Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Projet de la fin du semestre

Option : Génie Industriel et Logistique

SUJET
L'optimisation du processus d’achat

Préparée par :

Encadré par :
Remerciement
Résumé
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale

Gérer les processus d’achat est une tâche incontournable pour optimiser la
rentabilité de votre entreprise, mais aussi pour gagner en productivité. Mais
avant toute chose, qu'est-ce qu'un processus d'achat ?
Chapitre 1 Processus achat
 I. Achats

1. Définition

Il existe deux grands types d’achats : les achats de production, appelés aussi achats stratégiques, et
les achats indirects, communs à toutes les organisations, qui sont généralement regroupés en neuf
catégories principales : It & télécoms ressources humaines déplacements facilites management
utilities fournitures marketing & communication transport/logistique prestations intellectuelles.

Figure 1 Catégories des achats

2. L’histoire de la fonction achats

Née il y a trente ans au sein des entreprises industrielles, la fonction achats s’est ensuite rapidement
développée dans les organisations tertiaires pour apparaître, plus récemment, dans le public. Au
départ, la fonction achats relevait plutôt de l’administratif et se limitait au suivi des
approvisionnements. Puis, dans un rôle plus juridique, l approvisionneur connaît les termes des
contrats passés avec les fournisseurs mais il ne lui appartient pas encore de les référencer. Ce n’est
que dans un troisième temps que la fonction achats est devenue telle que nous la connaissons
aujourd’hui. L’acheteur prend en charge la recherche de fournisseurs, susceptibles de répondre aux
besoins de l’entreprise, en termes de qualité, de coûts et de délais. C’est lui qui passe les appels
d’offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs en interne. À la fin des années 90 et
avec la démocratisation d’Internet, le métier d’acheteur connaît une professionnalisation accrue. De
nouveaux outils apparaissent, l e-procurèrent ainsi que l e-sourcing révolutionnent alors le métier en
termes de moyens et surtout d’organisation. Dans les années 2000, le contexte économique se
durcit, et c’est au cours de cette période que l’acheteur revêt son image, aujourd’hui péjorative, de
cost-killer. Depuis, sa stratégie s’est étendue car il permet non seulement de conserver les marges,
mais aussi et surtout, de nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs pour favoriser
l’innovation. Il contribue ainsi directement à la création de valeur de l’organisation à travers le
développement d’une politique d’achats durables et responsables, impliquant l’ensemble des parties
prenantes.

3. Les types d’achats :

o L’achat routinier : comme son nom l’indique, désigne celui qui est effectué de manière
régulière sans que le processus de choix intervienne à nouveau dès lors que le
consommateur est satisfait du produit ou du service. Par exemple, si le pain de votre
boulangerie vous convient, vous n’allez vraisemblablement pas en changer.

o L’achat limité : il est irraisonné, basé exclusivement sur des motivations émotionnelles et
affectives, et généralement réalisé très rapidement. Vous achetez cette veste parce qu’elle est
à la mode et que tout le monde en a une dans votre milieu.

o L’achat étendu : c’est l’exact inverse du précédent. Le consommateur estime que l’achat
est important. Il va donc y consacrer du temps et y mettre une grande dose de rationalité. Par
exemple, on peut imaginer qu’en cas d’achat immobilier, c’est généralement ce type de
processus qui interviendra.

II. Le processus achat

1. Définition

Un processus achats, qu’il soit optimisé ou non, ne se limite pas au simple service achats. Il
s’exécute en cinq étapes impliquant plusieurs services selon les procédures appliquées au sein d’une
organisation : demande Une demande d’achat peut être exprimée par un collaborateur commande
De demande, elle se transforme en commande auprès d’un fournisseur facturation La facture
fournisseur est ensuite traitée par le service comptabilité validation Cette demande est validée par
un ou plusieurs responsables hiérarchiques réception La commande peut être réceptionnée par un
approvisionneur.
 Figure 2 le processus d'achat

Au-delà des méthodes de négociation des achats, il existe donc des gisements de productivité au
cœur du processus achats.

2. La création de valeur par les achats :

Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un contexte économique qui impose de réduire au
maximum les coûts de fonctionnement tout en dégageant des marges croissantes. Longtemps laissés
de côté, les achats représentent pourtant entre 15% et 50% du chiffre d’affaires des entreprises, se
plaçant ainsi devant les coûts salariaux, les taxes et les autres provisions. C’est pourquoi la fonction
achats est devenue une mission transversale et stratégique à la pérennité des organisations. Elle
permet : La rationalisation des besoins d’achats grâce à une sensibilisation des personnels en amont
du processus La réduction des coûts d’achats grâce à une méthodologie implémentée par l’acheteur
Un effet de levier sur la marge par les économies réalisés sur les achats Des gains de productivité
grâce à l’optimisation et la dématérialisation des procédures d’achats Le maintien de la
compétitivité hors prix grâce à l’innovation fournisseurs Une démarche RSE initiée par une
politique d’achats responsables. L’optimisation des achats, possible par le recrutement d’acheteurs
expérimentés et la mise en place d’outils dédiés à la performance du processus achats, devient alors
source de création de valeur, au-delà même de la simple réduction des coûts.
3. Les étapes du processus achats :

 il n'existe pas d'étapes standards auxquelles il faut se conformer. A chacun selon ses étapes
pourrait-on dire ! Celles qui suivent ici ne sont indiquées qu'à titre indicatif.

1) Apparition du besoin
2) définition du besoin

La demande d'achat se caractérise généralement selon les cas par :

- les coordonnées de l'acheteur

- le Cahier des charges contenant le descriptif du besoin, ses caractéristiques, spécifications,
performances attendues (avec tolérances), plans, nomenclatures, croquis
- quantités
- éléments Budgetaires
- délai de rigueur (+ échelonnement si cadencement)
- Conditionnement
- Conditions de maintenance
- Contingences réglementaires

Pour aider à la formalisation d'un besoin et ainsi contribuer à une recherche des informations
nécessaires à la bonne prise de commande, on évoque les quatre dimensions d'un besoin qui
sont :

Les dimensions du besoin d'achat

3) Traitement de la demande d'achat (ou de réapprovisionnement)

4) Demande d'offre :

- Recherche de fournisseurs potentiels

- Présélection des fournisseurs (pour en savoir plus)

- Envoi des consultations

- Suivi

5) Dépouillement des offres et sélection

 6) Prise de contact avec le fournisseur ; mise au point technique et commerciale

7) Négociation

8) Etablissement de la commande

9) Confirmation du fournisseur

10) Vérification de l'accusé de réception

11) Suivi de la commande et gestion des relances

12) Réception et contrôle

13) Traitement de la facturation

14) Règlement

15) Suivi des litiges

16) Evaluation

III. Les différents modèles du processus d’achat :

Souvent, il existe beaucoup des études en traitant du comportement d’achat, généralement, ils
concentrent sur l’aspect de comportement d’achat, ce n’est pas d’une vision globale dans
l’industrie. Concernant la théorie de processus d’achat dans le domaine industriel, des nombreux
des chercheurs ont étudié sur ce sujet, avant de proposer des solutions pour l’entreprise, nous
voulons d’abord traiter certains théoriques d’achat.

1. Modèle de Robinson et Faris

Ce modèle défini de différentes étapes d’achat qui adapte des différentes situations. Ils définissent
et classent les différentes étapes du processus d’achat comme suivant :
 Figure 3 Modèle de Robinson et Faris

Cela est un modèle au niveau stratégique et il implique l’activité d’achat. Mais il ne met pas le
fonctionnement d’achat dans le cœur d’activité.

2. Modèle de processus d’achat défini par Weele :

Figure 4 Modèle de processus d’achat défini par Weele

Le processus d’activité d’achat et des parties prenantes (source : van Weele,2010) Selon Weele, il
définit systématiquement l’activité d’achat, et il a marqué le lien entre des différentes fonctions. En
particulier, selon la théorie de Weele, nous pouvons bien distinguer certains termes qui ont une
relation avec l’achat. Ils ont présenté dans les suivantes :
- Le service d’achat (purchasing function) : ce sont des missions principales dans le processus
d’achat. Depuis la détermination des spécifications jusqu’à l’évaluation des fournisseurs et des
produits d’achat.

