Risa 863 0463

LE LEADERSHIP PARTAGÉ ET L’AMBIDEXTRIE DES ÉQUIPES DE
DIRECTION : LE RÔLE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE GESTION
Timur Uman, Elin Smith, William Andersson, William Planken
I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »
2020/3 Vol. 86 | pages 463 à 482

ISSN 0303-965X
DOI 10.3917/risa.863.0463
Article disponible en ligne à l'adresse :
© I.I.S.A. | Téléchargé le 06/12/2022 sur www.cairn.info via Université de Sousse - CNUDST (IP: 196.235.28.235)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-
administratives-2020-3-page-463.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour I.I.S.A..

© I.I.S.A.. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
Le leadership partagé et l’ambidextrie des équipes
de direction : le rôle des systèmes de contrôle de gestion
Timur Uman, Elin Smith, William Andersson et William
Planken 1
Résumé
Dans la présente étude, nous examinons le lien entre le leadership partagé des
équipes de direction et l’ambidextrie organisationnelle dans les organisations du sec-
teur public, en examinant, de manière à la fois théorique et empirique, l’influence du
système de contrôle de gestion sur ce lien. Sur la base d’un échantillon de 85 socié-
tés de logement municipales suédoises, nous constatons que le leadership partagé
a un lien positif avec l’ambidextrie organisationnelle dans les organisations du sec-
teur public. En outre, l’utilisation croissante des systèmes de contrôle du nouveau
management public, basés sur des contrôles combinés des récompenses et des perfor-
mances, modère positivement cette relation. L’étude indique également que les sys-
tèmes traditionnels de contrôle de la gestion publique, basés sur une planification et
des contrôles administratifs combinés, ne modèrent pas la relation entre le leadership
partagé des équipes de direction et l’ambidextrie organisationnelle. Le présent article
contribue dès lors à la littérature sur le management public et stratégique, ainsi qu’à
la pratique managériale.
Remarques à l’intention des praticiens

Le présent article indique que le partage du leadership au sein des équipes de direction
peut aboutir à une répartition équilibrée des ressources dans les entreprises munici-
pales. Pour parvenir plus efficacement à cet équilibre, les gestionnaires du secteur
public pourraient envisager de mettre l’accent sur les systèmes de contrôle de gestion
inspirés du nouveau management public et de réduire l’importance de ceux de type
plus traditionnel.
Mots-clés : ambidextrie, système de contrôle de gestion, entreprises municipales,

leadership partagé, équipe de direction.
Timur Uman (timur.uman@ju.se) université de Jönköping, Suède. Elin Smith, William

1
Andersson et William Planken, université de Kristianstad, Suède. Traduction de l’article

paru en anglais sous le titre: “ Top management teams’ shared leadership and ambidexterity:
the role of management control systems”.
Copyright © 2020 IISA – Vol 86 (3) : 463-482
464 Revue Internationale des Sciences Administratives 86 (3)
Introduction
L’ambidextrie organisationnelle – un résultat organisationnel non financier qui
désigne la capacité de l’organisation à s’engager dans des activités à la fois
d’exploration et d’exploitation – est un résultat organisationnel apprécié dans
la gestion stratégique et la gouvernance d’entreprise (par ex., Lubatkin et al.,
2006). L’ambidextrie organisationnelle est sans doute liée aux caractéristiques
des cadres supérieurs, à leurs styles de leadership et aux moyens d’influencer les
performances de l’organisation (Umans, 2013). Les chercheurs s’accordent géné-
ralement à dire que les équipes de direction sont des acteurs importants pour
résoudre les tensions inhérentes à l’équilibre entre les activités d’exploration et
d’exploitation et pour atteindre une ambidextrie organisationnelle (par ex., Smith
et Tushman, 2005).
Les études qui portent sur le rôle des cadres supérieurs dans la réalisation
de l’ambidextrie organisationnelle adoptent traditionnellement une approche
descendante, en partant du principe que le leadership du CEO a une incidence
sur l’équipe de direction et les autres membres de l’organisation (par ex., Smith
et Umans, 2015). Les décisions du CEO se retrouvent ensuite dans la capacité de
la direction à concilier les activités d’exploration et d’exploitation de l’entreprise
(Mihalache et al., 2014). Les nouvelles recherches évoquent un autre point de
vue, selon lequel le comportement de leadership est réparti entre les membres
de l’équipe de direction plutôt que concentré entre les mains d’un seul individu
(Mihalache et al., 2014). Nous avançons que ce point de vue à propos du lea-
dership est plus intéressant pour comprendre l’émergence de l’ambidextrie orga-
nisationnelle. Le concept de leadership partagé au sein de l’équipe de direction,
qui s’inscrit dans cette perspective, représente un « processus d’équipe où le lea-
dership est exercé par l’équipe dans son ensemble, plutôt que par une seule per-
sonne désignée » (Ensley et al., 2006). Ce principe permet à des cadres supérieurs
fonctionnellement diversifiés de traiter de grandes quantités d’informations,
de créer des alternatives et de mieux gérer les conflits et l’ambiguïté (Umans,
2013). Il est démontré que ces aspects permettent d’équilibrer la répartition des
ressources en matière d’exploration et d’exploitation (Mihalache et al., 2014).
Raisch et Birkinshaw (2008) affirment que si des efforts considérables ont
été déployés pour comprendre ce qui déclenche l’ambidextrie organisationnelle,
peu d’études se sont penchées sur les conditions dans lesquelles cette ambi-
dextrie apparaît (pour les exceptions, voy. Jansen et al., 2009 ; Mihalache et al.,
2014). Selon Benner et Tushman (2003), la capacité organisationnelle à atteindre
l’ambidextrie repose sur la capacité à aborder diverses stratégies, structures et
processus. Sur la base des recherches en matière de comptabilité et de contrôle
de gestion, nous avançons que les systèmes de contrôle de gestion sont étroite-
ment associés aux structures et aux processus, étant essentiels dans les décisions
concernant l’utilisation et l’affectation des ressources (Merchant et Van der
Stede, 2007). Les systèmes de contrôle de gestion doivent être considérés comme
des éléments importants dans la relation entre le leadership partagé de l’équipe
de direction et l’ambidextrie organisationnelle.
L’ambidextrie organisationnelle est considérée comme un concept utile pour
comprendre les résultats des organisations du secteur public (par ex., Smith
Uman et al. Rôle des systèmes de contrôle de gestion 465
and Umans, 2015) étant donné que leur objectif ultime n’est souvent pas la
performance financière, mais la performance non financière, plus précisément
la capacité à allouer efficacement les ressources pour satisfaire les besoins des
parties prenantes (Bozeman, 1987). Les recherches sur l’ambidextrie dans le sec-
teur public sont limitées (par ex., Aargard, 2011 ; Cannaerts et al., 2016 ; Choi et
Chandler, 2015 ; Smith et Umans, 2015). Les études existantes traitent générale-
ment l’ambidextrie comme un résultat (par ex., Smith et Umans, 2015), adoptent
une approche de leadership (par ex., Tuan, 2017) ou s’intéressent aux travailleurs
ambidextres (par ex., Aargard, 2011). Comprendre la manière de parvenir à l’am-
bidextrie organisationnelle dans le secteur public et les conditions dans lesquelles
elle apparaît nous permettrait de mieux comprendre comment les organisations
du secteur public créent de la valeur pour les parties prenantes.
Dans la présente étude, nous examinons le lien entre le leadership partagé de
l’équipe de direction et l’ambidextrie organisationnelle dans les organismes du
secteur public et la mesure dans laquelle cette relation dépend des systèmes de
contrôle de gestion. Nous explorons ces relations de manière empirique à l’aide
d’une enquête distribuée aux membres de l’équipe de direction de sociétés muni-
cipales suédoises de logement, afin d’apporter plusieurs contributions théoriques
et pratiques. Nous commençons par étudier le lien entre le leadership partagé
de l’équipe de direction et l’ambidextrie organisationnelle, afin de mieux com-
prendre le rôle du comportement des dirigeants dans l’équilibre entre les activités
organisationnelles d’exploration et d’exploitation. Deuxièmement, nous explo-
rons les conditions dans lesquelles le leadership de l’équipe de direction facilite
l’ambidextrie, afin de mieux comprendre les processus et les structures organisa-
tionnelles internes permettant l’ambidextrie. Troisièmement, en examinant notre
modèle dans le contexte du secteur public, nous contribuons aux recherches
peu nombreuses sur la manière dont les organisations du secteur public peuvent
allouer plus efficacement les ressources, ainsi que sur les éléments déclencheurs
et les éventualités que les organisations doivent prendre en compte. En pratique,
le présent article aide les responsables d’organisations du secteur public à com-
prendre comment une approche basée sur le leadership combinée à un système
de contrôle de gestion peut se traduire par une répartition des ressources plus
équilibrée, et améliorer, en fin de compte, la performance organisationnelle.
Élaboration de la théorie
L’ambidextrie organisationnelle
L’ambidextrie organisationnelle désigne la capacité de l’organisation à concilier
les orientations d’exploration et d’exploitation lors de l’utilisation des ressources
(Duncan, 1976) : l’exploration est caractérisée par la recherche et la découverte,
tandis que l’exploitation est caractérisée par la résolution disciplinée des pro-
blèmes et le développement (March, 1991). Le concept a été introduit par Dun-
can (1976) et approfondi par March (1991). Même si les premières recherches sur
l’ambidextrie organisationnelle ont été menées par des spécialistes de la stratégie,
le concept a été étudié sous différents angles, notamment l’apprentissage orga-
nisationnel, l’innovation technologique, l’adaptation organisationnelle, la gestion
stratégique et la conception organisationnelle (Raisch et Birkinshaw, 2008). Les

