Initiation À L'entreptise - Cours Partie II PDF

PARTIE II LE PROCESSUS DE GESTION ET LA PRISE
DE DÉCISION AU SEIN DE L’ENTREPRISE

I. Le processus de gestion au sein de l’entreprise
II. Le processus de prise de décision au sein de
l’entreprise
Initiation à l’entreprise
CHAPITRE I LE PROCESSUS DE GESTION AU
SEIN DE L’ENTREPRISE
La Gestion:
L’art et la manière d’organiser, de conduire
ou de piloter une activité ou une entité
quelconque.
FR
LE PROCESSUS DE GESTION
La Planification
L’Organisation
La Direction
Le Contrôle
I- LA PLANIFICATION
I. Définition et caractéristiques
II. Le processus de planification
III. Avantages et inconvénients
I- La planification FR
un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les
moyens nécessaires pour la réalisation de ces objectifs et définir les
étapes à franchir pour les atteindre.
On distingue la planification stratégique, tactique et opérationnelle.
Situation présente Situation future
Scénarios, possibilités alternatives,

situations pouvant se présenter
Le processus de planification FR
Avantages et inconvénient FR
Avantages
La planification oriente et motive
La planification réduit le nombre de décisions improvisées
La planification révèle les possibilités et les dangers futurs
La planification facilite le contrôle
Inconvénients
Le risque d’erreur
La planification coûte chère
Les exigences multiples de la planification
II- L’ORGANISATION
I. Définition
II. La structure d’entreprise
III. L’organigramme
IV.Les déterminants du choix de la structure
V. Les éléments d’une structure organisationnelle
VI.Les types de structures d’entreprise
L’ORGANISATION:
Organiser c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit
exister entre ces parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de
l’entreprise. (H. Mintzberg, 1982)
→ Les deux grands principes de la démarche organisationnelle sont :

• La division du travail: la répartition des tâches
• La coordination
FR
STRUCTURE D’ENTREPRISE
• Qu’est ce qu’une structure?
« la somme totale des moyens employés pour diviser le

travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ».
Définir une structure suppose de FR
1) définir les services à constituer
2) Définir les attributions de chacun
3) Fixer les moyens qui sont affectés aux différents services
4) Préciser les relations entre les différents services.
Pourquoi structurer?
• La structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités.
• Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de :
 mieux cerner les tâches,
 faciliter le travail de chaque acteur,
 préciser le type de relation entre chaque service.
• Division des tâches =
1. La spécialisation des tâches : Qui fait Quoi?
2. Le regroupement des postes : Regrouper en entités pour mieux coordonner (ateliers,
département...)
FR
PRESENTATION DE LA STRUCTURE : l’ORGANIGRAMME
Une structure est représentée par un organigramme. Celui-ci fait apparaître:
 Le processus réel de l’exercice du pouvoir;
 La répartition des tâches;
 Les liens formels entre les différents services.
L’organigramme est une expression de graphique de la structure de management

d’une entreprise qui donne deux types d’informations:
 Les responsabilités suivant l’axe horizontal;
 Les rattachements hiérarchiques suivant l’axe vertical
FR
PRESENTATION DE LA STRUCTURE : l’ORGANIGRAMME
FR
LES DÉTERMINANTS DU CHOIX DE LA STRUCTURE
• La taille: Plus la taille d’une entreprise est grande, plus sa structure va devenir complexe.
• La stratégie poursuivie: (exemple : structure par projet)
• L’âge de l’entreprise: Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise.
C'est la conséquence des expériences qu’elle a vécu.
• La technologie utilisée par l’entreprise : Plus le processus technologique est lourd et
complexe (production de masse) et plus la structure est complexe.
• L’environnement: La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et
d'instabilité de son environnement.
FR
LES ÉLÉMENTS D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Sommet
Stratégique
Ligne
Hiérarchique
Centre opérationnel
Initiation à l’entreprise Eléments de Structure de H. Mintzberg

