Théories des

organisations

Arnaud Gautier
Introduction
I. Introduction aux théories des organisations
1) Mise en perspective historique et disciplinaire:

• Les organisations, un objet d’étude récent

• La nature très diverses des entreprises

• Les organisations ouvrent plusieurs interrogations

-leurs natures et les motifs de leur existence;
-leurs diversités/spécificités;
-leurs agencements;
-l’approche processuelle.

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I. Introduction aux théories des organisations
• Ces questions sont traitées par de multiples disciplines des SHS:
-Economie;
-Gestion;
-Psychologie individuelle;
-Sociologie;
-Anthropologie.

• La diversité des points de vue disciplinaires constitue un

ensemble de connaissances sur:
-La compréhension des phénomènes organisationnels
-La maitrise ou l’amélioration des organisations

4
I. Introduction aux théories des organisations
2) La discipline théorie des organisations:

• Une discipline « ressource » pour plusieurs utilisateurs:

-des cadres théoriques pour les spécialistes;
-de la résolution de problèmes pour les praticiens.

• Un siècle d’accumulation de connaissances qui en font une

discipline:
-présence dans les cursus de formation;
-revues dédiées;
-existence de manuels, d’encyclopédie;
-existence de congrès académiques.
5
I. Introduction aux théories des organisations
3) Les finalités de la discipline:
Une théorie est un ensemble de connaissance donnant
l’explication d’un certain ordre de faits, ou un ensemble d’énoncés
permettant d’expliquer, de comprendre, voire de maitriser des
phénomènes réels.
• La finalité pragmatique des théoriciens classiques, comme en
témoigne leurs critères de pertinence:
-pertinence descriptive;
-pertinence de but;
-validité opérationnelle;
-non évidence;
-à propos temporel.
• La finalité de compréhension.
6
I. Introduction aux théories des organisations
4) Le contenu des théories des organisations:
« La théorie des organisations veut rassembler tout ce qui tend à
une meilleure compréhension du phénomène de l’organisation. »

De ce point de départ plusieurs interrogations/perspectives que

l’on regroupe en cinq catégories:

a. Les organisations comme objets à caractériser

b. Les organisations comme objets à analyser
c. Les organisations comme objets à évaluer
d. Les organisations comme objets protéiformes
e. Les organisations comme objets dont il faut expliquer
l’existence
7
 Chapitre 1
Une variétés de courants
I. Les courants des théories des organisations
1) La variété des courants en théorie des organisations:

• Un champ disciplinaire éclaté

• Une tradition anglosaxonne (américaine) mais aussi

francophone

• L’intérêt de chaque courant est à replacer dans le

développement global de la discipline

9
I. Les courants des théories des organisations
2) Chronologie des écoles en théorie des organisations:

10
I. Les courants des théories des organisations
2) Chronologie des écoles en théorie des organisations:

11
Chapitre 2

Les courants
fondateurs
I. La théorie classique
1)Le Taylorisme

• Des travaux et un parcours hétérogènes.

• Une théorie qui s’appuie d’abord sur des postulats pratiques puis
analytiques.

1er postulat: le scientisme

2ème postulat: une gestion de la production inefficace

13
I. La théorie classique
1) Le Taylorisme

• Pour remédier à cette situation Taylor propose une nouvelle

méthode:
-l’Organisation Scientifique du Travail
-un système de sélection et de motivation

• Le succès majeur du Taylorisme.

• Les critiques du Taylorisme.

14
I. La théorie classique
2) Le Fayolisme

• Fayol le praticien

• Pour Fayol les activités de l’entreprise se répartissent en six

catégories: technique; commerciale; financière; sécurité;
comptable; administrative.
• La catégorie administrative se compose de cinq éléments (base
du management): organiser; coordonner; contrôler; commander;
prévoir.
• La fonction administrative requiert plusieurs qualités:
physiques; mentales; morales; d’éducation; techniques;
d’expérience.

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I. La théorie classique
2) Le Fayolisme
• Fayol propose un corps de théorie de l’organisation autour de 14
principes:
-division du travail
-discipline
-unité de direction
-rémunération équitables
-hiérarchie matérialisée
-équité
-esprit de corps
-autorité
-unité de commandement
-subordination des intérêts
individuels à l’intérêt général
-centralisation
-ordre matériel et moral
-stabilité du personnel
-initiative dans la conception et
l’exécution d’un plan
16
I. La théorie classique
3) Conclusion et critiques

• Un croisement d’ancrage universitaires entre Taylor et Fayol

• La théorie classique propose trois catégories de prescriptions et
d’outils:
-Principes
-Fonctions
-Instruments (outils)
• Critiques:
-Sur un plan pratique, une impasse en termes d’emplois
-Sur un plan conceptuel, l’impasse du « one best way »

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II. La théorie des relations humaines
1) Follett

• Précurseur de l’école des relations humaines dans les années

1920
• Le conflit, une réalité à utiliser selon trois modes de résolution:
-la domination
-le compromis
-l’intégration des points de vue
• Une analyse centrée sur les relations et non plus les individus.

