Gpec Et Autres

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
OBJECTIFS DU COURS
Ce cours a pour objectif principal de sensibiliser les étudiants à la dimension
stratégique de la gestion des ressources humaines. . Si l'on en juge par
l'évolution actuelle des entreprises publiques et privées, l'une des principales
transformations concerne les modes de gestion des ressources humaines qui,
pour répondre aux impératifs du marché, mettent beaucoup plus l'accent sur
des processus susceptibles de développer un véritable avantage concurrentiel.
Ainsi, par exemple, la gestion des talents et le management de la
performance sont-ils devenus des processus clés de gestion des ressources
humaines dans lesquels les responsables opérationnels jouent un rôle
déterminant. Dans cette perspective, les responsabilités des managers dans le
management de leurs ressources humaines deviennent de plus en plus
importantes simultanément comme facteur de motivation des collaborateurs
et comme indicateur de leur propre performance en tant que responsables
d'équipes.
Plus spécifiquement, au terme de ce cours les étudiants seront capables:
- d'appréhender la gestion des ressources humaines dans son ensemble
comme une fonction complexe et professionnelle à laquelle ils apportent eux-
mêmes une contribution essentielle dans un contexte de plus en plus ouvert
- de comprendre et d'influencer les politiques de gestion des ressources
humaines mises en œuvre dans leurs futures entreprises ;
- de connaître et de mettre en œuvre un ensemble de pratiques concrètes de
gestion des ressources humaines dans une perspective stratégique.
ORGANISATION ET EVALUATION DU COURS

Ce cours se structure autour de 10 thèmes fondamentaux de la gestion des
ressources humaines. Il est organisé à partir d'exposés, de présentations
d'exemples concrets, de travaux en groupes sur des cas et des exercices.
Pour évaluer individuellement les acquis du cours, les étudiants seront
amenés à analyser un cas de décisions en gestion des ressources humaines
au cours d'un test final.
PLAN
Introduction
Thème 1 : La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Historique et
Fondements Théoriques.
Thème 2 : Planification des Ressources Humaines et Stratégie (la GPEC)
Thème 3 : Le recrutement
Thème 4 : La formation
Thème 5 : la rémunération
Thème 6 : L’évaluation du personnel
2
OUVRAGES DE RÉFÉRENCE :
L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre : Gestion des Ressources Humaines, Pratiques
et Eléments de Théorie, 2ème ed, Dunod, 2002.
LISTE DES SITES INTERNET GENERALISTES RESSOURCES

HUMAINES
Sites en Français
Site Français informations échange RH France : www.rhinfo.com

Site ANDCP France : www.andcp.fr
Site AGRH (chercheurs Francophones)* : www.agrh.org
Site DESS MRH Lille (bonne qualité, très actif)  : www.dessmrh.org
Site du Groupe Liaisons Sociales : www.liaisons-sociales.presse.fr
Site de l'hebdomadaire Entreprises & Carrières  : www.entreprise-
carrieres.presse.fr
Site annuaire des sites Web consacrés aux RH : www.ressources-web.com
Site de l'Institut Entreprise et Personnel : www.entreprise-personnel.com
Site des Editions d'Organisation (1er éditeur RH) : www.editions-
organisation.com
Site de HR Net (Droit social essentiellement) :
www.alain-lefebvre.com/hrnet/droitrav.htm
Site de la Société d’ergonomie de langue française : http://www.ergonomie-
self.org/
Site de l’AIPTLF : http://pro.wanadoo.fr/alain.paineau/Aiptlf/
Site de l’ANACT : www.anact.fr/
Sites en Anglais
Site Fédération Internationale des Associations RH : www.wfpma.com
Site Association Européenne RH (traditionnel = ANDCP)  : www.eapm.org
Site Association Américaine RH (traditionnel = ANDCP)  : www.shrm.org

Site à consulter en priorité
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Site Association Américaine RH "Stratégique" (moderne)  : www.hrps.org
Site Association Européenne RH "Stratégique" (moderne) : www.ehrf.org
Site Association Canadienne RH "Stratégique" (moderne) : www.chrp.ca
Site Association RH "Stratégique" (moderne) New Jersey USA :
www.njhrpg.org
Site Canadien informations échanges RH : www.hronline.com
Site Américain informations échanges RH : www.hrprosgateway.com
Site Américain informations échanges RH : www.hrcomm.com
Site Américain informations échanges RH : www.hrfree.com
EXPOSES
Thème de l’exposé Groupe Dates

La gestion prévisionnelle des ADANHOUN
emplois et des compétences SYLVANNITA
(la GPEC) CHEIKH SARR
TALL FATIMATA
Le recrutement CORREA JEAN P
FOTUE JUSTIN
HOUNDO KODJO
KABRAN K YVES
La formation du personnel KONE ROLAND
OUATTARA CATHÉRINE
MANCABOU XAVIER
SARR FATOU
La rémunération VAMOUSSA BAMBA
KANTÉ LANCINE
DORO BOUBACAR
KUMASSI EBY
L’évaluation du personnel N’GOLÉ FRANCK
AVO KOUASSI ALAIN
HAMADOU BA
Accompagnement des étudiants par le professeur

1. http://moodle.ifdrh.org/ (Espace DESAG)
 Forum
 Discussions synchrones
2. Sur rendez vous
4
LE MÉTIER DE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Selon la taille des établissements, l'organisation, la hiérarchie (présence ou

non d'un D.R.H.), l'ensemble de ces fonctions est pris en charge, à des degrés
divers, par le personnel administratif.
Dans les petites structures, ces fonctions peuvent être assurées par une seule
personne. Dans ce cas, le directeur peut assumer une part des fonctions de 7
à 9 ou déléguer.
Dans les établissements plus importants, la répartition des fonctions entre les
agents varie d'un lieu à l'autre :
 Un agent peut se voir charger de la gestion complète d'un nombre limité
d'agents : il assume alors totalement l'ensemble des fonctions de 1 à 6.
 Les agents sont parfois spécialisés : ils sont ainsi affectés à des tâches
bien précises et n'assument que partiellement les fonctions de 1 à 6 (un
agent peut par exemple être spécialisé sur la fonction 1, gestion des
traitements, et n'assumer aucune autre tâche).
Selon l'organisation hiérarchique des établissements, certains agents peuvent
se voir confier tout ou partie des fonctions de 7 à 10. La présence ou non d'un
D.R.H. (cas des postes non pourvus) est déterminante.
La fonction 10, formation, est une fonction qui peut faire l'objet d'un poste
complet. Les tâches correspondantes sont décrites dans l'étude "Chargé de
formation".
1. Gestion des traitements
5
2. Gestion administrative des dossiers du personnel
3. Accueil – information
4. Veille réglementaire
5. Statistiques - Bilan social - Préparation des C.A
6. Œuvres sociales
7. Recrutement - Mouvement du personnel – Sanctions
8. Gestion prévisionnelle - Élaboration du budget - Suivi du

budget
9. Relations avec les partenaires sociaux
10. Formation
I - Activité de Gestion des traitements
1-1-Résultats attendus
Des payes réalisées dans les délais et sans erreurs.

Le secret professionnel impérativement respecté.
1-2-Sous activités
 Prendre connaissance des éléments propres aux payes à partir du

dossier administratif (statut, indices, nombre d'enfants, heures
supplémentaires, mutuelle, retraite complémentaire).
 Calculer le salaire lors de la modification de paramètre (soit informatisé,
soit " manuel ").
 Vérifier le montant des feuilles de payes.
 Éditer et vérifier les payes.
 Envoyer des feuilles de payes aux agents.
6
 Envoyer la disquette à la perception.
 Déclarer aux impôts, à sécurité sociale, aux mutuelles,
 Etablir les frais de déplacements.
 Etablir les frais de cours, de jury de concours.
 Etablir les statistiques : tableau de renseignement à compléter.
LIAISONS ET CONDITIONS
AUTONOMIE
RELATIONS D'EXERCICES
A l'interne Données / Responsabilité dans

Informations la réalisation des
 Avec tous les agents tâches.
 Dossier administratif
 Avec le service Pas d'autonomie
statistiques  Tableau permanent décisionnelle
des emplois, fiches
grades (informatisées)
A l'externe  Tableau des points
 Avec la perception d'indices
 Avec la sécurité  Textes réglementaires
sociale liés aux statuts
 Avec l'URSSAF Équipements
 Avec les impôts  Micro-ordinateur
 Avec les mutuelles  Logiciel : traitement de
texte, tableur, logiciel de
payes
 Téléphone,
photocopieur
II-Activité de Gestion administrative des dossiers du personnel
Des dossiers mis à jour dans les plus brefs délais.

Des données exactes sans erreurs.
Le secret professionnel strictement respecté.
Des relations de qualité.
7
2-2-Sous activités
 Rechercher des informations sur l'agent (fiche de renseignement lors du

recrutement, grade…)
 Constituer le dossier informatisé et " papier carton ".
 Suivre l'agent (statut, vie familiale, enfants…).
 Gérer administrative les carrières (avancement).
 Vérifier les éléments nouveaux (Diplômes, casier judiciaire..).
 Mettre à jour du dossier.
 Archiver le dossier.
 Constituer le dossier de retraite.
 Suivre les données médicales - aptitudes physiques.
 Saisir les congés annuels selon le planning établi.
 Saisir les arrêts de travail.
 Suivre les situations liées à l'absentéisme (maladies et accidents du travail),
congés maladie, longue maladie, longue durée.
 Constituer le dossier " comité médical " et appliquer les réponses.
 Rédiger des courriers divers (rédaction, présentation, envoi) - réception et
réponses.
LIAISONS ET
CONDITIONS D'EXERCICES AUTONOMIE
RELATIONS
A l'interne Données / Informations

Responsabilité dans
 Avec tous les  Textes statutaires la réalisation,
agents et tous  Guide de gestion du personnel l'organisation des
les services  Fiche de recrutement tâches limitée par le
 Avec le service  Etat civil respect de la
œuvres sociales  Fiche carrière réglementation.
et le DRH  Fichier permanent des emplois
A l'externe Équipements
 Pas de liaisons  Micro-ordinateur
et relations  Logiciel : traitement de texte,
spécifiques tableur, logiciels spécifiques, gestion
du personnel
 Minitel, fax
8
III-Activité Accueil - information
Un accueil de qualité, empreint de diplomatie.

3-2-Sous activités
 Accueillir "externe" : demandeurs d'emploi, demandeurs de stages,

stagiaires (réunion, visite, information hygiène).
 Accueillir "interne" : tous les employés.
 Informer les agents sur la réglementation, les droits et obligations.
 Informer les agents sur leur carrière, avancement, retraite et les
prestations sociales, vacances...
 Informer sur les traitements.
 Gérer les récriminations.
 Transmettre des informations aux services sur la situation des agents
(congés maladies…).
 Rédiger des notes d'information (évolution de la réglementation…).
 Participer a des réunions avec les instances du personnel.
AUTONOMIE
A l'interne Données /
Informations Responsabilités dans la
 Avec tout le limite du respect des
personnel  Recueil de textes : consignes données par
gestion du personnel, la direction
statut, grades
A l'externe
 Avec les demandeurs  Brochure sur les
d'emploi œuvres sociales
 Avec l'ANPE  Livret du personnel
 Avec les Missions

locales Équipements
 Micro-ordinateur
 Avec les organismes  Traitement de texte
9
de formation  Minitel, fax,
téléphone
 Avec les associations
IV-Activité de Veille réglementaire
Des textes et des données mis à jour le plus rapidement possible.

Des services et des personnes concernés informés le plus rapidement
possible.
4-2-Sous activités
 Lire des sélections des textes concernant le personnel.

 Classer les textes.
 Mettre à jour les logiciels (traitements, gestion des personnels).
 Informer - diffuser des notes d'information.
AUTONOMIE
A l'interne Données / Responsabilité dans la

Informations réalisation des tâches.
 Avec le personnel
 B.O, J.O., circulaires
ministérielles
A l'externe
 Pas de liaisons ou Équipements

relations spécifiques  Micro-ordinateur
 Traitement de texte
 Logiciels spécifiques
V-Activité de Statistiques - Bilan social - Préparation des C.A
10
Des comptes rendus rigoureux et exacts.

5-2-Sous activités
 Élaborer des statistiques pour le C.A., le ministère, les syndicats

(mouvements du personnel, maladies, accidents de travail…).
 Élaborer le bilan social.
 Préparer pour le C.A. les divers documents d'information nécessaires pour
vote et approbation.
AUTONOMIE
A l'interne Données / InformationsResponsabilité

 Avec tous les  Éléments donnés par les dans l'exécution
services services (enquêtes) des tâches et
 Avec les partenaires  Données informatisées l'organisation du
sociaux Équipements travail.
A l'externe  Micro-ordinateur
 Pas de liaisons ou  Traitement de texte
relations spécifiques  Tableur
VI-Œuvres sociales
6-1 - Résultats attendus
Des dossiers suivis, et des prestations payées rapidement en respectant

chaque situation.
6-2 - Sous activités

 Constituer un dossier personnel de la situation familiale de chaque
employé.
 Communiquer les dossiers pour déterminer le montant des prestations à
verser.
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 Gérer la billetterie (spectacle, réduction).
 Gérer les congés maladie et longue maladie.
 Prendre en charge les agents malades (au delà de 3 mois).
 Gérer le dossier de mutuelle (M.N.H.) : adhésion, cotisation, envoi du
dossier à la mutuelle.
 Gérer le dossier de retraite complémentaire (adhésion, cotisation,
transmission du dossier à la caisse).
 Assurer la relation avec l'amicale.
 Rédiger des courriers divers.
AUTONOMIE
A l'interne Données / Responsabilité dans

 Avec tout le Informations l'exécution des tâches
personnel  Informations sur le et l'organisation du
A l'externe personnel (écrites ou travail.
informatisées). Responsabilité dans le
 Avec les Mutuelles  Protocoles. respect des textes
 Avec la Sécurité réglementaires et des
sociale Équipements
consignes de la
 Avec les impôts  Micro-ordinateur direction.
 Avec les banques  Traitement de texte
 Avec les bailleurs  Tableur
VII Recrutement - Mouvement du personnel - Sanctions
7-1 - Résultats attendus
Les textes réglementaires et les procédures respectés.
Les consignes de la direction respectées.
7-2 - Sous activités
Recruter du personnel :
 Recherche des vacances de postes.
12
 Prise en compte des demandes des services.
 Appel à candidatures - définition des critères.
Avec concours :
 Publication des vacances de postes.
 Organisation des concours (de la réception des candidatures à
l'organisation des jurys)
 Embauche des candidats reçus.
Sans concours et remplacements :
 Réception des candidatures.
 1er tri des candidatures sur C.V. et expérience professionnelle.
 Entretien.
 Élaboration du contrat.
 Gérer les mouvements internes (changement de services)

 Étude des demandes et des besoins.
 Affectations.
 Préparer et élaborer les séances du conseil de discipline (ou mini

procédures internes).
 Transmettre des données à la direction pour les décisions finales.
 Transmettre des données au C.A.
AUTONOMIE
A l'interne Données / La responsabilité est

Informations limitée.
 Avec tout le Le décideur est le
personnel  Textes directeur général qui
 Avec les partenaires réglementaires, délègue selon
sociaux contrats types l'organisation
 Demandes des hiérarchique de
services - procédure l'établissement et la
interne taille de la structure.
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A l'externe  Consignes orales de
la direction
 Avec les demandeurs
d'emploi
 Avec les demandeurs Équipements
de stages
 Avec les missions  Micro-ordinateur
locales  Traitement de texte
 Avec les organismes  Tableur
de formation
 Avec les associations
VIII Gestion prévisionnelle - Élaboration du budget - Suivi du

budget
8-1 Résultats attendus
Un budget réaliste, géré sainement.
Des situations suffisamment anticipées pour être gérées normalement.
8-2 Sous activités
 Prendre connaissance de la dotation affectée aux dépenses de personnel.
 Élaborer le budget.
 Suivre les dépenses mensuelles.
 Analyser le suivi et les incidences sur le recrutement et les mensualités de

remplacement.
 Préparer la dotation de l'année suivante en intégrant les données de

l'année passée et les futures (mesures nouvelles) redéploiement du personnel
en fonction des évolutions des services.
 Soumettre le budget au directeur et à la tutelle pour approbation.
AUTONOMIE
14
Données /
A l'interne Informations Selon l'organisation, la
 Avec les services  Dotation, constat des hiérarchie de
comptables dépenses (traitements, l'établissement (taille
 Avec la direction frais de déplacements…). de l'établissement,
 Données présence ou non d'un
ministérielles : salaire, D.R.H.), la
A l'externe points d'indices. responsabilité peut être
 Avec la perception Équipements ou limitée.
 Avec le trésor  Micro-ordinateur
public  Traitement de texte
 Tableur
IX Relations avec les partenaires sociaux
9-1 Résultats attendus
Des relations favorables a un bon climat social
9-2 Sous activités
 Organiser les diverses commissions (comité technique paritaire, comité

d'hygiène et de sécurité, commission de formation , commission
d'avancement).
 Participer au conseil d'administration (DRH).
 Mettre en place des entretiens à la demande des syndicats.
 Informer les syndicats (Conseils de discipline).
 Informer les syndicats (conditions de travail, organisation du travail...)
 Négocier avec les syndicales.
 Organiser les élections des délégués.
 Organiser les réquisitions à l'occasion des grèves.
AUTONOMIE
A l'interne Données / Selon l'organisation et

 Avec les délégués Informations la hiérarchie de
 Avec la hiérarchie  Textes l'établissement.
A l'externe réglementaires Responsabilité limitée
 Consignes de la par les consignes et la
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 Pas de liaisons ou direction politique de
relations spécifiques  Politique de l'établissement
l'établissement
Équipements
 Micro-ordinateur
 Traitement de texte
 Tableur
X - Formation
Cette fonction fait l'objet d'une étude à part entière intitulée "Chargé de
formation".
CHARGÉ DE FORMATION
Un accueil et un conseil adaptés aux besoins des agents, aux cadres et à la

politique de l'établissement.
10 -2 Activité d’Accueil conseil
Sous activités
 Accueillir, renseigner, conseiller les agents dans toutes les démarches

relatives à la formation : droits, identification et analyse des besoins,
orientation, procédures, demande de congés de formation professionnelle
(entre autres).
 Accueillir les stagiaires et les formateurs des sessions en intra.
 Recevoir des organismes de formation.
 Conseiller la hiérarchie.
AUTONOMIE
Informations Responsabilité
 Avec tout le selon délégation
personnel hospitalier,  Politique de la direction du D.R.H.
(orale) projet de (présence ou non
16
 Avec l'encadrement. l'établissement, projet d'un D.R.H.) ou
A l'externe social. autre direction.
Responsabilité
 Avec les  Catalogue de formation limitée
établissements éventuellement
hospitaliers,  Service de par C.T.E ou la
documentation commission de
 Avec les organismes formation (avis
de formation, de  CD Rom consultatif).
validation, les  Textes réglementaires.
institutionnels de la
formation  Règlement intérieur de
la commission de formation
 Etc… (mise en œuvre des
textes)
Équipements
 Équipement
informatique, fax,
téléphone, et reprographie.
 Bureau individuel
10-3-Activité d’élaboration du plan de formation
Résultats attendus
Un plan de formation adapté aux besoins et à l'évolution de l'établissement en

respectant la dotation financière.
Une fonction exercée avec diplomatie et efficacité.
Sous activités
 Recueillir et analyser les besoins des services.

