Jour 2-Final

JOUR DEUX
Jour 2/Vue d’ensemble
Comment rédiger une proposition convaincante
Privilégier le développement de projets, consolider les relations

avec les bailleurs de fonds et accroître la mobilisation des
ressources pour la recherche agricole
JOUR DEUX – Vue d'ensemble
Objectifs
À la fin de la journée les participants doivent être en mesure de :

1. repérer les informations clés sur les agences de bailleurs de fonds internationales et sur
leur personnel ;
2. expliquer où l'on peut trouver des informations sur les buts et objectifs des bailleurs de
fonds ;
3. discuter des buts et objectifs du GCRAI (CGIAR) et des bailleurs de fonds ;
4. passer en revue brièvement deux problèmes qui se posent lorsqu'on soumet des demandes
de subventions pour la recherche auprès de bailleurs de fonds pour le développement ;
5. évaluer comment sont gérées les activités liées aux bailleurs de fonds dans leurs instituts
respectifs ;
6. identifier les activités liées aux bailleurs de fonds qu'ils pratiquent déjà ;
7. planifier des actions à entreprendre pour améliorer les relations avec les bailleurs de fonds
dans leurs instituts respectifs ;
8. discuter de l'importance du partenariat dans la recherche ;
9. analyser la politique de l'ICLARM sur les partenariats dans la recherche et sur les
activités qui y sont liées ;
10. discuter des avantages qu'offre le formulation d'une politique ouverte sur le partenariat
pour leur organisation ;
11. décrire certains des avantages et des désavantages qu'il y a à travailler en partenariat avec
d'autres organisations ;
12. discuter des éléments clés qui constituent un projet ;
13. identifier les principes de bons projets et les compétences nécessaires à leur élaboration ;
14. analyser ce que la direction des SNRA peut faire pour soutenir le développement de bons
projets.
Comment rédiger une proposition convaincante 3

Jour 2/Vue d’ensemble
2.6.1  

Jour 2/Session 4/Polycopié 2
(2.4.2)

(2.4.3)
Tout ce que vous devez savoir sur les bailleurs de fonds1

(résumé de présentation)
La session 3 vous a permis de commencer à mieux connaître les bailleurs de fonds. Il peut
être utile de revoir le polycopié 1.3.1 afin de vous rappeler ce qu'on entend par bailleurs de
fonds bilatéraux ou multilatéraux et programmes à fonds compétitifs, mais aussi pourquoi il
est préférable d'utiliser le terme « investisseurs ».
Dans cette session, nous examinons surtout la manière dont les agences de financement
travaillent et les divers problèmes pouvant survenir en travaillant avec les bailleurs de fonds.
Nous terminons la session par une discussion sur les tendances actuelles des financements
des bailleurs de fonds.
A. Comment les agences de financement travaillent-elles?
Tout comme les SNRA, les agences de financement diffèrent, mais la plupart d'entre elles
ont des points communs, qui sont décrits ci-dessous.
Localisation des bureaux : toutes les agences de financement ont un siège. Un grand
nombre d'entre elles, en particulier les plus importantes, ont plusieurs bureaux sur le
terrain. Ces bureaux peuvent avoir une vocation nationale ou régionale.
Puisque la plupart des grandes agences de financement obtiennent leurs fonds des pays
industrialisés, il n'est pas surprenant de trouver leur siège dans les capitales des pays riches.
Les bureaux sur le terrain sont souvent, mais pas toujours, dans les capitales des pays
récipiendaires les plus attrayants. Les pays peuvent être « attrayants » pour différentes
raisons.
Ils peuvent être favorisés politiquement - soit parce que le gouvernement est démocratique et
ouvert aux réformes, soit pour des raisons politiques d'ordre stratégique, ou encore pour des
raisons historiques. Quelques pays sont attrayants parce que la vie est y relativement agréable
pour des étrangers, facilitée par de nombreux moyens de communications ou une société
tolérante et accueillante.
Vous trouverez ci-dessous des exemples qui vous permettront de mieux comprendre pourquoi
des bailleurs de fonds préfèrent installer leurs bureaux dans certains endroits, plutôt que
d’autres.
 Un grand nombre de bailleurs de fonds possèdent des bureaux à Nairobi parce que
l'aéroport est ouvert à de nombreuses compagnies et que les moyens de communication et
d'hébergement sont généralement très satisfaisants. Beaucoup d’ONG implantent aussi
leurs bureaux à Nairobi. La capitale kenyanne est également le siège d'au moins trois
centres de recherche internationaux. À noter que de nombreux bureaux basés à Nairobi
1
Extrait de : Fuchs-Carsch, M. Training Course Materials used with IARC, NARS, Universities, and NGOs in
Africa, Asia, and Latin America (matériel de cours de formation utilisé pour l'IARC, les SNRA, les
universités et les ONG en Afrique, Asie et Amérique latine), 1996-2000.

(2.4.3)
ont une vocation régionale, couvrant plusieurs pays d'Afrique de l'Est et parfois d'Afrique
australe.
 Les Français ont souvent des bureaux dans les pays francophones.
 La Suisse offre une aide aux pays qui partagent ses intérêts dans la production laitière et
l’agriculture de montagne. On trouve, par exemple, un important bureau suisse d'aide au
développement à Katmandou et encore d'autres situés dans des pays où l'air est raréfié !
 De petits pays hébergent leurs agences d'aide dans leurs ambassades. Les agences des
bailleurs de fonds les plus importants, comme l'USAID, peuvent avoir leurs propres
bureaux.
Il vous sera très important de savoir quels bailleurs de fonds ont leurs bureaux dans votre
capitale. Il vous faudra obtenir les noms, adresses, numéros de téléphone et contacts
électroniques des personnes qui y travaillent.
Personnel : comme vous pouvez l'imaginer, les responsables les plus importants se trouvent
principalement au siège mais les agences ont tendance à accorder davantage de
responsabilités aux bureaux sur le terrain : elles autorisent le personnel sur place à prendre
par exemple des décisions sur les projets à financer, surtout s'ils sont peu onéreux (en termes
de dollars). Même si l'accord du siège est nécessaire, il est beaucoup plus facile de prendre
ces décisions aujourd'hui qu'il y a quelques années, grâce à l'Internet.
La plupart des bureaux des agences de bailleurs de fonds sur le terrain sont dirigés par un
cadre supérieur. Cette personne est appelée le représentant résident dans le cas des agences
des Nations unies et peut être appelée directeur, ou chef de mission ou directeur de terrain
pour d'autres agences.
Les personnes que vous rencontrerez le plus souvent ont des titres tels que responsable de
programme, responsable de projet ou responsable de l’aide au développement. Leur rôle
est de savoir ce qui se passe dans le pays, quels sont les problèmes qui se posent et quels sont
les groupes qui peuvent aider à les résoudre. Ces personnes ne sont généralement pas des
scientifiques mais des fonctionnaires ou des généralistes. Ils ont souvent un diplôme
supérieur, en sciences sociales ou en affaires. Ils sont concernés par les problèmes de
développement et sont très sociables. Ce sont en général de bons rédacteurs et de bons
bureaucrates. Ils pensent et réagissent vite. Ils sont donc capables de faire bouger les choses
au sein de leur organisation. Cela ne veut toutefois pas dire qu’ils comprennent votre
recherche, à moins que vous ne leur expliquiez clairement et simplement.
Ces responsables de programme sont habituellement des natifs du pays où se trouve l’agence
mais ils peuvent être également originaires de votre pays. La plupart des agences emploient
quelques personnes ayant de l’expérience et recrutées localement pour les aider dans leurs
relations avec les personnalités politiques et scientifiques du pays. Le personnel expatrié
change habituellement tous les trois à quatre ans. Il est donc utile de connaître le personnel
local qui reste en place souvent plusieurs dizaines d’années. Ces personnes peuvent vous
apporter beaucoup sur la façon dont travaille l’agence.
Buts et objectifs des bailleurs de fonds : la plupart des agences disposent de documents
écrits pouvant vous permettre de mieux connaître le type d’activités qu’elles soutiennent.
Des informations sont également disponibles sur le site web de l’agence. Comme nous le
10 Comment rédiger une proposition convaincante

(2.4.3)
verrons dans la section suivante, le développement intéresse les bailleurs de fonds. Ces
derniers ont donc en général des projets dans les domaines suivants : santé, éducation,
environnement, agriculture, planning familial, énergie, gestion et conservation des ressources
naturelles, habitat, transport, planification, réglementation. Comme vous le voyez,
l’agriculture n’est qu’un de leurs domaines d’intérêt. Vous vous trouvez donc face à une
compétition très importante !
Les bailleurs de fonds formulent leurs buts en collaboration avec d’autres agences de leur
pays ainsi qu’avec des experts du pays hôte. Ils passent en revue les buts et objectifs du
gouvernement et retiennent ceux qui coïncident avec leur propre mission et leur mandat. Il est
difficile de généraliser sur les buts et objectifs des bailleurs de fonds. Nous en discuterons par
la suite. Cependant, la plupart des bailleurs de fonds acceptent les buts du GCRAI qui, vous
vous en souvenez, est composé de 53 membres dont 25 des pays de l’hémisphère sud.
Les buts du GCRAI sont :
 amélioration de la productivité
 amélioration des politiques

 préservation de la biodiversité
 protection de l’environnement
 renforcement des capacités nationales
Ces buts très généraux sont traduits en objectifs plus concrets par une série d’exercices de
planification au sein de l’agence. Les résultats de ces exercices sont habituellement publiés.
Ils sont facilement accessibles, vous pouvez les consulter. Recherchez les plans stratégiques,
plans annuels, rapports annuels, ou les documents de planification des programmes.
Astuce : Recherchez soigneusement les mots que les bailleurs de fonds

utilisent dans leurs publications pour décrire leur mission, buts et
objectifs. Ces mots ne sont pas choisis au hasard. Ils ont une grande
importance pour le bailleur. Dès lors, si ces mots correspondent à vos
idées, utilisez-les lorsque vous rédigez des notes conceptuelles ou des
propositions destinées à ce bailleur de fonds.
Examen des propositions : en fonction des politiques du bailleur de fonds et de l’importance

de votre proposition, votre projet peut être examiné dans le pays ou envoyé au siège, pour
avis. Vous devez demander à votre contact dans l’agence quelle est l'option choisie selon
chaque projet. En général un comité se réunit pour passer en revue plusieurs propositions à la
fois. Ce comité se réunit seulement à certaines périodes fixes de l’année. Dans ce cas, cela
vous impose des dates limites de soumission mais cela ne vous empêche pas de téléphoner et
de demander !
Comme nous le verrons plus tard, dans une grande agence, plusieurs personnes peuvent lire
différentes parties de votre proposition. Vous devez donc écrire soigneusement chaque partie.
Encore une fois, vous devez essayer de savoir comment le bailleur de fonds que vous
contactez examine et approuve des projets.

