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1998.

06
L’ABC, facteur d’efficience des services internes : application aux
systèmes d’information au sein de Digital Equipment Corporation
Andréas Dworaczek*, Brigitte Oger**
* Digital Equipment France1 ; ** Maître de conférences à l’ IAE de Paris2

Résumé : L’ABC (Activity Based Costing) et l’ABM (Activity Based Management) s’appli-
quent aux fonctions de production, mais aussi aux fonctions de support. Ainsi, cet article traite
principalement de la mise en œuvre de l’ABC dans la fonction informatique chez Digital Equi-
pment. L’ABC vise la maîtrise des coûts. Dans le domaine de la fonction informatique d’une
entreprise, la classification des coûts se complexifie avec l’introduction des architectures client-
serveurs et des ouvertures vers l’Internet. Des arbitrages d’affectation de coûts seront toujours
nécessaires. Notamment, il faut distinguer clairement la mesure des coûts des services rendus
par l’informatique (au moyen de l’ABC) de leur valorisation et facturation au sein de l’entre-
prise, avec des outils pour développer des comportements voulus par le management (notam-
ment grâce à l’ABM). L’ABM vise en priorité la maîtrise de la valeur apportée aux clients —
ici les clients internes de la fonction informatique. Dans le cas présenté, cette démarche résulte
d’une approche commune entre la direction générale, la direction informatique et les autres
directions de l’entreprise. Nous verrons que la valeur perçue dépend beaucoup de la nature des
prestations informatiques délivrées et de leur degré d’utilisation, ce qui présuppose l’identifi-
cation de ces services fournis et l’acceptation de leur coût par les utilisateurs. Nous montrons
dans cet article comment l’ABC et l’ABM permettent ainsi d’optimiser l’utilisation de l’infor-
matique dans l’entreprise. Les expériences dans ce domaine chez Digital Equipment Corpora-
tion montrent en particulier que : 1) le processus complet de la mise en œuvre de l’ABC
nécessite de la persévérance; 2) l’ABC n’est pas un outil miracle pour résoudre tous les
problèmes des coûts indirects, mais il contribue à rendre les arbitrages plus objectifs; 3) l’ABC
est un outil particulièrement adapté et adaptable à des environnements très évolutifs et à des
processus transversaux; 4) l’ABC peut fournir des données pour des restructurations impor-
tantes et accompagner un changement de culture; 5) l’ABC peut induire des réductions de coûts
sensibles tout en améliorant la qualité des services fournis

Mots-clés : Méthode ABC, Management par les activités, Système d’information, Qualité
des services informatiques.

Abstract : ABC (Activity Based Costing) and ABM (Activity Based Management) are appli-
cable to production functions and also to support functions. This article treats principally the
introduction of ABC in the computer services area at Digital Equipment. ABC aims to establish
control over costs. In the area of enterprise computer services, cost classification becomes more
complex with the introduction of client-servers architectures and openings towards Internet. It
will always be necessary to arbitrate with respect to cost allocations. In particular, clear
distinction must be made between the measurement of cost services rendered by computer
services (by means of ABC) and their valuation and invoicing within the enterprise, with the
tools to develop the behavior sought by management (notably through ABM). As a matter of
priority, ABM aims to obtain mastery over the value afforded to clients, in this instance, internal
users of computer services. In the case presented, this results from a combined approach
between top management, computer services management and other enterprise managers. It
will be seen that the perceived value depends largely on the nature of the computer services
provided and the extent of their utilisation. This presupposes the identification of services
1. Digital Equipment France, 5 rue de la Renaissance, 92187 Antony Cedex ; e.mail : Andreas.Dworaczek@digi-
tal.com
2. Bénéficiaire du financement d’un séjour de recherche aux Etats Unis par la Fondation Nationale pour l’Ensei-
gnement de la Gestion des Entreprises.
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supplied and the acceptance of their cost by users. We will show in this article how, in this way,
ABC and ABM allow the optimisation of enterprise computers. Experience in this area within
Digital Equipment Corporation shows, in particular, that : 1) the complete process of installing
ABC calls for perseverance ; 2) ABC is not a miracle solution for all indirect cost problems, but
allows more objective arbitrations; 3) ABC is a tool that is particularly adapted and adaptable
to environments that are changing rapidly and to transversal processes ; 4) ABC is able to
furnish information for large restructurisations and to accompagny cultural change ; 5) ABC
can induce significant cost savings and at the same time improve the quality of services
supplied.