- Pendant le processus d’achat, il divise en deux grandes parties : la première partie est l’achat
au niveau tactique ; puis deuxième partie est d’opération d’achat. Dans la première partie, il
contient trois étapes : la détermination de spécification, sélection des fournisseurs et négociation de
contrat ou contractualisation. Dans la deuxième partie, il compose en trois étapes : passé la
commande, appel de livraison et suivie de livraison et gestion de fournisseurs. - Sourcing : c’est la
phase de recherche et des pré-sélections des fournisseurs. C’est important d’évaluer et choisir le
fournisseur pertinent.

- Procurement (supply): cette partie est différente de la partie de sourcing. Ces étapes de
commande, d’appel de livraison et logistique ainsi que suivi de commande et évaluation sont
composées pour le procurement.

Figure 5 Le processus d’achat (source : van Weele,2010)

Les différentes activités au sein de l'achat sont clairement liées et dépendantes les uns des autres, et
ils peuvent être organisés dans un processus où il est implicite qu'ils ont lieu après l'autre dans le
temps (van Weele, 2010). Selon van Weele (2010), le processus d’achat (buy) peut être défini
comme le tableau au-dessus. Cela est un processus complet pour l’activité d’achat, ce dernier a un
lien avec le service de marketing au niveau de la phase de définition de besoins. Puis les deux
prochaines phases sont des missions principales d’achat, c’est à dire la phase de présélection de
fournisseurs et la phase de négociation, contractualisation et commande. Puis ces deux dernières
phases ont un lien avec le transporteur, le logisticien externe et le management des relations des
fournisseurs.

Pendant le chaque phase, il existe des tâches différentes à accomplir. Egalement, il existe des
supports pour cadrer des missions. Tel que la définition des spécifications, l’objectif pour la
sélection de fournisseurs, le contrat d’achat, le bon de commande, la liste de fournisseurs et la fiche
d’évaluation des fournisseurs.

IV. Les différentes structures du processus d’achat :

1. Processus achat dans une entreprise privée :

Figure 6 Processus achat dans une entreprise privée

I. Identification et expression du besoin

Tableau 1 Identification et expression du besoin

Le cahier des charges fonctionnelles (CDCF) est un document essentiel qui définit différents
aspect du produit ou projet à concevoir. On y trouve :

1. L’expression du besoin à satisfaire,

2. Le contexte dans lequel le produit va évolué (les contraintes)
3. Une analyse précise des fonctions,
 C’est en quelque sorte la « carte d’identité » du produit.

Figure 7 Exemple : CDCF

II. Rédaction de la Demande d’achat

Tableau 2 Rédaction de la Demande d’achat

La demande d’achat ou d’approvisionnement est un document émis par tout service de l’entreprise
lorsqu’il y a besoin d’acquérir un produit ou un service. Ce document recense l’ensemble des
renseignements nécessaires pour l’évaluation et ensuite l’acquisition du besoin.
 III. Détermination des fournisseurs potentiels

Tableau 3 Détermination des fournisseurs potentiels

IV. Audit Fournisseurs 

V. Appel d’offres

Tableau 4 Appel d’offres

L'appel d'offres est la procédure par laquelle un commanditaire va faire le choix du

fournisseur le plus à même de répondre à son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut
être un bien matériel et/ou un service.
VI. Analyse et comparaison des offres

Tableau 5 Analyse et comparaison des offres

Tout organisme doit appliquer une méthodologie de sélection de ses fournisseur, Il

s’agit de les sélectionner à partir de critères dont certains sont éliminatoires, La
sélection étant réalisée, une analyse multicritère va permettre de faire le choix du ou
des fournisseurs retenus.
 VII. Négociation et choix du fournisseur

Tableau 6 Négociation et choix du fournisseur

VIII. Rédaction de la commande

Tableau 7 Rédaction de la commande

La passation de la commande est formalisée par la rédaction de la commande qui

rappelle le descriptif du produit et les conditions générales et particulières d’achat, et
par l’envoi du bon de commande au fournisseur retenu.
IX. Suivi de la commande et Réception de la marchandise

Tableau 8 Suivi de la commande et Réception de la marchandise

Le réceptionnaire a pour obligation de vérifier la conformité de la marchandise livrée

au moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie
concernant la livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de livraison,
colis endommagé.) doit être impérativement indiquée sur le bon de livraison,
accompagné de la signature du contrôleur.
 X. Enregistrement de la facture

Tableau 9 Enregistrement de la facture

La facture doit contenir :

o Informations sur les biens ou services vendus, leurs prix TTC et leurs quantités
o Identité et informations sur les parties vendeur et acheteur
o Date de l’opération
o Information sur les moyens qui ont permis le règlement de la facture (chèque, espèces…etc.)
o Montant de la taxe sur la valeur ajoutée
o Les autres frais accessoires

XI. Paiement

Tableau 10 Paiement

2. Processus achat dans le secteur public :

Les principes fondamentaux de l’achat public :

Selon le décret n° 2-12-349 du 20 mars 2013 relatif aux achats public la passation des marchés
publics obéit aux principes de :

Liberté d’accès à la commande public

D’égalité de traitement des concurrents

Garantie des droits des concurrents

Transparence dans le choix du maitre d’ouvrage

a. Définition
D’après l’article 3 du décret, le marché public est défini comme« tout contrat à titre onéreux conclu
entre, d’une part, un maître d’ouvrage, et d’autre part, une personne physique ou morale appelée
entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet l’exécution de travaux, la
livraison de fournitures ou la prestation de service ».

b. Les différents types d’appel d’offre au Maroc :

Figure 8 types d’appel d’offre au Maroc

c. Le Processus d’achat dans le secteur public

Figure 9 Le Processus d’achat dans le secteur public

1/ Identification et présentation d’achat :

 Tableau 11 Identification et présentation d’achat

2/ Publicité :

Tableau 12 Publicité

3/ Réception des offres :

Tableau 13 Réception des offres

4/ Commission de jugement :

Tableau 14 Commission de jugement

 5/ Le jugement des offres :

Tableau 15 Le jugement des offres

6/ Passation du marché :

Tableau 16 Passation du marché

V. Standardisation du processus d’achat :

1. L’un de modèle de standardisation : modèle PDCA

PDCA appelle aussi la roue de Deming, cela est une méthode de gestion de la qualité, qui dit Plan-
Do-Check-Act.

Cette méthode contient quatre étapes, l’action est fonctionnée séquentielle, l’une après l’autre, et
finalement il réalise un cercle vertueux et fait une amélioration sans cesse pour une produit ou un
projet en l’ensemble par une standardisation des actions.

- Plan : c’est la phase de préparation et planification.

- Do : dans cette phase, la mise en œuvre des actions selon le plan.

- Check : nous faisons un contrôle des actions et vérification des résultats réalisés.

- Act (ou Adjust) : c’est la phase de reformulation et amélioration pour le prochain lancement.
 2. Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements par ISO

Ce système de pilotage d’activité d’achat exige :

- Une direction de la politique par le directeur de l’entreprise,

- Une définition de politique d’achat qui est adéquate avec la politique générale de l’entreprise,

- Dans le service d’achat, il devrait bien élaborer une stratégie d’achat puis défini l'objectif, la
responsabilité, le planning etc.

- Puis le service d’achat à mise en place une application de la stratégie selon le plan d’action et des
indicateurs pour mesurer l’avancement de projet d’achat,

- Finalement, quand un projet d’achat est terminé, le service d’achat devrait faire une évaluation des
fournisseurs, des performances et des apports pour une amélioration pour le prochain projet.

VI. LE PROCESSUS ACHAT ET ISO 9001 v 2008

L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le
type et l'étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de
l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final.

