Evaluation Des Fournisseurs

UNIVERSITE D’ECONOMIE DE BRATISLAVA
INSTITUT DES PROGRAMMES INTERNATIONAUX

10500/I/2010/4104248454
L'EVALUATION DES FOURNISSEURS DANS LE

PROCESSUS D'ACHAT
Mémoire
2010 Bc. Michaela Peterková
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UNIVERSITE D’ECONOMIE DE BRATISLAVA
INSTITUT DES PROGRAMMES INTERNATIONAUX
L'EVALUATION DES FOURNISSEURS DANS LE

PROCESSUS D'ACHAT
Mémoire
Programme universitaire: Management de la vente

Spécialité: 3.3.10 Commerce et marketing
Lieu d‘étude: Université dÉconomie de Bratislava
Responsable du mémoire: prof. Ing. Jaroslav Kita CSc., le doyen
Blandine Ageron
Bratislava 2010 Bc. Michaela Peterková

ZADANIE ZÁVEREČNEJ PRÁCE
Meno a priezvisko študenta: Bc. Michaela Peterková

Študijný program: Manažment predaja vo francúzskom jazyku
Študijný odbor: 3.3.10 Obchod a marketing
Typ záverečnej práce: Inžinierska záverečná práca
Jazyk záverečnej práce: Francúzsky
Názov: Hodnotenie dodávateľov v rámci nákupného procesu
Anotácia: Záverečná práca sa bude zaoberať analýzou hodnotenia dodávateľov v rámci

nákupného procesu v spoločnostiach pôsobiach na trhu BtoB. Teoretická časť
bude obsahovať teóriu nákupu, metódy a kritériá hodnotenia dodávateľov.
Dôležitou súčasťou teoretickej časti bude osvetlenie problematiky
elektornických aukcií a ich použitie v praxi. Praktická časť bude zameraná na
pozorovanie organizácie nákupu a hodnotiaceho procesu dodávateľov vo
firmách. Cieľom práce bude zistiť využitie elektronických aukcií počas
ekonomickej a finančnej krízy a objasniť faktory determinujúce využitie aukcií
v spoločnostiach.
Vedúci: prof. Ing. Jaroslav Kita CSc., Blandine Ageron
Katedra: Ústav medzinárodných programov

Vedúci katedry:
Dátum zadania: 28.11.2008
Dátum schválenia: 08.12.2008
Schválené : prof. Ing. Jaroslav Kita CSc.
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ADJUDICATION DU MEMOIRE DE FIN DÉTUDE
Nom et prénom de l'étudient : Bc. Michaela Peterková

Programme d'études: Management de la vente
Spécialisation: 3.3.10 Commerce et marketing
Type de mémoire : Mémoire de fin d´étude
Langue de mémoire: Français
Titre du L'évaluation des fournisseurs dans le processus d' achat

mémoire :
Annotation : Ce mémoire va analyser la procédure d' évaluation des fournisseurs dans le

processus d' achat dans les entreprises sur le marché amont. La partie théorique
va présenter l' impotance de la fonction d' achat dans les entreprises, et bien
elle va décrire les méthodes et les critères d' évaluation des fournisseurs. La
partie importante de la théorie, va éclairer la problématique des enchères
inversées électroniques et son utilisation en pratiques. La partie pratique va se
concentrer sur la recherche de la fonction achats dans l' entreprise et elle v
évaluer la procédure du choix des fournisseurs. Le but de notre travail est d'
évaluer le taux d' utilisation des enchères inversées pendant la crise
économique et financière et les facteurs qui déterminent son taux d' utilisation
dans les entreprises.
Responsable du prof. Ing. Jaroslav Kita CSc., Blandine Ageron
mémoire:
Lieu d’étude: Institut des études internationaux
Responsable du lieu
d’étude:
Date de l 28.11.2008
ádjudication :
Date de l
08.12.2008
ápprobation :
Approuvé par :prof. Ing. Jaroslav Kita CSc.
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Déclaration sur l‘honneur
Je déclare sur l’honneur que j’ai effectué ce mémoire seul(e) et que j’ai
identifié toute la littérature utilisée.
30.4.2010 ......................................................
(signature de l‘étudiant)
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RÉSUMÉ
PETERKOVA, Michaela: L' évaluation des fournisseurs dans le processus d' achat; –
Université d’économie de Bratislava. L’Institut des programmes internationaux; –
Responsable du mémoire: prof. Ing. Jaroslav Kita Csc, Blandine Ageron; – Bratislava: IMI
EU, 2010.
Le but du mémoire était de trouver le taux d’utilisation des enchères inversées