 Recueillir les orientations institutionnelles (projet d'établissement, projets
collectifs pour définir et formaliser les priorités.)
 Définir les objectifs.
 Hiérarchiser et arbitrer.
 Budgétiser.
 Mettre en forme le plan.
 Présenter devant les instances.
 Évaluer - bilan
17
AUTONOMIE
A l'interne Données / Responsabilité de

 Avec tout le Informations réalisation dans le
personnel  Moyens de respect de la politique
 Avec la direction recensement pour les de l'établissement et
 Avec éventuellement demandes individuelles des priorités définies.
la Commission de (annuel) Responsabilité limitée
formation (éventuellement) par la hiérarchie de
A l'externe  Moyens d'analyse l'établissement.
pour les projets
 Avec les organismes collectifs (plan triennal)
de formation (éventuellement)
 Avec les autres  Politique de
établissements l'établissement (parfois
 Avec les collègues du orale).
privé  Dotation budgétaire.
Nécessité d'établir un  Dossier d'analyse de
maillage important besoin rempli par les
services.
Équipements
 Équipement
informatique, fax,
téléphone
 Nombreux supports
écrits
10-4 Mise en œuvre du plan de formation
Résultats attendus
Les formations prévues sont réalisées (qualitativement et quantitativement)

selon les cahiers des charges.
Sous activités
18
 Communiquer et diffuser le plan, informer le personnel.
 Concevoir et envoyer le cahier des charges des formations (intra) aux

organismes de formation.
 Participer aux choix des organismes de formation avec les membres du

groupe de travail (éventuellement animation).
 Négocier les tarifs avec les organismes de formation.
 Gérer la conventions de formation : signature - suivi.
 Évaluer et faire le bilan du plan de formation.
 Adapter le plan de formation aux aléas.
 Examiner les demandes ponctuelles, gérer les demandes.
AUTONOMIE
Informations
 Avec tout le
personnel  Plan de formation Responsabilté totale
(dans le cadre de la
 Avec la hiérarchie  Répertoire des délégation).
organismes de
formation
A l'externe
 Avec les organismes  Maillage interne et
de formation externe
 Budget
Équipements
 Tableaux de bord
19
10-5-Mise en œuvre des formations en intra
Résultats attendus

Sous activités
 Inscrire les candidats.

 Planifier les sessions.
 Mettre au point les sessions de formation.
 Gérer le planning d'occupation des salles de formation.
 Mettre à disposition des supports pédagogiques nécessaires.
 Suivre le déroulement pédagogique (réunions…)
 Piloter ou participer à l'évaluation des formations.
 Evaluer les effets de la formation en situation de travail, conception des
outils, exploitation.
AUTONOMIE
Informations
 Avec les stagiaires
 Cahier des charges
 Avec la hiérarchie de la formation Responsabilité totale
dans le cadre de la
 Inventaire des délégation
A l'externe besoins matériels
 Avec les intervenants
 Informations orales -
questionnaires divers
 Planning des salles
Équipements
 Matériels
pédagogiques
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 Salles
 Etc ...
10-6-Mise en œuvre des formations externes
Résultats attendus

Sous activités
 Inscrire les candidats.

 Planifier éventuellement les sessions.
 Informer les candidats sur les conditions matérielles, lieux de stages,
hébergement, remboursement des frais...
 Suivre la convention.
 Evaluer et faire le bilan de la formation.
LIAISONS ET
RELATIONS
A l'interne Données / Informations
 Avec les stagiaires  Cahier des charges de la Responsabilité
 Avec la hiérarchie formation au programme. totale dans le
A l'externe  Conventions avec cadre de la
l'organisme délégation.
 Avec les organismes  Informations données par les
de formation organismes de formation
 Avec les intervenants  Planning des salles
Équipements
 Equipement informatique
10-7-Suivi financier
Résultats attendus
21
Un suivi budgétaire régulier avec traçabilité et lisibilité des données dans le
respect de la réglementation et des budgets alloués.
Un suivi budgétaire régulier avec traçabilité et lisibilité des données dans le
respect de la réglementation et des budgets alloués.
Sous activités
 Suivre sur le logiciel Gesform les actions de formation

 Établir les demandes de remboursement (frais de déplacement et
d'enseignement).
 Suivre financièrement les actions de formations individuelles et collectives.
 Transmettre au service comptabilité les heures de formation effectuées en
tant qu'intervenant par les membres du personnel.
 Établir les comptes rendus financiers.
AUTONOMIE
Informations
 Avec les stagiaires
 Etats de frais, Responsabilités dans
 Avec la hiérarchie factures, conventions l'exécution et
proposition de
 Etats du suivi scénarios pour
A l'externe financier arbitrage de la
 Avec les organismes hiérarchie.
de formation
Équipements
 Avec les intervenants  Equipement
informatique
 Logiciels Gesform
(éventuellement)
10-8-Animation
Résultats attendus
Des réunions préparées avec des prises de décisions en lien avec les objectifs.
22
Sous activités
 Animer des réunions, groupes de travail pour analyser les besoins.
 Animer des groupes de travail lors de l'élaboration des cahiers des charges
et procédures de sélections.
 Animer en collaboration avec le D.R.H. ou le directeur, des réunions de la

commission de formation continue (éventuellement)
 Animer des réunions de bilan.
AUTONOMIE
A l'interne Données / Responsabilité totale

 Avec tous le Informations dans le respect de
personnel  Procédures l'ordre du jour des
A l'externe Équipements réunions.
 Avec les organismes  Equipement
extérieurs informatique
 Avec les collègues  Téléphone, fax …
 Matériel d'animation
RESPONSABLE DE FORMATION
Lorsque l'agent chargé de la formation réalise l'ensemble des fonctions de

chargé de formation et qu'il assure et assume les responsabilités de la
fonction formation sur l'ensemble du processus dont la dimension stratégique,
il se situe sur un poste de responsable de formation.
Le responsable de formation s'inscrit dans une logique globale de

management de la formation qui s'articule à partir des quatre grandes
fonctions ci-contre :
Ce poste se retrouve dans les grands établissements, mais aussi dans les
établissements de moyenne capacité, se dotant d'une politique de formation
effective et stratégique.
23
Le responsable de formation travaille alors avec une équipe au sein de la DRH
ou d'un service formation
ACTIVITÉS
Accueil conseil
Résultats attendus
Un accueil et un conseil adaptés aux besoins des agents, à l'encadrement et à

la politique de l'établissement.
Sous activités
 Accueillir, renseigner, conseiller les agents dans toutes les démarches

relatives à la formation.
 Accueillir les stagiaires et les formateurs des sessions en intra.
 Recevoir les organismes de formation et les différents prestataires.
 Conseiller la direction, l'encadrement et la hiérarchie.-Aider à la formulation

et à la réalisation de projets.
 Proposer les conditions et les moyens d'améliorations des compétences des

personnels.
 Proposer et accompagner les stratégies adaptées en fonction des analyses

et besoins détectés.
 Accompagner la réalisation des actions de formation et évaluer les effets de

l'investissement formation.
 Gérer les relations avec les partenaires professionnels.
LIAISONS ET
RELATIONS
A l'interne Données / Informations Importante

 Avec les agents et Accès et participation aux Responsabilité
les cadres, données quantitatives et en délégation
 Avec la direction qualitatives de l'établissement (DRH ou
24
 Avec les personnes relevant du projet direction)
accueillies (stagiaires, d'établissement, des ressources Force de
CES,…) humaines, de l'emploi et de la proposition
formation. pour la
direction et
A l'externe l'encadrement.
Équipements
 Avec les
institutionnels de  Equipement bureautique et
l'emploi et de la de reprographie
formation  Bureau individuel
 Avec les organismes
de formation de bilan et
de validation,
 Avec les
établissements
hospitaliers.
Stratégie et Ingénierie de formation
Résultats attendus
L'élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de la politique de

formation et sa traduction par le plan de formation avec les différentes actions
ou dispositifs qui le composent.
Le plan doit donc être adapté aux besoins et à l'évolution de l'établissement
dans un cadre budgétaire donné.
L'élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de la politique de

formation et sa traduction par le plan de formation avec les différentes actions
ou dispositifs qui le composent.
Le plan doit donc être adapté aux besoins et à l'évolution de l'établissement
dans un cadre budgétaire donné.
Sous activités
La fonction Ingénierie du responsable de formation s'effectue à deux
niveaux :
 Niveau stratégique en appui de la direction dans l'élaboration et la mise
en œuvre de la politique de formation
 Niveau organisationnel dans l'élaboration et la mise en œuvre du plan
de formation
25
Cette fonction représente le cœur de la fonction formation.
SOUS-ACTIVITES
 Recueillir et analyser les besoins des services.-Recueillir et examiner les

demandes ponctuelles.
 Recueillir, analyser les orientations institutionnelles (projet d'établissement,
projets de service) et proposer les orientations formation.
 Hiérarchiser et budgétiser.
 Mettre en forme le plan.
 Présenter les orientations et le plan devant les différentes commissions et
instances.
 Etablir des liens et relations avec les partenaire internes et externes.
 Communiquer et diffuser le plan.-Mettre au point les sessions de formation.
 Concevoir et envoyer le cahier des charges des formations.
 Participer aux choix des prestataires.
 Négocier les tarifs.
 Inscrire et sélectionner les candidats.
 Informer les participants et leur hiérarchie de leur inscription et départ en
formation.
 Planifier les sessions.
 Gérer les plannings (salle, formations, formateurs).
 Mettre à disposition les supports pédagogiques nécessaires.
 Suivre le déroulement des formations.
 Collationner et analyser les bilans des formations.
 Evaluer et faire le bilan du plan de formation.
AUTONOMIE
Informations
Vers les agents et les
cadres, la direction et Accès et participation
les personnes aux données
accueillies (stagiaires, quantitatives et Totale.
CES,…) et les qualitatives de Responsabilité en
partenaires sociaux l'établissement relevant délégation (DRH ou
(CTE, commission du projet direction)Force de
formation, d'établissement, des proposition pour la
représentants du ressources humaines, direction et
personnel,…) de l'emploi et de la l'encadrement Personne
formation. d'interface et de
26
convition.
A l'externe Équipements
Avec les institutionnels  Equipement

de l'emploi et de la bureautique et de
formation les reprographie
établissements
hospitaliers, les  Bureau individuel
organismes de
formation, de bilan et
de validation.
Animation, Information et Veille
Résultats attendus
Logique transverse à l'ensemble des autres fonctions en vue de la réalisation

optimale des autres fonctions.
La dimension interface et communication avec l'ensemble des acteurs internes
et/ou externes est ici primordiale.
Sous activités
 Participer aux réunions internes et externes

 Organiser et animer des réunions, rencontres et entretiens.
 Animer des réunions, groupes de travail (pour l'analyse des besoins,
élaboration de cahier des charges, choix d'organismes, commission formation,
…)
 Informer sur les données administratives, législatives et réglementaires
liées au système de formation.
 Communiquer et diffuser le plan de formation, informer le personnel.
 Informer sur les parcours et les moyens de formation.
 S'informer, à l'interne, sur la vie de l'établissement, l'évolution des services
et des personnels.
 S'informer, à l'externe, sur les évolutions sociales, juridiques,
réglementaires et des pratiques pédagogiques.
 Utiliser les techniques d'information et de documentation.
27
AUTONOMIE
A l'interne Données / Totale.

Vers les agents et les Informations Responsabilité en
cadres, la direction et  Accès et participation délégation (DRH ou
les personnes aux données direction) Force de
accueillies (stagiaires, quantitatives et proposition pour la
CES,…) et les qualitatives de direction et
partenaires sociaux l'établissement relevant l'encadrementPersonne
(CTE, commission du projet d'interface et de
formation, d'établissement, des conviction.
représentants du ressources humaines,
personnel, …) de l'emploi et de la
A l'externe formation.
Avec les institutionnels  Abonnement aux
de l'emploi et de la revues du domaine et
formation, les participation à des
établissements rencontres
hospitaliers, les professionnelles
organismes de Équipements
formation, de bilan et  Equipement
de validation, les bureautique et de
centres ressources de reprographie
documentation et  Bureau individuel
d'information.
Gestion administrative et financière
Résultats attendus
Utilisation optimale des budgets consacrés à la formation et au suivi efficace

des actions de formation.Permettre, par les données recueillies et/ou
produites d'assurer les moyens de veille du plan de formation.
Sous activités
 Négocier l'achat de formations avec les prestataires.
28
 Concilier les contraintes budgétaires avec l'évolution qualitative des
ressources humaines.
 Suivre administrativement et financièrement les actions de formation

(individuelle et collective).
 Etablir les demandes de remboursement (frais de déplacement, de

formation, factures,…)
 Etablir et/ou utiliser des tableaux de bord de la formation.
 Etablir les bilans et comptes rendus financiers.
AUTONOMIE
Les relations avec les Données / Importante.

partenaires sont ici Informations Responsabilité en
d'ordre administratif et Accès et participation délégation (DRH ou
formel. aux données direction).
A l'interne quantitatives et
Vers les agents et les qualitatives de
cadres, la direction et l'établissement relevant
les personnes du projet
accueillies (stagiaires, d'établissement, des
CES,…) et les ressources humaines,
partenaires sociaux de l'emploi et de la
(CTE, commission formation.
formation, Équipements
représentants du  Equipement
personnel,…) bureautique et de
A l'externe reprographie
Avec les organismes de  Logiciel de gestion
formation, de bilan et de la formation
de validation  Bureau individuel.
29
30
L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
31
INTRODUCTION :
La fonction personnel a sensiblement évolué au cours des dernières années, mais à

des rythmes tout à fait différents d’une entreprise à une autre De ce fait, la situation
se caractérise par une relative hétérogénéité dans la conception de la gestion des
hommes dans les organisations.
Si dans certaines unités, on peut déjà parler de gestion des ressources humaines, on
constate que dans d’autres, on se contente de mettre en œuvre des pratiques de
gestion du travail et de la paie.
Ainsi, et plus encore que dans d’autres domaines de la gestion, on note une large
diversité dans la conception de l’administration du personnel aussi bien dans les
objectifs qui lui sont assignés que dans les moyens mis en œuvre.
CHAPITRE I : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL, OUTIL DE

GESTION DU PERSONNEL :
I.1 : Apport théorique :
L’administration du personnel est l’activité qui assure la gestion du contrat de travail

depuis l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise et parfois au-delà, notamment dans
la constitution des dossiers de retraite.
C’est l’une des activités de support indispensable pour les autres fonctions car
permettant de fournir toutes les informations de base sur les salariés et sur l’évolution
de leur situation contractuelle et administrative. Les services chargés de
l’administration du personnel sont les garants de la bonne application de la législation
en matière sociale et des obligations légales et conventionnelles.
Cette activité est l’une des premières à apparaître dans les services du personnel en
raison de son caractère administratif (embauches, suivi des contrats de travail…),
réglementaire (législation et procédures), financière (traitement de la paie).
32
I.1.1 : DEFINITION DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL :
C’est la recherche des moyens pour traiter et manipuler l’information pour répondre
aux besoins. Elle consiste à veiller à la bonne conservation du potentiel humain de
l’entreprise en l’intégrant dans un cadre juridique. Elle a pour objet de suivre
l’application des lois conformément aux directives gouvernementales et de veiller à
l’application et à la traduction en termes de rémunération de tous les évènements de
chacun.
On note trois dimensions de l’administration du personnel :
- Mettre à la disposition de l’entreprise ou des personnes intéressées des
informations pertinentes sous une forme adaptée ;
- Assurer l’application de la réglementation et des statuts ;
- Mettre en œuvre, une organisation matérielle efficace au service de la fonction
personnel.
Les tâches administratives et sociales de l’administration du personnel concernent :
l’application des statuts, l’exécution des formalités (embauches, départs), la tenue des
dossiers et fichiers personnel, la paie, l’assistance à la direction dans les relations
avec les syndicats, le suivi et le règlement des contentieux du travail, l’information de
l’entreprise sur la législation du travail, la médecine du travail, la préparation du
budget et les comptes analytiques.
1
I.1.2 : LES RAPPORTS ENTRE L’ADMINISTRATION ET LA GESTION :
- Du point de vue des fonctions de la gestion du personnel :
On note trois orientations de la fonction personnel, présentées ci-après dans l’ordre

approximatif de leur apparition historique :
- la vision du comptable et de l’économiste : la gestion des actifs humains :
Cette vision de l’administration du personnel repose sur le postulat suivant : le travail

