CHAPITRE 1

La start-up,
acteur de la mutation numérique :
un défi pour les entreprises leaders

Le mot « start-up » recouvre des réalités largement hétérogènes. Il est mal

ou pas défini. Dans le sens commun, il renvoie de manière floue au vaste
monde des nouvelles technologies, sans que l’on sache bien au juste ce qui le
caractérise. Mais il est une intuition à son sujet : une start-up serait le parfait
contraire du leader établi, sans que l’on sache non plus bien définir ce que
l’on entend par là.
Du point de vue de la start-up, l’entreprise de référence est, à première
vue, la cible à concurrencer. Elle fait figure de dinosaure dépassé, de
concurrent établi à la destinée nécessairement déclinante. Du point de vue du
leader, la start-up ressemble à un trublion, un agitateur à chasser rapidement,
une petite voix contrariante à rapidement étouffer. Or, à y regarder de plus
près, les réalités sont plus complexes, les lignes de démarcation entre ces
deux mondes économiques moins nettement dessinées, les définitions plus
poreuses. Google, leader reconnu, n’emprunte-t-il pas beaucoup au modèle
de la start-up, au point qu’on peut le qualifier de méga-start-up ? Pourquoi
BlaBlaCar est-il une start-up pure et parfaite, là où Uber n’est pas une jeune
pousse radicalement innovante montée en graine ? Pourquoi les entreprises
créées ou dirigées par Elon Musk (PayPal, SpaceX, Tesla Motors, entre
autres) ne peuvent-elles être clairement rangées sous la catégorie start-up ?
Est-ce la taille qui fait la start-up ? Une clarification des termes à ce propos
s’impose pour bien comprendre quelle est l’identité de ce nouveau concurrent
que l’entreprise leader trouve face à elle.

La start-up n’évolue pas nécessairement dans l’économie numérique,

comme le veut le lieu commun. La start-up peut être médicale, biologique,
médiatique, marketing… La confusion ou l’assimilation vient simplement du
fait que la start-up est une entreprise qui utilise, plus et mieux que ses
concurrentes, les nouvelles ressources des technologies numériques, qu’il
s’agisse de l’internet, de robots ou d’équipement informatique. Néanmoins,
toute entreprise que l’on peut qualifier d’innovante ne se voit pas attribuer
automatiquement le titre de start-up. La traduction française du terme – jeune
pousse – est également trompeuse ; il est des entreprises naissantes qui ne
sont pas des start-up. Le concept de start-up est donc souple. Il fait cohabiter
trois idées : celle de petite taille, celle de nouvelles technologies et celle de
démarrage, couplées à celle de nécessité d’une croissance rapide 1. Mais
aucune de ces dimensions, prise isolément, ne suffit à faire d’une entreprise
une start-up.

Une start-up est une entreprise créée il y a peu, qui cherche à grandir
coûte que coûte, proposant un modèle d’offres innovant et usant de moyens
qui puisent aux sources des nouvelles technologies numériques. En réalité,
une quatrième dimension permet de distinguer deux familles de start-up et,
partant, de caractériser de façon plus précise le type de concurrence auquel le
leader est en butte. D’un côté, se situent les start-up non mutantes. De l’autre,
les start-up mutantes. Qu’est-ce à dire ?
Les premières exercent le même métier que les entreprises traditionnelles
avec des moyens nouveaux. Certaines vendent par exemple des chaussures,
mais via un canal commercial digital. Le métier et la nature du produit ont
peu ou pas changé dans ce cas : Uber offre le même service que celui
qu’offrent les taxis.
On trouve en revanche des start-up qui s’appuient sur des révolutions
sociologiques et pas seulement sur des percées technologiques. BlaBlaCar et
Airbnb en sont deux illustrations. Il est certain que ces entreprises
n’existeraient pas sans l’internet. Mais elles ne s’expliquent pas que par lui.
La technologie ne suffit pas à définir cette seconde catégorie de start-up. Il
faut y rajouter une mutation sociologique. Dans le cas d’Airbnb, l’offre n’est
pas la même que celle d’un hôtel Accor. Dans le cas de BlaBlaCar, l’offre
n’est pas non plus la même que celle du loueur Avis. Uber fait au contraire
partie de la première catégorie. Ses services ne concourent pas à une mutation
sociologique mais s’appuient seulement sur un nouveau moyen
technologique. Le service est comparable à ce que promet une course en taxi.
Autre exemple, TripAdvisor n’est pas non plus une start-up mutante. Son seul
avantage, certes de taille, correspond à son vaste site web et son réseau
d’établissements.