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II. La théorie des relations humaines
2) Les expériences de l’usine Hawthorne

L’expérience 1
Atelier 1 Atelier 2

Conditions de travail stables: Baisse progressive de la luminosité:

-Hausse de la productivité -Hausse de la productivité

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II. La théorie des relations humaines
2) Les expériences de l’usine Hawthorne

L’expérience 2: la première salle d’assemblage des relais

Changement progressif des conditions de travail

Présence d’un observateur

Hausse ou maintien de la performance

L’importance du rôle de l’observateur

20
II. La théorie des relations humaines
2) Les expériences de l’usine Hawthorne

L’expérience 3: la Bank Wiring Room

Changement progressif des conditions de travail

Présence d’un observateur externe et non intervenant

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II. La théorie des relations humaines
2) Les expériences de l’usine Hawthorne

Les conclusions tirées des expériences

-l’observation modifie le comportement de l’individu;
-l’intérêt de la direction pour les employés fait que leur
productivité augmente;
-remise en cause de l’organisation du travail selon l’école
classique;
-il existe des groupes informels dans l’organisation;
-contre-argument taylorien: l’argent n’est pas la seule source de
motivation.

22
II. La théorie des relations humaines
2) Les expériences de l’usine Hawthorne

La critique des expériences

-manque de rigueur des expériences
-non prise en compte des relations employeur-employé

-remise en question des sources de motivation par les économistes

libéraux
-cette théorie repose également sur une « one best way »

23
III. La théorie de la bureaucratie
1) Weber, la rationalisation de l’organisation

• Weber l’intellectuel

• Weber s’interroge sur les raisons générales de l’obéissance des

individus. Il distingue trois types:
-le modèle charismatique
-le modèle traditionnel
-le modèle bureaucratique ou rationnel-légal

24
III. La théorie de la bureaucratie
1) Weber, la rationalisation de l’organisation

• Le modèle bureaucratique repose sur les idées suivantes

mutuellement interdépendantes:
-l’établissement de normes ou de règles sur les membres du groupes
par un accord mutuel;
-un corps de règles abstraites établies intentionnellement et écrites;
-ceux en position d’autorité occupent une « fonction » dans
l’exercice de laquelle ils sont sujets à un ordre impersonnel;
-celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe
et seulement dans l’obéissance aux règles;
-cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement
occupe une fonction mais à la position qu’il occupe dans un ordre
impersonnel.

25
III. La théorie de la bureaucratie
1) Weber, la rationalisation de l’organisation

• Il en résulte une organisation continue de fonction liées par des

règles.
• Caractéristiques des employés du système bureaucratique.
• Pour Weber ces modèles sont de « type idéal »
• Avantages du modèle de Weber:
-protège les salariés contre l’arbitraire et les discriminations;
-garantit la compétence des employés.
• Un terme aujourd’hui péjoratif et la preuve quotidienne du
caractère « d’idéal type ».

26
 IV. L’Ecole « Carnegie »
1) La théorie de la décision

• Les théories traditionnelles postulent une rationalité absolue.

L’apport des théories de la décision est de remettre en cause ce
postulat et d’en montrer les limites.

• Le processus de décision définit par Simon:

-reconnaissance de l’existence d’un problème;
-recherche de solutions possibles existantes, « toutes faites »;
-élaboration de solutions possibles innovantes;
-choix d’une solution;
-application et mise en place de cette solution.

27
IV. L’Ecole « Carnegie »
1) La théorie de la décision

• Simon définit trois étapes dans la prise de décision:

-établissement de la liste de toutes les branches d’alternative, avec
tous les comportements possibles;
-détermination des conséquences de chacune;
-évaluation séparée de ces ensembles de conséquences.

• Raffinement de ces étapes par plusieurs auteurs (Mintzberg).

• L’importance de la distinction entre catégories de décision.

• Les deux significations que recouvrent la prise de décision.

28
IV. L’Ecole « Carnegie »
2) La rationalité limitée

• La relativité de la rationalité
• Simon établit plusieurs distinctions:
-Une décision est objectivement rationnelle si en fait elle correspond
au comportement correct pour maximiser des valeurs données dans
une situation donnée.
-Elle est subjectivement rationnelle si elle maximise le résultat
relativement aux connaissances réelles de celui qui la prend, qui
peuvent être exactes ou erronées.
-Elle est consciemment rationnelle dans la mesure où l’ajustement
des moyens aux fins est un processus conscient, recherché ou non.
-Elle est délibérément rationnelle dans la mesure où l’ajustement
des moyens aux fins a été recherché et appliqué délibérément.

29
IV. L’Ecole « Carnegie »
3) Le modèle de la rationalité absolue

• Ce modèle comporte un certain nombre de conditions et un

résultat:
-Il existe un seul décideur. S’il existe plusieurs décideurs, ils
partagent des objectifs identiques et ont un système de préférence
similaire.
-Le décideur dispose donc d’un système de préférence ordonné
-Le décideur dispose d’une connaissance exhaustive des branches
d’alternative ouvertes, et les comportements possibles.
-Le décideur établit un critère de choix objectif, connu et partagé par
tous.

