de disponibilit au moins la
de maintenance. production gale maintenance curative
3D3 3O5 3D2 3O4 3D2 3O3 3D1 3O2 3D1 3O1
Synchroniser les Minimiser le temps Minimiser les
activits de Assurer la Minimiser le d'indisponibilit des ressources engages
maintenance avec les qualit de temps ressources due une pour la maintenance
activits de production l'intervention d'intervention panne vnementielle curative
4D1 4O1
4D1 4O2
Minimiser le temps
Respecter le plan de d'indisponibilit des
maintenance ressources de production
dclenche en panne
Figure 48 - Graphe de dcomposition ou de dploiement des objectifs (cas de sous-traitance partielle)
Comme dans les autres tableaux ddis au dploiement des objectifs qui sont dcrits
auparavant, la (Figure 48) montre simultanment les liaisons entre les objectifs et les activits
de dcisions auxquelles ils sont lis du centre metteur avec ceux du centre rcepteur.
_____________________________________________________________________ 273
Le tableau montre par exemple la liaison de 2O4 qui est li la dcision 2DI avec 3O5 li
3D3 et qui est ensuite en liaison avec 4O2 li 4D1. Nous avons aussi par exemple la liaison
de 2O3 li la dcision 2D1 avec les objectifs 3O4 et 3O3 qui sont lis 3D2, et avec 3O1
qui supporte 3DI. Il montre aussi les liaisons respectives de ces 3 objectifs savoir celles
de3O4 et de 3O1 avec 4O1 qui est li 4D1, et celles de 3O3 avec respectivement 4O1 et
4O2 qui sont aussi lis 4D1. Et ainsi de suite
La figure montre que tous les objectifs sont lis. Leur cohrence est respecte et donc ils
seront atteints.
B-3)-Pour la cohrence des VD, il ny a pas de conflit comme le montre le (Tableau 35).
Tableau 35 - Analyse des conflits entre les variables de dcision (sous-traitance partielle)
2VD1 2VD2 2VD3 2VD4 2VD5 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4 3VD5 3VD6 4VD1 4VD2
2VD1: Choix des ratios de type de ** ** ** ** ** ** * ** ** ** ** **

maintenance
(prventive/prdictive/curative)
2VD2 : Priorits dans les ** ** ** ** * ** **

maintenances prventives
2VD3 : Choix des ratios de type de ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
2VD4: Choisir entre faire ou sous- ** ** ** * * * * * ** **

traiter
2VD5: Faire la planification aprs ** ** * ** ** **
expertise tats des ressources
3VD1: Priorits des interventions ** ** ** ** ** ** * ** ** ** * *
3VD2: Dplacement des activits ** ** ** ** * ** ** * **
3VD3: Lissage des charges * * ** * ** ** ** ** * **
3VD4: Rservation des * ** * * ** ** * **

ressources curatives
3VD5: Priorits des interventions ** ** * * ** ** ** ** *

curatives
3VD6: Ajuster ladquation des 2 ** ** ** ** ** ** * *

activits
4VD1: Priorits des activits de ** ** ** ** ** ** ** * * ** ** **

maintenance
4VD2: Priorits des activits de ** ** * ** ** ** ** **

maintenance curatives
274 _____________________________________________________________________
B-4)- Les tableaux gnriques finaux
Tableau 36 - Tableau de rfrence de PLM20 (sous-traitance partielle)
PLM 20 Fonction : Planifier la maintenance

