Le terrain de l’étude empirique :

1.1 Utilité de l’échantillonnage

Notre recherche va porter sur l’étude de l’impact de l’image de marque employeur sur la fidélisation
des ressources humaines. Dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi de travailler sur un
échantillon au lieu d’utiliser la population entière, parce que cette dernière peut complexifier notre
étude ainsi que l’analyse et l’interprétation des données. Alors que l’échantillonnage va nous
permettre de collecter plus facilement les informations nécessaires pour qu’on puisse sortir avec une
conclusion qui va être appliqué sur toute la population.

1.2 Population cible

La problématique qui se pose lors de notre étude et qui nous sommes en train d’étudier et d’analyser
est de l’impact de l’image de marque employeur sur la fidélisation des salariés. Notre population
cible est composée de tous les employés que leur entreprise développe une image de marque
employeur, mais dans notre cas on va baser sur un échantillon représentatif de la population puisque
la population est assez large.

1.3 Méthode d’échantillonnage :

Notre étude porte sur une étude sur le marketing des ressources humaines et précisément l'impact
de la marque employeur sur la fidélisation des ressources humaines, alors notre population se
compose des salariés des entreprises privées, semi publiques ou publiques au Maroc ou à l’étranger.
Puisqu’il s’agit d’une population très large, on ne dispose pas d’une liste exhaustive, ainsi qu’on ne
détient pas des détails précis sur la taille et les caractéristiques de la population. Alors la méthode
qui nous semble la plus adéquate dans ce cas pour préciser un échantillon de travail est la méthode
d’échantillonnage non probabiliste. L’avantage de cette méthode c’est qu’elle ne nécessite pas une
base complète et précise de la population ainsi qu’elle est facile et moins coûteuse.

Donc, les individus sont choisis aléatoirement et ils ont décidé volontairement à participer dans cet
enquête en répondant à notre questionnaire, on suppose alors que l’échantillonnage est
représentatif de la population. Nous avons obtenu un échantillon de 33 individus, 63.6% de sexe
masculin et 36.4% de sexe féminin, habitants à 6.06% dans les différentes villes au Maroc et à 93.94%
à l’étranger et qui occupent des professions diverses

1.4 Questionnaire :

1.4.1 Questionnaire définitif

Notre questionnaire définitif (ANNEXE 1) est adressé aux salariés des entreprises privées, semi
publiques et publiques, dans l'objectif d'étudier dans quelle mesure l'image de marque employeur
impacte la motivation et la fidélisation des salariés, ainsi que leurs attentes et perception d'une
marque employeur réussite. Ce questionnaire comporte 16 questions elles abordent le
développement d’une marque employeur, les éléments qu’ils peuvent impacter la marque
employeur, et le niveau de fierté et de fidélité des salariés, ainsi que d’autre questions personnels et
organisationnels. Concernant la méthode ou le mode d’administration de ce questionnaire, nous
avons choisi de diffuser le questionnaire dans les réseaux sociaux comme WhatsApp et des groupes
Facebook, afin de collecter le maximum des réponses, et le choix de ce mode dépend principalement
à son moindre coût et son délai de mise en œuvre rapide.
3. Les limites du contrôle interne
Indépendamment du niveau d’efficacité du dispositif de contrôle interne, il faut garder à l’esprit qu’il
ne peut fournir à l’entité qu’une assurance raisonnable et non une assurance absolue quant à la
réalisation de ses objectifs.

3.1 L’erreur de jugement

Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de
l’entreprise, peut limiter l’efficacité des contrôles. Les personnes responsables sont souvent appelées
à prendre des décisions dans un temps limité, en se basant sur les informations disponibles, mai
incomplètes et en faisant face à la pression liée à la conduite des activités.

3.2 Les dysfonctionnements

Même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent faire l’objet de dysfonctionnements, par
exemple lorsque les collaborateurs interprètent les instructions de façon erronées, cèdent à la
routine et ne sont plus attentifs aux erreurs.

3.3 Les contrôles outrepassés ou contournés par le management

Le contrôle interne ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son
fonctionnement. En effet, un responsable peut être en mesure de contourner le contrôle interne en
dérogeant, par exemple, aux normes et procédures prescrites pour tirer un profit personnel ou afin
de dissimuler une partie de son activité illégale.

3.4 La collusion

Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent
fausser les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être détectée par le
contrôle interne.
 Section 2 : les outils d'analyse et d'évaluation du
contrôle interne

2.1 : l'entretien

Elle consiste en une conversation avec les responsables et leurs

collaborateurs sur la base d'un guide d'entretien. Il s'agit pour l'auditeur de
connaître les étapes des procédures en interrogeant les différents
interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de leurs
tâches respectives.

