ecart qui existe entre la strategie (les politiques) et les ressources la defense au Canadan'est guere de surprenant.

En fait, il se peut fort bien qu'il en ail toujours ete ainsi et que, tout probablement, en sera il encore de m6me a l'avenir. Toutefois, apres une decennie de reductions dans Ie budget des Forces canadiennes, certains soutiennent que cet ecart est devenu pour elles un probleme d'une grandeacuite. Les preuvesen sontconvaincantes. Aussi plusieursdefis confrontent-ils les FC : gravestensionsence qui conceme I' etatde preparationet I' effet du rythme desactivites sur Ie personnel, incapacite a atteindre les objectifs de modemisation, deterioration du moral et de la qualite de vie, et insuffisancesdansIe recrutementet la retentiondesmembres.A la rigueur, on pourrait negliger ou contoumer chacun de ces problemespris isolement; mais, ensemble, laissentpresagerun ils probleme d'envergure. Si les FC ne s'en occupaient pas, elles risqueraientde ne pas pouvoir echapperau remous qui les aspire

(quelquesoixante-dix) qu'au coursde quarante-cinq annees de

guerrefroide. Cette cadencedes operationsne semblepas vouloir ralentir bien qu'on reconnaisse qu'elle est dangereuse et rnilitairementtres difficile a maintenir.

Enfin, de-penser plus n'est qu'un vreupieux. Les budgetsdes annees2000-2001et 2001-2002 apporterentbien un peu de fonds supplementairesmais, de l'avis generalise,il ne s'agissait que d'une mesure de bouche-trou temporairel. En effet, ce leger surplus ne pouvait en rien regler les problemesfondamentaux des PC, et l'injection de ressources supplementairesimportantes est par ailleurs peu probable. En effet, la derniere revision [des politiques] qui n'en estpas tine , la mise a jour du Programmedes servicesde defense,enjoignait au MDN et aux PC de vivre selon les moyens qui leur etaientdeja alloues. Sauf pour des ajustements qui ne compensent pas entierement l'inflation et des ajouts,periodiquesmais insuffisants,en fonction presentement. Reste a savoir si existent la volonte et les moyens I de missionsoperationnellesimprevues, boursede la Defensene la d'affronter carrement ces defis. connaitrapas de rentreessupplementaires importantes. La maniere dont la revision des PQlitiques de defense a laquelle on s'attend aborderace probleme est aussiincertaineque ineluctable dan, (l deleD, son resultat. Vne chose est. cependant claire. L'approche I traditionnellequ' on a utilisee au coursdes dix dernieresannresneI. La tache consisteen quelque sorte Ii. reequilibrer ce triangle. suffira pas a la tache.Certains iraient memejusqu' a pretendrequeI -u'il y ail ou non volonte d'agir, il faut se demandercomment I cette approche traditionnelle se contente de tout simplement ntreprendre \;t: reequilibrage Reduire les couts, on l'a deja fait. reportera plus tard les choix difficiles. D'autres soutiendraient que u cours de la derniere decenme, depenses baissede vingt- les revisions et les exercicesde reductionprecedents les ont pouvaientse inq pour cent ou plus. On rechercht:, parfois sansmenagement, permettreIe luxe de couperdansIe gras,encorequ'on puissedouter Ii. btenir plus de rendement. Faire mains serait assezdifficile. A use du cara\;[ert:houleux de la politique dans Ie monde,les FC Scott Robertsonest professeuragr~g~ de sciencespolitiques au College sont deployeesces dix dernleresill dansDiu. militaire royal du Canada. n n'y a que trois solutions pour corriger cette situation: depenser plus, reduire les coftts ou faire moins. C'est la Ie triangle .