Programme Directeur (cas: Sous-traitance partielle)
de Maintenance
2D1 ++ ++ ++ ++ ++
Objectifs
O 2O1 **
O 2O2 * ** **
O 2O3 **
O 2O4 **
IP 2I1 2I2 2I3 2I4 2I5
Var.Dc
O 2VD1 * ** **
O 2VD2 **
O 2VD3 **
O 2VD4 * ** **
O 2VD5 **
Le (Tableau 36) montre le changement qui a t effectu sur 2O2 concernant le cot de la
maintenance qui est scind en 2 parties. Ceci nous a conduit rajouter 2VD4 (**) pour
justifier la dcision de lentreprise pour la sous-traitance partielle de la maintenance. Pour
mesurer son effet, nous avons introduit 2I4 (++) et laisser 2I2 (++) pour mesurer le cot de la
maintenance curative quil faut justifier par lintroduction de 2VD3 (**). Comme nous avons
dfini 2O4, nous avons ajout 2VD5 dont leffet est mesur par 2I5.
Tableau 37 Tableau de rfrence de PLM30 (sous-traitance partielle)
PLM 30
Prparation et planification des Fonction : Planifier la maintenance
interventions de maintenance dclenche et
rserve pour maintenance curative
3D3 ++ ++
3D2 ++ ++ ++ ++
3D1 + ++ ++ ++
Objectifs
O 3O1 * **
o 3O2 ** ** **
o 3O3 ** **
o 3O4 ** **
o 3O5 ** **
IP 3I1 3I2 3I3 3I4 3I5 3I6 3I7
Var.Dc
o 3VD1 * * * *
o 3VD2 ** **
O 3VD3 * *
O O 3VD4 ** ** ** ** ** **
O 3VD5 ** ** ** **
O 3VD6 ** **
_____________________________________________________________________ 275
Le (Tableau 37) montre que plusieurs lments dfinis au niveau de ce CD dans la fonction
maintenance de base nont pas t changs. Mais nous avons rajout 3VD5 (**) pour
justifier la maintenance curative et mesurer son effet par 3I5 (++). La variable 3VD6 (**) est
rajoute pour la synchronisation des activits de maintenance avec les activits de production
en complment de 3VD2 (**) et de 3VD3 (*). Par contre, nous avons gard les IP pour les
mesures de leurs effets. Nous avons rajout 3I6 et 3I7 pour mesurer les qualits des
interventions.
Tableau 38 - Tableau de rfrence de PLM40 (sous-traitance partielle)
PLM 40
Planification court terme Fonction : Planifier la maintenance
(dclenche et curative) (cas de sous-traitance partielle)
4D1 ++ ++ ++
Objectifs
o 4O1 ** **
o 4O2 * **
IP 4I1 4I2 4I3
Var.Dc
O 4VD1 * **
o 4VD2 ** **
Le (Tableau 38) montre le rajout de 4VD2 ncessaire pour la maintenance curative.
2D1 2D1 2D1

2O4 2O3 2O1
2I5 2I3 2I3 2I3 2I3 2I1 2I1
3D3 3D3 3D2 3D2 3D1 3D1 3D1

3O5 3O5 3O4 3O3 3O2 3O2 3O1
3I1 3I3 3I1 3I3 3I7 3I6 3I2 3I3 3I2 3I3 3I3 3I4 3I5 3I3 3I4 3I5 3I2 3I4
4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1 4D1
4O2 4O2 4O2 4O2 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1
Figure 49 - Graphe de dcomposition des objectifs 2O4, 2O3, 2O1 et des IP (Sous-traitance partielle)
276 _____________________________________________________________________
La (Figure 49) montre les liaisons des objectifs et des indicateurs qui leurs sont affects du
centre metteur avec ceux du centre rcepteur. Nous avons la liaison de 2O4 qui doit
supporter 2D1 avec 3O5 qui est aussi li avec 4O2. Comme chaque indicateur affect
lobjectif du centre metteur doit tre li ceux des objectifs du centre rcepteur, 2I5 doit tre
li avec 3I1 et 3I2 de lobjectif de 4O2 qui sont 4I2 et 4I3. La prsence des 2 indicateurs 3I1
et 3I2 de lobjectif 3O5 justifie la dcomposition de ce dernier en 2 objectifs (4O2, 4O2).
Dans ce graphe, le principe est le mme pour tous les autres objectifs et les indicateurs qui
leur sont associs.
2D1
2O2
2I1 2I2 2I4 2I1 2I2 2I4