est un input comme les autres, il est géré et comptabilisé suivant les mêmes principes.
Sous des formes sommaires, elle a connu une diffusion précoce dans les entreprises
puisque celles-ci ont très tôt fait appel aux comptables pour traiter les problèmes
relatifs à la paie.
Elle a bénéficié de développements plus récents avec l’extension au plan macro-
économique et de l’entreprise des réflexions sur l’économie et la comptabilité des
ressources humaines à côté des actifs matériels, l’homme trouverait peu à peu sa
place dans les comptes de l’entreprise.
Cette approche de l’administration du personnel présente l’avantage d’être cohérente
avec la plupart des modes d’analyse utilisés dans l’entreprise : la conception
économique et comptable de l’administration du personnel favorise l’utilisation de
termes de gestion connus et isolés : calcul de coût marginal d’une embauche,
33
détermination du seuil de rentabilité de la formation, procédure d’amortissement des
ressources humaines au cours du temps, introduction des actifs humains dans les
bilans.
Le coût marginal peut être défini
Le seuil de rentabilité est défini
Toutefois, on constate qu’une telle vision évacue tacitement ou expressément la
dimension sociale ou psychologique des rapports dans l’entreprise. L’homme au
travail, le groupe de travail ne sont pas réductibles à quelques chiffres comme le sont
et encore sous réserve d’application de postulats discutés, les actifs matériels.
Cette vision basée sur l’approche taylorienne ou classique du travail, vous en
convenez avec nous est nécessaire, mais pas suffisante.
- La vision du juriste : la gestion des relations sociales :
Cette acception de l’administration du personnel s’est naturellement développée au

fur et à mesure des progrès de la législation sociale : les gestionnaires ne pouvant
plus considérer la main-d’œuvre comme un facteur de production ordinaire,
deviennent les praticiens de la législation sociale.
Cette vision est la synthèse es différentes approches des relations juridiques : droit du
travail dont de la sécurité sociale, des sociétés commerciales, mais aussi et plus
largement droit des travailleurs ou des relations industrielles. Elle est par essence
normative : toute situation est ou n’est pas caractérisée par un texte. Si elle l’est, il
existe une solution qui s’impose au responsable du personnel. Si elle ne l’est pas, le
champ des possibilités reste ouvert.
Cette approche présente un double intérêt :
- elle impose des limites légales aux actions entreprises au sein des
organisations : le domaine de l’administration du personnel ne s’étend qu’entre
les limites du droit ;
- elle fournit une structure d’animation des ressources humaines à toutes les
unités de petite ou moyenne importance qui n’ont pas souvent les moyens de
faire autre chose que du suivisme en matière d’administration du personnel.
2
Les accords contractuels et l’ensemble de la législation sociale constituent pour

nombre d’unités le minimum vital de l’administration du personnel. Les mettre en
œuvre, c’est déjà gérer les hommes. Cette vision, en adéquation avec l’école des
relations humaines de Elton Mayo est-elle aussi nécessaire, mais pas suffisante.
- La vision du psychosociologue : la gestion des relations humaines :
Cette vision résulte de la prise de conscience du fait que les rapports de travail ne
sont réductibles ni aux relations entre producteurs et consommateurs de travail, ni aux
rapports contractuels dans le cadre très réducteur de la loi.
34
Elle correspond à la fonction de directeur des relations humaines ou du responsable
des relations de travail dont l’apparition dans de grandes organisations porte
témoignage des nouvelles conceptions de la gestion des hommes. Elle concentre son
intérêt sur :
- l’équilibre individuel du sujet au travail : motivation, perception de l’individu
en activité, comportement de travail, les préoccupations recouvrant
approximativement le champ de la psychologie industrielle ;
- les rapports des individus des classes sociales et des groupes sociaux qui
coopèrent et s’affrontent au sein des unités productives ; s’ouvre alors le champ
de la sociologie industrielle ou d’une large partie de la sociologie des
organisations et de l’étude des relations humaines.
Cette acception de l’administration du personnel présente les deux avantages
suivants :
- elle élargit le champ de l’administration du personnel par la prise en compte de
la dimension psychologique et sociale de la décision, par l’intégration de la
dimension historique du passé de l’organisation, par la prise en compte de
l’environnement social et de ses incidences sur l’organisation ;
- elle globalise l’approche du personnel en s’écartant du mythe réducteur et
partiellement erroné de l’homo oeconomicus : l’agent au travail n’est pas
seulement un facteur de production, mais un homme qui a un vécu, une vie
sociale en dehors de l’organisation où il travaille.
Mais l’observation de la réalité montre que cette vision n’est pas toujours
opérationnelle. Elle suscite la méfiance des hommes de terrain, surtout dans les unités
où le pouvoir est détenu par les productifs. En outre, elle participe d’un niveau de
raisonnement auquel les gestionnaires ne sont pas toujours familiers, notamment
lorsqu’il échappe au domaine du mesurable pour se cantonner dans celui de
l’appréciable. Cette vision est donc nécessaire mais pas suffisante.
Chacune des missions de gestion des ressources humaines examinée successivement :
du comptable et de l’économiste, du juriste, du psychosociologue, donne un éclairage
spécifique à la décision : c’est la confrontation qui éclaire les choix de la gestion des
hommes.
Par exemple un conflit collectif sera vécu par le juriste du point de vue de
l’application de la convention collective, par le comptable dans la prise en compte de
ses coûts, des manques à gagner, des pertes de clientèle ; par le sociologue dans
l’expression des conflits de groupe ou les oppositions de classe. C’est sur la synthèse
de ces différentes approches que se fondera une décision rationnelle.
FONCTIONS AVANTAGES INCONVENIENTS

Gestion + Administration + Simplicité pour les Ordre réel de priorité :
35
Paie interlocuteurs- - Paie
Communication entre les - Administration
3 plus faciles - Gestion
Gestion+Administration #Paie Gestion et Administration Ordre réel de priorité :
se soutiennent 1-Administration
mutuellement 2-Gestion
Equilibre recherché entre
administration et Gestion
Gestion # Administration et La séparation des Risque de difficultés de
Paie fonctions correspond à communication-Risque
des différences de de gestion déconnectée
compétences habituelles. du terrain.
La gestion est assurée
fermement.
- du point de vue des fonctions d’un système :
La gestion des ressources humaines est ici caractérisée par trois vocables : la gestion
des hommes au travail dans les organisations.
Le manager décide dans le cadre de ses compétences : il doit faire en sorte que ses
décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit
être opérée entre la gestion et l’administration du personnel, laquelle consiste à réunir
et organiser l’information afin d’éclairer les choix.
L’administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à
entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics. Gérer les
hommes, ce n’est pas réagir à court terme et dans une vue synthétique à des
sollicitations momentanées. La fonction personnel est ici conçue non dans une vision
administrative de chambre d’enregistrement des lois sociales, mais dans son rôle de
preneur de décisions, en tant que système.
CARACTERISTIQUES EFFETS SUR GESTION FONCTION

SOCIETE PERSONNEL PERSONNEL
Société de matière grise Importance vitale de la Dynamique
gestion du
personnel
Effectif : 100 personnes Ni commando ni grosse Personnalisée-Légère
entreprise
Travaillant à l’étranger Gérer l’éloignement Disponible
Missions Respecter le « vie locale » Partagée
II- LES FICHIERS ET DOSSIERS DU PERSONNEL :
II-1 : Apport théorique :
36
C’est l’administration du personnel qui définit les règles de forme du contrat de
travail en fonction des dispositions légales et conventionnelles. Le contrat de travail
précise les informations liées au type de contrat(CDD, CDI, CA, CE…), le lieu de
travail, les dates de début et de fin, la classification, l’intitulé, la rémunération, la
période d’essai, la durée hebdomadaire ou mensuelle de travail…
II-1.1 : Collecte et utilisation des données individuelles :
Sur la base des éléments du contrat de travail et des informations complémentaires

fournies par l’employé, l’administration du personnel établit la fiche individuelle qui
constitue les données de base à intégrer dans le fichier informatisé du personnel.
Ces données à caractère permanent (date et lieu de naissance, date d’embauche) et
évolutif (vie professionnelle) serviront de base de données permettant l’historique
d’un historique de mesure notamment le bilan social.
Ces informations concernent l’état civil, le nom du conjoint et la date de naissance,
nom et date de naissance des enfants, nombre d’enfants et de personnes à charge, les
formations suivies, les diplômes obtenus, les précédentes sociétés et les fonctions
occupées, date d’entrée, emploi, classification, horaire et durée de travail, éléments
de rémunération, avantages sociaux, taux d’invalidité.
Les fichiers et documents à usage interne ainsi que les registres obligatoires sont
établis par le service de l’administration du personnel. Il établit les documents
officiels ( déclarations fiscales) et veille à ce que les registres légaux soient
correctement tenus (registre des entrées et sorties par exemple).
II-1.2 : Collecte et utilisation des données collectives :
Les dossiers complets de tous les salariés y compris tous les documents liés à sa vie
professionnelle sont centralisés au service de l’administration du personnel. Ils sont
en général constitués de plusieurs dossiers tels que :
- les documents concernant le recrutement, la demande d’emploi, le CV, les
certificats de travail, les copies des diplômes, le contrat de travail
- les évolutions de carrières en terme des fonctions occupées
- les incidents de présence : congés, attestations de maladies, santé, mutuelle ;
- les formations suivies et les appréciations de performance ;
- les sanctions (positives et négatives) et le divers.
Les dossiers doivent être gardés dans l’entreprise pendant trente ans pour les parties
ayant un caractère légal et contractuel. C’est dans ces dossiers que seront classés les
fiches individuelles avec les mises à jour correspondantes. Ces données permettent
d’analyser les effectifs, la pyramide des ages, d’établir les tableaux de bord sociaux et
le bilan social.
Le service de l’administration du personnel est en relation avec les organismes
extérieurs tels que :
- la Caisse de Sécurité Sociale et les organismes de caisses de retraites
obligatoires (IPRES).
37
L’importance des risques sociaux et la nécessité de leur trouver une couverture ont
amené l’Organisation Internationale du Travail (OIT) à définir la norme minimum de
sécurité sociale consacrée dans la convention n° 102 de l’OIT. La sécurité sociale
comprend les prestations sociales, les accidents du travail et maladies
professionnelles, les pensions de vieillesse, d’invalidité et de survivant, et la branche
de la maladie.
III- STATUTS ET PREVOYANCE :
III-1 : Apport théorique :
Les rappels et compléments pratiques par rapport au droit du travail : cadres et non
cadres, la mensualisation, les autres éléments contractuels ou conventionnels, le
régime de retraite et la prévoyance seront traités dans ce chapitre.
III-1.1 : Statuts :
Les statuts, les régimes et les cotisations varient d’un pays à un autre, c’est pourquoi
nous vous donnons en annexe des indications sur les textes de lois de chaque pays
relativement au code du travail en vigueur. Toutefois, il convient de préciser que dans
le cadre de l’O.HA.D.A, il est prévu une uniformisation du droit du travail en
Afrique.
L’age de la retraite est fixé à 55 ans. Toutefois, les travailleurs salariés membres
participants peuvent bénéficier d’une retraite anticipée. Le régime de retraite est
financé par une double cotisation patronale et ouvrière assise sur le salaire de chaque
travailleur. Les cotisations sont assises sur la rémunération brute jusqu’à concurrence
d’un plafond qui varie en fonction du régime. Par rémunération brute, on entend
l’ensemble des éléments de rémunération et gains perçus par le salarié, à l’exception
des frais professionnels, des indemnités représentatives de frais et des prestations
familiales. Le taux de cotisation totale de base qui varie en fonction du régime se
répartit ainsi :
- à la charge de l’employeur : 60 %
- à la charge du travailleur : 40 %
On distingue :
- le règlement intérieur relatif au régime général de retraite :
Le règlement intérieur a pour objet de définir les conditions d’attribution des

différentes catégories de prestation qui ont été prévues par le régime général de
retraite. Le taux de cotisation est de 14 % réparti entre l’employeur (8,4%) et le
38
salarié (5,6%). Le plafond mensuel est passé de 200.000 à 210.000 francs depuis le
1e janvier 2004.
- le régime complémentaire cadres :
Sont considérés comme cadres les collaborateurs qui satisfont aux conditions
suivantes :
- posséder une formation technique, administrative, juridique, commerciale ou
financière résultant soit d’études sanctionnées par un DESS, soit d’une
formation ou d’une expérience professionnelle étendue.
- Occuper dans l’entreprise, l’administration, la collectivité publique, et par
délégation de l’employeur(pouvoir) un emploi comportant des pouvoirs de
décision, d’autorité et de contrôle sur des collaborateurs de toute nature. Si
l’emploi ne comporte pas l’exercice du commandement, le cadre doit être
investi de responsabilités équivalentes.
Le taux de cotisation totale est de 6%, ainsi réparti : employeur (3,6%) et salarié
(2,4%). Le plafond mensuel est passé depuis le 1e janvier 2004 de 600.000 à 630.000.
III-1.2 : Autres éléments contractuels ou conventionnels :
Les autres éléments contractuels ou conventionnels comprennent les heures de

présence, les horaires, les congés, les frais professionnels, les avantages en nature.
6
La durée hebdomadaire de travail est fixée à 40 heures par semaine par l’article 135
du Code du travail. En ce qui concerne les entreprises agricoles et assimilées, le code
institue une durée annuelle maximale fixée à 2352 heures de travail. Cette dérogation
offerte aux établissements agricoles s’explique par l’impossibilité de cerner les
fluctuations du travail agricole lié aux saisons. L’employeur est tenu de respecter la
règle du repos de onze heures entre deux journées de travail.
En ce qui concerne le congé, la période maximale exigée par le Code du Travail pour
en jouir est de 12 mois de service effectif. Une fois retenue, la date ne peut être
reportée de plus de trois mois. La durée du congé est de deux jours ouvrables par
mois de service effectif.
Le salaire est généralement fixé en fonction du temps durant lequel le salarié se met à
la disposition de son employeur. Le salaire convenu entre les parties ne peut être
inférieur à celui fixé par la convention collective ou l’accord portant sur les salaires.
En dehors du salaire, il existe d’autres avantages en nature qui sont pris en compte
dans le calcul du salaire (logement, nourriture, électricité, eau, carburant, les frais
professionnels…).
III-1.3 : Retraite et Prévoyance :
On distingue le régime général et le régime complémentaire des cadres gérés par

l’I.P.RE.S. Tous les salariés régis par le Code du Travail sont obligatoirement affiliés
à ce régime. Un taux de cotisation fixé par le Conseil d’Administration de l’I.P.RE.S
est assis sur le salaire et les accessoires du salaire, à l’exclusion des remboursements
39
de frais. Le versement se fait mensuellement pour les établissements de plus de vingt
travailleurs et trimestriellement pour ceux de moins de vingt travailleurs.
Les cadres et assimilés sont affiliés à ce régime en plus de l’affiliation au régime
général. Les travailleurs étrangers bénéficiant d’une protection de même nature par
un autre régime ne sont pas concernés par l’affiliation obligatoire à l’I.P.RE.S.
La prise en charge de la maladie non professionnelle est assurée au moyen d’une
affiliation à une Institution de Prévoyance Maladie (IPM) approuvé par le ministre du
Travail et de la Sécurité sociale.
Les textes régissant les IPM prévoient un taux de cotisation mensuel de 6% assis sur
un salaire plafonné à 60.000 francs et réparti entre le travailleur et l’employeur avec
obligation pour ce dernier de supporter au moins la moitié des cotisations.
Confrontées à des déficits d’exploitation, les IPM ont décidé de déplafonner et de
fixer des cotisations supérieures au maximum réglementaire. Il n’existe plus un taux
de cotisation uniforme, chaque IPM ayant adopté un système qui lui est propre.
IV-LA PAIE :
Apport théorique
Le salaire est depuis longtemps, au centre d’un débat d’idées, il est aussi l’enjeu de
conflits et l’objet d’expérience qui contribue à en renouveler sans cesse l’actualité.
Le salaire n’est pas seulement un terrain d’affrontements entre les syndicats
(approche marxiste) et les entreprises (approche libérale), il est aussi l’objet
d’expérimentation et sujet à des variations qui peuvent remettre en cause son
fondement.
En France, le salaire est juridiquement la contre partie du travail accompli par
l’employé.
Mais en réalité, depuis la guerre, le changement le plus profond a été le
développement du salaire indirect à travers les prestations sociales, or ces prestations
sont liées au statut du salaire plus qu’à son travail.
Les politiques salariales connaissent depuis quelques années une évolution
caractéristique : elles deviennent de plus en plus un instrument des politiques de
rigueur.
7
La politique salariale ne constitue que l’une de modalités de la relation contribution
rétribution liant le salarié à l’entreprise. Cette dernière déborde le cadre purement
matériel et renvoie au double échange qui désigne d’une part ce que l’individu
apporte à l’entreprise (contribution) et ce que l’individu retire sous formes de divers
profits et
Avantages (sa rétribution).
Le système de rémunération obéit à un triple équilibre économique et social
- équilibre économique interne :
Le système de rémunération doit être compatible avec les équilibres financiers de
l’unité : le niveau de masse salariale dépend évidemment de l’importance des entrées
financières de l’unité et celle de divers autres emplois de l’entreprise. A noter que le
coût total des salaires, pour l’unité, n’est pas équivalent au seul montant des
40
rémunérations : il faut en effet ajouter à celui-ci les charges sociales et les charges de
gestion de la main d’œuvre supportées par l’entreprise.
- équilibre social interne :
Au sein des entreprises la hiérarchie des rémunérations doit prendre en compte
l’ancienneté des employés, le niveau de leur qualification, le degré de difficulté et de
compétences exigées pour leur travail. Il est nécessaire que le système soit ressenti
comme équitable par les salariés de l’unité et qu’il soit stimulant afin d’inciter les
employés à contribuer à l’amélioration de la performance de l’organisation.
- équilibre au plan du marché du travail :
le niveau des salaires doit être établi en fonction des rémunérations versées par
d’autres entreprises de la région ou du pays pour des tâches identiques. L’unité
peut ainsi s’assurer un recrutement aisé.
IV-1.1 : LA REGLEMENTATION DE LA PAIE :
1 Les contraintes légales de la rémunération
Le service d’administration du personnel est le garant de la bonne application des
procédures et des obligations légales conventionnelles.
La mise en pratique de modalité de rémunération s’inspire de plusieurs exigences
explicites parfois contradictoires :
- celles de personnaliser le salarié de chacun dans le souci d’équité, celle de
définir des procédures relativement simples pour faciliter le calcul et la
compréhension des intéressés et de plusieurs exigences implicites :
- celles d’échapper autant que faire se peut au paiement des charges sociales des
prestations ayant le caractère d’indemnités et celle d’échapper au dirigisme en
matière de salaire
Les déterminants légaux de la fixation du salaire peuvent être ramenés à un certain
taux en fonction du pays, en général nous avons :
- le SNIG qui apporte une garantie de pouvoir d’achat en étant relevé dès que
l’indice des prix à la consommation augmente
- l’interdiction des clauses d’indexation automatique des salaires en cas de
hausse
- le principe d’égalité entre hommes et femmes
- l’obligation à respecter au niveau de la branche d’activité les dispositions des
conventions collectives intéressant les rémunérations
En outre de nombreuses lois limitant la progression annuelle des salaires et
différentes directives plus ou moins prescrites, contribuent à altérer la liberté de
principe
Les éléments du salaire, sont formés du salaire de base et de compléments
Toutes les informations concernant le mode de paiement sont établies et conservées,
par l’administration du personnel et elle est chargée au respect des règles relatives à
ce mode.
Le mode de paiement est régi par des règles strictes relatives :
8
- au lieu, à la date, et à la fréquence
- à l’exigence d’un bulletin de paie
- à l’obligation de tenir un livre de paie
41
Le paiement ne peut être effectué un jour où le salarié a droit au repos, soit en
vertu de la loi soit en vertu de la convention.
Il ne peut avoir lien dans les débits de boissons ou magasins de vente, sauf pour
des personnes qui sont employées.
Le bulletin de paie doit comporter toutes les informations concernant et
l’employeur et l’employé.
Le livre de paie est tenu par ordre de date, sans ratures sans blancs, ni surcharges.
Il doit être paraphé et visé dans la forme ordinaire et sans frais, soit par le juge du
tribunal d’instance, soit par un des juges du tribunal de commerce dans le ressort
duquel l’employé se trouve le lien ou l’employeur exerce sa profession, soit par un
maire ou adjoint selon le pays.
Le salaire est soumis à différentes charges sociales et fiscales obligatoires
fréquemment actualisées en raison de la variabilité des taux et surtout des assiettes de
calcul, ce domaine également est du ressort de l’administration du personnel qui est
chargée d’expliquer le mode d’application et de veiller à sa mise en œuvre.
Il existe diverses catégories de charges comprenant les taux supportés par les
employeurs et les salariés, les assiettes de calcul, les employeurs assujettis, les
organismes de recouvrement concernés
Les différentes contraintes qui pèsent sur la fixation du salaire et sur son mode de
paiement, complétées par les charges sociales obligatoires, donnent la mesure du
poids administratif de la paie dans les entreprises. Cette dernière ne se limite toutefois
pas à ces seules obligations puisqu’elle doit intégrer en outre les choix spécifiques de
l’entreprise en matière d’avantages divers et d’intéressant, autrement dit son système
de rémunération
IV-2.2 : AVAL DE LA PAIE :
Le service administration du personnel collecte toutes les informations nécessaires à
l’établissement de la paie :
- le salaire de base, les primes ayant un caractère de salaire,
- les indemnités de congés,
- les retenues des charges sociales supportées par les salariés (sécurité sociale
régimes de retraite, mutuelles),
- le calcul des charges patronales à verser aux différents organismes,
- les retenues sur salaire (absence, avance, prêts)
- les retenues (impôts)
Après le traitement le service détermine le salaire net qui sera effectivement versé
au salarié
Le bulletin de paie comprend :
- La période de travail correspondant au paiement,
- Les noms et prénoms,
- L’adresse,
- L’emploi, la catégorie et le cas échéant l’échelon,
- Le salaire qui peut comprendre les compléments familiaux en fonction du pays
- Le salaire net
- Le net à payer en cas d’acompte ou de remboursement par exemple
42
Des dispositions légales peuvent être dans certains pays compléter les exigences
de contenu des bulletins de paie.
En lien avec les services comptables, l’administration du personnel assure le
paiement aux salariés et les versements aux organismes sociaux et fiscaux.
9
Le traitement de la paie est en général assuré par des programmes informatiques
(logiciels standard) et/ou des programmes adaptés à, chaque situation particulière
Cette activité, dans certains cas est assurée par le service comptable sur les
indications fournies par le service d’administration du personnel.
On peut retenir que l’administration est le pilier et même la mémoire d’une