premières études ont exploré l’ambidextrie organisationnelle proprement dite,
tandis que les études ultérieures ont accordé une plus grande attention aux méca-
nismes, c’est-à-dire à la structure organisationnelle, au contexte et au leadership
(Tuan, 2017), qui favorisent l’ambidextrie organisationnelle. Un autre sujet d’inté-
rêt pour la recherche concerne l’ambidextrie organisationnelle et ses effets sur les
performances (par ex., Lubatkin et al., 2006).
Alors que les recherches du secteur public s’intéressent de plus en plus aux
idées des recherches en gestion stratégique (par ex.,Modell, 2012), rares sont
celles qui portent sur l’ambidextrie. Par exemple, des chercheurs ont étudié
l’ambidextrie individuelle (Kobarg et al., 2017) et le leadership ambidextre (Tuan,
2017). L’ambidextrie organisationnelle et ses antécédents ont été examinés
dans des conférences/documents de travail (par ex., Aargard, 2011) et dans un
nombre limité d’articles scientifiques (Cannaerts et al., 2016 ; Choi et Chandler,
2015 ; Palm et Lilja, 2017 ; Smith et Umans, 2015). Depuis les réformes du nou-
veau management public (NMP) et de la nouvelle gouvernance publique, le sec-
teur doit se pencher sur l’innovation (Choi et Chandler, 2015), un indicateur de
la pertinence d’une meilleure compréhension de l’ambidextrie organisationnelle
publique.
Le leadership partagé des équipes de direction et l’ambidextrie

organisationnelle dans le secteur public
Les recherches indiquent que la capacité organisationnelle à défendre et à conci-
lier les activités d’exploration et d’exploitation dépend de la capacité de la direc-
tion à maîtriser ce processus complexe (Halevi et al., 2015). Selon Simsek (2009),
nous devons comprendre les mécanismes par lesquels cela se produit.
Les cadres supérieurs ont généralement des fonctions diverses et des priorités
variées, ce qui fait qu’ils mettent l’accent sur les activités d’exploration ou d’ex-
ploitation (Mihalache et al., 2014), ce qui les mène parfois à concilier les deux.
Comme il est important d’atteindre un équilibre entre l’exploration et l’exploi-
tation pour améliorer les résultats organisationnels (Umans, 2013), les équipes
de direction doivent utiliser des processus d’équipe pour surmonter les préjugés
personnels et les conflits d’intérêts (Smith et Tushman, 2005). Cela leur permet
de développer des schémas mentaux qui leur permettent de considérer l’explora-
tion et l’exploitation comme mutuellement complémentaires plutôt qu’opposées
(Carmeli et Halevi, 2009). La capacité des cadres supérieurs à partager les respon-
sabilités, telles que la définition et l’exécution d’objectifs stratégiques, est consi-
dérée comme une dimension du travail des équipes de direction qui se traduit par
une ambidextrie en tant que résultat organisationnel (Mihalache et al., 2014). Ce
processus d’équipe de direction est appelé « leadership partagé » (Ensley et al.,
2006). Dans le contexte des équipes de direction, ce processus consiste à répartir
les tâches de direction, telles que la prise de décision et l’exécution stratégiques,
l’identification des priorités et le maintien des équipes, entre les membres de
l’équipe de direction, au lieu de les concentrer entre les mains du CEO (Miha-
lache et al., 2014). En d’autres termes, le leadership partagé représente l’opposé
du leadership vertical traditionnel, dans lequel le leadership se transmet aux
membres de l’équipe de direction. Le leadership partagé met plutôt l’accent sur

la répartition latérale du leadership et de l’influence parmi tous les membres de
l’équipe de direction (Mihalache et al., 2014).
Les spécialistes de la gestion publique sont de plus en plus conscients de la
théorie du leadership (par ex., Nelissen et al., 2000), et relèvent l’importance de
ses concepts et, en particulier, du leadership partagé dans le secteur public. En
outre, on peut dire que les gestionnaires publics jouent un rôle important lors-
qu’il s’agit d’influencer le changement et le développement des organisations
publiques (Smith et Umans, 2015). Selon Fernandez et al. (2010), le fait de
comprendre le leadership partagé dans les équipes et aux différents niveaux hié-
rarchiques des organisations publiques aide à former les équipes de direction et
à rendre ces organisations plus efficaces. Cela semble particulièrement important
étant donné les preuves empiriques selon lesquelles les organisations ayant un
niveau élevé de leadership partagé ont tendance à partager la prise de décision
stratégique (Nelissen et al., 2000). De plus, Rainey et Steinbauer (1999) sug-
gèrent que le leadership est crucial pour les organisations publiques étant donné
leur nature vague et multiple, ainsi que leurs nombreux objectifs organisationnels
contradictoires.
Dans la lignée de Mihalache et al. (2014), nous soutenons que le leadership
partagé des équipes de direction conduira à une ambidextrie organisationnelle
compte tenu des négociations et des rôles actuels des équipes de direction,
des aspirations communes et de la réussite perçue de l’équipe (Manz et Sims,
1993). D’aucuns avancent aussi que le partage réussi du leadership exige une
grande cohésion d’équipe et des interactions mutuelles et collectives de qualité
(Carmeli et Halevi, 2009). La cohésion des équipes fait progresser l’évolution de
la vision et des objectifs communs, et atténue les effets négatifs des différences
de comportement (Umans, 2013). Le fait de maintenir un répertoire compor-
temental diversifié et complexe (Carmeli et Halevi, 2009) tout en favorisant un
environnement d’équipe positif aide les équipes de direction à mieux évaluer les
options de répartition des ressources, ce qui conduit au final à une ambidextrie
organisationnelle. Cette analyse nous amène à l’hypothèse 1 :
Hypothèse 1 : le leadership partagé des équipes de direction est positivement lié à

l’ambidextrie organisationnelle dans les organisations du secteur public.
La fonction de modération des systèmes de contrôle de gestion dans

les organisations du secteur public
Les systèmes de contrôle de gestion. Les chercheurs affirment que pour com-
prendre comment le leadership influe sur l’orientation exploratoire/exploitante
des entreprises, il faut comprendre les circonstances (Carmeli et Halevi, 2009).
Jansen et al. (2009) constatent, par exemple, qu’une contingence contextuelle
externe influence considérablement le leadership transformationnel et transac-
tionnel des équipes de direction, ainsi que leurs orientations en matière d’explo-
ration et d’exploitation. Mihalache et al. (2014) observent que la connectivité est
un facteur de contingence important dans la relation entre le leadership partagé
des équipes de direction, le conflit coopératif et la prise de décision partagée, qui,