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qu'il y eut meme beaucoupde gras a couper. Toutefois,apresces cures d'amaigrissement repetition, il ne resteplus qu'un squelette a et desmuscles.Meme en tenantcomptedesfonds supplementaires inscrits aux budgets de 2000-2001 et 2001-2002 et de l' accroissement accessoiredecoulantde l' ajustement budgetairea la suitedesevenements 11 septembre, FC restentanemiques. du leg Si on ne petit meme pas pensera depenser davantageet si reduire les coutsrisque de ne pas apporterde resultatssignificatifs, il ne reste d'autre solution que de reduire les activites. Mais comment organiser la mise en place de cette solution? A quoi faudra-t-il renoncer? Quelles seront les consequenceset les implications d'une reduction des activites? Quels en sont les risques et comment les evaluer? A partir de quels criteres mesurera-t-onces risques et ces consequences? sont la des Ce questions difficiles et importantes; pourtant, jusqu'a present, il semble qu'on n'ait guere accorde d'attention a chacune d'elles prise isolementet, encore moins, en les abordanttoutesensemble. Cependant,si la revision des politiques de defensedoit etre autre chosequ'un nouvel exercicede reductiondesforces armees, faut il donner de la coherenceet de la rigueur a r organisationde cette solution; sinon, il y aura bien peu de chance d'arreter la tendance actuelle;au declin des forces armees,sans meme parler de leur assurer une basesolide pour l' avenir.
Si les choses doivent se faire dans Ie contexte qui vient d'etre presente, il saute aUK yeux que cet exercice suscitera de nombreuses querelles. Dans une atmosphere aussi lourde, un processus coherent et transparent pourrait faciliter les deliberations. Malheureusement, des pieces maitresse de la methode qui pourrait faciliter Ie processus de reevaluation ne semblent pas etre disponibles; et ce qui manque probablement Ie plus, ce sont des techniques qui permettraient de determiner quelle structure donner a la force et de mesurer les risques qui se rattachent a chaque choix possible. Faute de telles techniques, les resultats de la reevaluation risqueraient de manquer de credibilite. De plus, ces resultats pourraient bien n'offrir qu'une solution temporaire qu'il faudrait revoir un peu plus tard. Le but de cet article est de jeter un premier regard sur les diverses techniques applicables de structuration de la force et d'evaluation des risques encourus. Pour diverses raisons, ces techniques out peu de chance d'etre disponibles pour I'exercice qui s'annonce. Tout d'abord, Ie temps est compte, car l'echeancier de cette reevaluation sera extremement serre. Ensuite, les outils necessaires a une revision de la structuration de la force et a l'evaluation des risques n'existent pas dans I'arsenal des moyens d'analyse dont on dispose actuellement. Bien qu'il faille se contenter de deplorer une telle absence dans Ie cas present, il y aurait avantage a essayer de developper les techniques et outils necessaires a une reevaluation future, car Ie MDN n' echappera pas a I' obligation de faire Ie meme exercice a une date ulterieure.