(2.4.3)
B. Bailleurs de fonds pour le développement et projets de recherche
Un des problèmes lorsqu'il s'agit de postuler auprès des principales agences de financement,
tient au fait qu’elles n’ont pas été créées pour soutenir la recherche. Leur mission est de
soutenir le développement – social, économique, commercial, ou politique, par exemple, des
pays en développement. Ce sont des bailleurs de fonds pour le développement. Ils
cherchent avant tout à obtenir des améliorations des conditions de vie des populations des
pays dans lesquels ils travaillent : ils veulent des progrès en matière d'éducation,
d'alimentation et de logement notamment. Ils recherchent une certaine équité sociale, une
reconnaissance du rôle des femmes, des actions pour améliorer l’expression de la démocratie
dans tous les secteurs de la société civile, etc… Cela peut être très éloigné de votre travail.
Vous accomplissez votre travail dans le cadre de projets de recherche. Vous cherchez à
diminuer d’une façon ou d’une autre les contraintes qui pèsent sur la productivité agricole.
Vous avez des hypothèses que vous voulez tester. Votre intérêt va vers la mise au point de
nouvelles variétés de céréales, de nouvelles méthodes pour lutter contre des insectes
ravageurs, de nouveaux modes de conservation de l’eau.
Si vous souhaitez obtenir un don d’une agence de développement pour votre projet de
recherche, vous devez comprendre les différences entre recherche et développement et
également leurs similitudes. Vous devez vendre vos résultats de recherche en termes de
réalisations pour le développement. Cela sera discuté ultérieurement. Nous ne présenterons
ici que quelques points.
Le cycle court du développement par rapport au cycle long de la recherche agricole. Les
bailleurs de fonds du développement raisonnent en termes de projets de deux à quatre ans .
La plupart d’entre eux utilisent des cycles de projets de trois ans. Mais la recherche agricole
demande presque toujours beaucoup plus de temps que cela. Le développement récent d’un
riz enrichi en vitamine A a pris au moins 10 ans. Supposons que le financement ait été arrêté
après trois ans, cette nouvelle variété n’aurait pas alors été obtenue.
La solution à ce problème est d’apprendre à subdiviser votre travail en phases de trois ans.
Nous verrons plus tard comment écrire différentes phases dans vos propositions.
Résultats et impact. Lorsque vous réalisez une expérience ou entreprenez votre recherche,
vous êtes intéressés par les résultats : Est-ce qu’une irrigation ciblée augmente les rendements
par rapport à une inondation des champs ? Est-ce que la population apprécie le goût de la
nouvelle variété de haricots que vous avez développée ? Y-a-t-il un marché pour les pois
chiche ? Ce sont là des résultats de recherche.
Le bailleur de fonds ne se soucie pas des réponses à ces questions, à proprement parler, mais
les vois comme moyens pour atteindre un objectif. Le bailleur de fonds veut savoir si les
résultats de la recherche ont un impact sur leurs objectifs de développement. Que l’irrigation
ciblée soit plus efficace que le système par inondation est une chose, mais qui bénéficiera du
résultat ? Si l’irrigation ciblée consomme moins d’eau et que cette économie d'eau permet
d'approvisionner les familles pauvres avec une eau moins coûteuse, cela peut alors fortement
intéresser le bailleur. Il importe peu à un bailleur de fonds du développement de savoir si les
familles aiment ou non le goût de votre nouvelle variété de haricots. Mais, si elles en
apprécient le goût, cela voudra dire qu’elles mangeront plus de haricots et que, de ce fait, les

(2.4.3)
enfants seront mieux nourris et auront davantage de protéines. En conséquence, le bailleur de

fonds peut retenir votre projet et vouloir le financer.
Pour vendre un projet de recherche à un bailleur de fonds pour le développement, vous devez
développer des compétences pour montrer la progression logique entre résultats de recherche
et impact réel sur le développement.
Certaines des sessions qui suivent, ont été spécialement conçues pour vous aider dans cette
démarche.
C. Bailleurs de fonds de l’Afrique francophone
Avant de donner des informations spécifiques sur certains bailleurs de fonds plus
particulièrement intéressés par l'Afrique francophone, il est utile de rappeler les changements
intervenus récemment en France, dans le cadre de la Réforme de la politique de coopération
internationale, en vigueur depuis le 1er janvier 1999.
Nous donnerons ensuite quelques informations-clés sur la réforme de l’AGCD de Belgique,
le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) du Canada, les
programmes de coopération en recherche pour le développement de la Commission
Européenne et enfin sur les priorités de la Banque africaine de développement.
FRANCE (voir http://www.france.diplomatie.fr/cooperation/)
La réforme de la politique de coopération internationale française a permis l’instauration

d’instances nouvelles et la rénovation des institutions qui en assurent la mise en oeuvre :
- Comité interministériel de la coopération internationale et du développement
(CICID)
- Haut conseil de la coopération internationale et du développement (HCCI)
- Deux pôles ministériels : le ministère des Affaires étrangères, pôle diplomatique et
le ministère de l’Économie et des Finances, pôle financier
- Agence française de développement (AFD), opérateur pivot pour l’aide bilatérale
au développement
- Un groupe de travail interministériel relatif à l’évaluation.
Au ministère des Affaires étrangères, la Direction générale de la coopération internationale et

du développement (DGCID) a vocation à agir dans le monde entier pour la coopération
technique et l’aide au développement. Les trois priorités de la DGCID pour la coopération au
développement sont :
- le développement durable ;
- l’éducation de base et la formation professionnelle ;
- les soins de santé primaires, l’accès des femmes à la santé génésique et la lutte
contre les grandes endémies.
Pour améliorer son efficacité, la France a décidé de concentrer ses moyens bilatéraux d’aide
au développement sur un nombre limité de pays en créant une « zone de solidarité
prioritaire » (ZSP). Hors de la ZSP, la France privilégie le canal multilatéral et reste présente
par des relations de coopération bilatérales ciblées, dans les domaines scientifiques, culturels,
techniques ou économiques. Quarante-quatre pays d’Afrique sont inclus dans la liste des
soixante et un pays de la ZSP.

(2.4.3)
Le Fonds de solidarité prioritaire (FSP) du ministère des Affaires étrangères est l’instrument
de coopération avec les pays de la ZSP. Il remplace le Fonds d’aide et de coopération (FAC)
depuis le 1er janvier 2000. Il intervient uniquement sous forme de dons en faveur de projets
sélectionnés selon leur mérites propres. Les crédits du FSP sont de trois types : projets
« Pays » ; projets « inter-États » et « projets et programmes mobilisateurs » contribuant à des
thèmes sectoriels transversaux de développement.
L’Agence française de développement (AFD) est l’opérateur-pivot du dispositif d’aide

française au développement. Le développement rural constitue le premier secteur
d’intervention avec près de 25% des concours d’aide projet. L’AFD assure également le
secrétariat du Fonds français pour l’environnement mondial (FFEM), mécanisme bilatéral
français qui s’ajoute au mécanisme multilatéral que constitue le Fonds pour l’environnement
mondial (FEM).
La France est le premier pays contributeur au huitième FED (Fonds européen de

développement) qui couvre la période 1996-2000. Toutes les requêtes d’aide sont à adresser
directement au « Service de coopération et d’action culturelle » qui se trouve dans quasiment
tous les pays où la France est représentée.
BELGIQUE (voir http://diplobel.fgov.be/cooperation)
Les trois grands axes de la réforme ont été entérinés en 1998. Au niveau politique, la
promulgation de la loi sur la coopération internationale a permis de déterminer les priorités et
objectifs à long terme de la coopération internationale belge. Au niveau de l'exécution sur le
terrain, la mise en œuvre a été confiée à une société anonyme spécialement créée à cet effet :
la CTB « Coopération technique belge ». Enfin au niveau administratif, l’administration
actuelle (AGCD) a été intégrée au sein du ministère des Affaires étrangères.
Le nombre de pays recevant une aide dans le cadre de la coopération bilatérale est limité à 25
pays partenaires. L’agriculture et la sécurité alimentaire sont l'un des cinq secteurs prioritaires
dans lesquels la coopération directe est opérante.
L’Afrique sub-saharienne reste la région prioritaire de la politique de coopération belge. Les
efforts les plus importants sont encore concentrés sur la région des Grands Lacs.
Au sein du ministère des Affaires étrangères, une nouvelle direction générale est responsable
de la coopération internationale (DGCI). Sur le terrain, les sections de coopération au
développement actuelles seront fermées. Dans les ambassades auprès des pays partenaires,
des représentants de la coopération internationale seront mis en place. Une nouvelle carrière
va être créée à cet effet : attaché à la coopération internationale.
CANADA (voir http://www.idrc.ca/fr/)
Le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) est une société d’État
canadienne qui aide les pays du tiers-monde à trouver, par la recherche, des solutions viables
à leurs problèmes sociaux, économiques et environnementaux. Le CRDI a inscrit six thèmes
de développement à son agenda dont quatre intéressent directement la recherche agricole : la
sécurité alimentaire, l’exploitation équitable des ressources naturelles, la protection de la
biodiversité, l’information et la communication. Le CRDI dispose de trois bureaux régionaux
en Afrique : un au Sénégal pour l’Afrique de l’ouest et du centre (BRACO), un au Kenya

