s2mg Ibn Tofail

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 Les organisations sont peuplées d’individus,

(esprit d’initiative, motivations propres,
ambitions, mais aussi conflits, limités par
capacités personnelles) ;
 Elles s’écartent peu à peu du bel
ordonnancement de l’organigramme pour
devenir un espace flou, toujours mouvant
d’interactions humaines. La démarche
mécanicienne de la phase de conception perd
son intérêt lorsqu’il faut la faire vivre au
quotidien.
 Lorsqu’on passe de la rassurante mécanique des
structures à la réalité humaine de la mise en
œuvre, om passe de l’organisation au
management.
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 Organigramme ≠ Structure
 Organigramme : définit les niveaux de

responsabilité et les rôles au sein des
organisations
 Mintzberg: « la structure est la somme des

moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes, pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches »
-Fonctions
-
Responsabilité
 Une configuration -Ligne
organisationnelle se traduit hiérarchique
par une combinaison de ses
structures, de ses
processus de coordination
et de ses interactions. Il
doit y avoir une adéquation
entre ces 3 dimensions.
-Périphérie et -Lien
centre -Orientation
-Autres (interne,
organisations externe)
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I C E B E R G O R G A N I S
A s p e c t s f o r m e l s
( c e q u i e s t v i s i
o u p a t e n t ) :
- B u t s
- T e c h n o lo g ie
- S t r u c t u r e
- P o lit iq u e s e t p r o c é
- P r o d u it s
- R e s s o u r c e s
A s p e c t s i n f o r m e
( c e q u i e s t p l u s
c a c h é o u l a t e n t )
- P e r c e p t io n s
D u S y s t è m e
- A t t it u d e s
F o r m e l
- S e n t im e n t s
- V a le u r s
- I n t e r a c t io n s in f o r
- N o r m e s d u g r o u
 Adam SMITH (1723-1790) and the Invisible Hand

Recherches sur la nature et les causes de la richesse des
nations, 1776.
 Alfred D. CHANDLER (1918-2007)

The Visible Hand: The Managerial Revolution in American
Business, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977.
La main visible des managers, une analyse historique, Paris:

Economica, 1988
5
26/04/2011
 Le management rassemble tous les concepts,

techniques, outils, recettes, ou expériences
qui permette de gérer au quotidien le
fonctionnement effectif d’une organisation.
 Le management est à l’organisation, ce que la
médecine est à l’anatomie.
 Le mangement est d’abord une pratique. Les

4 chapitres de ce cours traitent des différents
éléments qui font que le management ne
relève pas de la même sphère de
connaissance que l’organisation.
 La gestion : a une connotation trop

quantitative ;
 L’administration : trop marqué par la sphère

publique.
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26/04/2011
1. Les phénomènes 2. Les motivations

de pouvoir et l’implication
Le management
3. La rationalité 4. La culture
organisationnelle
« Le phénomène du pouvoir est simple et

universel, mais le concept de pouvoir est
fuyant et multiforme »
Michel Crozier et Erhard Freidberg
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26/04/2011
 Les jeux de pouvoir : essentiels pour le bon

fonctionnement de l’organisation
(développement des mécanismes de
coordination ; suivi quotidien des modes et
spécialisation des tâches.
 Aucune organisation ne peut remplir sa tâche

sans légitimité au sommet stratégique (qu’il
soit un niveau, une fonction…)
 Pour autant, les phénomènes de pouvoir

perturbes également le fonctionnement normal
des organisations.
 Ce double rôle du pouvoir, à la fois moteur et

perturbateur, en fait l’un des aspects
fondamentaux du management (C’est là la
différence entre le manager et le joueur
d’échec)
 Il ne suffit pas d’être un excellent technicien

pour faire un bon manager…
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26/04/2011
 Qu’il s’agisse d’organisations comme les

entreprises, les services publics, les
établissements scolaires, les comportements
des individus doivent être coordonnés.
 Ceci est nécessaire pour la réalisation

d’objectifs concrets, pour résoudre les
problèmes communs ou seulement pour
réduire les effets destructeurs des conflits et
maintenir un minimum de stabilités de
groupes.
 La réalisation de cette coordination impose

que les individus soient soumis à une forme
d’autorité, faute de quoi, ils ne respecteront
ni la standardisation des procédés ou des
résultats, ni a fortiori la supervision directe.
 Le pouvoir, garant du bon fonctionnement

des mécanismes de coordination est attribué
à certains individus selon des critères
déterminés par les règles de fonctionnement
de l’institution.
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26/04/2011
 En tant qu’attribut, le pouvoir donne à celui

qui le détient la capacité d’engager des
ressources matérielles, d’orienter et de
contrôler le comportement des autres
(sanctions/ récompenses ; pouvoir ce
prévaloir de la légitimité de son pouvoir).
 Le pouvoir, peut-être vu également comme

une relation où les individus déploient leurs
stratégies propres pour en tirer le meilleur
profit.
Le pouvoir est considéré légitime lorsque les

personnes reconnaissent à celui qui l’exerce
le droit de commander et lui obéissent.
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 Sociologue allemand, prof. d’éco.