Key words : ABC method, Activity-based management, Information Systems, Quality of


computer services.
L’approche ABC (Activity Based Costing) a pour objectifs de mieux mesurer la consomma-
tion de ressources (en hommes, machines, fournitures, locaux) liée aux activités et aux
processus, d’obtenir des coûts plus pertinents, d’institutionnaliser la saisie, la conservation et
la diffusion de l’information stratégique sur les coûts.
La démarche ABC a été d’abord développée dans les domaines des fonctions directement
productives dans l’industrie, puis dans le tertiaire (banques, sociétés d’assurance, etc.). Mais il
n’y a aucune raison pour ne pas l’appliquer également aux fonctions de support, c’est-à-dire aux
services fonctionnels internes d’une entreprise. La motivation est la même : connaître et
maîtriser les coûts des processus transversaux, qui sont considérés comme décisifs pour le
succès de l’entreprise. De plus, l’efficacité plus grande des services de support est aujourd’hui
la source potentielle de gains importants de profitabilité et d’amélioration des performances.
Dans l’industrie, les objets de coût sont identifiés de manière précise, notamment grâce aux
nomenclatures et aux gammes opératoires. Afin de pouvoir appliquer l’ABC aux services de
support, il faut un travail équivalent de modélisation des processus aboutissant à la description
et à la normalisation des services rendus aux clients 1. Pour cela, il est nécessaire d’analyser
l’ensemble de la chaîne des processus et activités transversales aboutissant aux prestations four-
nies, depuis les fournisseurs jusqu’aux partenaires et clients. Ce sont l’efficacité et la qualité
globale de toute la chaîne, du traitement de la commande jusqu’à la livraison, qui sont perçues
par le client, et non l’efficacité et la qualité de chacune des étapes de cette chaîne. Ce sont donc
ces processus globaux, composés par les activités, qui sont les objets primordiaux d’une gestion
par les activités pour ces fonctions de support.
La plupart des secteurs économiques incluant les secteurs des services, et particulièrement
l’informatique, vivent des mutations difficiles et variées. Dans un tel contexte, seule l’applica-
tion de l’ABC sur la durée (plusieurs années) nous semble intéressante, car produisant des résul-
tats qui peuvent permettre de mesurer les progrès obtenus par rapport au passé et par rapport à
la concurrence. Ainsi, une démarche ABC doit être partie intégrante de l’amélioration des
performances de l’entreprise.
Après avoir présenté dans un premier temps le cadre général d’une application ABC/ABM à
la fonction informatique d’une entreprise, nous décrirons la mise en œuvre d’une démarche
ABC chez Digital Equipment Corporation pour en tirer les leçons généralisables à d’autres
contextes

1. En ce qui concerne la tendance à la standardisation des services, voir, par exemple, I. Lacombe [7].
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1 Le cadre général d’une application ABC/ABM à la fonction


informatique
Envisageons notre réflexion, pour un département informatique d’une entreprise, à partir du
schéma général de fonctionnement d’ABC (cf. figure 1) :

Figure 1 : schéma de fonctionnement d’ABC

Vecteurs (inducteurs) Vecteurs (inducteurs)


Ressources de consommation Activités de coûts Produits/
de ressources (VR) des activités (VC) Services

Unités
Fonctions et de mesure Activités des Coûts des unités Coûts des
Sous-Fonctions opérationnelles Fonctions et d’oeuvre composants des
(sections analyt.) non-financières Sous-Fonctions (1 par activités) produits/services
(temps,quantités,
pourcentages,
degrés, ....)

