Customizing CAFTHE Achats Finances 1636812338

BDJ
Informatique
PROJET CONVERGENCE 2011
CAFTHE
Projet de refonte du système d’information
CAFTHE
PROJET CONVERGENCE
2011
B D J Informatique
Dossier paramétrage CAFTHE 1/129 24/06/2011

BDJ
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CAFTHE
Objet : Projet CONVERGENCE 2011 - CAFTHE
Créé par : Jean-Marc BROHON
Revu/validé par :
Dernière modification le : 24 June 2011
Version : 1.0
Statut : Dossier de présentation
Référence : Mastère ERP 2010 -2011

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Maîtrise documentaire
Suivi des modifications

Date Auteur Version Objet de la modification
Liste de distribution
Fonction Nom Organisme
Directeur Général Gilles Nathan THANAT CAFTHE
Directeur Adjoint Alain Jules HENRIOT CAFTHE

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Sommaire
1 Etude de cadrage – Analyse préalable ..................................................................................................... 7
1.1 Présentation de l’entreprise CAFTHE ............................................................................................. 7
1.1.1 Ses enjeux stratégiques et opérationnels .................................................................................. 7
1.1.1.1 Les atouts ............................................................................................................................ 8
1.1.1.2 Les risques .......................................................................................................................... 8
1.1.1.3 Les besoins identifiés .......................................................................................................... 8
1.1.1.4 Les objectifs attendus .......................................................................................................... 9
1.1.2 Son implantation .................................................................................................................... 10
1.1.3 Ses principales contraintes ..................................................................................................... 10
1.2 Présentation de BDJ Informatique ................................................................................................. 11
1.2.1 BDJ informatique et la solution SAP ..................................................................................... 11
1.2.2 Notre philosophie .................................................................................................................. 12
1.2.3 Notre approche conseil .......................................................................................................... 12
1.2.4 Nos engagements ................................................................................................................... 12
1.2.5 Notre pôle d’intervention principal........................................................................................ 13
1.2.6 Ou nous trouver ? .................................................................................................................. 14
1.2.7 Nos partenaires : .................................................................................................................... 14
1.2.8 Nos références : ..................................................................................................................... 15
1.2.9 Vos interlocuteurs .................................................................................................................. 15
1.3 Description des processus cible retenus pour l’étude .................................................................... 17
1.3.1 Une démarche nécessairement rigoureuse ............................................................................. 17
1.3.2 La méthodologie de mise en œuvre du projet ........................................................................ 20
1.3.2.1 Phase de lancement du projet ............................................................................................ 20
1.3.2.2 La formation de l’équipe projet ........................................................................................ 21
1.3.2.3 La Conception - Spécifications fonctionnelles et règles de gestion .................................. 22
1.3.2.4 Paramétrage de SAP ECC6 ............................................................................................... 23
1.3.2.5 La phase de développement et tests .................................................................................. 24
1.3.2.6 Préparation au démarrage ................................................................................................. 26
1.3.2.7 Conduite du changement................................................................................................... 26
1.3.2.8 Recette unitaire et recette d’intégration ............................................................................ 27
1.3.2.9 La bascule et la mise en production .................................................................................. 28
1.3.2.10 Le pilotage global et spécifique ................................................................................... 29
1.3.3 Présentation du module MM de SAP .................................................................................... 31
1.3.4 Présentation du processus « Achats – Finances » de CAFTHE ............................................ 33
1.3.4.1 Objectif ............................................................................................................................. 33
1.3.4.2 Travaux effectués .............................................................................................................. 33
1.3.4.3 Cartographie du processus « Achats – Finances » ............................................................ 34
2 Nos préconisations en terme de solution technique ............................................................................... 38
2.1 Les fonctionnalités attendues par SAP ECC6 ................................................................................ 38
2.2 L’architecture cible du système SAP ECC6 .................................................................................. 39
2.2.1 Le réseau CAFTHE : le choix d’un réseau filaire .................................................................. 39
2.2.2 Les serveurs CAFTHE........................................................................................................... 40
2.2.3 Les postes de travail .............................................................................................................. 41
2.2.3.1 Le firewall ......................................................................................................................... 41
2.2.3.2 le choix de la messagerie .................................................................................................. 42
Présentation de la Messagerie .......................................................................................................... 42
2.2.3.3 Le choix de l’intranet ........................................................................................................ 43
2.2.3.4 Le choix de l’EDI ............................................................................................................. 43
3 Etude de cadrage – Le paramétrage de l’ERP ....................................................................................... 45
3.1 Structure Entreprise ....................................................................................................................... 45
3.1.1 Définition ............................................................................................................................... 45

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3.1.1.1 Définition du mandant ...................................................................................................... 45
3.1.1.2 Définition de la société ..................................................................................................... 45
3.2 Logistique ...................................................................................................................................... 47
3.2.1 Structure ................................................................................................................................ 47
3.2.1.1 Organisation d’achat ......................................................................................................... 47
3.2.1.2 Division............................................................................................................................. 47
3.2.1.3 Magasin............................................................................................................................. 49
3.2.1.4 Affecter division à société ................................................................................................ 49
3.2.1.5 Affecter Organisation d’achat à société ............................................................................ 50
3.2.1.6 Affecter Organisation d’achat à division .......................................................................... 50
3.2.1.7 Groupe d’acheteurs ........................................................................................................... 51
3.2.2 Documents ............................................................................................................................. 52
3.2.2.1 Demande d’achats ............................................................................................................. 52
3.2.2.2 Commande d’achats .......................................................................................................... 52
3.2.2.3 Commande d’achats : Limite de tolérance ........................................................................ 54
3.2.2.4 Définir la mise en écran de la commande d’achat ............................................................ 56
3.2.2.5 Commande d’achats : Procédure de lancement ................................................................ 57
3.2.3 TVA ....................................................................................................................................... 64
3.2.4 Valorisation et imputation ..................................................................................................... 65
3.2.4.1 Référence des classes de comptes ..................................................................................... 66
3.2.4.2 Classe de valorisation ....................................................................................................... 66
3.2.4.3 Référence classe de comptes / Type article ....................................................................... 67
3.2.4.4 Déterminer codes de regroupement des codes pour code mouvement.............................. 68
3.2.4.5 Regrouper Domaine de valorisation ................................................................................. 68
3.2.4.6 Constitution des valeurs pour le compte Achats ............................................................... 69
3.2.4.7 Paramétrer enregistrements automatiques ........................................................................ 69
3.2.5 Conditions.............................................................................................................................. 71
3.2.5.1 Définir le schéma de calcul des commandes standard ...................................................... 71
3.2.5.2 Définir Séquence d’accès de la détermination de prix ...................................................... 71
3.2.5.3 Définir les types de conditions .......................................................................................... 72
3.2.5.4 Définir le schéma de calcul ............................................................................................... 74
3.2.5.5 Définir le schéma pour le fournisseur / Organisation d’achat ........................................... 75
3.2.5.6 Définir le schéma pour le fournisseur / Organisation d’achat ........................................... 76
3.2.6 Commandes de transfert ........................................................................................................ 77
3.2.6.1 Paramétrer les données d’expédition des divisions ........................................................... 77
3.2.6.2 Affecter type de livraison et règle de contrôle .................................................................. 78
3.2.7 Contrôle des factures logistiques ........................................................................................... 80
3.2.7.1 Déterminer Blocage au paiement ...................................................................................... 80
3.2.7.2 Définir les limites de tolérance ......................................................................................... 81
3.2.7.3 Activer contrôle du montant du poste ............................................................................... 81
3.2.7.4 Définir les limites de tolérance ......................................................................................... 82
3.2.8 Sous – Traitance .................................................................................................................... 83
3.2.8.1 Définir type d’approvisionnement spécial ........................................................................ 83
3.2.8.2 Sous-traitance complète avec mise à disposition des composants .................................... 84
3.2.8.3 Paramétrer la commande de sous-traitance ....................................................................... 86
3.3 Finances ......................................................................................................................................... 87
3.3.1 Comptabilité financière ......................................................................................................... 87
3.3.1.1 Création du plan comptable de la société .......................................................................... 87
3.3.1.2 Définition de la société ..................................................................................................... 87
3.3.1.3 Variantes pour les périodes comptables ............................................................................ 88
3.3.1.4 Gestion les périodes comptables ....................................................................................... 89
3.3.2 Programme de règlement ....................................................................................................... 90
3.3.2.1 Toutes les sociétés ............................................................................................................ 91
3.3.2.2 Sociétés payantes .............................................................................................................. 92
3.3.2.3 Modes de paiement dans le pays ....................................................................................... 93

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3.3.2.4 Modes de paiement dans la société ................................................................................... 93
3.3.2.5 Banques société................................................................................................................. 95
3.3.2.6 Détermination Banque ...................................................................................................... 96
3.3.3 Gestion des chèques ............................................................................................................... 97
4 Description des tests unitaires de notre société ..................................................................................... 98
4.1 Cas de Test 1 : Flux de la demande d’achat au règlement ............................................................ 98
5 Recette ................................................................................................................................................. 101
5.1 Objectifs ...................................................................................................................................... 101
5.2 Modalités ..................................................................................................................................... 102
5.2.1 Dossier de stratégie de recettes ............................................................................................ 102
5.2.1.1 Organisation et structures à mettre en place dans le cadre de recettes ............................ 103
5.2.1.2 Critères de présentation à la recette ................................................................................ 103
5.2.2 Mise en place des outils de suivi des tests ........................................................................... 105
5.2.3 Plans de tests et scénarios de tests ....................................................................................... 106
5.2.4 Assistance à la rédaction des fiches de tests ........................................................................ 106
6 Plan de formation ................................................................................................................................ 108
6.1 Organisation de la formation ....................................................................................................... 108
6.2 Les enjeux du plan de formation : ............................................................................................... 108
6.3 Les différents publics participant au plan de formation ............................................................... 108
6.4 Les différents supports................................................................................................................. 109
7 Les acteurs du projet:........................................................................................................................... 110
7.1 L’équipe projet dans sa globalité: ................................................................................................ 110
7.1.1 L’équipe projet CAFTHE, son rôle et ses responsabilités : ................................................. 111
7.1.1.1 Le chef de projet : ........................................................................................................... 111
7.1.1.2 Les « key users »............................................................................................................. 112
7.1.1.3 L’expert informatique ..................................................................................................... 113
7.1.2 L’équipe projet BDJ INFORMATIQUE, son rôle et ses responsabilités : .......................... 114
7.1.2.1 Le chef de projet ............................................................................................................. 114
7.1.2.2 Les consultants fonctionnels ........................................................................................... 115
8 Planning de mise en œuvre .................................................................................................................. 117
8.1 Mise en œuvre de la solution fonctionnelle ................................................................................. 117
8.2 Mise en œuvre de la solution technique....................................................................................... 119
8.3 Macro planning du projet ............................................................................................................ 120
9 Les risques et le plan de communication ............................................................................................. 121
9.1 Les risques ................................................................................................................................... 121
9.2 Informations sur le plan de communication ................................................................................ 124
10 Coût de la solution ........................................................................................................................... 126
10.1 Détails .......................................................................................................................................... 126
10.1.1 Récapitulatif coût système et réseaux ................................................................................. 126
10.1.2 Récapitulatif coût des ressources ........................................................................................ 127
11 Bilan et retour d’expérience ............................................................................................................ 128
A N N E X E S ............................................................................................................................................ 129

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1 Etude de cadrage Ŕ Analyse préalable

1.1 Présentation de l’entreprise CAFTHE
1.1.1 Ses enjeux stratégiques et opérationnels

L’entreprise CAFTHE existe depuis 1968 et a fait l’acquisition de l’un de ces principaux
concurrents, ce qui lui permet d’une part de pallier son absence sur la région Ouest et d’autre part
d’obtenir une taille critique pour investir dans une nouvelle démarche marketing (rajeunir son image
pour toucher une clientèle plus business). Cette acquisition destine l’entreprise à devenir le leader
national sur le marché de la distribution de café et de thé au détail.
CAFTHE a réalisé un chiffre d’affaires de 13 millions d’€ en 2009 hors franchise (15 millions avec),
en progression de 6% par rapport à 2008.
Elle est constituée de 180 collaborateurs dont 30 personnes au siège.
CAFTHE est une entreprise de distribution de détail d’envergure nationale. La société exerce son
activité sous forme de réseau dans le commerce de détail, à savoir : du café, du thé, de ventes
d’articles (tasses, verres, bols…) et de machine (théière, expresso…).
Suite à l’intervention d’un cabinet de conseil, certains besoins et dysfonctionnements ont été mis en
évidence. Il s’agit dans un premier temps de clarifier la politique commerciale en supprimant
l’enseigne Martinot et dans un second temps d’intégrer totalement les magasins en partageant le
même système d’information. Il est inexistant chez Martinot et vétuste chez CAFTHE.
En effet, un schéma directeur a permis d’identifier les dysfonctionnements en matière d’utilisation

des applicatifs du SI notamment :
● Un outil obsolète et peu fiable

● Un outil manquant de traçabilité
● De mauvais paramétrages et des développements pas toujours cohérents
● Une différence entre certains flux d’information paramétrés dans l’applicatif et des flux réels
résultants des processus opérationnels ou fonctionnels de CAFTHE
● Une formation pratiquement inexistante des utilisateurs
● Une formation inappropriée à certains applicatifs.
Le rapprochement des deux entreprises implique une harmonisation et une cohérence des SI
devenant nécessaire pour pouvoir supporter et promouvoir l’activité de la société.
Changer l’outil de gestion devient une priorité pour CAFTHE et permettrait à la société d’obtenir
des gains importants notamment en matière de productivité grâce à une rapidité accrue de flux, en

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matière de qualité de service aux responsables de magasins qui vont pouvoir se recentrer sur leur
cœur de métier).
1.1.1.1 Les atouts

● Une progression du Chiffre d’Affaires
● Un niveau d’endettement très faible
● Une politique clairement définie par la direction générale
● Une bonne connaissance du marché
● Des experts métiers à chaque poste clé de l’entreprise
● Un projet porté par la direction
Mais comme tout projet, certains risques ont été identifiés.