politique, il approche la notion
d’organisation et l’entreprise à partir des
sciences humaines et sociales (Cf. chap.3
de son ouvrage intitulé Wirtschaft und
Gesellschaft, «Economie et société»-
1922).
 Il analyse les interactions individus- 1864 – 1920 :

autorité en cherchant à dépasser la sociologue et
simple vision mécaniste de l’organisation. avocat
Allemand.
 Il conçoit la bureaucratie comme un «
idéal-type » en matière organisationnelle.
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 C’est un modèle de rationalisation des ensembles

humains qui contribue au développement de la
société industrielle moderne.
 Comment faire admettre la légitimé d’une autorité?
Comment les dirigeants font-ils pour gouverner?
 Dans sa démarche, il propose des « idéaux-types »,
pas forcément vérifiables avec exactitudes dans la
vie quotidienne.
 Il s’intéresse à l’autorité reconnue et acceptée par
chaque partie de l’organisation.
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26/04/2011
 L’autorité traditionnelle : fondée sur la croyance, la tradition et

qui se transmet par usage (ex. tribus, entreprises familiales,
pouvoir patriarcal).
 L’autorité charismatique : c’est le dévouement au caractère
sacré ou à la force héroïque d’une personne. Le leader a
démontré qu’il possède des qualités personnelles hors du
commun ou des compétences jugées exceptionnelles (ex.
organisations politiques, religieuses, révolutionnaires).
 L’autorité rationnelle ou légale : elle repose sur le droit, l’ordre
et la légitimité des personnes qui les édictent. Cette autorité se
rattache non pas à la personne mais à la fonction. Les règles,
les normes et les procédures sont impersonnelles. C’est le
modèle rationnel.
 Pour Weber, cette dernière forme de domination est la plus
égalitaire; elle permet une administration de masse où chaque
acteur se situe en terme de hiérarchie, de fonctions, de
compétences et voit son travail contrôlé.
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 Une hiérarchie clairement définie, qui poursuit des

objectifs fonctionnels.
 Les attributions de chacun sont définies de
manière contractuelle et liées à la fonction qu’il
occupe.
 Chacun n’obéît qu’aux devoirs de la fonction, sans
aucune forme d’appropriation (ex. un fonctionnaire
ne peut prétendre à la propriété des moyens, ni du
poste).
 Séparation entre l’individu et la fonction.
 Respect stricte des règles.
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 Repose sur les compétences et l’efficacité (ex.

sélection par voie des concours et examens afin de
déceler les compétences).
 L’autorité découlant de la fonction et de la

légitimité des règles est facilement admise.
 Modèle d’autorité plus stable que les 2 autres

(traditionnel et charismatique).
 Système équitable qui protège de l’arbitraire, les

droits et devoirs sont clairement établis
 Assure la continuité.
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L’expérience de Milgram
Vidéo :
Les expériences de Milgram
http://www.dailymotion.com/video/xb1lyo_i-
comme-icare-l-experience-de-milg_tech
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 S. Milgram s'est intéressé aux évènements

pendant lesquels des atrocités (génocides,
crimes de guerres…, perpétrés notamment Stanley Milgram (1933-
par les nazis) découlant d'une extraordinaire 1984). Docteur en
soumission à l'autorité, ont été pratiquées. Il psychologie sociale
de l'université de Harvard,
a cherché à comprendre l'importance de professeur à l'université
l'autorité sur les comportements des de New York
individus.
 Les expériences, menées dans les années

1950/1960 visaient à déterminer où finit la
soumission à l'autorité et où commence la
responsabilité de l'individu ; comment
concilier les impératifs de l'autorité avec la
voix de la conscience.
http://www.dailymotion.com/video/x58czd
_soumission-a-lautorite-experience-
d_news
Extrait du Film I comme Icare. Soumission à l'autorité -
Stanley Milgram
Almann-Lévy, collection
"liberté de l'esprit" 1974
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Les résultats de l’expérience :

Aucun des participants n'a eu le réflexe de refuser de participer et de
s'en aller. Et une proportion importante d'entre eux a continué
jusqu'au niveau de choc le plus élevé du stimulateur. Stanley Milgram
qualifie ces résultats de : « inattendus et inquiétants » ;
S. Milgram en déduit que :

- Le mal pouvait être perçu comme banal et que ceux qui avaient
administré les chocs les plus élevés l'ont fait car il s'y croyaient
contraints moralement de par L'IDÉE QU'ILS SE FAISAIENT DE LEUR OBLIGATION.
Il a considéré que les pulsions agressives étaient en la circonstance
peu en cause.
S. Milgram tente de démontrer que l'agression n'est pas à la source
des comportements des sujets; qu'ils n'ont pas profité de l'expérience
pour assouvir des pulsions sadiques.
- Le conditionnement de chaque personne, avec toutes ses inhibitions
s'oppose à la révolte et arrive à maintenir chacun au poste qui lui a été
assigné.
- La mise en scène et les moyens exposés ont suffi à neutraliser
efficacement les facteurs moraux.
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Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ?
 Le désir de tenir la promesse faite au début à

l'expérimentateur et d'éviter tout conflit.
Le sujet perçoit l'expérimentateur comme ayant une
autorité légitime au regard de sa position
socioprofessionnelle, des études qu'il est censé avoir
faites... Refuser d'obéir, serait un manquement grave
aux règles de la société, une transgression morale. Il
éprouve une forte angoisse à l'idée de rompre
ouvertement avec l'autorité.
LA PERSPECTIVE DE CETTE RÉBELLION ET DU BOULEVERSEMENT

D'UNE SITUATION SOCIALE BIEN DÉFINIE QUI S'EN SUIVRA
AUTOMATIQUEMENT CONSTITUE UNE ÉPREUVE QUE BEAUCOUP
D'INDIVIDUS SONT INCAPABLES D'AFFRONTER.
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Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ? (suite)

 La tendance pour l'individu à se laisser absorber par les
aspects techniques immédiats de sa tâche, lui faisant perdre
de vue ses conséquences lointaines.
 l'abandon de toute responsabilité personnelle en se laissant

instrumentaliser par le représentant de l'autorité.
 Le souhait de se montrer "digne" de ce que l'autorité attend

de lui...
Certains voient les systèmes érigés par la société comme

des entités à part entière. Ils se refusent à voir l'homme
derrière les systèmes et les institutions. Quand
l'expérimentateur dit : "l'expérience exige que vous
continuiez", le sujet ne se pose pas la questions :
"l'expérience de qui ? ". Pour certains "l'Expérience" était
vécue comme ayant une existence propre.
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 Le besoin ressenti de continuité de l'action : le fait de poursuivre jusqu'au

bout rassure le sujet sur le bien fondé de sa conduite antérieure. Il neutralise
ainsi sa mauvaise conscience vis à vis des précédentes actions avec les
nouvelles. C'EST CE PROCESSUS FRAGMENTAIRE QUI ENTRAÎNE LE SUJET DANS UN
COMPORTEMENT DESTRUCTEUR.
 La difficulté à transformer convictions et valeurs en actes.