En fonction des menaces.Quand on utilise cette approche, on structure la force dans Ie but de faire face Ii. des menaces specifiques.Grace aux evaluationsdes servicesde renseignement au sujet des menaces probables, on determine quels sont les effectifs necessaireset on les affecte de maniere Ii. contrer ces menaces selon un ordre de priorite. On formule ensuite des hypothesesen fonction de cet ordre de priorite Quantaux temps d'avertissement et de reponse, Ii. la possibilite d'operations concomitanteset aux capacitesrequises.L'approche en fonction des menaces a plusieurs avantages distincts donf les plus importants sont : la credibilite des scenariosbasessur les evaluationsvalidees venantdes servicesde renseignement, et Ie rapport assezdirect qu' on.peutfaire entre Ie scenarioet les capacitesdemandees. Evidemment, la structuration en fonction des menaces comporte aussi des inconvenients,dont Ie plus important est la perspectiveetroite et a court terme qui en resulte. Structurer line force en fonction de menaces explicites risque de rendre impossible de l'adapter a des changements imprevus dans l'environnementde securite.
En fonction de scenarios. Cette approche n'est guere differente de l'approche en fonction des menaces. On part d'une serie de scenarios generiques qu'on deduit des politiques et des strategies de defense et qu' on classe ensuite par ordre de priorite; il est alors encore une fois assezfacile de determiner les capacites necessaires pour repondre aux exigences de chaque scenario. Comme la precedente, cette approche a ses avantages et ses inconvenients. Ses principaux avantages sont d' etablif un lien clair avec les exigences de la strategie et un rapport assez transparent entre chaque scenario et les forces qu'il exige. Son inconvenient majeur tient a sa plus ou moins grande rigidite face aux evenements inattendus. Une fa~on de contoumer cet inconvenient est de creer un ensemble plus large de scenarios ou d' apporter plus de variations a l'interieur d'un meme scenario; toutefois, cela complique la tache de concevoir les capacites requises et en accentue la difficulte deja grande. En fonction des capacites futures. Cette approche cherche a detenniner leg capacites et leg forces qui seront requises pour affronter leg menaces futures et tiTer parti des opportunites de l'avenir. Elle s'efforce de preciser leg caracteristiques de l' environnement de securite de l' avenir et de detenniner ensuite de possibles missions et de formuler des hypotheses operationnelles. On elabore ensuite divers types de structure de force en fonction des capacites requises pour accomplir ces missions. Cornme cette approche n' a pas vraiment ete beaucoup utilisee, il est plus difficile d'en evaluer leg inconvenients et leg avantages; mais, par simple intuition, elle conviendrait sans doute mieux pour repondre aux exigences futures de transformation. Cet avantage serait cependant annule par son incapacire de faire face a des exigences a court terme.

LES ANGLES D' APPROCHE QUANT A LA STRUCTURATION DE LA FORCE

L
a structuration de la force s'aborde typiquement selon trois angles d'approche differents2: en fonction des menaces,en fonction de scenarioset en fonction des capacitesfutures.

Apres ce survol rapide des diverses approches quant a la structuration de la force, il semble bien qu' aucune ne soit preferable aux autres. Chacune a ses avantages et ses inconvenients.Dans un monde ideal, on serait rnieux servi en les

1. Detenniner les elements a retenir pourla structuration de la force (scenarios)

4. Tenir compte de I'usage multiple d'une meme composante

6. Ajuster la structure en fonction de la creation des forces et d'autres exigences

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structure de la force

en evaluer Ie risque

Figure

22 Auto~e ~

Revue militaire canadienne .

20q

pour

CI)
integrant toutes 4~ maniere a maxirniser leurs avantagestout en rninimisant leurs inconvenients. La figure I presente cette approcheintegreede la structurationde la force. Elle suit line serie d'etapes sequentielles destinees a determinerles priorites, a evaluer les risques et a concevoir des composantes lesquellesreposerala structurede la force. On en sur arrive alors a produire line structure de la force qui soit capable d'atteindre les objectifs etablis par les politiques etla strategiede defense. Cette demarche reconnait aussi de fa~on tres claire et Detenniner r ordre de priorite des elementsretenus souleve plusieurs questionsou aspectsdemandant une decision. Les plus importants sontde savoir s'il faut structurerla force: pour Ie combat; a Ia fois pour Ie combat et Ies operationsde paix comme Ia stabilisationet I' assistance; pour Ies exigences capacites des futures (transformations);ou principalementpour Ies missionsde stabilisationet d'assistance avec une capacitede combatresidueIIe?

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comprehensible faiijes et les risquesque comportecette les

structure de la force.