électroniques pendant la crise économique et financière et les facteurs qui déterminent les
taux d’utilisation des enchères électroniques dans les entreprises. Le mémoire est divisé en
quatre chapitres et comporte 72 page. Le premier chapitre est consacré à la présentation de
la situation actuelle de la problématique recherchée. On définit la fonction d’achat, l’étape
d’évalution des fournisseurs et les enchères inversées électroniques. Dans le deuxième
chapitre on décrit le fil des pensées qui nous a aménés à la problématique des enchères
électroniques. Puis le deuxième chapitre incorpore la présentation des hypothèses et la
déscription de processus de la recherche ménée. Pour réaliser la recherche, on a opté
d’utiliser la combinaison des méthodes et les outils pour ramasser les informations
nécessaires pour pouvoir prouver les hypothèsses. Dans la deuxième partie, on stipule les
entreprises et les personnes avec quelles on a cooperé et qui nous a largément aidé avec
notre recherche. Le troisième chapitre présente les résultats obtenus et leurs intérpretation.
Dans la dernière partie on évalue les hypothèsses. Selon les interviews ménées avec les
professionels, on fait l’intérpretation des résultats profonde. On a dédié ce mémoire à la
recherche des enchères électroniques, un outil de la téchnologie moderne qui apporte des
économies financières importantes. On a décidé d’analyser les enchères dans les conditions
actuelles. On a essayé de détecter les facteurs déterminants le taux d’utilisation des
enchères. On présente la position forte des acheteurs professionels et bien sûre leur rôle
importante en introduisant les nouvelles téchniques d’achat pour faire l’entreprise plus
concurentielle sur le marché final.
Mots clés:
La fonction d’achat, l’étape d’évaluation des fournisseurs, les critères d’évalution des
fournisseurs, l’enchère inversée électronique.
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ABSTRAKT
PETERKOVÁ, Michaela: Hodnotenie dodávateľov v rámci procesu nákupu - Ekonomická