30
IV. L’Ecole « Carnegie »
4) Le modèle de la rationalité limitée

Simon met en évidence la dynamique des buts et leurs fondements

sur un jugement de valeurs.
• La rationalité est liée à la construction d’une hiérarchie de fins et de
moyens. Les moyens servent à atteindre des
fins, elles-mêmes intermédiaires vers
d’autre fins.
L’efficience tient dans la comparaison
des moyens. Mais la distinction fins et
moyens est impossible:
-liens entre moyens vers des fins intermédiaires
et fins ultimes ténus.
-les moyens alternatifs ne sont pas sans
importance sur les fins.
-l’élément temps.
31
IV. L’Ecole « Carnegie »
5) Limites tenants aux conditions de la décision

• Pour qu’une décision soit objectivement rationnelle, il faudrait

que l’acteur:
-voie à l’avance toutes les branches d’alternative ouvertes.
-considère globalement et simultanément l’ensemble.
-applique son système de préférences valeurs.
-établit un critère de choix objectif.
• Les limites physiques et intellectuelles empêchent cette
réalisation:
-la connaissance de toutes les branches d’alternative.
-l’anticipation et le caractère incertain du futur.

32
 V. L’Ecole mathématique

• Mouvement qui mobilise les méthodes mathématiques pour les

appliquer à la résolution des problèmes dans les organisations.

• Développement de la recherche opérationnelle et ses multiples

applications (problèmes d’ordonnancement et de planification,
de gestion des stocks, d’investissement etc…).

• Limites dans un réductionnisme quantitatif.

33
 Chapitre 3

Les courants de
1960 à 1974
I. L’Ecole socio-technique
1) L’interaction des systèmes sociaux et techniques dans
l’entreprise

• L’expérience de la mine.
• Les conséquences néfastes de l’expérience:
-baisse de la productivité
-rivalités et conflits
-augmentation de l’absentéisme
• Le cas des puits qui n’ont pas intégré la nouvelle technologie
d’extraction.

35
I. L’Ecole socio-technique
2) Les enseignements des expériences

• Les choix des organisations ne sont pas conditionnées par des

considérations techniques.
• L’organisation ne dépend ni:
-de la technologie seule (théorie de la contingence)
-de la situation psychologique et sociale des hommes (théorie des
relations humaines)
• Les contraintes techniques et sociales réagissent les unes sur les
autres.
• L’entreprise viable=intégration de l’économique.
• La variable individuelle=intégration de la psychologie.

36
I. L’Ecole socio-technique
3) L’analyse socio-technique

Conception ancienne Conception socio-technique

-Impératif technologique -Optimisation conjointe

-L’Homme conçu comme extension de la -L’Homme conçu comme un complément de
machine la machine
-L’Homme considéré comme pièce de -L’Homme considéré comme une ressource
rechange, à remplacer quand il est usé qui doit être développée
-Division maximum du travail en tâches -Regroupement optimum des tâches
élémentaires demandant des qualifications demandant des qualifications multipliées et
simplifiées et étroites larges
-Contrôles externes (contremaîtres, -Contrôles internes, à base de systèmes auto-
procédures, fonctions spécialisées) régulés
-Organigramme haut et étroit -Organigramme plats
-Style autocratique -Style participatif
-Concurrence, intrigue -Collaboration, collégial
-Seuls les buts de l’organisation comptent -Les buts des membres de l’organisation
-Aliénation comptent
-Faible prise de risques -Engagement
-Innovation 37
I. L’Ecole socio-technique
3) L’analyse socio-technique
L’analyse socio-technique a évolué vers un certain nombre de
caractéristiques:
1-La recherche d’une analyse multi-disciplinaire mais tournée fondamentalement vers
l’homme et son comportement.
2-L’importance de la nature des interrelations et des transactions à la frontière du
groupe.
3-L’autonomie ouvrière.
4-Cette méthode considère qu’il faut prendre en compte chaque organisation comme un
cas unique et qu’il est donc impossible de généraliser.
5-On constate la volonté de ne pas fournir un simple diagnostic de l’organisation avec
proposition de solutions mais d’effectuer une intervention en commun avec les salariés
concernés qui débouchera sur des stades concrets de réorganisation en équilibre
successif et non de simple proposition de nouvelle structure.

38
II. La Théorie systémique
1) La théorie systémique:
Plusieurs idées fondamentales à la base de cette théorie:
• Dépasser l’idée de « somme des parties ».
• Prépondérance des relations et non des éléments eux-mêmes.
• Systèmes fermés vs systèmes ouverts.
• Les systèmes sont finalisés, ils ont un but, qu’au niveau le plus simple peut
être juste de se maintenir en équilibre.
Deux approches sont nécessaires:
• Structurelle: établit dans l’espace les limites qui séparent système et monde
extérieur; les réservoirs où sont stockés éléments, énergie, information…
• Fonctionnelle: établit dans le temps, comporte les flux d’énergie,
d’informations, d’éléments, de matériaux…

39
II. La Théorie systémique
2) Applications aux organisations

• Katz et Khan développent la notion de système social ouvert, et de sous-

systèmes qui permettent un fonctionnement efficace:
-composant technique ou de production -composant adaptatif
-composant de soutien -composant institutionnel
-composant d’entretien -composant managérial

• Les organisations présentent des caractéristiques spécifiques:

-l’importation d’énergie -l’entropie négative
-le transformé -la rétroaction
-l’output -l’homéostasie
-la vie cyclique -la différenciation
-l’équifinalité
40
II. La Théorie systémique
3) La psychologie sociale des organisations

• En s’appuyant sur les concepts de systèmes ouverts et de sous-systèmes, Katz

et Khan développent l’approche suivante:
-Dans toute organisation chaque individu a une place définie comme un point
donné dans l’espace organisationnel.
-De cette place il est attendu des activités et comportements (rôle).
-Les différents rôles sont en interrelations, ce qui fait que l’acteur agit en
fonction du rôle perçu et du rôle attendu (ensemble des rôles).
-Il faut également prendre en compte les propriétés objectives, impersonnelles
matérielles de la situation elle-même.
-Un rôle peut contenir plusieurs activités, une « seule » place dans
l’organisation peut comprendre des rôles multiples.