2I2 2I4 2I1
3D2 3D2 3D2 3D2 3D2 3D2 3D1 3D1 3D1

3O4 3O4 3O4 3O3 3O3 3O3 3O2 3O2 3O2
3I7 3I6 3I7 3I6 3I7 3I6

3I2 3I3 3I2 3I3 3I3 3I3 3I5 3I3 3I5 3I3 3I5
3I2
3I3 3I2 3I3 3I2 3I3 3I2 3I4 3I4 3I4
4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3 4D3
4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1 4O1
4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1 4I1
4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I3 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2 4I2
Figure 50 - Graphe de dcomposition de l'objectif 202 et des IP (sous-traitance partielle)
Le graphe de dcomposition de la (Figure 50) fonctionne comme celui de la (Figure 49).
3. La validation des lments de conduite dfinis
Elle concerne les deux dernires phases de la mthode qui sont axes sur le systme
dinformation.
_____________________________________________________________________ 277
3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6)

(Ltablissement des fiches de spcification)
Nous avons tabli les graphes de dcomposition des IP rsultant de la deuxime hypothse. Il
nous reste tablir les fiches de spcification qui contiennent toutes les informations
recueillies sur chaque IP. Cette phase constitue la dernire tape de la conception notre SIP.
Nous avons retenu dans cette phase les diffrents indicateurs qui sont trs pertinents pour
mesurer les effets des variables de dcision associes aux diffrents objectifs pour leur
atteinte. Ce qui nous permet davoir un nombre limit dindicateurs.A part lindicateur de
cot de la maintenance curative dans lhypothse de la sous-traitance complte, les indicateurs
qui sont lists ci-dessous sont valables dans les 2 hypothses retenues.
N1- 2I1- Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance : il permet de

mesurer laptitude des ressources interne excuter lactivit de maintenance curative. Il a
une influence en mme temps sur le cot.
N2- 2I2- Cot de la maintenance curative : il permet de mesurer les cots lis lactivit
de maintenance (salaire, formation, investissement en matriel, stock etc.). Il peut emmener
lentreprise prendre une dcision sur la sous-traitance ou non.
N3- 2I3- Taux de disponibilit des ressources de production : il permet de mesurer le
temps de fonctionnement des machines. Il permet de connatre ltat gnral des machines
pour dcider des investissements de remplacement ou de sous-traitance.
N4- 2I4- Cot de sous-traitance : il permet de mesurer les cots des prestataires externes. Il
a une influence aussi sur la disponibilit maximale des ressources de production pour viter
les pannes qui sont gnratrices de surplus de cot.
N5- 2I5- Taux de prcision de la fiabilit de la planification : il permet de mesurer la
frquence des perturbations dans les activits de production cause des mauvaises
programmations. Il permet dviter les pannes rptitives des machines.
N6- 3I1- Nombre doprations en retard pour mauvaises programmations : il permet de
mesurer encore la fiabilit des planifications pour synchroniser les deux activits.
N7- 3I3- Nombre et dure des perturbations au niveau de la production : il mesure la
frquence des indisponibilits des machines, il permet de fiabiliser la planification des
interventions pour viter lindisponibilit des machines.
N8- 3I5- Nombre et temps moyen dintervention (mean to repare) : il permet de mesurer
le temps dindisponibilit des machines dues des pannes. Il influe sur la capacit des
ressources, leur comptence rparer les machines. Il permet aussi de constater ltat des
machines selon la gravit des pannes pour dcider des remplacements par exemple.
N9- 3I6- Le temps moyen de bon fonctionnement des quipements : il permet de mesurer
la qualit des interventions sans les activits de maintenance quelles soient prventives ou
curatives. Il permet de statuer sur les connaissances et les comptences des acteurs excuter
leur travail.
278 _____________________________________________________________________
N10- 4I1- Temps dindisponibilit des ressources en panne : il permet de mesurer la dure
de la rparation des machines. Il est li lindicateur mean to repare . Il est donc li aux
capacits des acteurs ou ltat des machines.
N11- 4I2- Nombre doprations de maintenance curative : il permet de mesurer la
frquence des pannes des machines. Il permet de savoir si les pannes proviennent de
lobsolescence des machines ou de mauvaises programmations de la maintenance prventive.
N12- 4I3- Nombre dopration en retard par rapport au plan : il permet de mesurer
toutes les oprations non ralises qui risquent de provoquer les perturbations lies au non
respect de la planification.
Nous avons donn les raisons sur les choix des IP retenir et nous avons montr quils sont
lis entre eux. Il nous reste tablir leurs fiches de spcification respectives.
_____________________________________________________________________ 279
Etude Phase 6 Fonction:Maintenance