univerzita v Bratislave. Ústav medzinárodných programov. - Vedúci diplomovej práce:
prof. Ing. Jaroslav Kita Csc, Blandine Ageron - Bratislava: ÚMP EU, 2010.
Cieľom diplomovej práce bolo zistiť mieru využitia elektronických aukcií pri nákupe
firiem v období ekonomickej a finančnej krízy. Diplomová práca je rozdelená na štyri časti
a má 72 strán. Prvá časť analyzuje aktuálny stav skúmanej problematiky. Definuje oblasť
nákupu, etapu hodnotenia dodávateľov v rámci nákupného procesu a nástroj
elektronických aukcií. V druhej časti je dôkladne rozobraná metodológia výskumu.
Predstavujeme sled myšlienok, ktorý nás viedol k danej skúmanej problematike
elektronických aukcií. Ďalej rozoberáme a analyzujeme problematiku elektonických aukcií,
a na základe nadobudnutých informácií stanovujeme tri hypotézy. Na záver predstavujeme
firmy a profesionálov z oblasti nákupu, ktorí nám ochotne poskytli potrebné informácie na
objasnenie hypotéz. Tretia časť je venovaná analýze výsledkov. V poslednej časti
aplikujem výsledky na stanovené hypotézy. Výsledky z dotazníkov sú obohatené o
interview s technickou riaditeľkou zo spoločnosti Tatrachema a s riaditeľom spoločnosti
NAR marketing. V predkladanej práci sme sa snažili analyzovať problematiku
elektronických aukcií. Elektronické aukcie sú výdobytkom modernej informačnej
technológie a sú dôležitým nástrojom na šetrenie fiančných zdrojov spoločností v oblasti
nákupu. V súčasnoti sa v spoločnostiach dostáva do popredia dôležitosť nákupu a
profesionálnych nákupcov, ktorí môžu do značnej miery determinovať
konkurencieschpnosť firmy na trhu. Moderní nákupcovia musia reagovať na neustále sa
meniace podmienky trhu. Cieľom nákupcov je viac ako kedykoľvek predtým
minimalizovať finančné náklady na nákup. S cieľom plniť nákupné stratégie firiem musia
nákupcovia sledovať moderné technológie a trendy nákupu, a tými sú jednoznačne aj
elektronické aukcie. Preto je v tejto diplomovej práci rozobraná dôležitosť a prínos
elektronických aukcií pre spoločnosti.
Kľúčové slová:
Funkcia nákupu, etapa honotenia dodávateľov, kritéria honotenia dodávateľov,
elektronické inverzné aukcie.
CONTENU
INTRODUCTION.................................................................................................................1
1 Analyse de la situation actuelle des achats....................................................................... ..2
1.1 La fonction achat..........................................................................................................2
1.2 Le processus dáchat....................................................................................................4
1.3 La procdéure d´homologation, d´évaluation et de sélection des fournisseurs.............6
1.4 Les appels d óffres.....................................................................................................10
1.5 Pour mieux comprendre lé-sourcing, les enchère en ligne et lé-procurement.........12
2 Méthodologie....................................................................................................................23
2.1 La justification du sujet traité dans le mémoire.........................................................23
2.2 La présentation des hypothèses..................................................................................29
2.3 Les méthodes utilisées................................................................................................31
3 La présentation des resultats obtenus................................................................................35
4 La discussion.....................................................................................................................53
Conclusion...........................................................................................................................59
Résumé.................................................................................................................................60
Bibliographie........................................................................................................................65
Tableaux et graphiques.........................................................................................................68
ANNEXES...........................................................................................................................70
Annexe I...............................................................................................................................71
INTRODUCTION
Face à des marchés fortement compétitifs, caractérisés par une demande de produit
personnalisés, de bonne qualité, livrés dans des délais minimaux et le tout au moindre coût,
les entreprises d’aujourd’ hui réalisent qu’une gestion efficace de leurs achats peut
constituer un avantage concurentielle substantiel. La fonction achat est devenue
aujourd’hui une fonction essentielle, profitable pour l’entreprise. Pour l’entreprise
l’acheteur est devenu une source permanente d’enrichissement et d’idées au même titre
que la recherche et développement (R&D).
En effet, la part du poids des achats se situe fréquement entre 40% et 80% du coût total du
produit. Ce phénomène de l’augmentation du poids des achats s’explique, par le recours à
la prospension à faire-faire plutôt qu’à soi-même et ainsi à déléguer aux prestataires
externes des activités qui ne sont pas reliées au cour de métier de l’entreprise. Car on
délégue certaines activités à nos fournisseurs, on est largément dépendant de la qualité de
service fournit par nos prestatires. La qualité des produits de nos fournisseurs influence la
qualité de notre production finale qu’on place sur le marché. Donc, la sélection des
fournisseurs devient ainsi une décision stratégique qui a un impact crucial sur la
performance globale de toute entreprise. Celle décision vise à créer et maintenir un réseau
de fournisseurs fiables et efficaces nécessaires pour que l’entreprise d’un acheteur puisse
produire un produit de qualité, à un coût raisonnable et de manière opportune.
L’acheteur a vu un nouvel outil apparaitre : Internet. Grâce auquel plusieures étapes d’