41
II. La Théorie systémique
4) Les apports de la théorie des systèmes et de son application
psychosociale

• Intérêt du caractère systémique ou holistique.

• Le concept de système ouvert permet avec l’équifinalité de
prendre en compte la diversité des organisations cas par cas tout
en maintenant l’unité de leur catégorie.
• La notion de système permet de distinguer des niveaux.
• La notion de système ouvert permet d’attirer l’attention sur le
fait qu’une organisation n’existe pas dans un vide.
• Le concept de système ouvert attire l’attention sur les limites de
l’organisation.

42
III. L’Ecole des ressources humaines
1) Mac Gregor et la théorie Y
Cette analyse oppose deux styles de gestion par le supérieur hiérarchique:
• La voie traditionnelle (théorie X):
-l’homme est paresseux et essaye d’éviter de travailler.
-l’homme doit être contrôler pour le forcer à œuvrer dans le sens des
objectifs de l’organisation.
-l’homme préfère être dirigé et évite les responsabilités.
• La théorie Y défendue par Mac Gregor:
-la dépense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le
jeu ou le repos pour l’homme.
-l’homme peut s’auto-diriger, s’auto-contrôler.
-l’engagement personnel provient de la satisfaction de besoins intrinsèques.
-la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une
organisation est largement répandue parmi les hommes.
-les possibilités intellectuelles des hommes sont aujourd’hui sous-utilisées.
43
III. L’Ecole des ressources humaines
2) Le modèle de Likert

Likert observe 51 traits caractéristiques des organisations qui se répartissent

en huit catégories:
-style de direction
-processus de communication
-processus de prise de décisions
-processus de contrôle
-caractéristiques des forces de motivation
-processus d’interaction et d’influence
-établissement des objectifs et des directives
-objectifs de performance de formation

De ces 51 traits découlent quatre styles de gestion:

1.Le système exploiteur-autoritaire;
2.Le système autoritaire-bienveillant;
3.Le système consultatif;
4.Le système participatif de groupe.
44
III. L’Ecole des ressources humaines
3) Les théories des besoins

45
III. L’Ecole des ressources humaines
4) La théorie Bi-factorielle de Herzberg

• Constat de départ: les interrogations sur la satisfaction au travail sont

biaisées.
• Herzberg propose la méthode des incidents critiques.
• A partir de ces études Herzberg constate que ce ne sont pas les mêmes
facteurs qui sont responsables de la satisfaction et l’insatisfaction.
• Formulation de la théorie suivante:
-les facteurs motivateurs cause de la satisfaction
-les facteurs d’hygiène cause l’insatisfaction
-les deux éléments ne sont pas des points opposés sur un même
continuum
• Une théorie critiquée aujourd’hui.

46
III. L’Ecole des ressources humaines
5) Le conflit organisation-individu

• Postulat de départ: il existe un conflit entre développement

organisationnel et développement personnel dans les
organisations traditionnelles:
-le développement de l’individu
vs
-le développement de l’organisation
• Dans cette situation de conflit les individus réagissent:
-départ de l’organisation -recherche d’ascension hiérarchique
-mécanismes de défense -pressions sur lui-même
• Si le diagnostic d’Argyris est pertinent, les solutions avancées
sont floues.
47
III. L’Ecole des ressources humaines
6) La critique de la théorie des relations humaines

• Généralisation abusive.

• Principe du « one best way ».

• Certains postulats peuvent être remis en question…

…il n’est pas démontré que la résolution du conflit, la recherche
de niveaux élevés de conscience, l’élimination des tensions, le
désir de participation soient souhaitables en elles-mêmes.

• Emphase sur l’aspect motivationnel et affectif, absence de prise

en considération du cognitif.

48
IV. L’Ecole néo-classique
1) L’école néo-classique:

• Cette école, comme la théorie classique, se caractérise par la

volonté d’énoncer des principes d’organisation ou des règles
d’action garantissant une certaine efficacité.
• Ce message normatif, qui prend en compte les apports du
mouvement des relations humaines et l’approche des systèmes
sociaux, valorise essentiellement les idées de décentralisation,
de direction par les objectifs, de gestion par exception, de
motivation par la compétitivité et de jugement des résultats.
• L’approche se veut pragmatique et empirique et prend
largement appui sur des études de cas.

49
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
1) Les principaux concepts
A. L’acteur

• Le rôle des acteurs n’est pas rigide ≠ Théorie traditionnelle.

• Les acteurs cherchent à définir leur rôle=source de conflits.

• Dans une situation organisationnelle, les acteurs impliqués

peuvent être des individus ou des groupes.