Identifier les risques, c’est dés à présent mieux les maîtriser
1.1.1.2 Les risques

2 projets à mettre en place en parallèle
● 1 projet d’organisation :
○ Organiser l’activité des achats
○ Sous-traiter une partie de l’activité de torréfaction du café
○ Organiser l’entrepôt des matières premières et produits finis
● 1 projet de refonte du SI
○ Maîtriser la gestion des approvisionnements
○ Maîtriser les délais de livraison fournisseurs
○ Maîtriser les dérives (mise en place d’indicateurs fiables en temps réel)
○ Maîtriser la gestion des stocks avancés chez les partenaires
○ Développer la communication en interne et en externe
1.1.1.3 Les besoins identifiés

D’achat et d’approvisionnement :
● Un délai trop long entre la demande d’achat et l’envoi de la commande au fournisseur
● La politique de stockage des produits et son référencement actuel ne permettent pas de les
identifier clairement.
De rentabilité
● Le taux de coût de stockage atteint près de 32 %, soit 7 points de plus que vos principaux
concurrents
● Le système actuel ne permet pas de faire des prévisions de trésorerie optimales

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● Les coûts de revient ne peuvent pas être optimisés du fait de la non prise en compte de
certaines informations
Du système informatique
● Le système informatique est devenu obsolète, n’est plus évolutif et surtout est arrivé à
saturation
● Aucune existence d’un outil de messagerie
De l’organisation
● Du fait des procédures qui ne sont plus adaptées au marché actuel, l’organisation
fonctionnelle est peu efficace
● Les délais de livraison ne peuvent pas être respectés
1.1.1.4 Les objectifs attendus

Pour ce faire CAFTHE doit mettre en place un nouveau système d’information, dont les
caractéristiques sont les suivantes :
● Un système d’information de type ERP, en adéquation avec les besoins de l’entreprise,

pour :
○ Assurer la rentabilité et la pérennité de CAFTHE (Objectif : + 15% /an)
○ Diminuer les stocks et encours (De 3 mois à 1,5 mois)
○ Réduire le temps administratif des traitements de commande (de 2 semaines à 2
jours)
○

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1.1.2 Son implantation
1.1.3 Ses principales contraintes

Notre connaissance du contexte de CAFTHE nous conduit à formaliser d’ores et déjà un certain
nombre de contraintes fortes qui s’imposeront aux équipes de projet :
 forte mobilisation des équipes internes,
 mise à disposition de ressources permanentes,
 besoin élevé en termes de conduite du changement et d’actions de communication,
 évolution des procédures et de l’organisation, induite par la mise en œuvre du progiciel,
 nécessité de bénéficier d’un soutien fort de la part du niveau Direction

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1.2 Présentation de BDJ Informatique
1.2.1 BDJ informatique et la solution SAP
Créée le 22 juin 2000, BDJ informatique compte environ 30 collaborateurs en septembre 2010 :
consultants de formation ingénieurs et techniciens pour répondre aux besoins de ses clients
majoritairement des PME.
Ces femmes et ces hommes dont le nombre ne cesse de croître conseillent, forment, auditent,
conçoivent et réalisent, administrent, construisent les systèmes d'information de nos clients ou
encore implémentent leurs ERP.
Nos collaborateurs sont tous formés à l'anglais, certains maîtrisent plusieurs langues.
BDJ Informatique est une SSII à vocation nationale de part la mobilité géographique de ses
collaborateurs.
Nous sommes intervenus en 2010 sur les sites de nos clients et partenaires à :
Nantes, Bordeaux, Rouen, Lille, Metz, Rennes, Paris et IDF, Toulon, Toulouse, Aix en
Provence….Présentation
Le Chiffre d’affaires de BDJ Informatique est en progression régulière :

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1.2.2 Notre philosophie
Nous gérons des hommes, pas des contrats.

Entreprise de taille humaine, BDJ Informatique est une société dont l'objectif essentiel,
volontairement social, est le développement des compétences, le dynamisme professionnel et
l'adaptabilité de ses collaborateurs.
Chacun de nos clients est unique.

Cette relation de proximité que nous privilégions tant avec nos clients qu'avec nos collaborateurs est
à l'origine de notre développement et de notre réussite. Nous consolidons et confortons chaque jour
cette orientation résolument tournée vers l'Humain.
1.2.3 Notre approche conseil

 Organisation de processus
 Audit, diagnostic
 Direction de projet, pilotage et réalisation de projets
1.2.4 Nos engagements

 Prise en charge de tout ou partie de l’évolution de vos applicatifs fonctionnels
 Certification et recette de vos applications
 Définition des spécifications
 Réalisation
 Evolution et maintenance de vos systèmes

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1.2.5 Notre pôle d’intervention principal
Finances - Contrôle de gestion - Gestion des Immobilisations - Gestion de projets
Achats - Ventes - Production - Qualité - Maintenance
Workflow – Solutions Industrie
Ressources Humaines

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1.2.6 Ou nous trouver ?
L'implantation en région parisienne ainsi qu’en province nous a permis d'une part d'anticiper et
d'intégrer les besoins des clients et d'autre part de développer notre activité à l'échelle nationale afin
d'adapter nos offres aux exigences du marché français.
La création de plusieurs entités autonomes répond à la volonté de proximité, de suivi et de réactivité

qui caractérise BDJ Informatique depuis sa création.
1.2.7 Nos partenaires :

Dans ses réalisations BDJ Informatique s’attache à respecter les standards du marché.
A cet effet, BDJ Informatique a noué dès sa création des collaborations suivies avec des grands
éditeurs mais aussi avec des confrères à chaque fois que cela présente une vraie valeur ajoutée pour
nos clients.
Ces partenariats reposent sur une connaissance approfondie de leurs solutions et de leur évolution
dans le temps.

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1.2.8 Nos références :
 AXA GROUP SOLUTIONS,
 BNP-PARIBAS,
 CARREFOUR (MM, SD et FICO),
 CORA (SD, MM)
 POINT P
 VEDIOR-BIS.
 CAISSE D’EPARGNE MIDI PYRENEES (risques)
 LEGAL
 NESTLE
1.2.9 Vos interlocuteurs

Nous vous communiquons les coordonnées de nos collaborateurs qui ont établis ce dossier et qui
peuvent vous donner des informations complémentaires.
Dans la mesure du possible, notre politique d’organisation de projet est de faire participer nos
collaborateurs de la phase de préparation du projet jusqu’à la livraison finale du produit.
A votre demande, nous pourrons vous communiquer les CV de nos collaborateurs qui interviendront
sur votre projet

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L’équipe proposée a vocation à couvrir l’ensemble des problématiques du projet.

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1.3 Description des processus cible retenus pour l’étude
1.3.1 Une démarche nécessairement rigoureuse

La mise en œuvre d’une solution ERP passe par une démarche qui doit être séquencée dans le temps
de manière rigoureuse, chaque acteur devant jouer complètement son rôle dans le respect strict du
calendrier et dans un souci de totale cohérence avec les autres acteurs qui sont l’éditeur,
l’intégrateur, les autres intégrateurs intervenant sur d’autres implémentations de modules SAP, les
représentants de la maîtrise d’ouvrage des domaines Achat et finances, les key-users.
Schématiquement, la mise en œuvre de la solution SAP ECC6 au sein de CAFTHE se déroulera tout
ou partie des grandes opérations présentées dans le schéma ci-après :
Nous tenons à attirer l’attention de l’entreprise CAFTHE sur quelques points clés de la démarche,
notamment ceux qui représentent une lourde sollicitation des équipes internes de CAFTHE lors de
notre intervention :
 La Conception Générale et le paramétrage de la solution nécessite pour CAFTHE de

déterminer, en début de phase, l’ensemble des valeurs des référentiels qui devront être saisis
dans l’outil.

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Le paramétrage s’effectue également sous forme d’ateliers permettant aux utilisateurs

représentatifs et à l’équipe projet de déterminer, devant l’outil, les valeurs pertinentes des
paramètres.
Sur la base de ces valeurs, ainsi que sur la base des spécifications fonctionnelles définies en
phase de prototypage, notre équipe instrumente ensuite le paramétrage dans l’outil.
Dans cette phase, nous définissons la structure organisationnelle de CAFTHE dans SAP
ECC6 avec toutes les affectations nécessaires, les types de données de base des processus
Achats et Finances
En fin de phase, notre équipe doit livrer l’ensemble des dossiers de paramétrage, recensant
les options de paramétrage et l’ensemble des valeurs des référentiels.
 Le transfert de compétences et les formations représentent de lourdes charges, tant pour

notre équipe que pour votre équipe projet, et ce d’autant plus que CAFTHE a fait le choix
pertinent d’un dispositif fondé sur une démultiplication de la formation par des formateurs
relais internes à CAFTHE.
 Des recettes unitaires doivent permettre de tester, pour chacun des outils et modules
constituant la solution du projet CAFTHE, les options de paramétrage, les fonctionnalités
standard du progiciel ; traditionnellement, les recettes unitaires ont une durée plus courte que
la recette d’intégration globale.
Les tests unitaires expérimentent indépendamment les différents éléments qui composent le
système ou une portion d’un programme. Ils sont mis en œuvre pour démontrer que chaque
module effectue toute la fonction prévue et seulement cette fonction
Au chapitre 5, nous avons indiqué les modalités que nous comptons appliquer dans le cadre
de ces recettes
 L’intégration peut être réalisée en parallèle de ces recettes unitaires et constitue le préalable
nécessaire à la recette d’intégration.
Les tests d’intégration testent les différents éléments qui composent le système et leurs
interactions entre eux.
La cohérence du modèle dépend notamment des interactions entre processus sélectionnés,

qui peuvent s’analyser à partir des échanges d’informations entre processus.
Il est pertinent de mobiliser pour les recettes unitaires et pour la recette d’intégration les
utilisateurs ayant participé aux ateliers d’analyse différentielle, de prototypage et de
paramétrage (et idéalement, aux ateliers d’expression des besoins pour la formalisation du
cahier des charges qui nous a été transmis).

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Ceci présente l’avantage d’optimiser le transfert de compétences entre notre équipe et celle
de CAFTHE, tout en diminuant les inévitables tâtonnements en début de recette, liés à des
problèmes d’utilisation de l’outil.
 La bascule et la mise en production : cette étape doit coïncider avec la fin des opérations
de formation des utilisateurs finaux par les formateurs relais (qui auront été préalablement
formés par notre équipe, en parallèle des phases de réalisation).
La mise en production consiste, sur six mois, à tester l’outil en fonctionnement régulier.