achats se déroulent en ligne avec les réactions immédiates, en faisant les économies du
temps et des finances. Ce rapport de projet s’intéressera uniquement à ce type de
commerce en ligne en tentant d’expliquer le fonctionnement des enchères inversées.
Une enchère inversée est identique à une enchère classique, à la différence que c’est
l’acheteur qui met à prix un lot que des vendeurs vont essayer de gagner en baissant
successivement leur prix. L’acheteur choisis le vendeur le moins disant pour faire une
économie maximale.
1
Selon Naegelen, les enchères sont couramment utilisées dans de nombreux secteurs
industriels et représentent une étape importante dans la modification des relations de la
chaîne d’approvisionnement. Celle-ci devient d’ailleurs de plus en plus une arme
stratégique pour les entreprises avec une volonté accrue d’optimisation des achats
(accroissement de la mise en concurrence par le e-sourcing, raccourcissement de la durée
des contrats). Cette évolution, au-delà des gains engendrés par une mise en concurrence
accrue, permet une réduction des coûts de transaction (coûts de mise en relation
fournisseurs-acheteurs (e-sourcing), coût de recherche des produits, coût de l’échange
d’informations, réduction du temps de transaction).Ces enchères assurent également une
plus grande transparence par rapport aux actes de négociation individuelle.
2
1 Analyse de la situation actuelle des achats
1.1 Fonction achat
La fonction achat est responslable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au

fonctionnement de toute entreprise ou entrant dans les produits ou services qu' elle produit
ou vend. Cette mission doit en général s' exécuter dans le respect des points suivants:
niveau de qualité exigé, livraisons de quantités souhaitées dans les délais attendus, dans le
meilleures conditions économiques de service et de sécurité d approvisionnement. (Bruel,
2008)
La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction
émergente dans un bon nombre d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus
concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la
productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers
concurrentiel à l'achat pour rester compétitives à la vente. (Dudinská, 2007) Selon les
secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de 30 à 70% du prix de revient.
Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel
apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le
choix des matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également
stratégiques dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une
différenciation de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit
fini. De toute évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des
matières premières et par le conséquent par le bon choix de fournisseur.
Les activités de la fonction d' achat selon Bruel sont les suivantes:
● sourcer et acquérir le biens et les services nécessaire au fonctionnement de l'
entreprise dans les meilleure conditions,
● constituer et homologuer et piloter le panel des fournisseurs,
● contribuer au processus d innovation de l' entreprise, par la coopération avec les
fournisseurs et les clients interns de l' entreprise,
● anticiper et maîtriser tous les risques que l' entreprise peut courir, y compris les
3
ruptures d' approvisionnement, défaillances qualité, fragilité ou disparition de
sources d' approvisionnement, confidentialité d' informations partagées avec les
fournisseurs.
Selon Dudinská, les atouts du bon fonctionnement de la fonction d' achat sont:
● améliorer les performances qualité des fournisseurs,
● assurer la satisfaction des clients internes,
● développer les achats dans les pays à bas coût, délocalisation internationale,
● gérer la relation fournisseur,
● identifier et intégrer l'innovation des fournisseurs,
● prendre en compte le développement durable,
● trouver de nouveaux fournisseurs, pour pouvoir méttre en place la stratégie d' achat
monosource ou bien multisource, pour construire les rélations étroites avec les
fournisseurs, les formes différentes de partenariat et aussi dássurer la sécurité d'
approvissionnement,
● trouver de nouveaux produits,
● supplier relationship management, est l' organisation intégrée et patagée de la
gestion des interfaces avec les fournisseurs, complétée des modalités de
collaboration destinées à créer de la valeur pour les deux parties, l' acheteur et le
fournisseur, et pour le client final.
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais
recouvre également tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats joue un rôle
d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle
doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. Mais elle est
également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir
les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions
commerciales.
Pour réaliser des achats complexes, il est nécessaire que la fonction achat coopérer avec les
autres fonctions de l'entreprise et elle établit les relations avec eux. Bruel classe tous les
intervenants du processus d' achat en 4 groupes:
● les utilisateurs, direction production, service entretien, direction commerciale,
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● les prescripteurs, qui ne sont pas toujours les utilisateurs eux-mêmes, bureau de
méthodes, service organisation, service financiers,
● les acheteurs eux-mêmes,
● les décideurs, sans lesquels l' achat ne serait jamais matérialisé par une commande,
directeur généraux, financiers, patrons de business units, direction achats.
1.2 Processus dáchat
On ramasse des informations. Il existe deux flux d' informations. Selon Gordon, il faut
distinguer au sein de ce flux d'informations :
● les informations qui alimentent les réflexions et travaux préparatoires à la
connaissance du marché, au recensement de l'ensemble des fournisseurs et à la
négociation d'achat ;
● les informations qui aident à la cotation des fournisseurs: moteurs de recherche
(yahoo, google), presse professionnelle spécialisée (usinenouvelle.com), salons
professionnels (salons-online.com), annuaires en ligne généralistes
(pagesjeunes.com, kompass.com, europages.com), sites communautaires
(globalsources.com, dnb.com/pourchase/psourcing.htm), sites spécialisés par types
de produits ou activités ou régions ( european-sourcing,com, asiansource.com),
organismes de cotation financière (dnb.com, scrl.com), organismes de certifiction
qualité (afaq.fr), on peut déléguer le sourcing après du prestataire à valeur ajoutée
(synertrade.com, sourcingparts.com, k-buy.com, achapro.com),
● les informations qui confirmeront ou infirmeront les choix passés ; tableau de bord
achat, qualité des produits livrés, évolution de monnaies d'achat, le fichier
historique fournisseurs.
Le ramassage des informations contribue à la meillure connasssaissance do notre force de