Certains sujets étaient cependant hostiles dans une certaines mesure à
l'expérience. Les manifestations émotionnelles observées en laboratoire
(tremblements, ricanements nerveux, embarras évident) prouvent que le sujet
envisage d'enfreindre les règles.
 La facilité à nier sa responsabilité quand on est un simple maillon
intermédiaire dans la chaîne des exécutants d'un processus de destruction et
que l'acte final est suffisamment éloigné pour pouvoir être ignoré.
 La fragmentation de l'acte humain total permet à celui qui prend la décision
initiale de ne pas être confronté avec ses conséquences.
 LA FRAGMENTATION DE L'ACTE SOCIAL EST LE TRAIT COMMUN LE PLUS CARACTÉRISTIQUE DE
L'ORGANISATION SOCIALE DU MAL. L'individu ne parvient pas à avoir une vue
d'ensemble de la situation, il s'en remet à l'autorité supérieure.
 D'autres variantes de l'expérience ont également démontré que la soumission
à des ordres destructeurs dépend en partie du degré de proximité de
l'autorité par rapport au sujet.
D'autres éléments sont à prendre en compte dans le processus de

l'obéissance :
Les causes profondes de l'obéissance sont inhérentes aussi bien
aux structures innées de l'individu qu'aux influences sociales
auxquelles il est soumis depuis sa naissance. Stanely Milgram
renvoie à différentes approches comme la thèse évolutionniste et
l'adaptation, la théorie sur les effets de groupe. Et notamment :
 La définition claire du statu de chacun pour maintenir la cohésion
de la bande.
 La propension de chaque individu à se rallier au groupe même
quand il a irréfutablement tort. (S. Milgram renvoie ici aux
expériences menées par E. Asch).
 La volonté des personnes à vouloir s'intégrer dans la hiérarchie, et
les modifications conséquentes de comportements qui vont s'en
suivre. Ce que S. Milgram appelle : "l'état agentique". Cet état
qualifie l'individu qui se considère comme l'agent exécutif d'une
volonté étrangère par opposition à l'état autonome dans lequel il
estime être l'auteur de ses actes.
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D'autres éléments sont à prendre en compte dans le processus

de l'obéissance (Suite) :
 Ce processus est en rapport avec une structure de
récompense. La docilité rapporte à l'individu une récompense,
alors que la rébellion entraîne le plus souvent un châtiment.
S. Milgram rappelle aussi que parmi les nombreuses formes
de récompenses décernées à la soumission inconditionnelle,
la plus ingénieuse reste celle qui consiste à placer l'individu
dans une niche de la structure dont il fait partie. Cette
"promotion" a pour but principal d'assurer la continuité de la
hiérarchie.
 L'identification de l'autorité à la norme.
 La légitimation d'un contrôle social par une 'idéologie
justificatrice’. "Lorsqu'on est à même de déterminer le sens
de la vie pour un individu, il n'y a qu'un pas à franchir pour
déterminer son comportement". Tout en accomplissant une
action, le sujet permet à l'autorité de décider à sa place de sa
signification.
CETTE ABDICATION IDÉOLOGIQUE CONSTITUE LE FONDEMENT COGNITIF
ESSENTIEL DE L'OBÉISSANCE.
S. Milgram démontre en particulier :

 que la disparition du sens de la responsabilité individuelle est de très
loin la conséquence la plus grave de la soumission à l'autorité.
 que la justification des actes par ceux qui les commettent en obéissant,
ce que l'on appelle aussi la rationalisation, ne compte pas. Seule
l'action est une réalité : "Tant qu'ils ne sont pas convertis en actes, les
sentiments personnels ne peuvent rien changer à la qualité morale d'un
processus destructeurs".
Au sujet de l'obéissance:
L'obéissance est un des éléments fondamentaux de l'édifice social.
Toute communauté humaine nécessite un système d'autorité, c'est le
ciment qui lie les hommes aux systèmes d'autorité. Les personnes sont
plus ou moins conditionnées dès l'enfance à se soumettre. Cette
tendance à la soumission, fortement ancrée chez certains, l'emporte
souvent sur l'éthique, l'affectivité, les règles et choix de conduites.
La question de l'autorité renvoie à la rébellion, la déviance, qui est
perçue comme mettant en péril l'édifice social. La plupart des
personnes pensent que "Mieux vaux se soumettre à une mauvaise
décision prise en haut lieu, qu'ébranler l'édifice social".
17
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Le dilemme sur la responsabilité :

 Certains vont rationaliser en disant que la responsabilité incombe au
donneur d'ordre,
 les humanistes mettent en avant la conscience individuelle et soutiennent
que l'éthique personnelle doit primer sur l'autorité.
Ce problème peut être considéré sous l'aspect philosophique et légal, S.