entreprise, son absence ou son mauvais fonctionnement peut avoir des
répercussions sur la qualité du travail et même sur le rendement de l’entreprise.
C’est un service qui mérite toute l’attention des responsables.
V- ORGANISATION DE LA CELLULE ADMINISTRATIVE :
REPARTITION
DES ROLES :
V-1 : Apport théorique :
La fonction personnel est une fonction partagée par tous les responsables, aux
différents niveaux de la hiérarchie. Du chef d’équipe au responsable d’unité,
chacun a son rôle à jouer pour une utilisation optimale du personnel. Ils sont en
cela, conseillés, assistés et guidés par les gestionnaires du personnel. Il s’avère
utile de structurer d’abord l’entreprise avant de structurer et organiser la fonction
personnel et le service personnel.
V-1.1 : Rappel des actes administratifs à réaliser :
Gérer et développer les ressources humaines de l’entreprise en assumant à la fois

l’administration du personnel, les relations sociales, la communication interne de
l’entreprise, l’évolution des besoins en hommes sont entre autres des tâches
récurrentes de l’administration du personnel. La fonction administration du
personnel recouvre schématiquement trois domaines :
- les relations contractuelles de travail ;
- l’application des dispositions conventionnelles, législatives et réglementaires ;
- la gestion prévisionnelle de l’emploi, des carrières et de la formation.
En résumé, les actes administratifs à réaliser concernent l’application de la
réglementation du travail, la tenue et la mise à jour d’une information pertinente et
la mise en place de supports matériels de gestion.
V-1.2 : Les moyens d’action de la cellule administrative :
Appelée à traiter des problèmes différents selon les organisations, la fonction

administration du personnel est diversement structurée. Il faut cependant noter
qu’on l’intègre de plus en plus dans le comité de direction. La taille qui justifie
l’émergence de la fonction avec la nature des problèmes de personnel. Lorsque la
43
taille de l’entreprise s’élève et que sa structure se décentralise en établissements,
la fonction s’organise à deux niveaux.
Dans l’entreprise, la fonction personnel a pour finalité principale d’être en appui
du management. Elle prend en charge des domaines RH centrés sur : la gestion de
l’emploi et du développement des compétences, le développement individuel des
collaborateurs, les relations sociales…
Les tâches de gestion administrative sont mutualisées et recentralisées grâce aux
NTIC (intranet). Ainsi, le responsable RH a une compétence généraliste et une
proximité forte avec le management. Des plates-formes, centre de services RH,
internes ou externes, prennent en charge les missions suivantes :
10
- l’administration du personnel (traitement des informations et des décisions
managériales, paie, obligations sociales, etc.) ;
- l’information des salariés et de la hiérarchie ;
- le soutien de la fonction RH ;
- le contrôle interne et l’audit social.
La fonction personnel a un rôle essentiel d’animation, d’appui et de partenaire
stratégique de la direction générale. Elle veille à faire évoluer la culture d’entreprise,
à adapter l’organisation et à simplifier les process de gestion administrative.
VI- COMPETENCES NECESSAIRES POUR ASSURER UNE

ADMINISTRATION
DU PERSONNEL EFFICACE :
Pour M.F. Rienbold et J.M.Breillot la compétence est le processus de production
d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans un contexte
délimité concrètement. Pour être un bon administrateur du personnel, il faut
démontrer cette production de performance quand on sait que l’administration du
personnel est le support des autres services et même le pilier de l’entreprise. Les
compétences demandées revêtent divers aspects.
Nous étudierons deux aspects fondamentaux des ces compétences
- la formation proprement dite, prise dans le sens des connaissances de base
indispensables pour remplir correctement la fonction
- l’expérience professionnelle .on pourrait parler de « savoir faire »
- l’extrême diversité des postes de spécialistes entrant dans la fonction du personnel
ne permet pas d’effectuer un inventaire complet de toutes les compétences
correspondantes
Notre étude portera surtout sur les compétences souhaitables.
Pour l’exercice des fonctions de généraliste, avec un rapide examen de quelques
aspects intéressant les principaux spécialistes.
Nous compléterons ce tour d’horizon par une rapide perfectionnement à la fonction.
VI-1.1 : Connaissances de base :

L’exigence d’une formation bien définie assez fréquente il y a quelques années, s’est
atténuée aujourd’hui. Après la mode des juristes puis des psychologues, on parle plus
44
volontiers maintenant d’un niveau d’études supérieures. C’est pourquoi on trouve à
présent parmi les hommes de la fonction des personnes venues d’horizons différents :
ingénieurs, commerciaux, juristes etc.
C’est en effet la motivation et la personnalité des postulants qui comptent plus.
Quelles sont les connaissances de bases les plus souhaitables pour dominer la
fonction dans sa globalité ?
VI-1.2 : Connaissances administrative et de gestion :

On peut considérer comme souhaitables sinon dans l’idéal indispensables :
Une vue d’ensemble de l’organisation et du fonctionnement des divers organismes en
liaison avec les services du personnel ainsi que les techniques de traitements des
données correspondantes :
- organismes publics ou conventionnels : ministre et inspecteurs du travail, service
de l’impôt, la sécurité sociale et allocation familiales, services fiscaux dans les
déclarations de salaire, régime de retraites et de prévoyance, mutuelles etc.
- organismes patronaux, organismes syndicaux ;
- de bonnes notions d’administration générale de comptabilité et de contrôle
budgétaire.
- une connaissance très précise de l’organisation du travail dans l’entreprise.
11
- des notions statistiques ; des connaissances d’informatiques suffisantes pour

être en mesure de dialoguer avec les spécialistes.
VI-1.3 : Connaissances juridiques :
La formation de juriste a été longtemps considérée comme essentielle de la

fonction .il est certain que la complexité croissante de la législation du travail en a
rendu délicat l’exercice quotidien.
Cependant en dehors de quelques spécialistes du droit du travail au sein de grandes
directions du personnel, la part utile des connaissances de droit pur reste relativement
réduite pour les généralistes. Bien entendu, une connaissance très précise des
conventions collectives et de la réglementation propre à la profession est cependant
indispensable. Mais le caractère essentiellement jurisprudentiel du droit du travail
nécessite surtout une grande pratique. En outre, la plupart des organismes
professionnels et inter interprofessionnels patronaux et syndicaux disposent de
services de documents très solides qui peuvent faciliter beaucoup la tâche des
hommes du personnel.
VI-1.4 : Connaissances psychosociologiques :
L’évolution de ces dernières années, rend de plus en plus importante la possession

d’une bonne connaissance en matière de sciences humaines (psychologie,
psychosociologie, sociologie).
45
L’importance dominante accordée au facteur humain, aux rapports entre les
personnes, au fonctionnement des petits groupes dans l’entreprise, rend indispensable
une bonne connaissance en matière en matière des sciences humaines.
CONCLUSION :
Jusqu’à une époque récente, la fonction personnel a été vécue comme une fonction
logistique au service des activités productives ou administratives, le théâtre et l’enjeu
de conflits qu’il convenait de réduire, de maîtriser ou d’exploiter dans un sens
favorable. Le besoin apparaît maintenant dans les entreprises de pratiquer une gestion
des hommes qui traduise au plan social les stratégies de l’organisation.
Parler des ressources humaines, c’est mettre l’accent sur la gestion du potentiel
humain d’une organisation. A côté des fonctions de gestion, on ne saurait négliger les
tâches d’administration qui correspondraient au domaine des relations humaines.
C’est pourquoi, la fonction personnel oriente ses actions autour de trois axes,
d’ailleurs largement complémentaires : administrer, communiquer, gérer.
46
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPETENCES (GPEC)
INTRODUCTION
Le concept de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC) est apparu dans les années 70 avec l’émergence du courant des
relations humaines prenant en compte le facteur humain. Son évolution est
liée à celle de la fonction traditionnelle du personnel perçue comme un coût
qu’il faut minimiser.
Cependant, un contexte concurrentiel et de fortes mutations technologiques

et économiques montre la limite de cette approche qui laisse place à celle
d’un personnel considérée comme une ressource dont il faut optimiser
l’utilisation.
La GPEC devient alors pour les entreprises un outil d’anticipation et

d’adaptation face à un monde professionnel marqué par une évolution rapide
des métiers,une forte internationalisation des échanges, une poussée de la
concurrence et une exigence croissante de flexibilité. Son but est de faire
correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et à ses
perspectives d’évolution en identifiant les compétences critiques qu’il faut
conserver et/ou acquérir à court ou moyen terme.
47
Mais, qu’est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences ? Quel est l’intérêt pour les organisations d’adopter une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences? Et quelle est la méthodologie
à suivre ?
Dans l’analyse qui va suivre, nous définirons d’abord la GPEC en

explicitant les terme qui la composent ;
Nous développerons ensuite les conditions de réussite de la GPEC et les
principaux outils utilisables ;
Nous présenterons enfin le plan d’action et sa mise en œuvre.
I –DEFINITIONS
Trois (3) termes structurent ce type de réflexion prospective c’est- à -

dire un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente qui consiste à
rassembler les éléments d’appréciation concernant l’avenir pour prendre des
décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos
préférences :
I-1- La Gestion prévisionnelle

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les
moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
terme de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain
nombre de résultats fixés et les ressources humaines disponibles (salariés).
I-2- L’Emploi
48
C’est un regroupement de postes homogènes en termes d’activités, de
compétences. Un emploi n’est pas figé dans le temps ; il naît, il évolue, il
disparaît. Dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, les emplois sont classés en 3 groupes :
Les emplois à renforcer : ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;
Les emplois en mutation : ceux qui évoluent fortement soit
techniquement soit en terme de positionnement ;
Les emplois émergeants : ceux qui apparaissent ou vont apparaître
prochainement.
Il importe donc :
-de les définir concrètement
-d’anticiper leur évolution dans le temps et d’analyser l’impact de leur
évolution sur l’organisation du travail
-de faire évoluer en permanence la structure en fonction des évolutions
des méthodes du travail
-de mettre en place des dispositifs de régulation des écarts
(professionnalisation, évolution d’emploi,…)
I-3- La Compétence
La compétence est un processus qui permet à un agent en situation
professionnelle de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources
(connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes)
combinées de façon spécifiques afin de produire une performance prédéfinie.
La compétence d’un individu est indissociable dans la plupart des cas
des individus qui l’entourent. La compétence ne repose pas essentiellement
sur un individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement
facilite la mise en œuvre des potentialités de l’agent il existe une co-
responsabilité entre l’agent et la structure. Ne pas confondre :
Les compétences : que dois-je savoir, savoir-faire et savoir être pour faire ?
49
Les tâches : que dois-je faire ?
Selon Thierry (1993), la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences peut se définir comme la conception, la mise en œuvre et le
suivi de politique et de plans d’actions cohérents :
- visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son
plan stratégique ou au moins d’objectifs (à moyen terme bien identifiés) ;
-et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est donc une
stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en
impliquant ces salariés dans ces changements.
Pour Patrick moulin, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences est une technique de gestion des ressources humaines. Elle
permet à l’établissement d’anticiper sur les évolutions de carrières et des
emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l’établissement en tenant
compte des progrès technologiques et des contraintes économiques. Elle
assure la cohérence entre stratégie et gestion des ressources humaines.
II- LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC
II-1- Le préalable
La GPEC n’est pas efficace sans une stratégie claire et précise,
permettant de déterminer l’effectif et les compétences futurs nécessaires.
Aussi, la cohérence entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’on
applique et les outils que l’on construit sont-elles nécessaires.
50
La démarche à suivre est la suivante :
Vérification de la Prise en compte du

disponibilité des contexte de
Identification Adoption d’une informations de base sur l’établissement
précise du problème démarche GPEC pour les effectifs existants (moyens, climat social
à résoudre y faire face
- On ne décide de démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le problème à

résoudre et être certain qu’il n’y a pas d’autres démarches à suivre.
- Il faudrait également s’assurer que les informations de bases sur les effectifs
sont disponibles
-Traduire en plan d’actions GRH les décisions prises en GPEC
- Définir une stratégie et ses impacts (évolution des activités sur
l’organisation, sur les effectifs et les compétences ; évolutions de moyens :
budgets, identification des postes à pourvoir et/ou à supprimer)
- Mettre en place un dialogue social tant au niveau central qu’au niveau
déconcentré
II-2- Les principes
L’établissement dispose d’un système de gestion administrative du personnel

(procédure, outils)
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences se traduit par des

actions de Gestion des Ressources Humaines (recrutement, mobilité,
formation…). L’établissement est prêt à inscrire cette démarche dans une
stratégie de communication et de transparence concertation avec les
représentants du personnel
51
La GPEC sert la stratégie globale de l’établissement. Elle s’inscrit dans une
stratégie d’ensemble pré-établie (positionnement des cadres bien identifiés).
Elle exige la transparence de la démarche, une participation effective des
salariés tout au long du processus ;une démarche qui s'inscrit dans la durée.
III- LES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC
La GPEC a pour but de faire correspondre les compétences des salariés

à l’activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution en identifiant les
compétences critiques qu’il faut conserver, développer et/ou acquérir.
Pour faire de la GPEC, il faut :
- Faire le bilan des ressources disponibles ;
- Anticiper l’évolution de ses emplois actuels
- Constater les écarts ;
- Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l’évolution de ses emplois
actuels.
En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit
PHASE 1 PHASE2 PHASE3 PHASE 4

