Gestion Des Relations Sociales

Licence professionnel en GRH - S6
Dr. FATIHI Fatima Ez-zahrae

REGLEMENT INTERIEUR
Engagement et ponctualité.
Respect mutuel.
Téléphone en mode
silence.
Cours et polycopie /
coordinateur(trice).
Méthode d'évaluation.
Gestion des Relations Sociales.
Introduction de la matière.
La gestion des relations de travail consiste à définir Exploiter sainement ces relations de travail et
des stratégies, des normes et des pratiques qui contribuer à un dialogue efficace permet à
favorisent l’établissement et le maintien de rapports l’entreprise de pouvoir faire face aux nouveaux
sains, fructueux et harmonieux entre l’employeur et défis qu’apportent la transformation de la société,
les employés, leurs représentants et les instances des ressources humaines et le contexte actuel
gouvernementales. C'est l'aspect le plus délicat à (pénurie de mains d’œuvre, digitalisation de la
gérer dans la fonction ressources humaines. fonction RH, crise sanitaire et économique)
La gestion des relations du travail s'effectue à Une bonne gestion des relations sociales
plusieurs niveaux améliore très souvent les conditions de travail
- il est nécessaire de gérer d'une part les relations des salariés. Les relations professionnelles au
formelles et les relations informelles et d'autre part travail peuvent parfois être tendues. Un conflit au
les relations institutionnelles travail peut à tout moment se manifester. Les
- il est également indispensable d'apaiser les responsables RH redoutent habituellement de
tensions conflictuelles pouvant exister dans devoir intervenir pour éviter la zizanie.
l'entreprise.
PLAN DU COURS
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3
La La motivation au travail,
Conditions de communication et l’implication des salariés
travail et le marketing et les responsabilités
Hygiène de Vie. ressources sociétales et
humaines. environnementales.
I/ CONDITIONS DE I/ LA MOTIVATION AU TRAVAIL.
TRAVAIL. I/ COMMUNICATION. II/ L’IMPLICATION DU
II/ DIALOGUE SOCIAL. II/ LA COMMUNICATION PERSONNEL.
III/ CLIMAT SOCIAL. DANS L’ENTREPRISE. III/ LES RESPONSABILITES
IV/ OUTILS DE III/ MARKETING RH. SOCIETALES ET
PILOTAGE. ENVIRONNEMENTALES.
CHAPITRE I: Conditions de travail et Hygiène de Vie: les
conditions de travail, le dialogue et le climat social.
Introduction.
Le débat social autour des conditions de travail a

longtemps été éclipsé par les questions de
l’emploi et du chômage. Mais depuis plusieurs
années, on observe un retour au premier plan
des questions de conditions de travail et de
santé au travail: le stress, le harcèlement moral
ou la souffrance au travail sont régulièrement
évoqués dans les médias.

Introduction (suite).
L’entreprise poursuit un objectif de rentabilité. L’évolution du contexte économique et social
l’oblige à s’adapter en modifiant ses moyens et ses méthodes. Ces changements entraînent une
transformation des emplois, des postes de travail et, par conséquent, des conditions de travail.
Leurs principales origines sont technologiques et organisationnelles, commerciales et sociales.
Les évolutions technologiques et organisationnelles: développement du travail en réseau, de

la communication à distance, induit par la généralisation des nouvelles technologies de
l’information.
Les évolutions commerciales: intensification de la concurrence, apparition de nouveaux

besoins, exigences de la clientèle.
Les évolutions sociales: réaménagement des horaires et des temps de travail lié à la
réduction de la durée du travail.

1 Définition.
L’expression « conditions de travail » n’a jamais fait

l’objet d’une définition précise, mais elle est
couramment utilisée et mentionnée par les acteurs de
santé et sécurité au travail ainsi qu’en droit social. En
pratique, les caractéristiques des conditions de travail
englobent quatre grandes familles :
1. l’environnement physique du poste.

2. l’aménagement du poste de travail.
3. l’organisation du travail .
4. l’aménagement du temps de travail.

2 Caractéristiques des conditions de travail.
On peut distinguer quatre caractéristiques des conditions de travail:
• Les conditions de travail physiques et environnementales: Il

s’agit de l’implantation et de la conception du poste de travail, ainsi
que son environnement physique et technique.
Exemples: travail sur écran, climatisation, niveau sonore, espace
attribué qui peuvent avoir des conséquences négatives sur le
salarié et donc sur sa productivité.
• Les conditions de travail organisationnelles: Ils concernent les

règles relatives à l’organisation et à la gestion de l’entreprise.
Exemples: adaptation des salariés à leurs postes, consignes,
règlement, charge de travail … qui peuvent devenir des contraintes
trop pesantes et stressantes pour le salarié.

2 Caractéristiques des conditions de travail (suite).
• Les conditions de travail sociales: Les facteurs sociaux dépendent des relations de travail,
souvent conditionnées par le style de management et la qualité de communication interne.
Exemples: dialogue social, rémunération, précarité de l’emploi, reconnaissance du travail, conflits.
• Les conditions de travail psychologiques: cette expression recouvre les situations

professionnels qui portent atteinte surtout à la santé mentale des salariés.
Exemples: souffrance au travail, stress, épuisement professionnel, harcèlement moral, violence au
travail, difficulté à concilier vie professionnelle et personnelle.
N.B: Certaines de ces conditions sont organisées par la loi et l'entreprise doit veiller au respect de
la législation en matière de conditions de travail.

3 Les enjeux des
conditions de travail.
Les conditions de travail influencent
fortement la santé et la motivation des
hommes au travail ainsi que leurs
performances professionnelles et leur
qualité de vie. Leur amélioration constitue
un avantage social mais également
économique.
En agissant sur les conditions de travail

pour les améliorer, l’entreprise crée une
dynamique positive selon laquelle un
salarié heureux et motivé est plus
productif. Selon que l’on se place du
point de vue de l’entreprise ou des
salariés, les enjeux ou intérêts des
conditions de travail sont différents, voire
contradictoires.
3 Les enjeux des conditions de travail
(suite).
a. Les enjeux pour l’entreprise.
Pour l’entreprise, les enjeux d’une amélioration des conditions de travail sont de quatre ordres :
économiques, organisationnels, humains et juridiques.
·Les enjeux économiques: Réduire les coûts de production, dont le coût du travail occupe une
part importante, constitue un des objectifs de l’entreprise, tout en accroissant la productivité du
travail.
·Les enjeux organisationnels: Réduire les stocks ou les délais de traitement des commandes,
afin de rester compétitive, tout en réduisant la durée du travail, nécessite de la part de
l’entreprise de réorganiser le travail.
·Les enjeux humains: Les conditions de travail liées au secteur d’activité de l’entreprise influent
sur l’attractivité de l’entreprise en matière de recrutement. Exemples: les secteurs de
l’Hôtellerie ou du BTP (Bâtiment et Travaux publics) connaissent des difficultés de recrutement.
En revanche, la qualité des conditions de travail dans une entreprise constitue un atout pour
fidéliser et stabiliser les salariés.
·Les enjeux juridiques: Les conditions de travail s’inscrivent dans un cadre réglementaire que
l’entreprise est tenue de respecter.
3 Les enjeux des conditions de travail (suite).
a. Les enjeux pour l’entreprise (suite).
Domaine Les enjeux: ce que gagne l’entreprise
Diminution des coûts de production par un accroissement de

Economique
la productivité au travail.
Réorganisation du travail permettant de réduire les délais et

Organisationnel
d’améliorer les processus.
Mieux être du salarié, attractivité en matière de recrutement

Humain
et de fidélisation.
Respect du cadre réglementaire : exonération de la

Juridique
responsabilité de l’entreprise.
3 Les enjeux des conditions de travail
(suite).
b. Les enjeux pour les salariés.
Pour les salariés, les enjeux des conditions de travail concernent la santé et la sécurité et la
motivation.
La santé et la sécurité: Certains métiers et/ou conditions de travail peuvent être très
dangereux pour la santé du salarié et parfois même pour sa vie.
Exemples: risques liés aux métiers du Bâtiment ou du Transport, conséquences engendrées
par le stress.
La motivation au travail: Les conditions de travail influent sur la motivation des salariés et
leur comportement au travail et, par conséquent, sur leur cohésion au profit de
l’entreprise: envie d’aller travailler, de faire le maximum, désir de rester dans l’entreprise.
Exemples: être associé au projet d’entreprise, pouvoir négocier ses objectifs, percevoir une
rémunération liée aux résultats, être autonome.
En revanche, de mauvaises conditions de travail engendrent un désintérêt, voire une

dépression, un absentéisme, ou l'envie de quitter l’entreprise.

3 Les enjeux des conditions de travail (suite).
b. Les enjeux pour les salariés (suite).
Domaine Enjeux: ce que gagne le salarié
Le salarié exécute mieux son travail s’il se sent en sécurité et

Santé et sécurité
s’il n’y a aucun risque pour sa santé
De bonnes conditions de travail donnent au salarié l’envie

Motivation d’aller travailler, de faire le maximum et de rester dans
l’entreprise (qualité de vie)
4 L’amélioration des conditions de travail.
Comment peut-on améliorer

les conditions de travail de
votre établissement ?
DISCUSSION...
L’amélioration des conditions de travail s’articule autour de trois axes: les
installations de travail et l’organisation, les postes de travail, et la santé et sécurité.
a. Les installations de travail et l’organisation.

La conception des installations relatives à un poste doit être faite simultanément à
celle de l’organisation du travail.
Exemple: l’installation d’un poste de gardien doit tenir compte des informations
dont il aura besoin dans son activité: caméra de surveillance, signal sonore à
l’entrée d’un visiteur, écran de contrôle dans son champ visuel. 4
b. L’optimisation du poste de travail.

L’optimisation d’un poste de travail répond aux critères suivants: L’amélioration
Concilier productivité et santé, c’est-à-dire prendre en compte les tâches des
à effectuer, les contraintes, les cadences, les facteurs environnementaux.
conditions de
Aménager les espaces, de façon à assurer les déplacements travail.
nécessaires aux activités, laisser l’accès au matériel et au mobilier,
prévoir des espaces destinés à la détente ;
Adapter les facteurs d’ambiance (éclairage, couleurs, chaleur,

climatisation) à la réalisation des activités professionnelles.
c. La santé et la sécurité.
L’évaluation et la prévention des risques professionnels (maladies et accidents du travail) sont
des obligations faites aux entreprises. Elles passent par la formation et l’information des
salariés.
Pourquoi prévenir ?
· Pour protéger les travailleurs: protéger la vie, préserver l’intégrité... Prévenir contribue à offrir
un environnement de travail valorisant, sans stress, favorable à un développement positif et
enrichissant des ressources humaines.
·Pour contribuer à une image corporative positive: une saine gestion des programmes de
prévention envoie une image positive auprès de tous les publics de l’entreprise. À l’inverse, la
médiatisation d’un accident du travail porte lourdement, et pour longtemps, atteinte à l’image
de l’entreprise.
·Pour améliorer la rentabilité des entreprises: les investissements en santé sécurité
sont synonymes de retombées directes en baisse de coûts d’assurance. Prévenir 4
provoque également des retombées positives indirectes, notamment en évitant les
dépenses reliées aux coûts d’absentéisme et de recrutement.
L’amélioration
·Pour accroître la productivité et la qualité: investir en prévention participe à rendre
les travailleurs et donc l’ensemble de l’entreprise plus productive. L’intégration des des conditions
valeurs de santé et de sécurité dans l’exécution des tâches est souvent synonyme de travail
de gain de temps, de qualité accrue, et de mobilisation accrue des travailleurs. (suite)
5 ERGONOMIE
a. Définition.
b. Trois dimensions classiques.
b.1. Ergonomie physique.
b.2. Ergonomie cognitive.
b.3. Ergonomie organisationnelle.
c. La plus-value de l’ergonomie.
d. Exemple: Ergonomie du poste de
travail de bureau.

5 ERGONOMIE l’International Ergonomics Association (IEA),
définit invariablement Human Factor ou
(suite) ergonomie comme « la discipline scientifique
qui vise la compréhension fondamentale des
interactions entre les humains et les autres
a. Définition. composantes d’un système, et la profession
qui applique principes théoriques, données et
méthodes en vue d’optimiser le bien-être des
personnes et la performance globale des
systèmes »
La Société d’ergonomie de langue française

(SELF) définit l’ergonomie comme : «
l’adaptation du travail à l’homme, ou, plus
précisément, comme la mise en œuvre de
connaissances scientifiques relatives à
l’homme et nécessaires pour concevoir des
outils, des machines et des dispositifs qui
puissent être utilisés avec le maximum de
confort, de sécurité et d’efficacité »
L’amélioration des conditions de travail fait
5 ERGONOMIE appel à l’ergonomie. « Ergon » en grec signifie
travail, et « nomos » les règles.
(suite)
L’ergonomie est « l'étude scientifique de la

relation entre l'Homme et ses moyens,
méthodes et milieux de travail » Extrait de la
définition adoptée par le IVe Congrès
a. Définition international d'ergonomie (1969).
(suite)
L'intervention de l'ergonome peut se situer
soit au stade de la conception, soit en
correction d'un poste suite à un accident du
travail ou une maladie professionnelle. Il peut
aussi s'agir d'aménager un poste de travail
pour l'adapter à un handicap de l'opérateur,
ou lorsque les objectifs visés par l'entreprise
ne sont pas atteints.
B.1. ERGONOMIE PHYSIQUE
L’ergonomie physique s’intéresse notamment aux postures de travail, à la disposition
du poste de travail, à l’ambiance physique, à la manipulation des outils, aux gestes
répétitifs et aux troubles musculo-squelettiques, etc. Afin d’évaluer la charge physique,
elle utilise des méthodes dynamiques (observation, entretien collectif, etc.) et des
outils d’analyse de l’activité et de métrologie (sonomètre, luxmètre, dosimètre, etc.).
B.2. ERGONOMIE COGNITIVE

5 ERGONOMIE L’ergonomie cognitive concerne les processus mentaux (mémoire, attention, prise de
(suite) décision, raisonnement, perception, etc.) et ses impacts sur les interactions entre les
personnes, la santé et la sécurité. Les thèmes de prédilection portent sur le stress, la
b. Trois dimensions charge mentale, l’interaction entre l’homme et la machine et la fiabilité humaine.
classiques.
B.3. ERGONOMIE ORGANISATIONNELLE
L’ergonomie organisationnelle se rapporte à l’optimisation des systèmes
sociotechniques : culture d’entreprise, organisation du travail, travail coopératif,
communication, etc.
Les méthodes et les outils de l’ergonomie sont utilisés pour évaluer les risques
professionnels, à savoir : analyse documentaire, observation, entretien, questionnaire
et métrologie (mesure du bruit, des vibrations, de l’éclairage, etc.).
5 ERGONOMIE
(suite)
c. La plus value de
l’ergonomie.
La conception de postes de travail ergonomiques permet de
gagner à la fois en productivité pour l'entreprise et en confort et
sécurité pour les employés.
L'ergonomie permet des gains de productivité, parce que:
- Les postes de travail conçus de façon ergonomique ont une

influence positive sur la motivation et le rendement des
collaborateurs.
- Sur des postes de travail conçus de façon ergonomique, il y a

moins d'accidents du travail et de maladies professionnelles, et,
par conséquent, moins de journées d'absence.
Le bureau, comme les autres lieux de travail, comporte
des risques pour la santé et la sécurité des employés :
problèmes liés à la vision, à la posture, aux conditions
environnementales, à la sécurité et à la conception ou
l'aménagement des mobiliers et des équipements.
Le poste de travail, composé de la table et du siège, doit

se caractériser par sa fonctionnalité et son ergonomie,
5 ERGONOMIE
pour répondre aux besoins des utilisateurs dans leur (suite)
activité au quotidien.
d. Exemple Ergonomie
L'omniprésence de l'usage des ordinateurs de bureau du poste de travail de
conduit aussi à de nombreuses pathologies (douleurs
musculaires ou articulaires, fatigue oculaire) si on ne
bureau.
respecte pas certaines contraintes ergonomiques. Ce
danger augmente considérablement quand l'employé
passe plus de quatre heures par jour devant son écran,
ce qui est désormais fréquent.