Milgram a voulu se baser sur l'observation rigoureuse d'exemples vivants.
Conclusion de Milgram :
A une très grande majorité, les gens font ce qu'on leur demande de
faire sans tenir compte de la nature de l'acte prescrit et sans être
réfrénés par leur conscience dès lors que l'ordre leur paraît émaner
d'une autorité légitime.
 Là où il y a lieu de gérer, il y a lieu de coordonner

entre les comportements de divers acteurs-
sociaux. Si, le pouvoir est employé comme
principal instrument d'orientation des
comportements il est nécessaire pour en assurer
1'efficacité de l'appuyé sur des sources de
légitimation reconnues. Ces, sources peuvent
varier selon les différentes sphères sociales
(politique, communautaire, économique,
domestique).
 Si la domination rationnelle est la forme qui s'est
imposé avec l'avènement de l’ère industrielle en
Europe et a connu une remarquable diffusion à
travers le monde, les autres formes d'exercice de
pouvoir n’ont pas disparu pour autant.
18
26/04/2011
 Chaque société privilégie une source de légitimité

sur les autres et, dans le cas où elle adopte le
modèle bureaucratique pour ses organisations,
l'efficacité de l'administration bureaucratique
dépend de sa congruence avec les spécificités du
contexte culturel.
 Mais comme tous les modèles définis par Weber, la
rationalité de la bureaucratie n'est qu'un idéal type
et son application ne vient pas nécessairement à
bout des facteurs subjectifs et a-rationnels. Bien
plus, « la domination rationnelle » repose elle-
même sur un système de valeurs axé sur le savoir et
la rigueur de la loi. Or la valorisation du savoir tient
d'une certaine philosophie qui vent que la qualité de
la pensée donne droit au pouvoir et à la
domination. Ce principe cher à la philosophie
allemande n’est pas partagé par toute l'humanité.
 Par ailleurs le savoir d'un spécialiste hissé aux

postes de pouvoir s'expose à l’obsolescence. Il
en résulte
 Soit une perte de pouvoir aux niveaux supérieurs
de la hiérarchie au profit de spécialistes. Ce que
Weber n'a pas manqué de noter : « Le conseiller
privé, spécialise, finit le plus souvent par
l'emporter sur le ministre non spécialise dans
1'execution de sa volonté » ;
 Soit une substitution du pouvoir de compétence
au pouvoir statutaire comme l'a montré
Thompson : « Avec l'essor de la science et de la
technologie, les cadres ont perdu au profit des
experts la compétence qui justifie l'autorité, mais
ils ont conservé le droit de commander comme
appartenant à leur rôle ».
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 Ainsi, on se rend compte que les deux préceptes du

modèle bureaucratique n'ont pas résisté au test de
la réalité :
◦ ni celui de la rationalité, étant donne que le
fonctionnement de la bureaucratie repose avant tout sur
l'adhésion à un système de valeurs,
◦ ni celui du savoir comme seule source de légitimation du
pouvoir, démenti par le fait que le pouvoir peut se
renforcer malgré les limites du savoir des titulaires, car
comme le note Thompson : « Le prestige attaché aux rôles
est plus aisément entretenu quand les rôles d'une personne
restent le plus possible dans le vague, quand on ne sait pas
réellement ce qu'elle fait. En revanche, une personne dont
le prestige repose sur ce qu'elle peut faire effectivement,
doit lutter constamment pour l'entretenir. En d'autres
termes, le statut charismatique d'allure mystérieuse est à la
fois plus sûr et plus étendu que le statut fondé sur une
spécialisation ».
 Tout cela génère des dysfonctionnements dans

l'organisation bureaucratique même dans des
sociétés ou la primauté des règles et les valeurs
attachées au savoir et à la spécialisation s'inscrivent
dans le système culturel. Ces dysfonctionnements
gagnent en ampleur lorsque le modèle est adopté
par acculturation dans des sociétés ou le pouvoir
réfère plutôt au charisme, aux traditions et à
l'appartenance sociale.
 A titre d’illustration, des études menées en Tunisie

dans des entreprises formellement structurées
selon le modèle bureaucratique, suggèrent que loin
de s'exercer à travers les règles, le pouvoir tente au
contraire de créer des espaces a-règlementaires, de
défier les règles même s'il en est l'auteur.
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26/04/2011
 Un phénomène culturel pour l'exercice de l'autorité

a été identifié et désigné par le concept de « flou » :
En observant les comportements des employés de
différentes catégories de deux entreprises de taille
relativement importante (environ 600 employés)
pendant plusieurs mois, des chercheurs ont constaté
une série de manifestations comportementales
relevant d'un même phénomène. C'est dans cette
tendance à créer l'ambiguïté que réside le flou.
Parmi ses manifestations, il y a :
◦ Le refus de formuler des règles précises et écrites pour
traiter certains problèmes particuliers.
◦ La production de règles ambiguës appelant des
interprétations différentes selon le point de vue de
l'intéressé.
◦ La fuite devant la nécessité d'imputer la responsabilité à
une personne déterminée et de dégager des décisions
claires et tranchées afin de résoudre les problèmes qui se
posent.
 Le flou a un effet paradoxal : « le renforcement du

pouvoir de celui qui le détient car en l'absence de
règles il peut user de son arbitraire, et en même
temps, l'exercice de l'autorité rationnelle » est rendu
plus difficile en l'absence de règles précises et
contraignantes pour tous les acteurs sociaux.
 Le modèle bureaucratique pour l'exercice du pouvoir
dans l'organisation tunisienne est jugé incompatible
avec le soubassement culturel des membres de
l'organisation.
 Si l’on adopte le paradigme weberien il faudra
identifier les sources de légitimation du pouvoir
particulières à un contexte culturel donné pour
concevoir une forme adaptée de coordination des
tâches. Mais cela ne revient-il pas à privilégier le
sociologique et à négliger le fait que l'individu est
un titre autonome et dispose de liberté ?
21
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 Si l'on considère que le pouvoir n’est pas seulement

un attribut mais qu'il est également un processus, il
apparait entouré d'incertitudes et de changements.
 Le pouvoir procède de l'action, c'est donc selon une
vision dynamique qu'il faut l'appréhender dans le
sens ou les espaces où il s'exerce.
 Les personnes qui détiennent les sources de sa
légitimation font constamment l'objet des remises
en question et sont sources de conflits entre les
acteurs.
 Il est donc sans cesse négocié par les différents
acteurs qu'il met en jeu. Il est à l’origine de la
formation de coalitions qui se font et se défont
selon les enjeux en question.
 Mettant en avant la liberté individuelle, Crozier et Friedberg