2.2 : L'analyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est un mémorandum descriptif. Il permet de schématiser les

cycles d'opérations par des symboles suivants l'organisation administrative.
Il affiche une suite d'opérations faisant apparaître les différents documents,
postes de travail, les décisions, les responsabilités et les opérations.

C'est la rédaction schématisée de la procédure qui constitue une base pour

les tests de conformité. Les tests de conformité faut il le rappeler, servent à
vérifier que les procédures sont bien appliquées.

Bien que la présentation du diagramme puisse varier d'un auteur à un

autre, l'on retiendra deux modèles de présentation :

· Le diagramme vertical

· Le diagramme horizontal

Le diagramme vertical (exemple voir annexe 1): le circuit des documents

est présenté verticalement et les services, séparés par un trait horizontal,
sont placés les uns en dessous des autres.

Le circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est-à-dire,

depuis sa création jusqu'à son archivage ou sa destruction.

Le diagramme horizontal (exemple voir annexe 2): la présentation suit le

même principe que celui du diagramme vertical. Toutefois, la circulation
des documents entre les services qui sont juxtaposés les uns à côté des
autres se fait horizontalement.

2.3 : Les questions et guides opératoires

Les questionnaires servent d'étalon à l'auditeur. Ils lui permettent, grâce à
un grand nombre d'interrogations précises, d'évaluer si les procédures de
l'entreprise auditée remplissent les objectifs fondamentaux du contrôle
interne, en décelant ses forces et ses faiblesses.

Les questionnaires se présentent habituellement sous deux formes : l'une

simplifiée qui ne motive pas d'autres réponses que le oui ou le non, est
appelée questionnaires fermés, et l'autre plus complète, qui entraîne
nécessairement des observations détaillées, est dénommé questionnaires
ouverts.

Les questionnaires sont établis à l'aide de guides opératoires afin

qu'aucune question essentielle ne soit omise. Les questionnaires doivent
être adaptés à la taille et à l'activité de l'entreprise. En se servant des
guides opératoires comme questionnaire (ce qui est parfois le cas),
l'auditeur peut se surprendre en train de poser des questions inadaptées.
La liste des contrôles possibles établie par la compagnie nationale des
commissaires aux comptes dans l'encyclopédie des contrôles comptables,
est établie par cycle et permet de réaliser une analyse quasi exhaustive des
procédures de contrôle interne.

2.4 : Les grilles d'analyse de contrôle interne

Les grilles d'analyses de contrôle interne servent à détecter les cumuls de

fonction. Il s'agit des tableaux à double entrée qui permettent de
décomposer la procédure en différentes opérations assumées par les
agents ou les services de l'entreprise. Dans la démarche de l'auditeur, cette
étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné.

Cette évaluation peut se faire soit dans un rapport de synthèse, soit par un
tableau d'évaluation du système précisant l'impact des faiblesses sur les
états financiers, les incidences sur la révision ou les recommandations à
faire pour améliorer le système.

2.5 : Le test de conformité ou de compréhension

Le test de conformité ou de compréhension des procédures et des points

clés mis en place est juste. Il consiste à:

· mettre en oeuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une

procédure complète à partir de quelques opérations sélectionnées ;

· réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant

peu claires ;
· opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description,
en vue de recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l'avantage
de la simplicité et implique d'avantage les audités aux travaux de l'auditeur.
Elle permet de surcroît, de garantir à l'auditeur qu'il n'a pas oublié un point
important.

Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de contrôle interne, l'auditeur

testera si ce dispositif est appliqué de manière permanente.

2.6 : Le tableau d'évaluation du système

Ce tableau qui résume l'ensemble des constats (forces et faiblesses)

décelés à l'aide des différents outils développés plus haut (les tests de
conformité, mémorandums descriptifs, le diagramme de circulation, les
questions et guides opératoires, les grilles d'analyse) intègre les analyses
suivantes :

· Les forces du système de contrôle,

· Les faiblesses du système de contrôle,

· Les effets possibles de ces faiblesses,

· L'incidence des faiblesses sur les états financiers,

· L'incidence des faiblesses sur le programme d'audit des comptes,

· Les recommandations à faire à l'entreprise.

