Contrô le de gestion

et Système
d’information
Table des matières
Introduction
Partie 1 : Généralités sur le contrôle de gestion et Système d’information 2
Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion  2
1-1 Définition…………………………………………………………………………………………………………………………2
1-2 Les objectifs de contrôle de gestion …………………………………………………………………………………3
1-3-Les missions du contrôle de gestion………………………………………………………………………………….3
2-1-Les formes de contrôle de l’entreprise ………………………………………………………………………………4
2-2 Types de contrôle de gestion………………………………………………………………………………………………5
2-3 Processus de contrôle de gestion………………………………………………………………………………………6
Chapitre 2 : Généralité sur Système d’information 7
1-1 Définition……………………………………………………………………………………………………………………………7
1-2 Composantes d’un système d’information organisationnel ……………………………………………….7

Partie 2 : Contrôle de gestion et système d’informations 4

Chapitre 3 : LE SYSTEME D’INFORMATION : UN IMPACT PRIMORDIAL SUR LES MISSIONS DE
CONTROLE DE GESTION ? 5
Chapitre 4 : Le système d’information de gestion : outil majeur du Contrôle de Gestion 6

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INTRODUCTION

 Le contrôle de gestion est une clé du gouvernement des entreprises et de bien d’autres
organisations. Modèle générique adaptable au-delà de la grande entreprise, il structure et
médiatise les relations entre les dirigeants et d’autres parties prenantes, spécialement les
managers auxquels la direction délègue. Le contrôle de gestion se nourrit d'informations, et un
accès privilégié au système d’information. Alors comment peut-on collecter, traiter, stocker et
distribuer de l’information dans une organisation sous un contrôle de gestion ?

Partie 1 : Généralité sur le contrôle de gestion et Système d’information :

Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion :

1-1-Définition :

-Le contrôle de gestion est un système de pilotage composé de plusieurs outils mis en œuvre
dans une société ou une institution avec des objectifs d’améliorations entre le rapport engagés
et les résultats obtenus, outre que l’optimisation des performances des services.

-Il intervient également pour fournir les outils qui vont servir aux décideurs pour suivre
l'impact de leurs actions. Celles-ci résultant de décisions de portées stratégiques  et tactiques.

-Dans de nombreuses entreprises, il est en charge du management du système de pilotage avec

la prise en charge des tableaux de bord destinés à la direction et aux responsables
opérationnels. Il représente une expertise pointue en analyse comptable, il assume également
la responsabilité de l’élaboration des budgets.

-Le contrôle de gestion est définie par R.Anthony (1988) comme : « le processus par lequel
les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les
stratégies » et par le professeur Henri Bouquin comme : « l’ensemble des dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».

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1-2-Les objectifs du contrôle de gestion :

Le contrôleur de gestion fixe les mêmes objectifs d’une entreprise à l’autre quelque soit sa
division fonctionnelle en regroupement des compétences.

 Amélioration des performances :

En mesurant les résultats déjà obtenus et les décisions prises et l’adaptation d’une
cohérence organisationnelle pour profiter des ressources et compétences disponibles.
 Piloter l’activité et prendre les actions correctives :
Le contrôle de gestion doit être présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions
avec deux buts principaux :
-permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion pour contrôler les
performances et réagir ;
-permettre à chaque manager de présenter les résultats qu’il a obtenus, les décisions
qu’il a prises, l’objectif vers lequel il se dirige.
 Les risques liés aux parties prenantes :
Il est obligatoire de connaitre l’impact des activités de l’entreprise sur les
actionnaires, les dirigeants et les salariés et les diminuer.

1-3-Les missions du contrôle de gestion

 l’élaboration des budgets :

L’établissement d’un budget consiste à recenser, identifier et classer vos
dépenses puis vos recettes, puis à réaliser des ajustements pour atteindre
l’équilibre ou la marge espérée.
  la  mise en place de la procédure de gestion et des règles opératoires :
Il s’agit de processus par lequel le dirigeant s’assure que les ressources sont
utilisées avec efficacité et efficience.
 Le suivi des résultats :
Il s’agit des descriptions qualitatives des réalisations, des indicateurs de
rendement quantifiables et des résumés des évaluations indépendantes de
l’efficacité des programmes.
 Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord :
Concernant les indicateurs financiers, techniques, économiques, de qualité et
de flexibilité.
 La production et la diffusion des outils de pilotage :
Plan d’action qualité est l’un d’outils de pilotage qui aide à répondre à la
question : « Comment mieux satisfaire nos clients en contribuant à
assurer la performance de l’organisation ? » .

