Gestion Strategique Des SII-4

Partie 3.
La gestion stratégique des SII

La GS des SII
Document Conçu par L’enseignant : Y.Djebar - Nov 2012

Abstract.
• Le rôle et les responsabilités de la DSI varient selon :

– la vision de la DG.
– Les Stratégies déployées par les Multinationales (MN) pour
coordonner ses différentes filiales à travers le monde.
• Les décisions stratégiques à prendre par le couple DSI/DG :
– Externalisation partielle ou totale des activités en SII de l’ETP.
– Modalités de gestion de son Personnel (contraintes posées par le
caractère international de sa gestion).
Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Rôle SII/Stratégie
• Le SII entretient 3 grands rôles pouvant être mis en
œuvre dans la même multinationale à des périodes
différentes selon la vision de l’ETP sur la gestion des
SII (Palvia 1997):
Freins
Support des Stratégie de
SII
Activités la MN
Catalyseur

Rôle SII/Stratégie
• Les SII des freins à la mise en œuvre de la stratégie de
l’ETP selon le parcours d’internationalisation de l’ETP :
– Les habitudes ,cultures et responsabilités des filiales font qu’une
architecture globale des SII n’a pas été prise en compte
– La mise en application de la stratégie se heurte à la complexité de son
application pour les SII.
• Les SII des supports pour les activités existantes :
les SII peuvent être utilisés uniquement comme support des activités
existantes de la MN.
• Les SII des catalyseurs pour les activités :le dirigeants d’une ETP se
servent de nouveaux projets structurants relatifs aux SII ou appuyés par
des SII opérationnels et performants pour faire évoluer la stratégie de la
MN.

Alternatives de la gestion stratégique des SII
• Nécessité d’alignement entre la stratégie de l’ETP

(SE) et la stratégie des SII(SII).Cet alignement
impose :
– De reconnaître qu’il n’existe pas une approche testée
et approuvée de GS à l’international des SII.
– Que La DSI doit contenir des relations étroites avec la
DG et définir une politique globale et claire des SII
dans toutes les filiales de l’ETP (mise en œuvre
complexe ).

Alternatives de la gestion stratégiques des SII (GS/SII)
Intégration ou différentiation des SII?
– Typologie retenue pour les stratégies à l’international

selon Barlett,Ghoshal (1989) .Repose sur 3 modèles :
• Le modèle multi domestique ,
• Le modèle global ,
• Le modèle transnational.
– Concepts de la GS/SII :
• Le concept « Intégration/coordination ».
• Le concept différentiation / localisation/réactivité (Barlett 89).

Alternatives de la gestion stratégiques des SII
Les 3 Modèles les plus utilisés (Barlett 89)
• Le modèle multi domestique :

Combinaison d’un niveau d’intégration bas et d’un
niveau élevé de réactivité (adaptation)sur les modèles locaux.
• Le modèle global :
Combinaison d’un niveau bas de réactivité et un niveau élevé
de centralisation (intégration).
• Le modèle Transnational :
Niveau d’intégration élevé et niveau élevé de réactivité.

Le Défit pour une MN est de trouver un équilibre entre une

nécessaire intégration de ses activités et une adaptation aux
spécificités locales ( I/A)
Adaptation
Intégration


• Prise en compte de l’équilibre I/A dans l’élaboration des SG/SII
SII plus performant :

Répond aux problématiques opérationnelles des pays
Répond aux Besoins d’harmonisation et de coordination
Les Flux d’infos transférés facilement au-delà des frontières

La gestion stratégique globale (GSG) :
• Secteur privilégié d’activité des MN qui opérent des GSG : l’industrie .
• Besoins des consommateurs recherchés dans une GSG: standardisés
• Avantages d’une GSG : réaliser des économies importantes.
• Objectif stratégique dominant : l’efficacité (production rationnalisée en

vue de produire du standard ) selon les règles de gestion stratégiques
suivantes :
– RGS1 : Pas de nécessité de créer des équipes de R&D ou des centres de
production locaux .
– RGS2 : SII communs à l’ensemble des filiales .
• Apports de RGS1 et de RGS2 :
– Réduire les couts et minimiser les complexités .
– Pas de conception et de réalisation mondiale pour l’Innovation en matière de SII .
La gestion stratégique Multidomestique (GSM):
Une ETP globale <> Une ETP multidomestique.

– Besoins et services sont différenciés pour répondre aux
besoins locaux.
– Réseau tend vers la décentralisation.
– Produits conçus et produits localement.
– Gestion indépendante des filiales vis-à-vis du siège et des
autres filiales.

• La Direction se concentre sur :

– La performance financière .
– La Gestion internationale de ses marques.
– La Centralisation de la R&D .
• La Direction néglige :
– Les questions relatives aux SII qui relèvent (sont laissés) des
(aux) responsables locaux.