L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un
produit conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de
réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les
actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4)."

Il s'agit pour l'entreprise de prendre des dispositions pour s'assurer que les produits achetés qui
interfèrent sur la qualité du produit fini sont conformes.

Pour cela, un moyen est exigé : l'évaluation amont, aval des fournisseurs.

Ces moyens portent en effet sur une évaluation : Initiale des fournisseurs sur leur capacité et
aptitude à répondre aux exigences de l'entreprise et du produit acheté.

Continue relatif à ces mêmes capacités et aptitudes par rapport à la fourniture des produits achetés
Par ailleurs, l'entreprise doit sélectionner les fournisseurs sur des critères qui sont à préciser (ex :
niveau de qualité requis, prix, critères de performance, échelle de délais, …).

De plus, afin d'induire un partenariat efficient entre l'acheteur et l'entreprise, les informations
relatives au produit acheté doivent être précisées et communiquées devant comprendre tous les
éléments nécessaires pour que le fournisseur puisse réaliser le produit (ex : spécifications
techniques, normes de références, plans, nomenclature, exigences qualité, délai, système qualité,
plan qualité).

1. Informations relatives aux achats

Ce que dit la norme :

"Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris selon le cas :
- les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements,
- les exigences pour la qualification du personnel,
- les exigences relatives au système de management de la qualité.

L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au
fournisseur"

Il s'agit de définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter en adéquation avec les
besoins de l'organisme. Cette définition s'effectue selon, la typologie de produits achetés,
les risques encourus pour les produits achetés, Par ailleurs l'entreprise doit préciser les exigences
relatives :aux contrôles par le fournisseur, par l'organisme, les procédures et processus que les deux
parties vont mettre en place pour assurer la conformité du produit acheté,

aux qualifications (habilitation) du personnel réalisant le produit ou effectuant le contrôle,

au système de management de la qualité par référence aux exigences ISO 9001. 

2. Vérification du produit acheté

"L'organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer
que le produit acheté satisfait aux exigences d'achat spécifiées.

Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur,
l'organisme doit faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la
vérification et des modalités de libération du produit prévues."

ici il s'agit de s'assurer que ce qui est acheté qui influe sur la qualité est conforme aux exigences
pré-définies dans la commande passée aux fournisseurs et sous-traitants.

Cette vérification peut se faire à la réception des produits, ou chez le fournisseur dans ce cas, il
importe de spécifier dans les données d'achat les règles et méthodes d'acceptation des produits à
contrôler.

VI. Exemples du processus d’achat dans une entreprise :

1. Procédure achat-approvisionnement à l’OCP

 Figure 10 Procédure achat-approvisionnement à l’OCP

2. Description du processus :

a. Expression de besoin:
Le déclenchement du processus commence par la réception d’un besoin par l’utilisateur pour
l’entretien ou le dépannage d’une installation ou selon le calendrier des prévisions.

Les besoins sont exprimés par le biais des demandes de marchandise ou sur l’état de prévision,
accompagnées des justifications détaillées afin d’éviter leur retour pour complément d’information

b. Réception et contrôle des expressions de besoins :

A la réception des expressions de besoins formulées par les services demandeurs, la section
approvisionnement procède à la vérification, analyse et approbation du besoin. L’expression de
besoins sera remise à la section Achat ou retournée aux services demandeurs si le besoin n’est pas
validé.

c. Répartition des besoins et codification :

Le traitement et la répartition des besoins par la section approvisionnement sont faits suivant les
natures d’Achat

o Besoins prévisionnels,
o Besoins exceptionnels
 d. Saisie et validation des demandes d’achats:
Saisie des expressions des besoins se fait conformément aux instructions de travail et selon, la
nature d’Achat Validation des demandes d’achats : La validation du besoin et création dossier
demande d’achat se font après contrôle et approbation de la demande d’achat.

e. Traitement des offres :

o Réception des offres.
o Ouverture des offres en commission achat local (CIAL).
o Confrontation des offres avec les demandes de prix
o Transmission des offres et réception réponse sur avis technique du service demandeur.
o Saisie des conditions des offres.
o Demande état comparatif.
o Demande état de contrôle commande.

f. Réception des marchandises :

Réception des marchandises selon les cas suivants :

o Livraison sur le site par le fournisseur

o Enlèvement par les propres soins d’OCP chez le fournisseur.

g. Contrôle quantitatif et qualitatif Contrôle du colisage (Etat + poids) :

o Dès réception de la marchandise OCP procède au con contrôle quantitatif des quantités
livrées et celles annoncées sur Les bons de livraisons des fournisseurs.
o Le contrôle qualitatif consiste à contrôler la qualité de la marchandise et ce conformément
aux spécifications indiquées sur la commande.

h. Etablissement des comptes rendus de réception :

Les livraisons de marchandise doivent faire l’objet de l’établissement d’un compte rendu de
réception CRR.

i. Règlement facture fournisseurs :

Contrôle de la facture avec la commande et bon de livraison Saisie de la facture sur ORACLE.
I. Les Effets d’un processus d’achats non optimisée sur les coûts 

1. Le coût de la demande :

Dans un processus achats non optimisé, chaque collaborateur peut commander individuellement ce
qu’il souhaite selon ses propres besoins. Les demandes d’achats ne sont donc pas remises en cause
et font l’objet de commandes manuelles, directement passées auprès des fournisseurs historiques,
sans négociation préalable. Il réside donc une absence totale de contrôle des commandes et les
personnels ne sont pas sensibilisés à la maîtrise des coûts.

2. Le coût de la validation :
Dans un processus achats non optimisé, les demandes d’achats ne transitent pas systématiquement
par le processus de validation. De plus, le valideur n’a aucune visibilité sur le budget engagé au
moment de les valider. Les délégations de validation ne sont pas maîtrisées et ralentissent les délais
d’approvisionnement.

3. Le coût de la commande :

Dans un processus achats non optimisé, le flux de commande est important et lourd car les
demandes ne sont pas regroupées. Les lignes de commandes se multiplient et le nombre de
fournisseurs explose, engendrant des frais et des risques non maîtrisés par l’entreprise.

4. Le coût de suivi :

Dans un processus achats non optimisé, les personnels ont un manque de visibilité sur le suivi de
leurs demandes d’achats car le processus en place n’est pas informatisé. Le traitement du suivi de
l’avancement des commandes génèrent des flux parasites et impacte la productivité de l’entreprise.

5. Le coût de la réception :

Dans un processus achats non optimisé, la réception des livraisons n’est pas renseignée. L’acheteur
ne sait pas si la commande a été réceptionnée partiellement ou dans sa totalité et si elle répond
qualitativement au besoin initial exprimé par le demandeur. De ce fait, l’évaluation et le suivi de la
qualité fournisseurs ne peuvent être mis en place.

6. Le coût de la facturation :
Dans un processus achats non optimisé, la ressaisie des factures et des tiers engendre un risque
d’erreurs élevé et la comptabilisation de certaines factures peut être autorisée sans validation
préalable de la personne qui a réceptionné la commande.

7. Le coût de paiement :

Dans un processus achats non optimisé, il existe un effet tunnel redouté par les fournisseurs où les
paiements sont en attente sans raisons précises, ce qui entraîne un non-respect des engagements
voire des pénalités de retard de paiement. De plus, l’entreprise ne dispose d’aucune visibilité sur ses
prévisions de trésorerie.

II. la performance achat est devenue un enjeu clé pour la

compétitivité des entreprises

Dans le contexte actuel d’économie de marché, avec une concurrence exacerbée et des prix de
vente le plus souvent imposés par le marché, le maintien des marges des entreprises impose de
réaliser des gains avant tout sur la productivité et sur les achats. En effet, les achats constituent
souvent le poste le plus important du coût de revient des produits et des services, représentant en
moyenne plus de 50% du CA de l’entreprise. Les enjeux sont en premier lieu financiers puisque les
gains achats générés auront un impact sur :

• Le niveau de résultat de l’entreprise,

• La compétitivité des produits et services compte tenu de la part achats dans le coût de revient,

• Le BFR en diminuant les stocks et en agissant sur les délais de règlement fournisseurs.