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1.3.2 La méthodologie de mise en œuvre du projet
1.3.2.1 Phase de lancement du projet
● Les objectifs :
○ Organiser le projet
● Les tâches :
○ Fixer un échéancier précis (fixer les

réunions utilisateurs, le plus rapidement possible)
○ Préparer la présentation du projet aux utilisateurs clés
○ Lister les personnes à rencontrer et à informer
○ Préparer le plan de formation de l’équipe projet
○ Préparer le plan de communication
● Les acteurs :
○ Chef de projet de CAFTHE

○ Chef de projet BDJ Informatique
○ L’expert informatique
○ Les key users
○ Les consultants BDJ Informatique
○ Le comité de direction CAFTHE
● Les livrables :
○ Support de présentation des réunions fonctionnelles

○ Planning du projet
○ Calendrier des entretiens et des réunions

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1.3.2.2 La formation de l’équipe projet
● Les objectifs :
○ Organiser le projet en formant les

key users, à leur module SAP
ECC6, dans le but de maîtriser la
phase des spécifications
fonctionnelles et qu’ils deviennent
experts de leur module
○ Sensibiliser le management afin de mieux appréhender les enjeux futurs de
l’entreprise, notamment une explication sur la nouvelle architecture, matérialisée par
le passage d’un outil « fermé » à un outil « ouvert ».
○ A l’identique du management, le comité de pilotage reçoit une formation quasi
équivalente, mais compte tenu de ses obligations en terme de contrôle, de suivi et
d’arbitrage, dans la vie du projet, sa formation à la compréhension de l’outil est plus
approfondie.
● Les acteurs :
○ Key users CAFTHE

○ Le responsable informatique
○ Le chef de projet CAFTHE
○ Les consultants BDJ Informatique
● Les livrables :
○ Plan de formation
○ Environnement de la formation
○ Feuilles d’évaluation des formations reçues

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1.3.2.3 La Conception - Spécifications

fonctionnelles et règles de gestion
● Les objectifs
○ Analyser les besoins

○ Analyser les contraintes
● Les tâches :
○ Identifier les principaux processus
○ Identifier les fonctionnalités attendues par type d’utilisateurs et leur niveau d’usage
(mise en forme d’états, navigation dans les données,...)
○ Déterminer globalement les niveaux de service (temps de réponse, ergonomie, délai
de mise à jour des données, règles de sécurité, disponibilité du système...)
○ Déterminer globalement les périodicités de mise à jour des données
○ Déterminer les périodicités de rafraîchissement des bases de données
○ Identifier les modes de diffusion
○ Identifier le nombre d'utilisateurs par niveau d'usage
○ Recenser les grandes sources de données internes et externes
○ Lister les outils utilisés par le système d'Information
● La démarche :
○ Méthode de conduite d'interviews
○ Travail de groupe (un entretien ou une réunion) avec les personnes représentatives de
chaque groupe de travail
○ Validation des processus
○ Définition des règles de gestion et de la codification des données
● Les acteurs :
○ Consultants fonctionnels BDJ Informatique

○ Groupes de travail CAFTHE dont les utilisateurs clés
○ L’expert informatique (synthèse)
○ Les chefs de projet (synthèse)
● Les livrables :
○ 1 synthèse des besoins utilisateurs ainsi que la liste des contraintes

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■ Fonctionnalités à mettre en œuvre

■ Règles de gestion
■ Codification des données
■ Nombre d'utilisateurs...
1.3.2.4 Paramétrage de SAP ECC6
● Les objectifs :
○ Récupérer les données existantes et

adapter SAP ECC6 au processus
CAFTHE afin de préparer la mise
en production
● Les tâches :
○ Définir les données à récupérer

○ Traduire la structure des données vers le nouveau standard de format (utilisation d’un
traducteur de données)
○ Charger des données traduites sur la base de données
○ Contrôler la qualité des données
● Les acteurs :
○ Consultants fonctionnels et techniques de BDJ Informatique

○ Les key users CAFTHE
● Les livrables :
○ Liste des données d’entrée et des données de sortie

○ 1 fiche de validation des données
○ Les fiches de tests validées

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1.3.2.5 La phase de développement et

tests
Cette phase est certainement la phase la plus

critique du projet, puisqu’il s’agit de procéder à la
projection des processus opérationnels de
l’entreprise sur SAP ECC6
Cette phase comporte 2 objectifs principaux :
● Configurer l’ensemble des processus de CAFTHE

● Identifier le minimum de « trous fonctionnels », c'est-à-dire les processus qui ne peuvent pas
être configurés de façon satisfaisante par SAP ECC6
La phase de développement et de test se déroule en 3 étapes :

● La solution est Identifiée
● Puis Configurée
● Puis Prototypée
Les résultats du prototypage indiqueront s’il y a lieu de réviser ou non la solution envisagée.
La solution révisée sera à son tour configurée, puis prototypée …..
Ainsi de suite jusqu’à résultat conforme aux objectifs attendus.
A noter : l’ensemble des activités de cette phase se réalise sur la machine de test.
C’est également lors de cette phase que la maîtrise d’ouvrage commence la rédaction des scénarios
de recettes (identification et configuration), et commence à constituer les jeux de données et tests.
Dans le cas de la mise en place d’interface entre un outil « hors SAP » et SAP ECC6, c’est dans
cette partie que doit être établi le « mapping » des données provenant de l’outil afin de les adapter au
format de la base de données de SAP ECC6.
● Les objectifs :
○ Paramétrer les différents modules de SAP ECC6

○ Détecter les dysfonctionnements dus à :
■ aux processus d’échanges entre les données
■ montée en charge du nombre d’utilisateurs
■ réduction des performances sur les périodes de pointe

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● Les tâches :
○ Constituer les scénarios de test fonctionnels

○ Tester les éléments de l’architecture client/serveur
○ Tester les montées en charge
● La démarche :
○ Décliner les différentes étapes de tests (scénarios fonctionnels)

■ Etablir la séquence des opérations de tests
■ Décrire les appels de fonction
■ Détailler les résultats attendus
■ Réaliser un rapport de test
○ Décliner les différentes étapes de tests (chaîne client serveur)

■ Examen des postes de travail par sollicitations multiples
■ Inspection des maillons intermédiaires entre les clients et les serveurs
(problèmes d’accès aux bases, erreurs de localisation,….)
■ Tests de comportement des serveurs
Qu’il s’agisse de validation technique ou de validation fonctionnelle, les tests

doivent boucler, jusqu’à extinction totale des points de dysfonctionnement.
On parle alors de tests d’intégration.
● Les acteurs :

● Les livrables :
○ Pour chaque scénario de test

■ 1 fiche de test
● Liste des fonctions demandées
● Procédures de traitement
● Jeu d’entrée et résultat de sortie
● 1 signature de validation de test

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1.3.2.6 Préparation au démarrage
● Les objectifs :
○ Simuler en grandeur réelle la

migration des données dans toutes
ses étapes
● Les tâches :
○ La bascule à blanc :
■ valide les tâches prévues, leur durée, et identifier les anomalies
■ modifie le plan de bascule si nécessaire,
■ corrige les anomalies identifiées
● Les acteurs :

○ Les key users CAFTHE
● Les livrables :
○ Liste des données d’entrée et des données de sortie

○ 1 fiche de validation des données
○ Les fiches de tests validées
○ Le plan de bascule
1.3.2.7 Conduite du changement
Le déploiement de SAP ECC6 ne peut être

envisagé sans une démarche d’accompagnement
au changement.
L’outil utilisé au quotidien va changer et va

modifier la vie quotidienne des collaborateurs de
CAFTHE, il est donc indispensable de prévoir et
mettre en œuvre un plan de formation.

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● Les objectifs :
○ Faire du système mis en place, un outil apprécié afin de permettre :

■ Une stabilisation du système sans anomalies
■ Une maîtrise croissance de l’outil par les utilisateurs
■ L’enrichissement de l’outil au fur et à mesure de son utilisation
● Les tâches :
○ Concevoir les plans de formation selon les profils utilisateurs

○ Former les différents profils utilisateurs (membres de l’entreprise et éventuellement
les partenaires)
● Les acteurs :
○ L’ensemble des futurs utilisateurs SAP ECC6
● Les livrables :
○ Plan de formation
○ Environnement de formation
○ Kit de formation
○ Support utilisateur
○ Feuilles d’évaluation des formations reçues
1.3.2.8 Recette unitaire et recette d’intégration
● Les objectifs :
○ Réaliser les tests d’intégration et les

préparations de bascule à blanc
avec succès

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● Les tâches :
○ Basculer les données

○ Contrôler la qualité des données
○ Valider ou reporter la date de démarrage
○ Réaliser le plan de déploiement
○ Réaliser le calendrier de basculement des différents modules
○ Définir les mesures d’accompagnement au changement et de conduite du changement
● Les acteurs :

○ Le responsable informatique (synthèse)
○ Les chefs de projet (synthèse)
○ Le comité de direction (synthèse)
● Les livrables :
○ Tests de validation de démarrage

○ Accords de démarrage
○ Plan d’accompagnement au changement
○ Niveaux de sécurité par famille d’utilisateurs
1.3.2.9 La bascule et la mise en production
● L’objectif :
Une fois les phases précédentes réalisées, dont la

formation des utilisateurs finaux, la phase la plus
attendue par tous les acteurs du projet arrive !
Toutes les tâches identifiées lors du projet ont été

réalisées. Il se peut qu’il reste quelques tâches non
urgentes à réaliser, mais qui n’ont pas d’impact sur
le plan de bascule..
● Les tâches :

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○ La bascule réelle
● Les acteurs :
○ Les chefs de projet

○ L’expert informatique (synthèse)
○ Quelques fonctionnels
● Les livrables :
○ Le système SAP ECC6 en production

○ Un scénario d’arrêt et de reprise d’urgence (BDJ n’a jamais utilisé cette possibilité
lors de ces différents projets)
1.3.2.10 Le pilotage global et

spécifique
● L’objectif :
Assurer le bon déroulement de la mission,
conformément aux attentes de CAFTHE et au
planning des travaux.
Assurer la qualité des livrables, l’échange

d’information et la communication de
projet.
Le comité de pilotage est le lien qui relie les deux équipes projet.
Les décisions qui ont un impact important sur le projet, sont prises lors du comité de pilotage.
Le comité de pilotage est constitué des deux chefs de projet, et des membres du comité de direction.
Grâce au travail des deux chefs de projet, le comité de pilotage est organisé et structuré de façon à
prendre des décisions rapides, claires efficaces et parfois très radicales.
« La seule mauvaise décision étant de ne pas prendre de décision du tout »

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● Les tâches :
○ Fixer les priorités des activités lors des conflits

○ Réaliser un point critique du projet de façon périodique et fréquente
○ Anticiper les problèmes à résoudre
○ Maintenir la cohérence du projet et suivre sa progression
○ Trouver les solutions pour résoudre les problèmes de ressources sur le projet
○ Communiquer sur le progrès et l’état du projet
○ Analyser, limiter et donner suite aux demandes de spécifiques liés à SAP ECC6
○ Maintenir le projet dans les limites du budget fixé par la Direction générale
○ Valider de la date de bascule
○ Conserver le moral des acteurs clés en étant à leur écoute permanente.

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1.3.3 Présentation du module MM de SAP
Dans le cadre de votre société, les Achats ont les tâches suivantes dans la Gestion des articles :
 approvisionnement des articles et des prestations de services,
 détermination des sources d'approvisionnement possibles pour un besoin identifié par le
système du PCP ou survenant directement dans un service,
 contrôle des livraisons
 Contrôle des factures
L'approvisionnement se concentre autour d'un cycle général des activités. Le cycle d'achat
typique pour un service ou un article comprend les étapes suivantes :
 Calcul des besoins

Les besoins d'articles sont identifiés grâce à la Planification et au contrôle de la production
(PCP). Ceci peut couvrir à la fois le MRP et le contrôle des stocks basé sur la demande.
Les demandes d'achat sont créées soit manuellement, soit automatiquement par le système du
PCP.

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 Identification de la source d'approvisionnement

Afin d’accélérer le processus de passation des commandes, la composante Achats vous aide à
identifier des sources d'approvisionnement potentielles en fonction des commandes
antérieures.
Le répertoire des sources d'approvisionnement permet de gérer une liste des fournisseurs
préférentiels.
 Sélection fournisseur
Il sera possible de mettre en place des scénarios de détermination des prix pour comparer une
offre aux autres.
Il est prévu de mettre en place une correspondance qui permettra d’envoyer automatiquement
les lettres de refus.
 Gestion de commande
Le système copie les informations de la demande d'achat pour simplifier la création de la
commande.
Comme pour les demandes d'achat, votre entreprise pourra générer des commandes
manuellement ou demander au système de les générer automatiquement.
 Contrôle des commandes

Vous aurez la possibilité d’afficher les livraisons projetées pour un article ou un fournisseur.
L'historique de commande montre également les quantités qui doivent encore être livrées et
vous fournit un statut à jour de toutes les demandes d'achat, de toutes les offres et de toutes les
commandes.
 Réception et gestion des stocks

Votre service « réception » pourra confirmer l'entrée des marchandises en saisissant
simplement le numéro de commande.
Le paramétrage des tolérances acceptables permettra de limiter les livraisons excédentaires et
incomplètes de marchandises commandées.
 Contrôle des factures

Le module « achats » supporte le contrôle des factures.
La lecture de vos tableaux de bord pourra vous avertir des écarts de quantité et des écarts sur
prix par comparaison avec les données de commandes et d'entrée de marchandises.