(2.4.3)
pour l’Afrique orientale et australe (BRAFO) et un en Afrique du Sud pour l’Afrique australe
(BRAFA)
L’UNION EUROPÉENNE (voir http://www.cordis.lu/inco2/calls/200001.htm)
Les activités de recherche de l’Union européenne sont pour la plupart mises en œuvre dans le
contexte de programmes-cadres pluriannuels de recherche et développement technologique
(RDT). Dans le cadre du cinquième programme-cadre RDT (1998-2002), la Commission
européenne a lancé un appel à propositions INCO DEV. Les objectifs du programme
consistent à entreprendre des activités de recherche pour relever les défis auxquels les pays en
développement doivent faire face, à mobiliser les forces, les compétences et les ressources de
la communauté scientifique européenne, conjointement avec les équipes de recherche des
pays en développement.
Pour l’année 2000, les priorités étaient :

Recherche sur les politiques pour un développement durable
- Tirer le meilleur parti de la recherche : la RDT dans la société globale de la
connaissance ;
- Utilisation des ressources naturelles et production économique : adaptation à la
mondialisation et harmonie avec l’environnement.
Recherche systémique sur le patrimoine naturel, l’environnement humain et la santé

- Stratégies pour la productivité rurale : gestion de l’écosystème en vue de garantir
la durabilité ;
- Gestion de l’environnement humain et de l’interface zones rurales – zones
urbaines : systèmes de santé, gestion de l’eau et utilisation des sols.
Outils pour un développement durable, dont les technologies permettant d’assurer une
production végétale et animale durable, éléments d’amélioration :
- Cultures de rente et foresterie avec comme priorités pour l’Afrique les cultures
oléagineuses, les fruits et légumes, le café, la cacao, le thé et le caoutchouc.
- Production animale : utilisation à des fins économiques d’espèces animales
terrestres non domestiquées.
- Aquaculture et pêche
BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT (voir

http://www.afdb.org/about/ocpu/book.html)
Le Fonds africain de développement (FAD) finance des projets et programmes de

développement dans les pays africains à faibles revenus qui ne peuvent supporter les taux
d’intérêt du marché. Depuis 1988, des opérations d’assistance technique se sont développées
de façon très significative sous forme de dons financiers ou de mise à disposition d’experts
par des agences bilatérales soit auprès de la Banque ou directement des pays membres. Les
requêtes doivent être soumises par les institutions bénéficiaires à la BAfD, généralement
l’unité de coopération. Le responsable de l’unité de coopération de la BAfD, compte tenu des
intérêts, des préférences, des priorités et des fonds disponibles des différents bailleurs de
fonds, en contacte un ou plusieurs en vue de financer le projet. Les bénéficiaires se mettent
ensuite en rapport avec le bailleur de fonds pour discuter des questions techniques.

(2.4.3)
La politique définie pour l’utilisation du huitième Fonds de développement met clairement

l’accent sur l’élimination de la pauvreté dans les pays d’Afrique à faibles revenus avec une
priorité accordée à l’agriculture et au développement rural, au développement des ressources
humaines, au développement du secteur privé, à une bonne gouvernance et à l’intégration
économique. Un format de requête simple existe qui décrit les services demandés, les termes
de référence, les coûts estimés et les sources de financement. Le siège de la BAfD se trouve à
Abidjan, en Côte d’ivoire.

(2.4.9)
Des réponses possibles à l’exercice 4 figurent dans cette

rubrique intitulée : Les relations avec les bailleurs de
fonds dans votre organisation de recherche1
Nous avons présenté précédemment certains rôles et responsabilités des SNRA dans leurs
relations avec les bailleurs de fonds. Ces informations sont regroupées ci-après.
Les chercheurs doivent :

 travailler en groupe avec des partenaires techniques et les bénéficiaires de leur recherche
pour formuler des projets qui (a) font partie intégrante des plans et programmes du
SNRA, (b) sont importants pour les bénéficiaires, (c) sont rentables d’un point de vue
financier, et (d) peuvent intéresser un bailleur de fonds et alors attirer des fonds ;
 rédiger des idées de projet selon les formats adéquats pour les soumettre à des bailleurs de
fonds ;
 participer aux activités de l’unité de relations avec les bailleurs de fonds du SNRA ;
 contribuer au maintien de bonnes relations avec les bailleurs de fonds ;
 aider le SNRA dans ses efforts de sensibilisation du public ;
 réviser les notes conceptuelles et les propositions afin de tenir compte de l’avis des
bailleurs de fonds ;
 participer aux réunions de revue des notes conceptuelles et des propositions formulées par
leurs collègues et les critiquer de manière constructive ;
 aider à suivre le cheminement des propositions au niveau des bailleurs de fonds ;
 suivre régulièrement l’état d’avancement des projets financés et préparer de bons rapports
d'état d’avancement pour les bailleurs de fonds ;
 préparer de nouvelles propositions en temps et en heure pour garantir un financement
continu des activités de recherche.
Le personnel de la direction et de l'administration du SNRA doit :

 créer et appuyer l'unité de suivi des relations avec les bailleurs de fonds ;
 favoriser et poursuivre les efforts du SNRA pour sensibiliser le public ;
 préparer des plans stratégiques et des programmes de recherche, y compris un plan
stratégique de mobilisation de fonds pour la recherche ;
 rédiger les directives pour préparer des propositions de projets et des budgets ;
 entreprendre un examen critique des notes conceptuelles et des propositions de projets de
façon ouverte et transparente ;
 coordonner le suivi des propositions de projets soumises aux bailleurs de fonds ;
 revoir les rapports soumis par les responsables des projets aux bailleurs de fonds ;
1

(2.4.9)
 s’assurer d’un flot constant de propositions de projets en provenance des différents

départements du SNRA.
Cette session a pour but de voir comment les relations avec les bailleurs de fonds sont menées
dans votre organisation et à quel degré vous êtes personnellement impliqué. Nous vous
donnons ensuite quelques éléments de réflexion sur les façons d’améliorer les relations avec
les bailleurs de fonds dans le cadre de votre travail.
Vous trouverez ci-après quelques définitions de concept qui peuvent vous être utiles dans vos
discussions. Vous pouvez également vous référer aux définitions données dans la session 3.
Une unité de relations avec les bailleurs de fonds est un bureau qui rassemble toutes les
informations relatives aux bailleurs de fonds. Il est généralement dirigé par un responsable
des relations avec les bailleurs de fonds qui coordonne la circulation de l’information, la
collecte des informations auprès de l’ensemble du personnel et fournit des informations à la
demande. Cette unité dispose d’une bibliothèque de documents sur les agences de
financement et une base de données contenant les noms, les contacts et toute autre
information pertinente. Cette bibliothèque contient notamment les formats et directives des
différents bailleurs de fonds pour préparer des propositions, les informations sur les cycles et
dates limites de soumission des propositions, la liste par bailleur de fonds des projets financés
et tout autre document dont vous pouvez avoir besoin pour rédiger une proposition de projet.
Des directives pour rédiger des propositions et des budgets doivent être préparées par
chaque institut afin de s’assurer que toutes les propositions soumises à l’extérieur suivent les
mêmes règles et font les mêmes hypothèses sur les coûts budgétaires. Par exemple, vous ne
pouvez pas soumettre à des bailleurs de fonds des coûts différents pour une même journée de
travail. Il faut également que toute personne de votre organisation utilise le même format, les
mêmes polices de caractère. Cela fait partie de l’ «image de marque » de votre organisation.
Nous discuterons plus en détail les directives pour la rédaction de propositions et de budgets
dans les sessions 12 et 14.
La sensibilisation du public est la manière dont votre organisation informe des non-
scientifiques – le public en général. Des bons programmes de sensibilisation ciblent
différentes audiences de différentes manières. Vous ne parlerez pas de la même façon à des
écoliers et à des politiciens. Vous avez besoin d’affiches, de brochures, de discours et de
personnel différents. Les bailleurs de fonds forment un groupe cible particulier. Les informer
régulièrement des résultats et de l’impact du travail de votre organisation est primordial dans
vos relations avec les bailleurs de fonds. Vous pouvez le faire par la publication d’un
document présentant les « résultats marquants de la recherche » ou dans votre rapport annuel.
Il peut être souhaitable de disposer d’une brochure spécialement écrite pour les bailleurs de
fonds.
Votre plan stratégique est le document dans lequel votre organisation présente ses grandes
lignes de travail pour une période relativement longue, habituellement de 5 à 10 ans. Il décrit
en termes généraux les programmes envisagés et ne rentre pas dans le détail. Plus important,
il présente les buts et objectifs généraux de votre institut. Chaque projet que vous formulerez,
toute proposition que vous écrirez, doivent faire partie des activités qui contribueront à
atteindre ces buts et objectifs généraux.