FR
Le Sommet Stratégique :
 Centre du pouvoir qui concrétise la mission, lieu ou se dessine la vision
de l’entreprise et la stratégie.
 Chargé de l’ensemble de l’organisation et doit s’assurer qu’elle
fonctionne selon les objectifs qui ont été fixés (stratégie);
 Attribue des ressources aux différents services de l’organisation, règle
les conflits, diffuse les informations, assure une mission de contrôle et
doit veiller à affirmer un leadership;
 Rôle symbolique du Chef (Conseil d’administration, PDG, personnel qui
lui est attaché directement et comité exécutif).
FR
La Ligne Hiérarchique :
• Cadres opérationnels (Animation les équipes de travail);
• Liaison entre sommet stratégique et centre opérationnel. C’est la
procédure d’exécution du pouvoir ou style de direction.
• Rôle intermédiaire permettant de diffuser l’information depuis
l’amont vers l’aval (top-down) et inversement (bottom-up : faire
remonter des informations depuis la base vers le sommet stratégique)
• Plus on descend le long de la ligne hiérarchique, plus le travail devient
concret et en lien direct avec la production = DG des opérations et du
marketing, directeurs d’usines, chefs d’équipes ou contremaîtres
FR
Le Centre Opérationnel :
• Base de toute organisation où on trouve ceux qui effectuent
le travail productif, travail de base de l’organisation
• Chargé de traiter, assembler, ou transformer des matériaux
ou de l’information
• Transforme des inputs en outputs (produits destinés aux
clients de l’organisation)
FR
La Technostructure :
• Analystes et experts composant le staff de l’entreprise (analystes
financiers, marketing, informaticiens, etc.);
• le savoir faire, l’intelligence organisatrice, méthodes, manière de faire.
• Individus un peu éloignés du processus de production mais ayant une

influence sur celui-ci car ils utilisent des techniques qui permettent de
le rendre plus efficace = planification stratégique, contrôle financier,
formation, recherche opérationnelle, ordonnancement.
FR
Le Support Logistique :
• Fournit différents services internes à l’organisation;

= Conseil juridique, relations publiques, service de paie, R&D,
cafétéria, service postal, service d’entretien...;
• Unités spécialisées qui fournissent un service à l’organisation;
• Sont souvent « renfermées sur elles-mêmes » et constituent des mini-
organisations.
FR
L’Idéologie de l’Entreprise :
• Traditions, normes, valeurs et croyances de l’organisation;
• Introduit un élément de vie dans l’organisation;
• Permet de la rendre différente des autres organisations.
LES TYPES DE STRUCTURES D’ENTREPRISE
Structures
d’entreprise
Structure Structure Structure STAFF Structure Structure

hiérarchique fonctionnelle and LINE divisionnelle Matricielle
1- LA STRUCTURE HIERARCHIQUE FR
SUR QUOI REPOSE LA STRUCTURE HIERARCHIQUE?

Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul
chef (Principe de Fayol),
L’unité de commandement
Chaque salarié ne dépend que d’un seul chef
hiérarchique
C'est la voie que suivent toutes les communications
La hiérarchie partant de l'autorité supérieure en passant par tous les
niveaux de décision
Une procédure est une façon spécifiée d’exécuter une
opération. La formalisation des procédures revient à
La formalisation des
spécifier par écrit l’exécution des opérations et donner
procédures
un cadre formel à toutes les activités au sein de
l’entreprise.
Le pouvoir de décision Centralisé autour de la direction générale
POUR QUI?
Structure hiérarchique/simple particulièrement adaptée lorsque l’entreprise emploie
peu de salariés qui peuvent être alors en lien direct avec le dirigeant.
AVANTAGES:
 Identification claire des responsabilités
 Facilité de contrôle
 Clarté des relations hiérarchiques (facilité de résolution de conflits par l’autorité du
supérieur)
INCONVEIGNENTS
 Rigidité en raison de la concentration du pouvoir
 Difficulté de circulation de l’information
 Peu stimulante pour la prise d’initiatives (suivre les règles)
 Cloisonnement et peu de coordination entre les entités (circuit de prise de décision
long et lourd)
2- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE FR
SUR QUOI REPOSE LA STRUCTURE FONCTIONNELLE?
Les activités sont regroupées par grandes fonctions, par