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Votre processus de vérification et le rapprochement des factures pour le paiement seront donc
plus sécurisés
1.3.4 Présentation du processus « Achats – Finances » de CAFTHE

1.3.4.1 Objectif
 Fournir des éléments d’appréciation et de compréhension des circuits à l’oeuvre dans
l’organisation logistique des achats
 Rendre visible les circuits
 Remise à plat des procédures déjà formalisées
1.3.4.2 Travaux effectués

Elle consiste à effectuer une analyse documentaire afin de tirer les enseignement et renseignements
utiles du contexte et des travaux déjà conduits et ainsi capitaliser autant que possible les bonnes
pratiques de l’existant et cibler nos travaux :
 Revue rapide de la documentation selon une démarche d’audit :
o Appréciation de l’environnement social, organisationnel, juridique, culturel
o Classification des contraintes et des risques
o Revue des fiches de procédures existantes et des méthodes ayant conduit à leur
élaboration.
 Elaboration d’un guide d’entretien sur la base de l’analyse documentaire :
o La diffusion d’un guide d’entretien spécifique aux interlocuteurs permet de
cibler et d’organiser concrètement le recueil d’information lors des entretiens
o Encadre la discussion sans la fermer
o Facilite la formalisation et la problématisation des points
o Favorise la préparation de l’entretien
Ce guide est validé avec le chef de projet.

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1.3.4.3 Cartographie du processus « Achats Ŕ Finances »

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A titre d’exemple, détail d’une opération du processus « Achats – Finances »

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2 Nos préconisations en terme de solution technique

Le partage et la réutilisation des connaissances commencent par l'accès pour tous, aux informations
produites au sein de l'entreprise, que ce soit en interne et avec les partenaires de l'entreprise.
Dans ce but, le réseau et les applications réseau rendent possible l'échange d'informations et de
fichiers entre collaborateurs, ou la mutualisation de matériels comme les imprimantes par exemple.
Plus encore, ils sont indispensables pour la mise en place d'applications collaboratives comme les
intranets
2.1 Les fonctionnalités attendues par SAP ECC6
 En interne :
SAP ECC6 sera le véritable système d’information de CAFTHE, il mettra à la disposition de

toutes les forces opérationnelles de l’entreprise l’ensemble de l’information nécessaire.
De même, le partage de l’information en temps « quasi » réel, permettra alors d’améliorer la
productivité de l’entreprise et de construire la mémoire collective de CAFTHE
Grâce à son aspect ergonomique, la solution sera relativement simple à mettre en œuvre et à
appréhender par tous les utilisateurs.
Enfin, l’échange d’information grâce à SAP ECC6, ainsi que la mise en place d’une
messagerie interne, améliorera de façon significative, les échanges entre les différents
opérationnels de CAFTHE
De même, le choix du portail intranet, sera l’outil porteur de l’information, pour l’ensemble
des collaborateurs de CAFTHE.

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 En externe :
Grâce à un navigateur internet ou via l’EDI, SAP ECC6 permettra la communication et la maîtrise
des différents partenaires externes, que ce soient les sous-traitants en torréfaction du Café ou les
partenaires logistiques et financiers , pour :
- Le suivi des stocks avancés chez nos partenaires

- Le suivi de la production chez les sous-traitants
- Le virement financier pour règlement des factures
2.2 L’architecture cible du système SAP ECC6
2.2.1 Le réseau CAFTHE : le choix d’un réseau filaire

La mise en œuvre d'un réseau informatique se fait à plusieurs niveaux :

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Le plus visible est bien sûr le niveau matériel, c'est à dire la connexion des matériels informatiques à
un médium unique : câble réseau.
Chaque technologie possède ses avantages et ses inconvénients et évolue constamment, mais il est
possible de les utiliser simultanément pour profiter de leurs points forts : par exemple un réseau
filaire.
C'est sur les réseaux filaires que l'on obtient les débits les plus élevés et les plus stables, ce qui est
très intéressant pour les transferts de fichiers d'un ordinateur vers un autre.
Le débit théorique d'un réseau filaire standard est de 100 Mbits/s. Les débits constatés sont souvent
de l'ordre de 80 à 90 Mbits/s.
Cependant, un réseau n'est rien sans des applications permettant d'exploiter ses capacités.
Le système d'exploitation des ordinateurs d'aujourd'hui permet par défaut le partage de fichiers et
d'imprimantes avec les autres utilisateurs du réseau. D'autres outils permettent notamment la
communication directe entre les utilisateurs (messagerie) ou le travail collaboratif (intranet).
2.2.2 Les serveurs CAFTHE
Nous préconisons l’acquisition de 6 serveurs :
 Un serveur pour l’environnement de développement : permet de réaliser des nouvelles

fonctionnalités.
 Un serveur pour l’environnement de recette ou de test : permet de tester et de valider les

développements.
 Un serveur pour l’environnement de production ou d’exploitation : c’est

l’environnement réel d’exploitation
 Un serveur pour le stockage des données.
 Un serveur pour la messagerie
 Un serveur pour l’EDI
Quelques règles :

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L'utilisation d'un réseau informatique et la mutualisation des informations entre les différents acteurs
de l'entreprise nécessitent une gestion rigoureuse des droits et devoirs des utilisateurs.
En effet, l'information est précieuse et il ne convient pas toujours de la laisser libre de lecture ou de
modification par tous. Pour cette raison, les systèmes d'exploitation ou applications "réseau"
imposent l'identification des utilisateurs.
Réseau ou pas, il est nécessaire de protéger l'information contre toute destruction accidentelle ou
intentionnelle.
Afin de faciliter cette protection, le réseau permet la centralisation de l'information sur un serveur,
un ordinateur fiable et sécurisé qui réalisera des sauvegardes périodiques.
Mais la sécurité ultime n'existe pas et un réseau bien construit devra être complété d'autres éléments
de sécurité (antivirus, coffre ignifugé...) afin de toujours mieux protéger les données de l'entreprise
tout en facilitant leur accès.
2.2.3 Les postes de travail

Tous les postes proposés seront des postes PC standards qui seront équipés de système
d’exploitation Windows.
2.2.3.1 Le firewall
Chaque ordinateur connecté à internet et d'une manière plus générale à n'importe quel réseau
informatique est susceptible d'être victime d'une attaque d'un pirate informatique.
Un pare-feu (appelé aussi coupe-feu, garde-barrière ou firewall en anglais), est un système

permettant de protéger un ordinateur ou un réseau d'ordinateurs des intrusions provenant d'un
réseau tiers (notamment internet).
Le pare-feu est un système permettant de filtrer les paquets de données échangés avec le
réseau, il s'agit ainsi d'une passerelle filtrante comportant au minimum les interfaces réseau
suivantes :
 une interface pour le réseau à protéger (réseau interne) ;
 pour le réseau externe.

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Le système « firewall » est un système logiciel, reposant parfois sur un matériel réseau dédié,
constituant un intermédiaire entre le réseau local (ou la machine locale) et un ou plusieurs réseaux
externes.
Il est possible de mettre un système pare-feu sur n'importe quelle machine et avec n'importe quel
système.
2.2.3.2 le choix de la messagerie
L’outil de messagerie retenu, sera un outil standard type « Outlook », via un réseau connecté à
internet
Présentation de la Messagerie
Pour la messagerie électronique, le logiciel Outlook Express est préconisé, principalement pour sa
grande simplicité de fonctionnement pour l’utilisateur « lambda »
La politique de sécurité mise en place concernant la messagerie passe essentiellement par la

formation des utilisateurs afin qu’ils utilisent la messagerie de manière optimale.
Pour exemple, le mot de passe du compte mail n’est pas mémorisé, c’est à l’utilisateur de le taper à
chaque lancement du logiciel.
Tout message dont la provenance ou le contenu est suspect ne doit pas être visualisé ; il en est de
même pour les pièces jointes.
Au delà de l’aspect technique, nous souhaitons, mettre en œuvre, conjointement avec vous, une
solution à la fois sécurisante et facile d’utilisation au quotidien.

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2.2.3.3 Le choix de l’intranet
Un intranet est un ensemble de services internet (par exemple un serveur web) internes à un réseau
local, c'est-à-dire accessibles uniquement à partir des postes d'un réseau local, ou bien d'un ensemble
de réseaux bien définis, et invisibles (ou inaccessibles) de l'extérieur.
Il consiste à utiliser les standards client serveur de l'internet (en utilisant les protocoles TCP/IP),
comme par exemple l'utilisation de navigateurs internet (client basé sur le protocole HTTP) et des
serveurs web (protocole HTTP), pour réaliser un système d'information interne à une organisation
ou une entreprise.
2.2.3.4 Le choix de l’EDI
EDI
Entrepôt
Fournisseurs
EDI EDI
MécasPécis
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L'EDI - Electronic Data Interchange (Echange de Données Informatisé) est un échange informatisé
de données structurées d'ordinateur à ordinateur (d'application à application) selon des messages
préétablis et normalisés via un mode de communication électronique (Transfert via des réseaux
spécialisés ou l'internet) .

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Pour chaque service de l'entreprise, de la gestion des approvisionnements en passant, par la gestion
du transport, de la logistique et des paiements, l’EDI va permettre une réorganisation des processus
d’échanges avec les différents partenaires de l'entreprise : notamment avec les sous-traitants
(entrepôt), mais aussi les fournisseurs, les banques, et les administrations.
Pour information :
L'ensemble des grandes entreprises a maintenant adopté et mis en place les flux inter-entreprises.
Ils leur restaient à mettre en place les flux EDI vers leurs fournisseurs de type PMI, PME.
Ces dernières n'ayant pas forcément la capacité d'investissement dans une solution EDI, le WEB-
EDI a vu le jour permettant, au donneur d'ordre d'intégrer la totalité de ces partenaires dans son
système d'information, tout en allégeant considérablement l'investissement EDI des PME - PMI.
L'entreprise paye un service EDI mutualisé ou dédié hébergé chez un prestataire assurant : la
traduction, le formatage, la communication avec les partenaires de l’entreprise, le suivi des
échanges, gestion des erreurs 24H / 24H.

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3 Etude de cadrage Ŕ Le paramétrage de l’ERP

3.1 Structure Entreprise
3.1.1 Définition
3.1.1.1 Définition du mandant
Le mandant est un groupement d’entités juridiques, structurelles, administratives ayant un objectif
commun
3.1.1.2 Définition de la société

La société est l’unité structurelle de la gestion comptable qui organise l’entreprise du point de vue
de la comptabilité financière.
C’est la plus petite unité structurelle permettant de tenir une comptabilité complète et indépendante.
Ordre : P09K900191
Code transaction : OX02

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IMG / Structure de l’entreprise / Définition / comptabilité financière / Traiter, copier, supprimer,

contrôler société

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3.2 Logistique
3.2.1 Structure
3.2.1.1 Organisation d’achat

Du point de vue de la gestion des articles et des achats, l'organisation d'achats est responsable de
l’approvisionnement des articles et des prestations de services pour une ou plusieurs divisions et de
la négociation des prix et des conditions de livraison avec le fournisseur
Ordre : P09K900193

IMG / Structure de l’entreprise / Définition / Gestion des articles / Gérer organisation d'achats
3.2.1.2 Division
La division représente un site ou une succursale de l'entreprise
Ordre : P09K900193

IMG / Structure de l’entreprise / Définition / Logistique - données générales / Définir, copier,
supprimer, contrôler division

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3.2.1.3 Magasin
Le magasin représente le lieu de stockage au sein d'une division.
Ordre : P09K900193

IMG / Structure de l’entreprise / Définition / Gestion des articles / Gérer magasin
3.2.1.4 Affecter division à société
Cette transaction permet de rattacher la ou les divisions à une société
Remarque importante :
Une division ne peut appartenir qu’à une seule société
Ordre : P09K900191

IMG / Structure de l’entreprise / Affectation / Affecter division à société

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3.2.1.5 Affecter Organisation d’achat à société
Dans cette transaction, nous avons choisi d’affecter une organisation d'achats à une société.
Il s'agit du service achats de l’entreprise CAFTHE.
Ordre : P09K900201

IMG / Structure de l’entreprise / Affectation / Affecter organisation d'achats à société
3.2.1.6 Affecter Organisation d’achat à division
Dans cette transaction, nous avons fait le choix d’affecter 2 divisions à une organisation d’achat
Ordre : P09K900201
Code transaction : OX17 - OMKI

IMG / Structure de l’entreprise / Affectation / Affecter organisation d'achats à division

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3.2.1.7 Groupe d’acheteurs

Le groupe d'acheteurs est chargé, au sein de l'entreprise, d'acquérir des articles ou des services.
Il est également le contact des fournisseurs
Ordre : P09K900193
Code transaction : OME4

IMG / Gestion des articles / Achats / Créer les groupes d'acheteurs

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3.2.2 Documents
3.2.2.1 Demande d’achats
Ce document définit un besoin pour un article ou un service
Ordre : P09K900191
Code transaction : SPRO

IMG / Gestion des articles / Achats / Demande d'achat / Définir types de documents
Création de ZAC1 et ZAC2 par copie de la demande d’achat standard NB
3.2.2.2 Commande d’achats
C’est le document qui représente la demande d’un acheteur à un fournisseur pour obtenir des
articles ou qu’il rende ou effectue certaines prestations de services en formalisant une opération
d’achat.
C’est un document juridique qui contient entre autres des détails spécifiques quant aux dates et aux
prix
Création de ZNB et ZPRO par copie de la commande d’achat standard NB

Création de ZTR par copie de la demande d’achat standard TR
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Définir types de documents
ZNB : Commande Standard CAFTHE

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ZPRO : Commande Production CAFTHE

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ZTR : Commande de transfert CAFTHE
3.2.2.3 Commande d’achats : Limite de tolérance
Ce paramétrage permet lors du traitement d'une commande de contrôler par exemple si le prix réel
d'un article est différent du prix de valorisation consigné dans la fiche article
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Paramétrer des limites de tolérance pour
l'écart de prix

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-------------------------

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3.2.2.4 Définir la mise en écran de la commande d’achat
Cette transaction permet dans tous les documents et demandes d'achat, de déterminer les propriétés
des zones en utilisant des clés de sélection de zones.
Cette clé détermine s'il s'agit d'une
 zone obligatoire
 zone facultative
 zone d'affichage (vous ne pouvez saisir aucune donnée)
 zone masquée
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Définir la mise en écran au niveau du
document
Création de YNBF par copie de la mise en écran NBF
Cette mise en écran a été affectée au commande d’achat

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3.2.2.5 Commande d’achats : Procédure de lancement
Le but de cette procédure est de remplacer les procédures de lancement signées manuellement par
des signatures électroniques, tout en gardant le principe du double contrôle.
Nous avons choisi d’effectuer ce contrôle sur 3 rubriques :
 Le type de commande
 La division
 Le montant de la commande
Le responsable traite la commande d'achat dans le système, ce qui revient à le marquer d'une
« signature électronique » faisant foi.
3.2.2.5.1 Traiter caractéristiques
Les caractéristiques correspondent aux critères pour la condition de lancement.

