1L a performance de l’entreprise représente un sujet important tant pour les théoriciens

que pour les praticiens en management stratégique. Dans ce champ de recherche diverses
études ont traité la problématique de son amélioration (Cameron & Whetten, 1983a) et ont
par conséquent suivi deux optiques : une optique stratégique relative à l’entreprise et une
optique cognitive relative aux managers.

2En effet, la dimension cognitive renvoie aux processus cognitifs des managers par lesquels
ils se conforment à leurs structures cognitives précédemment établies pour collecter, traiter et
interpréter de nouveaux stimuli (Fiske & Taylor, 1984). Ils catégorisent et forment des
classifications cognitives des objets et des évènements relatifs à leur environnement interne et
externe (Rosch, 1978) en le surveillant (activités de « sensemaking ») et en interprétant les
stimuli qui en proviennent (Thomas & al., 1993). L’ensemble de ces activités « cognitives »
permettent aux managers de contribuer à une performance supérieure de leur entreprise.

3En ce qui concerne la dimension stratégique certaines recherches ont montré que les
entreprises qui adoptent des stratégies sélectives en se spécialisant et en servant des segments
de marchés bien particuliers ou des zones géographiques restreintes ont une position
concurrentielle forte sur le marché et par conséquent, une bonne rentabilité ou une
performance supérieure (Côté & Belhouari, 2009). D’où, l’importance du champ de
l’entreprise qui décrit le degré de sa diversification sur le plan de ses activités et des zones
géographiques d’écoulement de ses produits et/ou services (Fahey, 1997) dans la mesure où
ce dernier favorise à l’entreprise une performance supérieure. Néanmoins, les recherches qui
ont abordé cette relation (Montgomery, 1985 ; Wernerfelt, 1997) ont émergé de deux sources
d’insatisfaction (Peng & Delios, 2006) : la première est relative au non traitement des deux
dimensions du champ de l’entreprise ensemble (champ des activités et champ géographique) ;
la deuxième renvoie au caractère aléatoire du lien diversification ou champ-performance
puisque théoriquement, le degré de diversité du champ des entreprises a un impact positif sur
sa performance, en revanche, cette relation n’est pas souvent très vérifiée sur le plan
empirique (Montgomery & Wernerfelt, 1988 ; Nguyen Pham Hoanh Son, 2007 ; Kahloul &
Hallara, 2010).

4A l’égard de ces controverses quant à la forme et au nombre de liens pouvant avoir lieu entre
la diversité des champs des entreprises et leur performance, et en nous focalisant sur les
déterminants stratégiques de la performance nous nous posons, dans le cadre de cet article, la
question de recherche suivante : Dans quelle mesure le champ de l’entreprise a-t-il un effet
sur sa performance ?

5Pour répondre à cette problématique de recherche, nous nous inscrivons dans une approche
quantitative en adoptant une démarche hypothético-déductive. Nous présentons dans un
premier temps le cadre conceptuel du lien champ-performance ce qui nous mène dans un
second temps à relater nos hypothèses de recherche et à exposer par la suite la méthodologie
de recherche adoptée. Nous terminons notre article par montrer et discuter les résultats
obtenus.

Cadre conceptuel
Champ de l’entreprise
6Le champ de l’entreprise a été défini de différentes manières. En effet, Allaire et Firsirotu
(1993) le décrivent comme l’envergure donnée à une entreprise en tant qu’un réseau
dynamique d’interrelations et d’échanges récurrents entre ses parties constituantes. Les deux
auteurs distinguent entre une envergure de produits et de marchés. Cependant, cette définition
du champ est fondée sur la dynamique des coûts pour chacune des activités de l’entreprise
ainsi que sur l’influence qu’exercent les différentes dimensions géographiques de ses
opérations sur ses coûts. Selon Wernerfelt (1997), le champ de la firme est déterminé par
l’ensemble des agents employés (actif humain ou vendeurs de services) par un acheteur de
services (l’entreprise) dans une « relation d’emploi » ou une forme de jeu de « hiérarchie ».
Le champ renvoie au nombre d’activités économiques, d’industries, de segments de marchés,
de lignes de produits dans lesquelles une firme est engagée (Jones & Hill, 1988). Selon Calori
et al. (1994), le champ est défini par le nombre d’activités de l’entreprise ainsi que son champ
géographique. Le champ géographique détermine le nombre de systèmes concurrentiels dans
lesquels la firme est impliquée. Ainsi, les définitions du champ ne sont pas nombreuses,
cependant, elles s’accordent sur le fait que ce dernier est multidimensionnel ayant
principalement trois dimensions : une dimension relative aux activités de l’entreprise, une
dimension relative à son champ géographique et une dimension relative à ses interactions
avec des partenaires ou alliés (Calori & al., 1994 ; Fahey, 1997 ; Robins & Wiersema, 2003 ;
Peng & Delios, 2006).