Coûts de revient

Dans un environnement d’architecture client-serveur avec des ordinateurs PC comme postes


de travail standards, on peut définir quatre grandes catégories de services fournis par le dépar-
tement informatique d’une entreprise :
- le fonctionnement d’un réseau (opérations de connexion et de transmission);
- les fonctions transversales (utilisation de logiciels bureautiques);
- les fonctions verticales (utilisation d’applications de métier, de progiciels et d’applica-
tions spécifiques);
- la disponibilité d’outils individuels de travail (mise à disposition et maintenance d’un pc
avec logiciels système, imprimante, fax, etc.).
La dernière catégorie est récente et elle est en train de gagner en importance, avec des mana-
gers, des commerciaux et des personnels équipés, de plus en plus, avec toute une panoplie
d’outils individuels connectables partout sur des réseaux.
Les modalités de la fourniture de ces prestations informatiques aux utilisateurs de l’entre-
prise ont quelques caractéristiques bien spécifiques. Il y a assez peu de transactions directes
d’homme à homme, à l’exception de certaines activités de support. Essentiellement, les presta-
tions concernent la mise à disposition des utilisateurs de capacités des systèmes informatique,
permettant de recevoir, de transmettre, de stocker et de traiter des informations. Dans des envi-
ronnements client-serveur, l’utilisation individuelle de ces capacités ne peut pas être ou n’est
pas mesurée en totalité ou en grande partie,.
Les différentes prestations décrites ci-dessus sont liées à quatre catégories d’activités que
l’on peut résumer de la manière suivante :
- développement/mise en œuvre d’outils bureautiques ou fonctionnels;
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- exploitation;
- maintenance/réparation;
- support/conseil.
En ce qui concerne les ressources, il y a bien évidemment les ressources humaines et les
actifs utilisés. Pour les ressources humaines, on pourra reprendre la classification et la mesure
des coûts établis par la direction des ressources humaines. Dans les actifs, on distinguera ceux
utilisés par le personnel informatique de ceux directement mis à la disposition des utilisateurs.
Clarifions les notions utilisées à la figure 1 avec un exemple significatif. Une prestation
fournie par l’informatique est par exemple la « mise à disposition d’un pc en réseau ». Une des
activités exécutées pour délivrer ce service est « l’installation d’un pc ». Le pc lui-même est une
ressource pour cette activité. Mais les entreprises savent bien, que le coût du pc n’est qu’une
partie relativement limitée du coût de la « mise à disposition d’un pc en réseau » ! Il faudra donc
rechercher les coûts des autres ressources mobilisées pour ce type de service rendu.
La détermination des VR (Vecteurs de consommation de Ressources) et des VA (Vecteurs de
coûts des Activités) proviendra de la connaissance des métiers informatiques et de leur exercice
dans l’entreprise. Les compétences professionnelles sont entièrement à décrire, car le manage-
ment attendra d’une direction informatique des explications et des justifications convaincantes
pour les coûts générés par les prestations informatiques.