Si ses critères sont remplis, la stratégie correspondante est affectée à la commande d’achat
Création des caractéristiques qui seront rattachées à la classe ZCDE_CAFTHE
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Procédure de lancement des commandes /
Traiter caractéristique

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Caractéristiques DIVISION_CAFTHE

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Caractéristiques COMMANDE_CAFTHE

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Caractéristiques VAL_CDE_CAFTHE
3.2.2.5.2 Traiter classe
La classe permet de regrouper les caractéristiques qui constituent une condition pour une stratégie de
lancement
Création de la classe liée à la procédure de lancement :

 Classe ZCDE_CAFTHE par copie de la classe FRG_EKKO
 Affectation des caractéristiques :
o DIVISION_CAFTHE
o COMMANDE CAFTHE
o VAL_CDE_CAFTHE

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Ordre : P09K900191

Traiter classe

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3.2.2.5.3 Définir la procédure de lancement des commandes
Cette étape permet de définir la procédure de lancement des commandes et de la relier au Workflow
Ordre : P09K900191

Définir la procédure de lancement des commandes
Groupe de lancement
Clés de lancement

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Condition de lancement
Etat de lancement
Code de lancement
Stratégie de lancement

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3.2.3 TVA
Cette étape permet de configurer le code de taxe prédéfini lors de la saisie d'une facture fournisseur
Ordre : P09K900191
Code transaction : OMR2

IMG / Gestion des articles / Contrôle des factures logistique / Facture fournisseur / Gérer valeurs par défaut des codes
TVA

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3.2.4 Valorisation et imputation

Le paramétrage permet de traduire en flux monétaires tous les flux physiques achats générés en automatique ou manuellement

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3.2.4.1 Référence des classes de comptes
Nous avons gardé le paramétrage standard de SAP ECC6
Code transaction : OMSK

IMG / Gestion des articles / Valorisation et imputation / Détermination des comptes / Détermination des comptes sans
assistant / Déterminer classes de valorisation / Référence des classes de comptes
3.2.4.2 Classe de valorisation
 Création de la classe de valorisation qui sera inscrite dans la fiche article « onglet
comptabilité 1 »
 Rattachement de la classe de valorisation à la référence de classes de comptes
Ordre : P09K900191

assistant / Déterminer classes de valorisation / Classe de valorisation

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3.2.4.3 Référence classe de comptes / Type article
Rattachement de la Référence classe de comptes au Type article
Ordre : P09K900191

assistant / Déterminer classes de valorisation / Référence classe de comptes / Type article

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3.2.4.4 Déterminer codes de regroupement des codes pour code mouvement
Ordre : P09K900191

assistant / Déterminer codes de regroupement des comptes pour code mvt
Standard SAP
3.2.4.5 Regrouper Domaine de valorisation

Ordre : P09K900191
Code transaction : OMWD

assistant / Regrouper domaines de valorisation

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3.2.4.6 Constitution des valeurs pour le compte Achats

Ordre : P09K900191

assistant / Gestion du compte d'achats / Constitution des valeurs pour le compte Achats
3.2.4.7 Paramétrer enregistrements automatiques

Ordre : P09K900191
Code transaction : OMWB

assistant / Paramétrer enregistrements automatiques
Voir Tableau de l’imputation des comptes complet en annexe

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Extrait du tableau d’imputation des comptes

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3.2.5 Conditions
Cette partie concerne la gestion des conditions et la détermination des prix dans les achats des
articles
3.2.5.1 Définir le schéma de calcul des commandes standard

Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir la
détermination du schéma / Déterminer le schéma de calcul des commandes standard
3.2.5.2 Définir Séquence d’accès de la détermination de prix
La séquence d’accès correspond à une stratégie de recherche des enregistrements de conditions pour
un type de condition
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir
séquences d'accès
Création de la séquence d’accès Z013 par copie de de la séquence d’accès 0013

Nous n’avons conservé que la zone d’accès 40 de la table 44

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3.2.5.3 Définir les types de conditions
Les types de conditions servent à représenter des éléments de prix tels que les prix, les remises, les
majorations, les taxes et les coûts indirects d’acquisition
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir les types
de conditions
Création du type de conditions ZRE1 par copie du type de conditions RA02 avec affectation de
la séquence d’accès Z013

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3.2.5.4 Définir le schéma de calcul
Dans un schéma de calcul, on indique les types de conditions à prendre en compte et l’ordre dans
lequel cette opération doit s’effectuer.
Pour la détermination d’un prix, le système définit automatiquement le schéma de calcul appliqué à
une transaction commerciale et analyse successivement les types de conditions définis dans le
schéma.
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir le schéma de calcul
Création du schéma de calcul ZRM200 par copie du standard RM1000

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3.2.5.5 Définir le schéma pour le fournisseur / Organisation d’achat

Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir le groupe de schémas /
Groupe de schémas fournisseurs
Groupes de schémas organisation d'achats
Affectation du groupe de schémas concernant l'organisation d'achats

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3.2.5.6 Définir le schéma pour le fournisseur / Organisation d’achat

Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Conditions / Définir la détermination du prix / Définir la détermination du schéma /
Déterminer le schéma de calcul des commandes standard

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3.2.6 Commandes de transfert
3.2.6.1 Paramétrer les données d’expédition des divisions
Cette étape permet de saisir les données d’expédition relatives à la gestion des transferts entre
division.
Le paramétrage permet de saisir par division :

 L’organisation commerciale
 Le canal de distribution
 Le secteur d’activité
Qui concernent la commande de transfert
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Commande d'achat / Paramétrer commande de transfert /
Paramétrer les données d'expédition des divisions
KF01

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KF02
3.2.6.2 Affecter type de livraison et règle de contrôle
Cette étape permet de créer une livraison SD lors d’une commande d’achat impliquant une
combinaison Division cédante / Type de document.
Le type NL est utilisé dans le système standard pour le transfert sans facture.

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Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Commande d'achat / Paramétrer commande de transfert /
Affecter type de livraison et règle de contrôle

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3.2.7 Contrôle des factures logistiques

Cette paramétrage permet de définir les options requises dans les domaines de :
 Traitement des factures fournisseurs
 Relation avec la comptabilité financière
Des limites de tolérance doivent être paramètrès dans le système, si les écarts sont compris dans ces
limites pour un poste de facture, ils seront acceptés par le système.
Si la limite de tolérance est dépassée, il est possible d’enregistrer la facture mais celle-ci est
automatiquement bloquée pour le paiement lorsqu’une limite de tolérance est dépassée.
Dans ce cas l’enregistrement d’une facture entraîne :

La passation des écritures en compte qui résultent de la facture
La saisie automatique de la lettre « R » dans la zone blocage au paiement de la ligne fournisseur de
la pièce comptable, afin d’empêcher le paiement de la facture par la comptabilité financière
3.2.7.1 Déterminer Blocage au paiement
Cette étape permet de définir le motif de blocage de paiement automatique des factures.
Dans cette étape, il a été fait le choix de créer le blocage de paiement « Z » - OK-Vérifié CF afin de
laisser au service financier la maîtrise du cycle des paiements des factures qui ont été approuvées par
le service achats.
Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Contrôle des factures logistique / Blocage des factures / Déterminer blocage au paiement

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3.2.7.2 Définir les limites de tolérance

Ordre : P09K900191

IMG / Gestion des articles / Contrôle des factures logistique / Blocage des factures / Définir limites de tolérance
3.2.7.3 Activer contrôle du montant du poste

Ordre : P09K900191
Code transaction : OMRH

IMG / Gestion des articles / Contrôle des factures logistique / Blocage des factures / Contrôle du montant du poste /
Activer contrôle du montant du poste

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3.2.7.4 Définir les limites de tolérance
Ordre : P09K900191
Code transaction : OMRI

IMG / Gestion des articles / Contrôle des factures logistique / Blocage des factures / Contrôle du montant du poste /
Définir limites de tolérance

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3.2.8 Sous – Traitance

La commande de sous traitance permet d’envoyer un produit à un tiers extérieur pour qu’il le
transforme et nous restitue le produit fini.
Cette étape permet entre autre d’effectuer un transfert de catégorie de stock dans le système vers un
« stock chez le sous traitant »
3.2.8.1 Définir type d’approvisionnement spécial
Cette étape permet de spécifier la clé d’approvisionnement spécial en permettant de contrôler

l’approvisionnement et le stockage d’un article et le type d’approvisionnement
Ordre : P09K900191
Code transaction : OMD9
IMG / Production / Calcul des besoins (MRP) / Données de base / Définir type d'approvisionnement spécial

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3.2.8.2 Sous-traitance complète avec mise à disposition des composants

Pré requis :
Fiche fournisseur :
Le « fournisseur » doit être aussi ouvert en « client »
Fiche Article Matières Premières :

ADV 2
 Groupe Type de poste
ADV 3
 Groupe transport
 Groupe Chargement

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Fiche Article Sous-traitance :
 Type approvisionnement
 Approvisionnement spécial
Création de la nomenclature du produit sous-traité :

Code transaction : OMD9

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3.2.8.3 Paramétrer la commande de sous-traitance
Ordre : P09K900191
Code transaction : OMGM

IMG / Gestion des articles / Achats / Commande d'achat / Paramétrer la commande de sous-traitance

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3.3 Finances
Dans cette partie, nous abordons les grandes lignes de la comptabilité financière, c'est-à-dire que
nous ne décrirons pas, par exemple, les opérations qui permettent d’enregistrer une écriture
comptable, comme le journal, etc.
3.3.1 Comptabilité financière

3.3.1.1 Création du plan comptable de la société
Ordre : P09K900191
Code transaction : OB13

IMG / Comptabilité financière / Comptabilité générale / Comptes généraux / Données de base /
Préparations / Traiter la liste des plans comptables
Création du plan comptable ZPC1 par copie du plan comptable standard France : CAFR
3.3.1.2 Définition de la société

Ordre : P09K900191
Code transaction : OBY6

IMG / Comptabilité financière / Options de base de la comptabilité financière / Société / Saisir des
paramètres globaux
Ce paramétrage permet entre autre d’affecter le plan comptable ZPC1 à la société CAFT

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3.3.1.3 Variantes pour les périodes comptables
Ordre : P09K900191
Code transaction : OBBO

IMG / Comptabilité financière / Options de base de la comptabilité financière / Pièce / Périodes
comptables / Définir des variantes pour les périodes comptables ouvertes

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3.3.1.4 Gestion les périodes comptables
Ordre : P09K900191
Code transaction : OB52

IMG / Comptabilité financière / Options de base de la comptabilité financière / Pièce / Périodes
comptables / Ouvrir et clôturer les périodes comptables

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3.3.2 Programme de règlement
Le programme de paiement permet d’effectuer des transactions de paiement clients et fournisseurs,

français ou étrangers.
Il crée les pièces de paiement et rend les données disponibles sous forme de fichiers électroniques.
Le programme de paiement :
 édite les supports de paiement (chèques par exemple),
 les comptes-rendus de paiement,
 produit les fichiers de données qui peuvent alors être envoyés à la banque avec un logiciel de
télétransmission bancaire.
Après l’exécution d’un cycle de paiement complet, les postes non soldés des clients/fournisseurs
sont réglés, comptabilisés et rapprochés ; les fichiers de données créés peuvent être envoyés à la
banque ou imprimés, suivant le mode de paiement.
Code transaction : FBZP

IMG / Comptabilité financière / Comptabilité Clients et Fournisseurs / Transactions commerciales / Décaissement /
Décaissement automatique / Sélection mode de paiement/banque pr progr. de paiement