à son tour, se reflète dans l’ambidextrie organisationnelle. Une étude plus récente
sur la relation entre l’intégration comportementale des équipes de direction et
l’ambidextrie organisationnelle, conditionnée par le dynamisme environnemen-
tal, a montré que la relation est plus forte en présence d’un dynamisme environ-
nemental marqué (Halevi et al., 2015).
Pour approfondir l’étude des facteurs de contingence pertinents, nous nous
sommes tournés vers la littérature sur le contrôle de gestion, où la théorie de
la contingence est la plus développée (par ex., Gerdin et Greve, 2004). Nous
nous sommes appuyés sur les recherches sur les systèmes de contrôle de gestion
(par ex., Malmi et Brown, 2008) et les avons appliquées aux organisations du
secteur public pour nous intéresser de plus près à deux systèmes de contrôle
de gestion. L’un, que nous appelons le « système traditionnel de contrôle de la
gestion publique » (TPMCS), se concentre sur les facteurs d’entrée (Osborne et
Gaebler, 1992), ce qui se traduit par un système de contrôle mettant l’accent sur
le contrôle des intrants (Spano, 2009) dans lequel la planification et l’adminis-
tration sont essentielles. Nous appelons l’autre système, qui est influencé par les
réformes du NMP de la fin des années 1970, le « nouveau système de contrôle
de la gestion publique » (NPMCS). Il se concentre sur le contrôle des résultats et
les mesures de performance (Speklé et Verbeteen, 2014).
Le TPMCS. Le TPMCS comprend des éléments de contrôle administratif et de

planification. Le contrôle administratif s’exerce par le biais de processus définis
concernant la manière dont les tâches professionnelles doivent ou ne doivent pas
être exécutées (Malmi et Brown, 2008). Il fait généralement la distinction entre
la conception et la structure administratives, les structures de gouvernance, et les
procédures et politiques. Le contrôle administratif peut concerner, entre autres, le
contrôle par la structure organisationnelle (par exemple, fonctionnelle, multidivi-
sionnelle et matricielle), l’axe hiérarchique et les responsabilités (par exemple, les
équipes de direction et les conseils d’administration) et les procédures opération-
nelles (Malmi et Brown, 2008). La précision du contrôle et des procédures d’exé-
cution du travail permet aux équipes de direction de se concentrer sur la direction
de l’organisation. Dans le même ordre d’idées, le contrôle administratif pourrait
être perçu comme trop bureaucratique et restrictif, ce qui démotiverait le person-
nel dans sa volonté d’atteindre des objectifs communs. La hiérarchie et les struc-
tures verticales qui caractérisent ce contrôle pourraient réduire davantage la capa-
cité des membres des équipes de direction à participer aux activités de leadership
partagé, au motif qu’ils doivent s’impliquer dans la gestion descendante et s’in-
téresser à la gouvernance à l’échelle de la hiérarchie. Cela implique que même si
les membres des équipes de direction pratiquent un leadership partagé, son effet
sur l’ambidextrie organisationnelle peut être affaibli par les structures bureau-
cratiques associées au contrôle administratif (Reimann, 1973). Selon Uhl-Bien et
Marion (2009), les structures administratives bureaucratiques sont généralement
préjudiciables aux organisations qui cherchent à équilibrer la complexité, surtout
compte tenu du décalage entre ces structures et les interactions dynamiques, les
liens et l’agrégation des dirigeants, qui font partie intégrante du leadership par-
tagé. Cela veut dire que le contrôle administratif a un effet modérateur négatif
sur la relation entre le leadership partagé des équipes de direction et l’ambidextrie
dans les organisations du secteur public.
Le contrôle de la planification s’exerce en fixant des objectifs pour différentes
unités organisationnelles, l’idée étant que le contrôle par la fixation d’objectifs
cohérents permet aux organisations d’atteindre ces objectifs plus efficacement
(Malmi et Brown, 2008). Le renforcement de la prise de conscience de ces objec-
tifs est essentiel à ce contrôle, étant donné que les individus doivent être sensi-
bilisés aux exigences que la direction leur impose. Le contrôle de la planification
met l’accent sur les plans à long et à court terme, les objectifs stratégiques repré-
sentant le long terme et les objectifs opérationnels, l’orientation à court terme.
Cette dualité du contrôle de la planification correspond à la dualité de l’ambi-
dextrie organisationnelle. Les recherches indiquent également que le contrôle
de la planification caractérise les environnements dans lesquels les solutions
innovantes sont entravées parce que les ressources sont affectées à l’améliora-
tion des « ressources » existantes plutôt qu’à la création de nouvelles (cf. Jansen
et al., 2006). Cela pourrait signifier que le contrôle de la planification stimule
l’exploitation plutôt que l’exploration, perturbant ainsi l’équilibre entre les deux
que représente l’ambidextrie. Les équipes de direction qui partagent le leadership
et sont bien équipées pour concilier exploration et exploitation (Mihalache et al.,
2014) pourraient être entravées par des systèmes de contrôle de gestion mettant
l’accent sur l’exploitation. Ce décalage structurel entraverait l’émergence d’une
ambidextrie organisationnelle.
Nous soutenons dès lors que le TPMCS est en décalage avec le leadership
partagé des équipes de direction en ce sens qu’il favorise une vision descendante
du développement organisationnel, en particulier dans la prise de décision (Wang
et al., 2014). Lorsqu’il est combiné avec le leadership partagé des équipes de
direction, le TPMCS est censé avoir un effet modérateur négatif sur l’ambidextrie
organisationnelle, ce qui nous amène à l’hypothèse 2 :
Hypothèse 2 : renforcer le recours au TPMCS a un effet modérateur négatif sur la

relation entre le leadership partagé des équipes de direction et l’ambidextrie orga-
nisationnelle dans les organisations du secteur public.
Le NPMCS. Le NPMCS comprend un contrôle des performances et des récom-

penses. Le contrôle des performances s’exerce généralement au moyen de bud-
gets et d’indicateurs financiers et non financiers des performances des travailleurs
(Vázquez et al., 2006). Dans ces systèmes de contrôle, les gestionnaires des diffé-
rents niveaux organisationnels sont responsables des performances de leur unité et
de leur capacité à respecter le budget (Malmi et Brown, 2008). Le contrôle des per-
formances est l’un des types de contrôle les plus utilisés dans les organisations des
secteurs privé et public (Malmi et Brown, 2008). Le fait de fixer des objectifs axés
sur les performances et de les suivre régulièrement permet au personnel de choisir
la manière d’atteindre ces objectifs. Selon Lubatkin et al. (2006), cette utilisation
plus rationnelle et durable des ressources disponibles de l’entreprise améliore en
fin de compte les performances de l’organisation. Compte tenu de cet argument,
nous postulons que la flexibilité dans la réalisation des objectifs en matière de