Mais les enjeux concernent également la performance globale de l’entreprise puisque

l’optimisation des achats aura aussi un impact sur la qualité des produits, sur l’innovation, sur
l’image globale de l’entreprise (développement durable notamment).

Même si les gains sur coûts d’achats varient selon les familles d’achats, ils sont très conséquents :
 Figure 11 es gains sur coûts d’achats

Dans les entreprises industrielles, l’optimisation des achats de production, notamment de matières
premières, d’équipements et de composants, est un sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre, pour
les achats hors production (frais de structure, frais généraux, prestations intellectuelles et de service,
…), les démarches d’optimisation sont beaucoup plus récentes et se sont développées à partir des
années 2000. C’est à cette même période que de nombreuses entreprises tertiaires ont entamé des
réflexions pour structurer leurs organisations achats et optimiser leurs dépenses notamment dans le
domaine des prestations intellectuelles et l’informatique.

III. Les domaines privilégiés d’intervention en matière de

performance Achat

Les interventions principales se font au niveau du processus Fournisseur, couramment appelé «

Source to Pay » et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme
représenté ci-dessous :
Les missions d’optimisation de la performance achat sont généralement structurées autour de 3
grandes étapes.

- Le premier travail consiste à identifier et « cartographier » l’ensemble des dépenses de

l’entreprise. Cette étape doit permettre de reconstituer le périmètre achats global de l’entreprise,
puis de reclasser les différentes typologies de dépenses en catégories homogènes, ce qui revient à
segmenter le portefeuille achats par montant et par catégorie d’achats. - La seconde étape vise à
élaborer des stratégies spécifiques à chaque catégorie d’achats. - La troisième étape concerne
l’élaboration des cahiers des charges et des consultations, la négociation et la contractualisation
avec les fournisseurs.

Cette démarche permet d’améliorer la performance achats :

• En renégociant les conditions actuelles (financières, juridiques et opérationnelles), sans

déperdition de qualité,

• En recherchant des fournisseurs alternatifs,

• En réduisant le nombre de fournisseurs par catégorie d’achats.

En moyenne, la mise en concurrence de fournisseurs, permet une réduction des coûts de l’ordre de
10%. Ainsi, toute entreprise, qui s’engage pour la première fois dans une démarche globale
d’optimisation de ces achats, est à même de générer des gains de 10 à 15% sur son budget global
achat, et ce dès la première année. Une fois l’organisation achats structurée et déployée, les gains
récurrents annuels sont de 3 à 5%.
Dans les entreprises plus matures et organisées en matière d’achats, nos missions concernent des
thématiques telles que :

• La définition des besoins (souvent mal ou sur-spécifiés) et l’accompagnement de la montée en

maturité des prescripteurs internes,

• La définition et la mise en place d’une gestion de la relation fournisseurs

• La définition et la mise en place d’une gouvernance client,

• La définition et l’accompagnement à la mise en place des systèmes d’information achats

pertinents.

Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et le contrôle du suivi des économies et des gains achats dans
le compte de résultat.

IV. Construction de la stratégie d’achat :

Construire une stratégie d’achat (ou politique d'achat) efficace est une étape clé de la vie de
l'entreprise. Levier de croissance, elle permet d'améliorer simplement vos performances en
augmentant vos marges tout en optimisant vos coûts.

La croissance de votre activité vous oblige à repenser de manière durable la manière de gérer vos
achats. Le rôle de cette fonction est déterminant dans le bon fonctionnement de l’entreprise, sachant
que les achats représentent en moyenne 60 % du chiffre d’affaires ! Loin du simple opérationnel, le
métier d’acheteur a acquis ses lettres de noblesse et revêt aujourd’hui une réelle dimension
stratégique.

1. Stratégie d’achat

Une stratégie d’achat désigne l’ensemble des étapes consistant à optimiser les processus d’achat au
sein d’une entreprise : choix des bons fournisseurs, référencement des produits, centralisation des
achats, négociations, traitement de l’opération et réception sont autant d’actions à mettre en œuvre
de manière ordonnée pour parvenir au meilleur résultat possible.
La Direction Achats, lorsqu'elle met en place sa stratégie d'achat doit faire en sorte de toujours
respecter le triptyque "Qualité - Coût - Délai". Aucun de ces éléments n'est négligeable !

Le Responsable Achats doit déterminer les objectifs spécifiques par type d'achats (directs ou
indirects) et ainsi performer. Pour cela il doit connaître les objectifs de l'entreprise, la politique de
dépense en place et les besoins récurrents des équipes.

V. l’optimisation des processus et de la performance

1. Les objectifs

Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de
processus clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les
résultats de l’entreprise. Pour cela, il s’agira :

• D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité

• De responsabiliser les acteurs à chaque niveau

• D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles

• De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux

L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain
puisque tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des
processus et d’efficacité opérationnelle et en sont les moteurs.

L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs. Ces six
contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas
uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une
discipline à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à
l’organisation de pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse.
 a. Alignement stratégique
Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la création de la
valeur.

b. Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.

c. Méthodes
Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management par processus tels
que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma...

d. Technologie de l’information
La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet non
seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow », mais
également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute
approche d’optimisation.

e. Ressources
La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi que
sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus grâce à
leurs compétences et à leurs connaissances.

f. Culture et éthique
La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur, en
particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.

2. Méthodes

Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou
plusieurs des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.

Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel,
efforts, etc.) à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont
alors rapides, mesurables et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage
dans une entreprise : surproduction, délais, déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits
défectueux, conception déficiente, processus complexes, matériel obsolète et personnel mal formé.
 Figure 12 Méthodes

3. Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des

processus

Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles

Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les
regrouper en trois grandes catégories :

• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,

• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies

• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements, mineurs mais
continus dans le temps.
 Figure 13 DMAIC

VI. Les étapes d’un processus d’achats optimisé :

Pour être le plus performant possible et établir une bonne stratégie d'achats, voici les étapes à
suivre :

1. Cartographier les achats (Audit des achats) :

Lorsque la Direction Générale demande à la Direction Achats de mettre en place une stratégie
d'achats efficace, il faut dans un premier temps faire l'état des lieux. Pour cela il faut :

Collecter des données brutes (ex: la liste de fournisseurs actuels).

Cibler les meilleurs interlocuteurs.

Cartographier les options retenues.

Segmenter les comptes fournisseurs.

Une fois que tout cela est identifié, la Direction Achats est enfin capable d'y voir plus clair pour
mettre en place un process rigoureux et efficace. Il est alors temps d'analyser chacune des dépenses
et les classer par familles d'achat. Cela permettra de mieux estimer la répartition du budget.
 2. Analyser les dépenses et élaborer des stratégies (Cartographie des
dépenses) :

Il est temps d'effectuer une analyse pertinente des dépenses de la Direction Achats en utilisant les
méthodes les plus adaptées :

 Le diagramme de Pareto, qui considère que 20% des causes sont responsables de 80% des
occurrences dans une entreprise. Résoudre les problèmes nécessite de concentrer votre
action sur ces causes principales. Concrètement, cela se traduit par la classification de vos
achats en distinguant plusieurs catégories, en les listant selon les économies que leur
optimisation peut apporter.

 La matrice stratégique de Kraljic permet de cartographier le portefeuille d’achats de

l’entreprise. Elle met en parallèle l’importance de chaque famille d’achats et la complexité
du marché fournisseur. On distingue les achats directs (stratégiques pour le busines de
l'entreprise) et les achats indirects (ex: entretien des locaux, matériel informatique, etc.). Les
bons processus d’approvisionnement permettent à l’entreprise de se différencier dans un
secteur concurrentiel.