négociation avec les fournisseurs, selon le nombre des achateurs et les nombre des
fournisserus sur le marché. Puis on peut facilement indiquer les actions quelles on peut
entreprendre peour agir effectivement sur la structure concurrentielle du marché. Si on
comprend bien la situation sur le marché amont, on peut décider après quels fournisseurs
on décide d' envoyer l' appel dóffre. On peut utiliser les informations du panel des
5
fournisseurs ou lance le nouvel sourcing ou bien une autre option est de publier l' appel
dans la presse pour le faire accessible à tous.
Pour mieux passer nos exigences et besoins pour les fournisseurs potenciels on bien
élabore les cahier de charges. Les cahier de charges comporte la spécifité de notre appel d'
offre.
Selon Bruel, on distingue deux types de cahier de charges :

● Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques
techniques, dimensions, plans, matériaux. Les offres des founisseurs doivent être
en forte conformité avec les exigences stipulées dans le cahier. Car le cahier
comporte une idée très précise dúne solution attendue.
● Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui
sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. C est aux fournisseurs
de faire des propositions de solutions techniques permettant, de son point de vue,
de remplir aux mieux les fonctions attendues.
1.3 Procédure d'homologation, d'évaluation et de sélection des

fournisseurs
La procédure de sélection des fournisseurs bien dépend da la politique fournisseurs de l'