5 ERGONOMIE - Sièges Ergonomiques : chaises et fauteuils dont l'assisse et le dossier suivent les
mouvements du corps pour une position assise dynamique et confortable.
(suite)
- Mobilier Ergonomique : bureaux et meubles de rangement.
d. Exemple Ergonomie - Accessoires de travail sur écran qui permettent d'optimiser la position du salarié:
du poste de travail de repose pied et repose poignets, releveur d'écran, filtre écran, clavier et souris
bureau (suite). ergonomiques.
(suite)
5 ERGONOMIE.
Quels sont les contraintes

ergonomiques que vous
suggérez dans une usine de
Sardine?
VIDEO ET DISCUSSION...
6 Des extraits du code de travail

Article 281: L'employeur doit veiller à ce que les locaux de travail soient tenus
dans un bon état de propreté et présenter les conditions d'hygiène et de salubrité
nécessaires à la santé des salariés, notamment en ce qui concerne le dispositif de
prévention de l'incendie, l'éclairage, le chauffage, l'aération, l'insonorisation, la
ventilation, l'eau potable, les fosses d'aisances, l'évacuation des eaux résiduaires
et de lavage, les poussières et vapeurs, les vestiaires, la toilette et le couchage des
salariés. L'employeur doit garantir l'approvisionnement normal en eau potable des
chantiers et y assurer des logements salubres et des conditions d'hygiène
satisfaisantes pour les salariés.
Article 282: Les locaux de travail doivent être aménagés de manière à garantir la
sécurité des salariés et faciliter la tâche des salariés handicapés y travaillant. Les
machines, appareils de transmission, appareils de chauffage et d'éclairage, outils
et engins doivent être munis de dispositifs de protection d'une efficacité reconnue
et tenus dans les meilleures conditions possibles de sécurité afin que leur
utilisation ne présente pas de danger pour les salariés.
6 Des extraits du code de travail (suite)

Article287: Il est interdit à l'employeur de permettre à ses salariés l'utilisation de

produits ou substances, d'appareils ou de machines qui sont reconnus par
l'autorité compétente comme étant susceptibles de porter atteinte à leur santé ou
de compromettre leur sécurité. De même, il est interdit à l'employeur de permettre
à ses salariés l'utilisation, dans des conditions contraires à celles fixées par voie
réglementaire, de produits ou substances, d'appareils ou de machines
susceptibles de porter atteinte à leur santé ou de compromettre leur sécurité.
Article 289: L'employeur doit informer les salariés des dispositions légales
concernant la protection des dangers que peuvent constituer les machines. Il doit
afficher sur les lieux de travail, à une place convenable habituellement fréquentée
par les salariés, un avis facilement lisible indiquant les dangers résultant de
l'utilisation des machines ainsi que les précautions à prendre….
CONDITION DE TRAVAIL
I.
(Conclusion)
Quelles sont les contraintes
ergonomiques respectées et
les actions que Google a mis
en place pour garantir les
bonnes conditions de travail?
VIDEO ET DISCUSSION...
ETUDE DE CAS
Comment améliorer le bien-être au travail?
II/ DIALOGUE
SOCIAL.
1. Définition.
2. Les objectifs du dialogue social en
entreprise.
3. Les acteurs du dialogue social.
4. Négociation.
5. Règlement d'un conflit.
1.Définition.
Le dialogue social recouvre tout ce qui favorise la compréhension entre les différentes composantes de la société.
L’Organisation internationale du travail (OIT) définit le dialogue social ainsi : “Le dialogue social inclut tous types
de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les représentants des
gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la
politique économique et sociale présentant un intérêt commun.”
Plus simplement, on pourrait définir le dialogue social comme étant l’ensemble des dispositifs au sein desquels se
confrontent les intérêts des salariés, des employeurs et du gouvernement.
Pour que le dialogue social fonctionne, l’Etat ne peut rester passif même s’il n’intervient pas directement dans le
processus. Il lui incombe de créer un climat politique et social stable qui permette aux organisations de travailleurs
et d’employeurs autonomes d’agir librement, sans crainte de représailles.
1.Définition (suite).
Le dialogue social part de la conviction ambitieuse qu’un débat fécond est susceptible de résoudre des questions
économiques et sociales importantes, de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité
sociale et de stimuler l’économie. Il se place donc comme un mode de régulation sociale, qui vise à limiter la
possibilité d’un pouvoir unique et absolu de décision (comme l’État ou l’employeur). Le dialogue social est le fruit
de notre histoire sociale, politique et philosophique.
L’établissement d’un dialogue social dans l’entreprise se réalise entre l’employeur et les instances de
représentation du personnel (les délégués du personnel, le comité d’entreprise, le comité d’hygiène, de sécurité et
de conditions de travail, et les secteurs syndicales) vise à prévenir les conflits dans l’entreprise.
2. Les objectifs du dialogue social en entreprise.
La principale mission du dialogue social en entreprise est de favoriser la mise en place de consensus
entre les différentes parties qui participent au débat. Il a pour ambition de permettre une meilleure
cohésion au sein des entreprises et de développer les sentiments d’appartenance et de loyauté en
remettant le salarié au cœur du débat. Concrètement, le dialogue social permet une résolution efficace
sinon efficiente des problématiques économiques et sociales majeures en entreprise, la promotion
d’une bonne gouvernance, la stabilisation sociale et le développement économique de l’entreprise.
3. Les acteurs du dialogue social.
-La Direction est évidemment un autre acteur du dialogue social en entreprise. En effet, le dirigeant détermine la stratégie de
l’entreprise et la communication en interne, les processus et le niveau de circulation de l'information en interne. Bien souvent,
c’est le RRH (Responsable des Ressources Humaines) qui est chargé de faire le lien entre la Direction et les employés. Il favorise
le dialogue social par la communication et l’écoute qu’il apporte aux salariés. Il est donc un maillon primordial du dialogue
social dans l’entreprise.
-Les représentants du personnel et les délégués syndicaux sont la voix des salariés, négocient et agissent dans leurs intérêts.
3. Les acteurs du dialogue social (suite).
a. Syndicats professionnels.
Un syndicat professionnel est une organisation professionnelle ou
catégorielle à caractère privé qui a pour but d'« assurer la défense des
intérêts matériels et moraux de ses membres ». Dans les pays
démocratiques, ces organisations sont indépendantes de l'État (mais
reconnues par celui-ci) et régies par un ensemble de lois qui
précisent leur statut, les modalités, les garanties et les limites de leur
exercice.
Article 396: Les syndicats professionnels ont pour objet la défense,

l'étude et la promotion des intérêts économiques, sociaux, moraux et
professionnels, individuels et collectifs, des catégories qu'ils
encadrent ainsi que l'amélioration du niveau d'instruction de leurs
adhérents. Ils participent également à l'élaboration de la politique
nationale dans les domaines économique et social. Ils sont consultés
sur tous les différends et questions ayant trait au domaine de leur
compétence.
a. Syndicats professionnels (suite).
Article 398: Des syndicats professionnels peuvent être librement

constitués par des personnes exerçant la même profession ou le
même métier, des professions ou métiers similaires ou connexes
concourant à la fabrication de produits ou à la prestation de services
déterminés……. Les employeurs et les salariés peuvent adhérer
librement au syndicat professionnel de leur choix.
N.B. Ce type d'organisation peut regrouper des salariés (syndicat de

salariés) ou des membres du patronat (organisation patronale).
EXEMPLE:
Union marocaine du travail (Casablanca).
Syndicat National de l'Enseignement Supérieur (Rabat).
Union générale des travailleurs du Maroc (Casablanca).
b. Délégués des salariés.
Les délégués du personnel sont les représentants du personnel qui animent le dialogue social interne à l’entreprise,
et qui utilisent les différents leviers existants (réunions...), afin de prévenir un conflit collectif, et faire des
propositions visant à satisfaire les revendications naissantes des salariés. Ainsi, de manière générale, la mission des
délégués du personnel consiste à: représenter les salariés auprès de l’employeur, et lui transmettre toutes les
réclamations individuelles et collectives, relatives aux salaires, aux conditions et à la durée du travail, à la formation
professionnelle, à l’hygiène et à la sécurité.
b. Délégués des salariés (suite).
Article 432: Les délégués des salariés ont pour mission :

- de présenter à l'employeur toutes les réclamations individuelles qui n'auraient pas été
directement satisfaites et qui sont relatives aux conditions de travail découlant de l'application de
la législation du travail, du contrat de travail, de la convention collective de travail ou du
règlement intérieur ;
- de saisir l'agent chargé de l'inspection du travail de ces réclamations, au cas où le désaccord
subsiste.
Article 430: Doivent être élus dans tous les établissements employant habituellement au moins
dix salariés permanents, des délégués des salariés, dans les conditions prévues par la présente loi.
b.1. Nombre de délégués.
Le nombre des délégués du personnel est fixé, par les dispositions de l’article 433 du code du
travail, comme suit :
De 10 à 25 salariés 1 délégué titulaire 1 suppléant
De 26 à 50 salariés 2 délégués titulaires 2 suppléants

b.2. Election des délégués
des salariés.
L’opération des élections des délégués des salariés est un moment fort
dans le processus du management des relations sociales dans
l’entreprise. Les élections des délégués des salariés constituent un pilier
pour le renforcement des relations professionnelles et maintenir la paix
sociale au sein des entreprises.
Les délégués des salariés sont élus, d'une part, par les ouvriers et
employés, d'autre part, par les cadres et assimilés.
Il est institué dans chaque établissement une commission dite "

commission électorale " composée de l'employeur ou de son
représentant, en qualité de président, et d'un représentant de chacune
des listes en présence. Cette commission est chargée de la vérification
des listes de candidatures. Elle désigne en outre, les membres du ou des
bureaux de vote et leur remet les listes électorales.
c. Les services de santé au travail

Article 304: Un service médical du travail indépendant doit être créé auprès :
1 - des entreprises industrielles, commerciales et d'artisanat ainsi que des
exploitations agricoles et forestières ... lorsqu'elles occupent cinquante salariés au
moins ;
2 - des entreprises industrielles, commerciales et d'artisanat ainsi que des
exploitations agricoles et forestières et employeurs effectuant des travaux
exposant les salariés au risque de maladies professionnelles, telles que définies
par la législation relative à la réparation des accidents du travail et des maladies
professionnelles.
Article 305: Les entreprises industrielles, commerciales, et d'artisanat ainsi que les
exploitations agricoles et forestières ... qui emploient moins de cinquante salariés
doivent constituer soit des services médicaux du travail indépendants ou
communs dans les conditions fixées par l'autorité gouvernementale chargée du
travail.
c. Les services de santé au travail (Suite)

Le médecin du travail

Article 309: Le fonctionnement des services médicaux du travail est assuré par un ou plusieurs médecins dénommés
«médecins du travail» qui doivent exercer personnellement leurs fonctions.
C’est un médecin spécialisé dont le rôle consiste à éviter l’altération de la santé des travailleurs du fait de leur activité. A
cette fin, il exerce une surveillance clinique du personnel en relation avec les postes de travail.
Parallèlement, il étudie les actions à mener sur le milieu de travail et propose des actions correctrices. Il doit y consacrer
un tiers de son temps. Il visite régulièrement les divers lieux de travail et analyse sur place les risques et conditions de
travail propres à certains postes et fait effectuer, à la charge de l’entreprise, les prélèvements et les mesures qu’il estime
nécessaires.
Il reçoit du chef d’entreprise toutes les informations utiles sur la composition des produits employés, leur mode
d’utilisation et les résultats des analyses effectuées. Dans les entreprises ou établissements de plus de 10 salariés, il
établit et met à jour une fiche où il consigne les risques professionnels et les effectifs des salariés concernés. Cette fiche
est transmise à l’employeur et présentée au CSH.
Il participe avec voix consultative aux réunions du CSH. Il conseille l’employeur, les salariés et leurs représentants sur les
actions à mener sur le milieu et les postes de travail.
3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
d. Le conseil de médecine du travail et de
prévention des risques professionnels.
Le Conseil de médecine du travail et de prévention des
risques professionnels est présidé par le ministre chargé
du travail ou son représentant. Il comprend des
représentants de l'administration, des organisations
professionnelles des employeurs et des organisations
syndicales des salariés les plus représentatives. Ce
conseil est chargé de présenter des propositions et avis
afin de promouvoir l'inspection de la médecine du
travail et les services médicaux du travail. Il s'intéresse
également à tout ce qui concerne l'hygiène et la sécurité
professionnelles et la prévention des accidents du
travail et des maladies professionnelles.
e. le Comité de sécurité et d’hygiène,
(CSH)
C’est une instance représentative du personnel qui réunit l’employeur et les délégués représentant les salariés et discute
sur des thèmes relatifs à la santé des salariés, à la sécurité et aux conditions de travail. La création du CSH est obligatoire
dans les établissements de plus de 50 salariés ainsi que – sous ce seuil – sur décision de l’inspection du travail, en cas de
risques particuliers.
Le comité contribue à la protection de la santé, à l’amélioration de la sécurité et des conditions de travail des salariés
travaillant dans l’établissement (y compris les travailleurs temporaires et les salariés d’entreprises extérieures).
Le comité est associé à la recherche de solutions concernant :
L’aménagement des postes de travail,
L’environnement physique du travail (température, éclairage, aération, poussières, substances, vibrations),
L’aménagement des lieux de travail et de leurs annexes,
L’organisation du travail (charge, rythme et pénibilité du travail, élargissement et enrichissement des tâches),
La durée et l’aménagement du temps de travail (et leurs conséquences sur l’intensité du travail),
Les conséquences des investissements sur les conditions de travail notamment en matière de nouvelles technologies
e. CSH (suite).
Article 338: Le comité de sécurité et d'hygiène est chargé
notamment :
- de détecter les risques professionnels auxquels sont exposés les
salariés de l'entreprise ;
- d'assurer l'application des textes législatifs et réglementaires
concernant la sécurité et l'hygiène ;
- de veiller au bon entretien et au bon usage des dispositifs de
protection des salariés contre les risques professionnels ;
- de veiller à la protection de l'environnement à l'intérieur et aux
alentours de l'entreprise ;
- de susciter toutes initiatives portant notamment sur les
méthodes et procédés de travail, le choix du matériel, de
l'appareillage et de l'outillage nécessaires et adaptés au travail ;
- de présenter des propositions concernant la réadaptation des
salariés handicapés dans l'entreprise ;
- de donner son avis sur le fonctionnement du service médical du
travail ;
- de développer le sens de prévention des risques professionnels et
de sécurité au sein de l'entreprise.
e.1. Les membres de CSH.
Article 337: Le comité de sécurité et d'hygiène se compose:
- de l'employeur ou son représentant, président,