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Dans un cadre de mesure de performances, il faut s’adapter aux orientations stratégiques
suivantes :

 L’efficacité :
-Elle est complètement indépendante du  coût.
- L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion
ni des coûts de production.
-Elle se définit par rapport à un objectif donné
 L’efficience :
-Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour
atteindre un objectif.
- L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c’est-à-dire un
rapport entre deux grandeurs.
On dit un système de production efficient, s’il produit un nombre donné
d’unités, d’une qualité donné, au moindre coût.
 L’économie :
Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères
suivants :
-Moindre coût ;
-Quantité et qualité conforme à la norme établie ;
-Moments et lieux opportuns

2-1-Les formes de contrôle de l’entreprise :

Le contrôle constitue la boucle finale du processus de la gestion. Alors en fin

d’exercice il faut constater les résultats, le chemin fait et les performances
réalisées.
On trouve plusieurs formes de contrôle :
 Le contrôle préventif :
 Permet de s’assurer que toutes les conditions et tous les paramètres
nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Entamé avant
le lancement du processus de l’action, le contrôle préventif examine les
dispositions mises en place.
 Le contrôle correctif :
Il  se fait essentiellement à la fin d’un cycle ou d’une étape de la production.
Au regard des résultats atteints et des normes établies dans le plan, le
gestionnaire apporte les corrections qu’il juge indispensables pour mieux
accomplir, durant l’exercice en cours ou pour la prochaine.

4
  Le contrôle chemin faisant :
 Fait tout au long du processus de la production. Il permet de suivre les
réalisations dans leurs multiples déploiements, de vérifier les résultats et de
fournir des informations sur le fonctionnement de l’entreprise.

2-2 Types de contrôle de gestion

C. Lambert et S. Sponem ont effectué en 2009 une étude qualitative au sein de plusieurs
entreprises, afin de mettre en évidence une typologie de contrôleurs de gestion. L’objectif
étant de « comprendre la place et le rôle du contrôleur de gestion dans l’organisation ». Les
douze études de cas réalisées lors de cette étude aboutissent à quatre idéaux-types de
fonctions contrôle de gestion :

• La fonction contrôle de gestion discrète : Son rôle se limite au reporting, au suivi

budgétaire très restreint (signaler les dépassements d’enveloppe) et à la veille du respect des
procédures.

• La fonction contrôle de gestion garde-fou : L’objectif principal du contrôleur est de

« limiter les dérives en termes de dépenses tout en respectant une étape-clé dans le parcours
de formation des cadres dirigeants ».

• La fonction contrôle de gestion partenaire : La direction financière délègue les

analyses aux contrôleurs qui s’engagent dans des tâches liées à la production d’informations
pour le management mais également pour la direction générale et la communication
financière. Doté d’une forte autorité, le contrôleur remplit un rôle d’aide à la prise de
décision. On parle alors de « business partner ».

• La fonction contrôle de gestion omnipotente : Elle résulte d’une focalisation sur les
coûts au sein de l’organisation. La logique dominante est financière et elle est renforcée par
l’activité des contrôleurs de gestion : surveillance et « mise sous tension » permanente des
opérationnels.

2-3 Processus de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est intégré dans le processus de planification, d'exécution et de

monitoring pour assurer la qualité. Il implique tout le personnel comme acteurs et objets du
contrôle pour assurer la responsabilité. Il exige la confiance raisonnable pour l'évaluation du
risque et vérifier la réalisation des objectifs pour assurer la cohérence.

Ainsi les étapes du processus de contrôle de gestion sont au nombre de 3 :

· La planification

· La budgétisation

· Le suivi des réalisations

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1. La planification

Le point de départ du processus de contrôle de gestion est constitué par la phase de

planification. C'est au cours de cette phase qu'on aboutit à une définition d'objectifs à long
terme et à une définition opérationnelle de la stratégie (plan d'action à long terme).

Elle correspond à l'art d'engager durablement l'entreprise dans une voie qui lui permettra sur
une longue période de tirer avantage des règles du jeu prévalant dans l'environnement et de
leur évolution.

La planification est donc plus qu'un ensemble des prévisions ; elle se distingue de ces
dernières par le fait qu'elle donne un moyen d'agir sur le futur, un projet d'action, alors que les
prévisions ne sont qu'un énoncé relatif au futur, à un état ou à une action future. Elles
n'impliquent pas nécessairement l'idée d'une action, d'un acte volontaire.