(2.4.9)
Les programmes de recherche sont composés de plusieurs projets tous formulés pour
atteindre des objectifs liés entre eux. Nous fournirons plus d’information sur les projets dans
la session 6.
L’examen des notes conceptuelles et des propositions de projets est discuté

ultérieurement. Cela est entrepris au cours de réunions ouvertes pendant lesquelles les notes
conceptuelles et les propositions sont discutées et des améliorations tant sur le fonds que sur
la forme sont suggérées. C’est au cours de ces revues que les décisions sont prises en ce qui
concerne les partenaires pour entreprendre cette recherche, l’importance du projet, son
budget, et le bailleur de fonds susceptible d’être intéressé. Au cours de ces réunions, l’institut
« s’approprie » le projet que vous avez formulé.
Un plan stratégique de mobilisation de fonds pour votre INRA doit être préparé afin de
pouvoir coordonner toutes les activités relatives à la formulation de projets, la rédaction des
propositions et les relations entre les bailleurs de fonds et votre institut. Ce plan doit détailler
les rôles et responsabilités des différents individus et groupes au sein de votre INRA et fixer
des objectifs pour attirer des fonds de sources différentes, nationales et régionales ainsi que
des bailleurs de fonds internationaux, bilatéraux et multilatéraux.

Jour 2/Session 5
Instructions à l’usage du formateur

(2.5.1)
L'importance des partenariats1
(résumé de présentation)
Partenariat : toute activité de recherche ou reliée collaborative, officiellement reconnue et

mutuellement bénéfique (formation, ateliers, services de conseils, publications), par exemple,
entre l'ICLARM et les systèmes nationaux de recherche aquatique, les organisations
gouvernementales et non-gouvernementales, les institutions scientifiques avancées, les
organisations régionales et internationales, les centres de recherche, les scientifiques et le
secteur privé. Les partenariats peuvent se faire entre paysans et pêcheurs, lorsqu'ils
expérimentent au niveau de la génération et l'évolution de technologies de production et/ou
de gestion.
Partenaires : les institutions nationales (gouvernementales et non-gouvernementales), les

institutions scientifiques avancées, les organisations régionales et internationales, des centres
de recherche, des scientifiques et le secteur privé qui ont de la recherche complémentaire et
des programmes de recherche connexes, intéressés à participer à des activités de recherche
et/ou connexes et désireux de partager des responsabilités et des ressources. Les paysans et
les pêcheurs, qui participent à la planification et/ou à des pratiques de gestion, sont alors
considérés comme partenaires.
Système national de recherche aquatique : c'est un système qui englobe toutes les entités
responsables de l'organisation, de la coordination ou de l'exécution de la recherche et des
activités connexes et qui contribue directement au développement et à la gestion de ses
ressources aquatiques.
Organisations non-gouvernementales : à but non lucratif, elles n'appartiennent, par

définition ni au secteur public ni au secteur commercial privé et sont engagées dans la
recherche aquatique appliquée/adaptative, la gestion des ressources naturelles et le transfert
de technologies.
Bailleurs de fonds et partenariats2
Peu de projets sont conçus ou exécutés par une seule personne, la plupart implique des
partenariats, et c'est là une tendance grandissante. Le partenariat doit être largement défini. La
recherche participative, au cours de laquelle les bénéficiaires aident à la conception et à
l'exécution des projets, se montre très avantageuse.
Des projets conçus par des équipes composées de gens de formations très diverses se révèlent
plus novateurs et ont, en fait, plus de chances de succès que des projets conçus par des gens
travaillant dans la même discipline.
1
Extrait des politiques de l'ICLARM sur le partenariat dans la recherche et les activités connexes
2

(2.5.2)
Les bailleurs de fonds aiment financer des projets en partenariat, car ils pensent qu'ils ont plus
de chances de succès. Le fait de financer plusieurs groupes leur permet de répartir leur argent,
de diversifier leur influence et leurs relations. Comme nous l'avons mentionné
précédemment, les bailleurs de fonds aiment financer leurs propres ressortissants ; les projets
qui lient les entités nationales à des groupes qui se trouvent dans les pays d'accueil sont
particulièrement bien accueillis. Connaissant ces raisons, réfléchissez bien avant de faire
cavalier seul !
Rappelez-vous aussi que les bailleurs de fonds aiment se sentir eux-mêmes partenaires d'un
projet.
Réseaux
De nos jours, beaucoup de scientifiques travaillant dans la recherche agricole sont reliés à
leurs collègues grâce à un ou plusieurs réseaux. Ces réseaux peuvent être tout simplement un
groupe de personnes qui communiquent par courrier électronique comme ils le désirent, et
quand ils le désirent, ou bien il peut s'agir de groupements beaucoup plus officiels et
organisés de gens qui travaillent ensemble sur des projets de recherche, tiennent des
conférences en commun, conçoivent des modules de formation collaborative, etc.
L'envergure d'un réseau va d'un pays donné à une région et s'étend au monde entier :
beaucoup de scientifiques participent à plusieurs réseaux. Depuis longtemps, les bailleurs de
fonds ont créé et parrainé des réseaux. Même si la fatigue des bailleurs de fonds est évidente,
il est toujours possible d'attirer des financements pour la création des réseaux ou pour des
activités que s'y rattachent.
Avantages à travailler en partenariat
Parmi les avantages qu'offre le fait de travailler avec des partenaires, on peut retenir la
stimulation intellectuelle et le développement d'amitiés professionnelles. Les réseaux
permettent également à leurs membres de se tenir au courant des derniers développements
dans leur domaine et aident à éviter la duplication des efforts de recherche.
Les réseaux peuvent mettre en contact des gens qui ont des compétences complémentaires, et
aussi relier des scientifiques et des organisations à des partenaires qui possèdent des
équipements, des idées, du personnel, des méthodes et des approches complémentaires.
Dans l'ensemble, travailler en partenariat peut améliorer la qualité des activités de

collaboration, d'après le principe bien connu que deux cerveaux valent mieux qu'un seul !
Finalement, les partenariats remportent la faveur auprès des bailleurs de fonds et peuvent être
la raison clé pour attirer les financements extérieurs pour une activité collaborative donnée.
Pièges potentiels du travail en partenariat
Travailler avec les autres prend davantage de temps que travailler tout seul et exige que les
gens sachent faire des concessions. Certains trouvent difficile d'abandonner le contrôle total
d'une activité et préfèrent, par conséquent, travailler seuls et prendre l'entière responsabilité
de tous les aspects du projet.

(2.5.1)
Même lorsque le temps et le contrôle du travail ne sont pas remis en question, les coûts élevés
de transactions financières, les frais de communication et de voyage, de même que le temps
passé en collaboration, peuvent présenter de sérieux obstacles au développement de
partenariats fructueux.
Plus grave encore, des malentendus peuvent surgir au cours de l'exécution d'un projet
commun, sur des questions aussi variées que contenu, finances, personnalités, responsabilités,
par exemple. Si rien n'est fait rapidement et correctement, ces malentendus peuvent se
transformer en ressentiments et hostilité et ralentir les activités. Au pire, le projet peut se
trouver totalement paralysé, laissant deux partenaires incapables de se mettre d'accord sur la
suite des activités.
Quelques principes de bons partenariats
La politique de partenariat de l'ICLARM émet quelques principes, dont voici quelques uns :
 les meilleurs partenariats sont fondés sur une véritable complémentarité d'intérêts et
d'enthousiasme équivalents démontrés aussi bien par les scientifiques que par les
organisations ;
 de bons partenariats sont renforcés par des affinités et le respect mutuel entre les
partenaires ;
 les partenariats qui ont le moins de chances de réussir sont ceux qui sont imposés de
l'extérieur ou qui viennent d'en-haut ;
 les partenariats souffrent si un partenaire se montre arrogant ou cherche à dominer les
autres et ne montre pas de respect pour ses collègues ;
 une conception commune d'une activité collaborative est une bonne base pour commencer
à développer un partenariat ; il est difficile d'établir un partenariat en l'absence de
perspectives pour les activités communes.

(2.5.3)

(2.5.4)
Politiques sur les partenariats dans la recherche et les

activités connexes1
Introduction
Le besoin de systèmes de recherche nationaux forts, une meilleure utilisation de maigres

ressources, une stratégie de recherche qui fournit des gains plus rapides et une
complémentarité des compétences au niveau des agences, tout cela souligne l'importance de
l'ICLARM travaillant en partenariat avec les systèmes nationaux (organisations
gouvernementales et non-gouvernementales), les institutions scientifiques avancées, les
scientifiques, le secteur privé et les paysans/pêcheurs.
L'ICLARM reconnaît que les partenariats peuvent se former à tous les niveaux de
l'organisation, depuis le niveau des scientifiques jusqu'à celui des projets, des programmes et
finalement du Centre.
Grâce aux partenariats, l'ICLARM entreprend de la recherche collaborative, aussi bien que
des activités connexes, comme des ateliers, de la formation et des services de conseils.
Cet article traite de façon approfondi des expériences acquises, par le passé, grâce à un travail
en collaboration avec d'autres agences et élabore une politique formelle sur les stratégies et
modes de travail en partenariat.
Objectif
Établir des partenariats productifs, appropriés et mutuellement bénéfiques avec d'autres

organisations, agences, scientifiques, paysans et pêcheurs, qui ont des buts convergents, afin
d'améliorer plus rapidement la production, la gestion et la conservation des ressources
aquatiques existantes : le but commun est de diminuer la pauvreté, d'améliorer les conditions
de vie des générations présentes et futures et d'assurer la sécurité alimentaire dans les pays en
développement.
Principes
Étant donné que l'ICLARM, vu ses ressources limitées, ne peut se permettre de répondre à
toutes les demandes de collaboration, et que les activités que cet institut entreprend doivent
rester dans le cadre de son mandat et de sa vision, la sélection des partenaires et des
partenariats doit reposer sur les principes qui suivent :
Principes de relations :
pour établir un partenariat, il faut :
- avoir une vision commune des besoins auxquels il faut subvenir et comment y parvenir ;
1
ICLARM. International Center for Living Aquatic Resources Management. Malaysia.

(2.5.4)
- agir d'après une base participative qui comprend le partage des responsabilités et des
responsabilités financières ;
- avoir un respect mutuel entre les parties intéressées ;
- avoir une complémentarité des compétences entre les partenaires ;
- instaurer une interdépendance pour empêcher que l'un des partenaires puisse terminer
les tâches seul ;
- contribuer aux buts fixés par l'ICLARM en étant lié à la recherche de l'ICLARM et à
ses activités connexes, de nature stratégique, et dans le cadre de ses ressources ;
- se tenir dans le cadre des domaines prioritaires de l'ICLARM et être conforme à ses
critères ;
- faire bénéficier les partenaires des compétences et connaissances de l'ICLARM pour
des activités orientées vers un même but ;
- fournir une véritable connaissance de la sensibilité politique, culturelle, et
institutionnelle des agences, organisations ou scientifiques participant au partenariat.
Principes d'opération
Un partenariat doit :
- avoir pour résultat une meilleure utilisation des maigres ressources, des gains plus
rapides au niveau des recherches prioritaires, un réseau de recherche renforcé, et
des gains synergiques ;
- prendre en considération que le travail doit reposer sur les principes propres au plan
stratégique du centre :
- durabilité, équité, égalité des sexes, participation des bénéficiaires, et approche du
système ;
- s'engager dans la recherche, l'enseignement, l'apprentissage et l'échange
d'informations.... ;
- être : - proactif, - réceptif, - flexible ;
- être conduit d'une façon contractuelle, collaborative ou collégiale, selon le type
d'activités et les relations concernant les partenaires ;
- avoir pour résultat un accès plus rapide pour l'ICLARM aux vues du SNRA, une
recherche mieux focalisé sur les domaines prioritaires pour le SNRA et donc un
renforcement des capacités du SNRA ;
- planifier, mettre en place et contrôler des programmes écorégionaux et systématiques
en partenariat avec le SNRA régional ;
- comporter des responsabilités communes pour la préparation de rapports et publications
des résultats de recherche.
Critères de sélection des partenaires
La sélection des partenaires et des partenariats ne doit pas se faire uniquement en rapport
avec les besoins de l'ICLARM, mais également avec ceux des partenaires, qui doivent être
compatibles pour une activité de collaboration choisie.
Les partenaires doivent être compatibles.
Ils doivent posséder les ressources/forces nécessaires à l'entreprise d'une activité de

collaboration.
Il existe de grandes différences au sein d'un SNRA, en ce qui concerne la taille et la
puissance, et ceci est lié, entre autres à divers facteurs : mandat et mission, capacité

(2.5.4)
scientifique, ressources, articulation des stratégies de recherche, qualité de l'exécution de la

recherche, accès à l'information scientifique, équipements pour la communication et relations
entre les scientifiques et leurs clients. Une approche unique de partenariat auprès de systèmes
nationaux divers n'est tout simplement pas possible.
Les demandes de collaboration émanant des SNRA, d'organisations non-gouvernementales et

du secteur privé doivent faire l'objet d'une évaluation quant à leurs besoins, leur capacité, et
les ressources qu'offre l'agence ou le scientifique demandeur de partenariat pour la recherche
et activités connexes - dans le but d'améliorer la gestion et la préservation des ressources
aquatiques existantes.
Mécanismes d'établissement des partenariats
Il faut repérer les approches et/ou être ouvert aux approches d'institutions, gouvernementales
et non-gouvernementales, et de scientifiques qui partagent les besoins d'une activité proposée
et qui désirent partager aussi bien les responsabilités que les ressources.
Il faut évaluer la pertinence de l'activité proposée et son importance géographique pour

l'ICLARM, et aussi la compétence des institutions ou scientifiques en question et leurs
besoins.
Des réunions et des ateliers aideront à identifier les responsabilités incombant à chaque
partenaire et à se mettre d'accord sur l'exécution de la recherche et/ou des activités connexes
retenues, ce qui implique un partage des ressources, coûts et bénéfices.
Développer des plans de travail et établir des délais pour l'exécution des activités.
Signer un protocole d'entente et un protocole d'accord, tel qu'approprié pour définir

clairement les responsabilités de chacun des partenaires.
Stratégies
Les partenaires doivent être interdépendants et posséder des compétences complémentaires ;

les prises de décision doivent être une responsabilité commune.
La mise en place du partenariat doit être flexible et appropriée au travail entrepris : recherche,
éducation et formation, ateliers, publications et services de conseil (exécutés par et pour
l'ICLARM) ou travaux commandités (par et pour l'ICLARM).
Un système de réseaux officiels et non-officiels doit être envisagé dans toutes les formes du
partenariat, dans la mesure où cela utilise plus efficacement des maigres ressources et apporte
un soutien mutuel et des gains plus rapides de la recherche, un accès à de nouvelles
informations et méthodes et un développement des ressources humaines.
La sélection des partenaires doit se faire grâce à des dialogues, des réunions, des ateliers et
des protocoles d'intérêt et protocoles d'accord.
Les activités proposées ne doivent pas se faire uniquement dans le cadre du mandat de
l'ICLARM, mais également dans celui des priorités des partenaires et doivent être conformes
à leurs critères.

(2.5.4)
Il faut chercher à obtenir régulièrement du feedback sur le partenariat, afin d'en maintenir ou
en obtenir les conditions ou de les améliorer. Ce mécanisme inclut des sondages d'opinion,
des dialogues, des ateliers et doit faire en sorte que les activités de partenariat continuent à
refléter les conditions et objectifs des partenaires. Les activités du partenariat peuvent
diverger des objectifs originaux, à la suite des réunions pour la planification, des révisions
d'activités ou d'évaluations de l'impact du travail de collaboration. Dans ce cas, on doit
procéder à un amendement concernant les clauses précises des conditions de partenariat, et
ceci, par consentement mutuel.
Entreprendre une évaluation post-projet en collaboration avec les partenaires.
Le progrès des activités connexes collaboratives doit être revu en commun et régulièrement,
pour permettre à l'ICLARM et à ses partenaires d'améliorer le calendrier de la recherche
(direction/orientation et contenu) à l'avenir, et dans le cadre des conditions et des modalités
du partenariat et les procédures opérationnelles interactives qui s'y rapportent.
Chaque partenaire doit se montrer responsable envers les autres et envoyer des rapports
périodiques (au moins trimestriels, mais préférablement plus souvent, selon les besoins) sur
les progrès au niveau de l'exécution du programme et les contraintes au niveau du
déroulement des activités, si besoin est.
Revoir les conditions du partenariat à intervalles réguliers, aussi bien que les contraintes à
l'exécution du programme, si nécessaire, et trouver des solutions.
Veiller au niveau de qualité de :

- la communication entre les partenaires qui doit être très bonne ;
- la communication au sein de l'ICLARM, entre programmes et scientifiques, qui doit être
renforcée par des réunions régulières, des séminaires, de l'échange d'information, des
idées et des plans de travail.

Jour 2/Session 6
Instructions à l’usage du formateur

(2.6.1)
Tout ce que vous devez savoir sur les projets1
Programmes et projets
Pour comprendre les projets, il faut d'abord comprendre les programmes, parce que
pratiquement tous les projets d'un SNRA forment une partie d'un programme de recherche.
Au cours de la session 6, on a vu que le travail effectué par votre SNRA est défini dans les
grandes lignes d’un plan stratégique. Ce plan répartit le travail en différents domaines des
programmes ; chaque programme est conçu pour surmonter certaines contraintes connexes ou
pour résoudre certains problèmes connexes. Définir des programmes n'est pas chose facile.
L'ISNAR possède un cours de formation spécial sur ce sujet de « formulation des
programmes de recherche », et auquel nous nous sommes référés pour cette session.
Un programme peut se focaliser sur un certain nombre de choses, y compris les produits de
base, une zone agroécologique, un système de production, ou un facteur de production.
Certains titres de programmes entrent dans les catégories qui figurent ci-dessous.
Programmes pour les produits de base : programme pour le maïs, programme pour les
racines et tubercules, programme pour les fruits et légumes, programme pour le coton.
Programmes agroécologiques : programmes pour les régions en marge de désert,

programmes pour les zones côtières, programmes pour les régions montagneuses africaines.
Programmes pour les systèmes de production : programme pour le riz aquatique,

programme pour les potagers.
Programmes pour les facteurs de production : programme de marketing, programme de

politiques, programme de nutrition.
Les programmes sont classifiés d'une ou de plusieurs façons dans votre institut ; leur
organisation peut parfaitement varier et changer de temps en temps.
Un programme consiste en projets et un projet est beaucoup plus spécifique qu'un

programme : il comporte un objectif spécifique et promet des résultats dans un temps donné.
Qu'est-ce qu'un projet ?
Vous trouverez ci-dessous une définition, qui peut vous être utile.
1
Extrait de : Fuchs-Carsch, M. Training Course Materials used with IARC, NARS, Universities, and NGOs
in Africa, Asia, and Latin America (matériel de cours de formation utilisé pour l'IARC, les SNRA, les

(2.6.1)
Un projet est une combinaison de données, gérée d'une certaine façon, afin d'obtenir un ou
plusieurs des résultats désirés, et finalement un ou plusieurs des impacts désirés.
Les ressources, pour un projet de recherche de SNRA, incluent les gens, (le personnel du
SNRA, le personnel des partenaires, les paysans et leur famille, d'autres ruraux, des
personnalités du gouvernement, etc.), de l'équipement (des véhicules, des machines agricoles,
des ordinateurs, etc.), des fournitures et des moyens de communication (papier, téléphones,
e-mail, etc.), des voyages (pour rassembler d'autres ressources), et de la formation. Des
ressources moins évidentes comprennent la direction en général du SNRA, la bibliothèque,
les bureaux, etc.
Les coûts des ressources d'un projet forment un budget de projet.
Ces ressources sont gérées d'une certaine façon, et exprimées dans un plan de travail.
Les objectifs d'un projet sont toujours limités dans le temps et l'espace. La plupart des projets
durent de deux à quatre ans. S'ils durent plus longtemps, ils sont généralement répartis en
phases de un à deux ans.
Cette métaphore peut vous aider à saisir la notion de projet :
Les chefs cuisiniers conçoivent et innovent constamment des projets. Les ingrédients
(ressources) sont cuisinés (gérés) selon une recette (plan de travail), afin de réussir un repas
chaud et équilibré (résultat) et de procurer un sentiment de contentement et de satisfaction,
ainsi qu'un certain bien-être (impact).
Types de projets
Votre projet peut être un projet de développement ou un projet de recherche. Un projet de

recherche peut être stratégique ou appliqué, ou entre les deux ; un projet peut être simple ou
complexe, petit ou grand, modeste ou conséquent.
Voici les transparents 2.6.17 et 2.6.18 qui exposent des exemples de projets de recherche
différents. Notez que, contrairement aux programmes, ces projets sont bien spécifiques, et
peuvent être terminés dans un laps de temps limité.
– Tel que nous l'avons vu dans la session 5, il existe une différence réelle entre les projets
de développement et les projets de recherche. Un projet de développement a pour objectif
d'améliorer quelque chose, d'améliorer la vie pour certains groupes, d'une certaine façon.
Votre gouvernement dépense beaucoup de son budget pour les projets de développement
qui vont de la construction de routes et d'écoles à l'approvisionnement en eau potable et
en téléphones, en passant par la formation de docteurs, dentistes, enseignants et autres
artisans du développement. Un projet de recherche cherche à surmonter une contrainte ou
à résoudre un problème de science. Il produira des résultats qui peuvent se présenter sous
forme de connaissances ou de nouvelle technologie, mais ne remplira généralement pas
directement des objectifs de développement : un projet de recherche n'améliorera pas
directement la vie d'un groupe donné. Cependant, les résultats d'un projet de recherche
servent très souvent de base à des projets de développement. Si le projet du Burkina Faso
réussit, un nouveau moyen de protéger la tomate contre l'héliotus sera développé, et qui
aura un impact sur la production de tomates. Un projet de développement sera alors

(2.6.1)
nécessaire pour apporter cette nouvelle technologie aux producteurs de tomates

burkinabés.
Vous participez probablement à des projets de recherche dans votre SNRA, mais parfois
votre recherche est plus proche d'un projet de développement, comme nous la verrons dans
les paragraphes suivants :
la recherche stratégique se fait généralement dans un laboratoire ou une station de recherche ;

on recherche dans quelque chose de nouveau, quelque chose qui va ouvrir de nouvelles portes
à la science. La recherche appliquée, c'est la mise en application des résultats de la recherche
stratégique dans le monde réel, généralement dans les champs des paysans.
Quel type de projets pensez-vous que les bailleurs de fonds externes sont le plus enclins
à soutenir ? Pourquoi ?
Dans la mesure où les bailleurs de fonds sont intéressés au développement d'impacts - à ce

que les gens aient une amélioration de leur niveau de vie, d'une certaine façon - ils sont plus
enclins à soutenir la recherche appliquée, qui a un impact plus direct sur le monde réel.
Cependant, ils reconnaissent qu'il y a un besoin pour la recherche stratégique, pour justement
produire les résultats qui peuvent être adaptés et appliqués dans le monde réel. Si vous
rédigez une proposition pour la recherche stratégique, il faut soigneusement démontrer
comment les résultats de votre travail amélioreront en fin de compte la vie des gens.
Un projet simple comportera seulement un, ou tout au plus deux objectifs, et marchera pour
seulement un, ou tout au plus, quelques sites ; le nombre de partenaires sera limité. Un projet
complexe comportera plusieurs objectifs, opérera dans plusieurs sites et sera exécuté par
plusieurs groupes de gens différents.
Quel type de projets pensez-vous que les bailleurs de fonds externes sont le plus enclins
à soutenir ? Pourquoi ?
Toute chose bien considérée, un projet simple aura plus de chances de réussite qu'un projet
complexe ; moins de choses peuvent échouer, il sera plus facile à gérer et les résultats seront
plus faciles à atteindre : les bailleurs de fonds aiment investir dans des projets qui ont des
chances de succès ! Mais les problèmes réellement ardus dans la recherche agricole sont
complexes, et il est possible que vous ayiez besoin d'un projet complexe pour résoudre un
problème complexe. Les bailleurs de fonds aiment aussi voir une participation maximum
pour leurs projets, vous pouvez donc avoir à impliquer plus de partenaires qu'il ne serait idéal
pour gérer les choses à l'aise. Ainsi, les bailleurs de fonds soutiennent des projets simples,
mais aussi bien des projets complexes. Dans tous les cas, ils prennent en considération les
propositions qui semblent offrir de bonnes chances d'atteindre les buts et objectifs fixés par le
projet.
Un projet peut être petit ou grand, dans la mesure où cela varie selon les organisations. Un
projet de 2 millions de dollars É.U. est probablement un petit projet pour Microsoft, mais un
énorme projet pour le gouvernement du Pakistan. Si l'on prend en considération les coûts
totaux d'un projet - depuis les coûts totaux des salaires, jusqu'à la location des bureaux, on
peut considérer l'échelle suivante comme celle reflétant la taille d'un projet de recherche :
petit projet : moins de 150 000 $ É.U. /pour une durée de trois ans

(2.6.1)
projet moyen : de 150 000 $ É.U. à 350 000 $/pour une durée de trois et
grand projet : plus de 350 000 $ É.U. /pour une durée de trois ans.
Un bailleur de fonds extérieur n'assumera généralement pas tous les coûts d'un projet de
recherche ; il s'attend à ce que le SNRA couvre certains frais, comme les salaires, la location
des bureaux, ou l'utilisation de l'équipement.
Quel type de projet pensez-vous qu'un bailleur de fonds préfère soutenir ? Pourquoi ?
Vous serez surpris d'apprendre que les bailleurs de fonds ne préfèrent pas forcément les petits
projets, plutôt que les grands ; cela dépend, bien sûr, de la taille de leur propre budget. En
général, les bailleurs de fonds aiment accorder autant de subventions qu'ils peuvent, compte
tenu de l'argent dont ils disposent. Tout comme nous, ils n'ont pas envie de le dépenser dans
un seul endroit ! Ils aiment parier sur plusieurs projets différents pour augmenter ainsi au
maximum leurs chances de succès dans l'attente d'objectifs et de buts de développement.
D'après cette logique, on penserait qu'ils sont alors en faveur d'une stratégie de soutien de
plusieurs petits projets. Mais chaque subvention fait l'objet d'une quantité de réunions,
approbations, travail administratif ; que le projet soit petit ou grand, le travail reste le même.
Alors, les bailleurs de fonds optent souvent pour un grand projet, s'il leur plaît, et qu'ils
pensent qu'il a de plus grandes chances de succès.
Voici un exemple : il s'agit d'un projet de recherche stratégique très important, complexe qui
va avoir un impact sur notre vie pour les décennies à venir. Vous en avez sûrement entendu
parler : il s'agit du projet sur le génome humain (Human Genome Project) auquel des
chercheurs du monde entier participent, travaillant dans des laboratoires et des bureaux
séparés, reliés entre eux par des ordinateurs, afin d'établir la carte complète des gênes et
chromosomes du corps humain. Ce projet doit - en principe - être terminé dans les deux ou
trois ans à venir, et aura coûté des millions, voire des milliards de dollars. Cependant, aucun
des résultats en soi n'améliorera la vie de quiconque apparemment. Mais les bailleurs de
fonds ont soutenu cette recherche, sachant que c'était là un investissement qui portera ses
fruits dans l'avenir, de bien des façons, escomptées ou non. Il y aura d'énormes impacts pour
le traitement et décèlement de certaines maladies. Mais il y aura encore des impacts plus
importants dans le domaine du vieillissement (ou du non vieillissement !), du clonage, de
l'amélioration génétique des êtres vivants, y compris nous-mêmes. Tout comme l'ordinateur,
le projet sur le génome humain possède le potentiel de changer notre monde d'une façon qui
est encore totalement imprévisible.
Pensez donc à ce projet quand vous concevez les vôtres et que l'envergure époustouflante que
peut prendre la science vous inspire !

(2.6.6)
Comment devenir un bon concepteur de projet1 ?
Concevoir c'est créer. Pensez aux grands couturiers. Pensez aux concepteurs-projeteurs de
voitures de sport ou aux architectes d'intérieur qui conçoivent les intérieurs des hôtels de
luxe. Ils prennent des choses simples, comme du tissu, de l'acier, ou du plastique et, à l'aide
de couleurs et de formes, créent des objets qui sont attirants, utiles, et avec lesquels on a
plaisir à vivre.
Concevoir un projet est également créatif. Vous créez quelque chose qui n'existait pas
auparavant. Vous êtes comme ce chef, qui crée un bon repas. Vous sélectionnez les
ressources et les gérez d'une certaine façon, afin d'atteindre vos objectifs. Vous êtes un
scientifique, doublé d'un artiste.
Cette session vous aidera à affiner vos compétences au niveau de la conception. Vous allez
aussi vous familiariser avec les concepts clés - buts, objectifs, résultats et impacts - et
comprendre comment ils s'imbriquent dans la conception de projets.
Concepts clés
Tout d'abord, revoyons certains concepts clés. Vous en avez utilisé la plupart dans les
sessions précédentes, mais il est toujours bon de les revoir.
Un but est une cible ou une raison primordiale que l'on a pour faire quelque chose. Dans la
session 5, nous avons repéré les buts des bailleurs de fonds, qui comprennent l'élimination de
la pauvreté et la protection de l'environnement. Ce sont là des buts véritablement ambitieux.
Parfois, un but est bien spécifique, à un moment donné le Conseil mondial de l'eau (World
Water Council) avait ciblé comme but d'arriver à ce que 90 % de la population mondiale ait
accès à de l'eau potable, d'ici 2025. Notez qu'en rendant ce but plus spécifique, il devient plus
facile à mesurer. En 2025, si plus de 10 % de la population mondiale n'a toujours pas accès à
de l'eau potable, ce but n'aura pas été atteint. En fait, ce but est très probablement trop
ambitieux, mais certains prétendent qu'une cible optimiste est nécessaire pour faire pression
sur tous les gouvernements de monde pour agir.
Remarquez que le but de « protection de l'environnement » est très vague. On peut dire que si
seulement un oiseau est sauvé de l'engluement dans le pétrole, après le naufrage d'un
pétrolier, l'environnement est protégé. De toute évidence, ce n'est pas ce genre d'arguments
que le GCRAI recherche : ses buts sont plus spécifiques, ainsi que ses objectifs.
Notez aussi que tous les buts ont quelque chose à voir avec l'amélioration de quelque chose
ou la prévention de détériorations futures.
1
Extrait de : Fuchs-Carsch, M. Training Course Materials used with IARC, NARS, Universities, and NGOs
in Africa, Asia, and Latin America (matériel de cours de formation utilisé pour l'IARC, les SNRA, les

Un objectif est plus simple et plus spécifique qu'un but. Votre but peut être d'améliorer votre
santé ; votre objectif, qui contribue à votre but, peut être d'arrêter de fumer dans les mois qui
viennent. Dans certaines cultures, se souvenir de l'anniversaire de sa femme et lui acheter des
fleurs à cette occasion représente un objectif en soi. Ce type d'objectif contribue à un but plus
général qui peut être, soit de faire savoir ainsi à sa femme qu'on l'aime, ou soit d’améliorer
les relations conjugales.
Ainsi, les objectifs contribuent aux buts, mais, seuls, ils ne permettent pas de les atteindre.
Tout comme un projet fait partie d'un programme, un objectif fait partie d'un but.
Si vous atteignez votre objectif, vous obtenez des résultats. Parfois, le résultat est tangible et
visible, comme le bouquet de fleurs à l'occasion d'un anniversaire. Parfois, il est invisible,
comme l'absence de cigarettes dans votre poche ou entre vos lèvres.
De même, dans les projets de recherche, les résultats peuvent être tangibles, comme une
nouvelle variété de culture, un nouveau type d'équipement pour la ferme, ou invisible, comme
une nouvelle politique, une nouvelle publication ou encore une nouvelle étude. Notez,
cependant que, dans tous les cas, le résultat est quelque chose de « nouveau », dans le sens où
« ce » n'était pas là auparavant.
Le résultat seul ne peut atteindre le but du projet, mais il contribue au projet en contribuant à
l'impact du projet. Si vous arrêtez de fumer, votre santé s'en trouvera vite améliorée, bien sûr.
Mais arrêter de fumer seulement n'améliorera pas votre santé, si vous mangez ou buvez
toujours trop, ou ne faites aucun exercice. Mais, ne pas fumer aide ! De même que les fleurs
pour l'anniversaire de sa femme ne constitue pas un geste suffisant pour lui prouver qu'on
l'aime. Il faut lui prouver de bien d'autres façons, mais un geste de cette sorte contribue au
but.
Dans un projet de SNRA, il vous est peut être arrivé de développer une nouvelle souche de
millet résistant à la sécheresse, et qui est utile aux paysans vivant juste en bordure du désert.
Si les paysans adoptent ce millet, et peuvent le cultiver même lorsqu'il y a très peu de pluies,
le résultat de votre recherche contribuera à l'impact désiré, c'est-à-dire une amélioration de la
nutrition pour des familles paysannes vivant en bordure du désert.
(2.6.6)
D'autres concepts clés de la conception de projet, tel que la planification du travail, le budget,
et les cadres logiques seront présentés plus loin dans ce module.
Principes de conception d’un bon projet et compétences requises pour son

élaboration
Bien saisir les principes suivants pour le développement des projets peut vous aider à devenir
un bon concepteur de projets :
1. le développement de projets est à la fois une science et un art ;
2. la conception de projets se fait mieux dans un groupe ;
3. le développement de projets prend du temps ;
4. aujourd’hui les bailleurs de fonds préfèrent financer les projets qui impliquent des
partenaires ;
5. aujourd’hui les bailleurs de fonds préfèrent financer des projets holistiques qui vont
intégrer des différentes approches, secteurs et disciplines ;
6. les bailleurs de fonds préfèrent les projets de développement ;
7. les projets de recherche doivent être bien présentés pour faire appel aux intérêts du bailleur
de fonds.
1. Le développement de projets est à la fois une science et un art

La science consiste à appliquer la logique dans la conception d'un projet. L'art consiste à faire
jouer l'imagination pour se projeter dans l'avenir, à fantasmer sur ce que les activités de
recherche peuvent avoir comme influence sur la vie des autres, et ensuite à bien rédiger, d'une
façon qui soit persuasive.
Tout un chacun peut développer ces dons scientifiques et artistiques. C'est en forgeant qu'on
devient forgeron, comme le dit si bien le proverbe. Il en va de même avec la conception de
projets, plus vous en ferez et mieux ça ira.
2. La conception de projets se fait mieux dans un groupe

La conception ou développement de projet n'est pas une activité solitaire. Presque toujours un
travail d'équipe donnera de meilleurs résultats qu'un travail individuel. Une équipe composée
de gens venant d'horizons différents produira généralement de meilleurs résultats qu'une
équipe composée de gens qui ont la même formation et les mêmes attitudes.
Il existe, aux États-Unis, un groupe qui essaie de résoudre des problèmes commerciaux
depuis presque cinquante ans, c'est Synectics Inc. Leur méthode consiste à rassembler des
gens venant d'horizons totalement différents, pour des séances de remue-méninges d'où
sortent des solutions originales : par exemple, un groupe de poètes et peintres et un groupe de
scientifiques et hommes d'affaires forment un cocktail dynamique qui donnent les meilleurs
résultats.
Dans le domaine de la recherche agricole, on a trouvé qu'une équipe qui inclut partenaires et
bénéficiaires - réunissant des gens de toutes sortes de disciplines, de différentes tranches
d'âge et différents horizons - pour la conception de projets dans un véritable esprit de
collaboration, élabore les projets qui ont le plus de chances de succès, et donc le plus de
chances d'être financés !

3. Le développement de projets prend du temps
Le développement d'un petit projet, relativement simple, peut demander à son principal
concepteur de 50 à 150 heures de travail, effectuée sur plusieurs mois. Les projets complexes,
impliquant de multiples partenaires, et parfois de multiples bailleurs de fonds peuvent
prendre beaucoup plus de temps.
Les projets à petits budgets sont parfois presque aussi longs à concevoir que ceux à gros
budgets. C'est pourquoi, il peut y avoir de nombreux avantages à voir grand. Cependant, les
grosses subventions, qui doivent être approuvées en haut-lieu, peuvent demander plus de
temps pour être approuvées.
En plus du temps consacré à réfléchir et à rédiger, il faut aussi compter le temps de l'attente.
Il faut, en effet, attendre les commentaires et approbations, intérieurement, puis ceux des
partenaires et finalement, ceux des bailleurs de fonds.
Pour une subvention moyenne - par ex. 200 000 $ pour une durée de trois ans - il faut vous
attendre à ce qu'il passe de 12 à 18 mois, entre l'idée de projet et la réception de financement.
Il est connu que certains grands projets ont vu 36 mois s'écouler avant la réception du
financement.
Même si le projet plaît à un bailleur de fonds, la tâche n'est pas finie. Peu de projets sont
financés tels que soumis. La plupart demandent des révisions, d'après les commentaires du
bailleur de fonds. Les compromis sur les budgets restent souvent à négocier. Comme c'est de
plus en plus le cas de nos jours, le bailleur de fonds offre beaucoup moins d'argent qu'il n'en
est demandé, et il se peut que vous ayiez à revoir et re-concevoir de nouveau le projet, depuis
le début.
C'est pourquoi, patience et persévérance sont des qualités essentielles en matière de

conception de projets.
4. Les partenaires sont importants

Presque tous les projets de recherche de nos jours impliquent une collaboration entre
différents groupes de bénéficiaires et de collègues. Il y a quelques points spéciaux à garder en
mémoire, au sujet des partenariats, si l'on veut être un bon concepteur de projets.
Les bailleurs de fonds (comme tous investisseurs) préfèrent disperser les risques. Ils préfèrent
financer des projets qui ont été soutenus par d'autres déjà. Ils aiment aussi ne pas dépenser
tous leurs fonds pour un même projet.
Comme leurs propres agences de développement gouvernementales et non-gouvernementales

ont soif de fonds, de plus en plus les bailleurs de fonds préfèrent des projets qui engagent des
institutions nationales.
De plus, les bailleurs de fonds aiment financer le plus de bénéficiaires possibles ; de plus en
plus, ils préfèrent les projets qui comprennent des partenaires multiples.
Les bailleurs de fonds aiment soutenir les SNRA parce qu'ils coûtent moins cher que des
groupes internationaux, mais ils pensent aussi que les SNRA doivent être renforcés en
s'exposant à de nouvelles idées et relations qu'apportent les partenariats. De nombreux
(2.6.6)
bailleurs de fonds considèrent comme idéal le projet de recherche qui inclut à la fois des
partenaires nationaux et internationaux. Ce genre de partenariats est aussi perçu comme un
bon moyen de prévenir la duplication des efforts.
Les coûts de transaction pour développer et maintenir les partenariats peuvent être très élevés,
surtout au début, quand les partenaires doivent voyager pour se rencontrer et apprendre à
connaître l'organisation de l'autre. Mais, grâce à l'Internet, les relations deviennent de plus en
plus faciles, et de moins en moins chères, et c'est là l'avenir de la conception et de l'exécution
des projets en partenariat.
On peut affirmer que les leçons que contient la session 7 sont très importantes.
5. Reconnaître la tendance vers la pensée holistique