1-1 De l’ABC à l’ABM


On peut mener une politique informatique sans avoir fait de l’ABC. Les modes d’organisa-
tion et les outils décrits dans cet article peuvent exister et existent sans l’ABC. Mais nous
sommes convaincus que l’approche ABC est la plus pertinente pour connaître les coûts infor-
matiques dans les moyennes et grandes entreprises. Dans ce dernier contexte, on mènera alors
une politique informatique en toute connaissance de cause. Par la suite, l’approche initiale,
basée sur l’ABC, incite à aller vers l’ABM (Activity Based Management), c’est-à-dire vers le
management des processus et activités où la vision globale de l’entreprise prédomine.
Les approches conjointes ABC et ABM1 permettent de mieux identifier et de mieux suivre
les processus de création de valeur. L’ABM utilise l’information pour améliorer les pratiques
des opérationnels et pour orienter l’effort de chaque salarié en direction de l’augmentation de
valeur apportée au client. Il aide à répondre aux questions du type: «Un processus pourrait-il
être simplifié ?», «Comment pourrait-on faire autrement pour le réaliser?», «Qu’est ce qui
empêche de faire mieux ?». L’ABM permet aussi de cerner les coûts et les activités sans valeur
ajoutée (activités liées aux erreurs, corrections, retards, mesures trop rapprochées, prestations
inutiles, collectes d’informations trop lourdes, réunions trop nombreuses, contrôles redondants,
…). Dans une approche client, l’ABM vise également à adapter les services aux besoins réels
des utilisateurs. Cela vaut particulièrement pour les entreprises qui regardent leur fonction infor-
matique, non pas uniquement comme un centre de coûts, mais aussi comme un centre de créa-
tion de valeur. L’ABM appliqué à un département informatique a donc pour but d’optimiser les
contributions de cette fonction à la performance globale de l’entreprise.

1-2 Des services professionnels pour des utilisateurs-clients


L’ABC et l’ABM doivent être construits sur un principe : il s’agit de traiter les utilisateurs
internes exactement comme des clients et de mettre en œuvre un certain nombre de procédures
utilisées par les prestataires externes. L’expérience nous a conduits à dégager quelques lignes
conductrices :
- bien connaître les clients ou utilisateurs internes, leurs valeurs , leurs attentes;
- développer un portefeuille approprié et différencié de prestations;

1. Il est important d’ éviter le risque de déconnexion entre la mesure (le coût) et la stratégie (la valeur).
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- rendre la prestation la plus tangible possible, avec des définitions précises des résultats à
attendre et des modalités d’exécution, pour construire des relations clients-fournisseurs
contractuelles valables avec un maximum de transparence opérationnelle pour les deux
parties (minimisation du risque du non-dit, de l’interprétable, suppression des sources de
non qualité).
Dans l’ère de l’outsourcing il faut déjà commencer par la justification de l’existence même
d’un service informatique interne. Cela passe par la mise en place d’une démarche de marketing
et de vente interne afin de convaincre les responsables des centres de coûts de l’intérêt et du
rapport qualité/prix des services que fournit l’informatique interne. Il s’agit alors d’identifier les
besoins et les attentes, de concevoir les prestations à offrir, les faire connaître et convaincre les
utilisateurs de l’intérêt de les acheter.
La vente interne de prestations normalisées devrait se faire à travers un catalogue de
services. Ce catalogue contiendra, pour chaque service fourni, des éléments comme sa descrip-
tion sommaire et détaillée, sa mesure quantitative (volumes, horaires, taux de disponibilité etc.),
ses prérequis, le support utilisé, le prix, les modalités de commande et d’annulation.
La vente interne de services spécifiques devrait se faire à travers des contrats de prestations,
qui définissent, pour chacun, ses objectifs, son périmètre et son champ d’application, le fournis-
seur responsable et les ressources mobilisées (incluant les sous-traitants), les responsabilités des
utilisateurs-clients , les résultats mesurables à atteindre, la désignation d’un comité d’arbitrage
et de révision, les prix de cession ou/et les transferts de coûts à opérer en interne (la facturation
interne).
Nous avions indiqué que l’ABC sert à connaître, dans la mesure du possible, les coûts des
services informatiques. Dans les systèmes de management et de gestion il faut clairement distin-
guer cette détermination des coûts et la facturation interne des services consommés. Cette
facturation, qui peut prendre des formes différentes, est clairement un outil politique qui vise à
influencer les comportements des managers et des employés vers une utilisation de l’informa-
tique dans le sens des objectifs de l’entreprise. Elle doit être cohérente avec l’efficacité attendue
des différentes fonctions d’entreprise et les pratiques de management en vigueur.
Illustrons ce propos par un exemple : si on incite la fonction marketing à ne plus produire et
distribuer des brochures et des documentations sur papier, mais à mettre plutôt ses informations
sur le réseau à la disposition de tous ceux qui y ont accès, on ne doit pas rendre trop coûteuse
la facturation interne de l’utilisation des réseaux et des serveurs.