Ressources Ressources
Actuelles futures Analyse politique
d’ajuste
des écarts ment,
entrée,
Ressources Ressources sorties,
promotions,
Actuelles futures formations)
52
III-1- Faire l’état des ressources disponibles et des besoins actuels
On ne peut pas prévoir l’avenir sans connaître le présent. Dans cette

première étape, une bonne connaissance des effectifs, des métiers, des
emplois,et des compétences apparaît en effet nécessaire pour s’engager dans
une démarche de gestion prévisionnelle : connaissance quantitative mais aussi
qualitative. Il s’agit d’évaluer quels sont les types d’emploi occupés, à quels
métiers et compétences ils correspondent, quels sont les catégories de
personnels occupant ces emplois, quels sont les viviers potentiels de candidats
pour les occuper. Pour cela, on se référera si elles existent aux données
statistiques du tableau de bord de la Direction des Ressources Humaines. Ces
données concernent essentiellement des indications démographiques en
terme de répartition des emplois par catégorie, par âge, par ancienneté par
sexe, par compétence.
III-2- Identifier les ressources futures et les besoins futurs
La deuxième étape consiste à identifier les évolutions futures des emplois. Il

faudrait d’une part projeter à moyen terme la situation en terme d’effectif
d’emploi et de compétences à partir des données historiques, l’évolution
probable de la situation actuelle sur les années à venir en terme d’évolution
démographique et de mouvement probable de personnel. D’autre part
identifier à moyen terme les emplois et les compétences nécessaires dans le
cadre du plan de gestion prévisionnel, à partir des données de changements
du développement des nouvelles technologies, à l’émergence de nouveaux
métiers, à l’extension ou la suppression de certaines missions. Cette étape
nous permet de passer à la troisième étape qu’est l’analyse les écarts entre
les ressources futures et les besoins futurs.
53
III-3-Analyser les écarts entre les ressources humaines en terme
d’effectifs et de compétences
L’analyse des écarts aboutit systématiquement à un plan d’action qui

permet de réduire l’écart entre la situation probable et la situation souhaitable
Elle permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences
futures nécessaires et les compétences des personnels en fonction. Elle
permet également d’identifier toutes les actions à entreprendre pour passer
de la situation probable à la situation souhaitable à terme.
III-4- Elaborer une politique d’ajustement des écarts
L’équilibre des ressources et des besoins en personnel peut être obtenu par la
mise en œuvre d’un certain nombre d’ajustements largement
complémentaires. Ils constituent le champ de la politique et des stratégies de
la direction. Ils sont internes (c’est-à-dire mis en œuvre aux seules forces de
l’organisation) ou externes (c'est-à-dire nécessitant l’appel à l’environnement).
Cette politique s’appuie sur l’ensemble des outils de gestion des ressources
humaines que sont : la formation, la promotion, la mobilité, le recrutement, la
déconcentration, l’évaluation.
IV-LES OUTILS DE LA GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’appuie dans

sa démarche sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les
informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion
54
prospective. Les outils utilisés varient en fonction du type de démarche
adoptée. Mais, en général nous pouvons les regrouper avec PATRICK MOULIN
(2000) en trois (3) groupes conformément au tableau ci-dessous :
v-1- L’outil « Connaître »
Nomenclature des emplois Identifier les emplois existants

dans l’établissement
Référentiel des emplois Identifier les conditions d’accès
et les passerelles entre emplois
Connaître Référentiel de compétences Identifier les principales
compétences requises par
emploi
Affiner l’identification des
passerelles entre emplois
Faire de la gestion prévisionnelle des emplois suppose connaître ce qu’il

existe en terme d’emplois et de compétences au sein de l’entreprise. Il s’agit
ici, de faire la liste des emplois de l’entreprise, de préciser pour chaque emploi
les missions et les activités (nomenclature des emplois), les conditions d’accès
et les passerelles inter-emplois (référentiel d’emploi), les compétences
actuelles et les compétences requises (référentiel de compétences).
v-2- L’outil «Anticiper »
Outil de projection de la Indicateurs qui permettent

ressource d’anticiper l’évolution des
55
emplois actuels du point de
vue quantitatif
Outil d’identification des Indicateurs qui permettent
Anticiper besoins futurs d’anticiper les besoins futurs du
point de vue quantitatif et/ou
qualitatif
Tableau des flux de personnels
(entrées/sorties)
En cohérence avec la stratégie de l’entreprise, la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences doit prévoir les besoins futurs en tenant compte
des effectifs cible, de l’impact des évolutions de structure et de l’impact des
écarts de financement. Ensuite, elle doit projeter la ressource actuelle à
travers les flux de départs et les flux d’entrées. Enfin, elle doit pouvoir
mesurer l’écart entre les besoins futurs et les ressources futures.
v-3- L’outil « suivre »
Tableaux de bord de suivi Effectifs, pyramide des âges,

des emplois mutations, départs retraite
Indicateurs de veille Turn-over1, pyramide des âges,
Suivre suivi des métiers sensibles2, taux
d’absentéisme, coût moyen d’un
emploi et évolution
1-Taux de remplacement du personnel dans une période donnée
2-emplois à renforcer, emplois en mutation, emplois émergeants
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne se limite pas au

calcul des écarts et à la mise en place d’un plan d’ajustement. Elle doit garder
56
à jour les indicateurs comme l’effectif total, les effectifs en fonction des
tranches d’âge, les effectifs temps plein et temps partiel pour permettre à
l’entreprise de prendre à l’avance des décisions correctives.
IV-4- La cartographie des emplois et des compétences
Comme exemples d’outil de GPEC, nous allons nous intéresser

particulièrement à la cartographie des emplois et des compétences. Cet outil
permet de connaître l’existant dans une entreprise en terme d’emplois et de
compétences. Elle se présente généralement sous forme de deux types de
documents complémentaire et de finalités différentes à savoir la nomenclature
des emplois et le répertoire des emplois.
La fiche ci-dessous est tirée d’un document produit par la Direction du
Personnel et des Services du Ministère de la Fonction Publique
Française:Acteurs et compétences pour réussir l’information du Ministère
(mars1999).
Carte Répertoire des emplois

(ou nomenclature)
des emplois
Finalités - Proposer un -Détailler chacun des emplois-types présentés
document dans la carte (ou la nomenclature)
synoptique - Produire un document opérationnel
permettant utilisable, au plan central, dans le cadre d’une
d’embrasser d’un réflexion prospective
seul coup d’oeil déclinable ultérieurement, au niveau d’un
l’ensemble des service, sous forme de fiche de poste en
emplois-types d’une adaptant et en contextualisant les
organisation donnée informations de départ
57
- Regrouper les
emplois- types par
grandes familles
- Permettre d’entrer
dans le répertoire
des emplois-types
Type -Arborescence des  Missions Emploi-type*
d’informations différents niveaux  Activités
présentées du maillage retenu  Tâches …………………..
………………Performances Compétences
stratégiques stratégiques
attendues induites
………………Savoir ……………………..
 Savoir-faire technique
 Savoir–faire
relationnel Ressources
 Aptitudes requises
induites
 Emploi-type : Detaille les missions, les activités et les tâches communes

à en ensemble de poste. EX : Responsable de formation
 Famille Professionnelle : Regroupement d’emplois-types qui participent à
une même finalité EX : Agent du réseau formation
 Les missions correspondent aux différentes finalités d’un emploi-type
 Les activités correspondent à ce que fait concrètement un agent pour
accomplir chacun de ses missions
58
 Les tâches correspondent aux différentes opérations effectuées pour
réaliser correctement chaque activité.
La cartographie fournie une base de donnée de référentiels conformément au tableau ci-dessous :
Type de Des réponses à quelles Quels sont les points

référentiel questions explicités
- Qu’est-ce que l’organisation - Missions
attend de lui ? - Activités
Référentiel - Quel est son rôle dans - Tâches de l’agent
d’emplois l’organisation ?
- Quel est son positionnement
hiérarchique ?
- Que doit-il être capable de - Performances
Référentiel de faire ? stratégiques induites à
compétences - Quel niveau de performance maîtriser
attend-on concrètement de - Compétences induites
lui ?
- Quels sont les niveaux de - Ressources
savoirs qu’il doit maîtriser pour stratégiques induites à
Référentiel de être performant ? maîtriser
ressources - Quelles devraient être les - Connaissances/savoir-
bases d’une qualification à lui faire technique/savoir-
proposer ? faire
relationnels/aptitudes.
Compétences techniques
Connaissances
C1 : connaître l’organisation générale du poste
59
Méthodes et procédures
M1 : Etre capable d’effectuer un suivi journalier de la disponibilité
Savoir-faire
Sf1 : Etre capable d’expliquer le fonctionnement normal de la ligne
Compétences organisationnelles
O1 : Etre capable d’organiser, de coordonner et de piloter une équipe de
travail
Compétences relationnelles
R1 : Etre capable de faire appliquer les procédures liées au poste de
mécanicien
Compétences d’adaptation
A1 : Etre capable de rester attentif, vigilant pendant la production pour avoir
un rendement optimal en terme de qualité et de quantité.
Il faut souligner que l’on n’a pas besoin de tous les outils existants pour
avoir une bonne GPEC ; tout dépend du problème à résoudre de la démarche
suivie et du contexte culturel, politique, géographique et économique.
En outre, L’analyse des emplois n’est pas forcement exhaustive elle peut
se focaliser sur quelques emplois stratégiques.
Par ailleurs les outils sont rapidement obsolètes à cause des évolutions
politiques et technologiques ; ils doivent donc être réactualisés régulièrement.
Parfois ils existent déjà il suffit de les organiser.
V- LE PLANS D’ACTIONS
Une fois les écarts et les besoins futurs identifiés, l’entreprise doit
procéder à la construction et à la mise en place d’un plan d’action. Les plans
envisagés peuvent être à court, moyen, et long terme (Bruneteaux 2000).
60
Quant aux actions, elles sont soit collectives soit individuelles (Florence
Arnaux).
VI-1- Le plan à court terme
Il s’agit d’assurer l’adéquation constante et parfois quotidienne entre la

charge de travail et les effectifs. La GPEC commence par une bonne gestion
du court terme car la plupart des décisions de court terme ont une incidence
sur les moyen et long terme
V-2-Le plan à moyen terme
De deux (2) à cinq (5) ans, il correspond souvent à des ajustement du

plan précédent au fur et à mesure de la réalisation du plan à court terme,
dans le maintien des orientation du long terme.
V-3- Le plan à long terme
Elle correspond à une perspective à cinq (5) ans. Il donne l’orientation

et la vision de l’entreprise et permet d’anticiper les modifications de volumes
d’effectifs et de compétences à acquérir.
V-4- Les actions collectives
Les actions collectives sont des actions qui concernent simultanément

plusieurs agents :
 La mobilité interne
61
Si les écarts constatés sont quantitatifs, l’entreprise doit mettre en place une
politique de mobilité en identifiant les changements de métier (emploi –type),
les changements géographiques et catégorielles adaptés.
 Le plan de formation
Les écarts constatés peuvent concernés les compétences acquises et les
compétences nécessaires. En ce moment, les compétences indispensables
doivent être dispensées lors des formations.
De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise
en place d’un plan de formation.
Enfin, les collaborateurs reclassés auront besoin d’une formation pour exercer
leur nouveau métier.
 Le recrutement
Les compétences requises peuvent ne pas être présentent ou transférables
aux collaborateurs actuels de l’entreprise. Alors, elle doit procéder à un
recrutement externe. S’il s’agit d’une création de poste, l’entreprise doit
définir ce nouveau poste.
 La restructuration
Si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduit et qu’il n’y a pas de
possibilité de reclassement au sein de l’entreprise, elle doit prévoir un plan de
restructuration.
V-5- Les actions individuelles
 Les entretiens annuels d’évaluation

Ils permettent de déterminer le niveau actuel de compétence de l’agent ainsi
que ses possibilités d’évolution. Aussi, l’entreprise peut pressentir un agent
62
pour un autre poste. L’entretien annuel permet également de détecter des
écarts entre les compétences de l’agent et les compétences actuel ou futur
requise pour le poste. Une formation peut alors être prescrite.
 L’entretien d’orientation ou bilan de compétence

Ici, c’est l’agent qui fait le bilan de ses compétences ; celles qu’il pense
posséder et celle qu’il pense pouvoir développer. IL construit ainsi son propre
projet professionnel et peut postuler volontairement à des recrutements
internes.
VI- MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS
Lorsque les plans sont établis, il convient de procéder à leur mise en

œuvre en ayant conscience que la marge d’incertitude reste importante.
L’application de certaine décision comme la réduction d’effectifs peuvent
conduire à des plan sociaux, raison pour laquelle elle demande une plus grade
implication de la Direction et de la hiérarchie.
Par ailleurs, vu l’ampleur du plan qui peut avoir des effets sur la
motivation du personnel qui se sent concerné par son avenir, il est important
de faire une gestion participative avec l’ensemble des catégories de
personnel, y compris les représentant du personnel, par des action
d’information d’implication et de concertation.
63
CONCLUSION
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se révèle

comme une réponse à une difficulté majeur des entreprises qui consiste à la
recherche du meilleur compromis entre l’incertitude économique du
lendemain et le nombre d’emplois et de compétences nécessaires pour
assurer l’action prévisionnelle. Elle est une stratégie de prévention et
d’adaptation de l’entreprise à son environnement et à la concurrence.
La GPEC a de nos jours un caractère de plus en plus aléatoire lié à
l’évolution et aux changements permanents dans les entreprises. Toutefois, ce
sont les incertitudes qui justifient la nécessité d’une bonne GPC, d’où tout
l’intérêt de la rigueur et la flexibilité dans sa démarche. Elle ouvre la porte à
d’autres actions importantes de la gestion des ressources humaines que sont
le recrutement, la formation la gestion des carrières.
L’action à court terme s’inscrit dans un projet à long terme pour devenir
une véritable stratégie d’entreprise. Quitter la gestion à court terme pour ne
plus agir dans l’urgence, mais bâtir un véritable projet d’adaptation de
l’entreprise à son environnement et être compétitive, voilà ce que peut
apporter la GPEC à l’entreprise qui la choisit.
Bibliographie
1-PATRICK MOULIN (2000) Fiches pratiques GPEC.

2-DPS (mars 1999) acteurs et compétences pour réussir l’information du
Ministère.
64
3-BRUNETEAUX J-B Gestion de ressources humaines Presses de l’UCAC, 2003
chapitre3 PP49-64
4-Mamadou M. BARRO (2004). Contribution à l’amélioration de la Gestion des
ressources humaines à Carnaud Metalbox Sénégal par l’élaboration d’un
référentiel de compétences des mécaniciens de production. Mémoire de DESS
en Gestion des Ressources Humaines.
LE RECRUTEMENT
65
I. Introduction
L’importance accordée par l’entreprise à la fonction ressources humaines ou

au management des ressources humaines est bien récente. Disposer à tout
moment des ressources nécessaires pour occuper les emplois en fonction du
niveau d’activité est un objectif fondamental de la fonction ressources
humaines. La politique de recrutement est une des composantes de la
politique générale des ressources humaines. Il tient compte du plan de
gestion de l’entreprise qui définit sa culture et ses valeurs.
Ainsi, pour assurer la disponibilité quantitative et qualitative des travailleurs

nécessaires à la réalisation des fonctions institutionnelles, les organisations
pratiquent le recrutement.
Le recrutement est une étape primordiale et déterminante pour les ressources

humaines car elle concerne la qualité de la principale ressource et du succès
de l’entreprise. Il ouvre l’entreprise à l’extérieur.
Le recrutement c’est déceler les capacités et les potentialités d’une personne

meilleure et compétente. Il met en relation des individus avec une
organisation. Il consiste à sélectionner le meilleur individu pour occuper un
poste ou une fonction préalablement défini.
Le recrutement est un processus de sélection et une pratique qui tente, par

des instruments, d’apporter des informations rationnelles, de réduire la
subjectivité, de limiter au maximum les erreurs dans le choix des individus
appelés à occuper des postes vacants dans une entreprise. Il comprend des
66
phases qui visent à accumuler les meilleures informations possibles sur des
candidats que l’on espère avoir ciblés de façon optimale, et ce, en vue de
prendre la meilleure décision d’embauche.
Dans ce présent exposé, s’appuyant principalement sur deux livres et sur des
notes de cours, de séminaire et d’atelier sur la ‘’Gestion des ressources
humaines’’, nous nous intéresserons aux différentes étapes du processus du
recrutement, nous allons tenter de réfléchir sur l’efficacité, la validité et l’utilité
des tests, et nous essayerons à la fin de donner notre point de vue.
II. Etapes du recrutement
Le recrutement est une opération complexe et souvent longue. L’usage de

telles ou telles techniques de recrutement, l’ordre dans lequel elles sont mises
en œuvre et le nombre de ses opérations varient d’une entreprise à l’autre.
Nous pouvons cependant distinguer trois principales phases qui sont la
planification, le recrutement et l’accueil.
II.1 La planification
Il s’agit des dispositions à prendre avant de procéder au recrutement. C’est la

définition des nécessités numériques et professionnelles de l’embauche.
II.1.1 Besoins des effectifs et analyse du besoin
Au début de chaque exercice, les entreprises mette en place un plan de

gestion qui intègre le plan de recrutement qui prend en compte les besoins en
personnel du point de vue quantitatif et qualitatif (programme d’action sur les
embauches, les licenciements, les mutations, les promotions et la formation).
Le plan de recrutement est toujours approuvé au niveau le plus élevé de

l’entreprise sur avis d’un spécialiste de recrutement interne ou externe.
La demande de recrutement émanant du responsable hiérarchique doit être

en cohérence avec le plan de recrutement et doit faire objet d’un document
écrit et signé par lui et le superviseur direct. Le document mentionne les
conditions spécifiques du recrutement :
- création d’un nouveau poste, ou
67
- remplacement suite à un départ et pour quelles raisons (est-ce parce
l’on gagne mieux ailleurs, est-ce parce que l’on plus de responsabilité
ailleurs, … ?),
- définition de fonction, ...
Une fois la demande autorisée, le poste est alors inscrit dans le plan de
recrutement. Il revient au demandeur de commenter le poste à pourvoir pour
aider celui qui procède au recrutement de bien connaître l’environnement
(matériel, conditions de travail, environnement social) dans lequel se situe le
poste.
Le demandeur prendra également soin de mettre à la disposition des

personnes impliquées dans le recrutement les informations concernant :
- l’entreprise en termes d’activités, d’effectifs, de chiffre d’affaires et de
résultats ;
- la définition de la fonction en décrivant l’activité et la responsabilité
générale de la fonction, le détail des activités principales exprimées en
termes de réalisations et de responsabilités, et l’environnement
organisationnel de la fonction (à quel niveau se situe le poste dans
l’organigramme) ;
- le profil du candidat en indiquant les facteurs de personnalité
intellectuelle et relationnelle ainsi que les compétences requises (la
race, la religion et le sexe étant proscrits) ;
- les conditions d’emploi relatives aux composantes de la rémunération ;
- les conditions matérielles de travail et les moyens mis à la disposition de
l’employé ;
- les potentialités de développement de compétences et de carrière ;
- les conditions d’accueil et d’intégration ;
- la politique de recrutement interne ;
- le type de contrat (contrat à durée déterminée – CDD, contrat à durée
indéterminée – CDI, contrat de travail temporaire, contrat de louage de
service) ;
- les éléments du contrat ;
- le lieu de travail ;
- les exigences de mobilité géographique à l’intérieur ou à l’extérieur du
pays de recrutement.
II.1.2 Définition du poste et du profil
C’est la description de la position : tâches et responsabilités, exigences du

poste et des profils adéquats.
68
De la définition du poste l’on tire, d’une part, l’ensemble des qualités
intellectuelles, morales, physiques, comportementales, motivationnelles,
professionnelles, etc., nécessaires pour exercer correctement les fonctions du
poste, et d’autre part, donner la carte d’identité idéale de l’occupant du poste
(formation, age, expérience professionnelle, mobilité géographique...) en
précisant les responsabilités (nombre de collaborateurs, utilisation des
appareils, etc.), les missions, les tâches, la position hiérarchique du poste, les
risques liés au poste.
Il s’agit de donner un contenu à l’emploi et de trouver le candidat qui se

rapproche des qualités et du profil du poste.
II.1.3 Budgétisation
Avant d’exprimer une demande de recrutement, il est important de s’assurer

au préalable que l’entreprise dispose de fonds nécessaire : définir de façon
prévisionnelle le coût global de tout le processus d’acquisition (prévisions et
incidences sur la masse salariale).
II.1.3.1 Le coût du processus recrutement