Découpage par fonctions
services;
Applique le principe de la spécialisation, chaque

Spécialisation responsable étant spécialisé dans un domaine et chaque
subordonné relevant de plusieurs responsables;
Absence de l’unité de commandement: une personne

Pluralité de peut être la subordonnée de deux autres personnes
commandement appartenant à des fonctions différentes  Pluralité de
commandement.
POUR QUI?
S’adresse surtout aux entreprises de taille petite ou moyenne, aux productions
faiblement différenciées ou à des organismes publics peu complexes.
AVANTAGES:
 Développement des compétences
 Plus d’initiatives
 Grande efficacité technique en raison du regroupement des activités par spécialités
(par fonctions)
INCONVEIGNENTS:
 Dilution des responsabilités (Qui est le chef?);
 Multiplication des directives et Manque de cohérence dans la coordination,
l’information et l’action;
 Difficulté d’évolution interne à cause de la spécialisation (manque de transversalité):
3- LA STRUCTURE HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE FR
 Appelée aussi la structure Staff and Line:

 C’est une structure qui va intégrer les bases d’une structure fonctionnelle et d’une structure
hiérarchique:
Principe de l’unité de commandement est respecté;
Spécialisation est introduite par fonction.
 Deux modes de liaisons coexistent alors dans cette structure :

La ligne hiérarchique (line) adopte l’organisation de la structure hiérarchique : les décideurs
donnent ainsi des ordres aux subordonnés ;
La partie fonctionnelle (staff) : rôle de conseil et/ou de support pour la direction.
 Il existe deux catégories de responsables:

Responsables opérationnels qui détiennent l’autorité et sont habilités à donner des ordres et
devant qui les subordonnés sont responsables;
Responsables fonctionnels qui sont des spécialistes dont la mission est de conseiller et non de
diriger.
POUR QUI?
Entreprises de taille moyenne et grandes : la direction est en lien direct avec les différentes fonctions,
en s’appuyant sur des compétences spécifiques nécessaires au développement de l’entreprise.
AVANTAGES:
 Combine les avantages des deux structures
 Existence d’une unité de commandement
 Les opérationnels sont assister par des spécialistes
 Meilleure connaissance des problèmes ; Meilleure communication entre concepteurs et exécuteurs.
INCONVEIGNENTS:
 Risque de conflits entre l’opérationnel et le fonctionnel
 Le fonctionnel est chargé de réaliser des études et analyses sans avoir le pouvoir de les appliquer,
l’opérationnel est obligé d’appliquer des idées qui ne viennent pas d’eux (cloisonnement).
4- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE FR
 Ce type de structure est généralement adopté par les grandes

entreprises où il est nécessaire de décentraliser les pouvoirs et de
constituer des ensembles homogènes.
 Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création

de sous-systèmes correspondant soit:
 Aux différents produits ou famille de produits fabriqués;
 Aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le
système;
4- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE FR
Exemple de schémas de structure divisionnaire (par zone)
FR
4- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
Exemple de schémas de structure divisionnaire (par produits)
- Un découpage par produit permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) en
fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqués.
- Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même
produit. Initiation à l’entreprise
FR
4- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
POUR QUI?
Entreprises de taille moyenne et grandes : Ayant plusieurs gammes de produits (clients, produits...), et
opérant sur plusieurs zones géographiques (Marchés).
AVANTAGES:
 Plus d’autonomie dans les divisions (décision, gestion budgétaire)
 Facilite l’adaptation à l’environnement et donc la flexibilité de l’entreprise
 Motivation par la responsabilisation.
 Chaque division est jugée sur ses résultats
INCONVEIGNENTS:
 Risque de conflits ;
 Coordination et Collaboration difficiles
 Risque de redondance des fonctions (charges de fonctionnement, frontières fonctionnelles)
 Dispersion des ressources
 Coûteuse en raison de la multiplication des services
FR
5- LA STRUCTURE MATRICIELLE
 Elle combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle,