1-3 De l’informatique dirigiste vers l’informatique d’offre de services


Actuellement, nous sommes de plus en plus loin de ce que l’on pourrait appeler une infor-
matique dirigiste, où l’utilisateur était essentiellement un exécutant, qui appliquait d’une
manière prescrite et prévisible des opérations programmées derrière des écrans passifs.
Aujourd’hui, l’utilisation de l’informatique dans les grandes entreprises est caractérisée par
la complexité fonctionnelle, liée aux métiers, qui ne peut pas être maîtrisée par les informati-
ciens. Ces derniers doivent plutôt fournir aux utilisateurs des outils souples et adaptables. Les
utilisateurs internes se trouvent dans des réseaux de processus transversaux multiples où ils
communiquent avec beaucoup de personnes. Leurs activités sont en interdépendance avec les
activités de leurs collègues et, de plus en plus, avec celles de leurs partenaires externes. Rappe-
lons-nous que cette réalité est à la base de toute l’approche ABC et ABM. Les logiciels des utili-
sateurs eux-mêmes permettent souvent d ‘employer des chemins différents pour exécuter des
tâches et pour arriver à un résultat visé.
La complexité fonctionnelle, l’intégration dans des processus transversaux et la richesse des
logiciels font que l’utilisateur doit avoir les compétences et la motivation nécessaires pour déve-
lopper ses propres modes d’exécution de tâches et d’insertion dans les réseaux de communica-
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tion. L’utilisateur a plus de possibilités et plus de responsabilités. Ainsi l’informatique fournit


peu de produits ou services finis, mais offre plus de services semi-finis, ouverts.
Il est clair que, pour des raisons d’efficacité et de qualité de travail, les services informatiques
ne doivent pas laisser l’utilisateur seul devant une complexité importante et des choix souvent
trop nombreux. L’informatique interne doit donc orienter et guider les utilisateurs, en amont, et
leur fournir du support et de l’aide, en aval.
En partant des analyses de coûts par l’ABC, la politique informatique pourra alors avec une
approche ABM s’articuler logiquement autour de quatre axes :
- la communication active envers les utilisateurs-clients;
- l’implication des utilisateurs-clients dans la conception et la mise en œuvre de nouveaux
services;
- la mise en place de structures de support simples, claires et fiables pour les utilisateurs;
- l’établissement de boucles d’améliorations continues grâce à l’exploitation du feedback
des utilisateurs.

2 L’Activity Based Costing (ABC) appliqué aux systèmes


d’information au sein de Digital Equipment Corporation.
Digital Equipment Corporation est un constructeur informatique présent sur tous les conti-
nents, avec un chiffre d’affaires d’environ 75 milliards de francs et 54 000 personnes. Dans ce
groupe international, il y a cinq divisions de production et de commercialisation et neuf fonc-
tions de support, dont la deuxième, par ordre d’importance, est dénommée CCS, «Communica-
tion and Computing Systems». Cette structure est en charge des systèmes informatiques
internes et de la téléphonie.
Le CCS est un centre de coût. Ses frais de fonctionnement sont redistribués aux autres divi-
sions qui sont des centres de profit. Il y a donc un impact direct sur leurs marges des coûts du
CCS. Dans cette fonction, on emploie régulièrement les technologies de pointe, fournies par la
production propre du groupe et des partenaires de Digital. À côté de son utilité propre en
interne, le CCS a aussi une vocation de vitrine.
Au début des années 1990, Digital était confronté à trois problèmes sérieux simultanés :
- la restructuration intensive et rapide de ses marchés;
- des résultats financiers négatifs;
- la mauvaise connaissance de ses coûts avec une comptabilité analytique peu développée.
Il fallait donc d’urgence et simultanément :
- identifier et comprendre les coûts des opérations et des centres de responsabilités;
- améliorer les performances et la rentabilité;
- s’adapter aux marchés en créant ou en abandonnant certaines activités, lignes de produits
et services en fonction des besoins nouveaux des clients.