D.
CI)

Une fois prises leg decisions en matiere de priorites, il sera possible d'aborder la question du risque. II va de soi que leg Etape 1 -Determiner les elements a retenir pour fa secteursIt priorite plus elevee sont ceux dans lesqriels on ne peut structuration de fa force. La premiere etape determine leg tolerer que des niveauxmoindresde risque. Inversement, dansleg elements dont il faudra tenir compte dans la structurationde la secteurs priorite moindre,onpourra tolererdesniveaux superieurs It force ou leg missions qu' exigent leg politiques et la strategiede de risque. defense. Dans ce cas, leg onze scenariosde planification de la force con~us ces dernieres annees peuvent servir de point de Etape 3 -Concevoir les composantesde fa force. Une fois depart, mais leur nombre en rend la gestion difficile. Mieux qu'on a retenu les elements dont il taut tenir compte pour la vaudrait leg reduire it. trois scenarios generaux : combat, structurationde la force et qu' on a tenu compte des niveaux de stabilisation et assistance.On peut traiter separementd'autres priorite et de risque, la troisieme etape sert II. concevoir les exigencesrelies que rechercheet sauvetage. composantes individuelles qui formeront la structure des forces \ (unites tactiquement autosuffisantes, UTAS) et qui seront compatiblesavec les niveauxde risque vis~s.

COMBAT STABILISATION

ASSISTANCE

Guerredu Golfe Kosovo FORPRONU IFOR/SFOR KFOR ONUS OM

Hai:ti

Voici quelquesaspects importants dont il faut tenir compte au sujetdes elementsretenus:

Combat.. ',.

.Exigences
.Brigade, .Logistique

principales de la force
groupe operationnel, escadron/escadre, C2 et C3IRSR (commandement, controle, com-

munications,informatique, renseignement, surveillanceet .Base de rotation .Base d'appui .Creation desforces (reserveset mobilisation)

Tempete verglas de
Source: Lorell, et al., The Gray Threat

reconnaissance)

Tableau

Etape 2 -Etablir un ordre de priorite. Cette etapeclasseleg Stabilisation : elements retenus en ordre de priorite en se basant sur leg ~ Exigencesprincipales des forces orientationsdespolitiques et de la strategie.Cette etapepermetde .Groupement tactique,groupeoperationnel( escadron( C2 -), -), voir ou il faut mettre l'accent et ou on petit accepterdes risques. .Logistique et C3IRSR C'est a cette etape qu'il faut determiner leg niveaux de risque. .Base de rotation Dans leg secteurs haute priorite, on petit ne vouloir accepter de que .Base d'appui des risques de niveau faible ou modere. Dans leg secteurs de .Creation des forces (reserves) moindre priorite, on pourrait accepterdesrisquesplus grands. .Unites pen nombreuses fortement en demande et Cette etape est peut-etre la plus importante en meme temps que la plus difficile. Son but estde classer ordre de priorite les par elementsretenus Ii-l'etape 1 et de determinerIe niveau de risque pour chaque element. En examinant ces elements, il n' est pas necessaire, meme souhaitable,de les additionner Ii-cette etape. ni II vaut rnieux les concevoir comme figurant sur tine liste des priorites auxquelles on attribuera un niveau de risque acceptable au moment du processusd'allocation des ressources.

Assistance:
.Exigences principales de la force .Unites .Logistique et C31RSR .Base d'appui .Creation des forces (reserves) .Autres capacitesspecialisees (-5AR,DART, etc.

Source: Lorell, et al., The Gray Threat: Assessing the Next Generation European Fighters, Santa Monica; RAND, 1995

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Transformation:
.Exigences .Centre d'experimentationdes FC et unites experimentales .Centre canadiende manreuvreet d'entrainement