Les start-up non mutantes peuvent être remarquables par leur efficacité et
la qualité de leurs services. Elles peuvent déjà largement dominer leur
domaine. Mais elles ne seront pas les plus difficiles à contrer pour les
entreprises leaders. Elles ont bien entendu changé de culture, d’outils, de
support par rapport aux groupes installés. Elles ont changé de vitesse. Elles
ont parfois considérablement amélioré la qualité des services et changé
d’univers en termes de compétitivité en se rapprochant pour certaines des
contours du low cost. Mais, dans le fond, elles exercent le même métier.
Leurs raisons d’être sont proches ou identiques. Entre une start-up qui vend
des vêtements en ligne et un grand acteur du textile qui a pignon sur rue, la
distance n’est pas si grande à combler pour le second, quand elle est colossale
pour la première – qui ne cherche pas forcément à le faire.
 Les start-up mutantes donneront bien plus de fil à retordre au leader. Elles
reposent moins sur des mutations technologiques que sur des mutations
sociologiques, qui sont deux choses bien différentes. Elon Musk est, par
exemple, le champion de la mutation technologique. L’essentiel de la voiture
de Tesla Motors, dont il est l’un des principaux dirigeants, ne réside pas dans
la mécanique, mais dans la batterie électrique. Il est le promoteur de la
batterie à bas prix. Dans l’industrie spatiale, c’est l’approche par les coûts qui
est novatrice. Ce n’est pas un créateur de start-up, malgré l’image que l’on
peut s’en faire ou qu’il s’évertue à donner. Il ne respecte pas le critère de la
taille ; il crée des entreprises de grande envergure dès l’origine. Les
dimensions de son usine de batteries implantée au Nevada sont
impressionnantes. Il préfère pousser à l’extrême des concepts industriels et
commerciaux classiques, comme l’optimisation opérationnelle, l’esthétique
du produit, l’approche par les coûts ou l’intégration de technologies à de
nouveaux domaines. Soutenues par le gouvernement américain via des
subsides ou des commandes publiques, ses sociétés n’ont rien de start-up.
Elles ressemblent davantage, si l’on peut dire, à des programmes comme le
Concorde, qu’aux débuts, devenus mythiques, de Google. Son aspect
novateur vient du fort effet de stimulation qu’il exerce sur l’industrie. Il n’y a
qu’à voir l’ampleur de la riposte, qui a de bonnes chances de s’avérer
victorieuse, des géants de l’automobile qui mettent sur pied des voitures
électriques à grande autonomie et à pilotage automatique.
Les tendances sociologiques dont les start-up dites mutantes s’inspirent se
répartissent autour de quatre pôles, dont le premier, le plus important, est
l’idée de partage. Les technologies de l’information et de la communication
permettent un partage des biens personnels de premier ordre, comme la
voiture ou la maison, qui n’était pas possible auparavant et, surtout, auquel
les usagers sont à notre époque prêts à consentir contre rémunération. La
garantie de réputation d’un inconnu, la sécurité des transactions, la mise en
relation massive entre offre et demande, ainsi que la mise à disposition d’une
somme d’informations n’étaient pas concevables jusqu’à il y a peu. Il faut
pourtant se garder d’interpréter ce phénomène comme un élan de partage
généreux. Loin d’être altruiste, il se rapproche plutôt de l’acceptation, pour
une durée limitée, d’une perte de jouissance personnelle sur un bien. Le but
poursuivi est d’obtenir un prix plus avantageux du côté de la demande et un
complément de revenu du côté de l’offre. Il y a fort à parier que la volonté de
protéger l’environnement ne se range pas parmi les premières raisons du
covoiturage marchand. La perspective d’un moindre coût l’emporte sur la
connotation humaniste. Le premier motif pour louer un appartement ou une
chambre via Airbnb n’est pas le désir de rencontre. Dans la plupart des cas, le
propriétaire n’occupe pas l’appartement pendant le séjour du locataire. Il
n’est même pas sûr que l’essor de cette économie du partage signe un recul