La bonne gestion des achats directs et indirects nécessitent surtout de :

 Sécuriser l'approvisionnement.
 Assurer l’efficacité de la transmission des informations.
 Chercher à améliorer constamment la qualité de la relation client avec les fournisseurs.
 Se tenir informé des évolutions du marché et des offres de la concurrence pour rechercher de
nouvelles opportunités plus intéressantes.

3. Phase de sourcing :

La phase de sourcing répond à un objectif simple : acheter la même chose à des coûts réduits.
L’acheteur identifie de nouveaux fournisseurs en passant des appels d’offres, négocie et conclut des
marchés, actionnant ainsi l’effet volume des achats.

4. Automatisation du processus achats :

Grâce aux marchés conclus, l’acheteur constitue des catalogues en ligne comprenant les objets les
plus demandés. En les mettant à disposition des collaborateurs, il centralise les demandes et
automatise les appels de livraison de ses marchés. Il élabore enfin des procédures achats fluides
basées sur la clarification des relations avec les différentes directions et l’écoute des besoins métier.

5. Sensibilisation des collaborateurs :

Véritable fournisseur interne de l’organisation, l’acheteur doit convaincre les plus sceptiques de la
pertinence de sa stratégie. A cet effet, il doit pouvoir communiquer les résultats, en mettant en place
des tableaux de bord et un système d’information achats. La formation des équipes et la gestion du
changement comptent parmi les facteurs-clés de succès de l’optimisation d’un processus achats.

6. Adopter une stratégie :

Evidemment, il n'existe pas une stratégie unique applicable à l’ensemble des achats, mais bien
plusieurs méthodes et stratégies à utiliser en fonction des catégories d’achats. La coexistence de ces
stratégies constitue la bonne vision de l’optimisation de la Direction Achats. Sa stratégie doit aussi
dépendre des besoins et du degré de maturité de l‘entreprise.

La mise en place d’une politique stratégique d’achat est donc une question centrale qui requiert la
mise en place d’un processus parfois lourd et fastidieux pour les responsables. Il faut aussi et
surtout que cette stratégie d'achats soit connue de tous les salariés de l'entreprise. Il est également
nécessaire qu'elle soit en adéquation avec la politique de dépenses de l'entreprise, mise en place par
la Direction Administrative et Financière.

VI. Les bénéfices de l’optimisation du Processus Achats

1. Bénéfice 1 : Réduction des dépenses

La réduction des dépenses d’achats

La rationalisation des achats par la sensibilisation des collaborateurs :

 75 à 80 % des économies achats résident chez le client et non chez le fournisseur. Ce chiffre peut
paraître surprenant mais d’une manière générale, les collaborateurs n’ont que très rarement été
sensibilisés aux dépenses de leur organisation.

Grâce à la mise en place d’objectifs mesurables et réalisables, une campagne de sensibilisation aux
achats peut se révéler utile et payante. Avant même d’exprimer leur demande, les collaborateurs
rationnalisent ainsi d’eux-mêmes leurs besoins, permettant à l’entreprise de ne commander que le
nécessaire et non le superflu. De plus, ce levier de réduction de coûts est accessible par tous et pour
tous car il s’appuie sur des bonnes pratiques de la vie quotidienne au bureau, à titre d’exemples :

 Le budget des télécoms représente en moyenne 800 à 1 000 € par an et par collaborateur.
 Chaque employé consomme jusqu’à 85 kg de papier par an !
 Les dépenses en France liées aux déplacements professionnels représentent presque 30
milliards d’euros.

La phase de sourcing :
Selon votre secteur, 10 à 40 % d’économies peuvent être générées par le sourcing. Cette méthode
d’analyse marketing s’applique à la fonction achats afin d’évaluer le fournisseur sur quatre axes :

 Le couple produit/fournisseur
 Le secteur industriel
 Le marché des fournisseurs.
 Leurs caractéristiques économiques, commerciales, juridiques et environnementales.

Il permet également d’identifier les services à haute valeur ajoutée lors de l’élaboration du cahier
des charges, améliorant ainsi le positionnement concurrentiel du fournisseur.

2. Bénéfice 2 : Augmentation de la marge brute :

Exemple : l’entreprise SIREN enregistre les comptes suivants :

CA = 100 M€

Achats = 50 M€

Salaires + charges + impôts = 40 M€

Marge brute = 10 m€

Après optimisation des achats, l’entreprise SI-REN constate :

CA = 100 M€
Achats = 45 M€

Salaires + charges + impôts = 40 M€

Marge brute = 15 m€

Des économies de 10% sur le prix des achats, toutes choses égales par ailleurs ont permis
d’augmenter la marge brute de 50% par effet de levier. L’entreprise aurait dû accroître son chiffre
d’affaires de 150% pour accéder au même taux de marge sans optimisation de ses achats

3. Bénéfice 3 : Les gains de productivité du processus optimisé

Exemple d’un cas concret :

L’entreprise Ecomik passe 10 000 commandes par an. Le montant moyen de ses commandes est de
100 € soit un volume d’achats d’un million d’euros annuels. Les coûts cachés induits par son
processus non optimisé s’estiment à 73,30 € x 10 000 soit 733 000 €. Les achats de l’entreprise
Ecomik s’élèvent donc à un coût total de 1 733 000 €.

Suite à la mise en place d’un plan d’optimisation des achats reposant sur un outil de performance
des achats :

 Le volume des achats a été réduit de 15 % par la sensibilisation des personnels et est donc
passé à 850 000 € pour 8 500 commandes
 Le sourcing a permis de dégager 20% d’économies et le volume des achats a ainsi été réduit
à 680 000 € pour 6 800 commandes
 Enfin, l’automatisation du processus, grâce à la mise en place d’un outil achats, a permis de
réduire les coûts de passation de commande de 73,30 à 36,00 € soit un coût de processus
ramené à 36€ x 6 800 = 244 800 €
 Après optimisation, le nouveau coût total des achats de l’entreprise Ecomik s’élève à 924
800 €.

Au total, l’optimisation des achats a permis à l’entreprise Ecomik une économie de 808 200 € sur
un an !

4. Bénéfice 4 : Les bénéfices non mesurables

 a. Prévention des risques

L’automatisation des achats permet d’éviter toute rupture dans la chaîne d’approvisionnement au
même titre que les litiges avec les fournisseurs dus notamment aux retards de paiement. La collecte
des données et le suivi des workflows permettent de détecter et d’analyser tout dysfonctionnement
interne. Enfin, le pilotage par objectifs offre la prévision fine des engagements et donc de la
trésorerie et permet la mise en place d’alertes de dépassements budgétaires auprès des différentes
directions de l’organisation.

b. Innovation

L’implication des fournisseurs depuis la rédaction des cahiers des charges permet de s’appuyer sur
leur expertise métier et permet à l’entreprise de se concentrer sur son cœur d’activité. L’intégration
du fournisseur dans la chaîne de valeur, par l’acheteur, participe ainsi directement à l’innovation et
à la compétitivité hors-prix de l’entreprise.

c. Qualité 

En tant que fournisseurs internes, les acheteurs influent directement sur la satisfaction des
collaborateurs par la qualité de service qu’ils prodiguent. Les temps de passation de commande
réduits et la conformité des produits à la demande initiale contribuent à la performance globale de
l’organisation. La mesure de la qualité des achats et l’analyse de leurs coûts permettent au service
achats une meilleure visibilité et l’optimisation, année après année, de la stratégie achats poursuivie.

d. Achats Responsables

Les acheteurs participent pleinement à la démarche RSE de l’entreprise grâce à la mise en place
d’une politique d’achats responsables. Elle consiste à maintenir de bonnes relations avec ses
fournisseurs, à anticiper les risques de dépendances, à éviter les mauvaises notations et surtout à
respecter les délais de paiement pour garantir la pérennité des fournisseurs sous-traitants.