.Etablissements d'education
.Recherche et developpement
Etape 4 -Tenir compte de I'usage multiple d'une meme composante. Cette etape et la suivante cherchent a integrer leg diverges composantes en une structure de force qui puisse etre un choix valable. La premiere tache de I'etape 4 est d'examiner Ie potentiel d'usage multiple de ces composantes. C'est ici ou on commence a tenir compte de I' utilisation simultanee, de la duplication des taches et de la possibilite de retirer des forces d'un type d'operation (stabilisation et/ou assistance) pour leur confier des missions davantage prioritaires et qui tolere moins Ie risque (combat). II faut penser qu'il est possible d'attribuer plusieurs taches aux unites tactiquement autosuffisantes. Cette etape doit aussi tenir compte des niveaux de risque et peut deboucher sur un ajustement de la structure d'ensemble de la force. Etape 5 -Integrer les exigences de rotation. Cette etape porte explicitement sur leg problemes et leg question de rotation. II faut tenir compte de certaines exigences comme Ie fait que pour un militaire en mission, il y en a quatre autres qui doivent rester a I'arriere et comme Ie ratio sejour en mer-sejbur au port. On compare alors la structure de force que I'on obtient apres avoir integre ces exigences a celie qu' on a con<;:ue partir des elements a retenus et qu'on a ajustee en fonction de l'usage multiple des ressources; on retient celIe des deux structures qui comporte Ie plus d'exigences. Etape 6 -Ajuster la structure en fonction de la creation des forces et d'autres exigences. Cette etape s'occupe des questions de creation des forces comme leg bases de recrutement et de formation et autres exigences specifiques. lis' agit surtout des capacites necessaires Ii. creer et maintenir la force. En voici une liste partielle :

risque, d' evaluationdu risque et de gestiondu risque sontd'usage courant et frequent,mais est-cequ'on les comprendbien? Compte tenu de l'importance de l'elaboration de la strategie et de la planification de la force, voila qui est a la fois surprenant et inquietant.n estde plus enplus clair qu'une revisiondespolitiques de defenseaura a aborderde front les questionsdu risque,de son evaluationet de sagestion.On tirerait des loTS certainprofit a ce un qu'il existe une certaine comprehension communedes differentes dimensions du risque. Une telle comprehension permettrait de faciliter l' examendes risques inherents aux divers choix qui se presentent dans la structurationd'une force qui reponde aux objectifs. Pour les fins de cet article, il serait utile de distinguer trois types de risque: Ie risque pourla securitenationale,Ie risque pour la strategiemilitaire et Ie risque operationnel. Le risque pour la securite nationale. Mesurer un risque pour la securite nationale, c'est jouer avec~ realite presque tine insaisissable puisque c'est tenter de jauger des chases aussi intangiblesquela force de la diplomatie. Un risque pour la securite nationale implique qu'il est dans l'ensemble probable que les instruments(diplomatiques, militaires et economiques) pouvoir du national ne suffIrQntpas Ii. atteindre les objectifs de la politique nationale dans ce qu'elle a de plus important. Etant donne la nature plutot vague du probleme Ii. ce niveau, la mesure ou I' evaluationdu risque representeun deft particulierementdifficile Ii.relever. Le risque pour la strategie militaire. Un risque pour la strategie militaire implique qu'il est dans l'ensemble.probable qu'une force militaire seraincapablede realisertous les objectifs d'une strategie de defense particuliere. La mesure du risque strategique fait appel a des jugements quant aux priorites inherentes a la strategie adoptee et quant a la probabilite d'atteindre tOllS objectifs. ses Le risque operationnel. Ce risque implique la probabilite qu'une force militaire sera incapable d'atteindre des objectifs operationnels particuliers de la strategie dans laquelle ils s'inscrivent. Pour mesurer ou evaluer ce risque operationnel, il faut pouvoir examiner Ie rendementpotentiel de la structure de cette force dans deux domaines : premierement,sa capacite de realiser les objectifs contenus dans les scenarios choisis et, deuxiemement, capacitede cette structurede force a maintenir la I' etat de preparationa long terme a la fois pendantune longue periode et pour une diversite: d'operations.