leadership partagé des équipes de direction a un effet positif sur l’ambidextrie
organisationnelle. C’est particulièrement vrai compte tenu de l’alignement entre la
flexibilité du leadership des équipes de direction et la flexibilité mise en avant par
le contrôle des performances (cf. Das, 1995), dans lequel les individus sont encou-
ragés à atteindre des objectifs individuels alignés sur les objectifs organisationnels.
Le contrôle des récompenses consiste à établir différentes récompenses pour
les individus ou les groupes qui cherchent à atteindre des objectifs organisation-
nels (Bonner et Sprinkle, 2002). Les systèmes de récompense sont extrinsèques
ou intrinsèques : les premiers sont représentés par des incitations monétaires, les
seconds, par des incitations non monétaires, comme des possibilités de dévelop-
pement professionnel ou une plus grande indépendance dans l’exécution des
tâches professionnelles (Malmi et Brown, 2008). Les systèmes de récompenses,
notamment en raison de leur nature monétaire, sont associés à une concur-
rence accrue entre les individus et/ou les unités organisationnelles. L’utilisation
accrue des contrôles de récompense dans les organisations publiques peut être
problématique, car il semblerait qu’ils puissent créer une concurrence malsaine
et destructrice (Kellough et Selden, 1997). Cependant, des études récentes sur
le contrôle des récompenses dans le secteur public ont montré que ce système
entraîne un fonctionnement organisationnel plus efficace lorsqu’il est associé à
des objectifs clairs en matière de leadership (Kim, 2010). Le contrôle des récom-
penses est associé à des schémas d’incitation clairs que les individus apprécient
généralement, en particulier dans le secteur public (cf. Karl et Sutton, 1998).
Étant donné que celui-ci n’a vu que récemment l’introduction de systèmes de
récompenses, les membres des équipes de direction doivent de plus en plus
interpréter et traduire ces systèmes et leurs fonctions (Hoch et Kozlowski, 2014).
La capacité des équipes de direction à partager cette responsabilité interprétative
et ce leadership est essentielle pour donner un sens au nouveau système, et la
combinaison et l’alignement du système de récompense avec le leadership par-
tagé permettent potentiellement aux organisations de devenir plus efficaces, y
compris dans la répartition et l’équilibre de l’utilisation des ressources.
Les NPMCS qui intègrent des aspects de contrôle des performances et des
récompenses sont relativement nouveaux pour les organismes publics. Ces
systèmes ont été introduits pour améliorer l’efficacité et réduire la complexité
(cf. Boland et Fowler, 2000) généralement associée au fonctionnement des orga-
nisations du secteur public. Les NPMCS font cela en identifiant des objectifs de
performance et en étant clairs sur les récompenses associées au succès. Compte
tenu de la nouveauté des NPMCS, l’incertitude demeure quant aux objectifs et
aux récompenses atteints (cf. Pasquier and Villeneuve, 2007), un aspect qui exige
que plus d’une personne joue un rôle de leadership (Morgeson et al., 2010). La
nouveauté de l’approche pourrait en outre exiger que plusieurs membres de
l’équipe de direction soient impliqués dans le partage des informations et des
perspectives (Hoch et Kozlowski, 2014). Le leadership partagé des équipes de
direction et le NPMCS sont également alignés grâce à l’interaction entre le réper-
toire comportemental complexe généré par la prise de décision des équipes de
direction et l’orientation des NPMCS vers l’efficacité. Grâce à cette interaction,
il est possible de concilier exploration et exploitation, ce qui nous amène à l’hy-

pothèse 3 :
Hypothèse 3 : renforcer le recours au NPMCS a un effet modérateur positif sur la

relation entre le leadership partagé des équipes de direction et l’ambidextrie orga-
nisationnelle dans les organisations du secteur public.
Méthode
L’objet empirique de l’étude était les sociétés de logement municipales suédoises,
un secteur caractérisé par la nécessité d’être conscient de l’évolution des condi-
tions démographiques, des avancées technologiques et des tendances générales
de développement de la société (Lind, 2001), ce qui devrait permettre de saisir
des éléments de comportement exploratoire et d’exploitation.
En avril 2015 (point de collecte des données), on dénombrait 262 sociétés
municipales de logement en Suède (Planken et Andersson, 2015). Nous avons
envoyé un questionnaire par courrier électronique au directeur général (CEO),
au directeur financier (CFO) et à un autre membre de l’équipe de direction (en
général le responsable de la construction et de la production) de chacune de ces
sociétés. Nous avons pu envoyer des questionnaires à 557 des 786 répondants
potentiels, car les adresses électroniques des membres de l’équipe de direction ne
figuraient pas toutes sur les sites web des sociétés. Dans ce cas, nous avons envoyé
le courriel à l’adresse d’information en demandant de le transmettre au répondant
indiqué. Nous avons envoyé le questionnaire à plusieurs répondants dans chaque
société afin de réduire la partialité des répondants. Malheureusement, cela n’a pas
fonctionné, car seules quelques organisations ont produit plusieurs répondants ;
dans la plupart des cas, une seule personne a répondu dans les organisations.
Sur les 786 questionnaires envoyés, nous en avons reçu 119 (soit un taux de
réponse de 21 %) ; parmi ceux-ci, 34 étaient incomplets (jusqu’à 70 %) et ont été
omis lors de l’analyse ultérieure. L’échantillon final comprenait 85 questionnaires,
dont 49 ont été remplis par des CEO et 36, par des directeurs financiers. L’ana-
lyse des non-réponses n’a révélé aucun biais majeur parmi les répondants et les
non-répondants en ce qui concerne la classification des municipalités basée sur
des paramètres structurels. Nous avons utilisé le test à facteur unique de Harman
pour vérifier l’existence d’un biais de méthode commune (Podsakoff et al., 2003),
en incluant toutes les variables indépendantes et dépendantes dans une analyse
factorielle sans lien entre elles. Les résultats ont indiqué que les données avaient
une structure à facteurs multiples et un biais de méthode commune limité. Les
répondants ont été invités à indiquer leur accord avec les affirmations concernant
équipe de direction (la variable indépendante) et leur organisation (qui représen-
tait la variable dépendante et modératrice) sur une échelle de Likert à sept points
allant de (1) pas du tout d’accord à (7) tout à fait d’accord.
Variable dépendante : ambidextrie organisationnelle

Nous avons utilisé trois des six affirmations originales pour l’innovation exploratoire
et les trois autres pour l’innovation d’exploitation de Jansen et al. (2006), en les
adaptant au contexte du secteur public. La sélection et l’adaptation des mesures

se basaient sur les résultats d’une étude de cas comprenant sept entretiens avec
des cadres supérieurs de deux organisations municipales du sud de la Suède. Nous
avons utilisé trois des six affirmations originales mesurant l’innovation exploratoire
et les trois autres mesurant l’innovation d’exploitation. L’analyse en composantes
principales (PCA), utilisée pour valider les mesures, a révélé une structure à deux
facteurs, les questions d’exploration et d’exploitation étant conformes aux prévi-
sions. Pour calculer l’ambidextrie organisationnelle, conformément à Lubatkin et
al. (2006) et après avoir vérifié la validité des constructions, nous avons additionné
les six questions mesurant l’exploration (α α = 0,803) et l’exploitation (α
α = 0,765).
Variable indépendante
La mesure du leadership partagé au sein de l’équipe de direction a été adaptée
de Mihalache et al. (2014). Nous avons utilisé quatre des huit affirmations ini-
tiales, en nous basant sur les conclusions de l’étude de cas mentionnée plus haut.
Après avoir vérifié la fiabilité de la construction, nous avons mesuré le leadership
partagé au sein de l’équipe de direction (α α = 0,965) comme la somme des quatre
questions posées.
Variables modératrices
Les mesures de notre système de contrôle de gestion s’inspiraient de Malmi et Brown
(2008) et des conclusions de l’étude de cas. Nous avons élaboré huit questions,
quatre pour représenter le TPMCS et quatre pour représenter le NPMCS. Nous avons
effectué une PCA pour explorer l’instrument du système de contrôle développé
pour cette étude, étant donné l’incertitude potentielle concernant les nouveaux ins-
truments et leur fiabilité. Nous avons vérifié les corrélations entre les variables (qui
dépassaient 0,3) ; pour mesurer l’adéquation de l’échantillonnage (qui était élevée),
nous avons utilisé le test de Kaiser-Meyer-Olkin (supérieur à 0,7). Les valeurs propres
et la représentation graphique indiquaient que les deux composantes devaient être
utilisées (toutes les valeurs de la communauté dépassaient la valeur préférée de 0,4).
L’un des facteurs comprenait toutes les questions sur le TPMCS et l’autre, toutes les
questions sur le NPMCS ; aucune charge croisée n’a été observée.
Les échelles du TPMCS comprenaient quatre questions sur les dimensions du
système de planification et de contrôle administratif, représentant les facteurs
d’entrée. Ces questions s’inspiraient de Osborne et Gaebler (1992) et de Malmi
et Brown (2008). Les scores sommatifs des quatre questions ont atteint une vali-
dité acceptable (α α = 0,867).
Les échelles du NPMCS comprenaient quatre questions sur les dimensions
du système de récompense et de contrôle des performances, représentant les
facteurs de sortie. Ces questions s’inspiraient de Hood (1991) et de Malmi and
Brown (2008). Les scores sommatifs des quatre questions ont atteint une validité
acceptable (α α = 0,787).
Variables de contrôle
Nous avons utilisé six variables de contrôle. Conformément aux études précé-
dentes, nous avons pris en considération la taille de l’équipe, compte tenu de
son importance pour le leadership partagé, et la taille de l’entreprise, (c’est-à-dire