du sens de la propriété. L’usage ne se substitue pas encore à la propriété, ni la
réparation au remplacement. Il ne faut pas pousser à l’extrême la volonté de
mutualisation des biens onéreux, comme l’habitat ou la voiture. Les
générations antérieures n’auraient peut-être pas consenti à ouvrir leurs
intérieurs – de toute façon, elles n’en avaient pas les moyens techniques –,
alors que les générations actuelles y sont prêtes. Le terme de
« communauté », à l’instar de ceux de « collaboration » ou de « partage », est
trompeur. Il faut se garder de confondre la valeur utilitaire d’un bien et sa
valeur sociale 2. Aucune mise en commun durable d’un bien n’est visée. Le
partage entre d’ailleurs en contradiction avec la médiation d’un marché. La
gratuité n’est plus un critère pertinent : Google et Facebook offrent des
services gratuits, mais en attendent un profit. Le monde numérique reste donc
bien un espace économique qui relève d’une forme renouvelée du capitalisme
marchand. Le discours des digital natives, ceux qui ont grandi avec les outils
numériques, ou celui des admirateurs de l’économie du partage se drape
d’une idéologie communautaire qui cache mal une réalité plus triviale.
La deuxième tendance est l’affirmation marquée d’un désir d’autonomie
au sein de petites structures libres et autonomes. À cela, deux raisons. La
première, qui gagne du terrain, tient à la méfiance envers les grandes
organisations. Le consommateur ne leur accorde plus sa confiance que
lorsqu’elles occupent un statut d’intermédiaire pour connecter des particuliers
entre eux ou des individus à de petites structures. Pour le client privilégiant
dorénavant les chaînes courtes, cet accès direct est facilité par les outils dont
il dispose. Le talent des sites de partage qui vivent de la mise en relation est
de donner l’illusion de cet accès direct, de savoir s’effacer, tout en
garantissant un filet de sécurité. À nouveau, l’idée de désintermédiation est
grandement illusoire dans l’univers numérique. La seconde raison correspond
au caractère de plus en plus brouillé des frontières entre le producteur et le
consommateur. Ce dernier compte avoir prise sur ses vacances, son
déplacement, son logement, etc. Le génie des sociétés digitales performantes
est de rendre aux consommateurs ce qu’on appelle en anglais l’agency – que
l’on pourrait traduire par maîtrise – dans un cadre extrêmement contrôlé.
Nicolas Colin et Henri Verdier vont plus loin pour expliquer cette
interpénétration du producteur et du consommateur 3 : le consommateur
produit lui-même de la valeur sans le savoir, si bien qu’il devient producteur
presque malgré lui. Non seulement il devient travailleur indépendant en
même temps qu’étudiant ou bien est à la fois chauffeur et hôtelier, mais, plus
fondamentalement, il crée par son usage des ressources numériques une
valeur invisible à l’économie traditionnelle : des données qui seront
archivées, classées et utilisées, voire vendues.
La troisième tendance relève de la possibilité nouvelle de contourner un
certain nombre de règles. Même si elle n’est pas majoritaire, elle fait partie
des motivations dont profitent les start-up mutantes. Il n’y a qu’à observer ce
bastion dur d’adeptes du téléchargement illégal qui, en dépit des progrès de
l’offre de téléchargement légal, persistent dans ses pratiques. S’affranchir des
charges sociales est aussi l’un des ressorts qui nourrissent l’économie du
partage. Si elle peut échapper à la fiscalité, elle n’en est pas moins un univers
marchand, tarifé, chronométré. Loin de la gratuité, elle constitue un monde de
notation, d’évaluation et de classement.
La quatrième et dernière tendance se situe du côté de la réaction aux
niveaux de prix maintenus par des monopoles ou oligopoles locaux. C’est là
où l’hôtellerie pratique les prix les plus élevés pour un service assez simple
qu’Airbnb rencontre le plus de succès. Le constat est le même pour le train,
souvent sujet à des monopoles nationaux : ce sont pour des trajets
comparables aux lignes de train qui affichent les prix les plus hauts que
BlaBlaCar fonctionne le mieux.