En plus de la questionde l'identification des typesde risque, Ie problemedu risquecomporteaumoins quatreautresdimensions dont il faut tenir compte: Ie rendement d'une force, sa capacitea se maintenir; son cout abordable et les possibilites de transformation qu'elle offre. Le rendementd'une force evalue .Entrainement comment une structure particuliere de force sera efficace ou se .Entretien et support (au niveau 3 et au niveau national) battra.La capacitede semaintenir d'une force mesurela capacite .Mobilite strategique d'une structure particuliere de force de faire durer son etat de .C3IRSR au niveaunational preparation. coat abordableconsistetout simplementa savoir si Le Etape 7 -Modeliser et analyser la structure. La demiere on peutse payerune structureparticulierede force. Les possibilites etapeconsistea modeliseret a analyserla structurede la force qui de transformationtententde deterininersi Ie choix d'une structure futurs et de resulte des etapesprecedentes pour determinersi elle correspond, de force donneepermetd'y apporterdeschangements a un niveau de risque acceptable,aux exigencesde la politique et se premunir ainsi contreles incertituqesde l' avenir. de la strategie.C' estla un defi de taille, car il n' estpas certainque Etant donne l'importance de l'~valuation et de la gestiond les outils de modelisation et d'analyse sont adequats,que l'on comprenne clairement leg techniques d'evaluation des risques et risque, on s'etonne du peu d'effort fait pour creer de solides instruments de mesuredans ces domaines.Peut-etre a caused qu'on sachecommentles utiliser. caracterepresqueinsaisissabledes risques associesaux decision que demande la structuration d'une force, tout effort pour Ie L'EVALUATION DU RISQUE
.,..., .,'~~__~1 n_-

n premier obstacle a sunnonter consiste a avoir une bonne idee de la signification de ce qu' estun risque.Les conceptsde

etant dit, it est evidentque toute technique d'evaluation du devra comprendre des mesures quantitatives et qualit

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U)
Toutefois, Ie principal defi restera de trouver une maniere grandesressourcespendantbeaucoupde temps. Enfin, un risque d'integrer les diverses composantes en un processus coherent est inacceptable si l'on juge que l'echec est probable et d'evaluation du risque, processusqu'on devra aussietre capable qu'il faudra engagerdes ressourcestres importantes durant une de reproduire a volonte. longue periode sans meme qu'on soit alors assure d'une issue Comment alors petit-on s'y prendre pour concevoir line technique d'evaluation du risque dans Ia structurationde Ia force? Toute tentative d'evaluer Ie risque en ce domainedevra : Tenir coupte des risques strategiques et operationnels. La premiere questiona se poser sur ces deux types de risques estde savoir si un echec de la strategie ou des operationspetit, a cause d'eux, devenirprobable.La deuxieme,tout aussiimportante,porte sur les consequences cet echec. L'evaluation du risque se fait de donc alors en fonction des deux variables que sont la probabilite d'un echec et l'ampleur de ses consequences. Plus ses consequences augmentent, mains on petit tolerer un risque. La capacited'une structurede force particuliere a appuyerles missions qu' exige tine strategie militaire determine Ie risque operationnel. Le risque pour la straregiemilitaire ne dependpas seulementdu risque operationnelmais ausside la priorite relative accordeeaux differentes composantes cette strategie ainsi que de de leurs couts respect'ifs.
Fournir un axe a I'evaluation du risque. Si l'on veut reduire davantage Ie defi que represente I' evaluation du risque aux niveaux strategique et operationnel, il taut axer cette evaluation sur Ie rendement de la force, sa capacite de se maintenir, les possibilites de transformation qu'elle offre et ses couts abordables. Preciser Ie niveau de risque. n taut evaluer selon quatre niveaux de risque: raible, madere, eleve et inacceptable. Qualifier un risque de raible, c' est juger que I' 6chec est improbable et que les objectifs peuvent etre atteints a un cout acceptable en ressources et en temps. Qualifier un risque de madere, c'est juger que l'echec reste improbable mais que Ie succes pourra exiger davantage de depense en ressources et en temps. Un risque est eleve si l'echec est possible, bien que toujours improbable, et qu'il mobilisera de

=
-I 0 a.

favorable.
Evaluer Ie risque pour la strategie militaire. Ce risque concemedesquestionsde survie nationale,de stabilite de zonesou r d'alliances primordiales ainsi que d'interets, d'influences "et d'engagements globauxcruciaux. L'evaluation de ce risque releve