le nombre de salariés déclaré par l’entreprise), car les grandes entreprises ayant
tendance à avoir plus de ressources disponibles, mais à manquer de flexibilité
(Mihalache et al., 2014). Nous avons également tenu compte de la position du
répondant (CEO ou CFO) et des caractéristiques démographiques du répondant
(genre, âge et enseignement supérieur).
Analyse et résultats
Les statistiques descriptives (voy. Tableau 1) indiquent que les entreprises de
l’échantillon étaient modérément ambidextres (moyenne de 25,21, max 42). Les
personnes interrogées estimaient que le leadership partagé au sein de leur équipe
de direction était relativement élevé (moyenne de 20,12, max 28) et que le TPMCS
(moyenne de 19,44, max 28) était davantage utilisé que le NPMCS (moyenne de
13,68, max 28) dans leurs organisations. Ces résultats suggèrent non seulement
que les entreprises municipales de notre échantillon recourent au leadership par-
tagé, mais aussi que le TPMCS, plutôt que le NPMCS, reste la méthode de contrôle
préférée. Dans notre échantillon, l’équipe moyenne comptait 4,58 membres ; 42 %
des répondants étaient des directeurs financiers et 58 %, des CEO. L’âge moyen
des répondants était de 49,53 ans ; 76 % d’entre eux avaient fait des études supé-
rieures (ils étaient détenteurs d’une licence ou plus) et 32 % étaient des femmes.
Les organisations de l’échantillon comptaient en moyenne 46,34 salariés. Nos
résultats fournissent des preuves empiriques de l’existence d’équipes de direction
relativement importantes, mixtes et dotées d’un capital humain élevé (niveau d’ins-
truction) qui ressemblent beaucoup à celles des sociétés cotées en bourse (Umans,
2013). Cela tend à indiquer que les entreprises municipales de notre échantillon
peuvent être confrontées à une complexité et à un dynamisme comparables à ceux
des entreprises privées qui ont besoin d’équipes de haut niveau plus importantes
et diversifiées, dotées d’un capital humain élevé, pour répondre aux spécificités
contextuelles mentionnées plus haut.
Tableau 1 : Moyennes, écarts types (ET) et corrélations
Variables Moyenne ET 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Ambidextrie 25,21 6,41
Leadership partagé des
2 20,12 7,90 ,28**
équipes de direction
3 TPMCS 19,44 5,86 ,50** ,63**
4 NPMCS 13,68 5,95 ,21† –,18 –,20†
5 Taille de l’équipe de direction 4,58 2,20 –,06 –,01 ,14 –,09
6 Taille de l’entreprise 46,34 58,46 ,12 ,09 ,26* ,01 ,39**
7 Position 0,42 0,5 –,16 ,05 ,05 –,07 ,21† ,12
8 Genre 0,32 0,47 –,04 ,03 ,11 ,03 ,19† ,16 ,44**
9 Âge 49,53 8,97 –,15 ,10 ,00 ,01 –,03 –,03 –,23* –,23*
10 Niveau d’instruction 0,76 0,42 –,17 –,01 –,04 ,02 ,01 –,16 –,08 –,02 –,35**
Remarque : ** p <,01 ; * p <,05 ; † p < 0,10

La matrice de corrélation indique que le leadership partagé des équipes de

direction et le TPMCS sont positivement corrélés de manière significative avec
l’ambidextrie, et que le NPMCS est faiblement corrélé de manière significative
avec l’ambidextrie. Cela veut dire que le TPMCS considéré de manière isolée
(étant donné la nature bivariée de l’analyse de corrélation) a une relation plus
forte avec l’ambidextrie que le NPMCS, ce dernier étant un phénomène relative-
ment nouveau dans les organisations du secteur public. Le leadership partagé des
équipes de direction semble également présenter une corrélation positive signi-
ficative avec le TPMCS, ce qui pourrait s’expliquer par la similarité des aspects
liés aux intrants que possèdent les deux concepts. Il existe aussi une corrélation
négative faiblement significative entre le TPMCS et le NPMCS, ce qui indique
que lorsque l’un des systèmes est utilisé, les organisations de notre échantillon
ajustent l’utilisation de l’autre système de manière réciproque. Enfin, il existe une
corrélation positive significative entre la taille de l’entreprise et l’utilisation du
TPMCS, ce qui indique que les grandes entreprises de notre échantillon pour-
raient être plus traditionnelles dans leur application du contrôle.
Pour tester nos hypothèses, nous avons effectué plusieurs analyses de régres-
sion linéaire hiérarchique (voy. Tableau 2). Il semblerait qu’il y ait une certaine
multicolinéarité dans les trois modèles de régression, mais à 1,283-2,715, elle
est, de manière acceptable, en dessous de la valeur recommandée de 4 (Pallant,
2013).
Dans le modèle 1, nous avons vérifié l’hypothèse 1, en insérant des variables
de contrôle à l’étape 1 et la variable indépendante (leadership partagé de l’équipe
de direction) à l’étape 2. Conformément à l’hypothèse 1, les résultats indiquent
une relation positive significative entre le leadership partagé de l’équipe de direc-
tion et l’ambidextrie (β
β stand. = ,257, p <,05).
Dans le modèle 2, nous avons vérifié l’hypothèse 2, en insérant des variables
de contrôle à l’étape 1 et la variable indépendante (leadership partagé de
l’équipe de direction) et la variable modératrice (TPMCS) à l’étape 2. Nous avons
inséré l’effet de multiplication entre les scores standardisés (pour minimiser la
multicolinéarité commune dans la modélisation de la modération) des variables
indépendante et modératrices à l’étape 3. Les résultats indiquent que le TPMCS
ne modère pas la relation entre le leadership partagé de l’équipe de direction et
l’ambidextrie. Nous n’avons donc pas pu confirmer l’hypothèse 2.
Dans le modèle 3, nous avons vérifié l’hypothèse 3, en insérant les variables de
contrôle à l’étape 1 et la variable indépendante (leadership partagé de l’équipe de
direction) et la variable modératrice (NPMCS) à l’étape 2. Nous avons inséré l’ef-
fet de multiplication entre les scores standardisés des variables indépendante et
modératrices à l’étape 3. Les résultats indiquent, conformément à l’hypothèse 3,
que le NPMCS a un effet modérateur positif significatif sur la relation entre le
leadership partagé de l’équipe de direction et l’ambidextrie. Le diagramme des
interactions est présenté dans la Figure 1.
Tableau 2 : Analyses de régression : ambidextrie de la variable dépendante
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Variables
Écart-type B Écart-type Écart-type B Écart-type Écart-type B Écart-type
Constante ª 24,348** 5,421 14,745* 5,868 24,772** 5,555

Étape 1 Taille de l’équipe de direction –,132 ,356 –,128 ,326 –,174 ,340
Taille de l’entreprise ,185 ,013 ,056 ,012 ,114 ,012
Position –,176 1,545 –,118 1,482 –,231* 1,462
Genre ,017 1,635 –,032 1,505 –,049 1,535
Âge ,011 ,085 ,040 ,080 –,084 ,081
Niveau d’instruction –,178 1,754 –,099 1,626 –,172 1,686
R2 ,098 ,099 ,114
F pour R2 1,356 1,350 1,544
Étape 2 Leadership partagé des équipes de direction ,275* ,088 –,079 –,105 ,251* ,086
TPMCS ,623** ,178
NPMCS ,356** ,115
ΔR2 ,074 ,225 ,146
F pour ΔR2 6,564* 11,963** 6,881**
Étape 3 Lead. part. des équ. de dir. × TPMCS ,124 ,727