• Tout collectif ne fait pas un groupe.

50
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
1) Les principaux concepts
B. Les objectifs

• Approche semblable à Simon, mais plus poussée.

• Postulat de départ: tous les acteurs ont des objectifs, le
comportement organisationnels est toujours orienté vers des
buts.
-des objectifs/buts/actions qui ne sont pas toujours explicites
-des objectifs qui peuvent être multiples
• Les interactions et dépendances mutuelles dans les
organisations conditionnent la poursuite des buts.
• Dans ces situations organisationnelles, ce que chaque acteur
recherche pour atteindre ses buts forme ses enjeux.
51
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
1) Les principaux concepts
C. Les ressources

• Dans une situation donnée, un acteur se retrouve face à des éléments

favorables ou défavorables à la poursuite de ces objectifs (ressources et
contraintes).
• Certaines sont inhérentes à l’acteur, d’autres proviennent de ses capacités de
mobilisation sociale d’atouts externes.
• D’autres sont externes à l’acteur.
• En fonction de la place dans la hiérarchie le niveau de ressources et de
contraintes s’inverse.
• Les contraintes et ressources n’existent que dans une situation concrète.
• Les contraintes et ressources sont également liées à la capacité de l’acteur de
découvrir et/ou de créer des opportunités….
…ces opportunités sont associés à des prises de risques.
52
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
1) Les principaux concepts
D. La stratégie

• Comme pour les objectifs, la stratégie peut être latente, inconsciente.

• Dans ce cadre théorique, les individus ne sont pas totalement
déterminables….ce qui signifie qu’il n’y a pas de « one best way ».
• Peu importe la décomposition du travail et la structure de l’organisation, les
acteurs agissent dans un cadre limité à l’intérieur duquel ils sont libres.
• Dans ce contexte, les acteurs développent une stratégie en faisant avec leurs
contraintes et ressources.
• Ces stratégies sont rationnelles mais elles ne sont pas prévisibles:
-perceptions uniques de chaque individu
-rationalité de Simon
• Les stratégies peuvent être à la fois offensives et défensives.
53
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
2) L’intégration des stratégies

Les stratégies des acteurs s’intègrent entre elles dans des jeux entre les acteurs.
Ils mobilisent leurs atouts dans chaque situation

Ce qui constitue un jeu pour des acteurs qui cherchent

à satisfaire leurs objectifs

=
Les organisations sont un ensemble de jeux entre acteurs

• Le maintien des avantages d’un acteur dépend en partie

du maintien de ceux des autres.
• C’est le rôle de la direction d’entretenir une stabilité au
sein des jeux entre acteurs.

54
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
3) Le pouvoir

• Un concept polysémique.

• Les caractéristiques du pouvoir:

-Le pouvoir n’existe pas en lui-même.
-Le pouvoir est relatif.
-Le pouvoir de l’un s’établit de manière indépendante du pouvoir de
l’autre.
-Le pouvoir est subjectif.
-Le pouvoir est intransitif.

55
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
3) Le pouvoir
Les mécanismes opérationnels du pouvoir: deux approches
théoriques.

1.Le pouvoir fonctionne implicitement de la dépendance d’un acteur sur

l’autre. La dépendance est fonction de plusieurs conditions:
-B dépend de A, si A contrôle des ressources dont B a (ou croit avoir)
besoin.
-Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès à
d’autres sources que A.
-La capacité d’user d’un pouvoir est coercitif. B peut il arracher de
force ou juridiquement ce que contrôle A.

56
V. L’Analyse Stratégique de l’Organisation
3) Le pouvoir

2.Crozier ajoute à cette première approche la notion d’incertitude.

• Incertitude=élément important pour un acteur mais dont le rôle lui échappe.
• L’organisation est caractérisée par les incertitudes et leurs interactions.
• Pouvoir de chacun=capacité de faire régner l’incertitude sur le fait de savoir
s’il va exécuter cette action ou fournir cette information dont a besoin
l’autre.
• Deux types de facteurs d’incertitude:
-liés à la tâche à exécuter elle-même
-liés aux règles établies pour l’accomplir

57
VI. La Théorie de la contingence structurelle
1) La théorie de la contingence structurelle
• Cette théorie identifie les variables qui ont un impact majeur
sur la structuration des organisations:
-l’âge de l’organisation,
-la taille de l’organisation,
-la technologie,
-l’environnement.
• Cette théorie s’oppose au principe du modèle d’organisation
universel des Classiques.
• Toutefois, elle apporte peu d’éléments sur le processus même de
structuration des organisations.

58
VII. Les approches interactionnistes
1) L’interactionnisme symbolique

• Le monde n’est pas une réalité extérieure à l’individu.

Environnement et individu sont en interaction, ils se
déterminent l’un l’autre.
• L’environnement=des individus, des symboles, des choses
façonnés collectivement par les individus qui les utilisent.
• Le concept d’objet de Mead:
-les individus vivent dans un monde des seuls objets qu’ils
reconnaissent.
-les objets orientent les conduites.
• Evènements problématiques vs activités routinières.