Etat donné que la planification s'étend sur plusieurs années, pour la rendre plus pratique,
elle est découpée en plusieurs plans à court terme appelés« Budgets».

2. La budgétisation

Elle vise l'efficacité à court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise ; elle se
manifeste correctement à travers l'action dont la valorisation constitue le budget.

Selon BOYER, A., (1995 : 70), le budget est une expression comptable et financière des
plans d'actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court
terme convergent vers la réalisation des plans. Il est la prévision détaille, période par période,
des recettes et des dépenses.

L'essentiel de cette phase est la définition, la coordination et l'application des plans

d'actions dans tous les domaines de la gestion de l'entreprise. Les budgets permettent donc de
mesurer les performances et les qualités de la gestion de l'entreprise à partir des prévisions
initiales et du contrôle à posteriori.

3. Le suivi des réalisations

La phase d'élaboration des objectifs et des plans à court terme est suivie par la mise en
application de ces plans c'est-à-dire la réalisation de ces objectifs. Lors de la mise en
application, on fait périodiquement le point pour mesurer les résultats partiels atteints.
Evidement, on ne peut pas plus agir sur le passé, mais on cherche à comprendre pourquoi les
résultats sont ainsi, quelles en sont les causes et qu'est-ce qu'on peut faire pour améliorer la
performance.

La mesure des résultats consiste à constater et à quantifier les réalisations. Il s'agit donc de
répondre à la question : « combien a-t-on réalisé»? Le contrôleur de gestion utilise à cet effet
l'outil comptable pour chiffrer les réalisations.

Apres avoir mesuré les résultats, on poursuit avec leur interprétation ; c'est-à-dire les
comparer avec les prévisions figurant au budget.

6
Chapitre 2 : Généralités sur Système d’information :

1- Définition du système d’information

« Le système d’information est un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel,

personnel, données, procédures...) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker : des
informations sous forme de données, textes, images, sons, etc..) dans et entre les
organisations»

Robert Reix – Système d’information et management des organisations. 5° Édition,

Vuibert .Décembre 2005

2- Composantes d’un système d’information organisationnel :

Le système d’information utilise :

 des ressources humaines (utilisateur et informaticien),

 des ressources logicielles (logiciels et procédures)
 et des ressources matérielles (ordinateurs, supports de stockage et
télécommunications)

Les ressources humaines d’un S.I.

Utilisateur final : Il s’agit de toute personne qui utilise le système d’information ou

l’information qu’il produit.

Par exemple : les comptables, les commerciaux, les DAF, les DRH, les clients, les dirigeants,
etc.…

Informaticien : Il s’agit de toute personne qui conçoit le système d’information.

Par exemple : Les analystes conçoivent le système d’information en fonction des besoins
d’information des utilisateurs. Les programmeurs élaborent les programmes informatiques à
partir des exigences des analystes. Les opérateurs exploitent sur ordinateur les systèmes
d’information.

Les ressources matérielles d’un S.I.

Les ressources matérielles englobent tous les dispositifs physiques et toutes les machines
qui servent au traitement de l’information tel que les ordinateurs. Ces ressources comprennent
également les supports de stockage (tels que le papier et les disques magnétiques ou optiques)
et les réseaux de télécommunications (tels que le téléphone et l’internet)

Les ressources logicielles d’un S.I..

Les ressources logicielles constituent l’ensemble des instructions de traitement de
l’information. Elles comprennent :

 Les logiciels de base ou « système » : les programmes qui gèrent et commandent le

matériel informatique tels que les systèmes d’exploitation.

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  Les logiciels d’application : les programmes destinés à un traitement particulier requis
par l’utilisateur tels que le programme de la gestion de la paie, de la facturation et la
comptabilité.
 Les procédures : les consignes d’exploitation destinées aux utilisateurs d’un système
d’information et expliquant les modalités de fonctionnement

3. Le fonctionnement d’un système d’information :

L’approche systémique (relatif à un système dans son ensemble), appliqué au système de

l’entreprise, offre un modèle proche de la réalité

Le système d’information réalise alors quatre fonctions essentielles :

 Collecter : les informations provenant des autres éléments du système ou de

l’environnement extérieur du système.
 Mémoriser : les données par le système.
 Traiter : les données stockées par le système.
 Transmettre : les informations vers les autres composants du système.

4. Rôle d’un système d’information dans la performance d’une entreprise :

Le système d’information a deux finalités : fonctionnelle et sociale.