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3.3.2.1 Toutes les sociétés

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3.3.2.2 Sociétés payantes

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3.3.2.3 Modes de paiement dans le pays
3.3.2.4 Modes de paiement dans la société
Dans un premier temps, la société CAFTHE ne veut utiliser que le mode de règlement « chèque »
Dans un 2ème temps, les modes de règlement « Effet » et « Virement bancaire domestique » seront paramétrés.
Tous les autres modes de paiement suivent la même procédure de paramétrage que le chèque en tenant compte de leur
spécificité propre

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3.3.2.5 Banques société

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3.3.2.6 Détermination Banque
3.3.2.6.1 Séquence
3.3.2.6.2 Comptes bancaires

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3.3.2.6.3 Montants engagés
3.3.3 Gestion des chèques

Ordre : P09K900191
Code transaction : FCHI
IMG / Comptabilité financière / Comptabilité Clients et Fournisseurs / Transactions commerciales / Décaissement /

Décaissement automatique / Support de paiement / Gestion des chèques / Définir des intervalles de numéros pour
chèques

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4 Description des tests unitaires de notre société

Nous vous communiquons les tests unitaires que nous avons effectués avant de vous présenter la solution sur notre environnement de tests.
Ils pourront être utilisés comme exemple pour servir de base à la constitution de vos propres jeux de tests
4.1 Cas de Test 1 : Flux de la demande d’achat au règlement

Etape N° Etapes Résultats attendus Résultats obtenus / Réf. aux Conclusion N° Anomalies /
documents annexes Commentaires
1 Demande Achat (ME51N) Création du N° D.A. N° D.A. : 10013953  Conforme
Type document Achat : ZAC1
Article : KF-MAT-03
Quantité : 20
Division : KF01
Magasin : CFT1
Groupe Acheteur : Z62
Prix de valorisation : 11
Fiche info achats : 5300005910
2 Commande Achat (ME21N) Aucune création de la Message bloquant de non  Conforme

Type document Achat : ZPRO commande possible création de la commande
Reprise N° D.A. : 10013941
Fournisseur : 100355

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3 Commande Achat (ME21N) Création du N° Commande N° Commande : 4300000006  Conforme
Type document Achat : ZNB
Reprise N° D.A. : 10013941
Fournisseur : 100355
4 Lancement de la commande  La commande doit La commande est lancée après  Conforme
(ME29N) apparaître avec la stratégie validation
N° de commande : 4300000006 de lancement
 La stratégie doit pouvoir
être validée
5 Livraison (MIGO)  Création de la livraison  N° livraison : 5000000160  Conforme
N° de commande : 4300000006  Stock du produit = +20  N° pièce comptable : 5000008
Cocher la case OK  Pièce comptable générée  Stock article KF-MAT-03 =
+20
6 Facturation (MIRO)  Création de la facture  N° Facture : 5105608843  Conforme
N° Commande : 4300000006  Fre bloquée pour paiement  N° pièce comptable : 5100001
Mode de règlement = C  Pièce comptable générée  Facture bloquée au règlement
(R)

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7 Règlement (F110)  Paiement non possible car  Aucun cycle de paiement  Conforme
Date d’exécution : 09/06/11 facture bloquée lors du généré
cycle de facturation
N° identifiant : JMB01
Date comptable : 09/06/11
Pièces saisie jusqu’au : 09/06/11
Société : CAFT
N° fournisseur : 100355
Mode de paiement : C
Prochaine date comptable : 10/06/11
Variante programme : JMB_CHQ_001
8 Déblocage facture (MRBR)  Le lancement sur la facture  Facture débloquée  Conforme
N° Facture à sélectionner : sélectionnée doit débloquer
5105608843 la facture
9 Règlement (F110)  Facture réglée  N° pièce comptable : 2000001  Conforme 50 %
Relance de la proposition de paiement  Chèque généré  Le chèque n’a pu être généré
et du paiement avec même donnée car aucune imprimante n’était
qu’Etape N° 7 paramétrée

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5 Recette
5.1 Objectifs
Les recettes ont pour objectifs de vérifier le bon fonctionnement du système cible sur ses aspects
fonctionnels, techniques, organisationnels, ergonomiques…
Dans le cadre du projet CAFTHE, plusieurs recettes applicatives devront être organisées :
 recettes unitaires de chacun des modules acquis par CAFTHE et constituant la solution
retenue pour la gestion des achats et de la finance,
 recette d’intégration préalablement à la mise en production que nous appelons « Vérification

d’Aptitude au Bon Fonctionnement » (VABF),
 recette de non régression sur un périmètre restreint ou sur le périmètre global, en fonction
des corrections et livraisons applicatives complémentaires réalisées par notre société,
 recette en situation réelle, après la mise en production que nous appelons Vérification en
Service Régulier (VSR).
Les phases de recette constituant un enjeu majeur dans tout projet d’intégration, il est nécessaire de
les sécuriser et d’y faire porter un soutien renforcé dans la part de l’assistance à maîtrise d’ouvrage,
notamment sous la forme des prestations suivantes :
 définition de la stratégie de recette,
 recensement des cas de gestion devant être instrumentés en recette, représentatifs des cas de
gestion pertinents pour CAFTHE sous forme de scénarios de recette (recettes unitaires et
recette d’intégration),
 mise en place des outils de suivi des tests,
 assistance à la rédaction des fiches de tests,
 conseil pour l’élaboration des jeux d’essais (définitions des données qui doivent figurer dans
les applications pour pouvoir y dérouler l’ensemble des tests prévus),
 assistance pour la documentation des jeux d’essais,
 le cas échéant, l’organisation des opérations relatives à un outil de réalisation des tests
(installation, paramétrage…).
Nous vous apportons donc une méthodologie et un savoir faire sur le périmètre complet des recettes.

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5.2 Modalités
Avant propos
La démarche de recette fonctionnelle et applicative, dans le cadre d'un projet d'intégration de
progiciel doit être résolument orientée vers la maîtrise des risques. En effet, les fonctionnalités
standard du progiciel ne nécessitent pas un investissement lourd en recette. L'effort doit en revanche
porter sur tous les « blocs applicatifs » présentant le plus de risques de non-conformité. Une
attention particulière devra donc être portée sur les parties du logiciel :
 mettant en œuvre des données reprises automatiquement de l'ancien système d'informations,
 ayant fait l'objet d'un paramétrage lourd et/ou sophistiqué,
 faisant partie intégrante du progiciel mais mise en œuvre récemment par l'éditeur.
5.2.1 Dossier de stratégie de recettes

Le dossier de stratégie de recettes constitue un élément de spécifications et de cadrage des
opérations de recettes à la charge de la société CAFTHE ; il n’intègre donc pas les opérations de
recettes qui sont organisées par notre société préalablement aux livraisons.
Traditionnellement, tout dossier de stratégie de recettes doit être élaboré en début de prestation,
parallèlement à la phase de conception générale, et peut donner lieux à aménagements ou
compléments si des évolutions significatives apparaissent en cours de projet :
 soit pour des raisons qui sont propres à l’activité de recette : dérives ou constat d’omission
sur les activités de qualification ; inadaptation de certaines dispositions.
 soit pour des raisons qui tiennent aux activités de développement mais qui ont une incidence
sur l’activité de recette : dérives constatées sur les activités de développement ; modification
du périmètre ou du contenu des spécifications.
Le dossier de stratégie de recettes prépare le déroulement ultérieur des recettes, d’un point de vue
tant méthodologique qu’organisationnel. Il décrit notamment les points suivants :
 natures des différentes recettes dans le cadre du projet CAFTHE (recettes unitaires, recettes
de non-regression, recettes d’intégration…) ,
 méthodologies préconisées pour les différentes recettes ,
 recensement des éléments testés dans chacune des recettes (en termes de fonctionnalités
macroscopiques, de workflows, de profils, d’éditions, de paramétrage, de référentiels…) ,

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 synthèse des tâches de recettes et répartition entre les acteurs, au sein de la maîtrise
d’ouvrage et de l’intégrateur,
 stratégie d’acceptation,
 critères de présentation à la recette…
5.2.1.1 Organisation et structures à mettre en place dans le cadre de recettes
Du point de vue de l'organisation de la recette, le dossier de stratégie de tests définit les structures
nécessaires au pilotage des activités de recette :
 définition et composition des instances de décision et des instances opérationnelles

responsables de la recette,
 définition du protocole d’organisation et de la fréquence :
o des réunions de pilotage des recettes,
o des revues conjointes, associant des équipes de CAFTHE, de son assistance à

maîtrise d’ouvrage, de notre société,
o traitement des anomalies,
o traitement des demandes d’évolution,
o résolution de problèmes.
 dispositions adoptées (remobilisation des ressources internes, planification, délais…) en cas

d’ajournement anticipé des opérations de recette ou en cas de refus de recette.
5.2.1.2 Critères de présentation à la recette
Le dossier de stratégie de tests doit préciser les conditions d’entrée dans la phase de recette. Ces
conditions s’appliquent à toute livraison candidate à la recette (recettes unitaires et recette
d’intégration), par exemple :
 contrôle de l’existence de la documentation correspondante,
 contrôle de l’existence des modalités techniques d’installations…

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D’ores et déjà, notre expérience de missions analogues en phase de recette nous amène à prévoir un
certain nombre de points structurant les opérations de recettes et conditionnant leur efficacité :
 niveau de paramétrage retenu pour la recette : les recettes unitaires peuvent se dérouler
sur un paramétrage partiel, mais les recettes d’intégration doivent s’effectuer sur un
paramétrage finalisé, adapté au contexte de CAFTHE ; à ce titre, les recettes doivent
également permettre la validation des dossiers de paramétrage réalisés par notre société ;
 stabilisation des règles de gestion : les testeurs doivent effectuer les recettes en ayant pris
connaissance, préalablement, des règles de gestion, de façon à ne pas introduire de biais
organisationnels dans les recettes applicatives ; cela suppose en particulier que l’ensemble
des référentiels et données de paramétrage doivent être stabilisés et validés par CAFTHE,
 périmètre des recettes : les recettes doivent permettre de tester le logiciel en

fonctionnement normal, mais également en situation extrême (charges importantes
notamment), de façon à recetter non seulement les aspects fonctionnels, mais également les
performances et temps de réponses ; l’ergonomie du logiciel doit également être testé
(navigation, adaptation des écrans…) ;
 données de recettes : les recettes peuvent se faire :
– soit sur un environnement vierge dans lequel auront été saisies les seules données
nécessaires à la recette (les jeux d’essais),
– soit un environnement après migration et/ou reprise de données,
les recettes unitaires se réalisent traditionnellement sur un environnement vierge, mais la

recette d’intégration doit être effectuée sur un environnement le plus proche de
l’environnement de production, si possible alimenté de données issues des migrations et
reprises automatiques réalisées par notre société ; ainsi, la recette permet également de
valider les outils de reprise mis en œuvre par notre société ;
 interventions de notre société : le document doit préciser en particulier si l’intégrateur est

autorisé ou non à intervenir en phase de test sur les environnements de recettes (livraison de
correctifs par exemple), en fonction de la gravité des anomalies constatées et de leur
caractère bloquant ;
 pré-requis en ce qui concerne la mobilisation des testeurs : il est nécessaire de vérifier

que l’ensemble des pré-requis concernant les testeurs soit satisfait (en termes de formation,
de documentation applicative, de documentation de recettes…). A ce titre, les différentes
recettes doivent également permettre de tester et de valider les modes opératoires réalisés par
l’intégrateur, sur la base desquels sont réalisées les formations « Outil » et les recettes ;

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 définition des critères d’acceptation du progiciel : ceux-ci peuvent être définis dès le
document de stratégie de recette, afin d’éviter les effets de surprise et les éventuels
désaccords contractuels avec l’intégrateur en phase de recettes elles-mêmes ; ces critères
indiquent, en fonction des anomalies détectées (volume et gravité) s’il faut continuer,
interrompre la recette, ou prononcer la recette. Il est pour cela nécessaire de déterminer une
classification des anomalies (de type Bloquant / Majeur / Mineur / Evolution).
Par ailleurs, dans la mesure où la recette est par nature sur le chemin critique de toute mise en
production, la garantie d’obtenir, dans les délais, un système correctement intégré dans son
ensemble repose sur les principaux facteurs suivants :
 disponibilité des équipes : il est nécessaire d’avoir une disponibilité importante de

l’ensemble des testeurs sur l’ensemble des étapes de la recette et sur sa durée totale, de façon
à tester en continu et si possible sur un lieu unique ;
 limitation des évolutions fonctionnelles : pour ne pas alourdir le processus d’intégration, il

est primordial de limiter au maximum les modifications des modules applicatifs aux seules
corrections rendues nécessaires par une anomalie bloquant la poursuite de la recette. Les
demandes d’évolution devront donc, autant que possible, être reportées sur des versions
suivantes ;
 environnement de recette : les recettes effectuées par la maîtrise d’ouvrage devront être
réalisées sur un environnement distinct de l’environnement de développement, à
configuration équivalente de l’environnement d’exploitation.
5.2.2 Mise en place des outils de suivi des tests

Les outils de suivi de réalisation des tests doivent être conçus au plus tôt, afin d’être prêts au
moment du déclenchement de la recette.
Intégré aux outils et tableaux de bord de pilotage global du projet, l’outil de suivi de réalisation des
tests précise, pour chacun des domaines fonctionnels concernés par les recettes :
 le planning global prévisionnel d’exécution des tests,
 l’avancement prévisionnel (en jour/homme, en nombre de tests et taux de couverture des

tests réalisés),
 l’avancement réel, avec mesure des écarts par rapport au prévisionnel et identification des
écarts significatifs,
 le nombre d’anomalies détectées, classées par degré de gravité.