59
VII. Les approches interactionnistes
1) L’interactionnisme symbolique

• Le concept de « self », l’individu peut être un objet à lui-même:

-la phase du « je »
-la phase du « moi »
• La construction du rôle de l’individu.
• Les trois parties du « self »:
-l’identité (située et sociale)
-l’image de soi
-l’estime de soi
• La conduite des individus comme produit d’interactions situées
socialement.

60
VII. Les approches interactionnistes
2) L’approche de Silverman
L’observation dans les sciences de la nature et les sciences sociales.
L’observateur ne peut que comprendre
subjectivement les actions des autres
• L’action est issue des significations que les individus attribuent
aux situations et aux actions des autres. (boucle d’interprétations)
• Ces significations proviennent de la société et sont socialement
maintenues.
• Mais d’autre part, les significations sont changées socialement.
• Les organisations sont des institutions sociales, leurs fondateurs
leurs ont donnés des buts. Les relations entre membres et la source
d’autorité sont clairement définies, bien que discutées.

61
VII. Les approches interactionnistes
2) L’approche de Silverman

Stock de connaissances
institutionnalisées hors
l’organisation

Mode d’interaction Degré varié

et significations y d’implication, fins et Action
attachées (rôles) définitions de la
dans l’organisation situation

• Six éléments interreliés permettent de comprendre les

organisations:
-la nature du système de rôles et les « patrons »
-la définition actuelle de l’organisation
-la nature et les sources des conséquences
attendues
-la nature de l’implication des acteurs
-les actions types des acteurs
-les changements dans l’implication

62
Chapitre 4

Les courants de 1975

à 1984
I. Le néo-institutionnalisme
1) Le néo-institutionnalisme en théorie des organisations

• Postulats de départ: les organisations sont connectées entre elles

et construites par leur environnement.

• L’exemple des systèmes d’éducation (Meyer et Rowan).

• Le processus d’institutionnalisation.

64
I. Le néo-institutionnalisme
2) Les causes de l’institutionnalisation

• Pourquoi les organisations sont homogènes?

• Le concept de champ organisationnel.

• Les isomorphismes:
-coercitif
-normatif
-mimétique

65
II. Les Ecoles du contrôle externe
1) L’écologie des populations d’organisations
A. Ecologie des populations et écologie organisationnelle

• Deux constats de départ:

-les principes de l’écologie humaine peuvent s’appliquer aux
organisations.
-le niveau d’analyse est couramment celui de l’organisation, hors
d’autres niveaux sont envisageables.

• Cette théorie s’intéresse aux organisations, populations

d’organisations, communautés de populations d’organisations.

66
II. Les Ecoles du contrôle externe
1) L’écologie des populations d’organisations
B. Principes généraux (les contraintes des organisations)

• Les organisations éprouvent des difficultés pour s’adapter à leur

environnement.
Les facteurs internes: Les facteurs externes:
-les « coûts enfouis » -les barrières juridiques et fiscales
-l’information -l’acquisition de l’information sur les
-les contraintes de politiques marchés alternatifs
Internes -les contraintes de légitimité
-l’histoire des organisations -la rationalité collective

67
II. Les Ecoles du contrôle externe
1) L’écologie des populations d’organisations
B. Principes généraux (les populations d’organisations)

• La question de l’identification des populations

• Distinction des espèces d’organisation par leurs « formes »

• Pourquoi y a-t ’il autant d’espèces d’organisations?

68
II. Les Ecoles du contrôle externe
1) L’écologie des populations d’organisations
B. Principes généraux (l’application du modèle)

• La réponse à la question suivante tiens dans le principe

d’isomorphisme.
• Deux éléments s’ajoute à ce principe et le modifie:
-le mécanisme par lequel l’équilibre est atteint (apprentissage vs sélection)
-l’environnement change de configuration de manière prédictible ou
imprédictible
Ce qui pose la question de savoir,
comment se fait la sélection?

69
II. Les Ecoles du contrôle externe
1) L’écologie des populations d’organisations
C. Le modèle généralisé de l’écologie des populations d’organisations

• Le modèle est applicable aussi pour une analyse au niveau de

l’organisation, selon un schéma à trois étapes:
-les variations
-la sélection ≠ Darwinisme social
-la rétention

70
II. Les Ecoles du contrôle externe
2) La dépendance sur les ressources
A. Les éléments de base de la théorie

• Les organisations sont liées à l’état de leur environnement.

• La théorie des organisations accorde une place excessive aux
résultats de l’action individuelle.
• L’importance du concept d’environnement.
• La présence de contraintes.
• Le rôle du dirigeant.

71
II. Les Ecoles du contrôle externe
2) La dépendance sur les ressources
B. Définition des organisations et de leur environnement

• Les organisations sont considérées comme des coalitions.

• Les différentes formes d’interdépendance qui fondent le
contrôle social des organisations par leur environnement:
-de résultat vs celle du comportement;
-compétitive vs symbiotique;
-à somme nulle ou à somme variable;
-symétrique ou asymétrique.
• Les conditions du niveau de force du contrôle externe

72
III. La Théorie des configurations organisationnelles
1) La théorie des configurations organisationnelles:

• Prolongement de la contingence structurelle.

• Elle pose essentiellement que les paramètres caractéristiques

d’une organisation s’agencent un ensemble cohérent
(=configurations).

• Ces configurations sont engendrées par différentes forces

internes et externes.

