Projet Etablissement

Projet médical
Sommaire
Projet d’établissement du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017
INTRODUCTION 3

PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER DE 6
VALENCIENNES

GLOSSAIRE 8

Partie 1 : UNE REPONSE AUX BESOINS DE LA
POPULATION
1 – Le projet médical 12
2 – Le projet de soins 20
3 – Le projet de qualité 27

Partie 2 : DES ELEMENTS STRUCTURANTS
4 – Le projet managérial 35
5 – Le projet économique et financier 40

Partie 3 : DES MOYENS ET OUTILS
6 – Le projet social du personnel non médical 45
7 – Le projet social du personnel médical 51
8 – Le projet du système d’information 58
9 – Le projet immobilier ‐ Plan directeur 66
2
Introduction
Le mot du Président du Conseil de Surveillance
L’Hôpital est l’un des lieux emblématiques d’un territoire, l’un des
poumons essentiels d’un bassin de vie. Il est l’endroit où chacun, à un
moment ou à un autre de sa vie, va se retrouver.

C’est cette réalité qui fait de notre projet d’établissement un outil
essentiel du devenir de notre Centre Hospitalier et de sa capacité à
être à la hauteur des enjeux humains qui sont les siens
quotidiennement.

Faire en sorte qu’il soit adapté aux réalités quotidiennes des équipes
médicales, paramédicales, techniques et administratives qui ont
travaillé à sa réalisation tout en étant prospectif, dynamique, centré
à la fois sur le bien‐être du patient, la qualité de sa prise en charge et
l’évolution de l’ensemble du contexte hospitalier, était notre objectif.

Force est de constater, aujourd’hui, que sa rédaction comme les
moyens de sa mise en œuvre sont à la hauteur de cette ambition
partagée et de la stratégie globale d’investissement qui a vu notre
Centre Hospitalier se transformer et progresser de manière
spectaculaire ces dernières années.

Cette synergie positive ne peut que réjouir le Président du Conseil de
Surveillance que je suis. Mieux encore, elle me permet d’affirmer une
nouvelle fois notre volonté de soutenir, année après année, les
projets innovants qui font et feront de notre Hôpital un lieu
d’excellence du service public, au meilleur sens du terme.

Christian Peretti
3
Introduction
Le mot du Directeur Général
Eclairer le futur…
L’élaboration d’un nouveau projet d’établissement est devenue, au

fil du temps, un exercice de plus en plus difficile à réaliser pour de
multiples raisons :

– Tout d’abord l’incertitude des grands indicateurs
économiques du pays qui guideront les ressources des
établissements de santé (recettes de l’assurance maladie),
– l’incertitude sur la reconfiguration des établissements
publics de santé sur un territoire donné,
– l’incertitude sur les réformes annoncées sur la gouvernance
interne des établissements publics de santé,
– l’incertitude sur certaines évolutions/ruptures
technologiques médicales, organisationnelles et spatiales…

Face à cela, il nous faut rester modeste dans nos prévisions et
programmations, volontaires tout en gardant à l’esprit justement
cette souplesse d’adaptation permanente, gage de survie
institutionnelle.

Cependant, le Centre Hospitalier de Valenciennes se doit d’indiquer,
pour lui‐même et pour les autres, le cheminement qu’il compte
emprunter pour les cinq ans à venir. Cela est déterminant si l’on veut
rassembler toutes les équipes médicales, soignantes, techniques et
administratives autour d’un même projet et dans un objectif
commun et partagé. Rien que pour cela un projet d’établissement est
indispensable. Il rassemble et éclaire notre futur.

Philippe Jahan
4
41
Introduction
Le mot du Président de CME
Le projet d’établissement est un engagement fort. Il est un acte
politique qui fixe les objectifs généraux de l’établissement pour les
cinq années à venir. Il s’appuie sur une logique participative qui a pris
en compte la constante évolution de la santé, du monde hospitalier
afin de répondre au mieux à l’offre de soins et aux besoins de la
population que notre institution prend en charge.

Il se compose de différents volets qui sont :
le domaine médical et les soins infirmiers,
la qualité des soins et la prise en charge du patient,
la politique sociale,
le management institutionnel basé sur une organisation polaire,
la gestion financière et patrimoniale maîtrisée,
l’organisation et le suivi du fonctionnement du système
d’information.

L ‘ensemble des volets s’articule autour du projet médical et permet
une prise en charge coordonnée du patient.

Dr. Philippe Cuingnet
5
Présentation du Centre Hospitalier de Valenciennes
« Ensemble construisons l’hôpital de demain »

Le Centre Hospitalier de Valenciennes (CHV) est un établissement public de santé organisé en
14 pôles dont 12 pôles médicaux et médico‐techniques, 1 pôle administration générale, 1
pôle logistique.

Il se situe en France parmi les centres hospitaliers généraux de premier plan, à la fois par sa
taille et par la diversité des services offerts.

Il mobilise un budget hospitalier de 311 M€. Avec un effectif non médical de 3 525 Equivalent
Temps Plein (ETP), 389 ETP de Praticiens, soit de près de 4300 salariés et 110 métiers, le CHV
est un employeur clef du bassin du Hainaut.

Disposant d’une capacité d’accueil de près de 2.000 lits dont plus de la moitié en court séjour,
le volume d’activité du Centre Hospitalier de Valenciennes représente l’offre de soins la plus
importante du sud du département et la seconde de la région après Lille.

• Le CHV est un établissement pionnier en matière de méthodes et outils
de gestion avec la mise en place opérationnelle de la Nouvelle
Gouvernance. Avec la responsabilisation des pôles médicaux et médico‐
techniques, le processus de décision est au plus proche des besoins du
terrain.

• Le positionnement régional et la zone de recrutement du CHV le situent
au deuxième rang après le CHU de Lille avec 8% de la production
régionale. Ces deux établissements représentent 25 % de la production
régionale de soins sur le secteur public.

• Depuis 2005, le chiffre d’affaires est en progression. Le CHV a enregistré
une augmentation de 18,7 % du nombre de séjours entre 2009 et 2012
engendrant un accroissement des recettes de 13,9 % dans le même
temps. On notera que la file active des patients a progressé de 22% au
cours des 7 dernières années, reflétant le dynamisme du CHV.

• Si le territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis présente une balance
attractivité/fuite négative, 92 % de la zone de recrutement du CHV est
issue du territoire de santé Hainaut‐Cambrésis et 7% de l’Artois‐
Douaisis.

Les chiffres d’activité permettent de situer l’importance du rôle de l’établissement.
1) En 2012, le CHV a réalisé 18 197 séjours en chirurgie. La chirurgie réalise 20 % des
parts de marché du territoire.

2) Le CHV a réalisé 89 092 séjours en médecine et 51 499 séjours hors séances, soit
35% des parts de marché du territoire (source SAE 2012)

Au total, le CHV a réalisé 101 250 admissions en 2012, accueilli plus de 220 000 personnes en
consultations et soins externes, tandis que 73 260 patients (enfants et adultes) venaient se
faire soigner dans les services d’urgences.

6
Présentation du Centre Hospitalier de Valenciennes
Le projet d’établissement : un fil conducteur de notre réalité hospitalière

Qu’est ce qu’un projet d’établissement ?
Le projet d'établissement définit, selon l’article L. 6143‐2 du Code de la Santé Publique, la
politique générale de l'établissement, notamment sur la base du projet médical, pour une
durée maximale de cinq ans. Il est ancré dans un territoire de santé et il doit être compatible
aux objectifs du Schéma Régional d’Organisation des Soins (SROS).

Quels sont les objectifs de ce projet d’établissement ?
Le projet d’établissement, en faisant du projet médical sa pierre angulaire, a pour objectif de
fédérer, en interne et en externe, les professionnels de santé et les partenaires autour
d’objectifs partagés et de valeurs communes afin d’améliorer le service rendu aux patients et
aux résidents du CHV.

Les projets qui constituent le projet d’établissement recensés ci‐dessous, sont la synthèse de
différentes réflexions conduites au sein de la structure sur la base d’un travail
pluridisciplinaire.

S’il s’agit de faire face à nos obligations réglementaires, le projet d’établissement marque une
étape importante dans la vie d’un établissement dans la mesure où il permet de mettre en
cohérence nos propres actions entre elles. Il ne s’agit pas de l’inscrire dans le marbre, ces
différents projets doivent s’adapter à l’évolution de notre monde hospitalier.
7
Glossaire
Projet médical du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017
AERES : Agence d'Evaluation de la Recherche et de l'Enseignement Supérieur

AHNAC : Association Hospitalière Nord Artois Clinique

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

ARIQ : Attraction, Rétention, Implication des infirmières et Qualité des soins

ARS : Agence Régionale de Santé

AVC : Accident Vasculaire Cérébral

BEGES : Bilan d'Emission de Gaz à Effet de Serre

BO : Business Object

CADUCEE : Chv Ahnac Dossier patient Urbanisé pour le Corps médical Exhaustif et Externalisé

CAF : Capacité d'Auto‐Financement

CAT : Centre d'Aide par le Travail

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CET : Compte Epargne Temps

CHRU : Centre Hospitalier Régional Universitaire

CHSCT : Comité d'Hygiène et Sécurité et Conditions de Travail

CHT : Communauté Hospitalière de Territoire

CHV : Centre Hospitalier de Valenciennes

CLAN : Comité de Liaison en Alimentation et Nutrition

CLIN : Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales

CLUD : Comité de Lutte contre la Douleur

CME : Commission Médicale d'Etablissement

COGERIS : Comité de Gestion des Risques

COM 97 : Contrat d'Objectifs et de Moyens 97

COMEDIMS : Comité du Médicament et des Dispositifs Médicaux Stériles

CPE : Carte Professionnelle d'Etablissement

CPOM : Contrat Pluriannuel d'Objectifs et de Moyens

CPS : Carte Professionnelle de Santé

CR : Compte Rendu

CRC : Centre de Recherche Clinique

CREA : Compte de REsultat Analytique

CREx : Comité de Retour d'Expérience

CRUQ PC : Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de Prise en Charge

CTE : Comité Technique d'Etablissement

8

Glossaire
DIM : Département d'Information Médicale

DIREM : Direction des Ressources Médicales et de la Recherche

DMP : Dossier Médical Personnel

DPC : Développement Professionnel Continu

DRH : Direction des Ressources Humaines

DSIO : Direction du Système d'Information et Organisation

EMIOG : Equipe Mobile d'Information et d'Orientation Gériatrique

EPP : Evaluation des Pratiques Professionnelles

ESAT : Etablissement et Service d'Aide par le Travail

ETP : Equivalent Temps Plein

FEI : Fiche d'Evènement Indésirable

FIDES : Facturation Individuelle des Etablissements de Santé

FMC : Formation Médicale Continue

FPH : Fonction Publique Hospitalière

GCS : Groupement de Coopération Sanitaire

GCS UTL : Groupement de Coopération Sanitaire Unité de Traitement du Linge

GIE : Groupement d'Intérêt Economique

GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

HAS : Haute Autorité de Santé

HIMSS : Healthcare Information and Management Systems Society

HPST : Hôpital, Patient, Santé, Territoire

IEP : Identification Externe du Patient

IFSI : Institut de Formation en Soins Infirmiers

IHAB : Initiative Hopital Ami des Bébés

INSC : Identifiant National de Santé Calculé

ITIL : Information Technology Infrastructure Library

MCO : Médecine Chirurgie Obstétrique

MERRI : Mission d'Enseignement, de Recherche, de Référence et d'Innovation

MIGAC : Mission d'Intérêt Général et d'Aide à la Contractualisation

NIDCAP : Newborn Individualized Developmental Care and Assessment Program
(Programme Néonatal Individualisé d'Evaluation et de Soins de développement dans les
hôpitaux)

NTIC : Nouvelle Tehnologies de l'Information et de la Communication

9
Glossaire
ODPC : Organisme de Développement Professionnel et Continu

PCA : Plan de Continuité Activité

PCME : Président de CME

PHRC : Programme Hospitalier de Recherche Clinique

PMSI : Programme de Médicalisation des Systèmes d'Information

PRA : Plan de Reprise Activité

PRISM : Plan Régional d'Investissement en Santé Mentale

PRS : Programme Régional de Santé

RCP : Réunion de Concertation Pluridisciplinaire

Rex : Retour d'Expérience

RH : Ressources Humaines

RMM : Revue de Morbi‐Mortalité

RMM‐Rex : Revue de Morbi‐Mortalité ‐ Retour Expérience

RPS : Risques Psycho‐Sociaux

SAP : Systems, Applications and Products

SI : Système d'Information

SIGAPS : Système d'Interrogation de Gestion et d'Analyse des Publications Scientifiques

SIGREC : Système d'Information et de Gestion de la Recherche et des Effets Cliniques

SIH : Système d'Information Hospitalier

SMS : Short Message Service

SROSS : Schéma Régional d'Organisaiton Sanitaire et Sociale

SSO : Single Sign on Solution

SSR : Soins de Suite et Réadaptation

UCPC : Unité Centralisée de Préparations Culinaires

UCPS : Unité Centralisée de Préparations Stériles

USAD : Unité de Soins Anxiété Dépression

UTL : Unité de Traitement du Linge

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ère
1 partie

Partie 1 : UNE REPONSE AUX BESOINS DE
LA POPULATION

1 – Le projet médical 12

2 – Le projet de soins 20

3 – Le projet de qualité 27
Répondre aux besoins de la population
11
Partie 1 : Une réponse aux besoins de la population
LE PROJET MEDICAL
Le poids croissant des cancers dans la mortalité est un

LE PROJET MEDICAL autre facteur important.
Le projet médical définit la stratégie médicale de On trouve ici un contraste entre une région assez bien
l’établissement et précise les mesures qui doivent être dotée en équipements et une population présentant un
prises en application des dispositions du Contrat état de santé dégradé.
Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens.
Le cadre pour ce projet comprend ainsi à la fois des Le territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis se distingue
objectifs médicaux en cohérence avec l’offre de soins et le sur plusieurs points.
Schéma Régional d’Organisation des Soins, une Les difficultés sociales sont plus prononcées que dans les
organisation des moyens médicaux , mais aussi : autres territoires de santé : la part des bénéficiaires du
‐ Les objectifs de l’établissement pour amélioration de la RSA dans la population est de 10% (+ 20% par rapport à la
qualité et sécurité des soins. moyenne régionale soit le double de la moyenne
‐ Des objectifs en matière de recherche, de démarche nationale), le taux de chômage est de 14,5% (contre
innovante et d’organisation. 12,7% au niveau régional et 9,3% au niveau national).
Le territoire présente la plus importante surmortalité de
la région avec une surmortalité toutes causes confondues
1‐ Descriptif du projet de + 33,20% par rapport au niveau national (+ 6% par
rapport au niveau régional), une mortalité prématurée
1.1 La démarche supérieure de plus de 40% à la moyenne nationale, une
Elle a été celle d’une approche de 9 mois phasée, mortalité par alcoolisme double du niveau national pour
incrémentale et participative, s’appuyant sur une palette les hommes et 2,5 fois le niveau national pour les
diversifiée d’outils et de méthodes. femmes.

La démarche a pris en compte, à côté des obligations Le Valenciennois est la zone de proximité la plus touchée
règlementaires et du respect des standards par la surmortalité. On notera également la surmortalité
professionnels, les différents éléments de référence frappante des hommes par suicide dans le Cambrésis
pouvant orienter le présent projet. Ces éléments reflètent (entre 1,5 et 2 fois le niveau national).
des orientations locales, territoriales, régionales et La densité médicale est inférieure aux moyennes
nationales. régionale et nationale, mais plus élevée que dans les
territoires de santé de l’Artois et du Littoral. Ce constat
1.2 Eléments diagnostiques est valable pour les médecins généralistes et spécialistes
Les éléments du diagnostic interne et externe peuvent (salariés + libéraux), moins vrai pour les psychiatres (10,37
être synthétisés comme suit. psychiatres pour 100.000 hab., contre 11,70 dans l’Artois
et 5,44 sur le Littoral), mais reste valable pour les
 Etat des lieux démographique, épidémiologique médecins généralistes et spécialistes libéraux (y compris
et économique les psychiatres).
Avec environ quatre millions d’habitants, la région Nord‐
Pas‐de‐Calais est la quatrième région française pour
l’importance de sa population. Elle est jeune, densément
peuplée (342.2 habitants/km2) et fortement urbanisée.
Malgré une amélioration de ses indicateurs de santé, le
Nord‐Pas‐de‐Calais ne parvient pas à combler son retard
par rapport aux autres régions françaises. Trois formes de
morbidité affectent durablement la population Nord‐Pas‐
de‐Calaisienne : le cancer, les affections cardio‐vasculaires
et le diabète. Par ailleurs, un déficit de l’offre de soins et
un recours aux soins inadapté caractérisent la région
Nord‐Pas‐de‐Calais, région pour laquelle le redressement
de l’état sanitaire demeure une priorité.
Au total, la région cumule les mauvais indicateurs
sanitaires et se retrouve le plus souvent en dernière
position dans le classement des régions métropolitaines.
12
LE PROJET MEDICAL
Si la région Nord‐Pas‐de‐Calais a une balance

consommation/production positive et une balance
attractivité/fuite positive, le solde pour le territoire de
santé Hainaut‐Cambrésis est négatif.
Au total, le territoire présente une précarité sociale
importante, un état de santé très dégradé, malgré une
forte consommation de soins et un accès à ceux‐ci qui
semble plus aisé que dans l’Artois et le Littoral.