• Grands efforts :
– Réduction des couts.
– Duplication des processus .
• Contraintes relatives aux SII:
– Incompatibilité des PFT(plate-formes technologiques).
– Hétérogénéité des PFT .
– Définition incomplète des données .
– Difficulté à harmoniser les pratiques de management
locales.

La gestion stratégique Transnationale (GST):
• Présentation : Une ETP transnationale est une combinaison des
caractéristiques des modèles global et multidomestique.
• Objectifs :Répondre aux besoins stratégiques et gérer les

situations conflictuelles entre une efficacité globale et une
réactivité nationale .
• Organisation : en filiales , Réseaux interdépendants.
• Expertise : répartie à l’ intérieur des filiales .
• Rôles distribués entre les filiales : filiales comme centres
stratégiques pour une fonction particulière ou pour une
combinaison produit/marché.
• Dépendances inter-filiales .
La gestion stratégique Transnationale (GST):
• Décisions SII :
Laissées aux filiales adaptant les SII à leurs processus locaux.
• Décisions pour les réseaux : globales.
• Avantages :
– promouvoir les meilleures pratiques en matière de SII d’une
filiale à l’autre.
– Fonction SII puissante :cherche beaucoup plus à mettre en
adéquation la normalisation des Systèmes / besoins fluctuants des filiales.
Synthèse et critiques
• Les 3 modèles se placent sur un continuum.

• Le processus d’internationalisation est dynamique : une même ETP
évolue et passe d’un modèle à l’autre.
• L’internationalisation est une succession de phases
organisationnelles .
• Les recherches en SII les plus récentes dépassent l’ adéquation
SII/Structures organisationnelles en faveur d’une diversité
culturelle.

Synthèse et critiques II
• Le concept d’alignement selon lequel dans une ETP centralisée
(culture d’ETP , style de management , prise de décision ….) les SII
sont gérés de manière centralisée (définition des priorités ,
définition des standards , développement des systèmes ,
responsabilité de l’infrastructure ) est remise en cause.
• La réflexion sur la mise en œuvre d’une gestion stratégique des SII

s’élargit. Elle doit dépasser les frontières de l’ETP internationale
sièges/filiales et réfléchir à l’impact et à la diffusion des SII sur les
PME fournisseurs des filiales locales .

Externalisation globale des SII
• La globalisation signifie pour beaucoup d’ETP une externalisation

totale ou partielle des activités du SI à l’etranger.
• Ce type d’externalisation globale(Offshore ou inshore)traduit la
politique de globalisation :
– Intégration économique globale .
– Diminution des différences culturelles.
– Abolition des distances géographiques et temporelles .
• Les raisons de l’externalisation (totale ou partielle) :
– Recentrage sur les métiers .
– Réduction des couts face à la concurrence.
– Difficulté à convaincre certains (tous les) enjeux de la fonction informatique .
– Déception face aux performance des services informatiques internes .

• Principaux Arguments de l’externalisation à l’etranger :
– Réduction des couts (main-d’ouvre meilleur marché ) : rechercher les

couts les plus bas.
– Etre proche de certains marchés locaux de ses filiales.
– Améliorer le temps de mise sur le marché en optimisant les fuseaux
horaires pour faire travailler des équipes dispersés 24h/24.
Une enquête de 2008 indique que 90 % des ETP américaines a opté pour une
externalisation offshore partielle de leurs SII.

• Principales difficultés rencontrées dans le processus

d’externalisation à l’etranger (défis à relever) :
– Les tensions de standardisation de contrôle et de pouvoir.
– Le transfert de connaissances difficiles à gérer (couts intangibles ;
développement d’une sensibilité culturelle , phénomène d’empathie).
– Les tensions liées à la distance.
– Les tensions d’identités.
• Principale solution adoptée pour les SII externalisé :

– Distinction des opérations de développement de projets (ou services) de
l’utilisation des TIC en vue de fournir un service .
Exemple : la saisie des données.

• Zones d’externalisation privilégiées (ZEP) pour les SII :
– Le développement de logiciels offshore : Irlande , Palestine occupée , Inde ,
Malaisie , Hongrie , Mexique.
Exemple :En Inde le taux de croissance du développement de logiciels est
supérieure à 50% entre 1990 et 1996 et 80% entre 2001 et 2008.
– Prestataire unique pour la gestion des SII : cette approche est très rare de
nos jours et seules quelques ETP continuent de l’adopter ( BP, Philips , Xerox)
– Le développement de logiciels inshore :
Les centres de développement de logiciels sont situés en dehors du
pays de l’ETP mais dans une zone espace/temps proche (qui peut être
atteinte par un court vol en avion …) .
Avantages : peut éliminer certaines contraintes de l’offshore : le
temps/espace et la localisation d’un fournisseur éloigné …

Gestion stratégique des Plate-formes (PFT) de
télécommunication des SII
• La gestion des télécoms internationales recouvre

plusieurs fonctions :
– La gestion opérationnelle des flux d’information intérieurs et
extérieurs à l’ETP (achats de matériels , mise au point de la
typologie réseau , maintenance )
– La définition d’un Schéma directeur informatique SDI .
Rôle de la DSI dans le cadre télécoms:

Mettre en œuvre le réseau en fonctions des besoins applicatifs
des prescripteurs , déterminer sa topologie et les choix
technologiques.
Gestion stratégique des Plate-formes (PFT) de télécoms
des SII
• Aspects stratégiques en matière de réseaux de télécoms :
– Prise en charge : la DSI.
– Taches :
• Préparation des appels d’offre
• Définition des SDI et Veille.
• Participation au processus d’externalisation (aspects développement ,
maintenance , support , supervision de la gestion des équipements).
Difficulté principale : une vision globale des couts
Autres difficultés :
• différence de gestion des contacts (voix et données).
• Collecte du max d’informations pour les achats des télécoms à l’international.
• Répartition sur plusieurs directions (intervenants) de l’ opération achat des télécoms non
gérées par la DSI.
• Impossibilité de la désignation d’un organisme unique chargé des achats des télécoms à
l’international dans les filiales.
Le Contenu des activités stratégiques en matière de télécoms dépend :

• Des objectifs des télécoms dans la stratégie de l’ETP.
• De la contribution attendue des télécoms à la stratégie de l’ETP.

La Gestion stratégique des acteurs des SII
• Développement des SII interagit avec la

gestion des RH :
• Objectif Principal:
– Former et de gérer du personnel capable d’intervenir à un
niveau stratégique , tactique ou opérationnel sur le
développement et la maintenance des SII.

La Gestion stratégique des acteurs des SII
La stratégie SII/RH : Doit répondre aux questions suivantes :
– Fournir un personnel qualifié dans le domaine des SII (politique
de formation : plusieurs spécialités : TIC , développement,
maintenance , réseaux…)
– Fournir un personnel de moyenne d’âge faible de forte
mobilité.
- gérer un personnel dans un environnement interculturel : cultures
nationales / culture métier. mettre en place une politique de gestion de la
diversité en personnel.
-Prendre en compte les inégalités dans les formations selon les pays en
matière de technologie de l’information (TIC) notamment.
Constat
• La GS des SII revient à prendre en charge
également les problématiques spécifiques dans
les domaines :
– organisationnel ( interaction stratégie-structure

organisationnel-politique externalisation)
– technologique (gestion des télécoms)
– et social (gestion stratégique du personnel des SII).
Questions
• Comment peut-agir la répartition des intervenants dans
l’achat des télécoms sur la stratégie réseaux de l’ETP ?
• Peut-on charger uniquement la DSI de l’achat des télécoms et
pourquoi ?
• Le changement de la stratégie externalisation des SII d’une
ETP de l’inshore vers l’offshore a un prix . Discuter
• Le changement de la stratégie externalisation des SII d’une
ETP de l’offshore vers l’inshore a un prix . Discuter
• Quels sont les paramètres qui interviennent pour gérer des SII
d’une manière centralisée ou décentralisée .
• Peut-on gérer des SII autrement ?
• Expliciter davantage le rôle de la DSI pour les SII.
• Dans quel secteur , l’Algerie actuelle ou de demain peut-
elle représenter une zone d’externalisation privilégiée
(ZEP) pour les SII.

Gestion Strategique Des SII-4

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion Strategique Des SII-4

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Partie 3.

La gestion stratégique des SII

Document Conçu par L’enseignant : Y.Djebar - Nov 2012

• Le rôle et les responsabilités de la DSI varient selon :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Nécessité d’alignement entre la stratégie de l’ETP

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

– Typologie retenue pour les stratégies à l’international

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Le modèle multi domestique :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Intégration ou différentiation des SII?

Le Défit pour une MN est de trouver un équilibre entre une

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Intégration ou différentiation des SII?

SII plus performant :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Objectif stratégique dominant : l’efficacité (production rationnalisée en

La gestion stratégique Multidomestique (GSM):

Une ETP globale <> Une ETP multidomestique.

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

La gestion stratégique Multidomestique (GSM):

• La Direction se concentre sur :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Objectifs :Répondre aux besoins stratégiques et gérer les

La gestion stratégique Transnationale (GST):

• Les 3 modèles se placent sur un continuum.

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• La réflexion sur la mise en œuvre d’une gestion stratégique des SII

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• La globalisation signifie pour beaucoup d’ETP une externalisation

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Principaux Arguments de l’externalisation à l’etranger :

– Réduction des couts (main-d’ouvre meilleur marché ) : rechercher les

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Principales difficultés rencontrées dans le processus

• Principale solution adoptée pour les SII externalisé :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• La gestion des télécoms internationales recouvre

Rôle de la DSI dans le cadre télécoms:

Le Contenu des activités stratégiques en matière de télécoms dépend :

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

• Développement des SII interagit avec la

Document réalisé par Y.Djebar - Nov 2012

– organisationnel ( interaction stratégie-structure

Vous aimerez peut-être aussi