développent un concept du pouvoir stratégique des individus
agissant dans un espace organisationnel qu'ils considèrent bien
loin de l'image ordonnée, stable et coordonnée
« mécaniquement » par une autorité centrale.
 Les auteurs définissent ainsi les caractéristiques du pouvoir :
◦ Le pouvoir est une relation et non un attribut.
◦ C'est une relation d'échange, donc de négociation.
◦ C'est une relation instrumentale (le pouvoir ne se conçoit que dans
la perspective d'un but).
◦ C'est une relation non transitive (si A peut obtenir une action de B
et si B peut obtenir une action de C, cela n'implique pas que A peut
obtenir cette même action de C).
◦ C'est une relation réciproque mais déséquilibrée, un rapport de
force dont l'un peut retirer davantage que l'autre, mais où,
également l'un n’est jamais totalement démuni face à l'autre.
22
26/04/2011
 Ils vont rechercher:

◦ Les actes qui animent les individus
◦ Les moyens qu’ils utilisent pour y parvenir
 L’analyse stratégique de Crozier & Friedberg souligne que
les individus sont des acteurs au sein d’une organisation:
◦ Ils n’adoptent pas une position passive qui consisterait à subir des
éléments extérieurs (affectivité, argent);
◦ Ils agissent en fonction des stratégies (capacité à élaborer des
choix);
◦ Ils poursuivent une fin qu’ils se sont fixée tout en tenant compte
des objectifs de l’organisation;
◦ Ils sont calculateurs et intéressés: les individus font des choix
rationnels en fonction de la perception des événements et des
moyens dont ils disposent.
 L’organisation est étudiée à partir des 3 concepts

principaux:
◦ Le système d’action concret

◦ La zone d’incertitude
◦ Le pouvoir
 À ces 3 concepts, on peut ajouter:
◦ Les stratégies d’acteur

◦ Les objectifs poursuivis par les acteurs
◦ Les contraintes fixées par l’organisation
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 Ce concept désigne:
« l’ensemble humain structuré qui coordonne les actions de
ses participants par des mécanismes de jeux relativement
stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la
stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des
mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux »,
Crozier & Friedberg, L’acteur et le Système, éd. du Seuil,
1992, p.286 (1ère éd. 1977)
 Exemple: cas des réglages d’une machine effectués par un

ouvrier spécialisé (OS)  comportement stratégique
Le SAC conduit donc à

un système de régulation des relations:
une organisation a besoin des ajustements
 Elle peut concerner:

◦ Les règles et les aléas des marchés
◦ Les contraintes organisationnelles, etc.
 Les acteurs disposent d’une marge d’autonomie

pour tirer profit des zones mal définies  source
de pouvoir.
 Celui qui maîtrise mieux ces zones d’incertitude

peut faire agir les autres selon ses volontés.
24
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 Crozier & Friedberg identifient 4 sources de pouvoir:

◦ La possession d’une compétence ou d’une spécialisation
fonctionnelle difficilement remplaçable. Ex: une personne
expérimentée dont le remplacement est difficile ou très coûteux.
◦ Les incertitudes qui se développent entre l’organisation et son

environnement et sur lesquelles pourraient s’appuyer certains
agents. Ex: un VRP.
◦ La maîtrise des réseaux de communication au sein d’une

organisation. Certains individus se rendent indispensables par le
fait qu’ils peuvent « fluidifier » ou « rigidifier » la circulation de
l’information. Ex: le standardiste.
◦ La maîtrise des règles organisationnelles qui sont destinées à

limiter les zones d’incertitude et l’arbitraire.
Certains rapports techniques peuvent avoir

une incidence sur l’exercice du pouvoir
◦ Les acteurs ont des stratégies différentes au sein de

l’organisation
◦ Le dirigeant doit chercher à comprendre la logique des

acteurs en s’intéressant à leurs comportements
◦ Il ne doit pas exister de distinction fondamentale entre la

structure d’une organisation et les actions collectives
◦ Pour le sociologue, il faut davantage étudier la dynamique

de l’action collective que les formes de structures qui
paraissent figées  le pouvoir émane de la motivation des
acteurs
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devant la contestation de l'autorité et du

pouvoir coercitif par les travailleurs et les
syndicats, on observe dans les organisations
de nouvelles formes d'exercice du pouvoir
indirect voire insidieux, qui sont employées en
vue d'orienter et/ou de contrôler les
comportements.
 Parmi les formes d'exercice du pouvoir indirect

(c'est-à-dire sans intervention apparente de
l'autorité qui l'exerce) on peut citer :
◦ La motivation, qui consiste à aller au-devant des
besoins des individus pour stimuler les comportements
voulus (rémunération stimulante, intégration et
reconnaissance sociales, responsabilisation,
autonomie, etc.).
◦ Le contrôle croisé d'individus mis en concurrence qui
se contrôlent mutuellement. C'est une forme d'exercice
du pouvoir à travers l'entretien et le pilotage des
interactions conflictuelles entre des employés de
manière à obtenir les effets désirés comme, par
exemple, l'entretien du flou dans le partage des
attributions, l'inégalité de traitement et l'aiguisement
des jalousies.
26
26/04/2011
◦ La régulation des comportements par le biais de la

technologie (chaine rythmée, spécialisation).
◦ La diffusion d'une culture organisationnelle qui

consiste dans le partage d'attitudes et de
représentations par les membres de l'organisation
ou du groupe les poussant à adopter certains
comportements voulus.
◦ Le conditionnement psychologique : dans un

ouvrage au titre évocateur, L'emprise de
l'organisation, Pages et son équipe montrent, à
partir du cas de IBM, que l'organisation exerce un
pouvoir considérable au moyen d'un processus
d'individuation qui se compose comme suit :
 la mobilité perpétuelle des employés par le jeu de la