Le courrier électronique et l'Internet ont révolutionné le monde de la communication, et ont
rendu possible la prolifération de partenariats dans tous les secteurs à but lucratif et à but non
lucratif. Comme nous sommes de plus en plus au courant de ce que font les autres, nous
réalisons que les solutions sous-jacentes aux problèmes de la recherche et développement ne
requièrent pas qu'une seule approche, ni même plusieurs, mais, en fait, une multiplicité
d'approches, à aborder en coordination.
Plusieurs organisations des Nations-unies ont été créées dans un effort d'intégrer des
approches ou de voir les choses d'une façon holistique. La FAO a été créée pour intégrer des
initiatives au niveau de l'alimentation et de l'agriculture dans le monde entier, le WHO a la
même vocation, mais pour la santé. Plus récemment, on a assisté à des initiatives des
Nations-unies sur l'égalité des sexes ou encore sur les océans, l'environnement ou des sujets
similaires. Un exemple plus récent est l'établissement d'entités globales pour coordonner les
secteurs concernés par l'eau, y compris les systèmes sanitaires et l'approvisionnement,
l'irrigation, l'environnement et l'industrie.
Lorsqu'ils examinent les propositions aujourd'hui, les bailleurs de fonds sont favorables à des
projets qui adoptent une approche intégrée impliquant tous les participants clés, et qui est
aussi vraisemblablement susceptible de contribuer à des impacts significatifs dans de brefs
délais.
6. Démontrer l'impact est essentiel

Les contribuables des pays riches sont partagés entre deux sentiments quand il s'agit des
programmes d'aide de leur gouvernement, pour les pays en développement. D'un côté, ils
veulent bien aider les gens qui souffrent de désastres comme les guerres, les ouragans ou les
tremblements de terre, parce qu'ils voient cette misère tous les soirs sur leur petit écran. Les
coûts qu'entraînent les conséquences de ces désastres sont élevés, et de plus en plus de
demandes sont faites auprès de la communauté internationale pour prendre en charge les
réfugiés, les victimes de guerres et les victimes de catastrophes naturelles. Cela laisse de
moins en moins de crédits disponibles pour la recherche et développement « ordinaire » et les
contribuables ont tendance à perdre de l'intérêt quand les questions de développement ne sont
plus d'actualité brûlante, chaque soir aux nouvelles télévisées.
Les agences des bailleurs de fonds se battent avec leur trésor pour maintenir leur propre
niveau de budget, tandis que des bénéficiaires potentiels, toujours plus nombreux se battent
pour le financement de leurs projets.

Sur cette scène, si compétitive, les résultats des projets (nouvelles technologies, davantage de
gens formés) seuls ne peuvent plus vendre des projets. Comme nous en avons déjà parlé, les
bailleurs de fonds d'aujourd'hui sont à la recherche des projets qui montrent des impacts
positifs sur des problèmes précis, tels que la pauvreté, la malnutrition, la santé, la migration
de populations et la dégradation de l'environnement.
De plus, les bailleurs de fonds recherchent des impacts qui peuvent être démontrés
rapidement, idéalement pendant la duré du projet même.
Pour répondre à ces pressions, de nombreuses organisations mettent en place des unités ou
programmes d'évaluation des impacts directement chez elles ; ils ne s'agit pas des anciens
« bureaux d'évaluation » qui étaient surtout responsables de suivre le parcours des résultats,
plutôt que des impacts. Les gens qui s'occupent de l'évaluation des impacts essaient de
mesurer à quel point un projet fait la différence, pour qui, et pour combien de gens, et à quel
prix, et à quel coût financier, social, économique et environnemental.
Évaluer l'impact est plus difficile que de mesurer le nombre des gens formés, ou les
kilomètres de routes construits, les semences distribuées ou les tonnes de fruits et légumes
produites. Parmi les difficultés : que faire des différences qu'on ne peut mesurer ? est-ce que
les bénéfices vont être durables ? à qui revient le crédit ? Mais, malgré ces difficultés, votre
organisation et vous-même devez penser à l'évaluation de l'impact et comment le mesurer et
le démontrer dans vos projets, si vous voulez avoir des chances d'attirer les bailleurs de fonds
extérieurs.
7. La présentation compte énormément

Les problèmes que vous et votre organisation essayez de résoudre - les problèmes auxquels
les paysans et les consommateurs de votre pays ont à faire face chaque jour - demandent des
efforts à long terme et durables. Les bailleurs de fonds, toutefois, doivent penser en termes
d'allocations de budget annuel émanant de leur trésor. L'art de concevoir des projets, c'est de
séparer les solutions que l'on veut apporter aux gros problèmes et de les présenter sous forme
de projets suffisamment petits pour attirer les financements ; il faut, en quelque sorte, les
conditionner (en petits paquets !).
Lorsqu'ils organisent les problèmes de la recherche en projets, les concepteurs doivent

prendre en considération tous les aspects déjà mentionnés, l'importance des partenaires et
l'impact, la patience et la persévérance, et l'habileté à comprendre l'intérêt même des bailleurs
de fonds auxquels on s'adresse. Voici tout ce qu'est l'art de « vendre » un projet et c'est de
cela que nous allons discuter les jours suivants.
Note importante : soyez préparé à essuyer des refus

Il ne faut pas vous attendre à être gagnant, chaque fois que vous soumettez une proposition. Il
s'agit d'une compétition, et il est bien évident que toutes les soumissions ne peuvent être
financées. Si vous soumettez une proposition de source individuelle, il se peut que vous ne
sachiez même pas si le bailleur de fonds est intéressé ou non, et vos chances de financement
peuvent être très minces. Les firmes de consultants commerciaux qui rédigent des
propositions pour tous leurs financements s'estiment généralement heureux s'ils remportent
un financement sur deux ou trois soumissions.
Comme nous l'avons vu précédemment, vos talents de rédacteur s'améliorent avec la pratique.
Au début, il faut vous attendre à essuyer des refus, ou bien à devoir retoucher
(2.6.6)
considérablement la conception de votre projet. Rappelez-vous le temps de l'université, quand

vous vous prépariez pour votre mémoire ou votre thèse, et le temps que vous avez passé avec
votre chargé de mémoire ou de thèse et le jury, pour mettre le tout sur pied et passer votre
diplôme - c'est ce genre d'entraînement à la patience et de talents pour les négociations
interpersonnelles qui vont vous servir pour la conception de projets, afin de remporter

Jour 2-Final

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JOUR DEUX

Jour 2/Vue d’ensemble

Comment rédiger une proposition convaincante

Privilégier le développement de projets, consolider les relations

JOUR DEUX – Vue d'ensemble

À la fin de la journée les participants doivent être en mesure de :

Comment rédiger une proposition convaincante 3

Comment rédiger une proposition convaincante 5

Comment rédiger une proposition convaincante 7

Tout ce que vous devez savoir sur les bailleurs de fonds1

A. Comment les agences de financement travaillent-elles?

Comment rédiger une proposition convaincante 9

10 Comment rédiger une proposition convaincante

 amélioration des politiques

Astuce : Recherchez soigneusement les mots que les bailleurs de fonds

Examen des propositions : en fonction des politiques du bailleur de fonds et de l’importance

Comment rédiger une proposition convaincante 11

B. Bailleurs de fonds pour le développement et projets de recherche

12 Comment rédiger une proposition convaincante

enfants seront mieux nourris et auront davantage de protéines. En conséquence, le bailleur de

C. Bailleurs de fonds de l’Afrique francophone

FRANCE (voir http://www.france.diplomatie.fr/cooperation/)

La réforme de la politique de coopération internationale française a permis l’instauration

Au ministère des Affaires étrangères, la Direction générale de la coopération internationale et

Comment rédiger une proposition convaincante 13

L’Agence française de développement (AFD) est l’opérateur-pivot du dispositif d’aide

La France est le premier pays contributeur au huitième FED (Fonds européen de

BELGIQUE (voir http://diplobel.fgov.be/cooperation)

CANADA (voir http://www.idrc.ca/fr/)

14 Comment rédiger une proposition convaincante

L’UNION EUROPÉENNE (voir http://www.cordis.lu/inco2/calls/200001.htm)

Pour l’année 2000, les priorités étaient :

Recherche systémique sur le patrimoine naturel, l’environnement humain et la santé

BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT (voir

Le Fonds africain de développement (FAD) finance des projets et programmes de

Comment rédiger une proposition convaincante 15

La politique définie pour l’utilisation du huitième Fonds de développement met clairement

16 Comment rédiger une proposition convaincante

Des réponses possibles à l’exercice 4 figurent dans cette

Les chercheurs doivent :

Le personnel de la direction et de l'administration du SNRA doit :

Comment rédiger une proposition convaincante 17

 s’assurer d’un flot constant de propositions de projets en provenance des différents

18 Comment rédiger une proposition convaincante

L’examen des notes conceptuelles et des propositions de projets est discuté

Comment rédiger une proposition convaincante 19

Comment rédiger une proposition convaincante 21

L'importance des partenariats1

Partenariat : toute activité de recherche ou reliée collaborative, officiellement reconnue et

Partenaires : les institutions nationales (gouvernementales et non-gouvernementales), les

Organisations non-gouvernementales : à but non lucratif, elles n'appartiennent, par

Bailleurs de fonds et partenariats2

Comment rédiger une proposition convaincante 23

Avantages à travailler en partenariat

Dans l'ensemble, travailler en partenariat peut améliorer la qualité des activités de

Pièges potentiels du travail en partenariat

24 Comment rédiger une proposition convaincante

Quelques principes de bons partenariats

Comment rédiger une proposition convaincante 25

Comment rédiger une proposition convaincante 27

Politiques sur les partenariats dans la recherche et les

Le besoin de systèmes de recherche nationaux forts, une meilleure utilisation de maigres

Établir des partenariats productifs, appropriés et mutuellement bénéfiques avec d'autres