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes de
l’entreprise ou extérieurs ont un rôle et y consacrent du temps. Des coûts
directs sont également engagés. L’ensemble des coûts de recrutement
plusieurs aspects.
Les frais directs facturés. Ces frais peuvent être important. Ainsi, pour le
recrutement d’un cadre (en France), les frais d’annonce représentent souvent
de dix à vingt pour cent du salaire annuel et ceux-ci sont plus importants si le
recrutement est fait par un cabinet. Il faut ajouter en cela les frais de
fonctionnement des services administratifs de recrutement.
II.1.3.2 Les coûts d’adaptation

L’analyse des coûts de familiarisation, de formation et d’adaptation complète
la démarche.
La personne recrutée passe successivement par trois phases :
 une phase de formation ;
 une phase d’apprentissage du métier ;
 une phase d’apport personnel à l'entreprise.
II.1.3.3 Le traitement de l’incombant

Il s’agit d’évaluer annuellement tous les éléments qui entreront dans la
rémunération du salarié.
69
Chacune de ces phases a un coût réel, et le poste, bien que retenu dans le
plan, ne sera publié que s’il est budgétisé.
II.1.4 Sélection des opérateurs
II.1.4.1 Les structures internes de l’entreprise
Plusieurs entreprises possèdent leurs propres structures de recrutement. Elles

présentent l’avantage de connaître l’entreprise, sa culture et ses valeurs.
II.1.4.2 Les structures externes à l’entreprise
II.1.4.2.1 Les cabinets

Les cabinets de recrutement, extérieurs à l’entreprise, présentent l’avantage
de disposer de méthodes professionnelles spécialisées tels que les tests
psychotechniques. Ils permettent une objectivité et une expertise plus
indépendante.
Ils présentent l’inconvénient de ne pas toujours bien connaître la culture, les

rouages et les fonctionnements internes de l’entreprise. Ceci peut être corrigé
par une collaboration suivie dans le temps.
II.1.4.2.2 Les sociétés d’intérim

Les sociétés d’intérim proposent parfois des candidats dans le cadre d’un
contrat de prestation de services d’une durée minimale.
II.1.5 Recherche des candidatures
II.1.5.1 La prospection interne
Recherche d’un candidat à l’intérieur de l’entreprise. A-t-on dans l’entreprise

des individus correspondant au profil de l’emploi ? Si oui, on se tourne alors
vers eux à condition que les pratiques de gestion de l’entreprise le
permettent.
L’information du poste à pourvoir passe successivement et simultanément

par :
- la direction des ressources humaines : celle-ci cherchera à
identifier, dans le cadre du plan de développement des compétences et
de la gestion prévisionnelle des potentiels, un candidat maison ;
- les directions hiérarchiques, susceptibles de proposer des
candidats ;
70
- l’ensemble des salariés de l’entreprise, susceptibles d’être
candidats ;
- une diffusion générale interne, par affichage ou intranet.
II.1.5.2 La prospection externe
Un sang nouveau peut apporter un plus à l’entreprise. La recherche externe

est assurée, en collaboration avec la hiérarchie,
- soit par le service spécialisé de la DRH,
- soit avec l’aide d’un cabinet de recrutement,
- soit encore avec l’action conjointe du service interne assurant une partie
de la sélection et du cabinet apportant son expertise par les outils
spécialisés dans le recrutement.
II.1.5.2.1 La demande de candidature spontanée

L’entreprise se réfère aux candidats déjà constitués (‘’roster’’ de l’entreprise)
sur la base des candidatures spontanées que l’entreprise reçoit sans avoir
publié de vacance de poste.
II.1.5.2.2 La demande d’emploi suite à une vacance de poste

L’entreprise, suite à un besoin autorisé, publie le poste vacant. Les individus
susceptibles de posséder le profil du poste font acte de candidature.
II.1.5.2.3 Les stages d’écoles ou stages pré-emploi

Les stages dans les entreprises sont parfois des moyens un moyen de
«tester» les capacités et les comportements d’un candidat potentiel. Certains
stages rémunérés sont assimilés à des contrats à durée déterminés et
peuvent déboucher sur un emploi.
II.1.5.2.4 Les contacts avec les écoles

L’entreprise va dans les écoles ou dans les universités pour se faire connaître
en présentant ses caractéristiques. Ceci permet aux étudiants de poser des
questions plus librement que dans une situation de recrutement.
II.1.5.2.5 Les forums d’emploi

Des groupes d’entreprises peuvent organiser des forums afin de permettre
aux étudiants, aux jeunes diplômés et/ou autres chercheurs d’emplois de
rencontrer, sur un même lieu, plusieurs entreprises. Ils favorisent un choix
comparatif.
II.1.5.2.6 Les organismes publics et professionnels

Il s’agit des organismes professionnels collectant et mettant à la disposition du
public des informations sur les postes vacants par entreprise, région et
secteur d’activités. Ils ont connaissance des offres d’emploi. C’est le cas de
71
l’office national de l’emploi et des agences pour l’emploi. Ils peuvent
également être appelés organismes de placement parce que disposant d’un
catalogue de candidatures potentielles qu’ils peuvent proposer à des
entreprises.
II.1.5.2.7 Les relations personnelles

Informations données par les salariés de l’entreprise à des personnes
extérieures semblant avoir le profil du poste à pourvoir.
II.2 Le recrutement
II.2.1 Campagne de recrutement
L’entreprise communique avec la cible choisie pour lui faire savoir qu’elle veut
recruter. Dans l’annonce, l’entreprise précise le titre du poste, le grade, le
responsable hiérarchique immédiat, les principales responsabilités, les
exigences du poste, les qualifications requises, parfois même le niveau de
rétribution. L’entreprise attend ainsi que les lettres de motivation et les
curriculum vitae des candidats soient en cohérence avec l’annonce.
Il sera utilisé dans l’annonce un langage accessible en évitant le vocabulaire

«maison». Un ou plusieurs supports de publication pour véhiculer le message
sont choisis. Il doit correspondre à la cible des destinataires. En général l’on
utilise les presses écrite et audiovisuelles, les affiches.
Les entreprises font de plus en plus recours à l’Internet pour publier les
postes à pourvoir. Celles qui ont leur propre site fournissent des informations
détaillées sur l’entreprise et son activité. Le seul inconvénient est que ces
sites ne sont souvent accessibles qu’au personnel interne.
Ici, il s’agit particulièrement du recrutement avec concours car, une campagne

n’est pas nécessaire si l’on veut procéder à un remplacement interne ou si l’on
exploite seulement le ‘’roster’’.
II.2.2 Présélection et ses outils
A la réception des candidatures (internes ou externes), avec ou sans concours

et remplacement, l’entreprise procède au tri des candidatures par la lettre de
motivation et le CV avant de passer aux entretiens en fixant le calendrier en
tenant compte du nombre de candidats et des ressources adaptées mis à la
disposition du service des ressources humaines.
II.2.2.1 La lettre de motivation et le curriculum vitae

72
II.2.2.1.1 La lettre de motivation
Souvent, le cv est accompagné d’une lettre de motivation. Elle comprend la
référence de l’annonce, la justification du choix en fonction des
caractéristiques de l’entreprise et du poste à pourvoir, la mention de quelques
qualités personnelles en concordance avec l’annonce. Elle se termine par une
demande d’entretien. Une page suffit. Elle doit être concise et clair.
II.2.2.1.2 Le curriculum vitae

Le cv comprend la photo (facultatif) ; l’état civil : le(s) nom(s) et prénom(s),
la date et le lieu de naissance ; les adresses, la situation familiale ; les
formations et stages effectués pendant les études ; l’expérience
professionnelle ; la connaissance des langues ; les activités extra
professionnelles.
Le débat actuel tend à bannir les noms et prénoms, l’age et le sexe, et la

nationalité sur les cv pour éviter toute discrimination de race et de sexe dans
le recrutement.
La lettre de motivation et le cv constituent les premiers éléments du tri

sélectif des candidatures à partir des critères préalablement définis dans la
publication du poste. Ce tri permet déjà d’éliminer ceux qui n’ont pas du tout
le profil souhaité et de considérer ceux pour lesquels l’on hésite et ceux qui
correspondent au profil.
II.2.2.2 Les entretiens
Le recrutement est comme un mariage : le représentant de l’entreprise pose

des questions pour s’assurer que le candidat a bien choisie l’entreprise. Et le
candidat pose des questions pour voir s’il ne s’est pas trompé d’entreprise.
L’entretien est le moyen d’appréciation des candidats le plus répondu. Aucun
recrutement n’est réalisé sans le recours à au moins un entretien, contact
incontournable pour la réussite de l’opération. C’est une rencontre structurée
entre un ou plusieurs candidats et un ou plusieurs personnes représentant
l’employeur en vue de faire un choix judicieux afin de combler un poste
vacant.
Le but de l’entretien est de rencontrer le candidat, de faire sa connaissance

pour apprécier ses compétences, son expérience, ses qualités personnelles,
sa logique dans le raisonnement, son aisance verbale, etc.
Pour le candidat, l’invitation à l’entretien est un premier succès confirmant la

crédibilité de sa candidature.
73
II.2.2.2.1 La préparation
L’entretien de recrutement doit être préparé par le candidat, mais aussi par le
recruteur par son accueil, le respect des horaires, l’environnement (bureau,
absence de téléphone et d’interruption…) reflétant ainsi l’image de l’entreprise
et permettant au candidat de mesurer l’importance qu’on y accorde aux
relations humaines.
Quant au candidat, il doit être présentable physiquement (habillement) et

personnellement (démarche, gestes, expressions du visage) reflétant ainsi sa
personnalité.
II.2.2.2.2 Le déroulement des entretiens

L’entretien est mené par le recruteur qui présente la société et informe le
candidat des raisons et des objectifs de l’entretien, de la durée de l’entretien
ainsi que des étapes du processus de sélection.
Puis, le recruteur demande au candidat de se présenter.

Les entretiens sont menés conjointement ou séparément par les spécialistes
des ressources humaines et les responsables de l’entreprise. Ceci permet la
complémentarité en donnant à chaque interviewer la possibilité d’approfondir
tels ou tels critères.
A l’UNICEF par exemple, le Comité de sélection (Selection Advisor Pane =

SAP) comprend un administrateur, président du comité, un membre du
Comité d’engagement (Appointment and Placement Committee = APC), le
superviseur du poste à pourvoir et le responsable des ressources humaines
comme membre ex-officio.
Pour conduire à bien l’entretien, l’entreprise dispose d’une feuille d’entretien
adaptée au poste à pourvoir.
Les entretiens peuvent prendre plusieurs formes.
II.2.2.2.2.1 L’entretien individuel : Il permet un échange personnel entre le

candidat et le recruteur (entendu les représentant de la société).
II.2.2.2.2.2 L’entretien collectif : les candidats sont réunis par groupe de 8 ou

10. Cette forme permet aux candidats, par leur questions et réponses, de
s’auto-sélectionner. Elle permet également d’observer le comportement des
candidats dans un groupe et de déceler les plus motivés. Les candidats
peuvent ensuite solliciter un entretien individuel.
II.2.2.2.2.3 L’entretien exploratoire : pour les recrutements attirant plusieurs
candidats et où les cv, souvent proches ne permettent pas le tri, les entretiens
74
exploratoires permettent à faire la sélection en voyant un grand nombre de
candidats avec des entretiens courts.
II.2.2.2.2.4 L’entretien jury : l’entretien du candidat a lieu face à deux ou

plusieurs représentants de l’entreprise.
II.2.2.3 Les moyens complémentaires
II.2.2.3.1 Les tests et essais professionnels

Les candidats retenus à l’issus des phases précédentes peuvent être soumis à
des tests de sélection. Leur objectif est double :
 faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des
contres indications pour le poste ;
 classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir, et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
II.2.2.3.1.1 Les tests

Ce sont des épreuves qui visent à mesurer des dimensions liées à un
ensemble de facteurs physiques et mentaux pouvant projeter ce que les
candidats auront naturellement tendance à faire dans des circonstances
futures pour exercer les tâches du poste convoité. Il s’agit particulièrement
des :
- Tests psychotechniques, pour mesurer les aptitudes intellectuelles et
l’intelligence verbale (le vocabulaire pronostique au mieux l’aptitude à
s’éduquer et à apprendre, il permet d’apprécier le niveau général
d’acquisition verbale), rationnelle (aptitude à résoudre les problèmes
logiques en se basant sur la déduction, du général au particulier,
l’induction, du particulier au général, et l’analogie, des données
particulières à des faits particuliers), relationnelle ;
- Tests de personnalité, pour rechercher la meilleure adéquation entre la
personnalité du candidat et la «personnalité» de l’entreprise ;
- Tests projectifs sur l’appréciation d’une image comme la tache d’encre
de Rorschach mais qui ne peut être utilisé seul ;
Parmi les tests psychotechniques, l’on peut citer l’EAE-T, le Guilforg-

Zimmerman et la graphologie.
II.2.2.3.1.1.1 L’EAE-T. Créé en 1976. Il permet, à partir d’une liste de 90

paires d’adjectifs entre lesquels le candidat doit choisir afin dévaluer ce qu’il
valorise et ce qu’il rejette comme variables de personnalité. Il indique son
image de soi et son système de préférences.
75
II.2.2.3.1.1.2 Le Guilford-Zimmerman. Créé en 1957 avec une version révisée
en 1975. Il permet d’établir un profil général de la personnalité du sujet à
partir des réponses à 300 questions portant sur ses goûts et comportements
ou sur ceux qu’il constate chez les autres.
II.2.2.3.1.1.3 La graphologie. Fondée en 1871. Cette pratique se base sur le

principe que tout être humain se projette sur son écriture.
II.2.2.3.1.2 Essais professionnels ou tests professionnels.

Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai professionnel. Au
cours de l’essai le candidat exécute un travail correspondant à la qualification
à laquelle il postule. Il s’agit de juger dans un temps très bref les capacités du
candidat à un travail exigent un grande précision, une habileté particulière ou
la maîtrise d’un outil.
La production d’un tel travail est exigée pour confirmer ce qui a été apprécié
parfois de façon subjective.
II.2.2.3.2 La protection des candidats

Le Code du travail français, suite à certaines dérives constatées dans les
démarches de recrutement, a intégré des dispositions visant à assurer la
protection des candidats à l’embauchage. Celles-ci précisent que :
 les informations demandées sous quelque forme que ce soit aux
candidats à un emploi ou à un salarié ne peuvent avoir comme finalité
que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes
professionnelles ;
 les informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec
l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles ;
 le candidat à un emploi est expressément informé, préalablement à leur
mise en œuvre, des méthodes et techniques d’aide au recrutement
utilisées à son égard ;
 les résultats obtenus doivent restés confidentiels ;
 le comité d’entreprise est informé préalablement de l’existence de ces
méthodes et techniques et leur utilisation pour le recrutement des
candidats à un emploi.
Pour des raisons techniques et d’image de l’entreprise, il n’est pas conseillé de

commencer un processus de recrutement par des tests.
II.2.3 Recommandation et décision
Après que le recruteur ait trouvé l’individu qui correspond le mieux au poste, il
le recommande au demandeur du recrutement pour décision.
76
Si le candidat satisfait aux attentes de l’entreprise, le responsable supérieur,
sur avis du superviseur immédiat, décide son recrutement.
II.3 L’accueil
II.3.1 Proposition de contrat
Le contrat est un document juridique qui lie la nouvelle recrue, l’employé à

l’employeur, il peut également être remis en cause. Il indique l’identité des
parties, le lieu de travail, les titres du poste et du salarié, la date de début du
contrat, les divers éléments du salaire.
Le candidat retenu reçoit de l’entreprise une lettre d’engagement l’invitant à

prendre service une fois les conditions d’engagement acceptées. C’est souvent
une lettre à retourner dûment signée si le candidat consent aux conditions
posées et libellées dans la lettre d’engagement.
II.3.2 Procédures d’accueil
Le service des ressources humaines organise l’accueil du nouveau venu par