ECOGRAI* Spcification 2I1-PLM20 CD:PLM20
H:1 2ans / P: 1 3 mois
Indicateur: Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance
Objectifs :* Optimiser charge et capacit interne **
* Minimiser le cot de la maintenance disponibilit gale *
Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance (prventive,prdictive,curative)**
* Sous-traiter**
* Priorit dans les activits de maintenance prventive**
Informations de base: * Temps de fonctionnement de chaque unit de production
* Temps total
Origine: Base de donnes de la production
Traitements: Rapport entre la somme des temps de fonctionnement de chaque unit de production et le produit
du temps total par le nombre dunits de production
Evolution souhaite: Egal 0%
Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs
Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire les temps dintervention
*Rduire les pannes vnementielles
Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

Indicateur: Cot de la maintenance curative
Objectifs :* Minimiser le cot de maintenance disponibilit au moins gale **
* Sous-traiter**
Informations de base: * Somme des cots lis lactivit de la maintenance (salaire, formation, investissement en
matriel, stock etc.)
Origine: Base de donnes de la maintenance
Traitements: Cots de travaux de sous-traitance / cots de maintenance
Evolution souhaite: gal 0%
*Rduire les oprations de maintenance curative
*Amliorer la planification et les priorits de la maintenance prventive et prdictive
280 _____________________________________________________________________

Indicateur: Taux de disponibilit maximale des ressources de production
Objectifs :* Maximiser ladquation charge /capacit interne **
* Minimiser le cot de la maintenance disponibilit gale *
Informations de base: * Temps de travail de chaque individu de la maintenance
*Temps total
Traitements: Rapport entre la somme des temps de travail par individu et le produit
du temps total par le nombre de personne

Indicateur: Cot de sous-traitance
Objectifs :* Cot minimum de maintenance par type **
Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance curative**
* Choisir entre faire ou sous-traiter **
Informations de base: * Somme des cots facturs dans le cadre des contrats de maintenance +les cots de
gestion des contrats (programmation, ngociation, valuation des prestataires, inventaire du parc entretenir etc
Traitements: Cots de travaux de sous-traitance / cots de maintenance
Evolution souhaite: gal 0%
_____________________________________________________________________ 281

ECOGRAI II Spcification 2I5-PLM20 CD:PLM20
Indicateur: *Taux de prcision de la fiabilit de la planification des activits de maintenance

Objectifs :* Avoir un taux maximal de fiabilit dans la planification des activits de maintenance **
Variables de dcision: * Faire la planification aprs une expertise de ltat gnral des ressources)**
Informations de base: * Etat gnral des ressources de production (dure de vie par exemple etc)**
Traitements: Rapport entre le nombre de maintenance non planifie causant des perturbations et le nombre total de
maintenance planifie.
Evolution souhaite: gal 100 0%

H:2 6mois / P: 1 2
sem.
Indicateur: Nombre doprations en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation
Objectifs :* Synchroniser les activits de maintenance avec les activit de production **
Variables de dcision: * Dplacement des activits**
* Ajuster ladquation de la planification des 2 activits**
Informations de base: * Nombre doprations annules pour cause de mauvaise programmation
* Nombre doprations repousses pour cause de mauvaise programmation
Traitements: Somme des oprations annules et repousses pour cause de mauvaise programmation
Evolution souhaite: gal 0
*Amliorer la planification des 2 activits
282 _____________________________________________________________________