Pour l’acteur installé, la start-up offre une forme de concurrence

singulière et à part entière. Cette concurrence n’a que peu à voir avec celle
venue des champions nationaux des pays émergents, ou celle que pouvaient
incarner les compétiteurs traditionnels dans un secteur donné. La start-up
ajoute aux concurrences géographique et sectorielle une forme de
concurrence que l’on peut qualifier, faute de mieux, de numérique. Celle-ci
prend une dimension supplémentaire quand elle ajoute, à la couche
technologique, une couche sociologique. L’entreprise leader n’est pas
préparée à cette compétition d’un nouveau genre. Dans le fond, ses
concurrents précédents lui ressemblaient. Là, le changement de taille, de
culture, de méthode, de vitesse ou encore de type de relation client est radical.
Uber n’a été créé qu’en 2009 et ne se limite, somme toute, qu’à une unique
application mobile et quelques algorithmes.
Dans le cocktail détonnant de la start-up, ce qui déroute le plus le leader
installé c’est l’imprévisibilité. La start-up, elle, ne tient pas en place. Ce n’est
pas une PME comme une autre. Elle ne tolère pas de l’être longtemps. Son
but est au contraire d’éviter cette étiquette. La start-up est l’entreprise qui
refuse d’être enfermée dans un cadre, qui est constamment animée d’une
forme d’insatisfaction. Elle recherche sans cesse la créativité et la nouveauté.
Dans un rapport récent 4, Nicolas Colin a mis en évidence cette dynamique de
développement propre à la start-up. Elle peut enfreindre les règles parce
qu’elle évolue plus vite qu’elles. Ce mouvement permanent l’expose à des
risques. Elle peut dérouter le régulateur et l’investisseur. Elle peut même
dérouter ses propres employés par sa gestion singulière des ressources
humaines. Elle est à la fois exigeante et passionnante, et crée un climat de
tension constante qui peut devenir difficilement supportable pour certains.
Elle fuit la ressemblance.
La concurrence de ce nouvel entrant semble dès lors instable et difficile à
anticiper pour l’entreprise leader. La facilité avec laquelle on crée une
entreprise de ce genre ne l’y aide pas. Les barrières à l’entrée n’ont jamais été
aussi basses. L’art de la programmation a recours à des codes et des langages
devenus plus simples. Des capacités de stockage massives sont disponibles à
un prix raisonnable en quelques clics. La culture dite de l’open source
favorise l’accès à une pléiade d’informations précédemment protégées.
Clayton Christensen, dès 1997, a résumé les difficultés à s’adapter pour
les grandes firmes 5. Il utilise pour cela l’expression de « dilemme de
l’innovateur ». L’acteur installé repousse les innovations trop radicales car il
poursuit un but, satisfaire en permanence et efficacement la demande de ses
consommateurs. Pour lui, la position dominante devient un frein à
l’innovation. Il a trop à perdre à prendre le risque de surprendre ses clients.
La start-up est l’agent de la rupture car elle n’a rien à perdre. Son premier
marché doit être une niche qu’elle dominera. Puis, elle l’élargira en allant
chasser sur d’autres terres. Le leader établi privilégie un modèle d’innovation
qui avance par petites touches, après une appréciation longuement calculée de
l’équilibre entre mouvement et perpétuation de sa position dominante.
L’innovation ne doit, dans cette logique, qu’affermir un leadership. On
pourrait penser que l’entreprise leader a les reins assez solides pour prendre le
risque de la rupture et se donner le temps de voir si elle porte ses fruits. Il
arrive qu’elle le fasse – et il va falloir qu’elle le fasse –, mais sa force
naturelle d’inertie la conduit le plus souvent à tester l’innovation à la marge