C’est-à-dire, elle combine le découpage par fonction et par division,
 Chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des
besoins et un supérieur permanent.
 Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet".
 Les membres de l'organisation sont rattachés à la fois :
- De manière permanente à un département en fonction de leur spécialité ;
- Pour une durée variable, à une cellule opérationnelle en fonction du projet sur
lequel ils travaillent.
FR
FR
POUR QUI?
Grandes entreprises qui travaillent par projet.
AVANTAGES:
 Chaque salarié profite des compétences de 2 responsables (projet et fonction)
 Adaptée pour les grandes entreprises.
 Favorise le développement de nouveaux projets
 Communication transversale forte, information partagée
INCONVEIGNENTS:
 Problème de coordination dues à la dualité de commandement
 Risque d’une certaine lenteur dans la prise de décision
 Coûteuse en personnel.
III- LA DIRECTION
I. DEFINITION
II. TYPOLOGIE DES STYLES DE DIRECTION
III.CHOIX DU STYLE DE DIRECTION
FR
 La planification devrait permettre d’élaborer un plan, schéma de

développement de l’activité de l’entreprise.
 L’organisation essaye de déterminer les centres de responsabilité

afin de pouvoir réaliser le plan.
-> La direction suppose une action double : commander d’abord et

coordonner ensuite.
FR
DÉFINITION
Nous pouvons définir la direction comme, « un élément

qui consiste à pousser (pouvoir et commandement) ou
inciter (motivation) les membres d'un groupe pour qu'ils
travaillent ensemble et de plein gré, à des tâches liées les
unes aux autres, afin d'atteindre les objectifs fixés. »
FR
TYPOLOGIE DES STYLES DE DIRECTION
• Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement

qu’adopte un cadre envers ses subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs.
• Chaque gestionnaire agit de façon différente, car il possède un système de valeurs et

des habiletés qui lui sont propres. Il évolue en outre dans un environnement distinct
où les gens ont une formation, des valeurs et des aptitudes variées.
• les divers styles de leadership se situent entre deux extrêmes, l’autocratie et le laissez
faire.
FR
TYPOLOGIE DE STYLES DE DIRECTION
On peut distinguer six types de leadership:

1. Le style autoritaire,
2. Paternaliste,
3. Consultatif,
4. Démocratique,
5. Le laissez faire.
FR
1. Le style autoritaire
• Un gestionnaire autoritaire prend seul toutes les décisions.
• Il exige des subordonnés à faire leur travail exactement comme
il le désire.
• La communication se fait à sens unique du haut vers le bas.
• Un gestionnaire autocratique n’a pas confiance en ses
subordonnés et il surveille et vérifie de près tout ce que font.
FR
2. Le style paternaliste
Il reflète une attitude bienveillante ou paternelle.

Bien qu’il se préoccupe avant tout des tâches à réaliser, le gestionnaire
paternaliste offre à ses subordonnés différents stimulants comme un bon
salaire ou d’excellentes conditions de travail.
Il se montre également généreux et désire accroître le sentiment de
sécurité de ses employés.
Un gestionnaire paternaliste prend soin de ses subordonnés, mais ces
derniers doivent agir conformément à ses ordres pour éviter d’être punis.
FR
3. Le style consultatif
Il consulte ses subordonnés avant de prendre une décision. Il écoute et