Lead. part. des équ. de dir. × NPMCS ,297* ,697
ΔR2 ,008 ,067
F pour ΔR2 ,883 6,910*
R2 général (R2 ajusté général) ,171 (,093) ,332 (,247) ,327 (,239)
F global pour R2 2,186* 3,917** 3,725**
Valeur VIF, la plus élevée 1,283 2,715 1,310
a Coefficient non standardisé
† p < 0,10
* p <,05
** p <,01
Figure 1 : Diagramme des interactions – NPMCS
36
31
26
Ambidextrie
21 NPMCS faible
NPMCS élevé
16
11
1
Leadership partagé Leadership partagé
des équipes de direction faible des équipes de direction élevé
Les deux régressions dans les modèles 2 et 3 (voy. étape 2 dans le Tableau 2)
indiquent que le TPMCS et le NPMCS ont une relation directe positive forte
avec l’ambidextrie, ce qui indique que bien qu’ils représentent des logiques
différentes, ces systèmes de contrôle pourraient encourager l’équilibre subtil
entre exploration et exploitation. En outre, les modèles 1 et 3 (voy. étape 2 du
Tableau 2) suggèrent que le leadership partagé des équipes de direction est lié à
l’ambidextrie, indépendamment du NPMCS et en combinaison avec celui-ci, ce
qui indique l’importance du leadership partagé des équipes de direction lorsque
de nouveaux systèmes tels que le NPMCS sont mis en œuvre. Pourtant, dans
le modèle 2, seul le TPMCS (étape 2 dans le Tableau 2) explique la variation de
l’ambidextrie – le leadership partagé de l’équipe de direction n’est pas significatif.
Ce modèle tend à indiquer que le TPMCS rend la gestion moins importante et
« stimule » en soi l’ambidextrie. En résumé, notre analyse tend à confirmer l’hy-
pothèse 1 et l’hypothèse 3, mais pas l’hypothèse 2.
Analyse
Dans notre étude, nous avons examiné comment le leadership partagé des
équipes de direction affecte l’ambidextrie organisationnelle dans les organisations
du secteur public et avons cherché à comprendre le rôle modérateur des systèmes
de contrôle de gestion de ces organisations. Dans notre étude, nous avons vu que
le leadership partagé des équipes de direction est positivement lié à l’ambidextrie
organisationnelle dans les organisations du secteur public, conformément aux
observations faites récemment dans les organisations du secteur privé (par ex.,
Mihalache et al., 2014). Notre étude montre également que les efforts d’équipe
sont importants dans les contextes publics et que les tensions entre les orienta-
tions exploratoires et explicites (par ex., Carmeli et Halevi, 2009) peuvent être
résolues parce que ces efforts sont ancrés dans la capacité commune à exercer
une influence (cf. Ensley et al., 2006). Notre étude contribue à la recherche émer-
gente sur l’ambidextrie et est applicable dans les organisations du secteur public
(par ex., Kobarg et al., 2017), où l’ambidextrie représenterait une autre façon
d’explorer et d’opérationnaliser les résultats organisationnels (Cannaerts et al.,
2016).
La présente étude nous permet de mieux comprendre les conditions dans
lesquelles le leadership partagé dans les organisations du secteur public per-
met effectivement d’atteindre l’ambidextrie. Elle répond aux appels à étudier
les circonstances (Raisch et Birkinshaw, 2008) dans lesquelles les antécédents
de gestion comptent pour l’ambidextrie. Même si rien ne nous a permis de
confirmer le rôle modérateur négatif du TPMCS, nous avons bel et bien pu
confirmer l’effet modérateur positif du NPMCS sur la relation entre le leadership
partagé des équipes de direction et l’ambidextrie. Le type d’organisation que
nous avons étudié est apparemment guidé par des objectifs multiples (Rainey et
Steinbauer, 1999), et les NPMCS sont une force positive dans de tels contextes
étant donné l’ouverture des entreprises municipales à ces systèmes. L’une des
explications possibles serait le fait que la direction des entreprises municipales
prend plus de risques que celle des entités « purement » publiques (Smith et
Umans, 2015). Cette propension au risque pourrait interagir positivement avec
les récompenses de performance basées sur les systèmes s’inspirant du NMP, ce
qui se traduirait par une plus grande efficacité organisationnelle dans la réparti-
tion des ressources (Kim, 2010). Nos conclusions sont dès lors conformes à l’idée
de Hoch et Kozlowski (2014) selon laquelle l’efficacité et l’incertitude, qui sont
des propriétés des NPMCS dans les organismes du secteur public, nécessitent un
leadership partagé des équipes de direction pour les traduire en une utilisation
efficace des ressources. Nos observations indiquent également que le leadership
partagé plutôt qu’individuel, conjugué aux systèmes nouvellement introduits
(Morgeson et al., 2010) dans le secteur public, pourrait être la voie à suivre pour
créer des entités publiques ambidextres. Le rôle modérateur négatif du TPMCS
constaté indique un possible renforcement, plutôt qu’un décalage (Wang et al.,
2014), dans la relation entre le TPMCS et le leadership partagé des équipes de
direction. Cependant, notre analyse indique que le TPMCS affecte directement
et positivement l’ambidextrie, ce qui indique non seulement un renforcement,
mais aussi que le TPMCS peut être ancré dans les organisations du secteur public,
constituant une force en soi.
Les présents résultats apportent plusieurs contributions théoriques et pra-
tiques à la littérature. Notre étude contribue à la littérature sur le leadership
stratégique en fournissant un aperçu théorique et des preuves empiriques que
le leadership partagé des équipes de direction est important pour les organisa-
tions publiques, en positionnant le leadership partagé comme une construction
au niveau des équipes de direction. Nos résultats s’ajoutent ainsi aux recherches
émergentes qui explorent le rôle des gestionnaires dans les organismes publics
en empruntant à la littérature sur la gestion stratégique (Modell, 2012). Nous
contribuons également au domaine en illustrant comment le leadership partagé
des équipes de direction interagit avec les systèmes de contrôle de gestion en
facilitant l’ambidextrie organisationnelle. Plus précisément, nous faisons cela en
illustrant de manière empirique comment les systèmes de contrôle de gestion
inspirés du NMP amplifient l’effet positif du leadership partagé des équipes de

direction sur l’ambidextrie organisationnelle, contribuant ainsi aux recherches qui
étudient la manière dont les structures des organisations publiques interagissent
avec les caractéristiques de gestion (cf. Karl and Sutton, 1998 ; Kim, 2010).
L’étude complète les recherches limitées sur l’ambidextérité organisationnelle du
secteur public (e.g. Aargard, 2011 ; Smith et Umans, 2015) en dérivant théori-
quement et empiriquement les facilitateurs de l’ambidextrie. Enfin, l’étude identi-
fie deux systèmes de contrôle de gestion dans les organisations du secteur public,
apportant une typologie nouvelle, mais dérivée théoriquement (cf. Osborne et
Gaebler, 1992 ; Speklé et Verbeteen, 2014), qui facilite la compréhension du
fonctionnement organisationnel. Les résultats éclairent également la pratique,
car ils indiquent que l’équilibre entre l’exploration et l’exploitation est une fonc-
tion de l’équipe de gestion et que les interactions entre les membres des équipes
de direction, notamment en ce qui concerne le partage du leadership, sont
décisives. L’étude indique en outre que l’introduction de systèmes de contrôle de
gestion axés sur la récompense et la performance pourrait améliorer la capacité
conjointe des dirigeants à créer une ambidextrie, ce qui contribue à la recherche
explorant l’émergence de structures de leadership spécifiques dans les organisa-
tions (par ex., Morgeson et al., 2010).
Conclusions
Notre étude présente deux conclusions générales. Premièrement, elle suggère
que le point de vue de la contingence reste très pertinent pour la littérature sur la
gestion publique, mais que les concepts disponibles dans ce domaine pourraient
devoir être empruntés à des champs d’ajustement ou être reconceptualisés afin
d’obtenir de nouveaux éléments. La présente étude suivait l’idée de Chandler
(1990) concernant l’adéquation entre les concepts liés à la stratégie (leadership
partagé des équipes de direction) et les concepts liés à la structure (systèmes de
contrôle de gestion propres au secteur public) en relation avec le résultat orga-
nisationnel – l’ambidextrie organisationnelle. Ce faisant, la présente étude non
seulement éclaire et confirme certaines relations théoriquement hypothétiques,
mais offre également un nouvel éclairage sur le fonctionnement des organisa-
tions publiques et sur la manière de l’étudier.
Deuxièmement, nous pouvons conclure que les entreprises municipales
représentent un contexte intéressant pour vérifier l’application de nouvelles
constructions développées et/ou empruntées à d’autres domaines (cf. Smith et
al., 2018). Ces entités, qui possèdent des propriétés d’organisations tant privées
que publiques (Smith et Umans, 2015), pourraient représenter un cadre idéal
pour explorer la transférabilité des concepts du contexte privé au contexte public,
et inversement. Inspirée par des recherches antérieures sur l’ambidextrie dans les
entreprises privées, cette étude met en évidence son applicabilité dans le secteur
public et en identifie les stimulants. De même, nos conclusions sur les circons-
tances, représentées par des systèmes de contrôle de gestion doubles, peuvent
potentiellement être transférées à la recherche sur les sociétés privées, où l’on
pourrait reconceptualiser les systèmes de contrôle de du nouveau management
public et du management public traditionnel en systèmes de contrôle de gestion