de son modèle d’affaires et pas en son cœur, qui est le socle de son
leadership, le pire étant que le consensus et le conformisme découragent tout
simplement les agents créatifs de l’innovation en son sein.
Or l’innovation répond de plus en plus à un modèle de mutation radicale,
qui chasse celui de l’avancée progressive. La disruption qu’apprécient tant les
start-up est une innovation de rupture et non une innovation incrémentale 6.
Les leaders n’ont pas le choix. Tous les secteurs y passent. Les taxis avec
Uber, les trains avec BlaBlaCar, l’éducation avec Coursera, l’expertise
comptable avec Ex&C, etc. Les innovations de l’entreprise leader qui mènent
au renouvellement de l’offre, à la montée de gamme et à la défense des
marges ne suffisent plus.
Il en va de même de celles qui contribuent à des gains d’optimisation.
Ces transformations ne sont pas adaptées à de nouveaux entrants qui font
exploser les règles du jeu en vigueur en s’adressant directement aux clients,
en leur proposant des services parfois gratuits et des produits à des niveaux
de prix que l’on n’imaginait pas. Contrairement à ce que prétendent certains
auteurs – à l’instar, par exemple, de Tyler Cowen 7 –, il y a là plus qu’une
simple évolution tendancielle. La conjonction de facteurs que l’on décrivait
en introduction indique que l’on est en face d’un effet de basculement qui
n’est pas seulement technologique. La rupture se situe à tous les niveaux :
dans le comportement des consommateurs, dans les dynamiques de prix, dans
la qualité des équipements, dans les performances des machines.
La Commission européenne avançait l’année dernière que 90 % des
données qui circulent sur la toile ont moins de deux ans. Les modèles de
calcul du produit intérieur brut ont toutes les peines du monde à prendre en
compte l’apport de l’économie numérique. Aujourd’hui, 30 millions de
Français ont un compte Facebook et 10 millions utilisent LeBonCoin. La
vitesse de propagation du numérique est bien plus rapide que celles qu’ont
connues des innovations comme le téléphone ou la voiture. Il est temps que
les acteurs installés se mettent au diapason et incorporent cette idée de
rupture à leur rapport à l’innovation.
 Face à une start-up mutante, qui joue à plein de la disruption, l’urgence
est grande. La réponse des sociétés leaders sera dans ce cas beaucoup plus
difficile que face aux start-up non mutantes. Face à Airbnb, l’hôtellerie
rencontre de grosses difficultés pour contrer son nouveau concurrent. L’offre
n’est tout simplement plus la même.
Comment, dès à présent, inscrire la disruption au cœur de l’entreprise qui
domine son marché, malgré sa tendance à la reproduction et sa culture de
l’homogène ? Un détour par une définition de l’économie numérique peut
aider à répondre à cette question.

1. Peter Thiel parle même d’hyper-croissance nécessaire pour atteindre un succès rapide,
dans Peter Thiel, De zéro à un. Comment construire le futur, J.-C. Lattès, 2016.
2. Lire à ce propos Giana M. Eckhardt et Fleura Bardhi, « The sharing economy isn’t about
sharing at all », Harvard Business Review, 28 janvier 2015.
3. Nicolas Colin et Henri Verdier, L’Âge de la multitude, op. cit.
4. Nicolas Colin, « La richesse des nations après la révolution numérique », op. cit.
5. Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma. When new technologies cause great
firms to fail, Harvard Business Review Press, 1997.
6. Voir Jean-Marie Dru, Disruption. Briser les conventions et redessiner le marché,
Village mondial, 1997.
7. Tyler Cowen, The Great Stagnation. How America ate all the low-hanging fruit of
modern history, got sick, and will (eventually) feel better, Dutton, 2011.