 Points forts / points faibles / menaces /
opportunités
Un certain nombre de points forts caractérise le Centre
Hospitalier de Valenciennes (CHV).
En premier lieu, l’importance de sa taille et son éventail
de services lui procurent une masse critique et une large
capacité de réponse. Cette offre permet de générer un
volume d’activités important en servant un réservoir de
patients émanant de sa zone naturelle de service. Son
empreinte territoriale comprend à la fois des flux locaux,
territoriaux et supra‐territoriaux.
Un plateau technique récent et de haut niveau est un
autre atout important qui permet aux praticiens de
disposer d’une palette élargie au plan diagnostic et
thérapeutique dans la plupart des spécialités. On
soulignera notamment les domaines tels que les
techniques chirurgicales, l’imagerie, la biologie, mais aussi
les orientations prises en matière de système Un assez faible ancrage général avec l’offre médicale et
d’information ou de gestion automatisée de la pharmacie. sanitaire de ville et plus globalement avec les soins de
L’engagement des équipes médicales au sein des services premiers recours peut être constaté et fait partie des
et des pôles vient valoriser l’importante masse critique pistes d‘amélioration.
que représentent les effectifs médicaux des différentes Si le poids de l’activité médicale de court séjour est
spécialités. indiscutable, il est à pondérer par une certaine fragilité de
Une démarche qualité volontariste fait l’objet d’un nouvel la part de marché chirurgicale, qui reste hétérogène selon
effort de déploiement avec une intégration de la les spécialités malgré les efforts des dernières années en
démarche dans la logique de pôles en complément des la matière.
obligations règlementaires et des exigences de la
certification. Au cours des dernières années, de nouvelles Le nombre et la diversité des activités médicales semblent
synergies ont été mises en place avec la Clinique Teissier s’accompagner d’un certain cloisonnement.
du groupe AHNAC, favorisées par la bonne intégration Frein potentiel de la dynamique de développement, la
architecturale des deux établissements. politique d’investissement a dû être gelée afin de
La communauté médicale, au travers de l’organisation respecter les équilibres budgétaires de l’établissement.
polaire, est fortement investie dans la maîtrise et le suivi Enfin, la montée en charge du déploiement du dossier
des impacts budgétaires des activités médicales. médical informatisé hospitalier se fait progressivement,
Enfin, des relations structurées ont été bâties tant avec la différant les gains de qualité et de productivité attendus.
communauté médicale du CHRU et le dialogue avec les
représentants de l’ARS comme avec les collectivités Au total, il apparaît que si les facteurs positifs l’emportent
territoriales permettant de matérialiser des orientations dans ce bilan et plaident pour la poursuite des projets et
fortes et des projets ambitieux. l’affirmation des ambitions pour demain, il est important
que la politique médicale prenne en compte ces points de
En revanche, quelques points faibles viennent faiblesse et se donne les moyens d’anticiper les menaces
contrebalancer ces constats positifs. identifiées dans le cadre de la politique d’établissement.
13
LE PROJET MEDICAL
2‐ Objectifs et finalités du 7. Affirmer la spécificité d’un modèle Valenciennois

La démarche du projet médical a permis, sur la base de
projet médical
l’identification de thèmes clefs pour le devenir du CHV, de
définir les finalités recherchées nécessaires au
Parmi les axes structurants du projet médical, on peut renforcement de la position stratégique de
identifier 7 piliers susceptibles de guider les orientations l’établissement.
pour les années à venir.
Sur ces bases, différents scenarii ont été envisagés par les
1. Lutter contre les surcapacités, les sous capacités,
participants aux séminaires stratégiques et ont abouti à
les délais et les doublons
un consensus.
2. Evoluer vers une organisation médicale matricielle Le consensus atteint peut être synthétisé autour des
articulant pôles et projets lignes directrices suivantes :

3. Accélérer les mutations vers les nouvelles prises  Assurer une meilleure réponse aux besoins et aux
en charge et les innovations attentes (besoins non satisfaits) :
Certains domaines d’activité n’ont pas à ce jour assuré  Accomplir la mission de service public et assurer
pleinement leur transition vers de nouvelles prises en le développement
charge telles la chirurgie ambulatoire, l’organisation de  Renforcer l’offre en amont de la survenue des
trajectoires courtes et coordonnées, la poursuite du pathologies et des états morbides :
développement de techniques comme la chirurgie mini‐  Améliorer la maîtrise de la demande et des flux
invasive.  Proposer des prestations de services aux autres
acteurs publics ou privés :
4. Affirmer la culture médico‐économique en  Assurer l’équilibre économique, valoriser les
protégeant le temps clinique investissements, mettre en réseau
 Offrir référence, appui et complémentarité pour
5. Différencier l’offre en structurant et clarifiant les certaines activités à organiser en filières :
cœurs de cible  Développer maillage territorial, synergies,
Il est nécessaire d’accompagner ces évolutions par des nouveaux modèles émergents
actions de communication adaptées aux différentes cibles  Conquérir des parts de marchés pour renforcer les
concernées. activités clefs en concurrence :
 Renforcer la position sur des segments
6. Privilégier une vision prospective et prioriser, stratégiques d’activité
phaser, évaluer  Identifier les services et technologies absentes ou
La politique médicale doit impérativement s’inscrire dans avec un taux d’utilisation non optimal :
une approche prospective structurée afin d’alimenter la  Veiller à l’exhaustivité et optimiser l’utilisation
nécessaire priorisation des projets. Cela impose pour tous des ressources existantes
les volets du projet médical de s’inscrire dans une boucle  Renforcement des points d’excellence et des activités
où se succèdent analyse, priorisation, phasage et avec leadership :
évaluation avec les instances concernées.  Maîtriser la concurrence, renforcer ou consolider
les activités et projets reconnus
 Maîtriser l’accélération des ruptures et transitions
médicales et technologiques :
 Anticiper les mutations et miser sur leurs enjeux
économiques

14
LE PROJET MEDICAL
Le CHV vise et visera la poursuite de la construction d’une société, notamment dans le domaine de la psycho‐

offre hospitalière complète de haut niveau en s’appuyant gériatrie et géronto‐psychiatrie.
sur une priorisation par projets, avec des options de
concurrence, collaboration ou « coopétition » selon les Scénario principal, objectifs et leviers
sujets et les interlocuteurs. Si la relocalisation sur le site central est la priorité du pôle
Il s’agit de développer le rôle de référence ET de conforter et semble soutenue par l’ARS, la consolidation de l’offre
le rôle de proximité. existante, le renforcement de l’approche territoriale et la
recherche de meilleures articulations avec d’autres
Une place particulière est souhaitée pour la réalisation de spécialités font partie de l’actualité. Un modèle innovant
nouveaux projets et la consolidation de projets pourrait s’affirmer au travers des spécificités et de la
innovants. diversité de l’offre psychiatrique du CHV, de ses liens avec
Certains sont d’ores et déjà opérationnels ou en cours de les spécialités et le plateau technique, et de réponses
réalisation tels : le réseau périnatalité avec l’offre innovantes.
naissance, TéléAVC, le GCS de la filière gériatrique du PREREQUIS : affirmer les enjeux de mise en œuvre du
territoire du valenciennois, le dossier médical CADUCEE, projet médical de santé mentale notamment dans sa
le robot pharmaceutique pour la dispensation de dimension territoriale.
médicaments.
D’autres sont envisagés à court terme : parcours cancer, Le grand âge fait partie de notre avenir. Il faut poursuivre
parcours enfants‐adolescents, parcours personnes âgées, le développement de cette thématique à la fois
développement de la chirurgie ambulatoire, offre institutionnel et dans le cadre du groupement de
interventionnelle, sur‐spécialisation, nouvelle offre en coopération sanitaire sur les bases de la double démarche
santé mentale… interne avec les unités d’hospitalisation et le rôle de
Certains enfin sont émergents : nouveau projet de l’EMIOG et, en externe, avec les réseaux. Il s’agit de
réponse à l'urgence et à la permanence des soins, centre garantir la fluidité et la qualité du parcours de soins, en
dédié aux pathologies vasculaires, radiothérapie consolidant au sein des nouveaux enjeux de la
peropératoire, réingénierie des consultations, permanence des soins, les prises en charge et améliorer
infectiologie, centre de la femme, etc. les relations « ville‐hôpital », les relations avec les EHPAD
D’autres pistes de réflexion sont également envisagées à et les SSR. L’évolution prévoit renforcement et
terme, notamment en psychiatrie du sujet âgé. spécialisation avec à court terme deux nouveaux projets
que sont la télémédecine (TELEHPAD, TELEPALLIA) et
l’oncogériatrie.
3‐ Axes prioritaires et enjeux
Scénario principal, objectifs et leviers
3.1 Principales thématiques Poursuivre, compléter et développer le projet Personnes
La feuille de route privilégie 7 grands thèmes ainsi que Agées qui repose sur la double démarche interne avec
l’axe Urgences, résumés ainsi. l’EMIOG et externe avec le réseau Repérage afin de se
trouver en situation de démontrer des impacts
La santé mentale : l’axe principal est la relocalisation sur mesurables au plan qualitatif comme au plan
le site central qui demande des moyens financiers économique. En parallèle assurer la pérennisation des
dépendants d’un mode de financement ne financements, la mise en place d’un statut expérimental,
correspondant pas à la Tarification à l’Activité, la recherche de ressources complémentaires.
nécessitant une solidarité médico‐hospitalière. PREREQUIS : s’inscrire dans les transversalités, saisir et
consolider les opportunités.
Ce projet s’appuie sur un mode d’organisation en filières
qui s’inscrit dans une dimension territoriale. Il s’agit de
garantir l’offre en santé mentale, renforcer la filière en
addictologie, créer un Centre de Soins
d’Accompagnement et de Prévention en Addictologie, et
donner une réponse à la prise en charge de
l’adolescence.
Il ambitionne de s’adapter aux évolutions de notre
15
LE PROJET MEDICAL
Le projet médical en médecine s’appuie sur un parcours s’agit de proposer une offre programmée qui s’appuie sur

coordonné de soins, de type chemin clinique. un plateau technique performant d’anesthésie, de soins
Les projets principaux à court terme et moyen terme sont continus, et de réanimation. Ceci est incontournable.
l’axe nutrition obésité diabétologie, infectiologie, les Un véritable projet de chirurgie ambulatoire,
projets médicaux de la CHT : obésité, Soins de Suite et de l’amélioration de l’organisation du bloc central, une prise
Réadaptation, neurologie. en charge pluridisciplinaire intégrant toutes les nouvelles
L’ensemble des spécialités médicales se structure en techniques chirurgicales sont à mettre en œuvre dès que
spécialisation. Le groupe projet médical a choisi de possible.
prioriser le projet vasculaire avec un chef de projet et une Tous les volets doivent être abordés :
prise en charge sur le mode chemin clinique, impliquant  Poursuivre une première phase de
de multiples parties prenantes : cardiologie, neurologie, développement et d’organisation d’une chirurgie
diabétologie, dermatologie, néphrologie, médecine digestive moderne, traitant à la fois les
interne, faisant aussi intervenir la prise en charge par les pathologies coliques, biliaires, et renouer avec la
plateaux d’urgence d’imagerie, de biologie, de pharmacie, chirurgie du pancréas et du foie.
la réanimation, les Soins de Suite et de Réadaptation, sans  Conforter la création de la neurochirurgie et son
oublier le pivot que sont la chirurgie ou les traitements développement en deux phases à la fois sur le
percutanés sous imagerie. rachidien et l’intracrânien.
Ce projet s’articule avec tous les modes de prise en charge  Consolider la restructuration des chirurgies de
ambulatoire, hospitalisation, consultation et soins de spécialités et consolidation de chirurgie
support. Il est caractérisé par une prise en charge thoracique, l’urologie, a vu sa renaissance et la
multidisciplinaire avec les deux facettes de compétences chirurgie vasculaire son renforcement.
et haute technicité, améliorant la qualité des soins, leur  A court terme, il est prévu de prioriser une
coordination et leur continuité. réponse en orthopédie avec consolidation de la
traumatologie.
La cancérologie aura comme bras opérationnel une  L’organisation se conçoit dans une logique
Fédération, afin de répondre aux besoins de la population territoriale avec amélioration du processus de
en termes de diagnostic précoce avec une rapidité de réponse aux urgences en coopération avec
prise en charge dans le cadre d’un parcours clair et toutes les filières de la médecine d’urgence, du
organisé intégrant toutes les potentialités du plateau polytraumatisé à la petite chirurgie.
technique de l’hôpital et de la CHT avec accès à toute la  On n’oubliera pas la consolidation de l’activité
gamme des traitements dont la chirurgie cancérologique. d’obstétrique avec le rayonnement de la
La création d’un centre de la femme et la participation maternité dans le territoire.
active aux campagnes de prévention sont à réaliser.

Scénario principal, objectifs et leviers Scénario principal, objectifs et leviers
Poursuivre la construction d’un véritable parcours de Le développement rapide et la pérennisation de
soins en cancérologie en décloisonnant les différentes l’ensemble des activités interventionnelles répondant aux
réponses afin d’améliorer le service rendu et de rendre besoins des territoires cibles est une priorité absolue pour
plus lisible la place du CHV dans la perspective d’un rôle le CHV. Elles impliquent à la fois une mobilisation
territorial élargi, notamment en développant de nouvelles institutionnelle et une mobilisation professionnelle pour
techniques, de nouveaux partenariats, de nouvelles revenir à un niveau de compétitivité élevé et global, et
organisations. nécessitent la réalisation d’un nouveau projet
PREREQUIS : à partir des organisations en place, comprenant tous les volets (humains, organisationnel,
développer et valoriser rapidement ces processus inter technique, territorial…) et impliquant tous les acteurs
pôles ainsi qu’une approche globale en matière de concernés.
cancérologie. PREREQUIS : améliorer les processus de réponse aux
urgences chirurgicales (orthopédie, traumatologie) et
prioriser le démarrage d’un projet de chirurgie
Le développement des activités chirurgicales spécialisées ambulatoire dans un projet médical de chirurgie
au sein d’une organisation vertueuse, performante et de consolidé.
qualité est une priorité de premier plan pour
l’établissement. Dans toutes les spécialités chirurgicales, il 16
LE PROJET MEDICAL
La pédiatrie se recentrera sur ses missions hospitalières et dans un avenir proche de mise en place
autour d’un véritable parcours de soins pédiatriques développement de TELEHPAD, TELEPALLIA, téléECG,
identifié intégrant une diversité de réponses. téléEEG, téléradiologie.
Le problème de la forte croissance des consultations en
urgence sera résolu à court terme. Trois points sont à ajouter:
Les objectifs sont aussi de consolider l’existant en  L’axe URGENCES est un élément clef de la
surspécialités : pneumologie, neurologie, gastrologie, réussite du présent projet, prisme structurant
diabétologie, rhumatologie, néphrologie sans oublier aussi bien les dimensions internes des différentes
toute la néonatologie, de renforcer l’offre chirurgicale, de parties prenantes du CHV que les dimensions
mettre en place une maison des adolescents. territoriales hospitalières et extra‐hospitalières.
La pédiatrie va jouer un rôle de réponse à la fois locale et  Un volet relatif à l’activité palliative, identifiant
territoriale en partenariat avec le CHRU de Lille. les services de l’établissement au sein desquels
sont dispensés des soins palliatifs.
Scénario principal, objectifs et leviers  Une annexe spécifique précisant l’articulation
Recentrer l’offre hospitalière de pédiatrie sur ses missions entre les pôles d’activités pour garantir la
hospitalières et la compléter afin de mettre en place un cohérence du parcours de soins, avec le projet
véritable parcours de soins pédiatriques intégrant une pilote « vasculaire ».
diversité de réponses par type de prise en charge et par
spécialités, avec la capacité de jouer pleinement un rôle 3.2 L’importance des thématiques transversales
territorial de recours conforté par des ressources Un certain nombre de thématiques, parties intégrantes du
permettant de respecter l’équilibre économique. projet médical, font partie des dynamiques à renforcer ou
PREREQUIS : résoudre en priorité les problèmes posés à créer dans le cadre de l’organisation et des activités
par la forte croissance de demande urgences médicales.
(levier1+appui) et développer les processus inter‐pôles
(chirurgie, imagerie…).  Politique et Organisation Médicale
Un premier impératif est de compléter l’organisation en
Les services de prestations représentent une force et un pôles par différentes dispositions visant à limiter les
potentiel de développement. cloisonnements intra pôle et inter pôles et à donner toute
La pharmacie va continuer à opérationnaliser la son efficacité à l’organisation en place.
dispensation automatique et sécuriser en lien avec Le projet médical doit notamment promouvoir les
CADUCEE, avec valorisation de l’acte intellectuel. approches projet et qualité de service à tous niveaux, en
Elle sera actrice au niveau régional dans la transformation dépassant le cadre strictement médical, mais aussi
du groupement d’achats des médicaments et des engager les praticiens dans la conception et le pilotage
dispositifs médicaux en un GCS. des parcours de soins intra et extra hospitalier, en
La biologie continue de développer une politique de mettant en place et en s’appuyant sur des organisations
biologie de territoire : niveau 1 la CHT, niveau 2 le grand de type processus.
territoire, et niveau 3 le recours spécialisé en alliance avec
le CHRU.
Il est prévu une valorisation de l’équipe d’hygiène par des
conventions avec les autres institutions du territoire.
L’imagerie continue de jouer la carte de
l’hyperspécialisation dans le territoire, et développe
l’approche de la télé expertise et renforcer la capacité en
radiologie interventionnelle.
Ceci se conçoit dans une approche intégrée de logique de
valorisation et d’efficience des services de prestations,
continuant à se développer avec tout le potentiel des
nouvelles technologies.

Nous n’oublierons pas le volet de la télémédecine qui est
ouvert avec actuellement le fonctionnement du téléAVC,
17
LE PROJET MEDICAL
Cette politique qualité et gestion des risques est une des
priorités de la communauté médicale et doit être encore
renforcée, faire preuve d’ambition et d’innovation.
Parmi les pistes à renforcer, la qualité de service aux
« clients » doit devenir la valeur de référence pour la
communauté médicale et pour tous les acteurs de
l’établissement, et pour ses partenaires. Le concept de
client, au‐delà des services aux patients et à leurs familles,
doit être élargi : correspondants, collègues, médecins de
ville, partenaires, fournisseurs, référents, etc.
 NTIC : Télémédecine, Systèmes d'information et
outils de pilotage
Le dossier médical CADUCEE fait partie des projets phares
Si de nombreux exemples existent dans le cadre des et son déploiement est en cours, dans la perspective de sa
relations avec le CHRU de Lille et démontrent leur généralisation qui permettra de capitaliser pleinement sur
importance, d’autres axes sont à promouvoir sa valeur ajoutée. L’informatisation des prescriptions fait
rapidement : le recentrage de la CHT autour d’une partie des éléments propres à améliorer la qualité et la
communauté médicale de territoire, le développement de sécurité des pratiques. Les tableaux de bord et les
relations partenariales avec les praticiens de ville et la indicateurs mixtes sont appelés à faciliter la prise de
poursuite de la réflexion autour de groupes de spécialités décision et le suivi des activités médicales, de leurs
territoriaux ou régionaux. conséquences économiques, mais aussi de la gestion des
processus et des parcours.
 L’axe URGENCES : un thème structurant du
Projet Médical Les premières réalisations déjà opérationnelles en
Une illustration forte de la nécessité de prioriser des axes matière de télémédecine permettent de souligner
clefs est apportée par l’axe Urgences, qui a clairement l’importance de ces outils dans l’évolution des pratiques
émergé au sein des groupes de travail, et qui apparaît médicales et ce domaine est jugé prioritaire pour le CHV,
comme un levier important pour une amélioration globale car susceptible de matérialiser la valeur ajoutée des
des services rendus par l’établissement avec des compétences médicales dans une logique territoriale et
implications concernant aussi bien l’organisation interne partenariale.
que les collaborations externes. Un dernier domaine doit faire partie des orientations
médicales en matière de NTIC, il s’agit de la valorisation
 Performance et efficience des données et de l’accès à l’information.
Comme cela a été observé dans le cadre de l’élaboration
du présent projet médical, la poursuite des efforts de  Recherche et formation
sensibilisation et d’implication de la communauté Le développement d’une dimension de recherche
médicale sur la dimension économique des pratiques, de coordonnée, valorisable, avec objectifs quantifiés doit
la décision et de l’organisation médicales reste une aujourd’hui devenir une réalité incontournable. Dans ce
nécessité et un axe fort de la politique médicale pour les domaine, les articulations et synergies avec les structures
années à venir. hospitalo‐universitaires sont essentielles. La diversité des
spécialités concernées plaide pour une démarche intégrée
 Qualité de service, certification, hygiène, de l’établissement.
sécurité et gestion des risques
La communauté médicale est engagée aux côtés de En parallèle, alors que plus de 100 internes ont rejoint le
l’encadrement, des paramédicaux, du management dans CHV lors du dernier semestre, qu’un très grand nombre
une démarche d’amélioration de la qualité et de gestion de professionnels paramédicaux en formation sont
des risques. accueillis chaque année, les activités de formation et
A côté des thèmes institutionnels faisant écho à la d’enseignement doivent prendre toute leur place dans la
règlementation et aux critères de la HAS, la CME a choisi stratégie médicale, notamment grâce à ses ressources de
de privilégier six thèmes qui seront détaillés dans le projet formations propres mais aussi grâce à des articulations
qualité. spécifiques avec le CHRU.
18
LE PROJET MEDICAL
 Innovation et développement d’élément de référence. Mais il s’agit avant tout d’un
Il s’agira d’intégrer dans les orientations stratégiques les document appelé à évoluer, à suivre les inflexions de la
différents impacts de la crise économique et tenter stratégie en fonction des opportunités internes et
d’anticiper les orientations politiques nouvelles en externes.
matière de système de santé et d’hôpital.
C’est le point le plus important dans la formulation de la
 La place des coopérations, partenariats, filières stratégie médicale et du projet d’établissement : il s’agit
et réseaux non pas d’un projet figé mais bien de la mise en place
Globalement, ces approches sont prioritaires pour la d’un processus continu sous forme d’un plan évolutif à
communauté médicale en raison de leur impact potentiel cinq ans avec à venir d’éventuels ajustements, révision du
sur les niveaux de soins, la permanence des soins, la phasage et revalidation par les instances internes et les
construction des parcours et trajectoires, la tutelles.
mutualisation, la subsidiarité, la complémentarité.

La coopération avec le CHRU de Lille est la coopération la
plus importante à ce jour et est appelée à se renforcer.
L’apport du CHRU pour le développement de nouveaux
axes clefs comme la recherche ou la formation est
incontournable. In fine, cette dynamique doit permettre
de conforter une bipolarité Lille‐Valenciennes
indispensable à la cohérence territoriale.

La constitution, le développement et la valorisation des
filières, réseaux, trajectoires et parcours doivent être
poursuivis au niveau local, territorial, régional et
interrégional.
4‐ Echéances
Le projet médical a été arrêté sur la base du choix d'un
scénario principal fort et ambitieux : poursuivre le
développement du CHV dans ses domaines clefs en
innovant et en veillant à maintenir les équilibres
économiques, l’attractivité pour les praticiens et la
compétitivité.