VI. Les difficultés de mise en œuvre de l’optimisation Achat

Il est essentiel que la démarche qui s’engage au niveau des Achats soit ensuite répercutée tout au
long du processus « Source to Pay », et notamment sur la partie « Approvisionnement » du
processus. Or, on constate souvent que les « blocs » achats et approvisionnements ne sont pas
suffisamment liés, notamment dans les systèmes d’information. Ainsi les conditions optimisées,
négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas utilisées et répercutées dans les
commandes au niveau des approvisionnements, et ce sans qu’il y ait de contrôle systématique ni a-
priori, ni a-postériori.

Il est donc particulièrement important aujourd’hui, de combler cette rupture entre les SI achat et les
SI Approvisionnements et/ou comptables, et de travailler sur une intégration globale des SI.

C’est seulement cette intégration qui permettra de contrôler la bonne application des contrats et
donc de retrouver les économies générées dans le compte de résultat. La mise en place d’un SI
intégré permettra aussi de suivre un ensemble d’indicateurs de performance de la fonction achat, au
travers d’un reporting automatisé, dans une logique de pérennisation de la démarche.

Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc couvrir toute la chaîne, depuis
l’identification des économies, jusqu’au suivi comptable et budgétaire, en passant par les contrats
et l’approvisionnement.
 I. Analyse de la situation actuelle du processus achat à LEONI

1. Présentation de la direction des achats

Les chiffres clés du site de Bouskoura par rapport aux chiffres clés du service Achat :

Client: PSA (Peugeot, Citroën) et les équipementiers Automobiles (supplier international)

Chiffres d’affaires: 65 M€ par an
Volume faisceaux: 13,4 millions par an
Nombre d’employés: 1227 personnes
• Hommes : 36 %
• Femmes : 64%
• Moyenne d’âge : 34 ans
• Moyenne d’ancienneté : 9 ans
Nombre d’entités: 5 UAP et 2 ateliers délocalisés
Volume horaire: 2 200 000 heures par an
CA Achats: 47 M€ par an (1450 articles)
Certification: ISO TS 16949/ ISO 14000

a. Type d’achat au sein de LEONI Bouskoura

La notion de portefeuille achats et de segmentation dans le site LEONI : L’ensemble des

Chapitre 3 ETUDE DE CAS
biens, prestations, produits achetés par l’entreprise sont classés dans une logique de
segmentation selon différents critères. o Achats de production : matières premières,
composants, sous-ensembles…etc. o Achats de produits de négoce : produits finis pour
compléter l’offre au client. o Achats de sous-traitance industrielle. o Achats de services
logistiques. o Achats d’énergies et de fluides divers. o Achats de prestations techniques. o
Achats d’investissements (bâtiments, matériels, moyens de fabrication,…etc). o Achats
d’affaires généraux (équipements de bureaux, sociétés de nettoyage, équipes de sécurité,
…etc).

b. Objectifs de la direction Achats

Elle a pour objectif de procurer, les produits, les services nécessaires aux clients et ses
différents partenaires dans le cadre de leurs exploitation et ce, au moindre coût, à la
meilleure qualité et au plus proche délai. Elle est considérée comme un maillon de la
chaîne des approvisionnements composée des utilisateurs, des services de gestion des
stocks et de la direction des approvisionnements et de marché
 c. Organigramme de la direction des achats

Figure 14 Organigramme de la direction des achats

Ce schéma nous montre l’organisation du processus achat entre les différents sites Leoni,
l’Allemagne, la France ; et le Maroc.

d. Gestion des achats sur le system SIGIP :

SIGIP offre une panoplie de tâches qui s’inscrivent dans le processus de traitement de
commandes à savoir :

o Saisie des commandes

o Lancement des appels d’offre

De manière générale, le rôle de la fonction Achat au sein de LWSB se rapporte donc

principalement à la planification et à l'optimisation du système achat dans ses aspects
stratégiques, tactiques et opérationnels.

2. Description et analyse du problème de coût du processus achat

 a. Introduction

Face à des marchés de plus en plus mouvants et exigeants et une demande de plus en
plus sophistiquée, il devient nécessaire de réguler et de rationaliser la circulation physique
des marchandises depuis l’approvisionnement en matières premières ou produits finis
jusqu’à leur livraison chez le client.

Leoni connaît en ce moment une très forte augmentation du besoin, ce qui fait LEONI doit
acheter plus que d’habitude, ce qui signifie que le coût d’achat des matières premières va
augmenter durant les jours qui suivent.
Donc l’objet de notre travail est d’ :

- Examiner si le processus des achats au sein de LEONI Bouskoura est optimisé.

- Etudier comment minimiser les coûts des Achats et optimiser le processus achat.

b. Fonctionnement du processus d’achat

Figure 15 Fonctionnement du processus d’achat

Dans une première vue on constate que le processus Achat de l’entreprise LEONI est
dépourvu d’une étape essentielle qui est l’évaluation et le suivie des fournisseurs lors de
l’exécution du contrat.

Certes l’entreprise procède à une évaluation du fournisseur avant la conclusion de contrat

mais cette évaluation seule est insuffisante pour maintenir le coût des achats optimisé.
Car le niveau des performances du fournisseur au cours de l’exécution du contrat peut
diminuer.

c. Problématique

Pendant notre stage au sein du service achat avec le responsable on a constaté le

problème suivant :

Le service logistique avait besoin de palettes en bois qui étaient en rupture de stock ce qui
engendrait un risque d’arrêt de chaîne de production.
Le service logistique a remonté le problème aux achats pour traiter avec le fournisseur
FEDALLA EMBALLAGE.

Après traitement avec le fournisseur, celui-ci déclare son incapacité de livrer à temps. Le
fournisseur a donné un délai de 3 jours pour livrer les palettes, alors que le site a besoin
de ces dernières au plus tard dans 2 jours.
La seule solution qui a été trouvé comme étant des approvisionneurs stagiaires au
service achat c’est d’approvisionner chez un autre site LEONI, en l’occurrence LEONI AIN
SBAA.

Le dépannage chez LEONI AIN SBAA étant réalisé, nous avons reçus des palettes de
mêmes dimensions mais qui provenaient d’un autre fournisseur « COMAMUSSY »,
Le seul problème qui nous restait pour débloquer la situation c’est qu’il faut une dérogation
chez le service Qualité pour pouvoir remplacer les autres palettes par les nouvelles vu
qu’elles proviennent d’un nouveau fournisseur.

Le service qualité a validé la dérogation et on a évité l’arrêt de chaîne.

D’après ce problème, nous avons un travail à faire ; consulter le nouveau fournisseur
COMAMUSSY pour qu’il livre d’autres palettes pour travailler jusqu'à éviter l’arrêt.

D’après consultation du système SIGIP nous avons constaté que ce fournisseur vend les
palettes avec un prix plus compétitif que celui du fournisseur habituel ce qui nous a
poussé à proposer à notre encadrant de stage de travailler avec ce nouveau fournisseur
et ainsi réduire le coût d’achat sachant que LEONI AIN SBAA travaille avec ce fournisseur
depuis 5 ans.

Ci-joint un comparatif de prix entre les deux fournisseurs :

Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE

 Figure 16 Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE

Fournisseur COMAMUSSY

Figure 17 Fournisseur COMAMUSSY

A savoir que les deux fournisseurs offrent les mêmes caractéristiques techniques de
niveau de qualité comparable.

D’après cette situation nous avons maintenant analysé l’impact sur le coût d’achat si on
achète avec un prix de 5.07 € équivalant de 64 Dh au lieu de 6,06 € // 72 Dh.

Avant on travaillait avec Le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE depuis 5 ans avec un prix
de 6,06 € alors que l’autre site travaille avec COMAMUSSY pour un prix de 5,07 €.

Analyse des pertes durant 3 ans pour le site BOUSKOURA

Ci-joint l’analyse du prix d’achat des palettes sur une année :

Le besoin par an est de 40000 palettes. Le prix d’achat de cette quantité est de :

Figure 18 Le prix d’achat de 4000 PALETTES

On constate que le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur FEDALLA

EMBALAGE est de 242 400 €.

Le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur COMAMUSSY sera 202800 € au

lieu de 242400 € qui font un écart de 39600 € par an.