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5.2.3 Plans de tests et scénarios de tests

Le Plan de tests planifie et ordonnance les tests de recettes, globalement puis sous forme de
scénarios de gestion qui doivent faire l’objet de test :
 recensement des fonctionnalités élémentaires dans le cadre des recettes unitaires,
 recensement des cas de gestion plus complexes et faisant intervenir plusieurs modules, dans
le cadre des recettes d’intégration.
Les cas de test contenus dans le Plan de test doivent correspondre globalement aux cas de gestion
qui conduisent l’activité des différents éléments de structure de CAFTHE, concernés par le domaine
fonctionnel considéré.
En tests d’intégration, le cas de test peut constituer un enchaînement de plusieurs procédures ou de

plusieurs cas de gestion.
5.2.4 Assistance à la rédaction des fiches de tests

Les fiches de tests décrivent, pour chacune des fonctionnalités et scénarios à tester,
L’ensemble des informations devant être présentes dans le système préalablement au passage du test
(ce sont les « jeux d’essais »), les données valorisées à saisir dans le cadre du test, les données
attendues (données valorisées, blocage si introduction de valeurs incohérentes…). Les fiches de tests
doivent également présenter l’enchaînement chronologique de réalisation des tests.
Dans le cadre de la prestation standard, nous prévoyons d’initialiser la rédaction des fiches de test
sur un périmètre limité des cas de tests afin de fournir la méthodologie aux équipes de CAFTHE.
Dans ce cadre, les utilisateurs clés et les testeurs de CAFTHE seront sollicités pour fournir des
valeurs réelles représentatives de la gestion et non des valeurs non significatives. Cette valorisation
des jeux d’essais par des utilisateurs de CAFTHE est importante pour deux motifs :
 cela leur permet de découvrir le système « sur papier » et en avance de phase par rapport aux
recettes réelles et donc de se l’approprier ;
 cela leur permet lors de l’exécution des tests de mieux juger de la conformité du système à
leurs besoins car les jeux d’essais représentent des cas de gestion réels qu’ils ont l’habitude
de traiter avec les outils actuels.
Dans tous les cas, les fiches de tests doivent intégrer des données significatives et pertinentes dans le
contexte de CAFTHE, mais également des données incohérentes ou fausses, de façon à tester les
contrôles et alertes prévues dans le système et dont le non déclenchement constitue une anomalie.

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Par ailleurs, les fiches de tests et les jeux d’essais devront être documentés, afin de permettre à
CAFTHE de les saisir dans les applicatifs et à des fins de traçabilité.
Nous vous avons porté en annexe un modèle de « dossier tests entreprise » que nous vous
soumettons pour approbation.

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6 Plan de formation
6.1 Organisation de la formation
Le projet d’implémentation de SAP ECC6 ne pourra véritablement fonctionner que si les
utilisateurs finaux adhérent à ce nouveau progiciel
La formation au nouvel outil, va alors permettre de préparer les futurs utilisateurs
6.2 Les enjeux du plan de formation :
 Pour les utilisateurs :
o Avoir une prise en main rapide de SAP ECC6
o Etre satisfait et donc oublier plus vite les anciennes applications et méthodes de
travail qui leur étaient associées
o Adhérer au projet
 Pour CAFTHE :
o Réduire les risques liés au rejet de l’outil par les utilisateurs
o Et donc rentabiliser plus vite l’investissement
6.3 Les différents publics participant au plan de formation

 Les « key users » :
La formation dés la phase de conception, sur l’ensemble des fonctionnalités de leur
module, dans le but de les rendre experts pour les phases de conception et de
paramétrage
Ies acquis reçus lors de cette formation et tout au long du projet va leur permettre de
devenir expert de leur module et ainsi être capables d’assurer la formation de leurs
collègues utilisateurs finaux
Notre équipe reste en soutien et transmet les outils permettant aux key-users d’assurer
leur formation dans les meilleures conditions.

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 Le Management :
La formation a pour but de les sensibiliser aux enjeux futurs lié au nouveau SI
 Le comité de pilotage:
Une formation plus approfondie que celle dispensée au management puisque le comité
de pilotage a des obligations en terme de contrôle, de suivi et d’arbitrage, dans la vie
du projet.
 Les utilisateurs :
La formation dès la phase de conception, sur l’ensemble des fonctionnalités
6.4 Les différents supports

Les supports de formation, commencés à rédiger dés la phase de paramétrage, sont fidèles
à l’environnement et aux contraintes professionnelles de CAFTHE
Ils seront réalisés sur la base des données propres à CAFTHE
Toute formation fera l’objet d’une évaluation permettant ainsi d’être réactif sur les points
à améliorer les points
.
Nous avons adaptés les manuels de formation et d’utilisateurs pour votre entreprise
comme ceux que nous vous présentons en annexe
Je découvre le projet CAFTHE

à travers SAP R/3
Support de formation
&
Manuel Utilisateur

BDJ
Informatique
CAFTHE
7 Les acteurs du projet:
7.1 L’équipe projet dans sa globalité:

L’équipe projet est composé à la fois de l’équipe projet CAFTHE (la maîtrise d’ouvrage) et de
l’équipe projet BDJ Informatique (la maîtrise d’œuvre)

BDJ
Informatique
CAFTHE
7.1.1 L’équipe projet CAFTHE, son rôle et ses responsabilités :
L’équipe projet CAFTHE est composé de :

 Du chef de projet :
 Des « key users » expert métier
 De l’expert informatique
………. Mais aussi des utilisateurs « métier » qui seront présents sur certaines phases du projet
(ex : spécifications détaillées ou en support des bascules à blanc)
7.1.1.1 Le chef de projet :
Le chef de projet est nommé par la direction de CAFTHE ;

Il est à la fois le porteur du projet, mais aussi le rapporteur du projet auprès de la direction générale.
Il représente la maîtrise d’ouvrage, et donc il a la nécessité de bien connaître les flux de l’entreprise.

BDJ
Informatique
CAFTHE
Il a un rôle pilier, et doit communiquer avec l’ensemble du projet que ce soit avec les équipes
internes CAFTHE mais aussi avec les équipes BDJ INFORMATIQUE ;
Il est donc de son ressort d’animer le comité de pilotage.
De ce fait, il est l’interlocuteur privilégié des acteurs du projet en interne mais aussi de l’ensemble
des prestataires extérieurs.
Il doit veiller au bon déroulement du projet et doit surveiller en permanence les indicateurs de vie du
projet :
 Suivi du planning
 Indicateurs formellement identifiés et mesurés
 Mais aussi les indicateurs moins « palpables » comme l’ambiance et la vie au sein du
projet
De ce fait, il doit aussi savoir anticiper et lever les principaux points de blocage qui pourraient nuire
à l’avancement du projet.
Il est le référent du projet auprès de la direction générale et de ce fait il pourra aussi être en charge
du « Plan de communication »
Nous préconisons à ce poste, le responsable qualité, certes, arrivé de puis peu, il n’est pas le plus
expert en terme de connaissance de CAFTHE, mais son cursus lui facilitera une approche
transversale sur le projet.
7.1.1.2 Les « key users »
Les « Key users » constituent le creuset du projet.

C’est grâce à leurs connaissances et leur expertise métier, que le produit SAP ECC6, va se
transformer en « SOLUTION » ;
Ils sont de véritables experts « métier » et ont une connaissance incontestable de leur entreprise.
Par contre, le projet leur demandera une grande disponibilité, et difficile est leur tâche, car ils ont en
permanence un pied dans le projet et un pied dans les opérations courantes de leur entreprise.
Ce point concernant la disponibilité des équipes est primordiale car c’est souvent l’un des problèmes
majeurs qui peut engendrer le dérapage du projet.
Il est donc nécessaire de rendre ces personnes plus « disponibles » afin qu’ils puissent consacrer une
partie significative de leur temps au projet et donc garantir la bonne marche du projet.
Leur tâche :

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CAFTHE
Assistés les consultants fonctionnels BDJ INFORMATIQUE, ils sont les véritables responsables de
l’analyse de leur processus, mais aussi de l’adéquation entre les besoins liés à leur processus et les
contraintes liées à SAP ECC6 ;
Ils seront force de proposition pour chacun des trous fonctionnels détectés.
Enfin, les différentes tâches effectuées les aideront à acquérir au fur et à mesure du projet une
connaissance te une maîtrise de SAP ECC6, ils deviennent ainsi, de devenir de véritable pôles de
compétence au sein de CAFTHE.
C’est d’ailleurs pourquoi, étant référents et experts ils seront en charge de la formation des
utilisateurs.
7.1.1.3 L’expert informatique
L’expert technique, sera le responsable du support technique tout au long du projet.

Il participera largement au choix des différents composants techniques, nécessaires à la mise en
place de SAP ECC6.
Son rôle est de s’assurer que l’ensemble des composants techniques soit en place et soit compatible
avec toutes les applications en place et fonctionne correctement dans le contexte du projet :
 Durant la phase d’implantation
 A la mise en production
 Puis durant toute la vie du système
Les composants dont il aura la charge sont les suivants :

 La plate forme matériel serveur
 Le système d’exploitation serveur
 Les stations de travail clientes
 Le système d’exploitation client
 La base de données SAP ECC6
 Le protocole de communication client serveur
 Le réseau
 Les connections réseau
 L’environnement de développement
Au sens large il a en charge la définition des différents paramètres, ainsi que les procédures
d’exploitation, de l’environnement technique afin de permettre la viabilité du PGI : (Procédures de
sauvegarde, restauration de la base de données, procédures d’urgences techniques,…..)
L’expert technique sera le garant de la migration des données vers la nouvelle base SAP ECC6.

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CAFTHE
Il sera aussi en charge du déploiement de l’ensemble du matériel informatique « léger ».
Ils ont donc une responsabilité capitale au sein du projet.
7.1.2 L’équipe projet BDJ INFORMATIQUE, son rôle et ses

responsabilités :
L’équipe projet BDJ INFORMATIQUE est composé de :

 Du chef de projet :
 Des consultants fonctionnels expert métier
 Des consultants techniques (architecte)
7.1.2.1 Le chef de projet
Interlocuteur privilégié du chef de projet CAFTHE, il représente la maîtrise d’œuvre.
Il est le garant du périmètre du projet, périmètre qui a été définit dans le contrat signé avec le client.
Le chef de projet va être particulièrement chargé de la réalisation et du suivi du planning.
Tout au long du projet, il devra mesurer les risques et prendre toutes les mesures adéquates afin de
respecter les coûts et les délais impartis au projet.

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Informatique
CAFTHE
Il gère les ressources nécessaires au projet et ses demandes auprès du chef de projet CAFTHE,
pour mener le projet à sa réussite.
Il s’assure du périmètre contractuel du projet et analyse les demandes dévolution en cas d’écart.
Il est aussi le coordinateur de l’équipe projet BDJ INFORMATIQUE, et gère les points de
difficultés rencontrés par les consultants dont il a la charge.
Principal interlocuteur du chef de projet CAFTHE, il a un rôle de support, notamment auprès de

l’ensemble de l’équipe projet CAFTHE.
Il peut jouer un rôle de conseil, grâce à son expertise, notamment sur toute la conduite du
changement. (Plan de communication, motivation, conflits,…).
7.1.2.2 Les consultants fonctionnels
Ils sont de véritables experts d’un ou de plusieurs domaines d’activité, à la fois sur la partie
fonctionnelle que sur la partie expertise d’SAP ECC6
Grâce à leur expérience et à leurs outils, ils vous apportent les méthodes
Ils savent rester synthétiques et pragmatiques, mais savent aussi mettre « les mains dans le
cambouis » lorsque cela est nécessaire.
Ils travaillent conjointement avec les « Key users », afin de déterminer la meilleure adéquation entre
les processus de l’entreprise et les caractéristiques de SAP ECC6.
Ils sont les experts « produits », alors que les « Key users » sont les experts processus.
Ainsi leurs tâches sont les suivantes :

 Accompagner les « Key users » dans la définition des processus et du périmètre
fonctionnel
 Former les « Key users » sur les fonctionnalités et le paramétrage de SAP ECC6
 Assister les Key users notamment sur les problèmes liés :
o à la saisie des données de base,
o à la définition des procédures et règles de gestion,
o au changement d’organisation
o à l’identification des développements spécifiques…..
Ils sont à la fois les bras droits de vos experts métiers mais aussi les bras droit de notre chef de
projet.