ECOGRAI II Spcification 3I3-PLM30 CD:PLM30
H:2 6 mois / P: 1 2
sem.
Indicateur: Nombre et dure de perturbations au niveau de la production
Objectifs :* Synchroniser les activits de maintenance avec les activit de production **
Variables de dcision: * Dplacement des activits**
* Ajuster ladquation de la planification des 2 activits**
Informations de base: * Liste des perturbations au niveau de la production
Traitements: * Somme de perturbations au niveau de la production
* Rapport entre la somme des temps des perturbations et le nombre total de perturbations
Evolution souhaite: gaux 0
*Amliorer la planification des 2 activits
*Minimiser le temps dintervention
Description mode: Deux diagrammes couvrant lhorizon et dcompos en priodes lun pour le nombre de
perturbations et lautre pour le temps moyen dintervention.

H:2 6mois / P: 1 2
sem.
Indicateur: Temps moyen dintervention (mean time to repare)
Objectifs :* Minimiser le temps dindisponibilit des ressources d une panne vnementielle**
* Minimiser les temps dintervention**
Variables de dcision: * Priorits des interventions curatives **
* Rservation des ressources humaines et techniques **
Informations de base: *Nombre dintervention
*Temps dintervention
Traitements: * Somme des diffrentes oprations
* Rapport entre la somme des temps dintervention et le nombre total dinterventions
*Meilleure formation du personnel
*Rduire le temps dintervention
Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes, lun pour le nombre dopration
et lautre pour le temps moyen dintervention.
_____________________________________________________________________ 283

H:2 6 mois / P:1 2 sem.
Indicateur: Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (MTBF:mean time between failure)
Objectifs :* Assurer la qualit de lintervention **
Variables de dcision: * Priorits des interventions**
Informations de base: * Temps de fonctionnement entre deux pannes
Traitements: * Somme des temps de bon fonctionnement / Nombre de dfaillance
* Rapport entre la somme (des temps de fonctionnement temps de panne) / Nombre de pannes
Evolution souhaite: Selon les quipements, plus la valeur est leve, mieux cest. (100%)
*Amliorer la fiabilit de lintervention
*Amliorer la planification et les priorits des activits de maintenance prdictive et prventive
Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes

H:1sem. 1 mois / P:1
jour ou 1 poste
Indicateur: Temps dindisponibilit des ressources de production en panne

Objectifs :* Minimiser le temps dindisponibilit des ressources de production en panne**
Variables de dcision: * Priorits des activits dinterventions**
Informations de base: * Liste des diffrentes pannes avec le temps dindisponibilit des ressources de production
Traitements: * Somme des temps dindisponibilit d des pannes
Evolution souhaite: Egal 0
*Rduire le temps dintervention
*Meilleure formation du personnel
284 _____________________________________________________________________

H:1 sem. 1 mois / P:1
jour ou 1 poste
Indicateur: Nombre doprations de maintenance curative

Objectifs :* Respecter le plan de maintenance dclench *
Variables de dcision: * Priorits des activits*
Informations de base: * Listes des interventions de maintenance curative
Traitements: * Somme des interventions de maintenance curative
*Amliorer la planification et les priorits des activits de maintenance prdictive et prventive
*Amliorer la fiabilit des oprations