73
Chapitre 5

Les courants
contemporains
I. Le courant culturaliste
1) Le courant culturaliste:
• Tendance managériale:
-la culture est une variable interne qui est un facteur d’efficacité
de l’organisation.
-approches nuancées par certains auteurs qui parlent des
multiples sources d’influence.

• Tendance socio-anthropologique:
-approche basée sur la compréhension.
-vise à restituer l’univers culturel des organisations.

75
II. La network theory
1) Network theory:

• Postulat de départ, les organisations sont encastrées dans des

réseaux à de multiples niveaux.

• La théorie des réseaux se manifeste selon deux formes

principales :
-l’emploi de la notion de réseau comme outil d’analyse des
relations intra et inter organisationnelles.
-l’examen du réseau en tant que mode spécifique d’organisation
d’activités ou que forme de gouvernance.

76
III. Le courant évolutionniste
1) Courant évolutionniste:

• Théories questionnant la dynamique des organisations en

empruntant à l’approche darwinienne de l’évolution:
-émergence de nouvelles formes
-sélection de certaines d’entre elles
-rétention des formes
-luttes pour les ressources rares

• Le courant évolutionniste fait figure de courant intégrateur

pour différentes théories.

77
IV. Théories de la complexité
1) Théories de la complexité:

• Emprunts aux sciences de la complexité (physique, math…)

• Ces emprunts nourrissent deux courants:
-approche européenne (emprunt de la physique) vise à comprendre les relations
entre un système et son environnement.
-approche nord-américaine (emprunt SVT) centrée sur les processus qui se
déploient au sein d’un système.
• Ce courant apporte un ensemble de concepts et de principes
applicables à une large variété de phénomènes organisationnelles
(formation des structures organisationnelles, dynamique de
l’organisation…).

78
V. Courants critiques et post-modernistes
1) Courants critiques et post-modernistes:

• Le post-modernisme emprunte ses bases aux philosophes

français, ainsi qu’à des concepts sociologiques, linguistiques et
psychanalytiques.

• Il ne constitue pas une école cohérente.

• Leurs écrits mettent en évidence la centralité du discours et le

rôle du langage dans la constitution de la réalité.

• S’ils manquent de travaux empiriques associés, leur invitation à

se méfier des paradigmes dominants.
79
 Chapitre 6
Les dynamiques des
courants théoriques
I. Synthèse
1) Des courants qui s’opposent

• Mouvement des relations humaines vs théorie classique

• Ecole socio-technique vs Taylorisme

• Courants critique et post-moderniste vs les autres courants

81
I. Synthèse
2) Des courants qui s’inspirent d’autres théories

• L’approche systémique inspire la théorie de la contingence

structurelle et l’école socio-technique.
• Le courant des ressources humaines et l’approche systémique
inspirent l’école néo-classique.
• Le courant relations humaines inspire le courant ressources
humaines.
• La contingence structurelle inspire la configuration structurelle.

82
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
1) Les grandes étapes de développement de la discipline
A. L’étape de formation

• Une orientation d’abord pragmatique et ingénierique.

• A partir des années 1930-1940 l’organisation est appréhendée en
tant qu’organisation à part entière:
-la perspective « système rationnel »
-la perspective « système naturel »
• L’approche systémique, un premier tournant dans le
développement de la discipline.

83
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
1) Les grandes étapes de développement de la discipline
B. L’étape de maturation
• Cette étape correspond aux travaux des années 1960-1970 visant
à expliquer les formes d’agencements.
• La théorie de la contingence structurelle comme base.
• Un tournant « politique » avec la théorie de la dépendance aux
ressources.
• La dimension culturelle et institutionnelle pris en compte par
la théorie néo-institutionnelle.
• L’idée de changement structurelle avec la théorie de l’écologie
des populations.

84
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
1) Les grandes étapes de développement de la discipline
L’étape de maturation

85
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
1) Les grandes étapes de développement de la discipline
C. L’éclatement du champ
• La multiplication des courants théoriques majeurs dans les
années 1970.
• Les débats épistémologiques.
-Remise en question de l’objet « organisation »…
-…par une vision de la réalité sociale comme étant socialement
construite, socialement entretenue et socialement modifiée.

• L’illustration par les déterminants des structures

organisationnelles.

86
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
Discours Problématique
Courants
dominant majeure
La rationalité L’ordre Théorie classique, Management scientifique, certaines
formulations de la théorie de la décision
Courant mathématique
L’intégration Le consensus Mouvement des « Relations Humaines »,
Courant des ressources humaines, Théories
fonctionnalistes, contingences systémiques, Culture
d’entreprise
Le marché La liberté Théories économiques de l’organisations,
Théorie de la dépendance en ressources,
Théorie de l’écologie des populations
La pouvoir La domination Courant critique,
Approches néo-wébériennes,
Théories institutionnelles,
Analyse stratégique des organisations
Le réseau La complexité Théories post-bureaucratiques, post-industrielles
Network society

87
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
A. Le rationalisme triomphant

• Les organisations sont gérées par des lois scientifiques

d’administration, universelles, objectives.

L’organisation bureaucratique

• Garant du progrès matériel, social, politique dans les sociétés

industrielles modernes.

• Cette approche est le fondement de la théorie classique.