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de jugementscomplexeset cumulatifs qui reposentsur les

priorites assignees composantes aUK d'une strategiedonnee.luger de la mesuredanslaquelle une strategieet une structurede forces peuvent anticiper l'inattendu exige de porter un jugement qualitatif sur leurs capacitesde se transformerdans l'avenir et de rester a fine pointe des choses. Finalement, il y aura toujours l'importante question des couts. Un pays peut-il ou veut-il depenser ressourcesnecessaires maintien a long terme de les au cette strategieet de cette structurede la force? Evaluer Ie risque operationnel. La credibilite d'une structurede force dependde la perceptionqu' on a de sa capacite d'executerles tachesqu'exige la strategie.L'evaluation du risque operationnel comporte deux dimensions importantes : Ie rendement de la force et sa capacite de se maintenir. Sa performanceest sa capacitede bien fonctionner dansIe cadre des scenariosretenus.La capacite de se maintenir consiste pour une force a resterefficace dans plusieurs operationsa la fois pendant une longue periode. Pour etrefredible, une structurede force doit faire sespreuvesdansces deux dimensions.

-I

UNE METHODE
L

D'EVALUATION

DU RISQUE

a figure 2 decrit tine methode d'evaluation du risque qui est logique, coherenteet sequentielle.

Toutefois, il Y a un obstacle important a la realisation de ce genre d'evaluation qui faciliterait pourtant toute revision des politiques de defense; l'absence d'instruments adequats pour