2-1 Les motivations pour appliquer l’ABC à l’informatique interne


À partir de 1991 les premiers champs d’application d’ABC ont concerné les domaines de la
production et de la logistique. Au vu des résultats concluants, on décida, en 1993, d’appliquer
l’analyse ABC aux systèmes d’information et à la fonction CCS.
Lors des comparaisons de l’ABC par rapport au système de comptabilité analytique en
vigueur dans l’entreprise, on a constaté trois avantages :
- l’outil ABC est plus souple et adaptable à des environnements évolutifs et des priorités de
gestion changeantes;
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- l’ABC est tout à fait adapté à la mesure des objets de coûts — dans notre cas des services
rendus aux utilisateurs internes de l’informatique -, provenant des processus transversaux
qui impliquent plusieurs contributions de départements différents du CCS qui sont aussi
des centres de coût;
- l’ABC prend explicitement en compte — à travers des vecteurs (inducteurs) de consom-
mation et de coût — les causes des coûts et amène ainsi logiquement à des propositions
d’amélioration des performances.
Les contraintes essentielles de l’application d’ABC étaient de réduire les coûts, sans casser
les équilibres structurels des systèmes d’information, sans supprimer ni réduire les prestations
significatives pour l’entreprise (les prestations qui apportent de la valeur).
L’optimisation des coûts des prestations incluait la prise en compte de comparaisons (bench-
marking). Le benchmarking fut principalement appliqué en interne, entre zones géographiques
(notamment Etats-Unis et Europe) et entre pays, à l’intérieur d’une même zone. On était alors
relativement sûr de parler des mêmes choses avec les mêmes notions. De temps à autre, des
comparaisons ont été faites avec d’autres entreprises de la même branche. Mais il était néces-
saire de faire attention aux interprétations des résultats. En la matière, les cabinets de conseil et
les associations de benchmarking ont un rôle important à jouer pour élargir la base des compa-
raisons (benchmarks) et normaliser les modes de mesure.
En parallèle à la maîtrise des coûts, Digital visait pour les systèmes d’information l’amélio-
ration de la qualité et la certification ISO 9000.
Toutes ces évolutions impliquaient également un changement de culture : mettre au point des
relations client-fournisseur entre le CCS et le reste du personnel ; définir des tarifs et obtenir,
dans ce domaine, le consensus des utilisateurs ; intégrer les feedbacks des utilisateurs (degré de
satisfaction, taux d’utilisation, demandes de services) dans le processus annuel de budgétisa-
tion.

2-2 La mise en œuvre de l’ABC


Après la décision de principe d’appliquer l’ABC, on a choisi un pays pilote (la France en
l’occurrence) avec une équipe dédiée de quatre personnes : un chef de projet, un contrôleur de
gestion, un ingénieur logiciel pour l’outil informatique à mettre en place, un opérationnel du
CCS connaissant bien les systèmes d’information et les processus.
La conception du modèle ABC a duré cinq mois et a demandé :
- la définition du périmètre concret et précis du modèle et donc de l’application ABC;
- la définition et la validation des activités, d’après les interviews du management du CCS
(ces entretiens ont été effectués par l’opérationnel du CCS);
- l’identification et le choix des inducteurs significatifs par le chef de projet;
- la définition des autres éléments du modèle ABC et le choix de l’outil logiciel (en l’occur-
rence, EasyABC) par le chef de projet;
- l’aide d’un cabinet de conseil pendant cinq mois (plus un mois pour accompagner le
lancement de la phase suivante concernant l’ABM).
Ensuite, l’équipe a effectué une phase de test d’un an. Pendant cette période, l’ingénieur logi-
ciel a mis en place la collecte et le paramétrage des données, le contrôleur de gestion a vérifié
la cohérence des données ABC avec les systèmes comptables et la cohérence interne du système
ABC.
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À partir de cette phase, le système ABC a fonctionné dans son principe. Mais il a fallu encore
une deuxième année, jusqu’à ce que les tarifications et facturations internes soient acceptées et
mises en pratique, pour que les comparaisons internes (benchmarks) réussissent à homogénéiser
suffisamment la fonction CCS à travers le monde et pour que des mesures fiables1 et une budgé-
tisation réaliste et stimulante, dans tous les pays, puissent véritablement exister.
L’exploitation du système ABC a généré des tâches importantes comme, notamment, la mise
à jour des données, la production des rapports, la facturation interne, l’ajustement et, le cas
échéant, la renégociation des tarifs avec les managers des fonctions et des divisions.

