CHAPITRE V :

LE CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE

(Document I)

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 Plan
I- Le CGS: fondements et instruments
1- Définition et objet du contrôle de gestion
2- Principes du TBG
3- Les tableaux de bord prospectifs
II-/ Les sources d’information et CGS
1- Les sources d’information
2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale
III-/ Les indicateurs des TBS

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INTRODUCTION

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 I- LES FONDAMENTAUX DES TABLEAUX
DE BORD
Le contrôle de gestion ne doit pas être perçu en tant que
"contrôle/santion

Il a pour rôle d'aider à l'élaboration de la stratégie en déterminant:

- les activités créant de la valeur/performance
- les activités détruisant de valeur/performance

Il doit être un organe actif essentiel de l’E/se par sa participation:

 à la définition des objectifs stratégiques et opérationnels
 aux indicateurs nécessaires à la mesure de la performance
stratégique et opérationnelle
 à l'alimentation du pilotage de la stratégie

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1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-1. Définitions:

 Définition 1:
« L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de
décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des informations
permettant :
 De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voir à un
moment donné et de la situer non seulement dans le temps , mais
dans l ’espace.
 De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la
fixation des objectifs .
 De situer l ’état réel par rapport aux objectifs

 De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires

( régulations) ».

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1- DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-1. Définitions
Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation
des responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de
l ’entreprise peut être améliorée. »
Cette définition appelle deux commentaires :
 L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit précisé au
préalable le domaine de compétence de chaque responsable.
(Centres de responsabilités)

L ’amélioration de la rentabilité implique la gestion efficace des

éléments générateurs de gains nets sur les plans et interne et
externe de l ’entreprise.

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 Les niveaux du contrôle organisationnel
Le La typologie d ’Anthony
processus Stratégie Gestion Tâches
de
contrôle

Finaliser

Piloter

Postévaluer

Contrôle Contrôle Contrôle opérationnel

stratégique de gestion ou d ’exécution

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 Le contrôle de gestion en tant que processus

Fixation d’objectif
I- PLAN
Planification
Budget
II- Do Mise en œuvre
III- Chek Suivi des réalisations
Analyse des résultats
III- Act
Prise d’action corrective 8
1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-2-. Objet du contrôle de gestion

Le contrôle peut concerner différentes actions qu’il convient de regrouper en

trois principales catégories :
Les actions stratégiques: consistant à fixer les objectifs et déterminer les
moyens pour les atteindre.
 Les actions d’exécution : il s ’agit de se conformer aux instructions .
 Les actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour la réaliser dans les
meilleures conditions , on dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans
l ’utilisation des moyens.

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 LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Objectifs

Triangle
du contrôle de gestion

Ressources résultats
Efficience

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1-. DEFINITIONS ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :

1-3 . Les outils du contrôle de gestion

L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :
 la mise en place d ’un système de planification permettant l ’estimation
des objectifs à long terme.
 La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par centre de
responsabilité.
 Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant de
comparer les résultats obtenus par rapport aux prévisions préétablis.
 La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts de
revient et l ’appréciation des performances par centre de responsabilité
 les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs pertinents
à surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la base des informations
financières et physiques .

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SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE
CONTROLE DE GESTION

DIAGNOTIC
STRATEGIQUE PLANIFICATION
STRATEGIQUE

FIXATION DES
OBJECTIFS

BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT DE FONCTIONNEMENT

DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE GLE

OPERATIONNELLES BUDGETAIRE Et ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD

ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES 13
2- PRINCIPRES DU TBG:
2-1- Finalités et périodicité des TBG :

Quel que soit le champ d’investigation du manager, le

tableau de bord doit permettre de:
 mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés
 porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin
de prendre les mesures correctives nécessaires
 motiver les services et assurer un suivi du changement ;
 communiquer les performances;
 constituer un outil pédagogique permettant de
sensibiliser en permanence les responsables aux
facteurs clés de succès de l’organisation ou du service.

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 2- PRINCIPES DU TBG:
2-1- Finalités et périodicité des TBG :

Les TB doivent permettre de concilier les différents enjeux du

management : analyser, agir, anticiper, et être à la fois synthétique
pour traiter l’ensemble des points clés de gestion.

Le TB renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires.

Une représentation communément répandue veut que l’on assimile
les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi
des outils d’aide à la décision et de pilotage.

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 2-1- Finalités et périodicité des TBG :

 Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante

pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence
ne doit pas être trop élevée : il faut prendre en compte le temps
de réaction de l’entité pour mesurer l'impact des décisions.

Exemple : L’impact d’une décision promotionnelle sur un rayon

est assez rapide, il n’en est pas de même d’une action en lien
avec le management des personnes (formation, coaching, style
de management…).

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2-2- Les indicateurs de TBG : définition et typologie
2-2-1- Définition:
Un indicateur se doit d’être représentatif, juste, fiable,
reproductible et exploitable par les intéressés. Un
indicateur n’est pas seulement établi à partir des
données internes .
Il doit faire :
 Référence à des normes professionnelles : ex : le
CA/m² moyen
 Référence à des prévisions,

 Référence à des exercices antérieurs qui permet de

mesurer les progrès sur le temps
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Il faut distinguer entre les critères et leurs indicateurs

Le critère est le principe permettant de porter un

jugement, de distinguer ce que l’on cherche à évaluer. Il
doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le
fait qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient
ou non.