 Figure 2 : le missions de crédit manager

Financement
Recouvrement, Précontentieux,
Contentieux

Prévention des Gestion

Risques Suivi, relance, et
Sélection et garantie Client gestion
comptable

Source :

Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale

Au niveau de cette section, nous présenterons les objectifs du système de contrôle interne liés la
procédure

commerciale, nous présenterons aussi les documents à vérifier lors d’une évaluation du processus

commerciale et nous finirons par étudier les points clefs de la procédure commerciale.

1. Objectifs et documents à vérifier (Germond et Bonnault, 1987)

1.1 Objectifs

Le système de contrôle interne vise à ce que :

 Tous les services rendus et tous les produits livrés soient facturés à bonne date pour la somme

convenues, et comptabilisés sur le bon exercice en fonction de la date contractuelle de réalisation du

service ou de transfert de la propriété ;

 Les prix pratiqués et les remises consenties soient conformes aux tarifs et aient bien été soumis aux

autorisations préalables ;

 Les avoirs émis aient été effectivement comptabilisés sur la période réellement concernée ;
 Les créances soient récupérées dans les délais normaux, les provisions nécessaires constatées au
fur et

à mesure des nécessités, les conflits et litige suivis et traités avec attention et célérité.

Le tableau 1 présente une grille de séparation des fonctions :

Tableau 1: Grille de séparation des fonctions

Tableau 1: Grille de séparation des fonctions

PERSONNEL

CONCERNE

FONCTION

VENTE:

- Négociation et réception des commandes

- Bon de livraison

- Facturation

- Contrôle de la facturation

- Bon de retour

- Recouvrement

- Comptabilisation

- Enregistrement règlement

Source : Fessi,M. « La pratique de l’audit interne »

1.2 Documents à vérifier

Dans une mission d’évaluation du processus commerciale, on doit demander au responsable

commerciale

tous les documents se rattachant à ce cycle tels que :

Le bon de commande client, le bon de mise en fabrication(ou bon de commande interne), le bon

d’expédition(ou bon de livraison), le tarif, le bordereau de livraison, la facture, la demande interne

d’établissement d’un avoir, l’avoir (ou bon de retour), la correspondance avec le client, le dossier
client, le

dossier contentieux, l’échéancier des effets à recevoir, les effets en portefeuille, les bordereaux de
remise en

banque des divers modes de régalement, l’avis de crédit, les bordereaux d’écriture signés du
responsable

pour la constatation des provisions et des créances irrécupérables, le classement des clients par
importance et
de chiffre d’affaires, le fichier client.

2. Evaluation des points clefs de la procédure commerciale (Fessi, 1999)

Les points clefs qu’on va citer à ce niveau, sont associés à un certain nombre de risques, qu’il
convient de

maîtriser. Ces risques concernent les retraitements des commandes et de la livraison, la facturation,
la

comptabilisation, le recouvrement et le suivi des impayés et des dossiers contentieux.

2.1. Traitement des commandes et livraison

2.1.1. Principaux risques

 Ventes à des clients qui n’ont pas respecté leurs engagements antérieurs (clients contentieux) ;

 Etablissement des commandes avec des éléments différents de ceux autorisés ;

 Les retards dans le traitement des commandes des clients ;

 Livraison non autorisées ou erronées ;

 Méconnaissance de l’exhaustivité des livraisons et des retours clients (Cause de refus du client,

quantités refusées etc.).

2.1.2. Recommandations

 Forte implication du chef d’entreprise (fixation des objectifs, suivi, évaluation) ;

 Mise en place d’une procédure rigoureuse d’acceptation de commandes et de leur traitement de

bout

en bout ;

 Validation et visa par une autorité qualifié de tout bon de commande reçu ;

 Transmission périodique, par le service contentieux, de la situation des clients douteux, au service

commercial ;

Informer le service expédition de toute modification portée sur des commandes en cours de

traitement ;

 Editer et envoyer un accusé de réception à la commande ;

 Revoir périodiquement les commandes anciennes et les contrats non soldés ;

 Tenir à jour un inventaire permanent des stocks, pour s’assurer en permanence de la disponibilité
des

quantités commandées ;

 Utilisation de bons de livraison pré numérotés ou issus d’un système permettant une numérotation

séquentielle (en plusieurs exemplaire) ;

 Tout bon de livraison doit être visé et validé par une autorité compétente par exemple le
responsable

magasin ;

 Rapprochement systématique du bon de livraison avec le bon de commande correspondant par le

responsable du service magasin ;

 Justification de tout écart issu rapprochement précédent par le responsable magasin ;

 Assurance que chaque retour de bien donne lieu à l’émission d’un bon pré numéroté (ou issu d’un

système équivalent), visé et annoté par le responsable magasin ;

 Assurance que le système en place permette un suivi de toutes les livraisons, des livraisons non-

conformes et de tous les retours réalisés au cours d’une période

 donnée.