- du chef du service de sécurité, ou à défaut, un ingénieur ou cadre technique travaillant dans l'entreprise, désigné
par l'employeur,
- du médecin du travail dans l'entreprise,
- de deux délégués des salariés, élus par les délégués des salariés,
- d'un ou deux représentants des syndicats dans l'entreprise, le cas échéant.
Le comité peut convoquer pour participer à ses travaux toute personne appartenant à l'entreprise et possédant une
compétence et une expérience en matière d'hygiène et de sécurité professionnelle, notamment le chef du service
du personnel ou le directeur de l'administration de la production dans l'entreprise.
e.2. Réunions du CSH.
Le comité de sécurité et d'hygiène se réunit sur
convocation de son président une fois chaque
trimestre et chaque fois qu'il est nécessaire. Il
doit également se réunir à la suite de tout
accident ayant entraîné ou qui aurait pu
entraîner des conséquences graves. Les réunions
ont lieu dans l'entreprise dans un local
approprié et, autant que possible, pendant les
heures de travail.
Le comité de sécurité et d'hygiène doit établir

un rapport annuel à la fin de chaque année
grégorienne sur l'évolution des risques
professionnels dans l'entreprise.
d. Comité d'entreprise.
Il est créé au sein de chaque entreprise employant habituellement au moins cinquante salariés un comité
consultatif dénommé «comité d'entreprise».
Le comité d'entreprise est chargé dans le cadre de sa mission consultative des questions suivantes :
- les transformations structurelles et technologiques à effectuer dans l'entreprise ;
- le bilan social de l'entreprise lors de son approbation ;
- la stratégie de production de l'entreprise et les moyens d'augmenter la rentabilité ;
- l'élaboration de projets sociaux au profit des salariés et leur mise à exécution ;
- les programmes d'apprentissage, de formation-insertion, de lutte contre l'analphabétisme et de formation
continue des salariés.
Le comité d'entreprise se réunit une fois tous les six mois et chaque fois que cela s'avère nécessaire.
d. Comité d'entreprise (suite).
Les membres du comité
Le comité d'entreprise comprend:
-l'employeur ou son représentant ;
- deux délégués des salariés élus par les
délégués des salariés de l'entreprise ;
- un ou deux représentants syndicaux dans
l'entreprise, le cas échéant.
Le comité peut inviter à participer à ses
travaux toute personne appartenant à
l'entreprise ayant de la compétence et de
l'expertise dans sa spécialité.
Au-delà d’une simple définition, il faut
comprendre que le dialogue social fait de la
négociation un élément d’équilibre des pouvoirs.
·Négociation individuelle.
·Négociation collective.
La négociation collective fait référence à la
négociation d’accord collectif et de conventions
collectives dans le but d’adapter les règles du code
du travail aux spécificités des branches et
entreprises. C’est un moyen de protéger les droits
sociaux des salariés travaillant dans un même
secteur d’activité par la négociation entre
représentants syndicaux de salariés et
représentants d’employeurs. Il s’agit de produire
4. Négociation.
des normes au plus près des travailleurs, afin de
prendre en compte les particularités de leur
profession.
4. Négociation (suite).
Dans le cadre du renforcement de la négociation collective et la promotion de la conclusion des conventions

collectives le législateur marocain a crée une nouvelle institution auprès de l’autorité gouvernementale chargée du
travail dénommée « Conseil de la Négociation Collective », régi par les articles 101 à 103 du code du travail et par les
dispositions du décret n° 425-04-2 du 29 décembre 2004 fixant le nombre des membres du Conseil de la Négociation
Collective et les modalités de leur nomination et de fonctionnement dudit conseil.

MISSION:
Présenter des propositions pour promouvoir la négociation collective.
Présenter des propositions pour encourager la conclusion et la généralisation des conventions collectives de
travail notamment au sein des entreprises occupant plus de deux cents salariés, que ce soit à l’échelle nationale
ou sectorielle.
Donner son avis sur l’interprétation des clauses de la convention collective de travail, lorsqu’il en est sollicité.
Étudier l’inventaire annuel du bilan des négociations collectives.

4. Négociation (suite).
Le conseil de la négociation collective est composé des membres suivants:
1. En qualité de représentants de l’administration :

– Un représentant du l’autorité gouvernementale chargée de la santé.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’intérieur.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’agriculture.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée du commerce et de l’industrie.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée des finances.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’artisanat.
2. En qualité de représentants des organisations professionnelles d’employeurs:

-7 Représentants des organisations professionnelles des employeurs, proposés par ces organisations.
3. En qualité de représentants des organisations syndicales des salariés:

– 7 Représentants des organisations syndicales des salariés, les plus représentatives, telles que prévues par l’article
425 du code du travail, proposés par ces organisations.
Les membres représentant les membres des organisations des employeurs et des salariés sont nommés par arrêté du
ministre chargé du travail pour une durée de trois ans.
Afin de régler un conflit collectif, les parties doivent en rechercher la
5. Règlement
cause et l’objet, avant de fixer le thème des négociations et de
conclure un accord.
1- La conciliation: Il s’agit d’une procédure conventionnelle dans la
mesure où elle est établie par une convention ou un accord collectif
d’un conflit.
de travail, ou un accord particulier. Dans tous les cas, les parties
fixent les termes de ladite procédure. A l’issue de la conciliation, les
parties dressent un procès- verbal qui constate l’accord. Le procès-
verbal contient aussi les points de désaccord. Le texte de ce procès
verbal est notifié aux parties.
2- La médiation: C’est une procédure de résolution des conflits
relatifs aux salariés. La procédure de médiation invite les parties à
désigner dans un délai fixé, un médiateur, aux fins de favoriser le
règlement amiable du conflit. Après s’être informé de la situation et
des revendications des parties, il appartient au médiateur de
formuler des propositions aux parties convoquées à cet effet.
3- L’arbitrage: C’est la procédure engagée par les deux parties,
lorsque les deux procédures susvisées ont échoué. Tous les points
de désaccord, les textes de la conciliation et de la médiation sont
transmis à un arbitre qui statue en droit et rend une sentence
motivée.
III/ CLIMAT
SOCIAL.
1. Définition.
2. Les raisons d’avoir un bon climat social.
3. Des indicateurs et mesures du climat social.
1. Définition.
Le climat social est le degré de satisfaction des acteurs d’une organisation à

son égard. C’est un indicateur de la santé humaine et sociale de l’entreprise
et un baromètre qui, à partir d’indicateurs précis, établit un diagnostic de
l’état de la relation qu’entretiennent les collaborateurs avec leur travail et
plus généralement avec leur entreprise. Autrement dit, la considération des
employés ainsi que des équipes dirigeantes vis-à-vis de l’entreprise, de leur
rapport personnel et objectif au travail.
« Le climat social est un indicateur de la santé humaine et sociale de

l’entreprise ».
Afin de conserver un environnement professionnel sain et efficace,

l’entreprise qui a besoin de la coopération de tous ces acteurs pour
atteindre ses objectifs.
Un taux d’absences élevé dans une entreprise est généralement
représentatif d’un climat de travail altéré par la charge ou la pénibilité au
poste de travail.
Lorsqu’on parle du climat de travail on parle de la rémunération, les
dépenses en formation, la qualité de la communication, le dialogue social,
les conditions de travail…
2. Les raisons d’avoir un bon climat social.
Raison 1: La productivité.
Avoir un climat social ne se décrète pas, il se cultive. Il s’agit ici d’une culture du quotidien, dans laquelle tous les acteurs de
l’entreprise ont un rôle à jouer: RH et manager en tête.
En effet, entretenir un bon climat social favorise l’engagement de vos collaborateurs ; ils donnent le meilleur d’eux même, font
mieux que la tâche attendue et contribuent fortement au bon climat social. Ce climat favorise de fait la solidarité au travail, une
valeur sociale et efficace au travail.
Ainsi, la productivité au travail progresse de manière significative lorsque le climat social est bon.
Le bonheur au travail est également un des facteurs clés (le taux d’absentéisme et le turnover des employés).
Raison 2: Une entreprise plus humaine, plus productive.

Cultiver un bon climat social est important d’un point de vue objectif (taux de productivité en hausse, réduction de l’absentéisme),
mais également d’un point de vue « humain ».
En effet, si le taylorisme considère les hommes comme des machines, la conception du travail au XXI siècle n’est plus la même. Se
soucier d’un bon climat social fait partie des prérogatives du RH et de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Au-delà des bienfaits en interne qu’il apporte dans son sillage, il permet également de véhiculer une image positive en externe, «
l’image de marque de l’entreprise », afin d’attirer de nouveaux talents mais également des clients. On parle alors de marque
employeur.
2. Les raisons d’avoir un bon climat social (suite).
Raison 3: Une entreprise plus attractive.
Si le rire se transmet affirme Bergson, la joie, la bonne humeur et un bon climat de travail se ressentent et se transmettent
également. Ainsi, un individu choisira, à offres égales, l’entreprise dont l’équipe semble la plus soudée, la plus unie.
Il sait qu’en cas « d’aléas », une équipe cohérente et solidaire sera plus mobilisable qu’une autre.
Bien plus qu’une image, un bon climat social offre également l’assurance d’une entreprise qui fonctionne bien et qui est
suffisamment forte afin de surmonter les difficultés auxquelles elles pourraient avoir affaire.
Raison 4: Bienveillance et confiance, recette du bon climat social.

Poser les jalons d’un bon climat commence par instaurer une philosophie pratique de la bienveillance au travail. La bienveillance
c’est avoir à l’esprit que toutes personnes autour de moi s’engagent avec bonne volonté. Une volonté de bien faire qui assainie tous
les sentiments relatifs au jugement.
Être bienveillant c’est donc commencer par s’éloigner du jugement, se mettre à la place de l’autre et considérer son travail comme
une manifestation de ce qu’il fait de mieux. La bienveillance est clairement une philosophie de travail, une volonté d’optimisme
ainsi qu’une attitude positive pour soi ainsi que pour les autres.
Si nous pouvons être bienveillants au travail de manière globale (en interne, externe, avec ses collègues ou clients), établir une
relation de confiance demande plus d’efforts et de temps.
Cultiver la confiance est la mère de tout bon climat social. Enfin, cultiver la confiance nécessite de passer du temps ensemble pour se
connaitre.
3. DES INDICATEURS DU
CLIMAT SOCIAL.
- Fréquence des cas d’absences par collaborateur et par période.
- Durée des absences en nombre de jours moyens par collaborateur.
- Taux de rotation du personnel (turnover):

Turnover = (Entrées+Sorties)/2 /Effectif.
- Nombre de réclamations internes et externes.
- Les indicateurs de risques professionnels (Taux de fréquence et Taux

de gravité)
Taux de fréquence = (N d’accident avec arrêt/ N h. travaillé) * 1000000
Taux de gravité = (N de jrs perdue / N h. travaillé) * 1000
- Taux d’absentéisme= (Nombre d’heures d’absences de la période /

Nombre d’heures de travail en théorie sur la période) x 100
Si le taux est inférieur à 4%, il est considéré comme faible.

S’il dépasse les 8%, il devient inquiétant et doit-vous inciter à engager
des mesures.
Chapitre II: La
communication et le
marketing RH.

I/ COMMUNICATION.
II/ LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE.
III/ MARKETING RH.
I/ La communication.
Introduction.
« On ne peut pas ne pas communiquer » Paul WATZLAWICK.
On ne peut pas vivre dans une société sans communication, on doit

communiquer pour satisfaire nos besoins. La communication joue un
rôle important dans les relations humaines. Chaque comportement de
l’être humain exerce une influence sur les autres.
1. Définition.
« La communication est le processus de transmission d’information. » JÄGGi Sussane.
« Acte au cours duquel un individu ‘’Emetteur’’ traduit un fait, un concept, un sentiment en un message qu’il
adresse par le canal qui lui paraît le plus approprié, à un autre individu ‘’récepteur’’, avec l’intention que ce
dernier puisse prendre connaissance du fait, du concept envoyé ». Le cycle de la communication est complet
lorsque l’émetteur reçoit un feed-back de la part du récepteur qui lui confirme que ce dernier a bien saisi
l’information (le message).
1. Définition (suite).
Mais elle est plus qu’un simple échange d’informations entre
un émetteur et un récepteur, c’est un processus de partage de
sens par l’interprétation réciproque de signes. Lorsqu’on
communique, la Forme (comment on le dit) est aussi
importante que le Contenu (ce que l’on dit).
« La communication est présente partout. C’est un processus

complexe de transmission d’informations entre personnes qui
visent toujours des objectifs qui leur sont propres, mais qui
n’utilisent pas forcément un langage commun ou un canal de
communication adapté. Toute communication comporte deux
informations : le contenu du message et la manière dont il est
transmis » DOUSSY Madelaine.
Canal?
Un canal de communication désigne une voie par laquelle transitent les messages à faire passer. On
distingue généralement 2 grands types de canaux (médias et hors-média), eux-mêmes subdivisés en
2 sous-catégories (traditionnels et web).
Les canaux médiatiques:

La communication média désigne généralement les opérations menées:
par le biais de médias traditionnels comme la presse écrite, la radio, la télévision, le cinéma et
l’affichage...
ou par l’intermédiaire de médias web, parmi lesquels la presse et la publicité sur internet ou
encore les réseaux sociaux…
Les canaux de communication hors-média:

La communication hors-média regroupe les actions de communication conduites sans recourir à un
média externe:
de manière traditionnelle: par contact direct (téléphone, promotion…), par courrier ou lors
d’événements…
ou sur internet: à travers des sites web ou intranets, des campagnes e-mailing, newsletters, chats,
applications mobiles…
2. Les acteurs de la communication.
Ce sont toutes les personnes impliquées directement ou indirectement dans la communication.
L’émetteur (Destinateur):
Il émet le message : c’est un individu, un groupe (parti politique, entreprise), une machine (répondeur, un
ordinateur), un animal,…
Le récepteur (Destinataire):
Il est le récepteur du message: c’est un individu, un groupe, une machine, un animal...
Les caractéristiques d’un bon récepteur: il doit présenter un intérêt pour le message, réaction rapide, bon sens
de critique, bonne écoute.
3. Les modèles théoriques de communication.
a. Modèle de Shannon et Weaver.
Le modèle des deux mathématiciens Claude Shannon et Weaver désigne un modèle linéaire simple de
la communication: cette dernière y est réduite à sa plus simple expression, la transmission d'un
message. Autrement dit, un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui
effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit.
Codage,
décodage ?
Bruit ?
Codage, décodage ?
En sciences de la communication, un code au sens le plus large fait référence à un langage.
Toute communication est basée sur l'échange d'informations engendrées par un émetteur
selon un code spécifique et que le destinataire interprète selon le même code. Le code est le
moyen utilisé pour transmettre le message. La langue française, le code morse et la langue
des signes sont autant de codes qu'il est possible d'utiliser.
(Le code Morse international, ou l’alphabet Morse international, est un code permettant de
transmettre un texte à l’aide de séries d’impulsions courtes et longues, qu’elles soient
produites par des signes, une lumière, un son ou un geste.)
Bruit ?
Tout ce qui peut perturber la transmission du message et influencer négativement sur la
communication.
3. Les modèles théoriques de communication (suite).
a. Modèle de Shannon et Weaver (suite).
Ce modèle introduit les concepts théoriques suivants:
• L’émetteur effectue un codage en transformant le message initial en signal codé.