~
Non

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Implications. L'analyse des implications d'un choix doit se mesurertant quantitativementque qualitativementIe risque. Et il n' est pas certain qu' on puisse les creer a temps pour les utiliser faire en fonction de l'integrite interne du Programmedes services dans Ie processusde revision qui s'annonce.II faudra alors s' en de Defense. En d'autres mots, quel l'impact chaque choix remettre aux seuls jugements subjectifs. II existe d'autres particulier aurait-il dans Ie temps sur ce programme? Ces situations ou Ie recours aux jugements subjectifs bien informes' implications devraient etre abordees en fonction des realites : n'est pas necessairement obstaclemajeur. En fait, la methode suivantes un d'ensemble requiert Ie recours au jugement subjectif a un equilibre entre leg depenses personnel,en operations en differentes etapes de son processus. Cependant, ratite et entretien,et en irnrnobilisations; d'instruments de mesure adequats, tine evaluation du risque la capacitede ~reerdesforces en nombrl: suffisant pour basee sur les seuls jugements subjectifs ouvre la porte aux respecter engagements des determineset de leg maintenir interpretations et a la remise en question, surtout de la part des en operationau niveaufixe; sceptiques. la capacitede creerdes forces d'une qualite suffisante pour remplir leg obligations contractees (Initiative de capacite LES IMPLICATIONS ET LES CONSEQUENCES de defensede l'OTAN, Strategi1! 2020,etc.); DE FAIRE UN CHOIX PARTICULIER la capacitedes FC de se regenerer pour repondrea long terme aces criteres (programmede Strategie2020). L es methodesde structuration de la force et d'evaluation du risque qui viennent d'etre esquissees cherchent a relief Consequences. L'evaluation des consequences est plus solidement Ie choix d'une structure a toutes les donnees du faire puisquesesconclusionsreposent, dansune mesure probleme et a evaluer avec plus ou moins de precision Ie risque difficile II. associe a un choix particulier. II reste a envisager les plus ou moins grande,surdesjugementssubjectifs. Pour echapper consequences et les implications de choisir une structure II.de longs debats sur une interpretationparticuliere, il vaudrait la selon Ie fait qu'elles sont particuliete plutot qu'une autre. C'est probablementla tache la peine de regrouperces consequences manifestes sont des plus diffi<;i!e. n importe d'aborder l'evaluation d'une structure manifestes ou latentes. Les consequences particuliere: sous deux angles differents. Tout d'abord, il est elementsnettementtangiblestels que: necessaire de comprendre les implications propres de cette de maintenir un effectif de 60 000 militaires; I structure. Ensuite, il faut comprendreles consequences choix .l'incapacite du .l'incapacite de respecter engagements leg contractes de cette structure particuliere. (par exemple,lesecheanciersde deploiementdes forces d'avant-gardeet des forces de combatproprementdites). Implication: ce qu'un choix ou une action implique ou met enjeu. Les consequenceslatentes decoulent du fait de devoir amender leg engagements contractes, de s' en ecarter ou de Consequence: resultats d'un choix ou d'une action. simplementeviter de leg remplir. Cela pourrait inclure : Ces definitions sont certes assezsemblables, mais presentent une perte de prestige au plan international; des nuancessubtiles. Une implication est en bonne partie reliee une perte d'acces aux ressourcesalliees (renseignement; aux aspectsinternes d'un choix ou d'une action specifique,alors transport,cooperationen rechercheet developpement, etc.) qu'une consequence releve plutot de son aspectexterne,en ce sens une perte d'influence dans les grands organismes de qu' elle cherchea cernerles resultatsplus largesde ce choix. securite et de politique internationale (ONU, OTAN, Lorsque que l'on se penche sur les consequences d'un choix NORAD, etc.); une perted'acces ou d'influence aupresde grands particulier, on tente d'en soupeserl'impact sur la question plus organismes caractere a plus general (0-7, OCDE, OSCE); vaste de ses repercussionssur la capacite du MDN a remplir des sanctionscommercialesou autres. I' ensemble sesobligations nationaleset internationales. s' agit de n la d'une tachetres difficile. Elle demandeen eifel de formuler des Mettre en lumiere leurs implications et leurs consequences jugements alors que les donnees manquent ou qu'elles sont ambigues.La consequence immediate pourrait etre que la capacite pourrait contribuera revaluation des divers choix de structuresde de globale de defense continue de se degraderdans l'avenir. Une la force, particulierementen perrnettant comparerces choix. consequence plus lointaine ferait que les politiques actuelles de defense deviennenta un moment donne insoutenables. D'autres CONCLUSION consequences possiblesseraient que Ie Canada perde sacredibilite aupresde ses allies, ne soil plus capablede faire entendresa voix L a revision des programmes est une tache difficile, voire angoissante selon certains. Le fait que son processus peut et ne puisse pas fa90nner un environnement externe qui soil sembler manquer de coherence, de transparence et decredibilite propice a sesgrandsinterets. II Y a des consequences manifestes et des consequences latentes. Les consequences manifestes sont immediatement I evidenteset tangibles.Les consequences latentesont un caractere moins immediat et sontde par leur naturemoins faciles a identifier et a mesurer; elles n' en sont pas pour autantmoins importantes mais seulement plus complexeset moins tangibles. 11 serait utile de d'abord traiter des implications avant
vient en partie compliquer cette tache. Bien que la revision qui s' annonce puisse sans doute etre plus coherente, transparente et credible que les precedentes, et notamment que la Revision des programmes I et la Revision des programmes II, elle manque encore de rigueur dans Ie domairi'e, de la structuration de la force et dans celui des methodes d'evaluation du risque. Le developpement de tell~s methodes et leur utilisation dans Ie cadre de cette revision pourraient amelioref ses resultats a la fois a cou et a long terme. A court terme, les resultats de la revision seraien certainement plus coherents et transparents, ." la credibilite aux niveaux interministeriel et gouvernemental. plus long terme, ils fourniraient un fondement sur les revisions a venir pourraient batir; car, inevitablement, il en aura.

d'aborder les consequences pour la simple raison que les

implications sont plus faciles a mesurer. 11 y a une raison supplementaire a proceder de cette rayon : l'examen des consequences est une entreprise a la fois philosophique et politique, ce qui en fait un processus extremement difficile a quantifier.

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