 Finalité fonctionnelle, le SI est un outil de communication entre les différents services

d’une entreprise et a un rôle opérationnel et stratégique.
 Finalité sociale, il permet l’intégration des salariés dans la culture de l’entreprise en
favorisant la vie sociale, par la diffusion de l’information.

Le SI aujourd4hui joue un rôle important au sein d’une entreprise, il est même

indispensable à leur bon fonctionnement.

Un SI performant permet à une entreprise d’optimiser leur processus, de sous-traiter des

tâches à faible valeur ajoutée d’améliorer la relation client, de mieux communiquer et
améliorer la productivité.

5. Concevoir un système d’information :

La conception du SI nécessite des méthodes permettant de mettre en place un modèle (un

modèle consiste à créer une représentation virtuelle d’une réalité de telle façon à faire sortir
les points auxquels on s’intéresse). Ce type de méthode est appelé analyse.

Il existe plusieurs méthodes d’analyse, la méthode à utiliser est la méthode MERISE.

MERISE

8
 La méthode MERISE est une méthode de conception d’un système
d’information

6. Présentation de la méthode merise :

6.1. Définition

MERISE (Méthode d’Etude et de Réalisation Informatique pour les Systèmes d’Entreprise)

est une méthode de conception, de développement et e réalisation de projets informatiques. Le
but de cette méthode est d’arriver à concevoir un système d’information.

La méthode MERISE est basée sur la séparation des données et des traitements.

La séparation des données et des traitements assure une longévité du SI.

6.2. Démarche de développement d’n système d’information :

La démarche de développement d’un système d’information est conduite suivant trois axes
appelés cycles.

 Le cycle de vie : comment enchaîner les étapes, comporte trois périodes (conception,
réalisation et maintenance)
 Le cycle de décision : représente l’ensemble des choix qui doivent être fait durant de
déroulement du cycle de vie.
 Le cycle d’abstraction : A pour but de découper le SI en niveaux :
Le niveau conceptuel, le niveau logique et le niveau technique.
A chaque niveau correspondent une préoccupation et un ensemble de modèles
pour la représentation des données et de traitements.

6.3. Approche par niveaux d’abstraction :

La méthode MERISE est basée sur la séparation des données et des traitements.

MERISE utilise une démarche de modélisation trois niveaux. A chaque niveau correspondent
à un modèle pour la représentation des données et à modèle pour la représentation de
traitements.

Un formalisme de représentation est associé à chaque modèle.

L’ensemble de ces trois niveaux constitue le cycle d’abstraction qui met en évidence les
règles qui régissent le SI.

La méthode MERISE distingue trois niveaux d’abstraction :

Au niveau conceptuel, on s'interroge sur nature même du SI. Il s'agit

de répondre aux questions: quoi? que veut-on faire? Avec quelles
données?
On développe à ce niveau le modèle conceptuel des données (MCD)
et le modèle conceptuel des traitements (MCT)
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Le niveau logique/organisationnel permet de tenir en compte les

problèmes organisationnels: à partir des modèles conceptuels de
 élabore le modèle logique de données (MLD) et le modèle
organisationnel des traitements (MOT)

Le niveau physique est caractérisé par la prise en compte des

contraites technologiques: matériel, logiciel, humain... etc. A ce
niveau, on élabore le modèle physique des données et le modèle
poérationnel
CHAPITRE 3 – LEdes traitements.
SYSTEME D’INFORMATION : UN IMPACT PRIMORDIAL
SUR LES MISSIONS DE CONTROLE DE GESTION ?

Après avoir défini les termes de système d’information et de contrôle de gestion, nous allons
orienter notre réflexion sur le lien qui les unit. Nous chercherons plus particulièrement à
démontrer si le système d’information a un impact sur les missions du contrôleur de gestion.

I. L’EVOLUTION NUMERIQUE DU METIER

De nombreuses innovations technologiques sont venues modifier la composition des systèmes

d’information dans les entreprises. Nous allons pouvoir étudier l’influence de ces
changements sur le contrôle de gestion.

A. L’influence directe sur le contrôleur

Les principales évolutions technologiques depuis les années 1980 sont classifiées sous le
terme Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Elles ont eu
de nombreux effets sur le fonctionnement de l’entreprise, et ce à différents niveaux.