2-3 Les expériences tirées du fonctionnement de l’ABC depuis 5 ans


Au cours des années, on a oscillé entre des modèles ABC sophistiqués, cherchant une préci-
sion importante, et des modèles simples, visant à suivre quelques indicateurs clés. Mais les deux
types de modèles extrêmes ne donnaient pas satisfaction. Les modèles complexes étaient fasti-
dieux à faire fonctionner2et les résultats étaient difficiles à interpréter. À l’inverse, les modèles
simples ne reflétaient pas suffisamment les réalités opérationnelles et les marges d’erreur y
étaient trop importantes. Aujourd’hui, le modèle ABC s’est stabilisé dans une zone médiane,
avec environ cinq natures de dépenses principales et types de prestations principales, dix à
quinze inducteurs, activités et types de clients. Le fonctionnement de l’ABC appliqué à l’infor-
matique interne peut être schématisé dans la figure 2.
Figure 2 : Schéma de modèle ABC pour l’informatique interne

Comptabilité générale
Ressources/Centres de gestion
Comptes par nature

Exploitation Etudes Telecom Support

Vecteurs/Inducteurs de
Natures de dépenses: consommation de ressources
salaires, dépréciations, télécom, etc.
Activités
Inducteurs de consommation de
Assurer un Exploiter Exploiter Assurer un Manager
ressources:
les les plan de l’entité
temps hommes, consommation réseaux, Help Desk systèmes applicatifs recours
consommation espace de stockage, etc.
Vecteurs/Inducteurs de coûts
Inducteurs de coûts/Unités d’œuvre:
des activités (unités d’œuvre)

coûts d’une heure de développement,


d’une heure de technicien,d’une heure
Objets de coûts
de serveur, etc.
Service Service de
Service applicatif bureautique connexion

1. Cet aspect d’homogénéisation avec un langage commun à tous les niveaux de l’organisation est souvent cité
parmi les apports importants dans les implantations réussies d’ABC/ABM.
2. Voir, par exemple, J.A. Brimson, [2].
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L’application ABC est en évolution constante et régulière. Il y a une révision du modèle au


moins une fois par an. Le modèle produit des données trimestriellement. Chaque fois, il y a une
estimation de la marge d’erreur, due à l’imprécision du modèle, mais surtout due à l’imprécision
des mesures sur le terrain, notamment les mesures du temps passé. Les résultats ABC sont systé-
matiquement utilisés pour établir le budget des systèmes informatiques de l’année suivante.
Il n’y a pas — l’outil Easy ABC ne le permet pas — de calculs inversés conduisant à fixer les
objectifs, d’abord, pour en simuler les conséquences opérationnelles, ensuite. Pour obtenir un
résultat visé, il faut faire varier les paramètres d’entrée et s’approcher ainsi progressivement des
objectifs souhaités.
Les acteurs dans la pratique de l’ABC doivent :
- avoir une bonne compréhension du modèle et de ses notions;
- être engagés dans le processus ABC et fiables;
- ne pas avoir peur des révélations des calculs ABC.
Pour ces raisons, on a choisi des managers qui mesurent, enregistrent et transmettent les
données, notamment le temps passé par les personnels. Au fur et à mesure, l’équipe ABC s’est
créée un réseau de managers-contributeurs dans toutes les entités géographiques.
Parmi les résultats opérationnels obtenus, on peut citer les rapports d’utilisation des systèmes
informatiques, la négociation et la détermination des tarifs des prestations offertes, la factura-
tion interne et justifiée des prestations fournies.
Un dernier point reste un problème : la répartition collégiale de quelques coûts indirects pour
lesquels il n’y a pas d’évidence d’affectation, comme certains coûts des services généraux, des
managers, des secrétariats, etc.