H:1sem. 1 mois / P:1
jour ou 1 poste
Indicateur: Nombre doprations en retard par rapport au plan
Objectifs :* Respecter le plan de maintenance dclench**
Variables de dcision: * Priorits des activits dinterventions**
Informations de base: * Nombre doprations dans le plan
* Nombre doprations effectues
Traitements: * Diffrence entre le nombre doprations effectue et le nombre doprations planifies
*Augmenter les activits de maintenance prdictive et prventive durant les priodes de sous charge.
_____________________________________________________________________ 285
3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7)
Ayant recueilli toutes les informations sur les IP, il ne nous reste plus qu implanter dans le
systme dinformation de lentreprise tous les lments contenus dans chaque fiche de
spcification relative aux IP respectifs. Des outils dcisionnels existent pour dialoguer avec
les bases de donnes. Ils sont constitus de trois composants principaux :
-lETL (extract transform load) qui permet dextraire, de nettoyer les diffrentes donnes
provenant des diverses sources dentreprise.
-Le Data warehouse : lentrept o lon stocke les donnes nettoyes
-OLAP (On line analytical processing) qui permet de raliser les traitements et dditer des
rsultats sous diffrentes formes pour fournir aux dcideurs des informations exploitables.
Ces outils supportent lexploitation et la mise jour du SIP.
CONCLUSIONS
Nous avons pu dmontrer dans ce chapitre lapplicabilit de la version amliore ECOGRAI*
dans le choix de lutilisateur de la mthode concernant sa dcision de garder, de supprimer ou
de remplacer les lments de conduite quon lui propose dans le tableau gnrique. De plus, la
mthode a lavantage dtre adaptable nimporte quelle fonction dun systme de production
et tre souple pour convenir llaboration dun SIP cohrent suivant les besoins de
lutilisateur. Lexemple montre quil suffit seulement de veiller au respect de la cohrence des
lments de conduite, comme dfinie dans les trois premires phases, lors de la suppression
ou de changement dun lment.
286 _____________________________________________________________________
Conclusion Gnrale
___________________________________________________________________________
Les travaux de cette thse sont axs sur la problmatique des mthodes de llaboration de
SIP pour exploiter les performances dun systme de production.
Dans le premier chapitre, nous avons vu lobsolescence des outils de mesure de performance
traditionnels bass sur les cots qui ne sont plus adapts pour le pilotage dun systme de
production de nos jours. Cest pourquoi, afin daider les dcideurs dans leurs actions de
pilotage, il est ncessaire de mettre en place un vritable systme de mesure de performance.
Malgr les difficults de son laboration, de nombreux praticiens, thoriciens et chercheurs
proposent diffrents systmes de mesure sans quon puisse dire que lun est meilleur que
lautre. Ainsi, ce chapitre conclut la prsence de plusieurs mthodes et systmes plus ou
moins diffrents, en mme temps similaires, sans quaucun deux ne dispose dune couverture
totale pour tre parfaitement intgr.
Le deuxime chapitre, bas sur la conclusion du premier, propose une intgration
macroscopique des diffrents systmes et mthodes de mesures de performance dans la
mesure o ils se ressemblent et que chacun deux prsente des avantages et des inconvnients
que peuvent bnficier les uns et les autres. La ncessit de faire cette intgration a conduit
aux consultations de tous les travaux existants qui ont pu conduire un mta cadre sur lequel
nous pourrions nous appuyer pour construire celui des systmes et des mthodes de mesure de
performance. Aussi, une fois que nous avons fait le tour de ces travaux dintgration, et que
nous avons dcrit de manire dtaille les systmes et les mthodes de mesures, nous avons
conclut que GERAM serait lintgration la mieux adapter.
Le troisime chapitre dcrit la mise en place du mta-cadre des mthodes et systmes de
mesures, bas sur GERAM, aprs avoir compar leur mthode de conception, leur composant,
leur domaine de performance, les outils dont ils se servent etc. Nous avons dfini les
diffrents modules du mta-cadre par transposition ceux de GERAM et nous avons finit par
conclure que certains modules de GERAM nont pas dquivalence pour les systmes et
mthodes de mesures et que ces derniers ont des modules spcifiques quil fallait intgrer
dans le mta-cadre.
Dans le quatrime chapitre, nous nous sommes servis des modules du mta-cadre et procder
la rvision de ECOGRAI pour recenser les lments des modules qui manquent chez ce
dernier et les intgrer dans la mthode pour laborer une autre version amliore. Il sest
avr quECOGRAI ne dispose pas dindicateurs gnriques. En nous servant de la grille
GRAI gnrique tablie par [Bakiri, 2006] et des activits de dcision gnriques quil a
dcrites, nous proposons aux utilisateurs de la nouvelle version dECOGRAI appele
ECOGRAI*, partir dun tableau de rfrence contenant des lments de conduite gnriques
(dcisions, objectifs, VD, IP), le choix de retenir, de supprimer voire mme de changer un ou
plusieurs de ces lments en cohrence leurs besoins.
_____________________________________________________________________287
Conclusion gnrale
Nous avons prsent dans le cinquime chapitre lapplication dECOGRAI* (version