Donc la perte sur l’achat des palettes durant les 3 ans passés sera comme suit :
39600 € * 3 ans = = = > 118 800 €

Ce prix de 39600 € est la perte durant toute l’année, alors dans le cas si on avait
COMAMUSSY comme fournisseur agrée on aura gagné 39600 € par an soit 118 800 € sur
les 3 années passées.
Analyse des pertes par rapport au taux de service Fournisseur : Le tableau ci-dessous
représente une analyse faite durant les 3 années passées, sur les pertes par rapport au
taux de service Fournisseur FEDALLA EMABALLAGE.

• Coût de non-conformité : Il s’agit du montant des pertes lors de la réception de

marchandises non-conformes, au niveau qualité livrées par le fournisseur, ces
livraisons peuvent engendrer des arrêts de chaînes de productions qui risque de
coûter très chers et ce en fonction des coûts de mains d’œuvre, et pertes
causées aux acteurs situés à l’aval de la chaîne d’approvisionnement

• Retard livraison : Il s’agit des coûts de perturbations des lignes de production à

savoir : le coût horaire d’inactivité des opérateurs œuvrant dans le service
expédition, les coûts de stockage des produits finis en instance d’expédition, le
coût du transport exceptionnel et les pertes que peut engendrer ce retard au client
de l’entreprise.

Donc le coût total de cette anomalie est la somme de la perte sur le prix et les coûts liés
au taux de service (coût de non-conformité et coût engendré par le retard).
Ce coût se chiffre à 208 600 €

Synthèse

De cette expérience nous avons tiré les dysfonctionnements suivants :

• Absence de coordination et échange d’information entre les services achats

des deux sites LEONI au Maroc

• Une Absence de suivi et évaluation des fournisseurs lors de l’exécution de

contrat.

II. Mise en place des solutions dans le service achat de Leon

1. Problème de coût d’achat : Evaluation des fournisseurs

 a. 1. Etat de l’art

L’étape préliminaire de notre étude consistait à recueillir des informations, des articles sur
le thème de l’évaluation de la performance fournisseur. Cette première étape avait ainsi
pour but de nous familiariser avec le sujet, d’en comprendre les enjeux et de répondre à
certaines de nos interrogations qui portaient notamment sur :

• La définition même de la performance

• Les raisons majeures qui poussent les entreprises à évaluer leurs fournisseurs
• La façon dont les entreprises évaluent leurs fournisseurs

La notion de la performance

La notion de performance trouve son origine dans la théorie du pilotage : « piloter une entreprise »,
répond à deux objectifs :

• L’atteinte des objectifs fixés, la comparaison réel / prévu, le calcul d’un écart et le retour aux
objectifs,

• Faire de mieux en mieux : notion de progrès continu qui s’obtient par un apprentissage.

La mesure des performances n’est pas un objectif en soi mais un moyen mis à la disposition pour
progresser.

Pourquoi mesurer la performance et pourquoi évaluer ses fournisseurs ?

Il est donc indispensable pour l’entreprise de s’assurer en permanence du niveau de

qualité des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et
d’améliorer de façon continue le niveau de performance attendu.

L’étude de la littérature nous a permis d’identifier plusieurs buts poursuivis lors de

l’évaluation des fournisseurs à posteriori.

• Développer et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur

L’amélioration de la compétitivité passe par la qualité des relations qu’élaborent les

entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation
plus coopérative répondant à ces nouvelles exigences. En effet, aujourd’hui, la
concurrence est de plus en plus accrue, d’autant plus que les cycles de vie des produits
sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises à se recentrer sur leur
Cœur de Métier, pour lequel elles disposent d’un savoir-faire spécifique et auront
tendance à externaliser les activités non stratégiques. Dans cette optique, l’entreprise
tente donc de mettre en place des relations partenariales avec ses fournisseurs.

Cette forme de relation présuppose une confiance dans le partenaire sélectionné. En effet,
il s’agit d’un attribut indispensable à la réussite de ce type de relations. Toutefois, la
confiance n’est pas le seul élément à considérer. Par exemple, pour les constructeurs
automobiles qui s’engagent dans une relation de partenariat, il est essentiel d’évaluer le
mieux possible la qualité du fournisseur, en mettant en place des dispositifs d’évaluation
qui soient rationnels.

En effet, le constructeur s’engage sur le long terme avec son fournisseur qui effectue des
investissements lourds et accroît, de ce fait, sa dépendance envers son partenaire. En
outre, si ce dernier défaille, les conséquences économiques pour le constructeur peuvent
être très coûteuses. D’où la nécessité d’évaluer au mieux son fournisseur.

• Évaluer le niveau de performance des fournisseurs

Il s’agit de s’assurer de la conformité de la prestation par rapport au Cahier des Charges

et aux éléments négociés. Les critères de suivi de performance des fournisseurs sont
généralement les suivants :

• le prix
• le respect des délais
• le respect de la quantité
• la qualité

D’après les exemples issus de la littérature, plusieurs types d’indicateurs sont mis en
place afin de mesurer les variables citées ci-dessus.

Un indicateur de performance, selon l’AFNOR est « une donnée quantifiée qui mesure
l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou
simulé), par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise ».

• Comment mesurer la performance ?

L’évaluation du fournisseur pourra être différente selon la nature du produit acheté. Nous
pouvons distinguer :

• les produits standards : la qualité est logiquement identique chez tous les
fournisseurs du même secteur d’activité, les critères qui priment sont (par
ordre décroissant d’importance) : le délai, le service et la qualité (la qualité
ne constitue pas un caractère de différenciation)

• les produits spécifiques : répondent à une norme (exemple des entreprises

agro-alimentaires)

• les produits substituables : il est possible de trouver rapidement d’autres

sources d’approvisionnement

• les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de l’entreprise et le flux
d’échange.
Cette classification n’est pas universelle. Par exemple, on peut distinguer les produits
selon les critères suivants :

• criticité du produit

• volume d’achat par segment (classement ABC des segments d’achat,…)

L’évaluation du fournisseur peut dépendre également de l’étendue de la prestation

achetée.

Les critères seront différents selon la nature de l’activité couverte par le fournisseur :

• Conception / développement / production (prestation globale) : une

évaluation qualitative est nécessaire (technologie, service, support étude,
qualité) avec des indicateurs de processus ou de progrès qui évaluent les
efforts lors de la conception du produit

• Livraison du produit (négoce, import) : une évaluation quantitative est

essentielle avec des indicateurs de résultat, de succès.

• Prestation (service) : des indicateurs de mobilisation évaluent la dynamique

de progrès de l’activité.

Ces critères peuvent également varier en fonction des contraintes liées à cette prestation
telle que la production en juste à temps (le délai est le critère prépondérant), les
investissements réciproques lourds (qualité), la flexibilité des volumes de consommation
(flexibilité, réactivité).

2. Formalisation de l’évaluation des fournisseurs à LEONI

Optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats mais
aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques
sont liés à un changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par
conséquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment
face à une dégradation de la qualité des produits ou à un accroissement des coûts
d’achat.

a. Evaluation des fournisseurs

Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin de
constater si certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela
l'acheteur est souvent accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus
complet et objectif. Le qualiticien liste tous les problèmes et apporte un regard extérieur
sur le fournisseur, ce qui évite tout éventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations
humaines plus avancées avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines préférences.
L’une des meilleures solutions pour la réalisation de suivi d’un fournisseur est la mise en
place d’un système de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela
l'acheteur doit déterminer un certain nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit
être noté de 1 à 5 afin d'obtenir facilement une note totale sur cent.

Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du fournisseur sera
fine. Néanmoins, face à des problèmes de disponibilité et d'effectif, il est préférable de se
limiter à 7 critères de base que voici:

- Evolution des prix

- Taux de non-conformité
- Respect des délais et des quantités
- Qualité du service après vente
- Système de communication
- Localisation géographique
- Motivation et capacité à innover

Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec une entreprise et
ce sont des critères facilement mesurables.