conceptuellement proches soucieux des actionnaires et des parties prenantes.
Faiblesses et recherches futures

Notre étude présente plusieurs faiblesses. La taille limitée de l’échantillon et le
fait de n’avoir qu’un seul répondant par organisation représentent des limites
majeures. Nous avons tenté d’y remédier en envoyant l’enquête à tous les
membres des équipes de direction des entreprises de l’échantillon et en envoyant
plusieurs rappels. Notre étude pourrait en outre souffrir d’un biais des répon-
dants, qui a été partiellement corrigé en réalisant des tests statistiques de biais,
même si nous ne pouvons pas totalement ignorer cette menace pour la validité.
Une autre limite concerne le manque d’informations sur le capital humain des
équipes de direction : il a été impossible de collecter des données pertinentes car
seules des informations limitées sont disponibles sur les membres des équipes de
direction dans les organismes du secteur public. Enfin, les constructions utilisées
proviennent de la littérature sur les entreprises privées et non sur les entreprises
du secteur public ; cette faiblesse s’applique particulièrement à la construction
mesurant l’ambidextrie, où des sous-constructions d’innovation exploratoire et
exploitante ont été utilisées. En adaptant les instruments et la terminologie au
contexte du secteur public, nous avons tenu compte de cette faiblesse.
Malgré ses limites, notre article sert de point de départ pour étudier la relation
entre les caractéristiques organisationnelles du secteur public et le phénomène
émergent du leadership partagé, et plus particulièrement son effet sur divers
résultats organisationnels. Par exemple, les études futures pourraient examiner
l’impact de la composition des équipes de direction sur l’ambidextrie dans les
organisations du secteur public. D’autres pourraient porter sur les rôles des
systèmes de contrôle de gestion, par exemple, en développant un instrument
plus détaillé pour mesurer le processus, la performance et la valeur publique
(Spano, 2009). Enfin, les études futures pourraient déconstruire l’ambidextrie en
explorant les aspects du leadership des équipes de direction qui comptent dans
les orientations d’exploration par rapport à celles d’exploitation, étant donné
que certaines organisations pourraient utiliser l’une ou l’autre comme stratégie
principale.
Financement : la présente recherche a été en partie financée par la Fondation

Torsten Söderberg.
ORCID iD : Timur Uman http://orcid.org/0000-0002-8938-2150
Références bibliographiques
Aargard, P (2011) Organizational ambidexterity: How to be both innovative and efficient in the
public sector. Working paper No. 5/2011, Roskile University.
Benner, MJ, Tushman, ML (2003) Exploitation, exploration, and process management: The pro-
ductivity dilemma revisited. Academy of Management Review 28: 238-256.
Boland, T, Fowler, A (2000) A systems perspective of performance management in public sector

organisations. International Journal of Public Sector Management 13(5): 417-446.
Bonner, S, Sprinkle, G (2002) The effects of monetary incentives on effort and task performance:
Theories, evidence, and a framework for research. Accounting Organizations and Society
27(1): 303-345.
Bozeman, B (1987) All Organizations Are Public: Bridging Public and Private Organizational
Theories. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cannaerts, N, Segers, J, Henderickx, E (2016) Ambidextrous design and public organizations: A
comparative case study. International Journal of Public Sector Management 29(7): 708-724.
Carmeli, A, Halevi, MY (2009) How top management team behavioral integration and behav-
ioral complexity enable organizational ambidexterity: The moderating role of contextual
ambidexterity. The Leadership Quarterly 20: 207-218.
Chandler, AD (1990) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
(vol. 120). Cambridge, MA : MIT Press.
Choi, T, Chandler, SM (2015) Exploration, exploitation, and public sector innovation: An organi-
zational learning perspective for the public sector. Human Service Organizations : Manage-
ment, Leadership & Governance 39(2): 139-151.
Das, TK (1995) Managing strategic flexibility: Key to effective performance. Journal of General
Management 20(3): 60-75.
Duncan, RB (1976) The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In:
Kilmann, RH, Pondy, LR, Slecin, D (eds) The Management of Organization (vol. 1). New York,
NY : North-Holland, pp. 167-188.
Ensley, MD, Hmieleski, KM, Pearce, CL (2006) The importance of vertical and shared leadership
within new venture top management teams: Implications for the performance of start-
ups. The Leadership Quarterly 17(3): 217-231.
Fernandez, S, Cho, YJ, Perry, JL (2010) Exploring the link between integrated leadership and
public sector performance. The Leadership Quarterly 21(2): 308-323.
Gerdin, J, Greve, J (2004) Forms of contingency fit in management accounting research – a
critical review. Accounting, Organizations and Society 29(3): 303-326.
Halevi, MY, Carmeli, A, Brueller, NN (2015) Ambidexterity in SBUs: TMT behavioral integration
and environmental dynamism. Human Resource Management 54(S1): 223-238.
Hoch, JE, Kozlowski, SW (2014) Leading virtual teams: Hierarchical leadership, structural sup-
ports, and shared team leadership. Journal of Applied Psychology 99(3): 390.
Hood, C (1991) A public management for all seasons. Public Administration 69(1): 3-19.
Jansen, J, Van den Bosch, F, Volberda, H (2006) Exploratory innovation, exploitative innova-
tion, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental modera-
tors. Management Science 52(11): 1661-1674.
Jansen, JJ, Vera, D, Crossan, M (2009) Strategic leadership for exploration and exploitation: The
moderating role of environmental dynamism. The Leadership Quarterly 20(1): 5-18.
Karl, KA, Sutton, CL (1998) Job values in today’s workforce: A comparison of public and private
sector employees. Public Personnel Management 27(4): 515-527.
Kellough, JE, Selden, SC (1997) Pay-for-performance systems in state government perceptions
of state agency personnel managers. Review of Public Personnel Administration 17(1): 5-21.
Kim, J (2010) Strategic human resource practices: Introducing alternatives for organizational
performance improvement in the public sector. Public Administration Review 70(1): 38-49.
Kobarg, S, Wollersheim, J, Welpe, IM. (2017) Individual ambidexterity and performance in the
public sector: A multilevel analysis. International Public Management Journal 20(2): 226-260.
Lind, H (2001) Den nya bostadspolitiken (Uppl. 1) [The New Housing Policy (1st edn)]. Umeå :
Boréa bokförlag [Boréa Publishing].
Lubatkin, M, Simsek, Z, Ling, Y. (2006) Ambidexterity and performance in small- to medi-
um-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of
Management 32(5): 646-672.
Malmi, T, Brown, D (2008) Management control systems as a package – opportunities, chal-
lenges and research directions. Management Accounting Research 19(1): 287-300.
Manz, CC and Sims, HP (1993) Business Without Bosses. New York, NY: Wiley.
March, JG (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science