88
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
B. La redécouverte de la communauté

• Le mouvement des relations humaines met en évidence la

conception limitée de la vie organisationnelle dans l’approche
rationaliste.
• Dès les années 1950 les organisations sont appréhendées comme
des systèmes sociaux.
• Cette posture se poursuit dans les années 1970, 1980 au travers
de la contingence structurelle.

89
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
C. L’entrée en scène du marché
• Les théories économiques de l’organisation dépassent les limites
de conception des économistes classiques= rationalité limitée.
• ces théories partagent la vision des organisations comme
soumises à des impératifs d’efficience et de survie qui sont
largement hors de l’influence des individus (Théorie de
l’écologie des organisations).
• Ce sont les forces impersonnelles du marché qui déterminent les
chances de survie des organisations.

90
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
D. Les figures du pouvoir
• Plusieurs courants rejettent à la fois le déterminisme
environnemental et les conceptualisations rationnelles pour
leurs substituer une vision en terme de jeux de conflits.
Les phénomènes de jeux de pouvoir
sont placés au centre des analyses.

• Différentes formulations à ce cadre d’analyse:

Formes et mécanismes
-Conception institutionnelle et structurelle (Weber) d’institutionnalisation du pouvoir.
-Conception processuelle Manœuvres tactiques des acteurs
pour conserver le pouvoir.

• Ces conceptions permettent d’appréhender de multiples facettes

des relations de pouvoir dans l’organisation, mais pas (ou peu)
de visions intégrées.
91
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
2) Théories des organisations et méta-discours
D. Les figures du pouvoir
Traditions Manifestations Types de Manifestations Traditions
d’analyse organisationnelles composants contextuelles d’analyse
(exemple) (exemples)
Tradition techno- Contraintes et Technostructure Compétition pour Traditions techno-
économique solutions techniques les ressources et économique
(théorie classique, de production es débouchés (exemple : théorie
théorie de la Interdépendantes des coûts de
contingence) horizontales et transaction)
verticales
Traditions sociales Structure Sociostructure Relations Tradition socio-
et politiques administrative interpersonnelles politique
(exemples :mouve Relations sociales et et intergroupes (exemple : travaux
ment des relations politiques internes Associations de Perrow)
humaines, analyse Système de contrôle professionnelles
stratégique)

Tradition Valeurs et Superstructure Normes et Tradition

culturelle interprétations pratiques institutionnelle
partagées institutionnalisées (exemple: théorie
néo-institutionnelle
sociologique)
92
II. Eléments de mise en ordre des contenus
des théories des organisations
3) Les niveaux d’analyses
Perspective Théorie Contenu Apports et limites
La TC prend le contre-pied de la théorie classique en Courant à portée potentiellement pragmatique dans la mesure
posant qu’il n’existe pas de modèle universel, idéal où il apporte des éléments de réponse à la question : « quelle
d’organisation. L’efficacité d’une organisation est est la bonne façon de s’organiser ? »
Théorie de la
fonction de l’ajustement de sa structure La multiplication de travaux empiriques aux résultats
contingence
organisationnelle, par rapport aux pressions du contexte contradictoires a fragilisé cette théorie.
(TC)
(la technologie, la taille de l’organisation, des
caractéristiques d’environnement, la stratégie de
« micro » l’entreprise, voire des données culturelles).
Même niveau d’analyse et même problématique que la La TDR apporte des éclairages sur les phénomènes de
théorie néo-contingente mais la TDR ne se cantonne pas répartition des pouvoirs au sein de l’organisation et sur les
Théorie de la aux changements de structure interne et s’intéresse aux jeux politiques entre cette dernière et ses partenaires
dépendance en actions permettant de gérer l’interdépendance de extérieurs.
ressources l’organisation avec les autres organisations de son Les critiques qui lui sont adressées portent sur l’accent
environnement. excessif qu’elle met sur les phénomènes politiques au
détriment de la rationalité managériale.).
Considérant que de nombreux facteurs limitent les La TEP n’explique pas véritablement les mécanismes de
capacités d’adaptation de l’organisation individuelle, la sélection et peine à rendre compte de l’apparition de
Théories de TEP se place au niveau des populations d’organisations nouvelles formes organisationnelles.
l’écologie des pour en expliquer la dynamique. L’élément théorique En ne prenant pas en compte les structures internes de
populations central de ce courant est de considérer que les l’organisation, elle ne permet pas non plus d’expliquer
organisations sont soumises à un processus de sélection pourquoi une organisation meure tandis qu’une autre survit
par l’environnement. dans le même environnement.
« macro »
La TNI porte davantage d’attention à la structure interne La TNI met l’accent sur la mesure dans laquelle le
des organisations que la TEP. comportement des organisations est conforme, habituel, non
Les déterminants de cette structure relèvent de réfléchi et socialement défini. Les organisations opèrent dans
Théorie néo-
phénomènes et de processus sociologiques se situant à un cadre social de normes, de valeurs et d’hypothèses tenues
institutionnelle
un niveau d’analyse plus élevé que l’environnement pour garanties quant à ce qui constitue un comportement
(TNI)
immédiat de tâche des organisations. D’où la notion de acceptable ou approprié.
champ organisationnel qui constitue le niveau d’analyse
93
privilégié.