promotion et de la mutation, ce qui prive l'employé
d'enracinement ;
 la compétition dans l'obscurité : d'une part la
réussite individuelle est glorifiée, d'autre part, la
position de chacun dans le système est tenue secrète
;
 l'anticipation des revendications par des mesures
préventive des conflits pressentis ;
 le maintien de l'expression des revendications a un
niveau individuel et le contrôle des formes collectives
de revendication.
 Le tout est soutenu par l'entretien chez l'individu
d'un fort sentiment de dépendance envers
l'organisation, une sorte de « régression maternelle »
qui conduit l'employé à idéaliser l'organisation
maternaliste et à s'identifier à elle.
27
26/04/2011
 Au-delà des formes d'exercice du pouvoir, la littérature

en gestion fait état de styles de commandement qui
remettent en question les principes de hiérarchie et
d'autorité exercée par un acteur sur les autres membres
de l'organisation.
 Ce sont des formes participatives qui reconnaissent en
chacun une compétence spécifique aussi importante que
toutes les autres compétences en présence pour le bon
fonctionnement de l'organisation. Ces styles de
commandement se basent sur le rapprochement des
distances entre hiérarchies et subordonnés à travers les
relations conviviales, le paternalisme, le travail sur le tas,
la participation de tous au même projet, qui
transforment le rôle du chef en un rôle d'animateur ou
de modérateur qui conduit le groupe vers le but
recherché ;
 Ceci élève le statut des subordonnés a un rang de

collaborateurs ou de partenaires proches du chef et
responsables autant que lui de la réalisation d'un projet
commun.
 Une des variantes de ce type de leadership réside dans
une sorte de renversement de rôles lorsqu'il est reconnu
aux subordonnés une compétence supérieure a celle du
hiérarchique et par suite le pouvoir d'orienter les
décisions engageant l'organisation.
 La complexité du travail qui exige des compétences de
plus en plus variées et de plus en plus sophistiquées a
transformé le profil des travailleurs et rend le concept
de subordonné impropre dans beaucoup
d'organisations. L'enjeu n’est plus de commander en
exerçant unilatéralement un supposé pouvoir, mais de
stimuler la coopération de collaborateurs engagés
envers un projet ou, comme l'écrit O'Toole : « Les
grands leaders sont rarement les personnel les plus
intelligentes de leur organisation mais ils sont disposés
à s'entourer de personnes qui les surpassent
intellectuellement ».
28
26/04/2011
 les jeux de pouvoir constituent l'un des

éléments essentiels pour les managers,
 la motivation et 1'implication des individus
dans leur tâche est très certainement tout
aussi déterminante
 Garantir que les individus sont impliqués

dans leur tâche et que leur comportement
correspondant effectivement à ce qui est
attendu est une des préoccupations
fondamentales du management
29
26/04/2011
 Rien ne sert de prendre des décisions

subtiles, d’élaborer des stratégies pertinentes
et de concevoir des solutions innovantes si
les individus chargés de les mettre en œuvre
s'y opposent par manque de motivation
 A I'inverse, une implication particulièrement

forte pout éventuellement pallier la faiblesse
de certaines structures, la motivation des
individus pouvant quelquefois suffire a
assurer la survie de l’organisation
 On estime aujourd'hui que le processus

motivationnel participe a la fois des
caractéristiques individuelles des acteurs
sociaux, (leurs exigences personnelles, leur
niveau d'aspiration, leur image d'eux-mêmes,
etc.) et aussi des spécificités du système
ambiant (a travers le contexte
organisationnel, les incitations économiques,
la structuration des taches, la culture interne,
etc.)
 Evolutif et adaptatif, ce processus complexe

correspond à des constructions et des
reconstructions permanentes qui peuvent se
gérer a partir de stratégies multiples.
30
26/04/2011
 Pour les tenants de la psychologie

expérimentale, le terme motivation englobe
« tout comportement dirigé vers un but ».
 L'étude du processus motivationnel permet

de comprendre comment l'individu est
d'abord stimule par une activité, déploie son
énergie pour atteindre un but puis arrête son
action.
 Le processus motivationnel commence par

l'émergence d'un besoin. Un besoin est un
état de déficience, de manque ressenti.
Quand ce besoin est fort on parle de mobile.
 Ce mobile, dirigé vers un but, procure à

l’individu l'énergie nécessaire pour combler
l’état de manque du besoin. L'individu motivé
cherche dans le répertoire de ses
comportements celui qui peut satisfaire son
besoin. Le fait d'atteindre le but visé entraine
la satisfaction du besoin et la fin du
processus. Exemple : la faim = besoin
mobile recherche nourriture ; manger
processus émotionnel achevé car le besoin
est comblé (sinon, frustration)
31
26/04/2011
 Analyse et compréhension des

dysfonctionnements et des conflits au sein de
l’organisation:
 Besoin
 Motivation
 Satisfaction
 Prise en compte des conditions de travail
 Analyse du facteur humain au sein de
l’organisation
 Impact des conditions de travail sur la
motivation (autre que salariale) et la
productivité des ouvriers
 1924-1927: les dirigeants de la Western

Electric étudient l’effet de l’éclairage sur le
rendement des ouvriers répartis en 2
groupes (1ère phase)  résultat positif d’où
appel à MAYO
1880 – 1949 :
Professeur et
 1927-1932: Expériences à l’usine chercheur en
Hawthorne conduites par l’équipe E. MAYO psychologie.
(2ème phase):
◦ étudier les facteurs susceptibles d’affecter la
performance
◦ expériences sur un groupe isolé de 6 ouvrières
qui assemblaient des relais pour téléphone
(facteurs d’ambiance, humidité, pauses, salaire)
◦ effets positifs, constatés également lors du
retour aux conditions initiales
26/04/2011 Théories des Organisations 64
32
26/04/2011
 1928: 3ème phase de l’expérience  extension de

l’étude à d’autres départements de l’usine
Hawthorne sous forme d’entretiens individuels
 L’étude porte davantage sur la situation sociale