Les principaux impacts sont sur les systèmes de gestion des entreprises et les relations entre
les différents membres. Les résultats obtenus sont une augmentation des informations
disponibles et du nombre de participants à la prise de décisions, ainsi qu’une réduction du
temps pour prendre ces décisions (Boitier 200228, d’après des travaux de Desanctis et Poole
199429).

Robert Reix (1995)30 avance même que les NTIC ont un impact direct sur les rôles dans les
entreprises. Il explique notamment une plus grande autonomie, un agrandissement des tâches
et une évolution des métiers (d’après Boitier 2002).

Selon ces analyses, nous devrions retrouver un impact du système d’information sur les
missions du contrôleur. Plusieurs auteurs ont réfléchi sur ce sujet.

Les systèmes d’informations ont connu et connaissent encore de nombreux changements. Il

semble que ces évolutions ont directement impacté les missions du contrôleur de gestion.

Danziger (1995)31 démontre un lien direct entre les avancés dans le domaine informatique et
l’évolution du rôle des contrôleurs. Auparavant, le contrôleur était chargé de saisir
l’information, de la contrôler et de la transmettre vers la direction. L’auteur explique que les
améliorations informatiques ont eu deux impacts majeurs sur le contrôleur de gestion.

10
D’une part, l’automatisation de la saisie et du traitement des données a permis au contrôleur
de comprendre en profondeur l’activité de l’entreprise.

D’autre part, cela a eu pour effet de « de décentraliser sur les sites concernés le contrôle de la
performance, chaque responsable étant en mesure de gérer l’indicateur qui conditionne la
bonne marche de son unité. » (Lambert 2010)

Ces changements permettent ainsi au contrôleur de gestion d’avoir une meilleure

connaissance de l’activité. Il peut ainsi échanger avec les opérationnels pour comprendre
l’origine des résultats et leurs fournir les indicateurs pertinents à leur activité. Cela lui permet
surtout de pouvoir les conseiller sur les mesures à adopter (Lambert 2010).

D’autres études ont abouti à des résultats semblables. D’après Lambert 2010, utilisant des
travaux de Davis et Albright (2000)32, un nouveau système d’information a un impact direct
sur les missions de contrôle de gestion : « Les tâches des contrôleurs de gestion évoluent de la
tenue des comptes à un rôle actif dans le processus de prise de décision ». Nous retrouvons
bien l’évolution des missions vers un rôle plus stratégique, plus impliqué dans la prise de
décisions. L’importance du contrôleur est donc augmentée, tout comme ses responsabilités en
sont élargies. En effet, il était presque exclusivement orienté vers la direction auparavant.
Désormais, l’avènement des progrès informatiques lui font prendre une place de choix dans le
pilotage opérationnel.

Une des autres modifications notables des missions du contrôleur de gestion suite à
l’évolution des systèmes d’information est sa participation à leur gestion. Il est souvent au
cœur des discussions lors d’un projet de changement d’éléments du système. De plus, il est
parfois en charge de vérifier le bon fonctionnement et paramétrage du système d’information.
Il s’agit de l’utilisateur le plus dépendant des éléments du système d’information, qui
constituent la matière première de son travail de traitement et d’analyse. Il est donc logique
qu’il prenne en charge un aspect de gestion du système d’information.

B. L’influence indirecte sur le contrôleur

De plus, sans avoir directement bouleversé les missions de contrôle de gestion, le système
d’information est devenu essentiel pour la mise en place de nombreuses innovations en
contrôle de gestion.

L’apparition de la méthode Activity Based Costing (ABC), pour réaliser un suivi plus
pertinent des coûts de l’entreprise en réponse à un environnement économique mouvant, n’a
pu être efficace que dans le cas où le contrôleur de gestion a pu associer avec précision
chaque donnée à une activité précise. Pour cela, le système d’information de l’entreprise doit
être en mesure de répondre à cette demande. Et ce sont bien les progrès technologiques qui
ont permis l’application de la méthode ABC.

Une des autres avancées de la fonction contrôle de gestion qui est intimement liée au système
d’information concerne les tableaux de bords.

11
En 1992, Kaplan et Norton théorisent le Balanced Scorecard35 (BSC), ou Tableau de Bord
Prospectif. Cette proposition rompt avec l’idée d’un suivi purement financier de la part du
contrôleur de gestion. Les auteurs ont voulu créer un outil simplifié, aligné sur la stratégie de
l’entreprise, sur la base des indicateurs les plus pertinents à suivre pour piloter l’activité. Les
indicateurs, partagés entre financiers et non financiers, sont divisés en quatre axes :

- Financier

- Client

- Processus internes

- Apprentissage organisationnel

Cela a donc ouvert une mission de conception et mise à jour de tableaux de bord pour le
contrôleur de gestion. Il doit donc choisir les indicateurs les plus pertinents à analyser et à
comparer à un objectif. Les exemples d’indicateurs sont multiples : évolution de la trésorerie
ou du Besoin en Fond de Roulement, parts de marché, chiffre d’affaires moyen par client,
pourcentage de retour clients, formation des salariés.