La pondération des critères est un élément subjectif, chaque entreprise et selon

l’importance du critère par rapport à sa politique générale et sa stratégie des achats lui
affectera les coefficients les plus élevés de manière à distinguer les critères les plus
importants des critères qui le sont moins.

Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères, les résultats obtenus vont
permettre de voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Il
rend également très aisé et rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs.

Pour démontrer l’utilité de l’évaluation des fournisseurs, on a mis place un système

d’évaluation au sein de l’entreprise LEONI et on l’a appliqué aux fournisseurs de palette.

Pour notre cas au sein de l’entreprise LEONI, les critères choisis ainsi que les
pondérations correspondantes sont :

Figure 19 les critères choisis ainsi que les pondérations correspondantes

Pour ce qui concerne les appréciations elles varient de 2 à 8 tel que :

 Tableau 17 les appréciations

Pour réaliser notre étude, on a comparé entre notre fournisseur historique (FEDALLA
EMBALLAGE), le fournisseur du site LEONI AIN SBAA (COMAMUSY), et un autre
fournisseur opérant sur le marché marocain (SICOMA).

D’après des réunions avec le responsable achat, on a rassemblé plusieurs informations

sur la qualité, le coût ,capacité d’innovation …,afin d’évaluer ces fournisseurs.

Les résultats de cette évaluation sont

Tableau 18 Les résultats

D’après cette méthode de notation on a trouvé les résultats suivants

Tableau 19 les résultats 2

De ces résultats on peut conclure que notre fournisseur historique est moins performant
par rapport au fournisseur COMAMMUSY.

Ce qui nous a poussés au sein du service Achat à travailler avec COMAMMUSY au lieu
de FEDALLA.

Et de formaliser l’évaluation des fournisseurs deux fois par an pour les fournisseurs
présentant 80% du chiffre d’affaire Achats.

Donc, le nouveau processus achat au sein de l’entreprise Leoni est devenu comme suit :
 Figure 20 le nouveau processus achat

III. Amélioration du système de suivi de performance les tableaux de

bord achats

1. Etat de l’art

• Tableau de bord généralité :

Le tableau de bord est un outil qui doit servir dans le très court terme, qui comporte
éventuellement des informations monétaires cohérentes avec les budgets, mais aussi des
informations techniques propre au service achats.

C’est donc un instrument de synthèse donnant en l’état général du fonctionnement d’une

unité.

On voit aussi que le tableau de bord doit être centré sur des informations :
 • Exploitable : des informations susceptible de conduire à des décisions de
gestion dans le court terme
•
• Des informations correspondant à des points-clés, dont l’importance se
mesure au poids qu’ils ont sur le résultat de l’unité concerné.

Ce tableau de bord ne vise donc pas à se substituer aux autres systèmes d’information et
notons enfin que la réalisation périodique doit pouvoir être déléguée et que ceci suppose
qu’existe une procédure formelle d’élaboration des tableaux de bords.

• Liste des principaux indicateurs achats :

Il existe trois grands axes qui déterminent des indicateurs liés à la fonction achats :

a. Indicateurs liées à la fonction achats :

Niveau d’activité :

*Nombre de documents
- Programme de réapprovisionnement périodique
- Nombre de demandes d’achats hors programme
- Nombre de demandes d’achats hors nomenclature
- Appels d’offre ; demandes de prix ; consultations - Nombre de commandes ;
avenants modificatifs ;
- Nombre de factures ; avoirs ; comptes fournisseurs

*Nombre d’opérations
- Ligne de commande
- Ecriture comptables fournisseurs (imputation comptable)
- Visites de fournisseurs
- Audit des fournisseurs

Coûts

- Personnel au sein du service achats

- Frais de mission
- Fourniture de bureau
- Structure : locaux ; équipement ; véhicules… - Investissements : mobilier ;
véhicules ; engin de manutention…

Efficacité

- Productivité : unité d’œuvre (temps alloués par opération)/ Total heure de travail
personnel
- Coût d’une commande ; d’une ligne de commande
 b. Indicateurs liés aux fournisseurs :

Niveau d’activité :

- Nombre de fournisseurs consultés/acceptés

- Classement des fournisseurs (A B C)
- Nouveaux fournisseurs consultés/acceptés
- Nombre de relances

Coûts :

- Amélioration du coût par changement de fournisseurs.

- Pourcentage des commandes passées (valeur)

Qualité de service :

- % des commandes à fournisseurs retenus sur appel d’offre (valeur)

- %des commandes après demandes de prix ou consultation (valeur)
- Répartition des sources d’approvisionnement (activité A…fournisseur A B C)
- Classement des fournisseurs par indice (secteur A et B de l’analyse A B C)
- Classement des fournisseurs par % livraisons des lots refusées ; nombre de retard
livraison…
- Nombre de litige en cours, cause (prix, qualité, délai de livraison, délai de paiement)
-

c. Indicateurs d’aspects financiers :

Répartition des commandes :

- Avec acomptes
- Règlement au comptant sans escompte
- Règlement au comptant avec escompte
- A fin de mois
- A 60 jours
- A 90 jours
- A 120 jours Ecarts du montant par échéances des engagements réels
-
• Synthèse :

Un tableau de bord est donc un document qui d’une part, matérialise l’efficacité des
décisions d’un acheteur, et d’autre part, indique les domaines ou des actions correctives
sont requises à court et à moyen termes.

En effet, chaque structure peut adopter son tableau de bord suivant son entourage ; sa
taille ; sa stratégie…
 3. Proposition d’amélioration

Avant de cité nos proposition d’amélioration nous jugeons utile de rappeler les principales
remarques et critiques issues de notre audit du tableau de bord de la fonction achat au
sein de LEONI Bouskoura.

• Les critiques et remarques :

 Les objectifs des tableaux de bord restent limités en un rôle de pilotage

opérationnel
 Les indicateurs sont en nombre insuffisant et essentiellement basé sur l’activité
 Manque de participation du personnel dans le suivi.
 Non mise à jour des tableaux de bord et manque de continuité

• Recommandations :

 Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en évidence

 Implication du personnel dans le suivi de performance
 Comparer ses performances avec les objectifs prédéfinis
 Mettre en place d’autres indicateurs pour mesurer la réactivité des achats et des
acheteurs.
 Mettre en place un reporting stratégique pour la contribution des achats et des
fournisseurs suivant la stratégie de l’entreprise…

• Indicateurs proposés :

Taux de réceptions non conformes = Nombre de réceptions non conforme x 100 / Total
des réceptions fournisseurs
• Analyse des causes des non conformités et l’incidence sur le produit fini
LEONI
• Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes…= retrait
d’agrément
•
Taux de réceptions hors délai = Nombre de réceptions Hors Délais x100 / Total des
réceptions fournisseurs
• Analyse des causes des retards par fournisseur
• Les fournisseurs qui dépassent un taux de 50% des livraisons hors délai…=
retrait d’agrément.

Nombre de jours de retard fournisseurs = (Date réception marchandises – dates

commande) / Total des réceptions Hors délai
• Analyse de l’écart entre date des commandes et date des réceptions par
fournisseurs
•
Fréquence de ruptures de stock = Nombre articles achetés en rupture x 100 / Total des
articles en besoin
• Analyse des causes de rupture:
 o Achat: article non commandé à temps
o Lancement: besoin non exprimé
o Fournisseur: retard de livraison
o
L’indicateur économique :

Cet indicateur est spécialement lié au coût du produit et frais annexe depuis son
acheminement jusqu'à la phase de distribution ;

Il est un indicateur très important au niveau du tableau de bord, il comprend les indices
suivants :

- Le chiffre d’affaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD

- Prix négocie actuel par apport à l’ancien prix
- Le taux des ristournes par fournisseurs
- Le taux des rabais et ristournes par fournisseurs - Modalités de paiement actuel par
apport aux anciennes modalités
CONCLUSION