(attitude, émotions) que sur les conditions de
travail
 Les facteurs personnels (émotions) peuvent être

déterminants. Les opérateurs ont besoin:
◦ d’échanger
◦ d’interactions sociales
 L’expérience elle-même suscite échanges et

interactions, chaque changement étant discuté,
expliqué…
 Ils publient les principaux résultats dans

l’ouvrage «Management and the Worker», 1939:
◦ Effets thérapeutiques pour comprendre l’individu au travail
 Mieux gérer les RH
◦ La rémunération n’est pas la seule motivation pour
accroître la productivité
◦ La structuration informelle est importante au sein d’une
organisation
◦ L’organisation n’est pas seulement constituée d’un
système formel au sens de Taylor (méthodes), mais aussi
d’un système informel qui conditionne les comportements
au travail (sentiments et interrelations entre les individus)
◦ Le bon fonctionnement d’une organisation dépend donc
des relations entre salariés et dirigeants.
33
26/04/2011
 Mise en cause des conditions de la réalisation de

ces expériences
 Observation sans fondements théoriques
 L’individu doit être étudié dans son ensemble avec
son entourage: les facteurs de satisfaction et de
motivation peuvent être externes à l’organisation
 L’organisation informelle concerne uniquement la
classe des ouvriers et non la direction
 Expériences ambitieuses en Suède (Volvo
principalement) dans les années 80
 Le groupe industriel Volvo décide de constituer un

groupe de travail autonome au début des années 1980
 Une nouvelle forme d'organisation du travail en rupture
totale avec le taylorisme
 Place à l’initiative: plus on est libre, plus on est
productif
 Usine d’Uddevalla (1989), chaque équipe était
totalement autonome dans son travail. Cela se traduisait
par:
◦ L’enrichissement des tâches
◦ L’exigence de flexibilité
◦ L’exigence de qualité
Résultats
◦ L'ambiance de travail s'est améliorée
◦ Mais les coûts de production sont devenus excessifs
 Les dirigeants n’ont pas souhaité généraliser cette
nouvelle forme d’organisation du travail
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26/04/2011
 Analyse les relations entre la

personnalité de l’individu et les
types d’organisation
 Les formes d’organisation de type
classique ne permettent pas à Né en 1923 :
Professeur de
l’individu de s’épanouir au travail management
Américain.
 Il faut satisfaire le besoin Il publie: «
d’accomplissement personnel en Integrating the
faisant participer le salarié: Individual and
◦ au processus de décision et the Organization
» (1964);
◦ à la conception du travail (management traduction
participatif) française: «
Participation et
26/04/2011 Théories des Organisations Organisation69»
(1974)
La Direction ne doit pas être la seule à prendre les

décisions
Les salariés doivent pouvoir à la fois:
◦ résoudre des problèmes classiques
◦ faire face à des problèmes complexes
Les objectifs doivent être communs

L’organisation doit être capable d’adapter sa
structure aux exigences internes et externes
L’organisation doit répondre au présent et prévoir le
futur
Cela fonctionne sur la base de l’échange, la diffusion
et la « fertilisation » des savoirs
35
26/04/2011
 Les théories centrées sur la satisfaction des

besoins tentent d'expliquer le contenu de la
motivation au travail. Elles étudient l'individu
et son environnement pour constater la façon
dont le comportement est initie, maintenu et
achevé.
 Les deux théories importantes dans cette

catégorie sont la théorie des besoins
hiérarchisés de Maslow et celle des deux
facteurs d'Herzberg.
 Psychologue, il centre son analyse sur la question de

la motivation au travail dans son livre « Motivation
personality », 1934
 Il cherche à comprendre les facteurs de satisfaction
et de jouissance au travail
 Au travail, les motivations de l’individu sont
conditionnées par la recherche de la satisfaction des
besoins
1908 – 1970 :
 Il définit 5 types des besoins hiérarchisés (la Psychologue
pyramide des besoins). Il distingue les besoins
primaires et les besoins secondaires Américain.
 Un besoin non satisfait constitue une source de
motivation
 Une bonne organisation doit donc permettre:
◦ La satisfaction des besoins
◦ La réalisation des individus
 Les salariés n’ont conscience de l’existence d’un
niveau de besoin secondaire que si les besoins de
niveau inférieur ont été satisfaits
36
26/04/2011
 Herzberg analyse en particulier la

motivation des individus au travail
1923 - 2000 :
 Il publie: « Work and the Nature of Man Professeur Américain
de psychologie
» (1966); traduction française: « Le industrielle.
travail et la Nature de l’Homme » (1971)
 Facteurs de satisfaction et de motivation Rechercher

# facteurs d’insatisfaction Les
causes
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26/04/2011
Facteurs satisfaction Facteurs

◦ Contenu du travail insatisfaction
◦ Tâche à réaliser ◦ Contexte du travail
◦ Relations ◦ Environnement du salarié
interpersonnelles
Ce sont: Ce sont:
◦ Facteurs positifs ◦ Facteurs négatifs
(reconnaissance, prise (conditions de travail,
responsabilité…) rapport avec la
◦ Facteurs d’enrichissement hiérarchie…)
du travail ◦ Facteurs d’hygiène
 Développer l’autonomie du salarié, lui

donner plus de responsabilités
 Accroître les compétences du salarié
 Participer à l’épanouissement de l’individu
Augmenter la motivation et la
Satisfaction du salarié
38
26/04/2011
Il propose un nouveau style de

management des hommes en
opposant en particulier deux
conceptions : 1906- –
1964 :
Psychologue
Américain.
39
26/04/2011
 La « théorie X » qui correspond à l’idéologie

