Audit des rémunérations

Des concepts à la pratique

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Toutes les inégalités ne sont
pas des injustices !

L’essentiel n’est pas d’identifier les

différences mais de les expliquer pour
savoir si ce sont des injustices !

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Définir les finalités de l’audit des rémunérations

• Vérifier
– Exemples :
• Contrôle de l’application d’une politique
• Les dispositions conventionnelles sont-elles bien respectées ?
• Etc.

• Prévoir
– Exemples
• Identification des zones de risques
• Evolution prévisible de la masse salariale

• Comprendre (et agir)

– Exemples
• Appréhension de la pratique pour bâtir un plan d’action
• Pilotage de la politique
• Ajustements individuels / semi-collectifs

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Définir l’angle de vue de l’analyse

• Légal & Social

– Exemples
• Les dispositions conventionnelles sont-elles respectées ?
• Acceptabilité du worldwide bonus plan par les partenaires sociaux locaux
• Economique & Financier
– Exemples
• Quelle optimisation des benefits ?
• Quel contrôle des dérives de la masse salariale ?
• Managérial
– Exemples
• Equité interne de la pratique en matière de salaires de base
• Quels sont les facteurs explicatifs des salaires
• Marketing & communication
– Exemples
• La nature de la politique est-elle un atout pour recruter ?
• Quel impact de la rémunération des dirigeants sur le rating social ?

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Définir le périmètre de l’analyse

• De quelles rémunérations parle-t-on ?

– Salaires de base
– Salaires de base + variable individuel
– Benefits
– Etc.
• De qui parle-t-on ?
– Tous les collaborateurs
– Une zone géographique
– Une fonction
– Une filiale
– …

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L’exemple du diagnostic des rémunérations

• Objectif
• identifier le décalage entre la pratique et la politique de rémunération pour définir
les actions appropriées

• Deux angles de vue

• équité interne / compétitivité externe

• L’équité interne :
• Analyse des rémunérations au regard des responsabilités

• 3 niveaux de rému : Base Salary

Salary,, Total Cash, Total Rem (BS, TC, TR)

• Une méthode d’évaluation des postes

• Compétitivité externe
• Idem vs marché : local, sectoriel, fonctionnel

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Rappel : la notion d’équité interne

• Equité ≠ égalité

• Deux axes d’étude

– La politique est-elle appliquée dans la pratique ?
• Les critères sont-ils respectés ?

– Qu’est-ce qu’on paye vraiment ?

• Quelles sont les critères qui expliquent réellement la rémunération des
individus ?
• Exemple : les responsabilités, l’âge, l’ancienneté, etc ?

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Plan d’un diagnostic de rémunération

• Introduction
– Objectif du diagnostic
– Méthodologie retenue

• Qualification des données

• Analyse de l’équité interne
• Analyse de la compétitivité externe
• Conclusion
• Recommandations

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Diagnostic de rémunération

Id Nom Poste Classif Age Anc HP Sexe SB TC TR

1 AAAA Dir.Mktg
Dir.Mktg HC 43 10 871 H 730 810 830

2 BBBB Dir.Comm
Dir.Comm HC 34 2 871 F 650 980 1000

3 CCCC DAF HC 53 15 1100 H 885 980 1000

4 DDDD Resp CdG 7 32 7 675 F 480 510 530

5 EEEE Comp & Ben 7 38 7 711 H 597 620 640

6 FFFF Chargé études RH 4 28 2 353 F 245 255 275

7 GGGG Chef de produit 5 30 0 450 F 285 300 320

8 HHHH ACP 4 24 1 353 F 190 200 220

9 IIII ACP 4 28 1 393 F 220 230 250

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Diagnostic de rémunération : étape 1
S’imprégner des données

700
600
500
Salaires de base

400
300
200
100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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Diagnostic des rémunérations : étape 2
Explorer les données

• Analyse descriptive
– Tris à plats & tris croisés
– Exemples :
• Par classe
– mini, moyenne, médiane, max
max,, écart-type
– Comparaison politique / pratique
• Par tranche d’âge
• Etc.
• Analyse explicative
– Régression simple & multiple
• SB = a x Pts Hay + b x âge + … + K
• Coefficient de corrélation
• Poids des variables

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Le danger des stats : l’exemple de la différence H / F

• Il y a-t-il équité de traitement entre les Hommes et les Femmes ?