apprécie leurs idées et suggestions; celles-ci peuvent être prise en compte
pour la décision finale.
Il encourage le travail en équipe, et favorise la communication à l’intérieur
de l’organisation. Ainsi, les employés se sentent écoutés et valorisés. Ils
acceptent les décisions et s’impliquent d’avantage dans l’organisation.
Cependant, à long terme, si les avis et suggestions ne sont pas pris en
considération dans la prise de décision, l’effet sera néfaste et on constatera
un désengagement de la part des subordonnés.
FR
4. Le style démocratique / Participatif
Un gestionnaire démocratique encourage ses subordonnés à prendre

part dans le processus décisionnel.
Il s’oppose fermement au style autocratique parce qu’il a confiance en
ses subalternes et les juge dotés d’un esprit imaginatif et novateur.
Il n’impose pas ses idées, mais il en discute plutôt avec ses subordonnés
avant de prendre une décision. Il privilégie la communication.
Il favorise le travail en équipe et aide ses subordonnés à s’épanouir et
leur apporte un soutien moral.
FR
5. Le laissez faire
Un gestionnaire qui opte pour le laissez faire se désintéresse du

travail à accomplir et de ses subordonnés. Il donne toute la
latitude à ces derniers de déterminer ce qu’ils doivent faire et de
quelle façon : il renonce ainsi à ses responsabilités. De l’avis de
nombreux chercheurs, ce type de gestionnaire est un anti-leader,
car il n’influence en rien le comportement de ses subalternes.
FR
CHOIX DU STYLE DE DIRECTION
Dans la réalité, le style de direction résulte de la confrontation de trois
éléments:
 Système de valeur du dirigeant (ce en quoi il croit);
 L'attente des subordonnés (ce qu'attend le subordonné comme style
de direction de son supérieur);
 Les caractéristiques de la situation (urgence et la nature des
problèmes à traiter).
Deux grands styles, à degré variable, différencient les gestionnaires:

 Le style à dominante autoritaire,
 Le style à dominante participative.
IV- LE CONTRÔLE
I. DÉFINITION
II. LE PROCESSUS DE CONTRÔLE
III. LES TYPES DE CONTRÔLE
DEFINITION
Le contrôle constitue la 4ème phase du processus managérial.

Il a pour finalité de s’assurer que les actions de l’entreprise sont
conformes aux prévisions et aux procédures pré- établies: le
système de contrôle essaye de voir la conformité du résultat
obtenu par rapport au résultat prévu.
FR
LE PROCESSUS DE CONTRÔLE
Le processus de contrôle comprend cinq activités principales :
1. Le choix des critères d’évaluation du rendement ;
2. L’établissement des normes de rendement ;
3. L’évaluation du rendement ;
4. L’analyse des écarts et des causes ;
5. La prise des décisions correctives.
Planification 1-choix des critères d’évaluation du 2- établissement des normes de
Objectifs rendement : comment peut on évaluer le rendement : quelles normes
Plans mieux le rendement de chaque unité devrait on adopter pour l’exercice
organisationnelle financier ?
4- analyse des écarts et des

causes : pourquoi y a t il un 3- évaluation du rendement :
Non
écart par rapport au l’unité répond elle aux attentes ?
rendement ?
Oui
5- prise des décisions

correctives : que va t on faire Il n’y a aucune mesure à prendre
pour remédier à la situation ?
FR
1. Le choix des critères d’évaluation du rendement:

En se fixant des objectifs lors de la planification, les gestionnaires sont en mesure de
reconnaître le type de critères qu’ils devraient choisir pour juger de leur réalisation.
Ex: Le taux de rentabilité traduit bien les résultats de l’entreprise dans son ensemble.
La part de marché représente un bon critère pour évaluer le rendement du
service de la commercialisation.
FR
2. L’établissement des normes de rendement ;
Après que l’on a choisi les critères d’évaluation du rendement, on doit fixer avec
précision les normes à respecter pour une période donnée. Les normes de rendement se
divisent en quatre grandes catégories :
Les normes en matière de temps : se rapportent au délai requis pour accomplir une
tâche particulière ;
Les normes en matière de production : se rapportant au nombre d’unités que
devrait produire un individu ou un groupe ;
Les normes en matière de coût : définissent l’ampleur des ressources nécessaires à
la production d’un bien ou d’un service ;
Les normes en matière de qualité : établissent le niveau de qualité à atteindre pour
satisfaire les attentes de la clientèle.
FR
3. L’évaluation du rendement :
L’évaluation du rendement peut se faire sur une base quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou annuelle.
Pour l’effectuer, les gestionnaires ont besoin de renseignements qu’ils peuvent tirer
de sources distinctes : les rapports écrits, les documents générés par ordinateur et les
exposés oraux et les observations personnelles.
FR
4. L’analyse des écarts et des causes :

Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en
déterminer la cause. Ainsi, il faut examiner les raisons des écarts et déterminer s’ils
engendrent un effet positif ou négatif sur le rendement de leur entreprise dans son
ensemble.
FR
5. La prise des décisions correctives :

Après avoir repérer tout écart et découvert sa cause exacte, ils doivent prendre les
mesures qui s’imposent. Trois possibilités s’offrent à eux :
- Remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre les choses
sur la bonne voie.
- Ne rien faire si on a atteint notre objectif ou si l’écart observé est minime.
- Modifier la norme fixée, si la norme initiale est trop élevée ou si des imprévus
transforment l’environnement.
FR
LES TYPES DE CONTRÔLE
Le contrôle proactif :
Appelé aussi contrôle préliminaire, ou contrôle de conduite.
Il sert à orienter les activités pour qu’elles débouchent sur les résultats souhaités.
On l’effectue avant la mise en œuvre des plans, avant le démarrage et l’exécution des
opérations.
Il permet de s’assurer de la compréhension et du suivi des politiques et des procédures
et de vérifier leur cohérence.
Exemple : lorsqu’on fixe la liste des aptitudes et des compétences nécessaires pour le
choix des candidats (pour un poste) qui offriront le rendement voulu et maintenir un
faible taux de renouvellement du personnel. Une description adéquate du poste permet
d’éviter le recrutement de mauvais candidats, ce qui en fait un outil de contrôle
préventif.
FR
Le contrôle concomitant :
Il accompagne toutes les opérations d’exécution.
Il a lieu après l’achèvement de chaque étape, pour que les écarts enregistrés
au cours d’une étape donnée n’affectent pas les étapes suivantes.
FR
Le contrôle rétroactif :
Il s’agit du contrôle le plus répandu dans l’entreprise. Dans le cadre du
contrôle qui existe essentiellement sous forme de contrôle budgétaire, les
résultats sont comparés aux standards afin de vérifier la conformité des
résultats aux objectifs et de mettre en œuvre l’action corrective. Ce type de
contrôle permet d’améliorer le déroulement des activités futures.
LE PROCESSUS DE PRISE DE
CHAPITRE II
DECISION AU SEIN DE L’ENTREPRISE
FR
LA PRISE DE DECISION
le processus qui amène à choisir, à un moment donné, dans

un contexte donné, parmi plusieurs alternatives possibles,
une action portant sur la mise en œuvre de ressources ou la
détermination des objectifs, compte tenu d’un ou de
plusieurs critères d’évaluation des solutions ».
FR
Quelle que soit la définition retenue, il est possible de

repérer 3 point essentiels :
 La perception d’un problème et la nécessité de le résoudre,
 L’utilisation d’informations pertinentes pour mieux
comprendre le problème, ses dimensions et les
alternatives possibles,
 Des critères de sélections pour aboutir à un choix.
FR
LES CONTRAINTES LIÉES À LA PRISE DE DÉCISION
La contrainte du temps : Le temps est une contrainte
essentielle de la décision. On peut considérer qu’en
consacrant plus de temps à la recherche des
solutions, on améliorera le résultat obtenu.
La contrainte des moyens : humains, matériels et
financiers. Prendre une décision revient à chercher
l’allocation optimale des ressources rares en tenant
compte des moyens disponibles.
TYPOLOGIE DES DÉCISIONS :
Univers certain le décideur possède les informations