2: 71-87.
Merchant, KA, Van der Stede, WA (2007) Management Control Systems: Performance Measure-
ment, Evaluation and Incentives. Harlow : Pearson Education.
Mihalache, OR, Jansen, JJ, Van den Bosch, FA. (2014) Top management team shared leadership
and organizational ambidexterity: A moderated mediation framework. Strategic Entrepre-
neurship Journal 8(2): 128-148.
Modell, S (2012) Strategy, political regulation and management control in the public sector:
Institutional and critical perspective. Management Accounting Research 23: 278-295.
Morgeson, FP, DeRue, DS, Karam, EP (2010) Leadership in teams: A functional approach to
understanding leadership structures and processes. Journal of Management 36(1): 5-39.
Nelissen, N, Denhardt, RB, Lako, CJ (2000) The pursuit of significance: A survey among top
managers of public administration in The Netherlands. Public Management: An International
Journal of Research and Theory 2(2): 219-238.
Osborne, DT, Gaebler, T (1992) Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Trans-
forming the Public Sector. Reading, MA : Addison-Wesley Publishing Company.
Pallant, J (2013) SPSS Survival Manual: A Step by Step Guide to Data Analysis Using IBM SPSS
(5th edn). Berkshire : McGraw-Hill Education.
Palm, K, Lilja, J (2017) Key enabling factors for organizational ambidexterity in the public sec-
tor. International Journal of Quality and Service Sciences 9(1): 2-20.
Pasquier, M, Villeneuve, JP (2007) Organizational barriers to transparency: A typology and
analysis of organizational behaviour tending to prevent or restrict access to information.
International Review of Administrative Sciences 73(1): 147-162.
Planken, W, Andersson, W (2015) Top management teams’ shared leadership and control
systems: Ambidexterity in municipal housing corporations. Master’s thesis, Kristianstad
University.
Podsakoff, M, Scott, B, MacKinzie, SB. (2003) Common method biases in behavioral research:
A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology
88: 879-903.
Rainey, HG, Steinbauer, P (1999) Galloping elephants: Developing elements of a theory of
effective government organizations. Journal of Public Administration Research and Theory
9(1): 1-32.
Raisch, S et Birkinshaw, J (2008) Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and
moderators. Journal of Management 34(3): 375-409.
Reimann, BC (1973) On the dimensions of bureaucratic structure: An empirical reap-
praisal. Administrative Science Quarterly 18(4): 462-476.
Simsek, Z (2009) Organizational ambidexterity: Towards a multilevel understanding. Journal of
Management Studies 46: 597-624.
Smith, E, Umans, T (2015) Organizational ambidexterity at the local government level: The
effects of managerial focus. Public Management Review 17(6): 812-833.
Smith, E, Umans, T, Thomasson, A (2018) Stages of PPP and principal–agent conflicts: The Swed-
ish water and sewerage sector. Public Performance & Management Review 41(1): 100-129.
Smith, WK, Tushman, ML (2005) Managing strategic contradictions: A top management model
for managing innovation streams. Organization Science 16: 522-536.
Spano, A (2009) Public value creation and management control systems. International Journal
of Public Administration 32(3/4): 328-348.
Speklé, RF, Verbeteen, FHM (2014) The use of performance measurement systems in the public
sector: Effects on performance. Management Accounting Research 25: 131-146.
Tuan, TL (2017) Reform in public organizations: The roles of ambidextrous leadership and mod-
erating mechanisms. Public Management Review 19(4): 518-541.
Uhl-Bien, M, Marion, R (2009) Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A
meso model. The Leadership Quarterly 20(4): 631-650.
Umans, T (2013) Top management team’s cultural diversity and firm performance: The mediating
role of ambidextrous orientation. Corporate Ownership & Control 11(1): 882-891.
Vázquez, JMS, Elorza, MLV, Jerónimo, JMR (2006) Control problems in distribution channels:
Empirical evidence of management control systems contributions. Revista de Contabilidad
9(18): 11-29.
Wang, D, Waldman, DA, Zhang, Z (2014) A meta-analysis of shared leadership and team effec-
tiveness. Journal of Applied Psychology 99(2): 181-198.
Timur Uman est professeur associé en comptabilité et contrôle de gestion à la

Jönköping International Business School, Université de Jönköping [en ?] Suède. Il a
été professeur associé en gouvernance d’entreprise aux universités de Kristianstad et
de Linnaeus, en Suède. Ses recherches portent sur les équipes de direction des orga-
nisations des secteurs public et privé.
Elin Smith est professeure agrégée en gouvernance d’entreprise à l’université de
Kristianstad, en Suède. Ses recherches portent sur la gouvernance des organisations
des secteurs public et privé.
William Andersson est un ancien étudiant en master dans le programme de comp-
tabilité et d’audit de l’université de Kristianstad, en Suède.
William Planken est un ancien étudiant en master dans le programme de comptabi-
lité et d’audit de l’université de Kristianstad, en Suède.

Risa 863 0463

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Risa 863 0463

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE LEADERSHIP PARTAGÉ ET L’AMBIDEXTRIE DES ÉQUIPES DE

DIRECTION : LE RÔLE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE GESTION

Timur Uman, Elin Smith, William Andersson, William Planken

I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »

2020/3 Vol. 86 | pages 463 à 482

Distribution électronique Cairn.info pour I.I.S.A..

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Remarques à l’intention des praticiens

Mots-clés : ambidextrie, système de contrôle de gestion, entreprises municipales,

Timur Uman (timur.uman@ju.se) université de Jönköping, Suède. Elin Smith, William

Andersson et William Planken, université de Kristianstad, Suède. Traduction de l’article

stratégique et la conception organisationnelle (Raisch et Birkinshaw, 2008). Les

Le leadership partagé des équipes de direction et l’ambidextrie

membres de l’équipe de direction. Le leadership partagé met plutôt l’accent sur

Hypothèse 1 : le leadership partagé des équipes de direction est positivement lié à

La fonction de modération des systèmes de contrôle de gestion dans

des équipes de direction, le conflit coopératif et la prise de décision partagée, qui,

Le TPMCS. Le TPMCS comprend des éléments de contrôle administratif et de

Hypothèse 2 : renforcer le recours au TPMCS a un effet modérateur négatif sur la

Le NPMCS. Le NPMCS comprend un contrôle des performances et des récom-

nous postulons que la flexibilité dans la réalisation des objectifs en matière de

il est possible de concilier exploration et exploitation, ce qui nous amène à l’hy-

Hypothèse 3 : renforcer le recours au NPMCS a un effet modérateur positif sur la

Variable dépendante : ambidextrie organisationnelle

adaptant au contexte du secteur public. La sélection et l’adaptation des mesures

son importance pour le leadership partagé, et la taille de l’entreprise, (c’est-à-dire

Tableau 1 : Moyennes, écarts types (ET) et corrélations

Remarque : ** p <,01 ; * p <,05 ; † p < 0,10

La matrice de corrélation indique que le leadership partagé des équipes de

Tableau 2 : Analyses de régression : ambidextrie de la variable dépendante

Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Constante ª 24,348** 5,421 14,745* 5,868 24,772** 5,555

Étape 3 Lead. part. des équ. de dir. × TPMCS ,124 ,727

Figure 1 : Diagramme des interactions – NPMCS

inspirés du NMP amplifient l’effet positif du leadership partagé des équipes de

public et du management public traditionnel en systèmes de contrôle de gestion

Faiblesses et recherches futures

Financement : la présente recherche a été en partie financée par la Fondation

ORCID iD : Timur Uman http://orcid.org/0000-0002-8938-2150

Boland, T, Fowler, A (2000) A systems perspective of performance management in public sector

March, JG (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science

Timur Uman est professeur associé en comptabilité et contrôle de gestion à la

Vous aimerez peut-être aussi