• Mauvaise approche
– Fichier de départ : H = 1 et F = 2
– Régression multiple avec la variable H/F
– Résultat : la variable H/F est significative !
– Conclusion : il y a iniquité
• Bonne approche
– Découper en deux fichiers
– Deux régressions multiples
– Les facteurs explicatifs sont différents
– Conclusion : il y a différence de traitement

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Le danger des stats : quelques précautions

• Nettoyer les données

• Codifier les variables
– Hiérarchiques et continues : exemple l’âge
– Hiérarchiques et discontinues : exemple points Hay
– Caractérisation non hiérarchique : exemple le sexe
• Choisir les analyses a priori
• Ne pas s’arrêter trop vite : il y a des risques d’interprétation
hâtive
– Inter-corrélations des variables
– Corrélations statistiques qui n’ont pas de sens
– Ne pas se tromper dans l’interprétation des indicateurs (exemple :
un R 2 de 0,8 ne signifie pas qu’on explique 80% des salaires avec
l’équation)

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Exemples de résultats

700
y = 0,6613x - 36,904
600 2
R = 0,728
500
Salaires de base

400
300
200
100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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Exemples de résultats

700
600 y = 0,5162x + 22,39
2
500 R = 0,5722
Salaires de base

400
300
200
100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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Exemples de résultats

700
600 y = 0,5755x + 0,9365
2
R = 0,6693
500
Salaires de base

400
300
200
100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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Exemples de résultats

• Equation R2 de 87%
SB = 0,58 x Pts Hay + 0,3 x âge + 2 x ancienneté + 10
• Cela signifie quoi ?
– Avec les pts Hay, l’âge et l’ancienneté, on a 87% de chances de
trouver le salaire d’un collaborateur à 5% près
– Vieillissement d’un an = 2,3 KF de plus
• 1,1% pour un salaire de 200 KF
• 0,5% pour un salaire de 500 KF
– Un cadre débutant (2 ans d’expérience) avec une promotion
significative tous les 4 ans (2 pas Hay)
• 353 pts Hay – Chef de produit junior
• 466 pts Hay – Chef de produit senior
• 611 pts Hay – Chef de Groupe de produits
• 800 pts Hay – Marketing Manager

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Exemples de résultats

• Carrière
– Chef de produit junior
• 353 Pts Hay - 26 ans, 2 ans d’ancienneté, 225 KF
– Chef de produit senior, 4 ans plus tard
• 466 Pts Hay – 30 ans, 6 ans d’ancienneté, 300 KF
– Chef de groupe de produits, 4 ans plus tard
• 600 Pts Hay – 34 ans, 10 ans d’ancienneté, 390 KF
– Marketing Manager, 4 ans plus tard
• 800 Pts Hay – 38 ans, 14 ans d’ancienneté, 515 KF
• Comment le salaire a-t-il progressé ?
– Entre 515 et 225 : + 290 KF
– Dont 10% grâce au vieillissement et 90% aux promos

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Exemples de résultats

• L’âge et l’ancienneté
– Différences entre mini et maxi :
• 353 pts Hay,
Hay, 22 ans, pas d’ancienneté = 221 KF
• 1100 pts Hay,
Hay, 60 ans, 20 ans d’ancienneté = 726 KF
• Explication de la différence
– Pts Hay 86%, âge 2%, ancienneté 12%
– Exemple
• Salaire de départ 226 KF et un poste à 353 pts Hay
• Au bout de 8 ans : 287 KF et un poste à 393 pts Hay
– Soit une augmentation moyenne de 3% par an
• La politique primes d’ancienneté : 0,5% de SB par an plafonné à 15%
– Soit 15% de l’augmentation sur 8 ans
– Et 85% de l’augmentation liée à l’augmentation des responsabilités et le coût de le vie
• L’équation montre en réalité que
– L’ancienneté pèse pour 26% de l’augmentation
– L’augmentation de responsabilités (pts
( pts Hay)
Hay) pour 38%
– L’âge pour 4%
– Le reste (inflation ? …) pour 31%

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Classification

700
600
500
Salaires de base

400
300
200
100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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Classification

Domine

Occupe

Maîtrise

Débute

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Compétitivité externe

• Que comparer ?
– Les responsabilités ?
– La fonction ?
– Le niveau des rémunérations ?
– La structure des rémunérations ?
• Comparer avec quoi ?
– Concurrents ?
– Secteur d’activité ?
– Région ?
– Taille d’entreprise ?
– Etc.

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Compétitivité externe

600

500
Salaires de base

400

300

200

100

0
200 400 600 800 1000
Pts Hay

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