Un important travail de fiches‐action par projet, destinées
au pilotage et au suivi a été initié dès la validation de ce
projet médical.

Ces différentes thématiques ont fait l’objet d’un premier
phasage du projet médical avec un calendrier, mais le
chiffrage des investissements et du chiffre d’affaires
prévisionnel, la révision du business plan, restent à
réaliser. De même, l’adaptation de scenarii par site(s)
dans le cadrage du projet immobilier devra en découler.

Au sein du projet d’établissement, le projet médical
représente la pierre angulaire et vise à jouer le rôle
19
LE PROJET DE SOINS
Ce document socle formalise les principes éthiques et

valeurs professionnelles qui sous‐tendent les actions ; les
principaux axes, objectifs et actions qui seront réalisés au
sein des pôles ainsi que les propositions de modalités de
suivi et d’indicateurs.
Une méthodologie participative :
 Le processus d’élaboration du projet de soins
2013‐2017 est lui aussi évolutif et participatif. S’il s’appuie
sur un bilan des fiches projets menées concrètement
depuis le précédent projet, c’est au travers d’une
LE PROJET DE SOINS évaluation des actions réalisées et rapportées par
l’encadrement des pôles que les principaux axes
stratégiques et prospectifs du projet 2013 ont été
1‐ Descriptif du projet déterminés après une validation de la cohérence avec les
principaux objectifs du projet médical.
Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico‐
techniques formalise les orientations et objectifs de soins Le travail collaboratif des cadres de pôles a ainsi permis
pour les professionnels soignants des pôles d’activité de de clarifier les enjeux, les besoins, les thèmes prioritaires
l’établissement. Elaboré par la direction des soins en et les nouvelles perspectives à travailler pour améliorer
collaboration avec les cadres de santé des pôles, il garde les prestations et pour satisfaire les attentes des usagers
l’appellation de « projet de soins » (à la place de « projet du territoire de santé.
de soins infirmiers de rééducation et médico‐
techniques »), par souhait de simplification et de respect Il s’agit d’impulser une dynamique matricielle en
de la notion de prise en charge pluridisciplinaire du impliquant les acteurs du soin dans une logique sociétale
patient. concurrentielle : assurer le bon soin, la bonne prestation,
adaptés et judicieux.
C’est un outil de référence pour les actions de pratique
clinique, d’organisation, d’encadrement, de formation et Un socle de valeurs et de principes partagés
de recherche, qui a pour ambition de donner du sens à s’inscrit en filigrane dans l’ensemble des projets. Il place le
l’action individuelle et collective des professionnels du patient au cœur du système et des préoccupations des
soin du CHV. soignants dans une conception humaniste et responsable
du juste soin :
Le projet de soins se veut complémentaire des autres
projets de l’établissement et vient notamment en appui  le patient : respect, équité et égalité d’accès aux
du projet médical sur un versant déclinaison d’objectifs soins ;
de qualité et de sécurité des soins. Il partage ses finalités  le professionnalisme : continuité des soins,
avec celles du projet social et du projet qualité pour recherche de qualité, de sécurité et d’excellence clinique,
assurer une cohérence des modalités d’évolution des  réflexion éthique et bientraitance ;
prestations et des professionnels.  l’équipe : solidarité, partage et qualité de vie au
travail.
Il est contributif, synthétique et s’adapte au contexte
mouvant de la santé, de l’établissement et de la
gouvernance polaire spécifique au CHV. Il s’inscrit
pleinement dans le particularisme du CHV qui pose les
contours d’une décentralisation garantie aux pôles
d’activité, comme précisé dans le projet managérial.
Il en sera de même pour les finalités et l’opérationnalité
de la mise en œuvre des orientations du projet de soins
qui seront portées par les professionnels des pôles, au
plus près de l’activité de soin.
20
LE PROJET DE SOINS
2‐ Quatre axes stratégiques L’individualisation de la prise en charge et l’information

Quatre lignes directrices se dégagent autour de la des patients constituent des éléments marquants du
personne soignée, des organisations des soins, de la projet de bientraitance porté par les professionnels de
compétence professionnelle, de la formation et de la santé.
recherche. La responsabilisation du patient‐citoyen est un enjeu
important de sa sécurité mais aussi de son adhésion au
Les objectifs de ce projet de soins placent le patient, processus de soins.
l’usager au cœur du dispositif de soins comme un réel Identifier les singularités des populations, informer,
acteur de sa prise en charge : un risque mais une réelle responsabiliser en impliquant, en éduquant, c’est adapter
réponse aux attentes ; une prestation qualitative et personnalisée aux usagers.
L’accompagnement des professionnels pour développer
les compétences et les expertises est une exigence pour Cet axe s’inscrit en complémentarité du projet médical et
garantir des prises en charge qualitatives et sécuritaires ; du projet qualité sur la formalisation et la sécurisation des
La formation, la recherche, l’innovation par les pratiques parcours patients du CHV.
avancées, l’évolution vers les coopérations et de
nouveaux métiers est une ambition pour conforter et
dynamiser notre offre de soins, mais aussi développer
l’attractivité du CHV ;
Il faut donc organiser, personnaliser le parcours de soins
dans une logique de pertinence des interventions
coordonnées, au sein d’un pôle, d’un établissement, dans
un territoire d’offres complémentaires : un enjeu
managérial et citoyen pour l’articulation intelligente et
intelligible de l’offre de soins.

Voici l’ambition affichée de ce projet.

Le projet de soins du CHV comprend quatre axes

stratégiques centrés sur :

1‐ la personne soignée,
2 ‐ l’organisation des soins,
3 ‐ les professionnels soignants,
4 ‐ la formation et la recherche.

Axe n°1 : La personne soignée

« Individualisation, information et implication des
patients dans leurs processus de prise en soins, dans le
respect de leurs droits et de leur identité »

Finalité :
La personne soignée est avant tout un citoyen qui doit
être respecté et reconnu dans sa singularité.
21
LE PROJET DE SOINS
Objectifs Axe n°2 : L’organisation des soins

 Répondre de manière adaptée aux singularités
de chaque personne soignée, « La performance organisationnelle au service de la
 Développer une culture de la bientraitance au qualité, de la sécurité et de l’efficience des soins et des
sein de l’établissement en poursuivant le travail parcours patients »
des groupes de professionnels,
 Proposer aux personnes soignées des temps et Finalité :
des outils d’information adaptés aux étapes clés La capacité des soins à s’organiser, en priorisant l’intérêt
du processus de soins, du patient et de l’établissement, constitue le challenge à
 Mettre en place des démarches d’éducation relever pour répondre à la fois à nos objectifs d’hôpital de
ciblées en y impliquant les usagers, référence, mais aussi pour garantir la qualité, la sécurité,
 Promouvoir la culture de la qualité et de la la pertinence et l’efficience des soins.
sécurité des soins. A ce titre, les organisations définies doivent pouvoir
fluidifier les parcours patients, éviter les surcapacités et
La mise en œuvre par les professionnels des pôles se fera sous capacités, coordonner les interventions médico‐
en lien avec la CME, la direction de la qualité et la soignantes, tout en développant une démarche
CRUQPC. d’anticipation et de solidarité qui intègre les trajectoires
d’amont et d’aval.
Mise en œuvre : Ces organisations tiendront compte du développement
 Elaboration de parcours de soins personnalisés et des NTIC (Dossier Unique Informatisé du patient) au
sécurisés en lien avec le projet médical, selon service de la continuité de la prise en soins des patients.
une pathologie ou une spécificité prévalente du
pôle, une typologie de patient pour : L’organisation des soins doit offrir des conditions
o Faciliter la prise en charge du patient d’exercice professionnel qui garantissent la sécurité des
obèse, soignants.
o Adapter des pratiques, Cet axe s’inscrit en complémentarité du projet médical,
o Mettre à disposition des moyens du projet qualité et du projet du système d’information
matériels au bon moment, au bon pour assurer la continuité, la coordination et la sécurité
endroit, des parcours patients et des organisations, mais aussi des
 Formaliser les parcours : projets sociaux des personnels médicaux et non médicaux
o de l’enfant, pour la sécurité apportée à l’exercice professionnel et
o de la personne âgée, enfin au projet économique et financier, pour adapter de
o du patient porteur d’un handicap, ... la manière la plus efficiente possible les organisations et
 Dispenser l’information, l’éducation, l’attention la mobilisation des ressources humaines.
requise à chaque étape de son parcours de soins,
 Promouvoir et accompagner l’utilisation de
chemins cliniques pour formaliser les parcours
patients.

Indicateurs :
 Satisfaction des patients sur la qualité des
informations dispensées,
 Nombre de chemins cliniques/parcours patients
réalisés et validés,
 Nombre d’événements indésirables / de lettres
de réclamation / de RMM‐REx, en lien avec un
défaut d’information, d’adaptation, d’implication
de la prise en charge aux singularités des
patients.

22
LE PROJET DE SOINS
Objectifs :
 Accompagner les pôles dans l’élaboration d’un Indicateurs :
processus de gestion et d’adaptation des  Résultats des audits CADUCEE, sur des
capacités et des modalités de prise en charge des indicateurs d’exhaustivité et de pertinence des
patients : informations transmises,
o formaliser un cadre de fonctionnement  Mise en place et utilisation d’indicateurs de
pour la gestion capacitaire du service, pilotage de la fluidité des parcours patients,
du pôle, du CHV,  Nombre de plaintes, réclamations, actions
o définir des processus de gestion propres correctives, FEI et REx relatifs aux défauts de
à certaines situations (crise, continuité des soins.
saisonnalité...) en intra et en interpole,
et sur le territoire de santé, Axe n° 3 : Les professionnels soignants
 S’approprier le SI des soins (CADUCEE) pour
assurer la traçabilité, la continuité et la qualité «Le développement de l’expertise des soignants et de
des informations requises pour une prise en leur encadrement au bénéfice d’une reconnaissance
soins de qualité des personnes soignées : personnelle et professionnelle, au service d’une culture
o Accompagner l’acculturation à d’établissement ».
l’informatisation des données du
patient, Finalité :
o Faciliter l’ergonomie d’utilisation du Le développement continu des compétences est à la base
dossier patient informatisé, de l’excellence des soins.
o Optimiser l’utilisation pertinente des Les capacités de l’établissement à identifier les
NTIC, potentialités, à anticiper les nouveaux besoins et à
 Sécuriser l’organisation des soins et des structurer une démarche de promotion des savoirs et des
soignants qui y contribuent : pratiques, lui permettent une adaptation continue à
o Organiser la suppléance et la solidarité, l’environnement et aux nouveaux enjeux. L’adaptation
o Identifier les situations à risque et les concerne autant le domaine des soins que celui des
réponses à y apporter. collaborations dans les pratiques avancées, mais aussi
l’encadrement des soins.
Les actions seront menées avec la collaboration de la Cette démarche volontariste s’appuie sur des valeurs et
CME, la DSIO, la direction de la performance, la DIREM et une culture d’établissement qui favorise le sentiment
la DRH. d’appartenance, le respect des services rendus à la
population et la pérennité de l’établissement.
Mise en œuvre :
 La formalisation des processus d’adaptation Elle vise à garantir les compétences nécessaires à la
qualitatif et quantitatif des organisations des décentralisation polaire et à assurer l’attractivité de
soins dans les pôles et entre les pôles s’entend l’établissement, la fidélisation des meilleurs
en termes de gestion des lits, des ressources et professionnels ainsi que le développement des
des activités, dans une dynamique inter polaire coopérations et des nouvelles pratiques.
et pluridisciplinaire. Cet axe entre en complémentarité avec le projet médical,
le projet social médical et non médical et le projet
 La coordination des interventions médico‐ managérial, par l’expertise professionnelle soignante qu’il
soignantes dans les secteurs de soins constitue apporte au projet d’établissement.
l’un des éléments indispensable à la performance
de l’organisation et de la sécurité des parcours
patients qui nécessite une approche matricielle
des organisations et des parcours des patients.

23
LE PROJET DE SOINS
Objectifs : Axe n°4 : La formation et la recherche

 Favoriser le sentiment d’appartenance à
l’établissement sur la base de valeurs « Des services de soins lieux d’apprentissages, de
professionnelles partagées, recherche et d’innovations pour les professionnels et les
 Clarifier les processus de repérage, de promotion patients »
et d’accompagnement des professionnels à partir
des compétences attendues dans les différents Finalité :
secteurs d’activité, La formation clinique des futurs soignants est un élément
 Promouvoir le développement individuel des fort du développement de leurs compétences qui exige
professionnels du soin et le développement de une professionnalisation de l’accompagnement des
l’expertise soignante en lien avec les évolutions étudiants par les professionnels du CHV.
des activités cliniques, médico‐techniques et Un partenariat construit avec les différentes structures de
médicales, formation permet d’offrir les meilleures conditions
 Accompagner le développement des d’accueil des étudiants, mais aussi d’élaborer des projets
compétences managériales de l’encadrement des plus larges sur le développement de nouvelles
soins, afin de conforter la gouvernance compétences, coopérations et projets innovants.
décentralisée de l’établissement. Par ailleurs, la coopération avec l’Institut de Formation
aux Métiers de la Santé, à l’Université de Valenciennes et
Les actions seront menées en complémentarité avec la à toutes structures de développement de compétences en
direction générale, la DRH, la DIREM et la CME pour adéquation avec les projets du CHV, crée une capillarité
formaliser le processus de décision et d’accompagnement propre à faciliter la coproduction des compétences les
de développement des compétences, tant dans le plus pertinentes.
domaine de soins que dans celui de son encadrement. Il s’agit aussi d’accompagner et de renforcer le
développement des innovations et des projets de
Mise en œuvre : recherche, dans le domaine des soins médicaux, non
 Promotion et accompagnement d’une démarche médicaux et de la qualité. La finalité est bien d’offrir des
de type «Magnets Hospitals» qui permet de conditions de formation de haut niveau pour garantir la
conjuguer sens, missions, compétences et continuité et l’évolution des compétences soignantes.
attractivité des activités du CHV. Cette approche, Cet axe soutient le projet médical et social non médical
dénommée ARIQ (Attraction, Rétention, sur leur axe recherche et innovation, le projet social sur le
Implication des Infirmières et Qualité des Soins), champ du développement des compétences et le projet
reconnue par l’HAS, s’appuie sur une vision managérial sur le rôle citoyen du CHV, pour son
pluridisciplinaire et collégiale des missions de positionnement sur son territoire de santé, en qualité de
l’établissement, lieu d’apprentissages et de recherches.
 Accompagnement d’une dynamique de GPMC
polaire afin d’anticiper et promouvoir les besoins Objectifs :
en compétences soignantes et les projets de  Mettre en place les conditions optimales pour
coopération dans les soins, accueillir les professionnels en formation,
 Clarification et formalisation des parcours  Structurer, soutenir et accompagner la recherche
professionnalisant de l’encadrement des soins, et l’innovation, au service des prises en soins,
afin d’anticiper les besoins, organiser  Optimiser le partenariat avec l’Institut des
l’accompagnement et le développement des métiers de la santé du CHV, l’Université de
compétences attendues par les pôles. Valenciennes et toutes structures de formation
en capacité de coproduire les compétences
Indicateurs : attendues par le CHV,
 Etat d’avancée du projet ARIQ,
 Formalisation des parcours « Encadrement des Les actions seront menées en partenariat avec la
soins » et « Compétences soignantes », CME, la DRH, la DIREM et les différentes structures de
 Nombre d’actions promotionnelles, de formations.
compétences nouvelles et de coopérations
formalisées.
24
LE PROJET DE SOINS
Mise en œuvre : Indicateurs :
 Développement de l’expertise clinique des  Résultat de l’évaluation qualitative de l’accueil et
soignants (expertise clinique dans le champ du de l’accompagnement des étudiants en soin,
rôle propre et dans les rôles délégués) pour  Nombre de partenariats / interventions
renforcer la qualité et la sécurité des prestations conjointes menées avec des structures de
de soins, formation,
 Structuration de la recherche non médicale, en  Nombre de projets de recherche présentés /
complémentarité et en synergie avec la développés / finalisés.
recherche médicale,
 Création des conditions de partenariat et de
coproduction avec les structures de formation du
territoire.
25
LE PROJET DE SOINS
4 ‐ Echéances
Planning prévisionnel
Axe Objectifs S2/2 S1/2014 S2/2014 S1/2015 S2/2015 S1/2016 S2/2016 S1/2017
013
1 1‐1 Répondre de manière adaptée aux singularités de chaque personne soignée L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
1‐2 Développer une culture de la bientraitance au sein de l’établissement L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
1‐3 Proposer aux personnes soignées des temps et des outils d’information adaptés aux L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
étapes clés du processus de soins
1‐4 Mettre en place des démarches éducatives ciblées en y impliquant les usagers L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
1‐5 Promouvoir la culture qualité et sécurité des soins L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

2 2‐1 Accompagner les pôles dans l’élaboration d’un processus de gestion et d’adaptation L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
des capacités et des modalités de prise en charge des patients
2‐2 S’approprier le SI des soins (CADUCEE) pour assurer la traçabilité, la continuité L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
et la qualité des informations requises pour la prise en soins des personnes soignées
2‐3 Sécuriser l’organisation des soins et les soignants qui y contribuent L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

3 3‐1 Favoriser le sentiment d’appartenance à l’établissement sur la base de valeurs L S/O S/O S/O S/0 S/O F
professionnelles partagées
3‐2 Clarifier les processus de repérage, de promotion et d’accompagnement des L S/O S/O S/O S/0 S/O F
professionnels
3‐3 Promouvoir le développement individuel des professionnels du soin et le L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
développement de l’expertise soignante
3‐4 Accompagner le développement des compétences managériales de l’encadrement L S/O F S/O S/0 F F F
des soins, afin de conforter la décentralisation
3‐5 Valoriser l’expertise clinique des équipes de soins L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

4 4‐1 Professionnaliser l’encadrement et l’accompagnement des étudiants soignants L S/O S/O S/O S/0 F F F
4‐2 Développer le partenariat avec l’Institut des Métiers de la Santé du CHV L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
4‐3 Mettre en place un partenariat avec l’Université de Valenciennes L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F
4‐4 Développer la recherche en soins non médicaux L S/O S/O S/O S/0 S/O F
L = Lancement du projet F = fin du projet
O = mise en œuvre opérationnelle S = point de suivi du projet
LE PROJET QUALITE
Notre souhait est de s’appuyer sur cette politique qualité
LE PROJET QUALITE et sécurité des soins, reprise ci‐dessous, pour les quatre
prochaines années, dont l’évaluation sera suivie en
1‐ Descriptif du projet particulier par des indicateurs opposables, décrits dans le
troisième paragraphe.
Depuis 1996 et les premières accréditations, nous
sommes passés d’une démarche de contrôle à une 2‐ Objectifs du projet : une
démarche de recherche d’amélioration, avec une volonté
forte de mettre les patients et les professionnels de santé
politique qualité et sécurité des
au centre de toutes les évaluations. soins du CHV

Cette mission d’amélioration de la qualité et de la sécurité C’est en associant les efforts individuels et collectifs de
des soins est désormais confiée à la CME, acteur principal nos services et de nos organisations que nous pourrons
pour la mise en œuvre des programmes associés, mais assurer le meilleur niveau d’accueil, de qualité et de
avec un principe de décentralisation important dans les sécurité des soins, dans le respect du bien‐être du
pôles pour la mise en œuvre des actions. personnel et de l’environnement.

Nous voulons passer progressivement d’une démarche Notre politique qualité est fondée sur le manuel de
imposée et descendante, à une démarche participative et certification HAS, les différents référentiels
reconnue, avec la mise en place de démarches qualité règlementaires et nos propres exigences internes, elle est
structurées dans les services et dans les pôles. déployée dans le programme qualité et sécurité des soins
institutionnels ainsi que dans les programmes d’actions
C’est ainsi que nous souhaitons promouvoir des élaborés par les pôles et formalisés dans leurs contrats.
démarches spécifiques telles que certification ISO 9001
(stérilisation, UCPS, logistique, Unité d’Hygiène), COFRAC Sans remettre en cause les démarches qualité déjà
(laboratoire de biologie médicale), Certification de engagées, nous avons retenu les six thèmes prioritaires
l’Agence de Biomédecine de l’Unité de Coordination de institutionnels suivants retenus pour les quatre
Prélèvements d’Organes et de Tissus, labellisation IHAB prochaines années :
(amis des bébés), certification NIDCAP (néonatalogie),
labellisation de l’imagerie, Evaluation externe des Axe 1 : Circuit du médicament : assurer la continuité du
secteurs médico‐sociaux. traitement du patient depuis son admission jusqu’à sa
sortie et au delà, dans les meilleurs conditions de sécurité,
Nous nous engageons à une obligation de résultats par le
suivi d’indicateurs et la mesure des écarts par rapport aux
objectifs fixés.

Nous nous appuierons sur la méthodologie de la
certification HAS 2014, basée sur la notion de patients
traceurs, permettant d’assurer cohérence et continuité du
parcours de soins.

Nous avons évalué en 2012 nos points forts et nos points
faibles, à partir des indicateurs existants, des retours
venant des usagers, des analyses des différentes
commissions institutionnelles (CME, COGERIS, CLIN, CLUD,
CLAN, COMEDIMS...) ou polaires (réunion qualité polaire).
Nous avons ainsi défini des axes de travail prioritaires
décrits dans une politique et un programme qualité et
sécurité des soins.
27
LE PROJET QUALITE
Axe 2 : Tenue du dossier Patient : garantir la traçabilité actions suivantes :
des informations médicales et non médicales de  Le courrier de sortie : garantir un contenu
l’ensemble de la prise en charge, conforme, suivant les règles données par la HAS, et le
délivrer systématiquement au patient dans un délai
Axe 3 : Bientraitance : rechercher le meilleur degré de inférieur à huit jours, selon une démarche garantissant un
satisfaction du patient et de son entourage, envoi parfaitement conforme en termes d’identité,
 Informations données au patient / aux aidants :
Axe 4 : Risque infectieux : prévenir et maîtriser les fournir au patient des explications claires sur son retour à
infections associées aux soins, domicile : quelles activités, quelles sont les aides, sa
médication…
Axe 5 : Bon usage des anti‐infectieux : tracer  Médicament : mettre en place une organisation
systématiquement la réévaluation de leur prescription, assurant au patient une parfaite continuité dans sa prise
de médicaments,
Axe 6 : Actes invasifs : assurer la traçabilité écrite de  Anticiper la sortie : prévoir les paramètres de
l'information donnée au patient. sortie du patient au plus vite et l’en informer.

A partir et autour de ces six axes, nous avons identifié des L’information – communication : les résultats de nos
processus nécessitant des actions prioritaires qui enquêtes de satisfaction et les réclamations nous
permettront d’apporter des améliorations significatives. montrent la nécessité absolue d’améliorer la
communication envers le patient. Les points suivants vont
Le management et processus de la qualité de la prise en servir de base de travail et d’amélioration :
charge médicamenteuse : il s’agit de l’axe prioritaire  Former le personnel à la communication
numéro un du CHV, qui fait l’objet d’investissement thérapeutique : il s’agit d’une méthode mettant le patient
important afin de créer une vraie rupture de progrès dans au centre de la relation soignants – soignés et qui apprend
les pratiques médicales du circuit du médicament. Notre aux soignants l’importance de l’empathie,
objectif pour les quatre ans à venir est de finaliser la mise  Donner au patient toutes les informations
en œuvre de ce projet dans toutes les filières du CHV, par nécessaires à la compréhension des soins, actes ou
les actions suivantes : examens, tout en lui laissant un délai de réflexion
 L’informatisation du circuit depuis la prescription suffisant avant la réalisation de ceux‐ci : un processus de
jusqu’à l’administration, communication pour obtenir le consentement éclairé du
 La sécurisation de l’administration, avec des patient sera mis en œuvre.
actions comme la mise en œuvre d’anneaux nominatifs,  Donner au patient toutes les explications
 La mise en place d’armoires à médicaments nécessaires à sa prise de médicaments, le lien avec son
sécurisées, traitement habituel, les effets indésirables possibles…
 La poursuite de l’analyse des risques à priori, par
le déploiement d’AMDEC et de cartographies des risques
avec l’outil « Intergiag » dans chaque service de soins.
Sur l’aspect organisationnel, notre volonté est de
répondre à l’arrêté du 6 avril 2011, en s’appuyant sur le
nouveau responsable du management qualité de la prise
en charge médicamenteuse (prévue en septembre 2013),
le COMEDIMS et sur le Contrat de Bon Usage du
Médicament.

L’organisation de la sortie : d’une part les résultats de
nos enquêtes de satisfaction, d’autre part les audits de
dossier nous montrent que cette étape de la prise en
charge de nos patients n’est pas gérée de manière
satisfaisante. Nous allons donc nous concentrer sur les

28
LE PROJET QUALITE
Le projet hôtelier : même si la qualité des soins reste la  Poursuivre les démarches d’analyse à priori, afin
priorité des démarches, la qualité de l’accueil fait aussi de prévenir les risques au lieu de les subir.
partie intégrante du projet de soins de nos patients. Nous
prévoyons ainsi de nous améliorer sur deux aspects
importants de l’hôtellerie : 3‐ Chiffres‐clés et échéance
 Résoudre définitivement les problèmes de
téléphone et télévision, afin de mettre à disposition des
patients des équipements fiables, L’évaluation des actions entreprises est indispensable à la
 Donner la possibilité aux patients de choisir leur poursuite des axes retenus.
menu, dans le respect de leurs contraintes hygiène Le CHV a choisi de retenir cinq indicateurs opposables qui
diététique liées à leur pathologie. seront suivis au niveau de l’établissement, mais aussi au
niveau de chaque pôle, par le biais d’une déclinaison
L’organisation de la gestion des risques : le CHV se doit écrite dans la partie qualité de chaque contrat de pôle.
d’assurer une prise en charge des patients avec un niveau Un sixième groupe d’indicateurs est suivi uniquement au
de sécurité des soins optimum. Il s’agit de la partie la niveau de l’établissement : il s’agit de la lutte contre les
moins visible pour le patient, mais néanmoins essentiel infections nosocomiales.
dans la relation de confiance établie entre le CHV et le
patient. Nous prévoyons ainsi de promouvoir en interne la
méthodologie suivante :
 Poursuivre la promotion des déclarations
d’événements indésirables par les professionnels de
santé, en développant la culture de l’erreur positive,
 Déclencher des analyses « retour d’expérience »
à partir de ces événements indésirables ou des
réclamations et plaintes, en y associant l’ensemble des
acteurs,
Indicateur 1 : Tenue du Dossier patient

Descriptif : Indicateur national – Affichage public
Fréquence de calcul : 1 par an
Prochaine évaluation : en novembre 2013 sur des dossiers du 1er semestre 2013
Commentaire : 3 sous‐critères restent faibles :
 Prescription médicamenteuse, mais le dossier informatique permet un résultat conforme à 100%
 Traçabilité de l’examen clinique d’entrée
 Rédaction du traitement de sortie
Périmètre d’application : les pôles cliniques selon la HAS

MCO SSR Santé Mentale
Résultat 2011 62 / 100 65 / 100 68 / 100
Objectif 2013 80 / 100 80 / 100 70 / 100
Objectif 2016 92 / 100 92 / 100 85 / 100
29
LE PROJET QUALITE
Indicateur 2 : Satisfaction du patient
Descriptif : Indicateur établi à partir du questionnaire Saphora, sur la base de 3000 patients/an, effectué par un
prestataire extérieur.
Fréquence de calcul : 2 par an.
Commentaire : Indicateur composé de 4 sous‐critères :
a. Accueil et Qualité des soins
b. Organisation de la sortie
c. Opinion générale
d. Hôtellerie
Périmètre d’application : MCO et SSR pour Saphora
Cas du pôle gériatrie psychiatrie : enquêtes de satisfaction faites en interne, objectifs à préciser.

Valeur établissement
Résultat 2012 79.5 / 100
Objectif 2013 81 / 100
Objectif 2016 84 / 100

Indicateur 3 : Nombre de retours d’expérience
Descriptif : à partir des FEI graves ou réclamations, réalisation d’une étude RMM, CREX, ou autres avec actions
correctives engagées.
Commentaire : le CHV a pris l’engagement auprès de l’ARS de réaliser 20 études de retours d’expérience en
2013.
Situation actuelle : manque de retours et de suivis sur les actions réalisées.
Objectif 2013 : 5 retours d’expérience par pôle et 2 par spécialité imposée par la HAS (chirurgie, cancérologie,
anesthésie et réanimation) comprenant au minimum :
‐> Analyse méthodologique (méthode Alarm par exemple)
‐> Plan d’actions avec pilotes identifiés et échéance d’application.
‐> 50 % des actions retenues soldées.
Périmètre d’application : tous les pôles cliniques

Indicateur 4 : déploiement des EPP pertinence des soins
Descriptif : l’analyse de la pertinence évalue la prescription et/ou l’utilisation appropriée des soins et des
hospitalisations.
Commentaire : il s’agit d’une recommandation de la dernière visite de certification, qui a très peu été prise en
compte jusqu’à maintenant.
Situation actuelle : 3 EPP pertinences sont identifiées.
Objectif 2013 : 1 démarche EPP pertinence par pôle, ce qui correspond à 8 EPP pour l’établissement,
comprenant au moins :
‐> 1 pilote
‐> 1 groupe de participants
‐> 1 indicateur de résultat, suivi au moins annuellement
‐> 1 démarche d’analyse
‐> 1 plan d’action engagé
Périmètre d’application : tous les pôles cliniques
30
LE PROJET QUALITE

Indicateur 5 : Indicateur spécifique au pôle

Chaque pôle proposera un ou plusieurs indicateurs spécifiques du pôle ou de certaines spécialités au sein du
pôle, qui sera validé par le Comité qualité.

Le choix se fera en priorité selon quelques principes suivants :

 Les indicateurs cliniques nationaux :
o Infarctus du myocarde
o AVC
o Hémorragie de la délivrance
o RCP (réunion de concertation pluridisciplinaire)
o Prise en charge du patient chronique en dialyse
 Les indicateurs nationaux qui nécessitent une amélioration significative et non cités avant, tels que :
o Délai d’envoi du courrier de fin d’hospitalisation en MCO
o Dépistage des troubles nutritionnels en psychiatrie

 Les indicateurs pertinents avec la notion de satisfaction patient / client tels que :
o Délai de CR d’imagerie / taux d’appels répondus
o Délai de rendu de biologie
o Délai attente avant prise en charge aux urgences …

Groupe d’Indicateurs 6 de lutte contre les infections nosocomiales :
Descriptif : ils sont composés de 6 indicateurs nationaux
Fréquence de calcul : 1 fois par an.
Commentaire : la méthode de calcul a été revue en 2011 avec des critères ayant un niveau d’exigence plus
élevé dans le but de continuer à faire progresser l’ensemble des établissements. Pour information, l’ensemble
des critères de 2010 était de classe A.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Score agrégé B B B A A A

Indice Composite des Activités de Lutte contre les B B B A A A
Infections Nosocomiales (ICALIN 2)
Indicateur de consommation de solutions hydro‐ A A A A A A
alcooliques 2 (ICSHA2)
Indicateur Composite de Lutte contre les E C C B B A
infections du site opératoire (ICALISO)
Indice composite du bon usage des Antibiotiques A A A A A A
ICA‐BMR E C C B B A

31
LE PROJET QUALITE
Autres indicateurs : de nombreux autres indicateurs n’ont pas été cités parce qu'ils sont à un niveau acceptable,
comme par exemple :
‐> Traçabilité de la douleur,
‐> Mesure du dépistage des troubles nutritionnels…

Nous nous engageons à les maintenir sous surveillance et de mener des actions d’amélioration sur l’ensemble de
ces thèmes, au cas où ils se dégradent.

L’ensemble des indicateurs clé sont repris de manière détaillée dans le CPOM, avec des objectifs fixés pour chaque
critère.
32
ème
2 partie
Des éléments structurants
33

Partie 2 : DES ELEMENTS STRUCTURANTS

4 – Le projet managérial 35

5 – Le projet économique et financier 40
34
Partie 2 : Des éléments structurants
LE PROJET MANAGERIAL
Cette approche médico‐économique est désormais

LE PROJET MANAGERIAL pleinement ancrée dans la démarche d’établissement.

Le projet managérial a pour objectif d’organiser et de L’exercice de cette délégation si elle est pleine et entière
coordonner les différentes perspectives d’évolution du et se rapproche d’une pratique de gestion décentralisée
CHV principalement décrites dans le projet médical. demande cependant, afin de garantir la pérennité
fonctionnelle de l’établissement, des éléments de
Il traduit l’ambition de l’établissement de répondre à une régulation.
double interpellation :
 celle de s’adapter le plus précisément possible 1.3 La régulation

aux nouvelles conditions d’accueil de sa
patiente et le gage de son efficience, Cette régulation est assurée en dernier ressort par le
Directoire et son Président dont il faut signaler
 celle de son territoire où il doit affirmer son l’originalité de fonctionnement. En effet chaque membre
rôle et sa place. médical est référent d’une thématique : stratégie,
démarche qualité, ressources financières, ressources
immatérielles et système d’information, ressources
matérielles. Mais elle s’exerce en aval du processus
1 ‐ Descriptif du projet décisionnel par les instances de concertation
réglementaires (CME et CTE) et par des structures
Le projet managérial se fonde sur une culture spécifiques au CHV :
d’établissement qui se caractérise par trois éléments  La Commission Stratégie et Projets
principaux. procédant de la CME donne un avis sur
l’ensemble des Projets de l’établissement ;
1.1 L’évolutivité  La cellule médico‐économique a pour objet
notamment de valider les unités d’œuvre
Même si les établissements hospitaliers à l’exemple de présentées par les différents pôles dans le
Valenciennes sont pour la plupart millénaires, leur cadre de l’élaboration des allocations
organisation n’est pas intangible et ils se conforment au financières par pôle ;
principe d’adaptabilité des missions de service public qui  La conférence des chefs de pôle si elle
leur sont affectées. garantit l’exercice des prérogatives des chefs
de pôle a pour mission de les coordonner.
Cependant, ce principe qui s’appuie sur une écoute
attentive du patient et un regard prononcé de
l’environnement s’est notoirement affirmé ces dernières
années.

De cette manière, le CHV avait en particulier largement
anticipé les innovations qui allaient apparaître dans la loi
HPST.
Parmi elles, figure le principe de subsidiarité qui professe
en gouvernance que ce qui peut être réalisé au plus près
du patient doit l’être.

1.2 La délégation

La gestion déléguée est le principe moteur du
fonctionnement de l’établissement. Elle s’exprime
notamment dans le cadre de l’élaboration du contrat de
pôle et par l’ampleur des délégations de signature
confiées aux chefs de pôle qu’elles soient de transferts
d’attributions ou d’engagement financier.
35
2 ‐ Les objectifs
Le projet managérial se construit sous l’angle de trois

objectifs : un environnement territorial, une démarche
citoyenne et une pratique de décentralisation. Mais ces
trois perspectives recouvrent un même but : la prise en
charge du patient au mieux des ressources affectées en
toute cohérence avec ses droits.

2.1 Le management et l’environnement
territorial
2.1.1. Les besoins
L’importance de l’établissement, par sa dimension, sa 2.1.3. Les coopérations

polyvalence, et l’éventail de ses services lui apporte une
masse critique et une capacité de réponse qui le Conformément aux dispositions du PRS et du CPOM, le
conduisent à tenir le rôle d’hôpital référent du Territoire CHV s’engage à développer les coopérations territoriales
de santé du Hainaut‐Cambrésis. et à améliorer l’organisation de l’offre et du parcours de
soins. Cette volonté d’ouverture sur l’environnement
L’aire de recrutement répond ainsi à une logique forte de s’exprime :
territoire et de proximité qui se caractérise par :  en premier lieu par le renforcement des liens
 une surmortalité ou une morbidité supérieure à avec le CHRU de Lille notamment dans le
la moyenne nationale, domaine de la recherche ou de la formation,
 une précarité sociale importante, comme évoqué précédemment dans le projet
 une densité médicale inférieure aux moyennes médical,
régionale et nationale.  ensuite le développement de la CHT qui demeure
En cette considération, le rôle de l’établissement est de le lieu privilégié de la coopération entre
garantir outre ses missions premières de dépistage et de établissements publics les plus proches,
soins une offre territoriale cohérente et accessible par  par la coopération entre établissements
l’élaboration de parcours de soins et de partenariats à sanitaires publics et privés que ce soit par
l’exemple des travaux réalisés par la fédération de l’élaboration de dispositifs conventionnels
cancérologie ou l’avant‐projet médical de la CHT. simples ou des structures plus intégrées (GIE ou
GCS),
2.1.2 L’offre de soins  par le renforcement des liens avec la médecine
de ville.
Pour répondre à cette attente, le CHV dispose d’un
plateau technique de premier ordre et récemment Le développement de cet objectif est une donnée
modernisé qui dessert l’ensemble des spécialités. essentielle de la stratégie de l’établissement et explique la
liaison maintenue dans une même direction des fonctions
Le projet médical présente l’ensemble de la configuration stratégie et coopération.
médicale existante et trace sa perspective d’évolution
avec deux caractéristiques fortement présentes :
 l’élaboration d’un parcours de soins ou de santé
privilégiant la prise en charge continue du
patient ;
 le développement de la télémédecine sur
l’ensemble de ses aspects qui rationalise la
gestion du personnel médical et participe à
l’aménagement du territoire.
36
2.2 Le management et la démarche citoyenne. D'un point de vue économique, nos modes de production
et de consommation intègrent une politique rigoureuse et
Cette approche privilégiée du patient et sa projection responsable des achats tout en faisant preuve de
dans les cinq ans à venir trace les modifications citoyenneté et de solidarité par le recours à l'emploi de
managériales suivantes : travailleurs d’ESAT.

2.2.1. La création d’une fonction Enfin, la préservation de l'environnement pour la
« marketing hospitalier» réduction de l'empreinte écologique et le développement
de la biodiversité constituent un enjeu important évalué
Au cours des différentes enquêtes, il est apparu que dans le Bilan des Emissions de Gaz à Effet de Serre
l’institution malgré des études ponctuelles ou les données (BEGES).
recensées par l’ARS, devait améliorer la connaissance du
besoin de santé de la population qu’il dessert. 2.2.3 Le renforcement de la fonction
Ces besoins manquent d’informations essentielles dans la « gestion des risques »
détermination d’une stratégie de de prise en charge du
patient est à l’origine d’une réflexion aboutissant à la La gestion des risques est une préoccupation constante
nécessité de créer une fonction de du projet managérial non seulement en situation de crise
« marketing hospitalier». mais aussi dans la pratique quotidienne.
Cette fonction placée nécessairement en amont et en aval Ainsi, la direction générale, le directoire, la direction des
aura pour mission d’appréhender les attentes des patients soins, la direction de la qualité sont en lien suivi avec le
et l’évolution de l’environnement afin de permettre de Président de CME, l’assemblée qu’il représente et les
présenter une meilleure adéquation de l’offre de soins. instances qui lui sont associées pour l’ensemble des
risques associés aux soins,
2.2.2 L'adhésion au concept de A ce titre et pour conforter cette organisation, ont été
développement durable sous l’optique récemment créés auprès du Président de la CME les
environnemental, économique et social emplois :
 de coordonnateur de la gestion des risques
Le développement durable est au cœur de la gouvernance associé aux soins,
du CHV et explique la création d'une direction dédiée.  de responsable du système de management de la
qualité de la prise en charge médicamenteuse.
Dans ce cadre, une organisation spécifique a été mise en
place intégrant le fonctionnement d'un conseil La fonction affaires juridiques sera renforcée pour
institutionnel en développement durable ainsi que la permettre d’accompagner l’évolution juridique des
désignation de correspondants dans chaque pôle problèmes liés à la responsabilité civile et pénale.
d'activité. Cette gestion des risques ne se limite pas aux soins :
Des projets émergent, favorisant l'éducation du patient  le recentrage de l’équipe de sécurité incendie
par le rappel des éco‐gestes, l'égal accès aux soins, la prise sur sa fonction première,
en charge des personnes en situation de précarité et de  la création de l’équipe anti‐malveillance sous
handicap. l’autorité de la direction générale,
Ils visent également à améliorer le bien‐être des patients  la sensibilisation aux sécurités financière,
tel que la valorisation des thérapies non technique et informatique.
médicamenteuses par la diminution des médicaments
chimiques et le développement de la télémédecine.
En même temps, ils améliorent la relation soignant‐
soigné.
L'approche sociétale du développement durable concerne
à la fois la patientèle et les personnels dont la valorisation
des métiers favorise la qualité de vie au travail.
37
2.3 La décentralisation 2.3.2. Le parcours du patient

La décentralisation de la gestion menée depuis quelques Le projet médical s’appuie sur une démarche favorisant le
années n’est pas remise en cause et a surmonté les continuum de la prise en charge du patient dans le cadre
difficultés financières de l’année 2011. de son parcours clinique.

La décentralisation sera en conséquence poursuivie : Cet objectif institutionnel implique de bonnes liaisons
 par un renforcement du champ des délégations, fonctionnelles entre les différents pôles afin de répondre
 par la mobilisation des pôles sur le parcours du à l’adéquation de la prise en charge et d’en éviter les
patient, ruptures
 par un renforcement du système d’information. La structuration en pôles nécessite aussi dans une
perspective médico‐économique d’établir des
2.3.1. Les principes organisationnels conventions inter‐pôles afin d’optimiser les coûts et de
réduire les durées de séjour.
La poursuite du mouvement de décentralisation aura
pour conséquence d’élargir progressivement le périmètre Dans cette perspective, l’apport de la fonction marketing
des délégations confiées aux chefs de pôle notamment hospitalier en liaison avec la présidence de la CME, la
dans trois domaines : direction des soins, le DIM et la direction de la qualité est
 la gestion des affaires médicales, d’importance car elle va permettre de mieux analyser de
 la gestion des ressources humaines non manière interne, les attentes des patients.
médicales,
 le système d’information. 2.3.3.Le partage de l’information

Cette volonté a pour finalité d’améliorer l’efficience et la Le process organisationnel du CHV suppose un système
performance des pôles par : d’information intégré, partagé et sécurisé.
 de nécessaires formations préalables,
 l’élaboration de nouvelles procédures L’information doit être fiable et rapide. Ces deux
délégataires, caractéristiques sont les qualités premières d’un système
 la construction de démarches participatives au d’information pour la détermination d’une stratégie
sein des pôles, managériale.
 la tenue des dialogues de gestion en référence à
des tableaux de bord validés,
Le rôle d’expertise et d’évaluation des directions
fonctionnelles sera renforcé.

En parallèle à cette translation d’attributions, les
directions fonctionnelles amélioreront leur capacité
d’expertise et de pertinence afin d’accompagner les
démarches et les projets des pôles et de participer à leur
évaluation ce qui est encore trop peu pratiqué
actuellement.

Pour ce faire, les directions fonctionnelles s’engagent
dans un processus de formation similaire à ce qui peut
être demandé à des auditeurs.
38
L’information doit être intégrée, ce qui implique une Outre ces conventions inter‐pôles, la mise en place de
simplification des différents applicatifs informatiques. fédérations, de filières au sein du CHV, de la CHT et du
L’organisation matricielle de liaison entre pôles et territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis sont des
directions retenue par l’établissement implique une approches et des outils indispensables à la mise en place
information partagée. d’une offre de soins lisible, graduée et optimisée.
L’information étant traitée en temps réel ne supporte pas En tant qu’établissement référent du territoire de santé
de rupture et doit être sécurisée dans sa continuité. du Hainaut Cambrésis, le CHV se doit d’avoir un
positionnement de leader positif à ce propos vis‐à‐vis des
structures de soins et de la médecine de ville.
3 ‐ Les enjeux

La gouvernance du CHV s’appuie sur une organisation de
l’établissement en pôles. 4 ‐ Echéances
Il s’agit donc de poursuivre dans ce sens, dans le respect
des process afférents, en vue d’ajuster et d’amplifier Les contrats de pôle s’inscrivent dans le cadre des
certains points de l’organisation mise en place depuis objectifs du projet médical, du projet d’établissement et
plusieurs années. du contenu du CPOM arrêtés pour la période 2012‐2017.
Le projet managérial à mettre en œuvre pour la période La mise en œuvre du projet d’établissement s’appuie sur
2013‐2017 s’ordonnance autour de deux axes principaux. les orientations définies ci‐dessus et dans le respect des
calendriers relevant du CPOM du CHV et des projets de
3.1 L’amélioration de la performance pôle.
Afin de mesurer la pertinence des prestations nouvelles
Le besoin d’intégrer plus formellement et de façon mises en œuvre, de procéder aux changements
transversale à l’établissement et à ses pôles la notion organisationnels indispensables à l’amélioration de la
d’amélioration de la performance comme enjeu collectif performance, des procédures de suivi et d’évaluation avec
pour la période citée ci‐dessus. une périodicité à définir seront mises en place voire
Il convient de préciser que la notion de performance doit amplifiées au sein du CHV.
être entendue comme ayant pour finalité l’amélioration A minima annuellement, une évaluation des contrats de
du service rendu et la pertinence des dépenses engagées pôle sera réalisée.
au bénéfice des patients, donc l’efficience de la prestation
hospitalière.
L’amélioration de la performance et plus particulièrement
un positionnement optimal de l’offre de soins du CHV doit
être un enjeu transversal de la gouvernance du CHV.

3.2 Une démarche stratégique collective et
institutionnelle

La recherche d’un bon positionnement des pôles dans les
processus décisionnels ainsi que les process de suivi et
d’évaluation sont d’autant plus nécessaires que les
ressources financières sont et seront de plus en plus
contraintes et très sensiblement limitées.
Il convient de ce fait de favoriser :
 les interfaces entre les pôles, les commissions et
les instances pour permettre une plus grande
cohérence des décisions en laissant la place à des
temps de concertation indispensables ;
 les conventions inter‐pôles afin de faciliter et
d’optimiser le parcours du patient et de
rationaliser les ressources utilisées pour
répondre aux besoins de la patientèle. 39
LE PROJET ECONOMIQUE ET FINANCIER
A cela s’ajoute à partir de 2011 (amortissements à partir
LE PROJET ECONOMIQUE de 2012) les projets de la deuxième tranche du plan
ET FINANCIER directeur :

 Rénovation des 4 tours (32,6 M€)
1 ‐ Descriptif du projet  Extension/rénovation maternité (10 M€)
 Reconstruction du SSR (24,5 M€)
Depuis 2005, le budget principal du CHV est passé de 210
à 311 M€, soit 100 M€ de plus en huit ans. L’équilibre 1.2‐ Les investissements mobiliers
économique global de l’entité a été assuré depuis 2008 Ils concernent au premier chef, l’équipement biomédical
avec un excédent d’exploitation annuel régulier malgré qui représente sur la période 2000‐2010 : 47,9 M€. Cet
des cycles d’activité marqués. Des investissements équipement a connu une accélération de son
importants ont été réalisés (480 M€ depuis 2002). 90% de renouvellement à l’occasion de l’ouverture de l’hôpital
la structure a été entièrement rénovée avec une charge Jean BERNARD avec un montant d’équipement de
de la dette qui doit être remboursée par priorité. 17,6M€.

1.1 Ces investissements immobiliers se 1.3‐ Les investissements informatiques
répartissent de la façon suivante : Ils représentent sur la période 20,3 M€ mais avec une
 L’Hôpital Jean BERNARD ; en deux tranches : augmentation récente liée à l’ouverture de l’hôpital Jean
construction d’un nouveau bâtiment (144,92 M€ BERNARD (infrastructure = 2 M€) et l’arrivée du dossier
dont 16 M€ de travaux complémentaires) et informatisé du patient (6,56M€).
rénovation des niveaux ‐1, 0 et 1 des 4 tours
(17,4 M€) 1.4‐ Une part prédominante d’emprunts comme
 Construction de la résidence du VAL D’ESCAUT source de financement
(Unité de Long Séjour) 17,6 M€ (dont 8,18 M€ de
subvention Etat, région, département), Modalité Proportion
 Extension et modernisation de la Fondation
SERBAT pour 10 M€ (dont 4 M€ au titre des Emprunts 58,05 %
subventions),
 Contrat d’Objectifs et de Moyens (COM) 1997 Autofinancement 36,19%
qui concerne la néonatalogie (7,6 M€), la cuisine
centrale (9,2 M€), la blanchisserie centrale (6,1 Subventions en capital 5,76 %
M€), le laboratoire (7,8 M€) et la plate‐forme
logistique (3,7 M€), Sous l’effet des investissements lourds décidés en 2008, le
 Rénovation de la chaufferie (9M€) montant de la dette s’est accru entre 2010 et 2013.
 PRISM : 7,82 M€ de travaux dont 42 % financé
par l’ARS. Une pause était donc nécessaire et elle s’est traduite par
la décision de geler tout nouveau recours à l’emprunt
pour une période de trois ans, soit de 2013 à 2016 si l’on
considère qu’en 2012, le CHV a du emprunter 29 M€ pour
consolider ses lignes de trésorerie. Pour continuer à
investir, et notamment renouveler ses équipements et
développer ses activités, le CHV n’aura pas d’autre choix
que l’autofinancement. Or celui‐ci est alimenté de deux
façons : les amortissements et les excédents
d’exploitation.
Dans les deux cas, il doit générer une marge brute
d’autofinancement suffisante, c’est à dire maximiser le
solde disponible une fois les charges d’exploitation
courantes assurées (personnel, dépenses médicales et
dépenses générales).

40
Evolution des charges d’emprunt sur la période
2013 2014 2015 2016 2017

Capital dû au 1er
janvier 197 127 541,89 € 181 812 414,98 € 166 642 969,49 € 151 774 984,33 € 136 998 267,15 €
Capital remboursé
sur la période 15 315 126,91 € 15 169 445,49 € 14 867 985,16 € 14 776 717,18 € 13 908 300,88 €
Intérêts payés sur
la période 6 382 334,47 € 5 514 764,06 € 5 115 901,67 € 4 808 500,74 € 4 462 261,31 €
2‐ Objectifs du projet
La période 2013‐2017 étant une période de pause dans les emprunts, l’objectif principal est de dégager une capacité
d’autofinancement (CAF) suffisante pour :
 garantir le remboursement annuel de la dette en capital : celle‐ci est passée de 10 M€ en 2010 à 15,3 M€ en
2013 et représentera encore 14 M€ en 2017,
 permettre un flux d’autofinancement annuel pour des investissements courants correspondant à un
établissement de cette taille, soit 5 M€ hors grosses opérations immobilières et acquisitions exceptionnelles,
 Constituer des provisionnements suffisants pour faire face aux engagements de l’établissement vis‐à‐vis des tiers
(Compte Epargne Temps, créances irrécouvrables).

S’agissant des emprunts structurés, c'est‐à‐dire calculés sur un indice pouvant augmenter en fonction de la situation
économique, il n’y a plus lieu d’envisager des provisions car sur l’entité CHV, ils ont été transformés en prêts à taux fixe.
Par ailleurs, la gestion de la trésorerie doit permettre à l’établissement de payer ses dettes à court terme sans le recours
excessif à des lignes de trésorerie bancaire, dont le montant doit diminuer ou même disparaître, ce qui implique une
vigilance accrue sur le recouvrement de ses créances, que ce soit sur l’assurance maladie (respect des règles et des délais
de codage des actes et des séjours) ou les autres débiteurs (département, région, mutuelles, gros clients de prestations).

3.1 Volume d’autofinancement
Deux scénarii sont envisagés :
 Une CAF définie sur la base d’un équilibre budgétaire strict de l’entité,
 Une CAF définie sur la base d’un excédent global de l’entité de 3 M€ (soit moins de 1 % du budget).
CAF brute avant
2011 2012 2013 2014 2015 2016
remboursement du Capital
Equilibre entité 13 731 790 13 811 893 16 548 595 18 514 599 20 759 715 20 475 912
Excédent entité de 3 M€ 16 731 790 16 811 893 19 548 595 21 514 599 23 759 715 23 475 912
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Annuité en capital 10 360 076 13 729 000 15 315 127 15 170 000 14 868 000 14 776 700
41
CAF nette après
remboursement du Capital 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Equilibre entité 3 371 714 82 868 1 233 468 3 344 599 5 891 715 5 699 212
Excédent entité de 3 M€ 6 371 714 3 082 868 4 233 468 6 344 599 8 891 715 8 699 212
3.2 Propositions

La CAF étant générée à la fois par les dotations aux amortissements et aux provisions ainsi que par les excédents cumulés
des différents budgets, l’annuité en capital étant en 2017 de près de 14 M€, hors emprunt nouveau, le total des
amortissements plus excédents tous budgets confondus, doit atteindre au moins 19 M€ à cette période pour assurer ce
flux de 5 M€. On rappellera que la moyenne des trois dernières années des excédents d’exploitation des budgets annexes
atteint 2,5 M€ ; c’est donc une somme d’un montant équivalent qu’il faut dégager sur le budget principal, soit 0,7% d’un
compte d’exploitation qui devrait atteindre 340 M€ en 2017.
Par ailleurs, dès que l’établissement pourra commencer à emprunter, c'est‐à‐dire à partir de 2016, la répartition entre
autofinancement et emprunts devra être de 60/40, soit une capacité d’emprunt de 2 M€ pour un flux annuel
d’investissement de 7 M€.
Evolution des amortissements et des annuités en capital

25 000 000 €

20 000 000 €

15 000 000 €
Amortissements
Annuité en capital
10 000 000 €

5 000 000 €

0€

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

On constate sur ce graphique que les amortissements garantissent le remboursement en capital des emprunts sur
la période.
42
ème
3 partie
Des moyens et outils
43

Partie 3 : DES MOYENS ET OUTILS

6 – Le projet social du personnel non médical 45

7 – Le projet social du personnel médical 51

8 – Le projet du système d’information 58

9 – Le projet immobilier ‐ Plan directeur 66
44
Partie 3 : Des moyens et outils
LE PROJET SOCIAL DU PERSONNEL NON MEDICAL
échanger les différents DRH des établissements

LE PROJET SOCIAL notamment sur les axes retenus dans le cadre de leur
DU PERSONNEL NON MEDICAL projet social. Le choix des thématiques retenues est issu
d’observations des partenaires sociaux, au fil des
échanges avec la direction, des bilans sociaux, des
1‐ Descriptif du projet trinômes de pôles, mais surtout de l’enquête sur les
risques psycho‐sociaux engagée en avril 2012 et qui s’est
La gestion des ressources humaines à l’Hôpital est un axe achevée en mars 2013.
stratégique reconnu de longue date. Cependant, sa Cette importante enquête a consisté en une réalisation
traduction dans le cadre d’un projet social formalisé a été d’un questionnaire par pôle auquel chaque salarié de
instituée par la Loi du 31 Juillet 1991. l’établissement a pu répondre. Il est important de
souligner qu’il n’existe pas de questionnaire unique, mais
Le projet social est partie intégrante du Projet un document travaillé par des groupes d’agents pour les
d’Etablissement, en définissant l’adaptation des 14 pôles de l’établissement, répondant aux spécificités de
ressources humaines aux évolutions de l’établissement. leur pôle. C’est ainsi que plus de 80 % des agents ont
Mais il est également un axe majeur de management exprimé leur ressenti sur leurs conditions de travail. Quel
permettant à chaque institution de définir clairement sa que soit le métier : agent, cadre et médecin, ont ainsi
politique de développement social et de fédérer exprimé leurs difficultés, mais également leurs
l’ensemble des personnels autour d’objectifs communs satisfactions et leurs vœux, au sein du pôle. C’est à partir
dans une culture d’établissement partagée. de l’analyse des résultats de ces questionnaires que se
construira non seulement le projet social de
1‐1‐ Principes généraux et méthodologie l’établissement, mais également des projets sociaux
Le projet social de l’établissement se veut ambitieux et spécifiques à chaque pôle.
anticipatif, mais réaliste et concret, se fixant des objectifs
qu’il peut atteindre. Il tente de concilier deux principes
s’enrichissant mutuellement : permettre aux agents
2 ‐ Axes prioritaires, leurs enjeux
d’évoluer au bénéfice de l’institution qu’ils servent, mais
également d’évoluer pour leur propre satisfaction. Le et leur échéance
présent projet social associe donc intérêt général, collectif
et individuel. Il sera donc naturellement élaboré avec la Si le projet social précédent s’inscrivait dans un contexte
participation des personnels non médicaux de de restructuration/modernisation et accompagnait une
l’établissement. modification profonde de la gouvernance de
Le projet social 2005‐2010 visait à préparer l’avenir du l’établissement, le projet social 2013‐2017 s’appuiera sur
Centre Hospitalier dans un contexte de restructuration les acquis qui aujourd’hui constituent des fondamentaux,
immobilière majeure et de développement d’activités afin de les consolider et de les développer au regard des
nouvelles. Trois axes principaux avaient ainsi été besoins exprimés par les personnels et les partenaires
déterminés : sociaux dans le cadre de l’enquête sur les risques psycho‐
 Préparer l’avenir d’un hôpital modernisé, sociaux.
 Accompagner l’évolution de l’établissement C’est ainsi que quatre axes peuvent être proposés :
grâce à une politique de ressources humaines  Le développement d’actions visant à
garantissant la cohésion sociale, l’amélioration des conditions de travail et la prévention
 Saisir l’opportunité d’une restructuration‐ des risques professionnels
construction pour renforcer la qualité de vie au  L’amélioration du dialogue social et de la
travail. communication à l’égard des professionnels,
C’est ainsi que les treize actions concrètes projetées, ont  Le développement de la décentralisation dans les
toutes été réalisées au cours des 5 années de ce projet pôles d’activité,
social.  Le développement des compétences.
Le projet social 2013‐2017 se construira de manière
concertée entre les représentants du personnel et la
direction avec une volonté dominante d’associer les
salariés de l’établissement dans les groupes de travail
pluridisciplinaires. Par ailleurs, il existe un groupe de
réflexion sur les RH au sein de la CHT, où pourront 45
2‐1‐ Développement d’actions visant à Par ailleurs, le développement de cette structure
l’amélioration des conditions de travail et la prévention permettra de mettre en place des partenariats avec
des risques professionnels d’autres structures publiques. C’est ainsi que le CH de
Valenciennes pourrait proposer les compétences du pôle
2.1.1‐ Création d’un réseau de médico‐social auprès d’établissements du territoire.
préventeurs des risques professionnels Délai de réalisation : 2 ans
Partenariats cibles : 3 établissements
Si la création d’une cellule CHSCT Prévention des risques
professionnels a été mise en place au sein de la DRH, 2.1.3 Poursuite de la politique de
seule la direction de la logistique dispose aujourd’hui d’un prévention de l’absentéisme
référent social. La prévention des risques professionnels
est pourtant un enjeu majeur pour chaque agent, mais Mise en œuvre lors du précédent projet social, la
également pour l’institution car elle participe à politique RH visant à favoriser le présentéisme demeure
l’amélioration du présentéisme et in fine à une meilleure l’un des fondamentaux de la poursuite de cette politique.
prise en charge des patients et une amélioration des La diminution de l’absentéisme qui est passé de 12 à
conditions de travail pour les agents. moins de 8% en quatre ans, demande des actions de fond
Il est ainsi proposé la mise en place de référents des récurrentes qu’il convient d’améliorer encore. C’est ainsi
conditions de travail et de la prévention des risques que l’accompagnement des agents présentant des
professionnels, au plus près des agents, dans les pôles problématiques de santé : postes aménagés, reconversion
d’activité. Afin de sensibiliser à cette thématique et de professionnelle… Demeure un axe fort de la politique des
donner de véritables outils aux pôles, il est proposé la ressources humaines.
mise en place d’une formation de préventeur de niveau 1, L’objectif de l’établissement est de pouvoir stabiliser son
voire supérieur, au fur et à mesure du développement de taux d’absentéisme entre 7 et 7.5%.
cette action, afin de donner aux pôles d’activité les outils
leur permettant une mise en œuvre d’actions de
prévention adaptées à leur activité.
C’est ainsi qu’un véritable réseau sera constitué, dont les
membres pourront s’enrichir mutuellement. Ces actions
seront inscrites dans le document unique qui deviendra
un outil vivant auquel chacun pourra se référer et qui sera
soumis aux membres du CHSCT. L’animation et la
coordination de ce réseau pourrait être réalisée par la
cellule de prévention des risques professionnels.
Délai de réalisation : 1 an : fin 2013
Nombre de préventeurs : 20
2.1.2‐ Renforcement du pôle médico‐

social
En dix ans, le CHV s’est doté d’un véritable pôle médico‐
social passant d’1 ETP de médecin du travail à une
véritable structure pluridisciplinaire composée de :
 2 ETP de médecin du travail,
 1.5 ETP d’assistante sociale,
 0.6 ETP de psychologue du travail.

L’établissement souhaite poursuivre sa politique
d’amélioration des conditions de travail et de prévention
des risques professionnels en renforçant ce pôle médico‐
social. Pour ce faire, Le CHV souhaite recruter un
troisième médecin du travail.
46
2‐1‐4‐Amélioration du fonctionnement

et de la transparence des plannings de
travail
La mise en œuvre, grâce à l’outil ARChronos doit

permettre l’automatisation des cycles de travail ce qui
sous‐tend un travail de concertation au sein des services
en lien avec les organisations des services.
Les objectifs poursuivis sont :
 L’amélioration de la vie professionnelle en lien
avec la vie personnelle,
 L’amélioration de la transparence et de l’équité
entre les professionnels,
 L’aide à l’encadrement lui permettant de se
concentrer sur l’organisation et la qualité des
soins,
 Une amélioration de la communication au sein cours du précédent projet social.
des services : accès informatique direct au Délai de réalisation : 2014‐2015
planning, crédits d’heures… pour chaque agent. Indicateur : Charte de fonctionnement institutionnelle et
Délai de réalisation : 2013‐2014 par pôle.
Objectif cible : 100% des services
2‐3‐ Amélioration de la communication interne
2‐1‐5‐ Mise en place du télétravail
2‐3‐1 – Création d’un outil intranet RH
Ce champ a pour l’instant été peu utilisé par les
établissements hospitaliers. Cependant, le télétravail peut L’enquête sur les risques psychosociaux objective un
être une réponse intéressante dans certains domaines ressenti important de la part des agents quant au manque
d’activité : encadrement, secrétariats médicaux. Il est un d’information globale sur leur carrière, leurs droits, leurs
élément favorisant le lien entre vie professionnelle et vie obligations…
personnelle, un moyen de faire face à l’augmentation Il pourrait ainsi être proposé la mise en œuvre d’un
temporaire de la charge de travail (passage ponctuel de logiciel intranet sur lequel l’agent pourrait trouver les
temps partiel à temps plein,…), une réponse ponctuelle à réponses à ses interrogations sur l’ensemble des champs
l’organisation interne (utilisation de locaux, disponibilité RH. Un forum aux questions pourrait permettre
des places de parking…). d’apporter des réponses plus rapidement et précisément.
Délai de réalisation : 2013‐2014 Une réflexion pourrait être engagée afin de mettre à
Objectif cible : 30 personnes disposition un outil communicant au plus près des
utilisateurs, de type « bornes d’accès » interactives.
2‐2‐ Amélioration du dialogue social Délai de réalisation : 2014‐2015
L’amélioration du dialogue social est un des axes retenus
dans le cadre du pacte de confiance national qui définira
le contenu du dialogue avec les partenaires sociaux à
plusieurs niveaux : national, régional, et à l’échelle de
l’établissement.
Il conviendra de réfléchir à l’organisation du dialogue
social interne au sein de notre établissement en
définissant également celui‐ci à deux niveaux : l’institution
et les pôles en améliorant le fonctionnement posé au
47
2‐3‐2 Développement d’une politique 2‐4 ‐ Poursuite de la décentralisation

sociale individualisée
2‐4‐1‐ Mise en œuvre de GESFORM
2‐3‐2‐1 ‐ Mise en place d’une cellule de facturation
conseil et d’orientation RH
La délégation de gestion au sein des pôles doit se
La gestion RH étant de plus en plus individualisée, il poursuivre par deux axes :
apparaît aujourd’hui nécessaire de constituer une cellule  La facturation directe par les pôles des dépenses
d’orientation et de conseil auprès des agents. de formation continue, achèvera la délégation
Son objectif est d’apporter des réponses aux agents qui complète de la formation continue au sein des
souhaitent évoluer dans leur carrière, se reconvertir, pôles
développer leurs compétences au sein de l’établissement  La mise en œuvre d’une nouvelle disposition : le
ou à l’extérieur. Cette cellule intégrant la formation Développement Professionnel Continu (DPC) sera
professionnelle et la gestion prévisionnelle des emplois et également délégué aux pôles d’activité.
des compétences doit aujourd’hui se structurer au regard Délai de réalisation : 2013‐2014
des demandes croissantes des personnels (en trois ans, ce
sont plus de 300 agents qui ont sollicité ce type
d’accompagnement) et de l’allongement du temps de la
vie professionnelle (2eme carrière).
Délai de réalisation : 2014‐2015
Indicateur : nombre d’agents accompagnés/rapport
d’activité annuel pouvant être présenté lors du bilan
social.

2‐3‐2‐2 ‐ Accompagnement des agents
quant à la fin de leur carrière
Les modifications réglementaires depuis ces trois

dernières années ont été très nombreuses (environ une à
deux par année) conduisant à des interrogations multiples
de la part des personnels et générant de nombreuses
inquiétudes. La mise en place d’une journée de
formation/information associant cadre légal mais aussi
accompagnement psychologique paraît répondre aux
attentes des personnels et s’intègre dans la prévention
des risques psychosociaux.
Délai de réalisation : 2013
Objectif : 2 sessions/an

2‐3‐2‐3 ‐ Accompagnement des agents
au plan financier

De nombreux agents rencontrent des difficultés
financières ce qui génère des problématiques rejaillissant
dans leur vie professionnelle. Si le pôle médico‐social s’est
structuré lors du précédent projet social, la création d’un
deuxième temps d’assistante sociale doit permettre de
créer en interne des actions de prévention sous forme de
formation/information à la gestion d’un budget familial.
Délai de réalisation : 2014
Objectif : 2 sessions/an
48
2‐5‐2‐ Politique d’intéressement
Si le précédent projet social avait pour objectif la mise en
œuvre de l’évaluation professionnelle systématisée et
« normalisée », il convient aujourd’hui de s’appuyer sur
celle‐ci pour traiter des modalités d’intéressement des
personnels assises sur les compétences de ces
professionnels.
2‐5‐3‐ Politique de développement des

compétences et de coaching de
l’encadrement
2‐4‐2‐ Création d’un groupe de
formation interne RH Ces dernières années, les hôpitaux ont modifié de façon
rapide leur gouvernance interne afin de répondre aux
La délégation de gestion RH est un axe important de nouvelles obligations réglementaires et financières, mais
responsabilisation des pôles d’activité. Après sept années également au développement important des activités
de fonctionnement, il convient d’affiner le dispositif en médicales au sein de l’établissement. L’encadrement de
accompagnant le développement des compétences RH proximité est au cœur de ces évolutions. Si certains
auprès des responsables de pôles et de leurs d’entre eux ont pu acquérir une formation managériale
gestionnaires. C’est ainsi que pourraient être dans le cadre de leur formation initiale (cadres de santé),
développés des formations thématiques sur des sujets d’autres en revanche n’en n’ont pas bénéficié (cadres
RH : par exemple création d’un guide pratique, techniques). Il apparaît nécessaire aujourd’hui
développement d’outils d’analyse et d’indicateurs RH : d’accompagner les personnels encadrants dans
tableaux de bord… l’acquisition de nouvelles compétences mieux adaptées à
Délai de réalisation : 2014‐2015 l’organisation interne des établissements de santé. Ce
Indicateurs : nombre d’outils développés constat relevé par la Direction Générale de l’Offre de
Soins, peut également être mis en évidence au sein de
2‐5‐ Développement des compétences notre établissement. Ce projet social, sera aussi le projet
du développement des compétences des cadres du CHV.
Le développement des compétences des professionnels Délai de réalisation : 2013‐2016
en exercice demeure l’un des fondamentaux de la
politique RH au service du projet médical et du projet de
soins. Il est également l’un des éléments permettant de
fidéliser ces professionnels, mais également d’attirer de
nouveaux talents.
2‐5‐1‐ Poursuite du développement de

la GPMC
C’est dans ce contexte qu’il convient de poursuivre le

développement de la Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences par :
 L’informatisation des profils de postes
 La formation des pôles à l’analyse statistique en
lien avec la GPMC
Indicateur : nombre de pôles formés
49
2‐5‐4 ‐ Politique contractuelle de Dans le cadre de sa politique sociale, le CHV a souhaité
valorisation des compétences assurer un plan de carrière à l’ensemble des agents
occupant des missions sur un poste dont la « vacance »
Depuis cinq ans, le CHV a mis en place une politique de est d’une certaine durée (temps partiel, position
développement des contrats en CDI. Cette politique vise statutaire…). Afin d’être attractif et d’obtenir les
deux objectifs : meilleures compétences, le CHV propose à ces agents un
 Valoriser, notamment financièrement, les CDI moyennant le respect de certaines conditions
compétences rares et les métiers à forte valeur (évaluation professionnelle, ancienneté, présence au
ajoutée. En effet, le contrat apporte une certaine travail). Cette politique a permis à de nombreux agents de
souplesse dans la négociation salariale s’inscrire dans la durée au sein de l’établissement et dans
permettant de « coller » à la réalité du marché un projet de développement des compétences.
du travail.
Les grilles salariales de la FPH apparaissent pour certaines Dans les années à venir, le CHV souhaite développer cette
professions, déconnectées de la réalité du marché politique pour atteindre un niveau d’agents sous CDI
(contrôleur de gestion, professionnels de la représentant 15 % les CDD n’étant recrutés que sur
rééducation…). l’absentéisme de courte durée ou sur des missions
 Proposer un plan de développement des temporaires d’accroissement de l’activité : 8%.
compétences aux agents. Par le passé, bon Délai de réalisation : 2013‐2016
nombre d’établissements ne pouvant titulariser Indicateurs : stabilisation du turn over à 7% / 100% des
faute de postes vacants, maintenaient durant de postes sensibles pourvus.
nombreuses années des agents en CDD. Ce
dispositif présente ses limites et engendre des
coûts directs et indirects non négligeables (turn‐
over, formation, recrutement…) en même temps
qu’une certaine précarité chez les salariés.

50
LE PROJET SOCIAL DU PERSONNEL MEDICAL
LE PROJET SOCIAL 2‐ Axes prioritaires et enjeux
DU PERSONNEL MEDICAL 2.1 Améliorer les conditions d’accueil des
internes et des étudiants
1‐ Descriptif du projet
Les internes et étudiants en médecine actuellement
Le projet social du personnel médical a pour objet accueillis au CHV dans le cadre de leur parcours de
essentiel d’attirer et de fidéliser les professionnels dont le formation, doivent faire l’objet d’une attention
rôle est crucial dans le maintien et le développement des particulière de l’institution. Ces professionnels en devenir
activités hospitalières. Il revêt une importance toute ont en effet vocation, pour certains d’entre eux à
particulière dans un établissement de la taille de rejoindre les équipes médicales de l’établissement dans le
Valenciennes dont le panel d’activités est conséquent et cadre du post‐internat et/ou dans leur déroulé postérieur
suppose de ce fait la présence de médecins, de de carrière. La réputation d’un établissement au sein de la
pharmaciens et de chirurgiens dont les horizons et les communauté médicale, notamment auprès des jeunes
aspirations professionnelles peuvent parfois être très professionnels, se bâtit aussi en fonction de la politique
différents. d’accueil réservée aux étudiants en médecine.
L’attractivité et la fidélisation du personnel médical
suppose un effort particulier de l’institution pour assurer Dans cette perspective, l’accueil des internes et étudiants
au praticien une visibilité totale sur le déroulement de doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de
carrière auquel il peut prétendre. Compte tenu de la l’institution, notamment de la commission de l’internat et
durée du parcours professionnel et de l’évolution de la DIREM qui intervient en support. Les conditions
potentielle des aspirations au cours de celui‐ci, attirer et d’accueil doivent être analysées au plus près du terrain,
retenir les médecins nécessite d’offrir à ceux‐ci des directement au niveau des services, pour identifier, au‐
séjours formateurs, une ouverture éventuelle sur une delà des conditions d’accueil relevant d’une politique
activité de recherche, faciliter la transmission des savoirs d’établissement (gestion du logement, du stationnement,
au sein des équipes et leur permettre de participer au etc.), les axes d’amélioration spécifiques à ces entités,
déploiement de techniques ou de pratiques innovantes. notamment la formation médicale. Un retour doit être
Le projet social doit aussi prendre en considération les prévu auprès des services où des difficultés se
évolutions sociétales dont se font l’écho certains révéleraient, le risque étant, en cas de persistance de ces
représentants de syndicats médicaux et d’internes, en difficultés, de voir le nombre de candidatures d’internes
termes d’amélioration des conditions de travail et de se tarir sur certaines spécialités.
meilleure conciliation entre vie privée et vie
professionnelle. Outre les évolutions générationnelles, la
féminisation du corps médical est susceptible d’avoir des
conséquences qu’il est nécessaire de prendre en compte
pour rendre notre établissement attractif.
Le projet social du personnel médical est en lien étroit
avec le projet médical mais aussi avec le projet social du
personnel non médical, dans la mesure où certaines des
problématiques qui y sont traitées sont communes entre
les deux populations, ainsi qu’avec le projet managérial
du fait des responsabilités institutionnelles qu’assurent en
nombre croissant les praticiens hospitaliers au CHV.
Le projet social du personnel médical relève de la
responsabilité d’une pluralité d’acteurs institutionnels :
Direction des ressources médicales bien entendu, en tant
que Direction support recentrée dans le cadre du modèle
de gouvernance valenciennois sur des missions de recours
et d’expertise, mais aussi et avant tout la CME, et ses
différentes composantes, les chefs de pôle dans leur rôle
de manager, l’instance ultime de décision étant le
directoire dont la composition est fortement médicalisée. 51
En outre, l’implication des internes dans la vie Le travail sur la GPMC des ressources médicales doit
institutionnelle doit être renforcée. Cela passe porter en priorité sur la production des outils statistiques
notamment par la systématisation de la présence de leurs permettant d’avoir une vision globale et polaire de la
représentants aux diverses commissions représentatives situation démographique et de ses évolutions prévisibles :
de la participation médicale au bon fonctionnement de pyramide des âges, ventilation hommes‐femmes par âge,
l’établissement : CME, commission de l’internat, voire etc. Le niveau de précision requis est assez fin dans la
d’autres sous‐commissions de la CME. De même, les mesure où c’est au niveau de chaque discipline que
étudiants, futurs internes, doivent être plus étroitement l’analyse doit se faire.
associés et sont invités à être présent à titre consultatif à
la commission de l’internat pour remonter les difficultés Les entretiens préalables au départ à la retraite (mise en
qu’ils peuvent plus spécifiquement rencontrer. œuvre du droit à l’information retraite) doivent en outre
être systématisés pour les praticiens les plus âgés de
Un bilan sera établi chaque fin de semestre sur la base manière à discuter avec eux de leur avenir professionnel
d’un questionnaire pour recueillir directement auprès des (prolongation d’activité, demande de cumul emploi
intéressés les motifs de satisfaction et d’insatisfaction, retraite, échéance prévisionnelle de départ en retraite et
afin de pouvoir déterminer en connaissance de cause les donc besoin à moyen terme de recrutement sur le profil
axes prioritaires d’amélioration. de poste occupé par le praticien).
Indicateur retenu : taux de réponse au questionnaire Les motifs de départ hors retraite doivent aussi faire
supérieur à 20%, taux de satisfaction du stage supérieur à l’objet d’une analyse systématique et d’un suivi (cet axe
70% de travail pouvant se recouper avec celui relatif à
l’évaluation du climat social, évoqué ci‐dessous dans le
2.2 Mettre en place une Gestion Prévisionnelle cadre de la sensibilisation aux risques psycho sociaux).
des Métiers et des Compétences (GPMC) médicales pour
répondre aux enjeux de la démographie médicale et de L’établissement des profils de poste, recensant la nature
l’évolution des techniques et pratiques médicales des activités cliniques, transversales (ex : activité de
recherche) et les responsabilités institutionnelles de
La GPMC des ressources médicales reste souvent chaque praticien constitue un élément essentiel de toute
insuffisamment développée dans les établissements politique de GPMC et doit à ce titre être amélioré. Le
publics hospitaliers, alors même qu’un défaut profil de poste contribue à donner la visibilité sur la
d’anticipation sur ces compétences peut avoir des charge de travail et à affiner la formalisation des
conséquences fortement préjudiciables sur la continuité maquettes de service (comparaison effectif théorique
et la qualité du service apportées à la population du nécessaire – effectif réellement disponible pour l’activité
territoire, sans compter l’impact éventuel sur l’activité clinique stricto sensu). Les profils de poste doivent
hospitalière. Le développement de la GPMC du personnel répondre à un modèle validé institutionnellement et
médical répond à des enjeux quantitatifs (adéquation répondre aux objectifs médicaux tels que précisés dans le
effectif médical/activité) et qualitatifs (détenir les contrat de pôle et le projet de service.
compétences nécessaires au maintien et au
développement des activités). Indicateur retenu : pourcentage de praticiens de plus de
La GPMC doit se développer en lien étroit avec le projet 60 ans reçus en entretien information retraite (60% en
médical. Sa mise en place suppose en effet une visibilité 2014, 80% en 2015, 100% en 2016), pourcentage de
sur le long terme de la stratégie d’établissement compte profils de postes médicaux revus avec validation
tenu des délais parfois importants, liés pour une bonne institutionnelle (PCME‐DIREM) du contenu (25% par an,
part à la démographie médicale, entre l’expression du objectif de 100% en 2017), indicateur de satisfaction des
besoin en ressources médicales et le moment où celles‐ci pôles quant au format des outils GPMC déployés (taux
sont effectivement disponibles. En fonction des axes cible de 80% en 2015).
retenus dans le projet médical et déclinés dans les
contrats de pôle, une GPMC des ressources médicales
devra être établie pour répondre aux enjeux de
développement du Centre Hospitalier.

52
2.3 Formaliser les organisations de travail pour d’une part un volume de crédits formation correspondant

objectiver et si possible diminuer les contraintes liées au à 1% de la masse salariale du personnel médical (soit
temps de travail et/ou à la charge de travail 0.25% de plus que l’obligation légale) et d’autre part les
formations médico‐administratives que le modèle de
L’organisation du temps de travail médical est un élément gouvernance valenciennois rend indispensables.
stratégique essentiel, permettant de mettre en regard des
exigences de l’activité médicale les ressources humaines Cet engagement institutionnel se poursuivra pendant les
disponibles pour y répondre (de manière indirecte, elle a années couvertes par le présent projet d’établissement,
aussi une incidence forte sur les organisations l’entretien et le développement des compétences
paramédicales). Elle doit tenir compte de la continuité des professionnelles des personnels médicaux constituant un
soins et de la permanence des soins. Au‐delà de l’enjeu objectif essentiel pour garantir la qualité de prise en
financier potentiel pour l’établissement, l’organisation du charge au CHV.
temps de travail médical a des conséquences fortes sur
les conditions de travail et la conciliation vie privée/vie La mise en place progressive du DPC à compter de 2013
professionnelle. Un travail d’objectivation, passant par la constitue un changement majeur pour les praticiens que
formalisation des maquettes de service (effectif théorique les acteurs institutionnels (commission FMC, DIREM,
nécessaire au bon fonctionnement du service) pour lequel pôles) doivent anticiper et accompagner. La
un descriptif précis des activités doit être fait, est reconnaissance de l’établissement comme organisme de
indispensable pour valider en toute transparence au DPC (ODPC), nécessitant la formalisation d’un programme
niveau institutionnel les éventuelles disparités entre DPC, permettra de conforter le rôle pivot du CHV sur le
unités. territoire du Hainaut et de faciliter l’accomplissement des
obligations de DPC qui incombent à chaque praticien. L’un
Sur la base de ces maquettes, la comparaison entre des principaux enjeux est aussi d’assurer à l’hôpital un
effectif théorique nécessaire et effectif réel (prenant en retour le plus satisfaisant possible, sur le forfait issu de la
considération pour ce dernier l’ensemble des tâches ou taxe sur l’industrie pharmaceutique pour permettre
missions institutionnelles ayant potentiellement un d’abonder l’enveloppe de formation de crédits qui pourra
impact sur l’activité clinique des praticiens présents dans être dévolue au développement de nouveaux axes de
le service) doit permettre dans un second temps formation médicale.
d’engager un travail de contractualisation du temps
additionnel et d’alimentation des comptes épargne temps L’indicateur retenu comme le plus pertinent pour suivre la
permettant de fixer le cadre de référence de gestion du bonne mise en œuvre du DPC au CHV est le pourcentage
temps médical pour chaque unité. de praticiens ayant satisfait à leur obligation de DPC sur
l’année considérée (vision établissement et polaire), à
Indicateur retenu : nombre de maquettes de service inscrire dans les contrats de pôle parmi les objectifs
formalisées et validées (50% en 2013, 100% en 2014), institutionnels (objectif de 60% des praticiens en 2013,
nombre de contrats de temps additionnel et de CET signés 80% en 2014, 100% en 2015).
entre l’institution et le pôle (50% en 2014, 100% en 2015).

2.4 Mettre en place le Développement
Professionnel Continu (DPC) du personnel médical et en
faire un élément d’attractivité

La FMC fait l’objet de longue date d’une attention toute
particulière de l’institution. La formation, au‐delà du
respect des obligations statutaires, joue en effet un rôle
essentiel dans le maintien et le développement des
compétences qui permettent d’assurer une pratique
médicale de qualité.

Cet engagement institutionnel se traduit par l’octroi de
deux enveloppes complémentaires permettant d’assurer
53
2.5 Rendre la politique de rémunération du 2.6 Structurer la recherche clinique pour en faire

personnel médical lisible, attractive et transparente un élément d’attractivité et de fidélisation du personnel
médical
Le comité des salaires mis en place lors du deuxième
semestre 2012 a permis, début 2013, d’afficher une Le développement et la valorisation de la recherche
politique de rémunération ambitieuse et transparente clinique constitue un axe majeur pour le CHV, identifié
destinée à répondre aux situations de tensions durables, comme tel dans le projet médical de l’établissement. Dans
propres à la démographie de certaines spécialités le cadre du projet social du personnel médical, l’accent
médicales. Elle permet aussi d’améliorer l’attractivité de est mis sur la plus‐value que représente indubitablement
l’établissement sur certains secteurs d’activité où la cet axe pour :
concurrence avec le secteur privé à but lucratif, reste vive
alors même que toute carence sur les créneaux concernés  Renforcer la visibilité de l’établissement au
pourraient avoir des conséquences préjudiciables sur les niveau régional et national et ainsi faciliter le
missions de service public qu’assure le CHV. recrutement médical ;
 Etre en mesure de proposer aux praticiens de
La définition de la politique de rémunération doit se l’établissement une diversification de leur
poursuivre en lien fort entre les chefs de pôle et la DIREM parcours professionnel. Rendre la gestion des
sur trois axes : carrières médicales plus dynamique et éviter
 Faire vivre le dispositif actuel en l’adaptant au notamment des départs qui pourraient être
besoin et aux évolutions de la démographie préjudiciables à l’activité clinique.
médicale et du contexte concurrentiel ;
 Assoir cette politique de rémunération, non La démarche d’évaluation de la recherche clinique au CHV
seulement sur des indicateurs quantitatifs, mais a été engagée début 2013 avec le dépôt d’un dossier
aussi qualitatifs, ces derniers étant les plus auprès de l’AERES. La structuration d’une unité de
malaisés à définir et nécessitant un travail en lien recherche clinique et de la gouvernance afférente doit
étroit entre les représentants de la communauté être menée à bien en 2013, de manière à permettre à
médicale et la DIREM. La réflexion sur la l’hôpital de répondre aux appels à projets dans ce
rémunération variable devra, à cet égard, se domaine, notamment celui relatif à l’identification d’un
poursuivre et s’enrichir sur le plan qualitatif, en centre de recherche clinique (CRC).
lien avec les objectifs fixés dans les contrats de
pôle (objectifs individuels/objectifs collectifs, Indicateur retenu : indices de publication ou/et d’essais
intéressement individuel/intéressement cliniques par pôle, service et individu (en évolution
collectif). annuelle, sur la base des données recueillies via
 Dans le cadre de la gouvernance valenciennoise, SIGAPS/SIGREC).
apporter un soin tout particulier à la Objectif financier retenu : MERRI recherche clinique +
reconnaissance des responsabilités PHRC + appels à projets régionaux (parts modulable et
institutionnelles que de nombreux praticiens variable) de 1M€ en 2014, + 200k€/an jusque 2017
assument en sus de leurs obligations en tant que (objectif à valider avec le médecin coordonnateur de
professionnels de santé. Cette reconnaissance l’unité de recherche clinique).
institutionnelle apparaît comme incontournable
si l’établissement souhaite susciter de nouvelles
vocations ou conforter le positionnement des
responsables médicaux actuels. Elle est
cohérente avec la logique fortement médicalisée
de la gouvernance valenciennoise.

Un bilan annuel de la mise en œuvre de la politique de
rémunération des personnels médicaux (conférence des
chefs de pôle, CME pour avis, Directoire). Pourcentage de
situations personnelles (hors « comité des salaires » ou
cadre statutaire) non régularisées à diminuer dans la
durée (à raison de ‐10%/an à compter de 2014).
54
2.7 Sensibiliser le personnel médical aux Risques convient dans cette perspective de renforcer les liens avec
PsychoSociaux (RPS) les établissements du territoire afin de partager sur les
pratiques de gestion voire de les harmoniser pour offrir à
La sensibilisation des responsables médicaux aux risques terme une solution de territoire cohérente aux praticiens.
psychosociaux afin d’en faciliter la prévention et la Ce renforcement de la collaboration avec les
gestion, est un élément important du chantier RPS de établissements publics du territoire doit être abordé sous
l’établissement mais qui s’inscrit dans le cadre du projet tous ses angles : temps médical partagé, mutualisation ou
managérial car il renvoie au rôle du médecin manager contribution aux obligations en matière de permanence
d’une équipe médicale et paramédicale. Dans le cadre du des soins.
projet social du personnel médical, il s’agit ici de prévenir
l’émergence des RPS chez les médecins qui, comme tout Indicateur retenu : bilan annuel des conventions de mise à
professionnel, peuvent en être victimes. De manière plus disposition de temps médical passées avec les
large, l’objectif est d’amener les professionnels médicaux établissements hospitaliers publics du territoire du
à s’exprimer sur le climat social à l’hôpital et sur les Hainaut‐Cambrésis, mise en place d’accord‐cadre avec ces
éventuels plans d’amélioration qu’il conviendrait de derniers. Pourcentage d’évolution des situations
mettre en œuvre. irrégulières/situations régularisées (objectif de 100% des
situations régularisées fin 2016).
Dans le prolongement de la démarche engagée en 2012
pour le personnel non médical, l’année 2013 doit être 2.9 Décentralisation de la gestion des ressources
consacrée à un état des lieux RPS pour le personnel médicales au niveau des pôles
médical. Au vu de cet état des lieux, un plan d’actions sera
élaboré et mis en œuvre selon l’échéancier retenu avec le Contrairement à la gestion des ressources humaines non
consultant. Les indicateurs relatifs à cet axe du projet médicales, la gestion des ressources humaines médicales
social du personnel médical seront à définir au moment reste pour une large part centralisée au CHV, même si en
de la formalisation du plan d’actions. pratique les pôles jouent déjà un rôle important sur
certains sujets comme le recrutement. Dans le cadre de la
Indicateur retenu : plan d’actions formalisé avant fin gouvernance valenciennoise, conformément au principe
2013, indicateurs à construire dans le cadre de la de subsidiarité, une nouvelle étape dans la délégation
démarche entreprise avec le consultant. accordée aux pôles doit être franchie, permettant à ces
derniers d’investir un domaine éminemment stratégique
2.8 Développer la gestion territoriale des pour un établissement de santé.
ressources médicales pour proposer aux praticiens un
parcours diversifié et renforcer le rôle pivot de Le travail de délimitation des champs de compétence
l’établissement sur le territoire du Hainaut DIREM‐pôles et l’ampleur de la délégation doit faire
l’objet de discussions avec les pôles, l’objectif étant
La répartition des ressources médicales au sein du d’aboutir à une première mise en place de délégations à
territoire est un enjeu fort dans la construction d’une l’horizon 2014. Les discussions pour ce faire débuteront
offre de soins « territorialisée ». Le CHV en tant qu’hôpital avec les pôles dès le dernier quadrimestre 2013.
référent sur le territoire du Hainaut Cambrésis a à cet
égard un rôle important à jouer dans une gestion
territoriale des ressources médicales. Au‐delà de l’intérêt
évident que constitue une répartition plus harmonieuse
des moyens médicaux pour répondre aux besoins
sanitaires, le développement d’une gestion des ressources
médicales à une échelle plus large, en lien avec les autres
établissements du territoire, répond aussi à un enjeu
d’attractivité et de fidélisation du personnel médical.

Dans le cadre d’une gestion plus dynamique des parcours
professionnels médicaux, pouvoir proposer aux praticiens
à un instant de leur carrière, de diversifier leurs lieux
d’exercice clinique apparaît en effet incontournable. Il

55
L’ensemble des champs de compétence feront l’objet

d’une étude pour déterminer le degré de délégation à
fixer : gestion du temps de travail médical, de la carrière,
des rémunérations, des internes, de la formation
médicale, GPMC, recherche clinique... L’étude prendra en
considération la charge administrative qui en découle
pour les pôles et les éventuels transferts de personnel
nécessaires. La mise en œuvre sera suivie d’une
évaluation à six mois et un an, préalablement à toute
nouvelle modification du contenu des délégations.

Indicateur retenu : rédaction de l’étude initiale et des
propositions de délégation, formalisation dans le cadre du
document institutionnel des délégations et de leurs
process. Objectif de satisfaction par rapport à l’exercice
de délégation supérieur à 80% (enquête de satisfaction à
réaliser en fin d’année, à débuter en 2014).

56


3‐Echéances / Calendrier

2ème 1er 2ème 1er 2ème 1er 2ème 1er 2ème
semestre semestre semestre semestre semestre semestre semestre semestre semestre
2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017
Améliorer les conditions d’accueil
1
des internes et des étudiants
Mettre en place une gestion prévisionnelle
2
des métiers et des compétences (GPMC) médicales
Formaliser les organisations de travail
3
En continu, en fonction de l'évolution des organisations de travail médical
Mettre en place le développement professionnel
4 continu
(DPC)
Rendre la politique de rémunération
5 du personnel médical lisible, attractive et
transparente
Structurer la recherche clinique
6

Sensibiliser le personnel médical aux risques
7
psychosociaux (RPS)
Développer la gestion territoriale des ressources
8
médicales
Décentralisation de la gestion des ressources
9 médicales
au niveau des pôles
LE PROJET DU SYSTEME D’INFORMATION
1‐ Descriptif du projet
Centré en tout premier lieu sur le patient et son parcours de soins, le projet SI du CHV se voit naturellement amené à
intégrer le monde de la santé dans son ensemble en incluant tous les acteurs, aussi divers soient‐ils.
Le projet est donc imprégné d’une volonté farouche d’intégration, de transversalité, de partage et de collaboration, mais
sans jamais mettre en péril la fluidité du parcours du patient et tout en gardant à l’esprit l’objectif que l’ensemble des
moyens mis en œuvre et leurs multiples interactions, restent transparents pour le patient durant sa prise en charge.

La figure 1 ci‐dessous présente les interactions entre ces acteurs.

Les établissements hospitaliers doivent aujourd’hui faire face à des enjeux majeurs, dans un environnement de plus en
plus complexe. Le CHV doit donc renforcer la valeur d’usage de son système d’information, afin de s’en servir comme
levier stratégique pour son projet d’établissement.
Les enjeux se déclinent en 5 axes stratégiques :
1) Système d’Information pour le soin
Un SI qui contribue à améliorer la qualité et la sécurité de prise en charge du patient et aide à la prise de décisions
médicales et soignantes
2) Business Intelligence
Un SI qui contribue à la performance médico‐économique de l’établissement
58
les éléments de prélèvement comme ceux de

3) Supervision & Sécurité
dispensation, avec contrôle d’identité, et du patient, et du
Un SI maîtrisé, sécurisé, au niveau des agréments
soignant à la volée, le tout au plus proche du patient.
hébergeurs de santé

4) Développement durable Notre institution ne s’arrêtera cependant pas à éprouver
Un SI qui intègre le développement durable à tout niveau, son SI uniquement à l’intérieur de ses murs.
non seulement pour tout nouveau projet, mais aussi pour Pour exemple, le projet d’établissement CADUCEE se
l’existant. veut, depuis sa genèse, être un projet de « Communauté
de Santé » fondé sur la mutualisation des moyens et le
5) Positionnement
partage transversal de l’information.
Une ambition de référent sur le territoire de proximité et

sur le plan national
Le SI sera donc fortement orienté vers une ouverture sur

la médecine de ville et la collaboration inter‐institutions
3‐1 Système d’Information pour le soin
jusqu’à permettre une intégration bidirectionnelle de
Notre institution a décidé comme axe majeur de centrer
ceux‐ci.
son SI sur le patient et son parcours de soins.
Cela concernera le développement d’outils innovants de
L’amélioration de la qualité et de la sécurité de sa prise en
Télémédecine/Télésanté, la collaboration au projet de
charge sera atteinte via un panel complet d’éléments
connexion avec la pharmacie de ville, mais aussi
contributeurs.
l’ensemble des réseaux (Cancer 3C Val’Hainaut et

Oncoval ; Imagerie Tél‐Urge, Tel AVC et Tel‐EEG ; EHPAD
La prescription informatisée multimodale fluidifiera le
et soins PAL ; Périnatalité ; médico‐sociaux…)
parcours de soins en toute transparence pour le patient

par le partage des données en temps réel entre les
Notre démarche permettra l’envoi des données
professionnels de santé en unité de soins et/ou plateaux
hospitalières mises à disposition tels que les comptes
techniques.
rendus, les lettres de sortie, les résultats de laboratoire et

d’imagerie. Puis elle évoluera, dans un second temps, vers
Cet outil sera agrémenté d’un agenda centralisé
les échanges bidirectionnels
optimisant la prise de rendez‐vous, simples ou multiples,
Les médecins généralistes seront inscrits dans cette
en interne, puis se verra accessible directement depuis le
évolution via un outil de messagerie cryptée. Leur
cabinet du médecin traitant avec l’aval du patient. Le
implication sera élargie à l’utilisation du Dossier Patient,
Dossier Patient sera alimenté dès la phase des
pour ceux de leurs patients hébergés en EHPAD et via la
consultations.
carte CPS, directement en nos murs.

Les outils « intelligents » du SI seront exploités par la
proposition de prises en charge grâce au croisement
d’informations, référentiels, règles…

Le potentiel offert par le Dossier Patient en place sera
exploité dans le maximum de ses possibilités, notamment
via la connexion des appareils biomédicaux, et ceci non
seulement par l’acquisition des données produites par les
équipements de prélèvements de constantes, mais aussi
par le pilotage automatisé des SAP directement par l’outil
de prescription.

L’amélioration de la qualité des soins passe aussi par la
haute disponibilité des données. La mise en œuvre de
nouveaux terminaux mobiles permettant une interaction
complète entre les soignants et le SI permettra de se
rapprocher physiquement du patient au maximum lors de
la consultation, mais surtout de la saisie des données
médicales de son dossier. Cela concerne non seulement le
contenu du Dossier Patient, mais surtout la maîtrise de
l’iatrogénie ainsi que de l’identito‐vigilance par scan de 59
codes‐barres pour vérification et traçabilité, à la fois sur
Toujours dans l’optique d’ouverture, l’accroissement des

performances de notre chaîne administrative sera
poursuivi par les diverses mises à jour règlementaires,
notamment FIDES, la connectivité DMP, l’INSC jusqu’à la
mise en œuvre d’un paiement en ligne.

L’offre de l’éditeur actuel devrait nous permettre
d’intégrer la possibilité d’envois de SMS aux patients afin
d’accentuer la proximité qui nous lie. Comme exemple de
champs d’application, l’envoi de mails et/ou SMS de
rappel de rendez‐vous ou d’information concernant la
disponibilité de résultats d’examens.

Ce type d’outils pourra être généralisé aux personnels lors
de déclenchements de plans blancs, lors d’incidents du SI,
des services de support type logistique, pharmacie, en cas
de dysfonctionnement ou d’opérations impromptues que
ceux‐ci débutent ou se terminent.

Enfin, les acteurs de ville en bénéficieront pour une
éventuelle information sur l’entrée d’un de leurs patients,
ou la disponibilité d’un résultat d’examen sur une
plateforme leur étant dédiée.

La mise en place d’une carte d’identification rapide sur le
modèle de la carte d’établissement CHV permettra
d’effectuer des entrées rapides pour les patients aux
séjours récurrents de type séance (cancérologie,
hémodialyse, etc.), d’autant qu’il sera possible de
généraliser cette carte afin de fidéliser la patientèle.
La mise en place de bornes d’orientation aux carrefours

névralgiques des couloirs et des ascenseurs, avec lecture
de code‐barre présent sur leur convocation ou la carte
précédemment citée, sera réalisée.

De plus, l’installation de bornes d’accueil et
d’enregistrement permettra aux patients d’éviter les
attentes aux guichets. Après vérification de leurs
informations d’identification selon les règles d’identito‐
vigilance en vigueur, les patients pourront se présenter
dans le service où ils sont attendus. Les soignants seront
alors avertis de leur arrivée et pourront mieux les
accueillir.

Enfin les estimations de temps d’attente avec prise en
compte des retards dans leur prise en charge par
affichage des IEP sur grand écran permettront de faire
patienter les patients des consultations de façon plus
détendue.

60
Dans cette même ligne d’action, une veille constante sera Enfin, l’amélioration de la communication des actions de

assurée pour un éventuel renouvellement opportuniste la DSIO sera poursuivit.
de notre outil de saisie PMSI. Une convention de service sera rédigée et validée par
l’institution en vue de contractualiser les relations entre la
La collaboration distante sera accrue via la généralisation DSIO, les pôles et au travers d’eux, leurs utilisateurs.
de solutions telles que le portail Extranet actuel afin
d’étendre les perspectives de télétravail, de collaboration Parmi les services proposés, des moyens de formation
et d’échange entre collègues et confrères, en initiale et d’accompagnement continu seront confortés,
déplacement ou formation par exemple, car l’échange ne notamment l’activité spécifique du coach utilisateur, par
se limite pas aux données du Dossier Patient, mais peut la mise en place de sessions récurrentes de formation
être étendu aux pratiques, connaissances et continue à l’environnement CHV, et plus spécifiquement à
méthodologies médicales, tout comme aux informations l’utilisation des diverses composantes proposées par le
relatives à la culture d’entreprise, aux finances, aux projet CADUCEE
partenaires sociaux et à la vie administrative générale de Ces formations seront étendues à des prestations à la
l’institution avec tout ce que ces échanges peuvent demande.
apporter d’enrichissement et d’éléments formateurs.
A noter que, si l’effort d’amélioration de communication
Cela nous amène à évoquer la poursuite de la mise en
sera accentué vis‐à‐vis des utilisateurs, un plan de
œuvre d’échanges de cours en visioconférence
communication sur le SI sera établi à destination, cette
actuellement expérimenté par l’IFSI, ou encore la
fois, du patient afin de donner du sens et de la clarté sur
connexion de l’école de manipulateur radio.
nos actions et les moyens mis en œuvre pour assurer une
prise en charge optimale de ses données médicales et son
3‐2‐Business Intelligence impact sur la dispensation des soins.
L’informatique décisionnelle (Business intelligence)
apporte l’aide à la décision indispensable à la maîtrise Enfin, pour s’assurer de la pertinence de la démarche
globale de l’activité. Les moyens seront mis en œuvre évolutive du SI, nous serons candidats à la Certification
pour croiser les informations de sources différentes, ITIL
quelles soient internes ou externes. Leur diffusion sera
facilitée et ce, afin de sécuriser la prise de décision à tout 3‐3 Supervision & Sécurité
niveau de la délégation des pôles. Un des objectifs est de La sécurité du SI passe par plusieurs éléments clés.
permettre aux pôles d’accroître suffisamment leur L’accès aux données sera sécurisé par la généralisation de
autonomie pour produire de l’information, des l’identification forte SSO via la carte d’identification CHV,
indicateurs, et ainsi optimiser le suivi et le développement puis via l’extension aux cartes CPS et CPE conformément
de leurs activités. au décret confidentialité, à l’amélioration des indicateurs
« Hôpital Numérique ».
Le SI s’appliquera à fournir ses propres indicateurs de A terme, plus aucun accès anonyme ne devrait être
service rendu et de satisfaction utilisateur grâce à la mise possible.
en place d’un univers BO dédié, alimenté par l’outil de
suivi des demandes utilisateurs et de gestion de parc. De

plus, un outil de workflow sera utilisé pour garantir
l’efficacité du suivi des processus les plus complexes,
correspondant à un panel de demandes utilisateurs
fréquentes.

Les outils adéquats permettront de calculer le taux de
disponibilité des applications ainsi que de mesurer, et
donc de mieux maîtriser, le trafic réseau et apporter ainsi
les évolutions nécessaires.
D’autre part, le service rendu par l’activité d’astreinte

DSIO fera l’objet de bilans réguliers et publiés après
accord des instances auprès des utilisateurs.
61
L’hébergement des données dans les centres spécialisés entre internalisation et externalisation.

des hébergeurs de santé agréés sera exploité plus avant. Enfin, l’écologie participative sera atteinte par une
Pour les données hébergées en interne, il s’agira de communication éducative auprès du patient, qui
déployer la seconde salle où seront installés les serveurs deviendra acteur de sa prise en charge au travers d’un
répondant à de réelles PCA et PRA (Plan de Continuité accès au dossier administratif, à la planification de ses
Activité ou Plan de Reprise d’Activité) performantes et rendez‐vous et au paiement en ligne.
fiables avec intervention humaine minimale sera atteinte.
3‐5‐ Positionnement
La virtualisation permettra de nous affranchir des pannes Initié par son partenariat avec le Groupe AHNAC,
matérielles et de contribuer à la haute disponibilité des notamment par une collaboration étroite avec la clinique
applications par gestion de répartition de charges et TEISSIER, le CHV vise non seulement un positionnement
bascule rapide en cas de dysfonctionnement matériel. de leader sur son territoire, mais aussi un positionnement
conséquent au niveau national. Cette ambition se décline
La généralisation de clients légers, augmentera les sur trois périmètres géographiques :
possibilités de mise à jour d’évolutions logicielles aussi
bien applicatives que systèmes, tout en poussant plus  Le premier est de devenir Hôpital de référence
avant les perspectives de mobilité accrue. du Hainaut au travers d’une participation active
en CHT, mais aussi en exploitant les liens avec la
Mais tous ces moyens techniques ne doivent pas éclipser Belgique, ou encore via le SROSS.
l’intérêt que porte l’institution à ses patients.
L’axe stratégique de sécurité porte également sur  Le deuxième périmètre concerne le territoire de
l’amélioration de la sécurité de prise en charge, la ville de Valenciennes en conservant sa position
notamment par la prescription informatisée multimodale, de leader, mais surtout en développant le canal
mais aussi par la mise en œuvre d’un système de secours « e‐Santé » pour favoriser les liens avec la
permettant d’assurer la disponibilité des informations médecine de ville, les réseaux de soins et les
déjà saisies avant toute panne fortuite du Dossier Patient, Maisons de Santé. Dans ce but, seront mis en
ou coupures programmées pour maintenance. D’autre œuvre les haut‐débits Intranet hospitalier
part, la gestion du consentement du patient sera nécessaires avec les établissements partenaires
complètement intégrée au SI. ou satellites.

Quant à la supervision du SI, elle sera intégrée aux  Le troisième périmètre concernera un
éléments de Business Intelligence, via les outils adéquats, positionnement du SI, en appui des activités par
par extension de la production d’indicateurs sur tous les le recueil et le suivi des activités, de recherches
aspects du CHV. et d’innovations (MIGAC/MERRI).

Ces actions s’établiront dans le respect de la mise en place
de cadres légaux nationaux et européens, mais aussi
conformément aux directives HAS.
3‐4‐ Développement durable
Le développement durable se concrétisera via trois sous‐
axes principaux.
Tout d’abord l’écologie environnementale mise en œuvre
par la maîtrise des consommables (papier, encre, piles…),
la maitrise des ressources (électricité…), mais aussi par la
supervision et l’optimisation des composants matériels et
applicatifs du SI. Nous mettons l’accent sur l’objectif de
dématérialisation complète des documents afin d’aboutir
à une institution « zéro papier ».
En deuxième lieu, l’écologie entrepreneuriale s’exprimera
au travers de contrats évolutifs, sécurisant les
investissements et permettant d’aboutir à un équilibre
62
Enfin, notre institution pérennisera sa démarche de

reconnaissance du SI au plan national par les certifications
(HIMSS, Hôpital Numérique) et les programmes
nationaux.

3‐6‐ Gouvernance
Le système d’information prend une importance
considérable dans nos processus et cela va s’accentuer
avec la mise en œuvre de l’informatisation de la
production de soins.
Le nombre d’utilisateurs ne cesse de s’accroître. Le
Système d’Information (SIH) doit nécessairement être
renforcé sur le plan de la qualité, de la disponibilité et de
la sécurité.
Pour accompagner les utilisateurs dans cette démarche, il
apparaît indispensable de disposer d’une instance de
concertation entre ceux‐ci et les directions fonctionnelles
de manière à améliorer la communication et la gestion
des processus (évolution, calendriers, maintenance,
modalités de mises à jour des applications existantes,
formation, communication, information…). De plus, il est
nécessaire de coordonner le dialogue entre les pôles
concernant les divers processus transversaux.

C’est pourquoi, il est convient de créer une nouvelle
commission sous l’égide de la CME afin de prendre en
charge ces dialogues institutionnels.
La composition doit refléter celle des futurs utilisateurs
majoritairement issus de la fonction médico ‐ soignante.
De ce fait, la DSIO et la direction de la qualité ne
participeront qu’à titre d’expertise en veille, conseil,
support.
Pour la composition du groupe, il sera important de
prendre en compte la représentativité des utilisateurs et
la présidence de cette commission devra être médicale.
Les missions de cette commission sont principalement de
fixer les orientations et les priorités du schéma directeur
avant validation en Directoire et d’en assurer son suivi.

En effet, les moyens à mettre en œuvre pour déployer les
différents axes du projet SI seront décrits en détail dans
son futur schéma directeur de 2014‐2017.

63
Chiffres clés pour illustration
Solutions en exemple Périmètre fonctionnel et/ou technique Coût potentiel

500k€
Anesthésia + Surginet Blocs opératoires
80k€/an
iBus Connexion équipements biomédicaux 140k€
WebConnect Connexion de la médecine de ville au dossier Patient 400k€
McKesson Paiement en ligne et règlementaires 50k€

PACSV2 Imagerie 350k€
Prise de rendez‐vous en ligne dans agenda centralisé
Ultragenda
du patient par le patient ou la médecine de ville
Dossier Patient Partagé
Dossier de soins
Dossier Médical
Millennium Prescription multi nodale 1M€/an
Agenda Patient
Conteneur et/ou protail multi informations
patient

A titre d’exemple, renouvellement de Sillage PMSI 400k€
Renouvellement outils
par CORA PMSI 45k€/an
PMSI

64
4‐ Échéances / Calendrier

2013 2014 2015 2016 2017 2018
Dossier Patient Informatisé en interne

au CHV (et au GIE CHV‐AHNAC)
Export des comptes
rendus vers la médecine

de ville et les réseaux de
santé
Interaction avec la ville
Interaction avec le patient
Interaction avec les

réseaux
^
CHV ZERO PAPIER
(en interne)
et
INTERCONNEXION
TERRITOIRE
65
LE PROJET IMMOBILIER – PLAN DIRECTEUR
un seul site de la majorité des activités.
LE PROJET IMMOBILIER – Parallèlement, il a aussi pour objet l’adaptation du foncier
PLAN DIRECTEUR au projet médical de l’établissement.
Pour ce faire, il s’appuie sur l’identification de réserves
foncières, action incontournable afin de permettre la mise
1‐ Descriptif du projet en œuvre du projet d’établissement et les
développements futurs des activités.
Le plan directeur immobilier a pour objet essentiel de De plus, Il intègre une réflexion sur la dynamisation des
permettre la mise en œuvre des nouvelles orientations actifs immobiliers.
médicales et organisationnelles de l’établissement en
adaptant ou créant le foncier nécessaire. Ce foncier doit
être en adéquation avec des exigences multiples :
 Adaptation à la prise en charge médicale. 3‐ Axes prioritaires et enjeux
 Adaptation aux contraintes environnementales
et développement durable. Aussi, deux grands axes peuvent être mis en avant :
 Adaptation aux conditions de travail.
 Adaptation aux exigences hôtelières. 3‐1 Maîtrise du foncier bâti et des espaces
publics
La mise à disposition d’un foncier de qualité auprès des
équipes soignantes et de notre patientèle, contribue à  La réalisation du précèdent schéma directeur
leur fidélisation ainsi qu’à l’attractivité de notre immobilier a permis de dégager des espaces disponibles,
établissement. Elle est aussi un facteur incontournable, permettant la mise en œuvre des programmes de
permettant la reconnaissance du positionnement de médecine et de chirurgie dans le cadre du projet
« référent » territorial de notre établissement. d’établissement 2013‐2017.

BILAN DU PLAN DIRECTEUR 2009‐2012

Après avoir concrétisé l’opération centrale de son plan
directeur – l’ouverture du bâtiment Jean BERNARD – le
CHV a poursuivi au cours des années 2009‐2012, la
réalisation d’opérations majeures :

1 – la mise en conformité des tours de l’hôpital
Jean BERNARD et de son socle (niveaux ‐1 et 1).
2 – l’aménagement de l’ancienne clinique Teissier.
3 ‐ la restructuration de la maternité.
4 – la création de l’Institut Jean STABLINSKI.
5 – la cession de l’Hôpital du Hainaut.

Au‐delà, il est d’ores et déjà important de positionner le
CHV dans une dynamique de plan d’occupation des sols à
long terme.
Ce sera l’objet de la deuxième partie à travers la définition
du Plan Directeur 2013‐2017 et d’une projection à 2020.

Ce plan directeur immobilier 2013‐2017 s’inscrit dans la

continuité du précédent, c’est‐à‐dire le regroupement sur
66
o Aller vers une plateforme médico‐logistique
Ces espaces sont disponibles à la fois sur l’hôpital Jean L’extraction des activités industrielles du site hospitalier
BERNARD et sur l’institut Jean STABLINSKI et est souhaitée. Dans un premier temps, elle consiste à
permettraient d’intégrer de nouvelles activités repositionner les activités de la blanchisserie, la
identifiées au travers du projet médical. restauration, l’approvisionnement, voire l’archivage sur
Vous trouverez ci‐dessous une liste, non exhaustive, de un site géographique plus adapté notamment en termes
projets en lien avec le projet médical de l’établissement. de gestions de flux routier, des flux environnemental.
Cette liste pourra être abondée par de nouvelles priorités Il ne s’agit en aucun cas d’externaliser ses activités ou de
et/ou par des projets émanant des pôles (contrats et/ou les confier à une structure privée. L’objectif est de garder
projets de pôle) après validation par les instances internes une organisation publique et le savoir‐faire hospitalier.
à l’établissement. Cette organisation nécessitera une réflexion pour le moins
territoriale (CHT) voire régionale.
 Le transfert de la psychiatrie adulte de Saint‐
Saulve. Son Implantation est prévue sur le site de l’Hôtel‐ Cette évolution, en lien avec la CHT, est déjà bien avancée
Dieu représentant une Surface Dans Oeuvre de 20.000 m². concernant l’activité de blanchisserie. En effet, la
Il est à noter que ce projet laissera un foncier disponible blanchisserie du CHV est déjà l’outil de production d’un
d’environ 10 000 m2 sur le site de l’Hôtel Dieu. De même, GCS UTL dont font aussi parti le CH de Maubeuge et de
la prise en compte ou pas de l’USAD et du Centre de Crise Felleries‐Liesses.
dans ce projet, pourrait libérer environ 1400 m2 de
réserve foncière dans l’Hôpital Jean BERNARD. Projet :
Permettre l’évolution capacitaire de production
 Le développement des activités de SSR grâce à (techniquement et financièrement) de la blanchisserie et
la réalisation de 45 lits supplémentaires au 3eme étage de permettre l’ouverture à de nouveau membres mais aussi
l’institut Jean STABLINSKI. clients (évolution juridique du GCS).
Sur ce point plusieurs projets sont en cours d’étude et
devront être soumis à autorisation par l’ARS en lien avec Principe :
le projet médical du CHV. Le déplacement géographique de l’unité de production de

linge est conditionné à une production (et donc à une
 La remise en état hôtelier des galettes des tours clientèle) atteignant vingt tonnes jours. En deçà, la
afin de finaliser les engagements du précédent schéma performance technique et financière ne serait pas
directeur de l’établissement, suffisante.
 Le développement des activités de consultations
 La création d’une unité d’infectiologie
 Le développement de la prise en charge en
ambulatoire
 L’adaptation des blocs opératoires aux nouvelles
activités et innovations techniques.
 La création d’une unité de recherche clinique
 La création d’une clinique de la femme portée
par le pôle Oncologie

 Ce schéma directeur immobilier vise également à
extraire des activités connexes aux soins :

o Transfert de l’IFSI sur le campus universitaire de
Valenciennes (mise en place du système
Licence/Master /Doctorat).
Ainsi sur le site de l’IFSI, nous pourrions regrouper les
activités de formation, d’accueil, d’information du
personnel du CHV.
67
Objectifs :  La création d’une galerie de logistique médicale

Passage de dix tonnes jours à quinze tonnes jours d’ici entre l’hôpital Jean BERNARD et la Maternité
cinq ans en restant sur le site du CHV MONACO.
Passage à vingt tonnes jours pour transférer l’outil de Ces réalisations viendront en coordination et
production industriel sur un autre site. accompagneront le projet de transfert du projet de
psychiatrie adulte sur l’Hôtel Dieu
Conditions :
Intégration de nouveau partenaire (en priorité sur la CHT)  La réalisation d’un parc de stationnement dédié
et client (notamment des EHPAD) aux usagers de la maternité. Cette action
Spécialisation de la production sur le linge plat et donc pourrait nécessiter l’achat des fonds de parcelles
transfert des « appart » sur d’autres structures (accord des maisons environnantes.
déjà existant avec le CAT de Denain).
 La mise en valeur du Campanile de l’Hôtel Dieu.
Calendrier :
2014 – Evolution juridique du GCS et transfert de l’outil de Les deux plans ci‐joint dressent le bilan des actions 2009‐
production au GCS et investissement dans un nouveau 2012 (p. 67), définissent les grandes orientations 2013‐
tunnel à capacité plus importante (cinq tonnes 2017 (p.68) et précisent les réserves foncières
supplémentaires) potentielles à échéance 2017‐2020, (échéances qui
2015 – 2017 ‐ Prospection et intégration de nouveaux seront précisées suite à l’organisation de déploiement des
partenaires pour atteindre les quinze tonnes puis les vingt différentes thématiques du projet médical).
tonnes.
3‐2 La dynamisation et la valorisation des actifs
Cette action sur la blanchisserie pourrait être étendue aux immobiliers
autres activités de type industrielles. Une réflexion
pourrait être engagée et élargie au domaine médico‐ La poursuite de cette démarche majeure vise deux
technique pour aboutir à la création d’une plateforme objectifs :
médico‐logistique en y associant l’ensemble des
partenaires concernés.  La maîtrise des dépenses des charges
Ce type de plateforme aurait pour objet d’assurer de d’exploitation des actifs immobiliers.
manière mutualisée, la fourniture de produits et Le CHV doit en effet avoir en permanence la certitude
prestations intellectuelles. Elle pourrait regrouper que ses actifs immobiliers sont correctement exploités. A
plusieurs types de process comme l’UTL, l’UCPC, la cet effet, la politique de décentralisation de tout ou partie
pharmacie, la stérilisation, le magasin central. La logique de ces charges pourrait aboutir à :
de mutualisation serait organisée autour d’une logistique
commune et d’un service transport mutualisés multi‐  La mise en place d’un loyer ou redevance payé
produits. par chaque pôle.
Les départs programmés de l’IFSI et des activités Ce mécanisme est déjà en place. Il a été élaboré lors de la
industrielles pourront permettre à moyen terme l’arrivée constitution du GCS SANT’HAINAUT et conforté lors de la
sur le site de structures ou services publics ou privés en construction de l’institut Jean STABLINSKI.
lien avec l’activité de soin du secteur de la santé.
Ce travail pourrait être appliqué au sein du CHV. Les pôles
Enfin, ce schéma doit intégrer une vision stratégique de seraient locataires des surfaces qu’ils exploitent. Les
l’organisation de l’espace public au sein du CHV : charges dites de propriétaires feraient l’objet d’une
 La matérialisation d’une coulée verte depuis redevance fixe révisable annuellement. Ce loyer
l’entrée principale vers la maternité MONACO. regrouperait tout ou partie des charges d’investissement
 La déconstruction des bâtiments en périphérie et d’exploitation des locaux.
du projet de psychiatrie (Pneumologie, Pavillon
Paul Fournier, ex néonatalogie, Bâtiment des
spécialités).

68
Certaines dépenses liées à l’entretien courant ou au A ce jour, l’ensemble des biens cédés aura permis au CHV

maintien de patrimoine, en l’état, sont déjà déléguées aux de collecter des recettes à hauteur de :
pôles et donc ne rentreraient pas dans le calcul du loyer.  Avant 2009 : 3 027 000 €
Ces derniers disposent en majorité d’agents en charge de  Période 2009‐2013 : 6 953 000 €
ces missions et devraient être en mesure de définir, à  Soit un total de : 9 980 000 €
terme, un plan pluriannuel. L’objectif final, inclus dans le plan de financement du
programme Jean BERNARD est de 13 000 000 €.
 La création d’un centre de gestion du patrimoine
immobilier Parallèlement à ces cessions, le CHV reste propriétaire de
Cette structure aurait en charge d’établir les charges dites biens afin de leur donner une orientation de soins ou plus
de propriétaires et d’aider les pôles à l’élaboration des précisément d’offres en lien avec l’organisation des soins
plans pluriannuels d’entretien de la ville de Valenciennes et/ou d’offres de services à
destination des familles et des accompagnants.
 La valorisation du patrimoine du Domaine Non Pour cela, plusieurs réflexions sont en cours et devront
Affecté faire l’objet d’une décision du Directoire en fonction des
priorités de notre établissement.
Principe : La gestion de biens privés non affectés aux soins
ne fait pas partie des métiers de l’hôpital.

Action : De ce fait, la politique du CHV a été, et est
toujours, de se dessaisir de ce type de bien. L’ensemble
des recettes collectées a été et sera affecté à
l’investissement patrimonial à orientation de soins.
69
Bilan du plan Directeur 2009‐2012
70
Plan Directeur 2013‐2017
71
Avenue Désandrouin – CS50479
59322 Valenciennes Cedex
03.27.14.33.33
www.ch‐valenciennes.fr
Décembre 2013
72

Projet Etablissement

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Objectif 2013 80 / 100 80 / 100 70 / 100

Objectif 2016 92 / 100 92 / 100 85 / 100

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Le projet managérial se construit sous l’angle de trois

L’importance de l’établissement, par sa dimension, sa 2.1.3. Les coopérations

2013 2014 2015 2016 2017

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Annuité en capital 10 360 076 13 729 000 15 315 127 15 170 000 14 868 000 14 776 700

échanger les différents DRH des établissements

2.1.2‐ Renforcement du pôle médico‐

2‐1‐4‐Amélioration du fonctionnement

La mise en œuvre, grâce à l’outil ARChronos doit

2‐3‐2 Développement d’une politique 2‐4 ‐ Poursuite de la décentralisation

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