• Le canal de communication transmet le signal codé en étant affecté par divers bruits
environnementaux.
• Le récepteur effectue le décodage en transformant le signal codé en message
susceptible d’être reçu.
• L’efficacité globale de la transmission de l’information est la résultante cumulative de
ces diverses étapes.
• Tout canal de transmission est affecté par divers bruits (noises) qui dépendent de
l’environnement considéré au sens large du terme.
b. Le modèle de Laswell.
Harold Dwight Lasswell, politologue et psychiatre américain, s'est fait un nom en modélisant la
communication en 5 questions:
Qui parle ? Correspond à l'étude sociologique du ou des milieux et organismes émetteurs
Pour dire quoi ? Se rapporte à l'énoncé du contenu du message, à son analyse
Description et évaluation des techniques utilisées pour diffuser l'information à

Par quel média ou canal ?
un instant donné vers une cible donnée
Vise l'auditoire, ou audience. Soit la définition, la mesure, la localisation des

S'adresse à qui ?
publics récepteurs
Il s'agit d'analyser et d'évaluer les influences qualitatives et quantitatives du

Avec quel effet ?
message sur l'audience.
b. Le modèle de Laswell (suite).
• Ce modèle conçoit la communication comme étant un

processus d’influence et de persuasion, très proche de la
publicité.
• Il dépasse la simple transmission du message (même s'il

y reste centré) et envisage notamment les notions
d'étapes de communication, la capacité de pluralité des
émetteurs et des récepteurs et de finalité d'une
communication (ses enjeux).
3. Les modèles théoriques de
communication (suite).
c. Le modèle de Jakobson.
Le linguiste russe Roman Jakobson

(1896-1982) propose un modèle basé
sur la linguistique. Il développe un
point de vue centré non plus sur la
transmission d'un message, mais sur
le message lui-même.
c. Le modèle de Jakobson (suite).
Les fonctions du langage sont les suivantes:

·Fonction expressive (expression des sentiments du locuteur)
·Fonction conative (fonction relative au récepteur, elle est utilisée par l'émetteur pour que le
récepteur agisse sur lui-même et s'influence.)
·Fonction phatique (mise en place et maintien de la communication, il s'agit de rendre la

communication effective avant la transmission d'information utile et d'en confirmer la bonne
réception. Ce sont les fonctions que remplissent par exemple le « allô » d'une
communication téléphonique)
c. Le modèle de Jakobson (suite).
·Fonction métalinguistique (le code lui-même devient objet du message, avant d'échanger
des informations il peut être important que l'échange porte d'abord sur le codage utilisé pour
le message. Ainsi les partenaires vérifient qu'ils utilisent un même code.)
·Fonction référentielle (le message renvoie au contexte)
·Fonction poétique (la forme du texte devient l'essentiel du message. Cette fonction permet
de faire du message un objet esthétique, c'est-à-dire les efforts liés à l'euphonie et à l'ordre
des mots concernent la fonction poétique. Le niveau de langue, le ton, la hauteur de la voix
construisent aussi la fonction poétique d'un message oral.)
d. Modèle de WIENER.
Norbert Wiener est un mathématicien américain,
théoricien et chercheur en mathématiques appliquées,
surtout connu comme le père fondateur de la
cybernétique.
L’approche cybernétique d’un « système » consiste en
une analyse globale des éléments en présence et surtout
de leurs interactions.
Les éléments d’un système sont en interaction
réciproque. L’action d’un élément sur un autre entraîne
en retour une réponse (rétroaction ou « feedback ») du
second élément vers le premier.
On dit alors que ces deux éléments sont reliés par une
boucle de feedback (ou boucle de rétroaction).
4. La communication verbale, non
verbale et le paraverbal.
RECRUTER PLUS DE MÉDECINS.

Un message est dit « verbal » lorsqu’il est fait dans une
symbolique orale, impliquant des normes communes (une
langue..). La communication verbale s’inscrit dans la
communication orale. Elle est composée d'un ensemble de
signes verbaux (la voix, l'intonation…). Mais pas forcément
l'emploi de la voix, par exemple l'usage la langue des signes
aussi fait partie de la présentation orale.
Cependant, tout est communication.
Notre premier objectif clé.

A côté de sa dimension verbale, elle comprend:
-Une dimension non verbale: les mimiques, les attitudes, le
contact visuel, l’expression du visage, la position corporelle, par
exemple.
- Une dimension paraverbale: le ton, le rythme, le timbre,
l’inflexion de la voix, par exemple.
4. La communication verbale, non verbale et le paraverbal (suite).
Les différents éléments non verbaux et paraverbaux de la communication peuvent remplir
différentes fonctions de communication (relationnelle, régulatrice, expressive,
accompagnatrice, par exemple). Au même titre que les éléments verbaux, ils sont traduits,
décodés par l’interlocuteur qui leur donne un sens.
Dès lors, la signification d’un message n’est complète que lorsqu’on prend en compte tant la
composante verbale que les composantes non verbales et paraverbales de la
communication.
Même le silence est une forme de communication: par mon attitude, je communique que je
ne veux pas dialoguer ou je témoigne par mon silence d’un message particulier. Ainsi, on
peut dire qu’il est impossible de ne pas communiquer. La manière de dire plus que le
contenu détermine cette relation. La partie non verbale de la communication est d’ailleurs
appelée la relation, par opposition au contenu qui correspond aux éléments verbaux.
5. Les facteurs paraverbaux qui influencent l’efficacité du message.
Le volume: Le volume de notre voix doit être
suffisamment fort pour se faire entendre par
l’ensemble des auditeurs et assurer une écoute
agréable de notre message. Son intensité doit
ainsi être adaptée à la taille de notre auditoire,
mais aussi aux caractéristiques de la salle où nous
nous trouvons. Le volume de notre voix doit
traduire un certain dynamisme par le relief que sa
variation donne aux informations présentées. Un
micro peut être nécessaire. Il requiert une
utilisation adéquate: éviter de crier, maintenir une
distance entre le micro et la bouche, rester dans
l’axe du micro, régler sa hauteur, s’assurer une
position confortable, etc.
5. Les facteurs paraverbaux qui influencent l’efficacité du message
(suite).
·Le rythme: Il s’agit de notre débit de paroles. Lors d’une présentation publique, l’auditeur doit
saisir les mots sans avoir besoin de les réentendre. De ce fait, parler trop vite nuit à la
compréhension de notre message.
Par ailleurs, un débit trop important est souvent une manière de traduire le trac que nous
ressentons quand nous prenons la parole en public et risque de nous faire perdre le fil de nos
idées. Réduire la vitesse de nos paroles correspond à une amélioration de la compréhension
de notre message, mais aussi à la gestion du stress inhérent à la situation. A l’inverse, parler
trop lentement contribue à réduire l’attention des auditeurs qui peuvent ressentir une certaine
lassitude, voire un agacement. Éviter ces extrêmes ne veut pas dire pour autant maintenir un
rythme uniforme. Il convient de jouer sur la variation du rythme, sur la ponctuation des
phrases, pour rompre la monotonie tout en laissant le temps d’assimiler nos propos et ainsi
maintenir l’attention du public.
5. Les facteurs paraverbaux qui influencent l’efficacité du message
(suite).
·Le ton: Le ton sur lequel une phrase est énoncée détermine fortement le sens qui lui est attribué
(affirmatif, interrogatif, agressif, autoritaire par exemple). L’intonation utilisée doit donc
correspondre à la signification que nous souhaitons donner à nos paroles.
·L’articulation et la prononciation: La manière dont nous énonçons les mots est également à
prendre en considération. Pour se faire comprendre, il s’agit d’articuler distinctement, sans
exagérer, les sons qui composent les mots. Quant à la prononciation, elle varie dans l’espace et
dans le temps. Nous devons toutefois être attentifs à l’impact de notre prononciation (accent)
sur la compréhension des mots, surtout si notre auditoire est composé de personnes issues
d’autres régions.
6. Les facteurs non verbaux qui
influencent l’efficacité du message.
Le regard: Bien plus que regarder notre public, il s’agit
d’établir avec lui un contact visuel. Il indique l’intérêt que
nous portons à nos auditeurs, capte et maintien leur
attention. Ce contact permet également de contrôler les
réactions du public face à nos propos. Quand la taille de
l’auditoire le permet, il est important de balayer le public
en regardant chacun de nos auditeurs. Si le public est
trop nombreux pour établir un contact visuel personnalisé
avec chacun de ses membres, il s’agit de bien faire
voyager son regard dans l’ensemble du public, de
s’attarder régulièrement sur quelques personnes en
veillant à toucher toutes les parties de la salle.
6. Les facteurs non verbaux qui influencent
l’efficacité du message (suite).
·Les silences: Quand nous prenons la parole en public, nous avons
souvent tendance à ne pas laisser s’exprimer les silences. Soit parce
que nous voulons dire trop de choses en trop peu de temps, soit parce
que nous voulons combler ce vide qui nous fait peur. Or, s’ils sont
respectés, ces silences ont souvent une fonction positive. Avant de
prendre la parole, le silence permet de solliciter l’attention du public. En
cours de présentation, il peut donner le temps nécessaire aux auditeurs
pour assimiler ou pour réfléchir à une information importante que vous
venez de leur donner, pour vivre un moment fort. Il vous permet
d’indiquer les transitions entre deux idées, de ponctuer et d’aérer votre
présentation, de mettre en valeur une idée, de retrouver votre
concentration par exemple. Enfin, le silence installé avant de se retirer,
évite de donner l’impression aux auditeurs que nous avons hâte de les
quitter. Les silences ne sont donc ni vides, ni inutiles; il s’agit de les
apprivoiser et de savoir les intégrer dans notre intervention en public de
façon adéquate.
6. Les facteurs non verbaux qui influencent
l’efficacité du message (suite).
·Les gestes: Nos gestes expriment toujours quelque chose. Ils peuvent traduire ce que nous
essayons de cacher notre nervosité, notre gêne par exemple en manipulant un stylo ou des lunettes,
en se pinçant le menton. Il s’agit là de gestes parasites qui viennent perturber notre présentation; ils
attirent l’attention de notre auditoire au détriment de son écoute et peuvent vite devenir agaçants.
Eviter de se figer en s’appuyant sur la table, en mettant les mains en poche ou en croisant les bras;
cela renforcerait une attitude non naturelle, rigide portant préjudice à la transmission, et de ce fait à la
compréhension de notre message. A l’inverse, les gestes peuvent renforcer, appuyer, notre message
verbal; ils rythment, illustrent, s’accordent avec notre discours et animent la présentation.
6. Les facteurs non verbaux qui
influencent l’efficacité du message
(suite).
Les mouvements: Le fait de bouger, de se déplacer
donne un certain dynamisme à la présentation.
Toutefois, mieux vaut ne pas être constamment en
mouvement ou faire des mouvements trop prévisibles.
Les premiers risquent de monopoliser l’attention des
auditeurs, alors que les seconds deviennent vite une
source de monotonie et d’ennui pour l’auditoire. A
l’inverse, il s’agit d’éviter de rester statique, de qui peut
donner l’impression d’un orateur craintif ou distant. Le
mouvement doit être utilisé pour dynamiser l’exposé,
pour le ponctuer et lui donner vie.
Introduction.
Traditionnellement dans les organisations, on distingue la
communication interne et la communication externe. Cette
distinction porte essentiellement sur les objectifs et sur le
public ciblé par la communication.
La communication interne vise les membres de l’entreprise ou

les sous-traitants qui participent au fonctionnement de
l’organisation. Elle a pour objectifs d’échanger avec eux des
informations, de les mobiliser, de développer leur sentiment
d’appartenance et de favoriser le dialogue.
La communication externe vise l’environnement de l’entreprise

(fournisseurs, clients, Etat, institutions financières ou non
financières et autres partenaires externes). Elle a pour
objectifs d’échanger de l’information avec l’extérieur, de se
faire connaitre, de conquérir le marché et fidéliser les clients.
1. La communication interne.
La communication interne est un type de communication à destination
du personnel d’une entreprise qui permet d’obtenir un équilibre
informationnel et relationnel et d’accompagner la stratégie de
l’entreprise. La fonction fondamentale de la communication interne est
de favoriser l’échange d’informations afin d’accompagner le projet
d’entreprise: obtenir une certification, introduire des changements dans
le processus de production... Ainsi, la communication interne est
inséparable du management de l’organisation. Elle vise la
compréhension d’une stratégie, d’un plan d’action, de procédures, de
modes de fonctionnement, par les membres de l’entreprise qui en
seront les acteurs.
La communication dans l’entreprise est un acte fondamental de

management qui contribue à favoriser le fonctionnement d’une
organisation dans ses différentes dimensions:
·La structure (division et coordination du travail).
·Les procédures (règles, méthodes et outils).
·La culture (valeurs, comportements, image et appartenance).
1. La communication interne (suite).
De plus, la communication interne joue un rôle capital dans
l’efficacité du processus organisationnel. Elle tend à modifier ou
infléchir le comportement d’un individu ou d’un groupe afin de les
orienter vers la réalisation de certains objectifs, tels que adopter
des bonnes pratiques, utiliser un nouvel outil, documenter une
activité...
La communication interne vise également à assurer une

distribution convenable des informations disponibles et contribue
à l’efficacité du système de décision et aux processus
fondamentaux au sein de l’entreprise. Elle contribue alors à
préciser « Qui fait quoi ? » et « Qui est responsable de quoi ? ».
Dans ce cadre, pour élaborer une véritable stratégie de

communication au sein de l’entreprise, il est nécessaire d’établir
un plan de communication qui permettra de soutenir les actions
de communication à déployer en fonction des objectifs visés et
dans un souci de cohérence globale au sein de l’entreprise.
a. Les fonctions et les enjeux de la CI.
01 02 03
Une Une fonction Une fonction de
fonction de motivation
normative coordination liée aux processus de
liée au respect de mobilisation et
liée à l’implémentation d’intégration au travers
la réglementation,
de procédures, de d’informations sur le
de la législation,
modes de contexte interne (la vie
de normes de
fonctionnement, de dans l’entreprise, les
qualité ou
méthodes de travail, de enjeux) et externe (les
d’exigences d’un
programmes projets, les clients,
référentiel. d’exécution ou de

l’environnement,…).
schémas d’action et à
la distribution des
responsabilités entre
les niveaux
hiérarchiques.


a. Les fonctions et les enjeux de la CI (suite).
-Informer: L’équipe chargée de la communication interne a pour mission d’élaborer un plan de

communication et développer différents moyens et supports afin d’apporter ce même niveau
d’information à tous.