et aux pratiques dominantes de l’époque :
• L’individu fuit toute responsabilité qui

demande plus d’efforts et d’investissement
• L’individu a un rôle de simple exécutant. Il

convient alors de le commander, contrôler son
travail et mettre en place des mesures
correctives
• Les organisations traditionnelles sont peu

compatibles avec les besoins d’estime et de
sécurité (cf. pyramide MASLOW)
La « théorie Y » qui permet l’adéquation des

besoins individuels et organisationnels :
Le travail peut être source de plaisir pour

l’individu, ce qui lui permet de satisfaire ses
besoins
•L’individu au travail peut s’auto-investir, s’auto-

contrôler et se fixer ses propres objectifs, sans
pression ni menaces:
• Il recherche l’accomplissement en prenant
des responsabilités
• Le salarié dispose d’un capital
d’imagination et de créativité
• Il existe un « stock de savoirs » chez le
salarié et ce stock n’est pas ou peu utilisé
40
26/04/2011
Théorie X Théorie Y
L’homme éprouve une Le travail peut être une
aversion naturelle pour le source de satisfaction et de
travail et les responsabilités motivation
La direction doit contraindre Pour obtenir participation et

contrôler, menacer adhésion, il faut satisfaire les
besoins secondaires
L’homme préfère être dirigé
Les hommes sont capables
Le style de direction doit
de créativités
être autoritaire et centralisé
Les potentialités humaines ne
sont pas bien utilisées
Proche du taylorisme Proche de la théorie de RH
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26/04/2011
Il développe des travaux sur:

◦ L’impact des contraintes sociales sur les
groupes d’individus
◦ L’influence du groupe
◦ Le changement
◦ Le leader et le manager 1890 - 1947 :
Il définit le groupe comme un Docteur en

philosophie.
ensemble de personnes
interdépendantes (attentes,
performances, satisfaction)
Une prise de décision collective
(négociée) est meilleure qu’une
décision « imposée » (souvent
source de conflits et de tensions)
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26/04/2011
Styles de
leadership Autoritaire Démocratique Permissif
Le leader Décide des objectifs Suggère, négocie et Aucune intervention

et des moyens encourage sauf en cas de
(Donne des ordres (Participe à la mise en besoin
aux groupes place) (Laisse faire)
d’enfants)
Résultats Réaction agressive Participation, autonomie, Ne réussit ni dans

du groupe, rébellion satisfaction l’exécution du
ou apathie travail ni dans la
satisfaction au
travail
Bonne
performance
Performance moyenne, voire mauvaise

en l’absence du leader
Ecole classique Ecole des relations

humaines
Décision Centralisée décentralisée
Unité de base de individu Groupe

l’organisation
Structure Formelle Informelle
Force d’intégration Autorité confiance
Fonction du Représentant de Agent de contrôle intra

supérieur l’autorité et inter groupe
Attention vis-à-vis Contrôle extérieur Responsabilité
du travail
43

s2mg Ibn Tofail

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26/04/2011

 Les organisations sont peuplées d’individus,

 Organigramme : définit les niveaux de

 Mintzberg: « la structure est la somme des

S2 Management Général 26/04/2011 3

S2 Management Général 26/04/2011 5

S2 Management Général 26/04/2011 6

S2 Management Général 26/04/2011 7

S2 Management Général 26/04/2011 8

S2 Management Général 26/04/2011 9

 Adam SMITH (1723-1790) and the Invisible Hand

 Alfred D. CHANDLER (1918-2007)

La main visible des managers, une analyse historique, Paris:

S2 Management Général 26/04/2011 10

 Le management rassemble tous les concepts,

 Le mangement est d’abord une pratique. Les

 La gestion : a une connotation trop

 L’administration : trop marqué par la sphère

S2 Management Général 26/04/2011 12

1. Les phénomènes 2. Les motivations

S2 Management Général 26/04/2011 13

« Le phénomène du pouvoir est simple et

S2 Management Général 26/04/2011 14

 Les jeux de pouvoir : essentiels pour le bon

 Aucune organisation ne peut remplir sa tâche

 Pour autant, les phénomènes de pouvoir

S2 Management Général 26/04/2011 15

 Ce double rôle du pouvoir, à la fois moteur et

 Il ne suffit pas d’être un excellent technicien

S2 Management Général 26/04/2011 16

 Qu’il s’agisse d’organisations comme les

 Ceci est nécessaire pour la réalisation

S2 Management Général 26/04/2011 17

 La réalisation de cette coordination impose

 Le pouvoir, garant du bon fonctionnement

S2 Management Général 26/04/2011 18

 En tant qu’attribut, le pouvoir donne à celui

 Le pouvoir, peut-être vu également comme

S2 Management Général 26/04/2011 19

Le pouvoir est considéré légitime lorsque les

S2 Management Général 26/04/2011 20

 Sociologue allemand, prof. d’éco.

 Il analyse les interactions individus- 1864 – 1920 :

 C’est un modèle de rationalisation des ensembles

 L’autorité traditionnelle : fondée sur la croyance, la tradition et

 Une hiérarchie clairement définie, qui poursuit des

 Repose sur les compétences et l’efficacité (ex.

 L’autorité découlant de la fonction et de la

 Modèle d’autorité plus stable que les 2 autres

 Système équitable qui protège de l’arbitraire, les

 S. Milgram s'est intéressé aux évènements

 Les expériences, menées dans les années

Les résultats de l’expérience :

S. Milgram en déduit que :

Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ?

 Le désir de tenir la promesse faite au début à

LA PERSPECTIVE DE CETTE RÉBELLION ET DU BOULEVERSEMENT

Théories des Organisations 26/04/2011 29

Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ? (suite)

 l'abandon de toute responsabilité personnelle en se laissant

 Le souhait de se montrer "digne" de ce que l'autorité attend

Certains voient les systèmes érigés par la société comme

S2 Management Général 26/04/2011 30