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CAFTHE
En permanence, le consultant a le souci de répondre à la question :
« Comment mon client pourra t-il exploiter de la meilleure façon ce que

nous avons construit ensemble ? »

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8 Planning de mise en œuvre

8.1 Mise en œuvre de la solution fonctionnelle

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8.2 Mise en œuvre de la solution technique

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8.3 Macro planning du projet
Les dates sont des dates indicatives.
Si le projet ne démarrage pas à la date indiquée ou si les acteurs du projet ne sont pas disponibles,
alors il sera nécessaire de revoir les dates ci-dessus

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9 Les risques et le plan de communication

9.1 Les risques
Gravite du
Risques généraux du projet Impact/Survenance
risque
Niveau Conséquences Mesures
Prendre conscience des risques émergeant et les
Risques ignorés 1/B 2 MINEUR
prendre en compte
Oublier le but principal du 2/C 6 MOYEN Perte total du contrôle du projet
stopper le projet et mise en place du plan de
projet communication
Changement de sponsors 2/C 6 FAIBLE Oubli de l'objectif à atteindre Implication du Sponsor
Prendre 30 % du temps du projet à l'étude et non à
Sauter les premières étapes 2/B 4 MOYEN Amener à l'échec le projet
l'action
Dépassement du budget (dans 2/A 2 MOYEN
Mettre en péril la viabilité Mettre en place des indicateurs sur l'évaluation des
CAFTHE) économique du projet résultats étapes par étapes
Retard sur le planning et arrêt du
Blocage des utilisateurs 2/B 4 MOYEN
projet
Mettre en place un plan de communication

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Risques associés au projet Gravite du

Impact/Survenance Niveau Conséquences Mesures
CAFTHE risque
Livraison en retard d'un 2/A 2 MOYEN
Blocage des étapes associés et Définition des délivrables essentiels Attention
délivrable risques de dérapage du projet particulière
Manque de disponibilité des 3/C 9 ELEVE Retard sur le planning
Responsabiliser les responsables des utilisateurs
utilisateurs clés clés sur la charge de travail
Enregistrer la demande, mettre en place un barème
Demande supplémentaire
2/A 2 MOYEN Retard sur le planning de priorité pour noter cette demande et l'insérer ou
(fonctionnalité) non dans le projet en cours
Retard sur l’implantation des 2/D 8 ELEVE Retard sur le démarrage Suivi constant des travaux
magasins
Temps réduit pour nos équipes
Retard sur la livraison du 1/B 2 FAIBLE pour la préparation du matériel =
matériel qualité en baisse
Les informer sur les risques, les informer sur le
Risque énorme pour le résultat du
Capacité des Utilisateurs clés 3/B 6
MOYEN projet et sa viabilité
travail demandé et son ampleur afin de prévoir des
ressources internes
Risque de dérapage budgétaire (en
Assurer la validation des analyses, signature des
Mauvaise analyse fonctionnelle 3/A 3 MOYEN cas d'ajout de modules en fin de
utilisateurs clés
projet)
Charge des reprises sous 2/C 6 MOYEN Cout supérieur Prévoir débattements au planning
estimées

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MATRICE DES RISQUES Probabilité de survenance

A : Peu B Moyennement C : Très D : Presque
Gravité de l'impact probable probable probable certain
< 15 % > 85 %
1 : Impact mineur sur planning
ou les couts du projet. Pas
d'impact sur les bénéfices FAIBLE FAIBLE MOYEN MOYEN
2 : Impact majeur sur le
planning ou les couts du projet.
Impact mineur sur les bénéfices. MOYEN MOYEN MOYEN ELEVE
3 : Impact majeur sur le
planning ou les coûts du projet.
Impact majeur sur les bénéfices. MOYEN MOYEN ELEVE ELEVE

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Informatique
Dossier De Tests Entreprise
Groupe Achats - Finances
9.2 Informations sur le plan de communication
Important : Notre offre ne prend pas en compte l’élaboration d’un plan de

communication.
Toutefois nous sommes à votre disposition pour vous accompagner dans votre démarche.
Le projet de l’entreprise CAFTHE concerne l’ensemble de son activité et de son

organisation. Cela nécessitera l’adhésion de tous les acteurs.
Enjeu capital dans la réussite ou l’échec d’un projet, le changement vécu par les
organisations lors d’une évolution du système d’information doit être maîtrisé et géré
comme tout processus à part entière.
Il doit cependant être mené en coordination forte avec le processus de mise en œuvre.
Le plan de communication doit aboutir à une réelle appropriation du nouveau système

d’information par l’ensemble des utilisateurs, et cela dès la phase de démarrage.
Nous vous conseillons une démarche générale qui doit guider son élaboration :
Préciser les objectifs de la communication

 Informer sur le contenu du produit, son plan de développement, son plan de
déploiement et son plan de formation ;
 Sensibiliser et motiver les futurs utilisateurs ;
 Sensibiliser les services de l’entreprise ;
 Créer des conditions favorables d’accueil du futur produit.
Préciser le contenu de la communication

 Cibler la communication par type de population (gestionnaire, responsable de
service…) ;
 Présenter les grandes fonctions, les avantages attendus pour les utilisateurs et les
éventuelles contraintes ;
 Présenter le plan de développement et le plan de déploiement.
Définir les modalités de communication

 Identifier tous les supports adaptés aux messages et aux situations ;
 Rechercher toutes les circonstances opportunes : intervention ponctuelle dans des
réunions stratégiques, Organisation de réunions spécifiques ou encore utilisation des
relais de communication (les utilisateurs eux-mêmes).
Élaborer le plan de communication

 Choisir les grands axes de communication.
 Définir des objectifs opérationnels de communication.

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 Identifier, segmenter, qualifier ses cibles de communication.

 Définir les indicateurs de réussite et les modalités d'évaluation d'atteinte des objectifs.
 Formaliser le plan de communication dans un document clair et structuré.
.
Utilisation d’outils de communication
Concevoir et animer des publications internes : journaux internes, newsletters.
Mettre en œuvre des dispositifs d'écoute : baromètre, enquête interne, forums, FAQ,
focus groupe.
Concevoir et faire vivre des dispositifs d'échange, de participation : événements internes,

réunions, conventions.
(Par exemple jeux sur le nom du projet)
On considère généralement qu’une bonne communication représente 5% du coût du

projet.

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10 Coût de la solution
10.1 Détails
10.1.1 Récapitulatif coût système et réseaux

Désignation Coût unitaire HT € Quantité Coût total HT €
Hardware
Serveur 2699 6 16 194
Onduleur 455 6 2 730
Switch 199 1 199
sauvegarde externe + cassette (Qté 7) 560 1 560
Routeur 1045 1 1 045
Fourniture réseaux 1000 1 1 000
Armoire informatique 1000 1 1 000
Postes de travail PC et Ecran 690 75 51 750
Imprimante* 200 68 13 600
TOTAL HARDWARE 88 078
Licences Coût unitaire HT € Quantité Coût total HT €
Windows SBS STD 2003 5L OEM 490 1 490
Windows 2003 STD 5L OEM 770 75 57 750
Antivirus Serveur 590 6 3 540
Antivirus PC 20 75 1 500
TOTAL LICENCES 63 280
TOTAL BUDGET SI (hors Progiciel) 151 358
PROGICIEL Coût unitaire HT € Quantité Coût total HT €
Licence SAP ECC6 2000 75 150 000
Note : Le coût d’achat et de maintenance de la base de données sont intégrés dans le prix des licences utilisateur.
TOTAL BUDGET SI 301358

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10.1.2 Récapitulatif coût des ressources
EQUIPE PROJET MAITRISE D Nombre de

€/jour Total
ŒUVRE jours
Chef de projet 1 190 35 41 650
Ingénieur système et réseau 770 13 10 010
Nombre de
PRESTATAIRES TECHNIQUES €/jour Total
jours
technicien réseau 490 7 3 430
Câbleur 280 11 3 080
Nombre de
CONSULTANTS FONCTIONNELS €/jour Total
jours
consultant achat 850 131 111 350
Consultant finance 850 43 36 550
Consultant technique 710 36 25 560
Consultant EDI 850 5 4 250
Nombre de
AUTRE PRESTATAIRE €/jour Total
jours
Développeur (Internet, ERP) 700 22 15 400
Formateur 770 18 13 860
TOTAL COUT RESSOURCES 265 140
Le coût total du projet, s’élève à 566 498 euros H.T. et représente nos prestations pour le
projet de réorganisation et le projet de refonte du Système d’Information
Dans ce calcul, il n’a pas été pris en compte le temps donc le coût caché des salariés CAFTHE
qui interviendront sur le projet

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Informatique
11 Bilan et retour d’expérience

Ce projet a permis d’appréhender un module non connu par les intervenants
A travers cette expérience, nous avons pu constater qu’il était difficile d’intervenir dans un
domaine sans avoir une connaissance métier très approfondie.
Cette expérience a été aussi d’autant plus intéressante puisqu’elle a permis de traduire des flux
physiques en flux monétaires
Notre intervention sur 2 modules différents a permis d’être encore plus sensibilisé à
l’intégration au sein d’un ERP et d’avoir une parfaite cohésion lors du déroulement d’un
projet

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ANNEXES
 Modèle de recette
 Modèle de fiche de formation et de fiche utilisateur
 Modèle de fiche de paramétrage
 Table T030 de SAP

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Projet de refonte du système d’information

Dossier paramétrage CAFTHE 1/129 24/06/2011

Objet : Projet CONVERGENCE 2011 - CAFTHE

Créé par : Jean-Marc BROHON

Dernière modification le : 24 June 2011

Statut : Dossier de présentation

Référence : Mastère ERP 2010 -2011

Dossier paramétrage CAFTHE 2/129 24/06/2011

Suivi des modifications

Dossier paramétrage CAFTHE 3/129 24/06/2011

Dossier paramétrage CAFTHE 4/129 24/06/2011

Dossier paramétrage CAFTHE 5/129 24/06/2011

Dossier paramétrage CAFTHE 6/129 24/06/2011

1 Etude de cadrage Ŕ Analyse préalable

1.1.1 Ses enjeux stratégiques et opérationnels

Elle est constituée de 180 collaborateurs dont 30 personnes au siège.

En effet, un schéma directeur a permis d’identifier les dysfonctionnements en matière d’utilisation

● Un outil obsolète et peu fiable

Dossier paramétrage CAFTHE 7/129 24/06/2011

1.1.1.1 Les atouts

Mais comme tout projet, certains risques ont été identifiés.

1.1.1.2 Les risques

1.1.1.3 Les besoins identifiés

Dossier paramétrage CAFTHE 8/129 24/06/2011

1.1.1.4 Les objectifs attendus

● Un système d’information de type ERP, en adéquation avec les besoins de l’entreprise,

Dossier paramétrage CAFTHE 9/129 24/06/2011

1.1.2 Son implantation

1.1.3 Ses principales contraintes

 forte mobilisation des équipes internes,

 mise à disposition de ressources permanentes,

 besoin élevé en termes de conduite du changement et d’actions de communication,

 évolution des procédures et de l’organisation, induite par la mise en œuvre du progiciel,

 nécessité de bénéficier d’un soutien fort de la part du niveau Direction

Dossier paramétrage CAFTHE 10/129 24/06/2011

1.2 Présentation de BDJ Informatique

1.2.1 BDJ informatique et la solution SAP

Le Chiffre d’affaires de BDJ Informatique est en progression régulière :

Dossier paramétrage CAFTHE 11/129 24/06/2011

1.2.2 Notre philosophie

Nous gérons des hommes, pas des contrats.

Chacun de nos clients est unique.

1.2.3 Notre approche conseil

1.2.4 Nos engagements

Dossier paramétrage CAFTHE 12/129 24/06/2011

1.2.5 Notre pôle d’intervention principal

Finances - Contrôle de gestion - Gestion des Immobilisations - Gestion de projets

Achats - Ventes - Production - Qualité - Maintenance

Workflow – Solutions Industrie

Dossier paramétrage CAFTHE 13/129 24/06/2011

1.2.6 Ou nous trouver ?

La création de plusieurs entités autonomes répond à la volonté de proximité, de suivi et de réactivité

1.2.7 Nos partenaires :

Dossier paramétrage CAFTHE 14/129 24/06/2011

1.2.8 Nos références :

 AXA GROUP SOLUTIONS,

 CARREFOUR (MM, SD et FICO),

 CORA (SD, MM)

 CAISSE D’EPARGNE MIDI PYRENEES (risques)

1.2.9 Vos interlocuteurs

Dossier paramétrage CAFTHE 15/129 24/06/2011

L’équipe proposée a vocation à couvrir l’ensemble des problématiques du projet.