amliore) sur la fonction Maintenance . Cette illustration a permis de montrer
lapplicabilit de la mthode.
288 _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Limites et Perspectives de Recherche

___________________________________________________________________________
Ce travail de recherche a montr que lutilisation des modules du cadre CGMESIP permet
damliorer les mthodes existantes et en particulier ECOGRAI, pour les rendre plus
compltes.
Cependant, plusieurs perspectives ce travail sont envisageables.
La premire concerne le cadre en lui-mme. Ce cadre est bas sur lensemble des mthodes
que nous avons tudies. Or, mme si nous avons essay dtre le plus exhaustif possible dans
ltude de ces mthodes, certaines ont pu nous rester inconnues et pourraient apporter des
lments nouveaux pour enrichir notre cadre, soit pour dfinir de nouveaux modules, soit
pour enrichir les modules existants. Ainsi, pour certains de ces modules, des amliorations
possibles dans leur dfinition et leur contenu seraient possibles. Cest par exemple le cas du
module ddi aux concepts des mthodes, certains concepts nont peut tre pas t dtects.
Concernant les modules que nous avons dfinis dans le chapitre quatre pour amliorer
ECOGRAI, ils sont aussi perfectibles. Par exemple, le module ddi aux indicateurs
gnriques na t tabli qu partir dun nombre limit dindicateurs de performance. Cet
ensemble de rfrence doit tre sans cesse enrichi pour servir de rfrence la plus gnrique
servant la dfinition dun SIP. Bien entendu cette recherche dexhaustivit dans la liste
dindicateurs gnriques classs par centres de dcision est difficile atteindre tant les
systmes peuvent tre trs diffrents de lun lautre. Ainsi, les indicateurs gnriques
doivent :
- Couvrir toutes les fonctions de lentreprise,
- Couvrir tous les niveaux dcisionnels, depuis le stratgique, jusqu loprationnel,
- Couvrir tous les domaines de performance. En effet, la plupart des indicateurs sont
relis aux cots, aux dlais ou la qualit. Mais il nexiste par exemple pas dindicateurs lis
lenvironnement, ou la flexibilit.
- Couvrir le domaine des services. En effet, la plupart des indicateurs proposs sont
ddis aux entreprises industrielles et non aux entreprises de service. Par exemple, les
indicateurs relis la qualit de service et la mesure de la satisfaction client ne sont pas
proposs.
La seconde concerne les principes dagrgation entre ces indicateurs gnriques qui
pourraient tre dfinis de mme que les objectifs et les variables de dcisions qui leurs sont
relis. Lidentification de ces liens entre IP et des lments de pilotage permettrait de proposer
des scenarii dindicateurs c'est--dire dindiquer au concepteur de SIP les implications
lorsquil choisirait tel ou tel IP, sur le choix des IP qui lui sont irrmdiablement relis et des
lments de pilotage ncessairement impliqus par le choix de cet IP.
La troisime amlioration concerne le module informatique. En effet, ce module devrait
permettre de choisir et de paramtrer les outils dcisionnels. En effet, les fiches de
spcification permettent dans une certaine mesure de proposer des requtes et des traitements
_____________________________________________________________________289
Limites et perspectives de recherche
sur les donnes collectes mais elles nindiquent pas quelles fonctionnalits seraient
ncessaires aux dcideurs comme les cartes de performances, les modes daffichage en trois
dimensions, les indicateurs par dcideur, car la grille GRAI nindique pas qui dcide quoi
Ce module permettrait de choisir les meilleures mthodes et les meilleurs outils dextraction,
de stockage et de restitution et surtout dassurer linteroprabilit entre ces diffrents outils.
Cette dernire perspective est aujourdhui explore dans le cadre de la thse de Guillaume
Vicien.
290 _____________________________________________________________________
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COLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES

Par Michel Stella RAVELOMANANTSOA

POUR OBTENIR LE GRADE DE

M. EL MHAMEDI Abderrahman Professeur, Universit Paris 8 Rapporteur

Devant la commission dexamen forme de :

M. VALLESPIR Bruno Professeur, Universit Bordeaux 1 Directeur

De nombreuses problmatiques existent dans la conception et limplantation des SIP

Mots-cls : Systme dIndicateurs de Performance - Mthodes Cadre - ECOGRAI

Keywords : Performance Indicators System - Methods Framework ECOGRAI

Izay Maharitra VadinAndriana

Je tiens remercier et prsenter toute ma gratitude :

Jean Paul BOURRIERE, Professeur luniversit Bordeaux 1 et Directeur du LAPS, pour

Bruno VALLESPIR, Professeur lUniversit Bordeaux 1 pour avoir assur le rle de

Christian TAHON, Professeur lUniversit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis et

Vincent ROBIN, Matre de Confrences, IUFM, Universit Montesquieu, Bordeaux 4 pour

Tout le personnel du laboratoire qui ma facilit toutes les dmarches administratives

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 15

CHAPITRE 1 - La mesure de performance : volution, problmes et besoins

3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59

CHAPITRE 2 - Etat de l'art des mthodes ddies la dfinition et l'implantation

Introduction ........................................................................................................................... 171

CHAPITRE 4 - ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Introduction ........................................................................................................................... 209

4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218

CHAPITRE 5 - Application d' ECOGRAI* la fonction"Planifier la maintenance"

Introduction ........................................................................................................................... 243

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 287

LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE........................................................... 289

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 291

- que certains lments spcifiques une mthode peuvent tre bnfiques

Le deuxime chapitre sera rserv la description des diffrents travaux dintgration et de

Le cinquime chapitre sera consacr lapplication de la version amliore dECOGRAI sur

Dans un troisime temps, aprs la description de manire concise de quelques mthodes de

Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des systmes

1. La performance : une notion ambigu

La performance a toujours t au cur des proccupations des managers, ingnieurs et

1.1. Dfinition de la performance

Plusieurs dfinitions existent.

-Dans le systme Taylorien, la performance industrielle est synonyme de la productivit des

- Lanalyse tymologique [Bourguignon, 1995] accorde le sens daction ou de rsultat (pour

Mais suivant lvolution du contexte industriel, dfinir la performance est complexe. Sa

Plus prcisment, [Bourguignon, 1995] en dduit que la performance :

1.2. Performance globale vs performance locale

De la dfinition de [Lorino, 1996], la performance se dfinit au niveau global pour

1.2.1. La performance globale

1.2.2. Les concepts apparents la performance globale

1.2.2.1. Lefficacit et lefficience

Tableau 1-Quelques dfinitions de l'efficacit et de l'efficience (Tir de Tangen, 2003)

REFERENCES EFFICACITE EFFICIENCE

Figure 1 - Ttradre des performances des systmes de production [Snchal, 2004]

1.2.3. La performance locale

Niveaux de Problmes Niveaux de Objectifs et Nouveaux

Quelles sont Performance Performance

Oprationnel Quelles solutions Productivit Productivit

Figure 2 - Classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels

1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la

1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de

1.3.1.1. Lentreprise traditionnelle

1.3.1.2. La performance traditionnelle

1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance

Lindicateur principal est le ROI (Return Of Investment) dans la pyramide de Dupont

2. la recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance