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Plan stratégique d’entreprise : guide

méthodologique (1ère Partie/2).

Méthodes et outils.
Vilévo B. DEVO
Appui conseil en banque et finance.
Email : vilevodevo@yahoo.fr
Mai 2015.
Plan stratégique d’entreprise : guide
méthodologique (1ère Partie/2).
Méthodes et outils.
PLAN

Introduction
I. - PRÉALABLES ET PRÉ REQUIS.
II. - MÉTHODES.
III. - OUTILS .
Conclusion.
1
INTRODUCTION

Un plan stratégique, c’est l’anti-pilotage à vue

pour son côté outil de pré vision c.à.d. de vision
d’avance.
Il est attendu par :
→ les dirigeants pour des défis à relever ;
→ le personnel de l’entreprise en raison de la
démarche participative que sous-entend son
élaboration ;
→ les investisseurs, partenaires et les tiers pour
la vision d’avenir proposée.
Un plan stratégique doit être conçu suivant un
format approprié pour être un bon outil de travail.
2
I. PRÉALABLES ET PRÉ REQUIS.
1. Absence de document de référence au sein de
l’entreprise, consultable par tous les acteurs
non concurrents, descriptif d’un processus
porteur d’ambitions et de défis à relever ;
2. Entreprise en phase post amorçage de son
cycle (amorçage – développement – crise) ;
3. Volonté des dirigeants de dégager les moyens
nécessaires, financiers et non financiers, pour
bâtir un plan stratégique selon les règles de
l’art, avec méthodes et recours aux outils
basiques existant ;
3
I. PRÉALABLES ET PRÉ REQUIS (Fin).
4. Choix de la période couverte par le Plan :
quadriennale ou quinquennale, sur fond de
disponibilité et de qualité des données.
Une période plus courte ne fournit pas
assez de recul. Plus longue, elle laisse
sceptique sur la fiabilité des prévisions ;
5. Thématique partagée par tout le staff,
depuis le n°1 jusqu’à l’employé lambda.
Une large adhésion au projet de plan
stratégique, à tout le moins au sein du
management de l’entreprise, contribue à
en améliorer sensiblement le contenu.
4
II. - MÉTHODES.
Observer des préalables et pré requis est un
appel à procéder avec organisation et méthodes.
A. Organiser le travail en interne dans
l’entreprise (Phase préparatoire) ;
B. Procéder par étapes successives ;
C. Utiliser, à chaque étape, une approche
éprouvée.
Le respect de ces recommandations permet de
réaliser avec rigueur un plan stratégique
d’entreprise.
5
II. DES MÉTHODES.
A. Organiser le travail en interne dans l’entreprise.

Le Plan stratégique d’entreprise : tout sauf un

travail confidentiel.
Des dispositions d’ordre organisationnel sont à
prévoir en interne pour un travail collaboratif, à
travers notamment le recours à une approche
participative consistant à associer l’ensemble des
ressources humaines de l’entreprise à la réflexion.
L’accompagnement d’un Cabinet conseil peut
s’avérer nécessaire dans le double rôle d’expert et
de médiateur.
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II. DES MÉTHODES.
B. Procéder par étapes successives.
Un plan stratégique d’entreprise peut être construit
en plusieurs étapes successives qui permettent de :
• Formuler une vision
• Retenir des objectifs et sous-objectifs
• Bâtir un scénario
• Déterminer des orientations-force dites
orientations stratégiques
• Travailler des plans d’actions assortis d’agenda.
Ce sont là, au plan organisationnel, des séquences,
avec pour chacune des méthodes recommandées
pour un travail fini de qualité.
7
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape de la formulation d’une vision
Un plan stratégique est nécessairement construit
autour d’un idéal, d’un rêve, d’une vision…
Sans vision, pas de plan stratégique.
La vision résume les ambitions, les défis…
Sans vision, il n’y pas de cohérence dans les
initiatives faute de direction à suivre. Des plans
d’actions et projets peuvent ainsi exister dans une
entreprise sans susciter d’adhésion et manquer de
cohérence.
8
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.

• L’étape de la formulation d’une vision (fin)

Une bonne vision est :
ambitieuse car porteuse de défis à venir ;
précise et concrète car annonciatrice de projets
d’entreprise ;
fédératrice des desiderata des actionnaires, du
management, du personnel, des tiers avec
lesquels l’entreprise est en relation d’affaires etc.
simple à comprendre et à retenir ;
porteuse d’un relent émotif, si possible très fort.
9
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée

• L’étape des objectifs et sous-objectifs.

Les objectifs et sous-objectifs sont arrêtés dans le
sillage de la vision. Ils doivent être définis de
manière crédible et se démarquer des mauvais
ou faux objectifs.
Un mauvais objectif équivaut également à une
absence d’objectif.
Sans objectif, il n’y a pas de repère pour dresser
un bilan crédible.
10
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape des objectifs et sous-objectifs (Fin).
Le bon objectif ou l’objectif déterminé de manière
appropriée doit être S.M.A.R.T. Il en est de
même des indicateurs et repères associés.
S Simple ou spécifique
M Mesurable
A Ajustable ou atteignable ou accessible
R Réaliste et réalisable
T Tenu dans un temps (Assorti d’un horizon temporel).
C’est ainsi qu’il se distingue du mauvais ou du
faux objectif.
(Smart = Simple, Measurable, Attainable, Relevant and Time--bound) 11
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée
• L’étape du choix d’un scénario.
Construire un scénario, c’est envisager pour
l’entreprise une situation pertinente à venir et
se préparer à y faire face.
Un scénario tient compte de l’environnement
de l’entreprise (externe et interne) doublé des
attentes des propriétaires et dirigeants en
particulier et en général, du personnel.
Les scénarii procèdent d’une démarche
prospective. Ils apportent indéniablement un
plus à la qualité d’un plan stratégique, mais
sont difficiles à développer. 12
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape du choix d’un scénario (Fin).
Un scénario, rapport d’analyse sur les forces,
faiblesses, opportunités et menaces, emporte des
exigences que sont :
Pertinence ;
Cohérence ;
Vraisemblance ;
Capacité à traiter les menaces et opportunités
pour être un véritable outil d’aide à la décision.
Des orientations stratégiques sont conçues post
scénario, en prélude au catalogue d’actions à
mettre en œuvre. 13
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape de la détermination des orientations-
force ou orientations stratégiques.
Les orientations stratégiques résument la voie à
suivre, de manière volontariste et maîtrisée, pour
atteindre les objectifs fixés.
La situation de l’établissement au temps T0 est
examinée avec méthode dans la perspective :
de prendre en compte de nouveaux objectifs et
sous-objectifs ;
d’élaborer des plans d’actions pour l’atteinte des
nouveaux objectifs et sous-objectifs.
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II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape de la détermination des orientations-
force ou orientations stratégiques (Fin).
Toute orientation stratégique, ou voies et moyens
pour atteindre un objectif donné, doit présenter à
tout le moins :
un certain intérêt, c’est-à-dire de la pertinence ;
une faisabilité certaine, c’est-à-dire une
capacité à être déployée ou mise en œuvre, en
harmonie avec les attentes des parties
prenantes ;
un caractère ajustable.
15
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.
• L’étape des plans d’actions.
Les plans d’actions constituent le catalogue des
activités et projets envisagés pour traduire la
vision en une réalité pour l’entreprise, assorti
d’agendas et de dispositif de suivi-évaluation.
L’ultime phase d’élaboration du plan stratégique
ou phase de finalisation va consister à mettre en
cohérence la vision, les objectifs, les orientations
stratégiques, les plans d’actions, l’agenda et le
dispositif de suivi-évaluation.
16
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.

• L’étape des plans d’actions (Suite).

Pour ce faire :
Synthèse des plans d’actions ;
Priorisation des projets et chantiers, chaque
chantier pouvant comporter plusieurs projets ;
Mise en cohérence des différents projets et
chantiers pour faire du plan stratégique un
projet global et unique ;
17
II. DES MÉTHODES.
C. Utiliser à chaque étape une approche
éprouvée.

• L’étape des plans d’actions (Fin).

Élaboration d’une feuille de route pour

l’atteinte des objectifs ;
Conception et mise en place d’un dispositif
de suivi-évaluation ;
Large communication et présentation du
plan stratégique aux parties prenantes.
18
III. - DES OUTILS
Trois (3) familles d’outils sont indiquées pour
l’élaboration d’un plan stratégique, à savoir :
A. Outils d’incubation d’idées ou techniques de
créativité en solitaire ou en équipe.
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)
C. Outils de diagnostic interne
(situation interne de l’entreprise).
Ces outils permettent de procéder avec
organisation et méthode à la préparation des choix
et décisions. Ils ne sont pas exempts de critiques.
Une part de volontarisme (bon sens) est toujours
nécessaire dans les choix finaux.
19
III. DES OUTILS
A. Outils d’incubation d’idées
Le brainstorming d’Alex FERGUSON.
C’est la technique du remue-méninge qui permet
de recueillir un maximum d’idées en peu de
temps grâce à la puissance créative d’un groupe
de personnes. C’est la technique de créativité en
équipe la plus ancienne et la plus utilisée.
Le brainstorming peut s’avérer un outil de travail
percutant durant la phase de recherche d’idées. Il
peut toutefois être utilisé à tout moment du
processus de construction du plan stratégique
d’entreprise dès que le besoin de nouvelles idées
se fait sentir. 20
III. - DES OUTILS
A. Outils d’incubation d’idées
Le brainstorming d’Alex FERGUSON (Suite)
Pour ce faire :
→ D’abord poser et décrire le problème, puis
définir le travail à faire : ceci est un préalable
au processus de recherche d’idées nouvelles.
Ensuite seulement, recourir au brainstorming,
au remue-méninge ;
→ Désigner un animateur de groupe qui aide à
libérer la parole, à stimuler les idées… ;
→ Constituer de petits groupes de travail ;
→ Recommander des messages courts pour les
contributions ; 21
III. DES OUTILS
A. Outils d’incubation d’idées
Le brainstorming d’Alex FERGUSON (Fin).
→ Différer les jugements (principe de base d’une
séance créative).
Toutes les idées, même a priori bêtes ou hors
sujet, sont notées dans un premier temps : c’est la
phase de créativité ou de divergence ou encore
de constitution de la banque d’idées. Elles sont
analysées (critiquées), modifiées, structurées et
priorisées dans un second temps : c’est la phase
de convergence.
Il existe de nos jours des sites informatiques
(généralistes ou spécialisés) dédiés au
brainstorming.
22
III. DES OUTILS
A. Outils d’incubation d’idées
Autres techniques de créativité, solitaire ou
en équipe.
Pour mémoire :
Le Mind Mapping de Tony BUZAN (ou pensée
irradiante ou pensée arborescente).
La technique analogique ou les «six chapeaux
de la réflexion» (Six thinking hats) d’Edward de
BONO.
La technique aléatoire ou le dodécaèdre de
Roger Von OECH (ou la force du jeu dans le
processus de création).
etc. 23
III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)
Trois outils peuvent être mis à contribution pour
le diagnostic externe, à savoir :
Analyse P.E.S.T.E.L.
Pour s’assurer que tous les volets majeurs de
l’environnement externe à l’entreprise sont
examinés.
Analyse des opportunités et des menaces
Pour identifier une batterie de challenges à
relever.
Analyse de l’état de la concurrence
Pour évaluer l’environnement concurrentiel.
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III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)

L’ Analyse PESTEL
L’analyse PESTEL recommande de questionner les six
(6) domaines ci-après :
Politique Orientations politiques nouvelles ou déterminantes
Économique Changements majeurs au plan macroéconomique
Sociologique Démographie, urbanisation, exode rural, immigration,
modes de consommation, modes de vie …
Techniques Avancées structurantes au plan technologique
Environnemental Changements en cours ou prévisibles
Législatif Évolution du cadre légal et réglementaire
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III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)
L’ Analyse des opportunités et des menaces
Damier des opportunités.
PROBABILITÉ DE RÉUSSITE
FORTE FAIBLE

OPPORTUNITÉS Situations Situations

FORTES opportunes valorisables
(à saisir) (à valoriser)
OPPORTUNITÉS
Situations à mettre en stand
FAIBLES
by ou à écarter

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III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)
L’ Analyse des opportunités et des menaces (Suite)
Damier des menaces
PROBABILITÉ DE SURVENANCE
FORTE FAIBLE
IMPACT PRÉVISIBLE Urgence signalée Menaces au
DES MENACES (menaces à traiter traitement non
FORT en priorité) prioritaire
IMPACT PRÉVISIBLE
DES MENACES Menaces secondaires à mettre en stand by
FAIBLE
ou à ignorer.

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III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe
(environnement de l’entreprise)
L’ Analyse des opportunités et des menaces Fin)
L’analyse des opportunités et menaces permet en
définitive de bâtir un scénario avec force-propositions
tenant compte des situations prévisibles.
MENACES FORTES MENACES FAIBLES
ENVIRONNEMENT
OPPORTUNITÉS FORTES SITUATION IDÉALE
RISQUÉ
ENVIRONNEMENT
OPPORTUNITÉS FAIBLES STATU QUO
PRÉOCCUPANT

Forces et faiblesses associées aux opportunités et

menaces donnent la Matrice SWOT comme lien entre
diagnostic interne et diagnostic externe.
SWOT = Strengh (Forces), Weeknesses (Faiblesses), Opportunities
(Opportunités), Threats (Menaces). 28
III. DES OUTILS
B. Outils de diagnostic externe (Fin)
(environnement de l’entreprise)

L’ Analyse de l’état de la concurrence ou de

l’environnement concurrentiel
(Cinq forces dites de PORTER + Une).
1. menace de nouveaux entrants sur le marché
2. pouvoir de négociation des clients
3. pouvoir de négociation des fournisseurs
4. menace de produits de substitution
5. intensité de la rivalité entre les concurrents.
6e force non reconnue par Michael PORTER : les
pouvoirs publics (politique, législation, subventions).
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III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne
(Situation interne de l’entreprise)

Recours possible à divers outils parmi lesquels :

diagnostic organisationnel selon la démarche
de Bolman & Deal.
analyse de l’efficacité organisationnelle selon
l’approche de Savoie et Morin.
modèle 7S de Mc KINSEY pour décrire
l’organisation et analyser les performances.
matrice d’analyse Activités/Résultats pour
évaluer les résultats par segment d’activités.
etc.
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 III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne
diagnostic organisationnel (Bolman & Deal).
ASPECTS-CLÉ
(Dimensions) Contenu à interroger
Clarté des Structures et Disponibilité Rapports
Structure objectifs procédures des ressources fonctionnels

Distribution Perception Adhésion des Conflits &

Politique du pouvoir de la vision acteurs mécanisme de
traitement
Ressources Niveau de Utilisation Qualité du Degré de
Humaines mobilisation du potentiel climat & de la satisfaction au
collaboration travail
Cohérence Modèle de Cohésion des Niveau
Symbolique & partage
de la culture leaders gestes posés d’appartenance

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III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne
Analyse de l’efficacité organisationnelle
(Savoie et Morin)
INDICATEURS
D’EFFICACITÉ Aspects à questionner
Diversité, adaptabilité et qualité des offres de services
Pérennité de Compétitivité face aux concurrents
l’entreprise Satisfaction des clients et des mandataires
Satisfaction des partenaires
Légitimité de Expertise et Importance des réalisations
l’entreprise Visibilité des actions et bonne image
Leadership des dirigeants
(Crédibilité) Bonne gouvernance
Efficience Gestion économique des ressources
économique Productivité
Rentabilité générale…
Valeur des Engagement du personnel
ressources Climat de travail
Rendement et compétences des employés
humaines. Santé et sécurité des agents 32
III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne
Modèle 7S de Mc KINSEY
ou les sept leviers de description de l’organisation et
d’analyse des performances.
LEVIERS Aspect à revisiter
(1 à 3 : Hard) (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
1. Structure Composantes, répartition des tâches, liens
d’autorité…
2. Stratégie Choix stratégiques, évaluation de la fiabilité
de la démarche de planification stratégique,
engagement des dirigeants , implication du
personnel.
3. Système Processus et procédures (Fonctionnement au
(Systems) jour le jour : budgets, contrôle de gestion,
comptabilité, système d’information…) 33
III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne
Modèle 7S de Mc KINSEY (Fin).
LEVIERS (suite et fin) Aspect à revisiter
(4 à 7 : Soft) (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

4. Management (Style) Analyse et évaluation.

5. Ressources Plan de carrière, compétences,
humaines (Staff) performance, rémunération, …
Efficacité de l’exploitation de la
6. Savoir-faire (Skills) base de savoir et dans l’utilisation
des compétences.
7. Objectifs et valeurs
partagées Degré d’ancrage de la culture
d’entreprise
(Shared values) 34
III. DES OUTILS
C. Outils de diagnostic interne (Fin)
Matrice d’analyse Activités/Résultats.
(ou représentation des résultats par segment d’activités)

↑. À développer À consolider
Élevés (activités (activités
faibles/résultats intenses/résultats
élevés) élevés)
Résultats. Zone de haut rendement Zone de haut rendement

Faibles À externaliser
abandonner
ou à À repenser
(activités
↓. (activités
faibles/résultats
intenses/résultats
faibles)
faibles) Zone de faible rendement
Zone de rendement limite 35
← Intensité de l’activité .
 CONCLUSION

Il existe une méthodologie et des outils éprouvés

pour donner à un plan stratégique d’entreprise
des contours sérieux d’outil de travail
professionnalisé.
Élaboré dans le respect de différentes séquences,
un plan stratégique apporte visibilité et lisibilité à
la gouvernance d’entreprise post phase
d’amorçage, aussi bien en matière de gestion
courante que de décisions structurantes.
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