-Apporter un message cohérent: Avant d’être diffusée, l’information doit être maitrisée par l’équipe
chargée de la communication interne pour qu’elle puisse par la suite être comprise par tous.

- Donner du sens: Développer une réelle logique de communication qui se rapproche au plus près de la
stratégie globale de l’entreprise et trouver des moyens et supports qui vont être perçus de la meilleure
manière possible par les salariés.
b. Les formes de la communication interne.
·La communication interpersonnelle: Il s’agit d’un

échange entre deux personnes.
Exemple: un responsable de production discute des
activités avec un chef de périmètre ou un applicateur.
·La communication de groupe: Il s’agit d’un

échange avec plusieurs personnes, avec une
catégorie de personnes.
b. Les formes de la communication interne.
·La communication de masse: Il s’agit d’un échange d’une personne avec un grand public.
Exemple: le Directeur général présente la stratégie de l’entreprise à l’ensemble du
personnel.
c. Les caractéristiques de la
communication interne.
Dans les entreprises, la communication interne

porte sur l’échange d’un nombre important de
messages et se décline en fonction:
-de la nature qui la caractérise (formelle ou

informelle).
-du flux qu’elle utilise (ascendant, descendant,
latéral ou diagonal).
-du sens qu’elle emprunte (unidirectionnel ou
bidirectionnel).
c. Les caractéristiques de la communication interne (suite).
c.1. Communication formelle et informelle.
La communication est formelle lorsqu’elle est officielle, codifiée, réglementée, prévue sinon planifiée et
passe par les voies hiérarchiques.
Elle est informelle quand elle s’établit hors des cadres normatifs imposés par l’organisation, se nouant
au gré des affinités et des rencontres.
Un directeur peut annoncer une promotion à un employé dans le cadre d’une rencontre informelle,
alors que cette promotion fera l’objet d’une présentation publique ou sera inscrite dans un document
officiel.
La communication informelle découle de la tendance naturelle à créer de la relation interpersonnelle
y compris au sein des structures de travail. Elle se traduit par des réseaux qui apparaissent, souvent
sans lien avec l’organisation formalisée, et des rumeurs, qu’elles soient spontanées ou orchestrées.


communication interne (suite).
c.2. Communication ascendante et
descendante.
Cette distinction fait référence à une localisation
traditionnelle des différents niveaux hiérarchiques de
l’organisation.
La communication descendante ou « hiérarchique »,
part du haut vers le bas ‘’top – down’’. Elle part du haut
de la pyramide hiérarchique vers les employés et les
ouvriers. Son but est de diffuser les informations
réglementaires (règlement intérieur, conventions
collectives, mesures de sécurité, résoudre les conflits
internes, informer et expliquer un projet à l'ensemble du
personnel...)
communication interne (suite).
c.2. Communication ascendante et
descendante (suite).
La communication ascendante ou « salariale » est celle
qui monte de la base vers le sommet. Elle part des
salariés pour remonter vers la direction. C'est la
communication dite du «bas vers le haut» ‘’ bottom-up’’.
Elle est provoquée et organisée par les déléguées ou
toute autre comité, comme elle peut être spontanée. Elle
permet de vérifier et de détecter d'éventuelles
anomalies en matière de communication interne dans
l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction
les réclamations et les attentes des salariés, à travers un
dialogue et une écoute active.
c.3. Communication horizontale et diagonale.
La communication est dite horizontale ou « transversale » lorsqu’elle s’établit entre des personnes
de même niveau hiérarchique: entre ouvriers, entre chefs de périmètre,…
La communication diagonale concerne donc la mise en relation de personnes de niveaux
hiérarchiques différents: entre responsables de production et applicateurs; entre chefs de station
et trieuses,…
Dans les organisations de petite taille, ces communications se réalisent plus spontanément que
dans les grandes organisations où elles nécessitent souvent un cadre formel. Ces formes de
communication assurent une meilleure coordination entre les différents éléments d’une structure
et accélèrent généralement le processus de prise de décision. Enfin ce type de communication
permet de tenir compte de la complexité croissante des problèmes auxquels est confrontée
l’organisation et bien souvent de les résoudre.
c.4. Communication unidirectionnelle et bidirectionnelle.
La communication unidirectionnelle est celle qui se réalise à sens unique, elle va dans une seule
direction. L’information est simplement transmise au destinataire (réunion d’information par
exemple).
La communication bidirectionnelle est une communication qui se caractérise par son principe de
réciprocité, elle laisse une place à la rétroaction (feed-back). L’information est transmise et une
information est transmise en retour (réunion discussion par exemple).
d. Le plan de communication.
La stratégie de communication interne doit être définie pour appuyer
la stratégie globale de l’organisation. Le plan de communication est
alors un outil de management de la communication.
Il permet de formaliser ce que l’on veut communiquer, à qui, quand,
comment, pour quel résultat. L’élaboration du plan de
communication doit s’appuyer sur la clarification de ce que l’on
cherche à atteindre comme objectif au travers de la communication.
Le plan de communication permet d’avoir un aperçu structuré des
actions de communication, de faciliter leur préparation et leur
déploiement au sein de l’organisation en tenant compte des moyens
financiers, humains et matériels. Il permet de veiller à une bonne
synchronisation des actions de communication entre elles mais
aussi avec d’autres actions prévues au sein de l’entreprise (actions
de formations, mouvements saisonniers de personnel, par exemple).
e. Les outils de la communication interne.
- La communication verbale: l’entretien, la réunion, la visite
sur site, le téléphone, …
- La communication écrite et/ou visuelle: la note écrite,

l’affiche, la signalétique, le rapport, le journal interne, la
newsletter, le fax,…
- La communication audiovisuelle : le diaporama, la

séquence vidéo, …
- La communication informatique : l’e-mail, la newsletter

électronique, l’intranet,…
Le choix est lié à l’objectif, aux moyens matériels et

financiers, au public cible visé.
e. Les outils de la communication interne.
Plusieurs études ont mis en évidence que nous retenons

approximativement:
-10 % de ce que nous lisons
-20 % de ce que nous entendons
-30 % de ce que nous voyons
-50 % de ce que nous voyons et entendons en même
temps.
Par contre, nous retenons :

-80 % de ce que nous disons
-90 % de ce que nous disons en faisant quelque chose à
propos de ce qui nous implique.
II/ LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
F. LE TEMPS DE LA COMMUNICATION INTERNE.

Le quotidien: Réunions - Départs/arrivés - Communication des résultats - Team building
(regroupe tout ce qui rassemble de l’équipe comme les dîners d’entreprise) - Gestion des
absences - Problèmes de harcèlement - Signature de contrat - Arrivée du courrier - Pauses café -
Evaluations et promotions - Formations – Congrès.
L’évènement: Journée d’entreprise (anniversaire de création) - Changement de management –

Fusion - Lancement d’un nouveau produit - Introduction en Bourse - Visite ministérielle –
Anniversaire de création - Evènement externe - Ouverture d’une nouvelle chaîne de production
(annexe/filiale).
La crise: Rappel de production (défaillance) – Grève – Restructuration - Accident du travail -Crise

boursière - Faillite – Espionnage – Epidémie – Procès.
2. La communication externe.
L’ensemble des actions de communication mises en place par une

entreprise à destination de ses publics extérieurs. Tout comme la
communication interne, elle fait partie intégrante de la stratégie de
l’entreprise, de son projet économique, social et financier.
Elle repose en grande partie sur les relations publiques (relation presse,
gestion de crise…), la communication visuelle de l’entreprise
(communication par l’image : logo, plaquette de présentation, site
internet…) et l’organisation d’évènements.
Elle joue donc un rôle fondamental dans le positionnement de l’image

et dans le développement de la notoriété de l’entreprise et de son
succès commercial.
a. Techniques de communication externe.
La communication d'entreprise repose sur une stratégie qui met en œuvre un
ensemble de techniques appelées: "mix communication".
Cet ensemble comprend 2 types de techniques:
-La Publicité médias et multimédia: c’est une technique de communication de masse

qui utilise les grands médias (télé, presse, radio, cinéma, Internet) par l'achat
d'espace pour y diffuser le message de l'entreprise.
-La communication hors médias: qui regroupe l'identité visuelle (le logo et le
graphisme utilisés pour le nom de l'entreprise…), la publicité par l'événement (le
sponsoring, le mécénat, le parrainage), la publicité directe, les relations publiques et
le bouche à oreille. A l'inverse de la publicité médias, ces techniques ne conduisent
pas à acheter de l'espace publicitaire.
b. Types de communication externe.
b.1. La Communication Commerciale (ou communication marketing).
C’est l’ensemble des messages émis par une organisation vers une cible (consommateurs,
prescripteurs d’achat, revendeurs, …) et dont la finalité est de créer ou maintenir une relation avec elle
et influencer son comportement d’achat.
« La communication marketing correspond aux moyens employés par une entreprise pour informer et
persuader les consommateurs sur les marques, les produits et les services qu’elle commercialise ».
Son rôle est de:

·Etablir un contact et un dialogue avec les clients.
·Elle contribue au capital marque (en stimulant la notoriété et en nourrissant l’image de marque).
·Augmentation des ventes.
EXEMPLE:
- La communication
commerciale produit.
Elle vise à faire connaître les

produits ou les services, à
informer sur leurs
caractéristiques et leurs
qualités, à susciter le désir, à
générer une image positive
cohérentes avec celle de la
marque. Elle cherche aussi à
créer des attitudes
favorables à l’achat et à
inciter les distributeurs à
commercialiser les produits.
EXEMPLE:
- La communication
commerciale de marque.
Particulièrement importante pour

les marques présentes sur des
marchés très concurrentiels
(automobiles…) ou à forte valeur
imaginaire (parfums,
vêtements…), la communication
de marque contribue à créer un
territoire de marque distinctif et
attractif qui tend à conquérir et à
fidéliser les consommateurs.
EXEMPLE:
- La communication commercial B to B (business to business).
Le contenu du message (arguments, vocabulaire…) est généralement plus technique

que pour une communication public (communication B to C, Business to Consumer).
EXEMPLE:
- La communication collective.
Elle est menée en commun par des

annonceurs d’un même secteur,
regroupé en général en syndicat
professionnel, pour promouvoir leur
produits ou secteur d’activité. Elle est
réalisée à frais partagé.
b. Types de communication externe.
b.2. La communication institutionnelle (ou communication Corporate)
Le discours porte sur l’entreprise et vise à faire connaître ses performances économiques, financière,
sociale, ses missions, ses métiers, ses choix, ses valeurs, ses engagement, ou encore sa culture.
L’objectif est de créer une identité forte, de valoriser son image et de susciter l’adhésion.
Elle se distingue de la communication commerciale dans la mesure où c’est l’organisation qui est au
centre du discours et non directement ses produits ou services.
Les cibles sont diverses:
Le grand public ou des catégories précises d’individus (consommateurs potentiels, clients
actuels…), pour se faire connaître et se faire apprécier.
Les citoyens, pour montrer son implication dans la vie sociale (le développement durable, les
actions en faveur de la santé, la lutte contre la pauvreté, le financement d’activité culturelles ou
sportive….)
Les partenaires de l’entreprise (banquiers, fournisseurs…) pour poser des relations de confiance.
REMARQUE:
Si la communication interne est mauvaise,
ça se ressentira plus tard dans la
communication externe. Une entreprise ne
communiquera bien en externe que si elle
communique bien en interne.
Un salarié est à la fois un vecteur de l’image
de son entreprise, un consommateur, un
citoyen voire un membre actif d’associations.
Il peut aussi être un actionnaire de son
entreprise.
Chapitre II: La
communication et le
marketing RH.
III/ MARKETING RH.

1. Définition.
2. Objectifs.
3. Conception de la démarche marketing RH.
4. Plan Marketing RH.
5. Les facteurs de succès d’une démarche Marketing
RH.
6. Construire la « Marque employeur ».
7. Exemples de la pratique du MRH.
8. Schéma conclusif.
1. Définition.
Le marketing à ses débuts n’était utilisé que pour
quelques produits de consommation puis il s’est
étendu à d’autres domaines d’intervention à
cause des changements que connait le monde
(les crises économiques et financières, l’emploi
des seniors, le chômage, les impacts de la
globalisation ou les délocalisations, la rude
concurrences accentués avec la mondialisation,
les contextes politiques…)
Le Marketing RH contribue à façonner l’image de

l’entreprise pour la rendre valorisante, non
seulement pour sa réputation, mais également
pour servir la fierté d’appartenance du salarié.
C’est le nouvel enjeu de l’union entre le marketing Chapitre II: La communication et le
et les RH pour faire face à la pénurie de marketing RH.

compétences.
III/ MARKETING RH.
1. Définition.
À ce propos, Philipe Liger qui est un ancien cadre
dirigeant RH du groupe ACCOR et aussi l’un des
grands spécialistes de la question, a émis
l'hypothèse selon laquelle la nouvelle génération
de collaborateurs aurait une vision purement
consommatrice de l'emploi. Comme le client
d'une marque de produit, celui-ci n'est acquis à
l'entreprise qu'en fonction de la pertinence de la
promesse qu'elle lui est faite en tant
qu'employeur. Liger le définit comme « une
nouvelle approche de la relation
salarié/entreprise qui consiste à considérer les
collaborateurs […] comme des clients au sens le Chapitre II: La communication et le
plus noble ». marketing RH.

III/ MARKETING RH.

2. Objectifs.
Chapitre II: La communication et le marketing RH.
Dans ce contexte, le Marketing RH a pour but de faciliter la

gestion des talents, promouvoir des comportements favorables à
la réalisation des objectifs de l’entreprise et fidéliser les
compétences de l’entreprise.
III/ MARKETING RH.
L’objectif principal du marketing RH est de communiquer sur la

politique RH de l’entreprise et de montrer quels sont les

avantages mis en place pour ses salariés. Cette démarche

place les RH dans une perspective stratégique de long terme et
oblige l’entreprise à repenser son image d’employeur en
fonction des valeurs qu’elle désire partager avec des (futurs)
collaborateurs désormais considérés comme des clients à part
entière. La communication va donc jouer un rôle primordial et
bien évidemment il ne doit pas y avoir de décalage entre
l’image que l’entreprise véhicule et la réalité vécue par ses
propres salariés.
2. Objectifs (suite).
Agnès Duroni (fondatrice dirigeante d’un cabinet de conseil) résume ainsi les
objectifs du marketing des RH comme suit:
-Attirer des candidats compétents: afin de les recruter, en les intégrant dans ses
équipes et en faire du capital humain un avantage concurrentiel.
-Fidéliser les collaborateurs: en faisant naitre les sentiments d’appartenance à

l’entreprise, afin de parer aux sollicitations des concurrents.
-Communiquer sur les actions de la direction RH: Le but est de montrer que
l’entreprise a mis en place des avantages pour ses salariés.
-Valoriser des métiers à mauvaise image: donner une bonne image sur des métiers
tels que les métiers du bâtiment et de l’hôtellerie pour la cible jeune.
La démarche marketing RH passe par les étapes suivantes:
a. La segmentation.
La segmentation est un découpage du marché en groupes de clients distincts,
en fonction d'un ou plusieurs critères. Les groupes relativement homogènes
issus de cette division du marché ont des façons de penser et/ou d'agir
spécifiques.
D’un autre terme la segmentation en marketing consiste à décomposer le
marché en un certain sous ensemble, aussi homogène que possible, dans le
but d’adopter une politique marketing à chacun d’entre eux ou à certains. Ce
qui permet au DRH de dégager des groupes homogènes afin d’appliquer un
plan marketing adopté aux attentes.
A noter, que la segmentation facilitée par le ciblage qui permet de satisfaire

chaque segment
b. Le ciblage.
Le processus de ciblage vient compléter la segmentation afin de mettre en

place des actions adaptées aux segments considérés. Philip Kotler souligne
que l‘objet d‘une politique de ciblage, est de sélectionner des segments qui
seront soumis à des plans d‘investigation afin d‘augmenter l‘efficacité des
actions marketing.
D’une autre manière cette étape constitue à mettre en application une offre
RH sur un segment favorisé. Cette cible doit être en adéquation avec la
situation de l’entreprise et à tout les objectifs de cette dernière.
La fonction RH utilise le ciblage dont le but est d‘attirer, fidéliser et retenir un
ensemble de salariés ou d‘acteurs potentiels.
c. Le positionnement RH.
Il s ‘ agit de m e ttre en p lace un e s t r at ég ie m ar ket i n g p ermet t a n t d e po s it io n n e r

un e of f re de m ani èr e plau s ib l e, per s on n al is ée , a t t r ac t ive a u s e in d u m a r c h é d u
tra va il .
L‘o b je ct if fi nal es t de p er mett r e à l a f on c t io n RH d e rép o n d r e a ux at t e n t e s e t

aux m o ti vat ions des cli en ts i n t ern e s e t e x t er n es en dével o p p an t d e s o f f r e s
R H a d ap tées .
4. PLAN MARKETING RH.
Pour mettre un plan marketing RH, nous devons établir un rapport entre la fonction marketing dont
son orientation est le client et la fonction ressources humaines qui est présente pour la gestion des
collaborateurs au sein de l’entreprise.
Le plan marketing RH se décline sur deux axes de

développement :
- Le premier concerne le recrutement de futurs
collaborateurs.
- Le deuxième vise la fidélisation et la motivation des «
cliemployés » de l’entreprise.
La fonction RH est devenue un Business Partner après

avoir installé ses tâches administratives, elle a pour but
de vendre et se vendre et non seulement attirer fidéliser
et développer ses talents.
4. PLAN MARKETING RH (SUITE).
Un véritable plan marketing RH vise à soutenir le
développement, le lancement et la gestion des services
proposés par la fonction RH.
C’est d’abord la définition d’une véritable « stratégie

employeur » à partir de l’analyse approfondie de
l’ensemble des éléments caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. Cette analyse
permettra de jauger son attractivité auprès des
candidats, des partenaires et même des
collaborateurs, et ce, pour mieux connaître les métiers,
la politique de management, les forces, les faiblesses,
afin de bien les expliquer et en faire autant d’atouts
d’attractivité.
4. PLAN MARKETING RH (SUITE).
Les étapes de la réalisation d’un plan marketing RH:
1. Analyse de l’environnement interne et externe (par ex:

matrice SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
2. Elaboration d’une stratégie (définition des objectifs, réaliser
vos choix stratégiques…)
3. Elaboration du plan d’action.
4. Budget marketing RH.
5. Les facteurs de succès d’une
démarche Marketing RH.

Le marketing RH est une véritable vision stratégique dont le succès exige :
III/ MARKETING RH.
1) Le développement d’un nouvel état d’esprit à l’intérieur de l’organisation,

basé sur une révision de la relation employeur/employé. Ce dernier doit être
considéré comme le premier client, sa satisfaction conditionnant celle du

client final de l’organisation.

2) Une nouvelle perception de la DRH. Elle doit être considérée comme une
véritable direction de marketing à laquelle des moyens d’agir doivent être
alloués.
3) L’adaptation des processus de gestion du capital humain pour qu’ils
reflètent le positionnement de l’employeur.
5. Les facteurs de succès d’une
démarche Marketing RH (suite).

4) L’équilibre entre les actions en interne et les actions en externe. Il ne sert
III/ MARKETING RH.
à rien par exemple d’avoir une grande capacité d’attraction si on ne peut pas
fidéliser.
5) Un certain niveau de maturité de l’organisation : il est essentiel de

s’assurer que la culture organisationnelle est suffisamment prête à

l’appropriation d’une telle approche.
6) Une implication de tous les acteurs. Le marketing RH n’est pas
uniquement une affaire de la DRH.
7) Une politique de communication favorisant l’échange continu entre les
salariés, la direction et le management à travers une redynamisation d’un
dialogue ouvert, collectif et individuel.
La notion de « Marque Employeur » est
aujourd'hui une véritable notion d'actualité. La
création d‘une marque employeur est
primordiale pour les entreprises voulant attirer
et retenir les talents, d‘où la nécessité de bien
créer et gérer sa marque employeur.
De nombreuses enquêtes l'ont bien montré: le
salaire ne suffit plus à attirer et fidéliser les
talents; le développement professionnel, la
reconnaissance, les conditions de travail,
l'ambiance générale, la fierté d'appartenance
sont aujourd'hui des éléments de motivation et
d'engagement tout aussi importants.
La marque employeur s’applique à un ensemble
6. Construire la « de parties prenantes: les candidats, les jeunes
diplômés, les collaborateurs, le gouvernement,
Marque employeur ». les investisseurs, les syndicats, le grand public et
les clients.
6. CONSTRUIRE LA « MARQUE EMPLOYEUR » (SUITE).
La marque employeur s’articule autour des 3 notions suivantes:

-L’identité: C'est l'ensemble des éléments intrinsèques à l'entreprise qui

font l'entreprise et lui donnent son ADN: ses valeurs, sa culture, son savoir-
faire, ses métiers, son cadre de travail…
-L'image: L'image employeur définit ce que les employés pensent et

attendent de leur entreprise.
-La réputation: ou comment l'environnement externe perçoit l'entreprise.

7. EXEMPLES DE LA PRATIQUE DU MRH.
-Axa Assurance a commencé, depuis 2005, le

recrutement des commerciaux à base des CV
anonyme; pour éviter les discriminations à
l’embauche.
-La SNCF Société nationale des chemins de fer

française est impliquée pour l’égalité des
chances en organisant une campagne ‘‘Egalité
et compétences’’.
-McDonald’s adaptation des horaires aux

employés étudiants.
8. SCHÉMA CONCLUSIF.
CHAPITRE III: LA
MOTIVATION AU
TRAVAIL, L’IMPLICATION
DES SALARIÉS, ET RSE.
I/ LA MOTIVATION AU TRAVAIL..
1. DÉFINITION DU MOT ‘’MOTIVATION’’.
2. LES THÉORIES DE LA MOTIVATION.
2.1. L’ÉCOLE CLASSIQUE.
2.2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES.
2.2.1. LES THEORIES DU CONTENU.
2.2.2. THEORIES DE PROCESSUS.
3. LES LEVIERS DE LA MOTIVATION DES
SALARIÉS.
I/ LA MOTIVATION AU TRAVAIL.
Introduction.
Les questions liées à la motivation des salariés
constituent une préoccupation en matière de gestion des
ressources humaines. La problématique récurrente est de
savoir comment maintenir, restaurer ou accroître, selon
les cas, la motivation des salariés tout au long de leur vie
professionnelle. Le processus motivationnel est en effet
complexe et peut toujours être remis en question.
La motivation, dans une organisation, est un enjeu majeur

qui repose sur le principe selon lequel la réussite de
l’entreprise dépend des performances collectives, elles-
mêmes dépendant des performances individuelles et de
l’investissement de chacun. La motivation des hommes a
été beaucoup théorisée dans le but de comprendre ce qui
peut motiver en situation professionnelle (les théories de
la motivation).
1.Définition du mot ‘’motivation’’.
Qui dit performance de l’Homme au travail dit motivation.
Celle-ci se décrit comme l’ensemble des énergies qui
sous-tendent l’orientation, l’intensité et la persistance des
efforts qu’un individu consacre à son travail.
Pour comprendre la motivation, il faut donc définir cette

dernière par son sens premier : « Motivation vient du mot
motif, lui-même emprunté au latin motivus: mobile et
movere, et qui signifiait en ancien Français « qui met en
mouvement ». La motivation concerne donc
l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à
Agir » et l’étude du processus qui nous « met en
mouvement ».
1.Définition du mot ‘’motivation’’ (suite).
Toutefois « un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif
et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement,
l’orientation et le maintien d’un comportement » (Rivaleau, 2003).
La motivation au travail est un processus qui implique la volonté de faire des efforts, d'orienter et
de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail et de
concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles.
L'expression visible et la plus concrète de la motivation d'une personne est l'effort qu'elle produit
régulièrement dans son travail. L'effort est défini comme la somme d'énergie physique et
intellectuelle déployée dans le travail par l'individu.
Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la

motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs
organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis
et non d’une simple dépense d’énergie.»
2. Les théories de la motivation.
2.1. L’école classique.
(Rappel) Dans un contexte de deuxième révolution industrielle (1870 – 1945), il est né le
courant de pensée classique du management. Les grands auteurs ayant étudié les
organisations d’entreprise sont: TAYLOR (OST), FAYOL (les 5 principes POCCC, P: Prévoir
et planifier, O: Organiser, C: Commander, C: Coordonner, C: Contrôler), Max WEBER (Les 3
formes d’autorité: autorité charismatique, traditionnelles, et bureaucratique) et FORD (la
standardisation du produit, le travail à la chaîne, l’augmentation du pouvoir d’achat des
ouvriers).

L’école classique (ou école formelle) regroupe des courants de pensée aux
préoccupations très différentes, mais marquées par une même approche de
l’organisation, à savoir la recherche de la rationalité (la rationalisation vise à réorganiser
un processus, un groupe ou une entreprise afin d'accroître son efficacité économique ou
d'améliorer son fonctionnement).
a. L’organisation scientifique du travail OST: Taylor.
Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, un ingénieur et
théoricien américain, et un ouvrier dans une usine d’acier,
il gravira les échelons au fur et à mesure. En 1884, il
deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience

d’ouvrier lui à fait comprendre les raisons pour lesquelles
il était difficile de faire progresser la productivité dans les
usines.
Il est connu pour sa vision scientifique de l’organisation de

l’entreprise. Son idée consistait à rationnaliser le travail au
maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes
principaux:
Division horizontale du travail: C’est la parcellisation des

tâches entre les opérateurs. A chaque opérateur est
attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible,
afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
a. L’organisation scientifique du travail OST: Taylor.
Division verticale du travail: C’est la séparation entre le travail d’exécution et le
travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des
méthodes». Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et

simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche
élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche appelée
« The One Best Way ».
Salaire au rendement et contrôle des tâches: Taylor est tout à fait conscient du
caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selon lui, la
seule motivation d’un tel travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il
pense que le salaire au rendement s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un
temps d’exécution; le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier.
Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts découlant
d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à
choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flânerie ouvrière.
b. Le travail à la chaîne:
Ford.
Par la suite H. Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le
convoyeur mécanique c'est-à-dire le travail à la chaîne
permettant de transporter le produit en cours de fabrication
vers l’ouvrier. L’ouvrier se trouve alors assujetti à son poste
de travail et à la cadence imposée par la vitesse de la
machine. H. Ford pense également que la production doit
être standardisée pour faire naître la consommation de
masse, ainsi la standardisation est poussée à l'extrême
permettant la production en grande série. En contrepartie,
les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes
observées dans l'industrie à l'époque, appelé le "Five
Dollars Day". Cette augmentation de salaire a ainsi permis
d’accroître le pouvoir d’achat des ouvriers de l’entreprise
2. Les théories de la motivation. Ford.
Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dégager
d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses (Les Trente Glorieuses
sont la période de forte croissance économique et d'augmentation du niveau de vie qu’a connue la
grande majorité des pays développés entre 1945 et 1975). Cependant ces différentes approches de
l’organisation du travail ont été accusées de déshumanisation de ce dernier.


2.2. l’Ecole des Relations Humaines.
L'école des relations humaines (abrégée en « école des RH ») est un mouvement
intellectuel né dans le cadre de la crise économique de 1929 rattaché à l'étude des
organisations. Il prend place après le développement et l'application à grande échelle du
taylorisme, et cherche à redonner à l'homme au travail une place, sinon centrale, au
moins excentrée et tenue.
Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin ou encore
Abraham Maslow.

Il existe deux types de théories: la théorie du contenu et la théorie des processus. La

différence entre les deux réside dans le fait que la théorie du contenu insiste sur les
raisons pour lesquelles les besoins humains sont modifiés, tandis que la théorie des
processus porte sur les processus psychologiques qui affectent la motivation, en ce qui
concerne les attentes, les objectifs et les perceptions de l'équité. Ces deux théories sont
liées à la motivation.
2.2.1. LES THEORIES DU CONTENU.

Théorie du contenu ou besoin de théorie peuvent être identifiées comme les plus
anciennes théories liées au concept de motivation. Il décrit les raisons pour motiver un
individu; cela signifie que cela explique les nécessités et les exigences essentielles pour
motiver une personne.
a. Le modèle hiérarchique: Maslow.
Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human
Motivation paru en 1943, expose sa théorie de la motivation.
Dans cet ouvrage, il schématise la pyramide des besoins à
partir d’observations réalisées dans les années 1940.
a. Le modèle hiérarchique: Maslow.
Les besoins physiologiques: Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de
l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir,
dormir...
Les besoins de sécurité: Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers
qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également
moral.
Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe: Ce besoin révèle la dimension sociale de

l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,
association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de
s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.
a. Le modèle hiérarchique: Maslow
(suite)
Les besoins d’estime, de respect et de confiance: Celui-ci prolonge le besoin
d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au
sein des groupes auxquels il appartient.
Les besoins de développement personnel: Selon Maslow, ce besoin est le sommet des
aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et
de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour
atteindre l’épanouissement.
a. Le modèle hiérarchique: Maslow (suite)
Le modèle de Maslow repose donc sur trois hypothèses:
1) Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des
besoins fondamentaux.
2) Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires
et ne passent au besoin suivant, dans l’ordre hiérarchique, qu’une fois satisfait le besoin
situé plus bas. De ce fait, il existe une relation négative entre la force motivante d’un besoin
et son degré de satisfaction et entre la satisfaction d’un besoin et la force motivante de celui
qui se trouve plus haut dans la hiérarchie.
3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorité absolue sur tous les
autres. Ce qui explique qu’un nombre plus restreint de personnes se trouve mobilisé par la
satisfaction des besoins de niveau élevé, en particulier par la réalisation de soi. De toutes
manières, ce besoin, le plus haut de la hiérarchie, n’est jamais complètement satisfait.
b. La théorie de l’Homme
social: Elton Mayo.
E. Mayo est un sociologue et psychologue
australien à l’origine du mouvement des relations
humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un
des pères fondateurs de la sociologie du travail. E.
Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne
qui ne prenait en compte que les techniques et les
conditions matérielles du travail pour améliorer la
productivité. Il a étudié l'impact de l'ajout de
certains avantages pour les employés dans le cadre
taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu
de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses
expérimentations, il a déduit l'importance du
climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs.
b. La théorie de l’Homme social: Elton Mayo.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans
l’usine Western Electric près de Chicago. L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant
une main d’œuvre ouvrière principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des
appareils de radio.
E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants.
Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées servait de groupe témoin.
Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en particulier, faisait
croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations
(allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la
productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvrières dans
l’atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des
conditions n’ait pu l’expliquer.
Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe
d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées d’être l’objet d’études,
avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en conclurent que l’estime de soi, la
cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail.
C. LA THÉORIE DES FACTEURS
DES DEUX FACTEURS:
HERZBERG.
Herzberg est un psychologue américain célèbre

pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches
au travail. Herzberg met en relation les
motivations et les satisfactions au travail et il
conclu: la non-satisfaction du besoin est source
de motivation.
Herzberg distingue deux sortes de besoins: ceux
qui sont propres à tous les êtres vivants (les
facteurs d’hygiène) et ceux qui sont particuliers
à l’homme (les facteurs de motivation).
C. La théorie des facteurs des deux facteurs: Herzberg.
Les facteurs d'ambiance - hygiène (bruit, chaleur, salaire, statut, relations
humaines...): propres à tout être humain, ils se réfèrent notamment aux conditions
de travail. Ces conditions doivent être remplies pour ne pas générer d'insatisfaction
(Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement).
Les facteurs de motivation – moteurs (intérêt des diverses tâches et missions
confiées, autonomie et responsabilités, perspectives d’évolution, promotion,
valorisation du travail accompli, défis, challenges…)
Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins d’hygiène, eux dès qu’ils sont
pourvus réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants (ils ne peuvent pas à
eux seuls engendrer la motivation). Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de
motivation; pour satisfaire ce besoin, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible,
non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
L'équation de Herzberg: Motivation = Absence d'insatisfaction + Satisfaction
D. LA THÉORIE X-Y DE MAC GREGOR.
Les théories X et Y sont des théories développées par MacGregor, un professeur
de management, utilisées en ressources humaines et en comportement de
l’organisation.
La théorie X considère que la plupart des êtres humains sont paresseux et

n’aiment pas le travail. Elle se fonde sur 3 hypothèses :
o L’individu éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter.
o A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus
doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
o L’individu préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement
peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.
D. LA THÉORIE X-Y DE MAC GREGOR (SUITE).
La théorie Y est le contraire de la première. Elle suppose que le personnel est capable
d’initiatives, d’auto-contrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un
regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation. La théorie y
annonce le courant de l’excellence par la motivation : « amener des gens ordinaires à faire
des choses extraordinaires ».
Les apports de cette théorie ?
Il résulte des théories de McGregor que les directions d’entreprises sont les principales
responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à
l’encadrement l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et
hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l’encadrement.
La théorie Y suppose que les gens feront preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la
mesure où ils se sentent engagés envers les objectifs. Si cet engagement est limité, seul un
moindre degré d’auto-direction et d’auto-contrôle est probable et une quantité substantielle
d’influence extérieure sera nécessaire. Si l’engagement est solide, beaucoup de moyens
traditionnels de contrôle seront relativement superflus, et jusqu’à un certain point se
détruiront eux-mêmes. La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce
degré d’engagement.
e. La théorie des caractéristiques
du travail: Hackman et Oldham.
Établie au milieu des années 1970 par le psychologue J. Richard Hackman et l’économiste Greg R.
Oldham, la théorie des caractéristiques des emplois décrit les conditions qu’un travail doit offrir
pour éveiller de l’intérêt et de la motivation. Selon les deux chercheurs, la motivation naît de
l’équilibre entre trois dimensions psychologiques:
o Le travail doit être valorisant.

o La personne doit se sentir responsable de ses résultats.
o Elle doit être constamment informée sur ses résultats.
e. La théorie des caractéristiques du travail: Hackman et Oldham.
Selon Hackman et Oldham, plus ces trois dimensions psychologiques sont satisfaites,
moins le salarié sera absent et désireux de quitter l’entreprise, et plus il sera motivé et
performant.
Pour illustrer leur théorie, Hackman et Oldham ont établi une formule qui indique le
potentiel de motivation d’un emploi (IPM pour Indice Potentiel de Motivation)
(Motivating Potential Score).
IPM = [(Variété des compétences + Identité de la tâche + Importance de la tâche)

x Autonomie x Feedback ] ÷ 3
La formule s’appuie donc sur 5 caractéristiques :

Variété des compétences : il s’agit de toutes les dimensions techniques, des talents
exigés pour un poste. Plus les tâches sont variées, plus elles mobilisent de compétences,
plus elles sont valorisantes pour l’employé. Par exemple, un(e) secrétaire de direction
doit gérer un agenda, répondre au téléphone, taper des rapports, organiser des
événements…
Identité de la tâche : c’est le degré d’achèvement du travail. Un emploi peut
nécessiter le suivi d’un projet de A à Z (par exemple, l’organisation d’une réception
de la décoration de la salle jusqu’à l’accueil des invités) ou, au contraire, se limiter à
une petite partie du projet. Plus la chaîne de travail est segmentée, moins l’identité
de la tâche est importante.
Importance de la tâche : elle correspond à la valeur de la tâche, à son impact sur le
travail des autres employés et/ou le quotidien des gens. Le salarié doit avoir
conscience qu’il a une importance dans l’entreprise ou la société. C’est le cas de
toutes les professions de santé, par exemple.
Autonomie : la liberté avec laquelle un employé exerce son travail est un facteur
déterminant de sa motivation : liberté dans les procédures, dans l’emploi du temps,
dans son organisation personnelle. Une grande autonomie renforce le sens des
responsabilités et favorise l’implication de l’employé dans son travail (recherche de
la meilleure façon d’aborder un client pour un commercial, par exemple).
Feedback : c’est le degré d’information individuelle reçue par l’employé sur ses
performances dans son travail. Cette information peut provenir de la
réalisation du travail en lui-même (résultats tangibles et visibles) ou être
communiquée par le manager.
→ Les trois premières caractéristiques se combinent et établissent le niveau d’intérêt

du salarié pour le poste et pour son travail. L’une des caractéristiques peut être
faible. Cela n’aura pas d’incidence sur la perception générale du travail si les autres
caractéristiques sont fortes. C’est l’addition de ces 3 caractéristiques qui importe.
→ En revanche, si l’un des trois facteurs de la formule est proche de zéro, alors le
Potentiel de Motivation sera, lui aussi, proche de zéro. Si les trois critères sont
remplis, alors le travail est considéré comme enrichissant, épanouissant et utile.
F. LA THÉORIE DES
TROIS BESOINS:
MCCLELLAND.
La théorie des besoins de
McClelland est connue sous
différents noms: théorie des
trois besoins, besoins
acquis/appris, besoins de
motivation. C’est un modèle
qui tente d’expliquer comment
le besoin de pouvoir, de
succès et d’affiliation affecte
la motivation dans un contexte
commercial.
F. LA THÉORIE DES TROIS BESOINS:
MCCLELLAND.
David McClelland s’est inspiré de la théorie de Maslow, et il

identifie trois facteurs de motivation présents dans chaque être
humain: le succès, l’affiliation et le pouvoir. Selon la théorie des
besoins de McClelland, ces trois facteurs sont appris d’où le nom
de théorie des besoins appris.
McClelland soutient que, indépendamment du sexe, de la culture

ou de l’âge, ces trois éléments sont présents en chacun de nous.
L’un d’eux est le facteur de motivation dominant.
F. La théorie des trois besoins: McClelland. (suite)
Les trois besoins dominants identifiés par McClelland sont:
-Besoin de réussite. Les personnes dont le facteur de motivation dominant est le besoin de
réussite cherchent à établir et réaliser des objectifs représentant un défi. Elles sont douées
pour prendre des risques calculés et atteindre leurs buts. Par ailleurs, elles aiment recevoir des
retours réguliers sur leurs progrès et leurs réussites. Elles préfèrent aussi travailler seules.
-Besoin d’affiliation. Les personnes dont le facteur de motivation dominant est le besoin
d’affiliation se caractérisent par leur volonté de faire partie du groupe. Pour elles, la
collaboration est plus importante que la compétition. Elles n’aiment pas les défis qui sont
accompagnés de risques élevés et entourés d’incertitude. Ce sont également des personnes
qui veulent être appréciées et elles sont souvent d’accord avec ce que le reste du groupe
souhaite faire.
-Besoin de pouvoir. Les personnes dont le facteur de motivation dominant est le besoin de
pouvoir veulent contrôler les autres ou avoir une influence sur eux. Elles aiment la compétition
et les victoires. Par ailleurs, elles apprécient le fait d’avoir un statut et d’être reconnues.
F. LA THÉORIE DES TROIS BESOINS:
MCCLELLAND. (SUITE)
Du point de vue de la dynamique des entreprises, la théorie

des trois besoins permet d’identifier ce qui motive le plus
chaque membre de l’équipe. Ces motivations peuvent être
utilisées pour organiser le travail, en fonction des
caractéristiques individuelles de l’employé, afin d’obtenir
une plus grande efficacité.
G. LA THÉORIE ERG: ALDERFER.
Les travaux d’Alderfer s’inspirent très largement de ceux de
Maslow mais son modèle diffère de celui-ci sur trois points.
Premièrement, il limite le nombre des besoins à trois qui
donnent leur nom au modèle: ERG. Deuxièmement, les trois
besoins ne sont pas organisés en hiérarchie. Enfin, les trois
besoins peuvent très bien être actifs simultanément chez un
même individu, et il n’est pas nécessaire qu’un besoin soit
satisfait pour qu’un autre besoin devienne motivant.
Il s’est basé sur une étude menée auprès de 110 employés de

banque afin de proposer ce modèle de motivation de
l’individu qui consiste à agir en vue de satisfaire trois
catégories de besoins:
G. LA THÉORIE ERG: ALDERFER. (SUITE)
- Les besoins d’existence (« existence») ce sont les besoins primaires, physiques. Ils expriment les désirs
d’ordre physiologique et matériel et correspondent aux besoins d’ordre inférieur chez Maslow, c’est-à-
dire les besoins physiologiques et de sécurité. La faim, la soif appartiennent à cette catégorie. Il en est
de même pour le désir d’améliorer ses conditions de travail, son salaire ou ses avantages divers en
milieu organisationnel.
- Les besoins de relations sociales (« relatedness ») s’inscrivent dans le cadre des relations
interpersonnelles. Alderfer parle à ce niveau de relation avec des individus significatifs pouvant
appartenir à différents types de groupes comme la famille, les supérieurs, les collègues de travail, les
subordonnés, les amis et les ennemis, etc. Les besoins de relations sociales ont comme point commun
de ne pouvoir être satisfaits que dans le cadre d’une action concertée avec autrui. L’acceptation, la
confirmation, la compréhension, l’influence sont des éléments qui font partie du processus relationnel.
- Les besoins de croissance (« growth ») orientent l’individu vers la création d’effets sur lui-même ou sur
son environnement. La satisfaction de ces besoins provient de la mise en œuvre de capacités
individuelles lorsqu’un problème se présente et peut donc requérir à ce titre le développement de
compétences additionnelles. La satisfaction de ce besoin dépend des possibilités que peuvent avoir les
individus de pouvoir mettre en œuvre toute l’étendue de leur compétence et aussi de pouvoir augmenter
ces dernières.
2.2.2. THEORIES DE PROCESSUS.

Les théories de processus décrivent divers modèles de comportement d'individus dans la

satisfaction de leurs besoins et exigences. Ces théories ne recherchent pas à comprendre
ce qu’est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son
fonctionnement. Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.
Il existe quatre théories de processus telles que l'équité, l'attente, le renforcement, et
l'établissement d'objectifs.
a. La théorie de l’équité: Adams.
La théorie de l’équité a été développée par Adams
dans les années 1960. Elle constitue un élément
très important dans le processus de la motivation.
Selon lui, tout individu au travail observe son
environnement afin d’évaluer si le traitement qui
lui est réservé est équitable ou non. C’est-a-dire
que l’individu est motivé lorsqu’il considère que la
rétribution de son travail (« outcomes ») est en
ligne avec sa contribution (« inputs »).
a. La théorie de l’équité: Adams. (suite)
-Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions
de travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées…
-Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication,
l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances,
l’expérience professionnelle détenue…
Chacun a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour
son travail. Il détermine ce qui est juste en comparant ce qu’il apporte
(qualification, effort, expérience) et ce qu’il reçoit (statut, salaire) à ce que
d’autres apportent et reçoivent. Quand il ressent une inéquation (en plus ou en
moins) entre ses contributions par rapport à ses récompenses et celles de ceux à
qui il se compare, il essaie de la réduire car elle produit un sentiment, soit de
frustration soit de culpabilité.
Le rapport personnel calculé par l’individu entre ses avantages (Ap) et ses
contributions (Cp) lui permet d’établir le ratio Ap/Cp qu’il va ensuite comparer
au ratio d’autres personnes Aa/Ca.
Ap: Avantages Personnels. Cp: Contributions Personnelles.

Aa: Avantages des Autres. Ca: Contributions des Autres.
Ces deux ratios permettent à l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou
d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise. Trois scenario sont
envisageables:
Ap/Cp = Aa/Ca : situation d’équité. L’individu estime que le traitement qui lui
est réservé est comparativement équitable par rapport à celui qui est réservé
aux autres. Les rétributions qu’il obtient sont jugées justes par rapport aux
contributions qu’il apporte.
Ap/Cp > Aa/Ca : situation d’iniquité (sur-équité). Si l’individu juge que son ratio
est plus avantageux que celui des autres, on dit qu’il est ‘sur payé’. Cela peut
faire naître des sentiments d’inquiétude et d’insécurité chez l’individu, et ce
ressenti serait généralement temporaire. Pour son équilibre psychologique et
éviter un sentiment de culpabilité, un individu ressentant un sentiment de sur-
paiement changerait de référents afin de se comparer avec d’autres personnes
aux caractéristiques se rapprochant davantage des siennes.
Ap/Cp < Aa/Ca : situation d’iniquité (sous équité). L’individu trouve que son ratio
est inférieur à celui des autres, il s’estime ‘sous payé’.
Adams précise en outre que l’individu compare sa situation par rapport à des
individus de l’entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures
à l’entreprise (équité externe). Selon l’auteur, un traitement injuste aurait pour
effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a pour effet de
motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.
b. La théorie des attentes (ou
VIE): Vroom.
La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie
des attentes a été particulièrement étudiée par Vroom,
Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en
compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel
dans le processus de motivation. Il s’agit de la valence,
l’instrumentalité et l’expectation.
- La Valence: c’est la valeur affective que l’individu attribue

aux récompenses obtenues. C’est la valeur subjective de la
récompense. C’est à dire qu’il ne suffit pas que les
récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu
souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur
pour lui.
b. La théorie des attentes (ou VIE): Vroom.
- L’Instrumentalité (Instrumentality): c’est l’estimation de la probabilité que la performance
attendue, prévue par l’individu, C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi
d’une récompense. Pour cela deux conditions sont nécessaires:
Il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en obtenir
(argent, sécurité, reconnaissance...)
Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir les
récompenses qu’il souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l’efficacité
perçue entre telle action à entreprendre et telle récompense.
- L’attente (expectancy): c’est la croyance qu’a l’individu que des efforts accrus lui permettront
d’augmenter sa performance au travail. Le terme « expectation » signifie que l’individu formule
des attentes sur la probabilité d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un certain
niveau d’effort consenti dans son travail. L'effort investi dépend des attentes de l'individu quant à
sa capacité d'atteindre le niveau de performance visé avec l'énergie à sa disposition.
b. La théorie des attentes (ou VIE): Vroom.
La motivation (M) est alors un simple produit cartésien de ces trois termes : M=E*I*V. On
déduit de cette équation plusieurs pistes de réflexion pour le manager:
- Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la plus
élevée possible.
- Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée,

notamment grâce à un feedback régulier et à un soutien (technique et psychologique) de
ses collaborateurs.
- Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint.
- Plus l’individu affectionne la récompense qu’il reçoit, plus elle aura de valeur à ses yeux.
c. La théorie du renforcement: Skinner.
En psychologie, le renforcement est un procédé qui augmente la probabilité de
répétition d'un comportement. Les théories sur l'apprentissage par renforcement sont
étudiées par la psychologie béhavioriste et font l'objet de nombreuses applications
visant à modifier les comportements animaux et humains. B.F. Skinner fut le premier à
en étudier systématiquement les effets sur des rats et des pigeons.
Cette théorie s'intéresse à ce qui est observable: le comportement comme une réaction
à tel ou tel événement. Elle insiste sur le fait que les comportements souhaités ou
désirés chez les employés doivent être encouragés par des récompenses. Les
récompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforcé positivement, a
des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le
renforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas
l’enthousiasme car « l’on fait ce que l’on fait parce qu’on doit ».
D. LA THÉORIE DE LA FIXATION
DES OBJECTIFS: LOCKE.
La théorie de la fixation des objectifs a été énoncée par Locke en
1968 puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la
motivation au travail d’un individu sera plus importante si des
objectifs lui sont fixés.
Selon Locke et afin d’optimiser son efficacité, un objectif doit

revêtir plusieurs condition:
o Être clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte).
o Être difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant).
o Être accompagné d’un feed-back quant à son atteinte.
o Être accompagné d’un soutien pour l’atteindre.
o Avoir été établi en faisant participer tous les collaborateurs
impliqués.
Être accompagné de récompenses lors de son atteinte.
D. LA THÉORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS: LOCKE.
Bref, Locke a montré que ces objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les salariés soient
motivés.

Simple(S) Mesurable(M) Acceptable(A) Réalisable(R) défini dans le Temps(T)

Pour Locke, la difficulté de l’objectif renforce le niveau d’effort fourni et la persistance de

celui-ci. En outre, si l’objectif est spécifique, il permet de concentrer l’attention et les efforts
de l’individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d’optimiser son travail.
L’individu guidé par un objectif est ainsi plus performant qu’un individu livré à lui-même.

3. Les leviers de la
motivation des salariés.
Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les
entreprises à trouver les moyens pour motiver les
salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent
être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non
monétaires.
3. Les leviers de la motivation des salariés.
3.1. Les leviers monétaires.
a. Rémunération (Salaire de base).
La rémunération est librement fixée entre l’employeur et le salarié, dans le respect de certaines
règles: elle ne peut être inférieure au Smic (salaire minimum interprofessionnel de croissance)
ou au salaire minimum conventionnel.
Le salaire permet de subvenir aux « besoins physiologiques ».
La rémunération peut constituer une réelle source de motivation si elle est « juste » et corrélée
aux missions du poste.
À l’inverse, elle peut avoir un effet démotivant si elle se situe en deçà des attentes des
collaborateurs… et pensée comme un outil de motivation sur le long terme ! C’est ce
qu’explique le docteur en psychologie du travail Zwi Segal : « Croire qu’une augmentation
salariale ou une prime va motiver un salarié à long terme est une erreur. L’effet d’une
augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines ».
b. Primes et avantages en nature.
Une prime est une somme versée à un salarié, mais distincte de son salaire habituel.
Les avantages en nature c’est un bien, un service ou une prestation que l’employeur a le loisir
d’ajouter à la rémunération de ses salariés pour la compléter (logement de fonction, voiture de
fonction utilisable également hors du temps de travail, fourniture gratuite ou à tarif préférentiel
de produits ou services…).
N.B. Le salaire est la contrepartie du travail fourni. Il comprend le salaire de base, les avantages
en nature, les primes..
c. Stocks Options.
Une stock option (ou stock-option) est une forme de rémunération variable allouée par les
actionnaires d'une entreprise à ses dirigeants ou ses salariés. Il s'agit d'une option d'achat (call)
dont l'actif sous-jacent est l'action de l'entreprise employeur.
Elle cherche davantage à fidéliser et motiver des salariés clés pour la stratégie de l’entreprise en
les associant à ses résultats.
d. Plan d’Epargne d’Entreprise.
Le plan d'épargne entreprise (PEE) est l’un des dispositifs d’épargne salariale que vous pouvez mettre en
place dans votre entreprise. Ce produit permet à vos salariés de se constituer une épargne à moyen terme,
tout en bénéficiant, vous et eux, d’avantages fiscaux et sociaux.
C’est un système collectif d'épargne qui permet aux salariés (et aux dirigeants des petites entreprises)
d'acheter des valeurs mobilières: avec l'aide de l'entreprise. Les salariés et les entreprises peuvent effectuer
des versements sur le PEE. Les sommes sont indisponibles pendant au moins 5 ans, sauf cas de déblocages
exceptionnels.
Mettre en place ce dispositif d’épargne dans votre entreprise représente une opportunité d’un point de vue
social et fiscal. Le PEE vous permet notamment de bénéficier d’une exonération de cotisations sociales et de
la déduction du bénéfice imposable des sommes versées au titre de l’épargne salariale (intéressement,
participation, abondement). Le PEE est aussi un outil de motivation et de fidélisation de vos salariés.
(Selon le régime fiscal: Si vous décidez de placer votre intéressement sur votre plan d'épargne salariale, ces
sommes sont exonérées d'impôt sur le revenu. C'est également le cas de l'éventuel abondement versé par
votre employeur.
L’intéressement est une forme particulière de rémunération du travail, facultative, utilisée pour motiver le
personnel et l'intéresser à l’accroissement de la performance de l'entreprise. Il est conditionné à un objectif
global à atteindre pour l'entreprise.)
e. Avantages sociaux.
Les avantages sociaux représentent toutes formes de paiement dont peut bénéficier un
salarié, en complément de son salaire. Ils sont versés par son employeur selon le régime
des avantages sociaux mis en place au sein de l'entreprise.
Il peut s'agir: de titres restaurants, de régimes de retraite et de prévoyance

complémentaires, de chèques ou cartes cadeaux, d'une prise en charge des frais de
transport pour les trajets domicile/travail …
3.2. Les leviers non monétaires.
a. Conditions de travail et climat social.
b. La nature du travail.
- L’intérêt des missions: C’est-à-dire le contenu et les enjeux des missions. Cela
correspond aussi au fait d’effectuer un travail qui a du sens, et en accord avec ses
valeurs.
- La recherche des responsabilités: lorsque le chef d'entreprise délègue des tâches, les
collaborateurs se sentent plus responsabilisés et s'épanouissent.
3.2. Les leviers non monétaires.
a. Conditions de travail et climat social.
b. La nature du travail.
- L’intérêt des missions: C’est-à-dire le contenu et les enjeux des missions. Cela
correspond aussi au fait d’effectuer un travail qui a du sens, et en accord avec ses
valeurs.
- La recherche des responsabilités: lorsque le chef d'entreprise délègue des tâches, les
collaborateurs se sentent plus responsabilisés et s'épanouissent.
c. Culture de l’entreprise.
La culture d'entreprise, facteur d'implication des salariés est un ensemble de valeurs, de principes partagés par
tous les membres d'une entreprise et qui se traduit par une homogénéisation des comportements, des façons
d'agir et de penser.
On distingue six composantes de la culture: les valeurs, les symboles, le langage, les mythes, les rites et les tabous.
Les valeurs sont les idées et croyances partagées par les acteurs de l'entreprise. Elles peuvent être
concrètement exprimées dans une charte, dans les discours des dirigeants, les supports de communication
écrits ou visuels
Les symboles sont les signes chargés de sens liés aux valeurs fondamentales (signalétique, tenue
vestimentaire …)
Le langage : la mise en place d'un langage commun facilite la circulation de l'information
Les mythes et les légendes sont les histoires que l'on raconte à propos de l'entreprise et de ses dirigeants
Les rites sont des actes répétitifs qui renforcent le sentiment d'appartenance à l'entreprise
Les tabous sont les sujets, les situations, et les événements qu’il ne faut jamais évoquer dans l’entreprise.
D’un point de vue stratégique, la culture d’entreprise est un élément d’une importance capitale dans
l’organisation et constitue également un levier pour motiver les salariés. C’est un concept très tendance
actuellement qui caractérise l’entreprise dans sa globalité, son histoire, son quotidien, de même que ses projets
futurs.
d. Communication.
La communication est la base de toute stratégie de
motivation et de fidélisation des salariés. Elle permet
de:
-Développer le sentiment d’appartenance en mettant
en commun un langage, une culture, des valeurs.
-Favoriser l’adhésion et la coopération du personnel à
la politique de l’entreprise en l’informant de ses
perspectives (enjeux, objectifs, moyens, résultats).
-Rassembler et établir une relation durable entre la
direction et les salariés et entre les salariés eux-
mêmes, quel que soient leur métier et leur niveau de
responsabilité.
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au
quotidien (au travers des échanges opérationnels), à
moyen terme (par exemple sur l’organisation et les
priorités à venir de l’entreprise), et à long terme (sur la
stratégie globale de l’entreprise).
e. Reconnaissance.
Le besoin de reconnaissance est inhérent à la condition humaine. Chaque marque de
reconnaissance a une conséquence physiologique sur l’individu, la création de dopamine –
l’une des hormones du bonheur; et psychologique, car elle renforce le sentiment de
construction sociale. Pour simplifier, la reconnaissance rend heureux dans un groupe.
La reconnaissance en entreprise booste tout d’abord la confiance des salariés dans leur
capacité à agir. Elle renforce ensuite leur sentiment d’utilité au travail, elle donne un sens à
leur travail. Enfin, elle renforce leur sentiment d’appartenance au groupe, soit à l’entreprise.
Ces trois éléments sont des facteurs de bien-être au travail. À l’inverse, le manque de
reconnaissance crée un sentiment de frustration, un manque de confiance en soi, un
sentiment d’inutilité qui peuvent déboucher sur du stress au travail ou des risques
psychosociaux.
e. Reconnaissance.
La reconnaissance joue un rôle essentiel dans l’amélioration de la performance en
entreprise. Plus de confiance en soi, sentiment d’utilité renforcé, appréciation au sein du
groupe, vos salariés bénéficient de tous les facteurs qui vont booster leur engagement dans
l’entreprise! Leur motivation à atteindre les objectifs fixés par l’entreprise est renforcée
puisqu’ils savent que leurs efforts sont reconnus par l’entreprise.
Pour manifester de la reconnaissance dans l’entreprise, tout commence par le simple « merci
» dont l’impact est souvent minimisé à tort, surtout lorsqu’il est associé à une réussite
spécifique. Vous pouvez également mettre en place des programmes du type « meilleur
salarié du mois », organiser des cérémonies de remise des médailles du travail ou mettre en
place des actions spéciales comme des primes exceptionnelles.
F. FORMATION.
La formation par des organismes professionnels est un outil de motivation important.
La formation professionnelle des salariés c'est les faire évoluer, c'est prendre en
considération leurs situations personnelles et leurs souhaits. C'est aussi leur
permettre d'être meilleur et plus efficace dans le cadre de l'entreprise et donc de
tirer parti au sein des entreprise de leurs nouvelles compétences ou connaissances.
La formation professionnelle avec des organismes de formation améliorera donc la
motivation des salariés et par la même leur fidélité à l’entreprise.
G. ENTRETIENT D’ÉVALUATION.
Le bilan est un outil de contrôle de l’activité des
salariés de l’entreprise. Il est très important, car il
permet de mieux connaître les salariés et de
recueillir leur interprétation des faits, la façon dont
ils perçoivent leur poste, leur rôle dans
l’entreprise. Cet entretien permet également de
connaître leur projet d’évolution de carrière. Enfin,
ce bilan permet de mesurer son efficacité et son
efficience au travail.
Grâce à ces évaluations, l’employeur peut ainsi
décider avec le salarié des formations
nécessaires. Celles qui lui permettront
d’envisager une promotion au sein de l’entreprise
lorsque l’opportunité se présentera.
H. IMPLICATION.
L’implication est un engagement
(involvement), un attachement (attachment)
ou une identification (identification).
Il ne faut pas croire que l’on peut motiver

quelqu’un dans l’unique but de servir les
intérêts de l’entreprise sans que ses
intérêts personnels soient pris en compte.
La motivation est le résultat d’une
combinaison d’intérêts individuels et
organisationnels.

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Licence professionnel en GRH - S6

Dr. FATIHI Fatima Ez-zahrae