Mais là encore, le contrôleur doit être en mesure d’obtenir l’information qu’il souhaite s’il
veut

pouvoir créer son indicateur.

C’est dans ce sens que nous pouvons confirmer que le système d’information joue un rôle
déterminant dans les missions de contrôle de gestion.

Aujourd’hui, la multiplicité des outils type Excel, Business Object, ERP vient faire évoluer et
faciliter la réalisation de la quasi-totalité des missions du contrôleur. Nous pouvons prendre
l’exemple de l’extraction de données brutes provenant du système d’information, qui vont être
retraitées via un autre composant du système d’information pour effectuer un reporting ou une
analyse d’écart.

Nous avons donc démontré que le système d’information contribue à faire évoluer les
missions du contrôleur de gestion. Cela peut se traduire via une innovation technologique
venant directement modifier une mission, ou venant en soutien d’une avancée
méthodologique en contrôle de gestion, ou encore en faisant évoluer la manière de réaliser
une mission existante. Aujourd’hui, le lien est totalement évident, sachant que les contrôleurs
utilisent des outils du système d’information pour quasiment toutes leurs missions.

Chapitre 4 : Le système d’information de gestion : outil majeur du Contrôle de Gestion

Traditionnellement, les ressources de l’entreprise étaient définies comme se composant des

biens, du capital et des hommes qu’elle met en œuvre. Aujourd’hui, l’information est
incontestablement une ressource vitale de l’entreprise.

12
De plus en plus, la compétitivité de l’entreprise et sa capacité de mise en œuvre des stratégies
sont en effet étroitement liées à son système d’information, pour les raisons suivantes :

 Le contenu en information des processus de production est essentiel à l’amélioration

de qualité ;

 La rapidité de réaction est, plus jamais, un facteur essentiel de l’aptitude d’une

entreprise à faire face à la concurrence ; or cette aptitude est, pour une bonne part,
fonction de la fluidité, de la fiabilité et de la flexibilité des systèmes d’information de
gestion.

Le système d’informations à 3 finalités essentielles :

 – le contrôle (le contrôle de gestion est un sous-système informationnel au service du

système de décision)

 – la coordination

 – la décision

Il existe différents systèmes d’information qui interviennent à différents niveaux de décision :

 – Système d’information du contrôle opérationnel

 – Système d’information du contrôle stratégique

 – Système d’information sur l’environnement

Le contrôle de gestion intervient essentiellement sur les 2 premiers et peu sur le système
d’information sur l’environnement (indicateurs de satisfaction des clients, sur les meilleures
pratiques de la concurrence.

Dans toute organisation, le système d’information de gestion doit d’abord servir à connaître
l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
organisationnels, et contribuer ainsi à la définition de la sphère d’évolution de l’organisation.

Il consiste donc à organiser toutes les informations internes et externes pertinentes et utiles
pour l’organisation, en les réunissant en un ensemble cohérent qui permet aux responsables de
planifier, décider et contrôler.

Le système d’information doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins
responsables et des acteurs de l’entreprise :
Système d’information stratégique pour les décideurs : celui-ci peut prendre la forme
d’outils classiques de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut également
prendre la forme plus avancée de veille stratégique, destinés à permettre l’anticipation des
tendances technologiques, économiques, sociologiques des marchés ;
Système d’information pour les responsables opérationnels : il se traduira par la mise en
place d’instruments de prévision budgétaire, afin de les aider à élaborer leurs propres
objectifs, définir les moyens nécessaires et tester les hypothèses de travail.

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Système d’information pour les opérationnels destiné à leur permettre de suivre de manière
permanente leurs performances et d’infléchir éventuellement leur action grâce l’analyse des
actions réalisées.
En résumé, le système d’information de gestion vise à :

 Fournir des informations complètes, pertinentes et précises sur les performances et le

fonctionnement de l’organisation.

 Faciliter l’analyse des données ainsi obtenues en vue d’améliorer le processus de

décision à tous les niveaux de gestion.

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