Performance
7Plusieurs travaux en sciences de gestion ont suggéré des définitions du concept de
performance (Deshpande & al., 1993 ; Drew, 1997 ; Choi & al., 2006 ; Quach Thi Kim,
2006). Malgré leur diversité et la divergence des aspects qu’elles traitent, ces définitions
s’accordent sur quelques aspects. Le premier définit la performance comme la réalisation des
objectifs de l’entreprise et explique le degré de leur atteinte en termes de part de marché, taux
de croissance, rentabilité et innovations par rapport à ses principaux concurrents (Quach Thi
Kim, 2006). Un second aspect décrit la performance comme l’amélioration du couple
valeur/coût de l’entreprise (Lorino, 1997). Raymond (2000) affirme que la performance
dépend des mesures utilisées pour son évaluation. De ce fait, elle représente un ensemble de
faits et implique la recherche d’instruments ou d’indicateurs de mesure qui rendent ces faits
« mesurables » (Carter et al., 1994). Par ailleurs, la performance a un aspect global d’où le
concept de performance méta-organisationnelle (Jacob et al., 1997).

Champ de l’entreprise et performance : hypothèse de

recherche

8Lorsque le champ des activités est large, l’entreprise opte pour l’internalisation de ses
transactions et de son contrôle (Williamson, 1981) afin d’assurer une bonne allocation de ses
ressources, de réduire ses coûts, de favoriser la séparation entre le contrôle stratégique et le
contrôle opérationnel et de faire face à certains problèmes d’agencement. Les entreprises avec
un champ diversifié peuvent par ailleurs profiter des économies de champ et des relations de
proximité entre leurs activités. En effet, Allaire et Firsirotu (1993) affirment que ces
entreprises ont la possibilité d’exploiter l’effet de synergie entre les activités en utilisant des
inputs communs et indivisibles entre elles. Ces inputs qui peuvent être tangibles (département
R&D en commun, système de distribution en commun..), ou intangibles (noms de marque, le
know-how de production, etc.). Ainsi, nous pouvons émettre l’hypothèse de recherche
suivante :

9H1 : Les entreprises diversifiées sont plus performantes que les entreprises focalisées

10Pareillement, lorsque l’entreprise se diversifie sur le plan géographique, elle a la possibilité

à travers des investissements d’acquérir des actifs physiques et de connaissances tout en
exploitant et étendant ses actifs propres à de nouveaux marchés (Caves, 1996). En
conséquence, l’entreprise pourra maîtriser ses coûts (Dunning, 1993) en adaptant ses activités
de production aux différentiels de prix et en tirant des avantages d’autres localisations. Par
ailleurs, en investissant dans de nouveaux pays, l’entreprise étend les occasions d’innovation
pour elle et renforce les opportunités résultant de l’exploitation de l’expertise technologique
du pays hôte. Le champ géographique offre à l’entreprise l’opportunité de réaliser des
économies d’échelle et d’amortir ses investissements (de R&D et de marketing) sur une base
plus large ce qui accroît son efficacité et lui attribue des avantages concurrentiels durables,
d’où notre deuxième hypothèse H2 :

11H2 : Les entreprises internationales sont plus performantes que les entreprises
nationales

12En nous focalisant sur la troisième dimension du champ de l’entreprise à savoir les
interactions de l’entreprise avec d’autres entreprises parentes ou alliées, les études de l’INSEE
(2001) [1][1]Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques de… nous
renseignent que sur un plan méthodologique, les entreprises indépendantes sont à distinguer
des entreprises appartenant à un groupe, que ce groupe soit un mini-groupe (une ou deux
filiales) ou un grand groupe. Dans ce cadre, la structure matricielle du groupe d’appartenance
de l’entreprise (Hatch, 1997) organise les unités locales selon des soucis d’efficacité
organisationnelle en matière de production et de développement de connaissances à travers les
marchés géographiques. Chacune de ces unités représente une entreprise complètement
opérationnelle dont son entretien de bonnes relations avec les autres unités est souvent un
facteur déterminant pour la réussite de ses produits et l’atteinte de ses objectifs (Fahey, 1997).
L’entreprise qui appartient à un groupe peut rationaliser sa production par des économies
d’échelle en étalant ses coûts fixes, en exploitant les effets de synergie. Elle peut profiter de
son savoir-faire et innover. En conséquence, elle pourra acquérir une position concurrentielle
forte (Porter, 1985) à travers une taille plus grande et un poids économique et social plus
important (augmentation de son pouvoir de négociation). Enfin, l’entreprise qui appartient à
un groupe peut bénéficier du soutien de son groupe d’appartenance (Beau, 1991 ; L’INSEE,
2001) lui offrant des capacités de financement importantes (des avances) qui lui permettent de
mieux résister aux aléas du marché et la rendent moins dépendante des conditions du
financement des banques. Par opposition, les entreprises indépendantes ont plus de difficultés
à trouver des financements que les entreprises de taille équivalente, mais contrôlées par un
groupe multinational. Ce qui nous amène à notre troisième hypothèse H3 :
13H3 :