L’indicateur est une information permettant la mesure

périodique d’une réalité par rapport à un critère prédéfini.
Il est un instrument de mesure.

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Exemple:
 Si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers
constitue un objectif fort pour le service, l’un des critères permettant
de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des
équipements de sécurité par tous les agents présents sur un
chantier.

 L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents

présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements
de sécurité imposés par la réglementation en vigueur.

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 2-2-2-Types d’indicateurs:

Les entreprises retiennent 2 types de mesure :

les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage.
- Les indicateurs de performance :

La performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé

peut être capable de réaliser. Il va être, grâce à l’action qu’il va
mener, efficace et/ou efficient.

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 2-2-2-Types d’indicateurs:

 Les indicateurs de pilotage :

L’entreprise associe aux indicateurs de performance des

indicateurs de pilotage.

L’indicateur de performance montre si les objectifs de

résultat ont été atteints ou pas. Mais seuls, ils
n’expliquent pas pourquoi la performance a été obtenue
ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas
échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.

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Types d’indicateurs:

La recherche et la mise en place d’indicateurs de pilotage

relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui est
associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui
s’enchaînent étroitement les unes aux autres pour produire un
résultat.

Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des
moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et
matériels (techniques et logistiques).

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Types d’indicateurs:

Une autre classification permet de distinguer entre:

 Les indicateurs d’activité: achats, production, activités

juridiques;

 Les indicateurs financiers: chiffres d’affaires, coûts par

nature, marges, etc.

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2-2-2- Types d’indicateurs:

Les indicateurs doivent répondre à certains critères. Ils doivent

être:
 clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront;

 significatifs et durables: chaque métier a recours à des unités

d’œuvre qui traduisent la performance de l’entité concernée;
 prospectifs: ils sont révélateurs des phénomènes et facilitent la
réactivité;
 personnalisés et motivants: l’opérationnel concerné doit y
reconnaître ce qui le différencie des autres centres de
responsabilité

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 2-2-2- Types d’indicateurs:

 Les indicateurs doivent être cohérents entre eux pour

faciliter la compréhension des performances de toutes
les fonctions et s’agréger au fur et à mesure pour
converger vers le niveau de la direction générale

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 Exemples d’indicateurs

Evaluer la performance commerciale

INDICATEURS FINANCIERS INDICATEURS PHYSIQUES
 C.A. net (total, par famille de  Quantités vendues totales
produits. par client, par secteur) (tonnage ou unités), par secteur,
 Marge (totale, par famille de par produit
produits, par client, par secteur)  Nouveaux clients
 Résultat (total, par famille de  Commandes
produits)  Clients n'ayant pas commandé
 Nouveaux produits: C.A. total, depuis x temps
par client, par secteur  Nombre de réclamations reçues et
 CA / m² traitées
 Client / jour

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 3- LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS
3-1- Définition des TBP (BSC):
 En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de
bord prospectif (TBP), méthode visant à mesurer les activités d'une
entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue de
donner aux managers une vision globale de la performance d'une
entreprise.

 L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats

financiers, mais aussi aux questions stratégiques, afin que les
organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur
intérêt à long terme

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 3-1- Définition des TBP (BSC):
 Le TBS est un ensemble de mesures :
dérivées de la stratégie de l’organisation
Le BS est Un système de :

mesure

management stratégique communication

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3-1- Définition des TBP (BSC):

Le BS est un système de management stratégique :

 Il fournit une compréhension partagée

 et une Traduction de la stratégie de l’organisation en objectifs,

mesures, cibles et initiatives pour chacune des quatre perspectives

 Il permet une allocation stratégique des ressources où toutes les

initiatives, consommatrices de ressources, doivent être liées avec les
objectifs stratégiques de la firme.

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3-2- Les axes des TBP (BSC):

Les TBP sont composés de quatre grands axes:

Finances

Apprentissage
Clientèle Stratégies organisationnel

Processus
internes

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31
3-2-1-Axe Financier:

Les mesures liés aux finances sont constitués

principalement de ratios financiers.
Exemples:
 Rendement de l’Avoir des actionnaires
 Rentabilité comptable des capitaux investis
 Résultat d’exploitation
 Volume des ventes et CA des nouveaux produits
 Calcul des différentes marges

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3-2-2- Axe Clientèle:

L’axe « clientèle » permet de mesurer plusieurs critères:

 Satisfaction de la clientèle
 Fidélisation de la clientèle
 Conquête de nouveaux clients
 Rentabilité par clientèle
 Part de marché
 Livraison dans les délais
 Taux de réponse aux promotions

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3-2-3- Axe Processus internes

Trois types de processus à distinguer :

Processus d’innovation: mesures de création de nouveaux
produits/services

Processus des opérations: mesures reliées à la

fabrication/livraison de biens/services de façon efficiente
(calculs d’écarts…)

Processus de service après-vente: mesures de satisfaction

du service après vente

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3-2-4-Axe Apprentissage organisationnel

Cet axe a pour objectif de mesurer :

 Satisfaction des employés (rémunération,
vacances, maladie, milieu…);
 Rotation du personnel;
 Formation;
 Compétences;
 Disponibilité/efficacité des systèmes
d’information.

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