(déterminé) nécessaires à son choix.
Classification le gestionnaire devra décider sans pour autant
selon la nature de qu’il ait des informations objectives complètes
l’univers Univers incertain concernant les fluctuations de l’environnement.
Il sera amené à se baser sur son jugement, son
expérience et son intuition.
Classification Les décisions
des décisions répétitives et routinières
selon la possibilité programmées
ou non de Les décisions non Décision unique, innovatrice, non structurée,
programmation programmées informations incomplètes..
LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION FR
Etape 1 : Diagnostic de la situation
Etape 2 : Identification du problème

Phase d’analyse
Etape 3 : Collecte des éléments pertinents reliés au problème
Etape 4 : Analyse de ces éléments
Etape 5 : Reconnaissance des options possibles
Phase de décision Etape 6 : Evaluation des options possibles
Etape 7 : Prise de décision
Etape 8 : Mise en pratique de la décision

Phase de mise en œuvre
Etape 9 : Evaluation de la décision et suivi

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PARTIE II LE PROCESSUS DE GESTION ET LA PRISE

DE DÉCISION AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Situation présente Situation future

Scénarios, possibilités alternatives,

→ Les deux grands principes de la démarche organisationnelle sont :

• Qu’est ce qu’une structure?

« la somme totale des moyens employés pour diviser le

L’organigramme est une expression de graphique de la structure de management

Initiation à l’entreprise Eléments de Structure de H. Mintzberg

• le savoir faire, l’intelligence organisatrice, méthodes, manière de faire.

• Individus un peu éloignés du processus de production mais ayant une

• Fournit différents services internes à l’organisation;

Structure Structure Structure STAFF Structure Structure

SUR QUOI REPOSE LA STRUCTURE HIERARCHIQUE?

Le pouvoir de décision Centralisé autour de la direction générale

SUR QUOI REPOSE LA STRUCTURE FONCTIONNELLE?

Les activités sont regroupées par grandes fonctions, par

Applique le principe de la spécialisation, chaque

Absence de l’unité de commandement: une personne

 Appelée aussi la structure Staff and Line:

 Deux modes de liaisons coexistent alors dans cette structure :

 Il existe deux catégories de responsables:

 Ce type de structure est généralement adopté par les grandes

 Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création

 Elle combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle,

 La planification devrait permettre d’élaborer un plan, schéma de

 L’organisation essaye de déterminer les centres de responsabilité

-> La direction suppose une action double : commander d’abord et

Nous pouvons définir la direction comme, « un élément

• Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement

• Chaque gestionnaire agit de façon différente, car il possède un système de valeurs et

On peut distinguer six types de leadership:

Il reflète une attitude bienveillante ou paternelle.

Il consulte ses subordonnés avant de prendre une décision. Il écoute et

Un gestionnaire démocratique encourage ses subordonnés à prendre

Un gestionnaire qui opte pour le laissez faire se désintéresse du

Deux grands styles, à degré variable, différencient les gestionnaires:

Le contrôle constitue la 4ème phase du processus managérial.

4- analyse des écarts et des

5- prise des décisions

1. Le choix des critères d’évaluation du rendement:

4. L’analyse des écarts et des causes :

5. La prise des décisions correctives :

le processus qui amène à choisir, à un moment donné, dans

Quelle que soit la définition retenue, il est possible de

Univers certain le décideur possède les informations

Etape 1 : Diagnostic de la situation

Etape 2 : Identification du problème

Etape 4 : Analyse de ces éléments

Etape 5 : Reconnaissance des options possibles

Phase de décision Etape 6 : Evaluation des options possibles

Etape 7 : Prise de décision

Etape 8 : Mise en pratique de la décision

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