2.2. Facturation

2.2.1. Principaux Risques

 Erreur ou absence de facturation des prestations réalisées et/ou des marchandises livrées ;

 Non facturation d’un avoir (ou de tous les avoirs) concernant les retours des clients ;

 Facturation tardive (cut off) ;

 Facturation erronée ou incomplète (conditions tarifaires : prix, TVA, remises, montant net,

caractéristiques du produit, quantité, qualité, date de livraison; lieu de livraison etc.).

2.2.2. Recommandations

 Assurer le suivi de la séquence numérique des documents susvisés ;

 Garantir l’envoie systématique de l’ensemble des bons de livraison au service facturation ;

 Indiquer la référence de la prestation ou de la livraison sur la facture ;

 Instaurer une procédure de rapprochement entre les factures et les bons de livraison
correspondants ;

 Chaque retour de marchandise justifié et accepté doit faire l’objet d’émission d’un avoir approprié ;

Avant sa comptabilisation, toute facture (vente ou avoir) doit être contrôlée par recoupement avec le

bon de commande, les conditions tarifaires de vente, et le bon de livraison (bon de retour)

correspondant.

2.3. Comptabilisation

2.3.1. Principaux risques

 Non comptabilisation d’une facture ou comptabilisation tardive ;

 Mauvaise imputation ou comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes

inappropriés, centralisation erronée ou période de comptabilisation incorrecte ;

 Double comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes ventes, clients et TVA

erronés ; altération possible des relations avec le client en cas de relance sur cette base ;

 Méconnaissance par la comptabilité de l’exhaustivité des livraisons non facturées, des factures et

avoirs établis (ou et à établir) au cours d’une période ;

 Provisionnement des comptes rattachés aux clients et ventes, non respect du cut off (séparation
des

exercices).

2.3.2. Recommandations

 Comptabilisation avec célérité et dans les bons comptes des entrées/sorties de stocks et des
factures de

vente (ou d’avoirs) ;

 Les comptes ventes, clients, et autres comptes liés (commissions,…) doivent faire l’objet d’une

analyse régulière par le personnel comptable ;

 Les travaux d’équipe comptable doivent être revus et supervisés par le chef comptable ;

 Assurance que le chef comptable dispose de l’exhaustivité des commandes non traitées, des
livraisons

facturées (ou non), des factures de ventes (ou avoirs) émises (ou à établir), et des produits constatés

d’avance.

2.4. Recouvrement

2.4.1. Principaux risques

 Non paiement des clients ou règlement pour des montants erronés ;

 Mauvaise gestion et manque de suivi des dossiers des clients dans le cadre des crédits consentis
par :

 L’absence de relance à temps des clients insolvables ;

 L’absence de confrontation périodique entre les comptes clients et les dossiers physiques s’y

rapportant

Sous évaluation des provisions pour risque clients ;

 Reports non autorisés des échéances client ;

 Perte de données ou de pièces comptables.

2.4.2. Recommandations

 Analyse régulière des comptes clients, des balances et grands livres clients, des balances âgées ;
 Relances systématiques des clients retardataires ou récalcitrants (règlements) ;

 Comptabilisation des règlements et avoirs dans les bons comptes, système d’identification des
factures

réglées par le client par exemple tampon «règlement ou avoir comptabilisé le…dans le journal….et

dans les comptes…»,

 Supervision des travaux du personnel comptable par le chef comptable etc.

 Nécessité de disposer d’un système efficace de traçabilité, de conservation et d’archivage des

pièces et

documents comptables.

2.5. Suivi des impayés et des dossiers contentieux

2.5.1. Principaux risques

 Suivi insuffisant des créances impayées (traites et chèques impayés) ;

 Déclenchement tardif des procédures contentieuses.

2.5.2. Recommandations

 Mise en place d’une procédure de traitement et de suivi des litiges en cours ;

 Mise en place d’une procédure contentieuse permettant d’assurer un suivi permanent et rigoureux
des

échéances non réglées à bonne date, ou partiellement réglées ;

 Mise en place d’un état récapitulatif de l’ensemble des chèques et des traites retournées
impayées ;

 Etablir une liste des clients qui n’ont pas réglé leurs traites, et ne se sont pas manifestés après
l’envoi

des mises en demeure pour paiement.