(certaines organisations disposent d’une fiche d’orientation des nouveaux
fonctionnaires ; elle dispose également d’un check list administratif que le
nouveau salarié rempli pour confirmer les actions prises pour lui) :
- une visite du site géographique des bureaux ;
- une présentation aux personnes travaillant dans l’environnement
immédiat ;
- un entretien d’orientation (remise d’un livret d’orientation ou livret
d’accueil présentant l’entreprise, son organisation, son règlement
intérieur, ses habitudes … ; remise d’une fiche de poste décrivant les
missions et définissant les tâches du poste à occuper en lui expliquant le
travail de sa section et son rôle au sein de l’entreprise ; informations sur
les droits et devoirs de l’employé et de l’employeur...) ;
- une initiation au travail avec parfois l’affectation d’un tuteur qui peut
l’aider dans la connaissance des démarches administratives, du
règlement intérieur, des conventions de communication.
II.3.3 Intégration
La nouvelle recrue se donne des repères physiques : où se trouve le matériel,

les documents de travail, les armoires, …
Puis, les repères psychologiques : atmosphère de travail, horaires, charges …
77
II.3.3.1 L’adaptation
Certaines entreprises procèdent à des stages plus ou moins longs dans

différents services avant d’intégrer le poste de travail.
II.3.3.2 La période d’essai
Sa durée, de quelques jours à plusieurs mois, varie selon les statuts et les
types de contrats, les dispositions légales et conventionnelles. Elle permet de
voir si les aptitudes et les comportements du nouveau salarié correspondent
aux attentes de l’entreprise. Elle peut inclure une période de formation.
Pendant cette période, le nouveau salarié est également soumis à des
examens médicaux.
II.3.3.3 Le bilan au terme de la période d’essai
Il s’agit d’évaluer la période d’essai et d’examiner les résultats aux examens

médicaux d’embauche. La période d’essai peut amener à un divorce ou un
engagement ferme si elle est ou non concluante et selon l’état d’aptitude à
occuper le poste indiqué par le médecin.
III. Outils de sélection, efficacité, validité et utilité
Le recrutement, comme nous venons de le voir, est une pratique d’évaluation

des hommes. Au vu de l’importance du processus de recrutement, il est
difficile d’échapper au questionnement des utilisateurs de ces outils et surtout
de ceux qui en font l’expérience : présentent-ils des garanties de scientificité
et d’objectivité ? Sont-ils efficaces et utiles ?
En dépit des précautions que l’on peut prendre, l’on peut noter à la fin qu’un
certains nombres de points ont été négligés. Les conditions de passation des
outils peuvent présenter des risques d’erreurs d’appréciation. Les risques
d’erreur peuvent également découlés de la qualité des tests.
Le test Guilford-Zimmerman par exemple n’a pas été révisé depuis 1975. C’est
dire combien il ne tient pas compte de l’évolution des comportements depuis
plus de vingt ans.
Peut-on appliquer automatiquement, dans d’autres circonstances, les outils

qui ont été testés dans un environnement donné, sur des personnes d’une
situation géographique donnée et à un temps donné ? Les résultats obtenus à
78
ces différents outils sont souvent comparés, étalonnés à ceux du pays de
création ou ayant connu le test de validation.
Les apports de la psychologie différentielle nous rassure. Pour elle, un outil

est dit scientifique s’il remplit correctement trois conditions :
- l’outil doit être fidèle : donner des résultats identiques lorsqu’il est
appliqué dans des conditions d’observation analogues et en étant
correctement utilisé ;
- l’outil doit être discriminant : apporter des informations qui permettent
de distinguer significativement les candidats entre eux ;
- l’outil doit être valide : apporter des informations utiles en vue de
prendre une décision.
On peut alors conclure qu’un outil n’est pas efficace dans l’absolue. Mais, pour
justifier, de façon objective, le choix de la meilleure personne et de le mettre
à la place qu’il faut, pour mener à bien cette tâche, il est nécessaire que l’on
se sert d’outils pour limiter au maximum les risques d’erreurs.
Il faut noter enfin que le recrutement a beaucoup évolué ces dernières

années. Au lieu de se limiter aux aptitudes, il se tourne de plus en plus vers la
recherche des compétences.
IV. Recrutement et contexte économique
IV.1 Le pré-recrutement
Avec le développement, l’on constate actuellement que les emplois ne sont

plus stables. Les contrats de travail disparaissent au profit des contrats de
prestation de services. Ces pratiques bouleversent le recrutement classique :
plutôt que de sélectionner des individus q’elle ne connaît pas, l’entreprise
teste des individus lors des stages, des contrats à durée déterminée, de
mission d’intérim. Ce sont des essais à grandeur nature. Ainsi, l’on parle, pour
les jeunes diplômés notamment, d’une «génération du pré-recrutement».
IV.2 Les relations de proximité ou effets des réseaux
Depuis toujours, les réseaux sociaux jouent un grand rôle dans le

recrutement. Les relations personnelles ont aujourd’hui tendance à réduire les
coûts de recrutement. En ne s’adressant pas à l’ensemble du marché,
l’entreprise se passe du recours à des cabinets ou à des prestations de
services pour établir le contact. Elle peut alors présélectionner, sans être
79
inondée de candidatures, et augmenter l’efficience de ses démarches de
recrutement.
IV.3 Les marchés internes
Ils permettent de réduire les déséquilibres internes à l’entreprise, par la

formation par exemple des employés afin de leur faire acquérir une plus
grande polyvalence. Ce qui rend inutile la sélection classique.
IV.4 Les cabinets de recrutement
Les cabinets se sont également spécialisés dans l’approche directe : contacts

directs ou indirects d’un professionnel occupant une fonction similaire dans
une autre entreprise par l’intermédiaire d’un réseau de connaissances.
IV.5 L’influence du décideur
Dans le choix du meilleur candidat, souvent le sélectionné est avant tout celui
qui sert le mieux la stratégie de l’acteur qui se trouve en position dominante
au sein de l’entreprise. Certains hésiteront de recruter un collaborateur plus
diplômé au risque d’avoir un concurrent dans la même maison.
V. Conclusion
Le recrutement est un acte qui se fait en trois phases principales : la

planification, la sélection et l’accueil. Il utilise des outils de sélections
classiques que l’on lie de plus en plus aux réseaux et liens sociaux, à des
formes précaires d’emploi permettant de tester des individus en situation
professionnelle.
Nous pouvons dire avec Peretti Jean-Marie, que «la qualité d’un recrutement
est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le besoin
immédiat et futur de l’entreprise. Elle repose sur une définition et une
description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil
correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et, enfin
sur son intégration réussie dans l’entreprise».
Les test restent des outils bien très utiles dans les choix des individus qu’il
faut à des places qu’il faut. Ils permettent, le plus objectivement possible, à
départager plusieurs candidats et à retenir celui qui se rapproche le plus du
profil du poste. En prenant en compte aujourd’hui les compétences des
individus dans l’affectation des postes, les services des ressources humaines
80
apportent une grande innovation dans le processus de recrutement et dans
l’éternel débat sur la validité et l’utilité des outils de sélection.
INTRODUCTION
Le terme d’évaluation est très général. Il s’applique autant à l’évaluation des

candidats à un poste, qu’à l’appréciation des performances annuelles, ou encore à
l’évaluation des compétences d’une personne, à l’occasion par exemple d’un bilan de
carrière. Dans tous les cas, il s’agit de savoir quelles sont les capacités théoriques,
techniques et comportementales actuelles et potentielles, d’une personne par rapport
à un niveau donné.
L’évaluation a longtemps été conçue comme la description des qualités

nécessaires pour tenir un poste précis. Aujourd’hui l’évaluation se déroule dans une
perspective qui tient compte de l’ensemble des stratégies de l’entreprise où elle prend
place. L’organisation est contrainte, dans un marché globalisé et à rapide progrès
81
technologique, non seulement de revoir constamment ses priorités et ses stratégies,
mais aussi de les anticiper et de se donner les moyens de les mettre en œuvre.
D’où l’importance d’être capable d’évaluer son « portefeuille » de Ressources

Humaines dans le contexte des objectifs actuels et futurs, et avec la préoccupation
constante de voir ses ressources humaines capables de suivre le mouvement. La
nouvelle appréciation se centre entièrement sur l’avenir, c’est une appréciation
anticipative fondée davantage sur les potentialités et la volonté de l’individu.
Plus généralement, l’examen l’évaluation des performances nous conduira à
envisager l’étude du concept proprement dit (I), sa mise en œuvre (II) et enfin
l’exploitation des résultats obtenus de l’évaluation (II).
I-LE CONCEPT DE L’APPRECIATION
L’appréciation des performances est un processus, et à ce titre elle obéit à un certain

nombre de règles que nous allons passer en revue.
A -LES OBJECTIFS :
1 - les objectifs de projet et de formation
L’évaluation du personnel est un véritable instrument de communication

interne en entreprise. Elle met en relation l’apprécié et son appréciateur –
généralement le chef hiérarchique – qui après une période se retrouvent pour faire le
bilan des activités.
L’évalué a l’occasion de faire le point sur lui-même, de réfléchir à ce qu’il fait, ce
qu’il aime. Cela lui permet de savoir ce que le manager pense de son travail. Il peut
aussi penser à ce qu’il voudrait faire à l’avenir, dans six mois, un an, voire deux ans,
et aux moyens d’y parvenir.
Cela peut être une formation visant à l’acquisition des connaissances, de

compétences ou de comportements nouveaux, ou encore une situation apprenante
comme animer une réunion chez un client avec son manager. Le managé peut
exprimer ses souhaits mais il ne doit pas s’attendre à une réponse immédiate, car
elle ne dépend pas uniquement du manager.
La communication dissipe les inquiétudes de l’apprécié et permet de clarifier les
enjeux de l’entreprise.
2- Les objectifs de management
Pour le manager, l’enjeu principal consiste à définir les objectifs et à cadrer

l’activité pour la période. Certains objectifs restent non négociables, parce qu’ils sont
fixés par le n + 1 ou liés à la stratégie de l’entreprise. Il appartient au manager de bien
évaluer les objectifs de chacun selon ses compétences.
82
L’évaluation est donc un moment pour « faire passer les objectifs » comme
disent les managers, c’est-à-dire de les transmettre et de faire en sorte que le managé
se les approprie. L’exercice s’avère particulièrement délicat pour les objectifs
qualitatifs et comportementaux. Il faut savoir formuler les objectifs avec tact. Or les
managers maîtrisent généralement bien la méthodologie mais ont plus de difficulté
dans leur relation à la personne. L’évaluation permet enfin de jauger le niveau de
motivation de son équipe, de récolter des informations précieuses pour assurer son
rôle de manager.
3- Points sur lesquels le manager doit être particulièrement vigilant
L’appréciation des performances est un moment privilégié de dialogue. Le

managé doit être au centre des préoccupations, pas seulement dans les discours, car
les incompréhensions entre managers et managés peuvent provoquer des
catastrophes. Il peut arriver que des salariés très performants soient complètement
démolis après une évaluation, le manager n’ayant pas su reconnaître leur travail. Le
manager doit donc être très vigilant et doit être capable de bien communiquer. Dire à
quelqu’un qu’il est mauvais ne mène à rien. Il ne faut pas évaluer la personne en tant
que telle, mais le travail qui a été fait.
4-Les objectifs de formulation d’un objectif individuel
L’objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actions
concrètes dans un délai fixe. Pour répondre à cette exigence, l’objectif doit être
formulé de manière S.M.A.R.T. :
 Spécifique : porte sur un objet précis et concret , atteint par un sujet nommé ou
par un groupe d’individus dont les contributions sont clairement définis.
 Mesurable : résultat facilement observable, critères de réussite aisément
quantifiables ou qualifiables, suivi par des points de contrôle périodique.
 Accepté : c’est une contribution solidaire aux objectifs de l’entreprise, ceci
doit être stimulant car exigeant sans être inaccessible.
 Réalisable : dans la zone de maîtrise de l’individu, actions et ressources
planifiées, contraintes maîtrisées, compétences et pouvoir d’action acquis.
 Temps : délimité dans le temps.
De façon générale, l’appréciation des performances a pour objectifs :
4-1-Pour le collaborateur (managé)
 de recueillir l’opinion de son responsable sur son travail,

 de mieux connaître ce que l’on attend de lui,
 d’identifier ses points forts et ses points faibles,
 d’écouter les conseils et les suggestions,
 de dégager des axes d’amélioration,
83
 de discuter de sa place (actuelle et future) dans l’entreprise et les moyens
d’évoluer.
4-2-Pour le responsable (manager)
 d’analyser clairement les points forts et les points faibles d’un collaborateur,
 d’écouter ses attentes et ses difficultés,
 de fixer des objectifs personnels en adéquation avec ses propres objectifs,
 d’enregistrer les suggestions et idées de ses collaborateurs,
 d’envisager des mesures pour diminuer les points faibles (formation,
changement de responsabilités, etc.),
 d’énoncer clairement les objectifs à atteindre,
 d’éviter les décisions de rémunération et de promotion trop liées à l’instant
présent.
4-3-pour l’entreprise
 de disposer d’une base d’informations sur l’état d’esprit général des

collaborateurs,
 de recueillir suggestions et idées d’amélioration de l’organisation,
 d’éviter des erreurs dans la rémunération et les changements d’organisation.
B – LES METHODES D’EVALUATION
1-L’evaluation
L’évaluation est l’étape préalable à tout entretien en général. Elle est effectuée par
le n + 1, de manière écrite ou non, au moyen d’un formulaire, d’un questionnaire ou
d’une grille créé en interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l’entretien. Cette évaluation est effectuée 2 à 3 semaines avant
l’entretien.
L’évaluation est effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les
secteurs, quel que soit le poste ou la fonction du salarié.
2-L’auto-évaluation
L’auto-évaluation n’est pas systématique dans les entreprises. Elle peut

accompagner l’évaluation. La méthode est d’ailleurs similaire, à travers un
questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par l’évalué. Ce document est avant
tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n
+ 1.
L’auto-évaluation peut être effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et
de tous les secteurs, quel que soit le poste ou la fonction. L’évalué doit toutefois avoir
un minimum d’historique dans l’entreprise.
84
L’auto-évaluation permet à l’évalué de se préparer à l’entretien et de réfléchir à son
argumentation. L’auto-évaluation implique le salarié dans le processus d’évaluation.
3-Le feed-back 360° et 540°
En règle générale, le salarié évalué l’est tout d’abord par lui-même, puis par ses
collaborateurs et son n + 1. Cette évaluation s’effectue à partir d’un formulaire, de 40
à 120 questions, distribué au maximum à une vingtaine de personnes. Cette méthode
se décline aussi en 180°( plus restreint) ou en 540°, qui implique alors les clients et
les fournisseurs. Il s’agit d’une démarche engageante, tant pour l’évalué que pour
l’entreprise.
Le 360° est applicable dans toutes les entreprises. Il s’adresse aux managers,
cadres, responsables de projet et parfois aux agents de maîtrise. Pour être pertinent,
l’évalué doit avoir 1 à 2 ans de présence dans l’entreprise.
L’évaluation par l’entourage est anonyme. Le remplissage du questionnaire

prend 30 minutes. Le 360° est une photographie complète de la réalité perçue par
l’entourage.
4-L’entretien collectif
Il est rare et toujours précédé ou suivi par un entretien individuel. Il nécessite plus de
temps que l’entretien individuel et est d’une organisation plus complexe du point de
vue de la disponibilité de chacun.
L’évaluation collective au travers d’un entretien collectif est envisageable dans le
cadre d’un projet ou pour une équipe autonome de travail. Faire le point
collectivement sur le fonctionnement et la performance d’une équipe, la gestion d’un
projet, est l’un des avantages de cette méthode.
Par ailleurs, il peut y avoir l’intérêt de juger de la cohésion d’une équipe ou d’un
groupe.
5-L’assessment center
L’assessment center ou développement center, ou centre de développement ou

d’orientation, est une démarche assez marginale. Davantage utilisée pour le
recrutement, elle permet également d’évaluer la performance, les comportements, les
compétences et les potentiels des individus dans des situations données. L’évaluation,
réalisée en interne ou non, est individuelle mais les simulations (3 à 12) sont
individuelles, en face à face, ou en groupe (4 à 10 personnes).
Cette méthode est employée uniquement dans les très grandes entreprises. Elle
s’adresse aux managers, chefs de projets, et plus récemment à tous les salariés.
85
Ici le résultat final est issu de la consolidation des résultats obtenus avec les
différents outils ou auprès des différents observateurs.
6-L’entretien individuel
Annuel ou semestriel, il se déroule en général en fin d’année. Il s’agit d’un

entretien en face à face avec son n + 1 et parfois son n + 2 s’il y a désaccord. Y sont
abordés les échecs et les réussites de l’année passée, les objectifs de l’année à venir,
l’évolution professionnelle et éventuellement un plan de formation. L’entretien donne
lieu à un document récapitulatif co-signé.
Etant le plus répandu, nous lui consacrons une analyse plus élaborée dans la
suite de notre travail.
Après avoir évoqué les objectifs et les méthodes de l’évaluation, nous allons
maintenant aborder son objet, les procédures et les référentiels.
C – L’OBJET DE L’EVALUATION
Il correspond à la question : évaluer quoi ? Il s’agit de déterminer sur quoi

portera exactement l’évaluation.
1-Les résultats
C’est ce qui détermine l’existence de l’entreprise et ce à quoi contribue le

labeur du salarié. Il s’agit donc par la suite de distinguer les résultats individuels et
les résultats collectifs. Comment sépare-t-on ce qui relève de l’individuel et ce qui
relève du collectif ? Comment attribuer la part individuelle au résultat collectif ?
2-Les comportements
Les auteurs anglo-saxons insistent sur des échelles d’évaluation telles KSAP
(Knowledge, Skills and Aptitudes) ou BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)
ou Echelle d’évaluation dérivée des comportements. Tout ceci traduit de l’importance
des comportements ou savoir être du salarié dans son travail pour l’atteinte des
objectifs. Et les comportements se déclinent en :
 ponctualité : être à l’heure permet de ne pas nuire au travail du groupe ;

 intégrité : l’apprécié observe une certaine éthique dans l’accomplissement
de ses tâches ;
 honnêteté : il se garde de poser des actes indélicats ;
 assiduité : la présence effective à son poste et sans absence non justifiée
permettent de planifier le travail de l’équipe ;
 disponibilité : possibilité de pouvoir répondre présent dès que le travail l’exige,
même en dehors du temps normal ;
 discipliné : lorsque le travail est effectué selon les règles de l’art, en étant
rigoureux et organisé ;
86
 capacité d’écoute : confère une qualité d’ouverture d’esprit.
3-Les compétences
Ils correspondent aussi au savoir faire. Il s’agit de :

 le sens de la rigueur dans le travail, il ne se satisfait pas de l’à peu près ;
 la créativité et le sens de l’initiative : l’apprécié est jugé sur son sens de
l’imagination, sa capacité à trouver des solutions adaptées à des problèmes
ponctuels, sa réactivité ;
 les compétences présumées liées à sa formation ;
 les compétences validées ou reconnues, liées à son expérience professionnelle.
L’appréciation porte aussi sur :

 les potentiels,
 les connaissances (le savoir),
 le leadership (le savoir faire faire).
D – LES PROCEDURES DE L’EVALUATION
Elles répondent à la question : comment faire ou évaluer avec quoi ?