2-4 Résultats globaux


Pour les entreprises qui, au-delà de la maîtrise des coûts, ont besoin d’une informatique
interne performante pour des raisons de compétitivité et de création de valeur, la démarche
ABC/ABM permet de mesurer valablement les coûts et la consommation des prestations
offertes. Cela permet ensuite d’optimiser l’utilisation de cette fonction vitale, qui joue un rôle
de plus en plus essentiel dans la réussite et l’efficacité des entreprises.
Les équipes ABC ont, bien sûr, rencontré des obstacles multiples, typiques des grands projets
de restructuration : l’absence d’implication, voire la résistance au changement de certains mana-
gers ; le manque de crédibilité du nouveau système, au début, vis-à-vis des utilisateurs ; les diffi-
cultés liées à la trop grande complexité ou simplicité des modèles utilisés ; la création du réseau
des contributeurs-managers ; la durée jusqu’à l’opérationalité complète, etc. Mais, dans le cas
de Digital Equipment, le bilan est globalement très positif, car les objectifs principaux ont été
atteints.
Le changement profond de culture s’est concrétisé par la création d’une véritable relation
client-fournisseur pour la consommation, consciente et critique, des prestations informatiques
par les utilisateurs. Ce changement s’est matérialisé aussi par la fourniture des prestations dans
une attitude d’engagement concret du CCS vis-à-vis des utilisateurs, les enquêtes de satisfaction
en témoignent.
Ainsi, Digital a désigné cinq managers au niveau mondial, en charge des cinq types princi-
paux de prestations offertes, quatre en informatique et un en téléphonie. Ils sont responsables
de la qualité et de la rentabilité des services offerts. Une réduction des coûts CCS de 30%
pendant les deux dernières années a été réalisée.
Aussi, l’informatique interne n’est-elle plus seulement en pointe sur la technologie ; Elle
l’est également en matière de qualité des prestations et de maîtrise des coûts. Une autre consé-
quence de la réussite de ce projet a été, après la production/logistique puis l’informatique, de
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lancer pour la troisième grande fonction de support, l’immobilier, la mise en chantier d’une
nouvelle démarche ABC.

3 Eléments de bibliographie
[1] Brewer Peter C., «Developping a data center chargeback system using ABC», Journal of
Cost Management, may/june 1998, pp. 41-47.
[2] Brimson J.A., «Feature costing: beyond ABC», Journal of Cost Management,
january/february 1998, pp. 6-12.
[3] Carter T.L., Sedaghat A.M. and Williams T.D., «How ABC changed the Post Office»,
Management Accounting, february 1998, pp. 28-36.
[4] Chauvey J.N., «L’analyse d’activités, un outil d’information stratégique pour les
services», Revue Française de Comptabilité, juin 1996.
[5] Drucker P.F., «The information Executives truly need», Harvard business review,
january/february 1995, pp. 54-62.
[6] Greeson C.B. and Kocakulah M.C., «Implementing an ABC pilot at Whirlpool», Journal
of Cost Management, march/april 1997, pp. 16-21.
[7] Lacombe I., «L’application de l’ABC-ABM au domaine des services», Revue Française
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1998.06
L’ABC, facteur d’efficience des services internes :
application aux systèmes d’information au sein de
Digital Equipment Corporation
Andréas Dworaczek*, Brigitte Oger**
* Digital Equipment France ; ** Maître de conférences à l’ IAE de Paris

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Secrétariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX (Ducourtieux.IAE@univ-paris1.fr)
IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1998.06 - 12