Cadin, Guérin et Pigeyre établissent une relation entre la procédure et les autres
composantes du processus. Ils résument ainsi cette check-list :
 date : choix du moment auquel doit se dérouler l’appréciation ;
 support de l’appréciation : élaboration et validation de la grille ;
 information, puis formation de appréciateurs ;
 lancement de l’appréciation : organisation des « vagues » successives, depuis
l’encadrement supérieur jusqu’au bas de la hiérarchie ;
 tableaux de bord de réalisation : pourcentage des salariés appréciés ;
 circuit documentaire et archivage.
E – LES REFERENTIELS D’EVALUATION
Ils répondent à la question : au nom de quoi évaluer ?

L’appréciation peut faire référence implicitement ou explicitement à une
certaine conception du service public, à une ambition d’acquérir ou de conserver une
position de leader sur un marché, ou à une mission de développement de la science
ou de contribution à la mise en œuvre d’un idéal humanitaire.
E. Enriquez met en rapport formes d’organisations, diverses modalités de

l’appréciation et référentiels sous-jacents :
 la structure charismatique qu’on peut définir comme une organisation où le

chef occupe une place centrale et a pleine autorité sur les subordonnés ;
 la structure bureaucratique considérée comme un système hiérarchique de
rôles impersonnels ;
87
 la structure coopérative caractérisée par une forte interdépendance entre les
membres de l’organisation dans la poursuite de leurs propres objectifs.
Mintzberg a élaboré différentes configurations organisationnelles qui fournissent

des archétypes de l’appréciation.
 la structure simple traite de l’appréciation au coup par coup et de façon
subjective et informelle (on est proche du modèle de Enriquez) ;
 la bureaucratie mécaniste met l’accent sur la notion de poste. Les postes sont
pesés, décrits en termes psychométriques ; les performances sont mesurées et
référées en standards ;
 la bureaucratie professionnelle s’appuie essentiellement sur les diplômes ; elle
donne une place à la cooptation et privilégie les systèmes grade – ancienneté ;
 la structure divisionnalisée développe des dispositifs d’appréciation basés sur
les objectifs et favorise les mobilités de nature à former les potentiels de
généraliste dont elle a besoin ;
 la structure adhocratique s’intéresse aux compétences ; elle mobilise des
réseaux d’acteurs dans le cadre de projets ; ces réseaux exercent une influence
sur les actes d’évaluation.
Un système d’appréciation peut s’analyser comme un ensemble de réponses

apportées aux questions correspondant aux composantes de l’évaluation.
Après avoir analysé ce qu’est l’appréciation, ses objectifs, son objet, ses
procédures, ses référentiels, nous nous proposons d’approfondir l’entretien individuel
qui constitue le mode d’évaluation le plus usité.
II – LA MISE EN OEUVRE DE L’EVALUATION PAR UNE METHODE :
L’ENTRETIEN INDIVIDUEL
Pour qu’une évaluation soit crédible, il faut qu’elle obéisse à des méthodes
elles-mêmes fiables, transparentes et valides. L’évaluation est un « processus » qui
se déroule dans le temps, qui comporte des acteurs, qui utilise une série
d’informations. Les méthodes se doivent d’être objectives, c’est- à- dire ne doivent
pas introduire d’arbitraire dans les jugements et les décisions. Ne pas faire intervenir
des préjugés ou des opinions qui biaiseraient les résultats dont l’exploitation auraient
des conséquences significatives pour le salarié.
Différentes méthodes d’évaluation existent, qui ont été évoquées beaucoup plus haut :
 l’évaluation,
 l’auto-évaluation,
 le feed-back 360°,
 le feed-back 540°,
88
 l’assessment center,
 l’entretien collectif,
 l’entretien individuel.
Nous retenons l’entretien individuel qui est adopté par un grand nombre
d’entreprises. Il représente un moment fort d’échange entre le collaborateur et son
supérieur hiérarchique. Et on distingue trois types d’entretien :
 libre (résoudre ensemble les problèmes), expose à une conversation où
tous les sujets sont abordés parfois ceux sans rapport direct avec le travail, sans
méthode.
 directif : (dire et vendre ), on expose au salarié ce que l’on pense et, sans
vraiment l’inviter à exprimer son point de vue, on tente de le convaincre de la
justesse de ce constat.
 semi-directif ( écouter, dire et vendre ), il laisse des temps de respiration
et de parole afin de permettre à l’appréciateur et à l’apprécié de parvenir à
résoudre ensemble les problèmes avec méthode.
C’est ce dernier type qui est le plus répandu des méthodes d’entretien.
1- Prolégomènes à l’entretien d’évaluation

1) la formation des appréciateurs
2) La confection des fiches d’évaluation et leur présentation aux parties
3) La préparation psychologique de l’apprécié
4) La remise préalable des fiches d’entretien
5) La détermination de la date et du lieu de l’entretien
2-Processus de l’entretien d’évaluation proprement dit

L’entretien d’évaluation répond à trois questions : pourquoi, comment, quand ?
a) - Pourquoi ?
L’entretien permet aux collaborateurs et aux responsables de fixer des
objectifs, de mesurer la contribution réalisée, les compétences et les comportements
professionnels manifestés durant l’année, et d’identifier les domaines d’activités et de
compétences pour l’année à venir.
b)- Comment ?
Il s’agit ici de la méthodologie de l’entretien. Comment faire pour ne pas

déstabiliser un salarié pendant ce rendez-vous redouté.
 Demander au préalable une autoévaluation

Cet exercice permet au salarié de formuler un plan de carrière clair. De son côté,
l’appréciateur peut examiner les qualités mises en avant et juger l’ambition du
collaborateur. Pour éviter que l’employé ne se censure, il faut l’informer que toute
différence d’appréciation sera discutée lors de l’entretien.
89
 Se référer à un support écrit
Un rapport d’évaluation contenant tous les commentaires reste très utile. Il permet
de conserver un « historique » et sert de repère à l’entretien suivant.
 Juger avec équité et adresse

Il faut évoquer les points faibles sans être négatif pour ne pas entamer la
motivation du collaborateur. Il est important de savoir reconnaître les performances
de celui-ci, pour lui faire prendre conscience de sa contribution dans les bons
résultats de l’entreprise. Il s’agit d’évaluer la performance et non la personnalité. On
ne mentionne la personnalité de l’employé que si celle-ci affecte sa performance.
 Fixer les objectifs pour l’année à venir

Le but : qu’ils concilient le plus possible, plan de carrière et stratégie de
l’entreprise. Des objectifs clairs sont appréciés des collaborateurs, car ils orientent
précisément leur rôle.
Par ailleurs, l’entretien proprement dit doit se dérouler dans un cadre et une
atmosphère conviviaux. Il faut que l’appréciateur mette l’évalué à l’aise ; qu’il
discute avec lui sur l’importance de l’évaluation des performances, qu’il le laisse
s’exprimer, qu’il l’écoute positivement. Il faut toujours avoir à l’esprit de faire passer
le côté humain dans l’entreprise. Il ne faut pas que l’employé soit dans un état
d’esprit nerveux, il faut l’aider à se détendre. Prévoir que l’entretien se déroule dans
un bureau où il n’y aura pas d’interruption possible ( téléphone, secrétaire, etc. ).
c- Quand ?
Il faut éviter l’effet de surprise. L’employé doit être informé de la ou des date(s) de
l’entretien. Ceci préserve une communication ouverte. Donc des entretiens
semestriels ou annuels, en prévoyant des plans d’actions correctives, l’essentiel, c’est
que l’employé soit informé à temps pour qu’il puisse se préparer.
A la fin de l’entretien, le document final doit être relu ensemble afin que les
deux parties soient d’accord sur tout ce qui a été noté, de procéder éventuellement
aux corrections. Une fois que tout est clair, ledit document doit être signé par les deux
parties ; Il ne s’agit pas d’un piège, c’est tout simplement pour éviter plus tard des
malentendus et de pouvoir se référer à un document consensuel.
Avant de se quitter, il n’est pas superfétatoire que l’appréciateur demande à

l’évalué de lui donner son point de vue sur l’entretien, des points qu’il aurait souhaité
voir abordé, et pourquoi pas son appréciation sur l’évaluation, ici tout dépend du
climat de confiance qui existe entre eux.
L’entretien ne doit pas être perçu comme une occasion de règlements de

compte, de sanction ou de sélection, celui-ci ne doit s’attacher qu’aux faits et ne pas
juger la personne. Il faut donc que l’appréciateur purge sa conscience de tout obstacle
psychologique, afin d’être le plus objectif et le plus positif possible. Car des préjugés
90
peuvent fausser et le déroulement et les résultats de l’entretien. De sorte que,
l’exploitation des résultats serait difficile. Car, il y a une suite après l’entretien.
G -L’EXPLOITATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION
1- Pour l’entreprise
L’évaluation des performances permet de mesurer les résultats obtenus dans chacun
des domaines clés, alors que les compétences se mesurent au savoir, aux
compétences (présumées, reconnues ou validées ) et aux aptitudes personnelles
requises et démontrées par les collaborateurs dans l’exercice de leurs fonctions. La
performance est mesurée par rapport à des normes mettant en évidence des
compétences et des comportements importants pour l’entreprise.
La performance passée est analysée pour identifier les points forts et ceux méritant
d’être développés. Au terme des différentes analyses, des besoins de formation sont
préparés, de même pour les profils et les potentiels, les bonus sont aussi arrêtés pour
les plus performants, et enfin l’évaluation est un outil utile pour la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences.
C’est au travers de la notation que l’exploitation des résultats de l’évaluation se fait.
Elle peut ainsi se présenter de la manière ci-dessous :
En lettres En chiffres par des signes des interprétation
A 5 ++ excellent- exceptionnel
B 4 + bien
C 3 +/- à améliorer
D 2 - globalement insuffisant
E 1 -- procédure de mise en garde
(source : G .Trépo,N.Estellat et E.Oiry,L’appréciation du personnel, mirage ou oasis,

Ed° d’Organ., 2002, p.45.)
Bruneteaux dans son ouvrage Gestion des Ressources Humaines fait une
classification des types de profils :
1) ceux qui sont des techniciens de leur produit <P>, ils maîtrisent leur art.
2) ceux qui sont plutôt des administratifs<A>, ou routiniers
3) ceux qui sont plutôt des intégrateurs <I>, sont conviviaux
4) eux sont plutôt des entrepreneurs <E>, ce sont des créatifs et des fonceurs.
A AIR SENEGAL INTERNATIONAL par exemple, on procède à la

classification suivante après avoir traité les résultats des évaluations :
Savoir être…………………………coeff 1
Savoir- faire ………………………coeff 2
Savoir -faire faire………………….coeff 2
91
Il s’agit pour chaque entreprise d’élaborer sa propre méthode en l’adaptant à
son secteur d’activité. Ainsi, les critères de savoir être, de savoir –faire et de savoir-
faire faire ne seront pas les mêmes selon que l’on est dans les services, l’industrie, le
commerce, etc.
 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
L’évaluation des performances permet de mettre à jour des potentiels. Ceci est fait
par les responsables N + 1 et N + 2. Il est question de pouvoir mettre ainsi l’homme
qu’il faut à la place qu’il faut. Bruneteaux a identifié six types de potentiels :
A1- potentiel dans plusieurs fonctions de niveau supérieur
A2- potentiel dans une fonction de niveau supérieur mais dans la même branche
d’activité
B1- potentiel dans une autre fonction de même niveau
B2- pas de potentiel mais bien dans sa fonction, peut continuer à s’y développer
C1- a du mal à se maintenir au niveau de sa fonction actuelle, efforts à fournir,
formation à
Envisager
C2 – n’est pas au niveau et un plan d’action est nécessaire
Il propose le schéma suivant : A2 A1
Fonction actuelle
B2
C1 B1
C2
(source :J.B.Bruneteaux, Gestion des ressources humaines,Presses de l’UCAC,

2003,p.99. )
 Les plans de succession

Grâce aux résultats d’évaluation, on peut identifier des aptes à occuper certains
postes au cas où ceux-ci seraient vacants.
De façon générale, profils et plans de succession permettent une bonne gestion des
carrières pour l’entreprise. Au –delà, elle permet incidemment d’avoir des éléments
pour le bilan de compétences. L’entreprise est ainsi mieux outillée pour pouvoir
décider soit une mobilité, soit une promotion, c’est-à-dire des mouvements
horizontaux et verticaux.
92
 La formation
La formation ne doit pas être perçu comme une forme de récompense. Elle doit
obéir à des exigences de gestion des ressources humaines. Lorsqu’il a été constaté
lors de l’évaluation qu’il que pour améliorer les performances d’un salarié cela
nécessitait qu’il fasse une formation ou lorsqu’il faut donner un complément
d’aptitudes pour le préparer à d’autres fonctions, il plus aisé de prendre des décisions.
2- Pour le salarié
L’évaluation a une démarche de maïeutique en permettant à l’évalué d’accoucher

lui-même ses idées, de mieux se connaître et de pouvoir déterminer lui-même quelles
sont ses lacunes et éventuellement des mesures correctrices à envisager par le biais de
la formation.
En fait, l’évaluation des performances permet à l’évalué de mieux structurer son
développement personnel et professionnel, en tant que le développement personnel
est l’ensemble des moyens mis en œuvre (plus particulièrement en formation), afin de
permettre à chacun, de mieux connaître les chemins de son épanouissement
professionnel, à travers la réalisation de son propre projet.
CONCLUSION
La philosophie de l’évaluation suppose une dynamique, un principe d’évolution.

L’évaluation ne peut être efficace que s’il s’intègre dans une politique de ressources
humaines claire, cohérente et structurée. La crédibilité tient aussi au fait que les
ressources humaines agissent par exemple par la formation ou par la rémunération.
Mais faut-il pour autant accorder à l’évaluation, plus d’importance qu’elle ne peut en
avoir ? En effet, nous devons tenir compte de ce que des éléments subjectifs
interviennent dans le résultat d’une évaluation. L’effet de halo qui conduit
l’appréciateur à une uniformisation de son jugement quels que soient les cas ;
l’évalué lui-même, qui dans sa volonté de reconnaissance, valorise
hypertrophiquement son ego et minimise ainsi l’apport des autres dans la réalisation
des performances de l’équipe.
Il faut savoir raison gardée, et ne pas absolutiser un outil qui se met en place avec des
critères parfois relatifs. Toutefois, l’on ne saurait nier la nécessité de l’évaluation qui
permet à la fois au salarié et au manager, de s’assurer qu’on regarde tous dans la
même direction.
93
94

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ORGANISATION ET EVALUATION DU COURS

LISTE DES SITES INTERNET GENERALISTES RESSOURCES

Site Français informations échange RH France : www.rhinfo.com

Thème de l’exposé Groupe Dates

Accompagnement des étudiants par le professeur

Selon la taille des établissements, l'organisation, la hiérarchie (présence ou

1. Gestion des traitements

5. Statistiques - Bilan social - Préparation des C.A

7. Recrutement - Mouvement du personnel – Sanctions

8. Gestion prévisionnelle - Élaboration du budget - Suivi du

9. Relations avec les partenaires sociaux

I - Activité de Gestion des traitements

Des payes réalisées dans les délais et sans erreurs.

 Prendre connaissance des éléments propres aux payes à partir du

A l'interne Données / Responsabilité dans

II-Activité de Gestion administrative des dossiers du personnel

Des dossiers mis à jour dans les plus brefs délais.

 Rechercher des informations sur l'agent (fiche de renseignement lors du

A l'interne Données / Informations

Un accueil de qualité, empreint de diplomatie.

 Accueillir "externe" : demandeurs d'emploi, demandeurs de stages,

 Avec l'ANPE  Livret du personnel

 Avec les Missions

IV-Activité de Veille réglementaire

Des textes et des données mis à jour le plus rapidement possible.

 Lire des sélections des textes concernant le personnel.

A l'interne Données / Responsabilité dans la

 Pas de liaisons ou Équipements

V-Activité de Statistiques - Bilan social - Préparation des C.A

Des comptes rendus rigoureux et exacts.

 Élaborer des statistiques pour le C.A., le ministère, les syndicats

A l'interne Données / InformationsResponsabilité

6-1 - Résultats attendus

Des dossiers suivis, et des prestations payées rapidement en respectant

6-2 - Sous activités

A l'interne Données / Responsabilité dans

VII Recrutement - Mouvement du personnel - Sanctions

7-1 - Résultats attendus

Les textes réglementaires et les procédures respectés.

Les consignes de la direction respectées.

Le secret professionnel strictement respecté.

7-2 - Sous activités

 Gérer les mouvements internes (changement de services)

 Préparer et élaborer les séances du conseil de discipline (ou mini

A l'interne Données / La responsabilité est

VIII Gestion prévisionnelle - Élaboration du budget - Suivi du

8-1 Résultats attendus

Un budget réaliste, géré sainement.

Des situations suffisamment anticipées pour être gérées normalement.

8-2 Sous activités

 Prendre connaissance de la dotation affectée aux dépenses de personnel.

 Suivre les dépenses mensuelles.

 Analyser le suivi et les incidences sur le recrutement et les mensualités de

 Préparer la dotation de l'année suivante en intégrant les données de

 Soumettre le budget au directeur et à la tutelle pour approbation.

IX Relations avec les partenaires sociaux

9-1 Résultats attendus

Des relations favorables a un bon climat social

9-2 Sous activités

 Organiser les diverses commissions (comité technique paritaire, comité

A l'interne Données / Selon l'organisation et

Un accueil et un conseil adaptés aux besoins des agents, aux cadres et à la