entreprise. Selon Gordon, la politique fournisseurs bien comprend tout les processus
assujetis:
● la décision déxtarnalisation de certaine partie de la production auprès des
fournisseurs, apporte les enjeux économiques, de sécurité et téchnologiques
desquels l' acheteur doit tenir compte, ils sont bien incorporés dans la polique
fournisseurs,
● le sourcing ou la délocalisation internationale,
● la réalisation d' une stratégie d' achat monosource ou multisource, et la réflection de
la volonté de créer le partenariat à court terme ou à longe terme,
● création du panel de fournisseurs, qui porte tous les informations sur les
6
fournisseurs nécessaires pour l' évaluation de notre politique dámélioration, et
pour l' évaluation des fournnisseurs eux-mêmes,
● système de cotation des offres et d' évaluation et de sélection des fournisseurs.
Selon Bruel, l' évaluation et de sélection des fournisseurs bien dépend de notre stratégie d'
achat et aussi de relation dont on établie avec le fournisseur.
On prend l' approche différente de stratégie d' achat:

● s' il y a un achat nouvelle, on développe et conceptualise le nouveau produit, ce qui
éxigue la vieille technique et de la qualité, pendant le lancement du nouveau
produit on met sur la prémière place la qualité et les paramètres techniques,
● s' il on réalise l' achat répétitive, on prend en compte le prix de revient plus
rigoureusement, et on tend des faire des analyses de la valeur, programmes de
simplification et de standardisation des produits et de réduction des coûts, on se
concentre sur l' amélioration des conditions d' achat pour pouvoir faire l' achat
simple, standardisée quand on peut imposer meillures conditions économiques d'
achat.
Les relations fournisseurs:

● Approche classique, les rapports de force, le bon achat consiste alors à mettre en
concurrence plusieurs fournisseurs pour sélectionner celui qui apparaît le meillure
selon des critères prédéterminés. La relation s' inscrit sur un plan dominant-dominé.
Dans cette approche, le fournisseur constitue une boîte noire, on ne se préoccupe ni
de son organisation ni de ses politiques et modes de gestion internes. On les juge
sur le résultat en situation d' appel d' offres à un moment déterminé.
● Partenariat, dans tous les cas il s' agit d' une approche collaborative s' exerçant dans
un contexte de transparence des informations et des coûts, visant des gains partagés
entre les partenaires et nécessitant un horizon de moyen ou long terme. Deux types
de collaboration différents existent, la collaboration opérationnelle, orientée sur l'
amélioration de la performance logistique, la gestion des flux physiques et la
recherche d' une performance qualité tendant vers le zéro défaut, ou la
collaboration de codéveloppement, l' entreprise acheteuse attend de son fournisseur
une contribution au développement de ses produits ou une capacité d' innovation
7
en matière de technologie et de savoir-faire.
● SRM, supplier relationship management, correspond à des outils de
communication et de collaboration entre les fournisseurs et acheteurs, constituées
de bases de données, d' outil de planification et de communication des prévisions
auprès des fournisseurs ou encore d' outils de réduction de coûts. SRM couvert l'
intégralité des processus liant le fournisseur et l' achateur, son périmètre donc
concerne les échanges dans le cadre de la gestion du cycle de vie de produit, le
sourcing stratégique, l' engagement contractuel et technique du fournisseur et la
gestion de la chaîne d' approvisisonnement.
Quand on fait le sourcing de nouveaux fournisseurs, on doit les homologuer, quand ils
passent par tous les critères d' évaluation selon la politique fournisseurs, et la stratégie d'
achat ils entrent en panel de fournisseurs et en cas de défaillance prolongée, ils en sortent.
Tout les fournisseurs dans le panel sont évalués selon les critères des performances
opérationnellles et des contributions à l innovation.
Après l' homologation, on évalue les fournisseurs à deux niveaux.
Le premier niveau est nécessaire pour des raisons de coût, puisque le coût varie de façon
exponentielle avec le nombre de fournisseurs à évaluer. Les fournisseurs qui ne passent pas
par des critères de base, qui n' offrent pas une performance au-dessus de seuils minimals
prédéterminés ou qui n' ont tout simplement pas apporté de réponse complète à l appel d'
offres sont exclus dans l' étape de pré-sélection.
Weber définit les principaux critères d' évaluation des fournisseurs:

● caractéristiques générales (CA, actionnariat, management, implantation
internationale, perennité financière, langues, responsabilité sociale et
environnementale RSE),
● compétences/savoir-faire (capacité d' innovation, compétence de production,
système d' assurance-qualité, technologies maîtrisées, logistique, reactivité, système
d' information),
● historique (volume d' affaires passé, événements marquants, prix pratiqués),
● performance en cours ( indices de satisfaction, qualité de prestation mesurée,
8
respect de délais, productivité moyenne, plan de progrès, compétitivité).
Le second niveau d' évaluation permet d' aboutir à un classement de fournisseurs qu' on
peut utiliser, soit en sélectionnant le meillure pour un achat stratégique important, soit en
dégageant le sous-ensemble des meillures fournisseurs dans le cas d' une politique de
répartition de l' approvisionnement entre plusieurs sources.
Pour effectuer le second niveau d' évaluation, il faut définir les macros critères sur lesquels
les fournisseurs devront être évalués. Puis, il faut définir les poids respectifs qu' on souhaite
donner à chacun de ces critères. Ils traduisent avec le choix des critères eux-mêmes la
stratégie d' achat spécifique du segment d' achat ou du produit concerné autant que la
tactique souhaitée compte tenu des particularités du moment, comme état du marché, ou
spécificités de l' achat.
Capacité de développement 20%

Délais proposées/réactivité 10%
Capacité à produire 20%
Coût d' achat 15%
Capacité managériale de l' équipe 15%
Capacité d' adaptation/flexibilité 20%
Tableau 1: L' exemple de pondérations des critères d' évaluations des fournisseurs
Un équipe de cotation note les fournisseurs selon les critères stipulés. Ceci permet d' éviter
les évaluations intuitives. Pour noter les fournisseur, il faut définir une échelle de notation,
par example de 1 à 4. On note chaque fournisseur sur chaque critère, par example 1-
Mauvais, 2-Médiocre, 3-Bon, 4-Excellent, on évite les échelles impaires qui fournissent
toujours la possibilité de ne pas choisir lorqu' on évalue ne mettant une note moyenne.
Enfin, on calcule pour chacun sa note pondérée par critère, pui sa note globale par
totalisation les notes pondérées, et on obtient le classement recherché.
9
1.4 Les appels d'offres
Les appels d'offres sont des opérations qui consistent à décrire de façon précise et détaillée
l'expression d'un besoin auprès de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des
propositions.
Le processus d' appel d' offres se compose de plusieures étapes, ce sont les opérations
préalables de moyen terme et les grandes opérations sur le court terme. Parmi les
opérations préalables se trouvent les actions de préparation d' appel d' offres, incluant le
sourcing, constitution du panel fournisseurs, le processus d' homologation et l'
implementation de la stratégie d' achat générique.
Selon Bruel, les grandes étapes du processus d' appel d' offres sont:
● constitution de l' équipe de projet,
● définition de la demande, cahier de charges et appel d' offres,
● analyse des réponses,
● préselection des founisseurs short-listés, selon les critères d' évaluation des
fournisseurs,
● négociation de prix,
● formalisation des accords, contrat,
● implementation et de suivi post-achat sur durée de contract (évaluation des
forunisseurs ex post).
Selon Weber, on choisit le type d' appel d offres suivant:

● Tout d' abord, les RFI: Request for information: Demande d' informations: c' est la
fonction qui permet aux acheteurs d' effectuer rapidement et avec précision les
activités de recherche et de sélection des fournisseurs à inviter aux négociations. Le
processus s' effectue par l' intermédiaire d' internet entre acheteurs et fournisseurs,
après avoir accédé à l' espace de négociation réservé de la plate-forme. Les
founisseurs invités visualisent en ligne le formulaire de Demande d' Informations et
procèdent à sa compilation suivant les modalités préétablies pas l' acheteur,
10
facilitant ainsi l' activité de comparaison des formulaires de réponse. Les fonctions
de RFI en ligne comprennent généralement: la possibilité d' adapter le formulaire
de demane d' infomations selon ses exigences, l' option de pré-qualification pour
sélectionner automatiquement les fournisseurs en ligne selon le profil souhaité, l'
outil pour le classement des réponses reçues seon les paramètres techniques et
économiques demandées.
● Ensuite les RFQ: Request for quotation: Demandes de prix: elles s' effectuent par l'
intermédiaire d' internet entre l' acheteur et le fournisseur invité, qui suivent les
règles de la consultation classique. Les offres remplies en ligne par les fournisseurs
sont ensuite visualisées par l' acheteur. Quand l' acheteur a comparé les offres, selon
les critères choisis, il peut décoder de conclure le processus en attribuant la
consultation,
● la fonction enchères inversées.
Les avantages des appels d’offres en ligne selon Kaplan:

● la rapidité de mise en oeuvre, il suffit un PC connecté et d’ une inscription sur une
place de marché ad hoc,
● la facilité du processus, peu de formation nécessaire, proche du processus papier,
● la possibilité d’ augmenter facilement le nombre des fournisseurs interrogés,
● la logistique d’ interrogation automatique (envoi, relance, diffusion à toutes les
partis prenantes, récolte des commentaires et notations),
● la normalisation des demandes pour faciliter la comparaison,
● l équité entre les vendeurs,
● la simplicité d analyse et de classement des offres aidés par le logiciel qui peut
procéder à des pondérations multicritères éventuellement,
● un gain de temps considérable.
Processus commande/livraison/règlement:
Quand on a séléctioné le fournisseur pour la réalisation de notre prestation d' achat les
étapes du procesus commande suivent. Le processus commande est composé des étapes de
passation de commande, suivi de la commande, réception de la livraison avec une
inspection qualitative et quantitative, vérification de la facture et règlement avant archivage
de la facture. Car on suit la livraision on récupère tous les informations sur l' achat réalisée
11
et le fournisseur qui sont enregistrés dans le panel fournisseurs. L' enregistrement des
informations dans le panel fournisseurs change le scoring des fournisseurs, ce qui modifie
la position des fournisseurs et le chances dóbtention les autres appels d' offres. Si le
fournisseur veut maintenir la coopération avec l' acheteur, il doivent fournir le produit dans
la qualité spécifiées et les délais impartis. Il donne le prix acceptables et réagit de façon
souple et diligéante à toute modification souhaitée. (Bruel, 2008)
1.5 Pour mieux comprender l' e-sourcing, l' enchère en ligne et l' e-
procurement
Les outils des choix des fournisseurs: l' e-sourcing, l' e- procurement, les enchères en ligne.
Longetemps la fonction achat a été sous-outillée, car les éditeurs de progiciels ne s'
intéressaient qu aux domaines de la gestion de production et de la gestion comptable et
financière, limitant de ce fait pour les achat le périmètre fonctionnel, d' une part, à la
gestion des approvisionnements sur stocks, et d' autres part, au traitement de la facturation
fournisseurs. La fin des années 1990 et le début des années 2000 ont vu apparaître des
nouvelles solutions s' appuyant sur les nouvelles technologies de l' information et de la
communication. Au début, le système d' information étaient constituées d' applications
spécifiques séparées, Comptabilité, Gestion commerciale, Gestion de production, etc.
Maintenant, pour parvenir à la réactivité imposée par le marché et assurer la cohérence de
décisions, il est indispensable de mettre en oeuvre des système intégrés sur une base de
fonctionnement en temps réel. De tels systèmes constituent un investissement majeur pour
les entreprises et modifient profondément les procédures et les méthodes de travail. L'
acheteur a aujourd' hui à sa disposition un éventail d' outils informatiques sous la forme d'
une suite de modules applicatifs regroupés, (e-procurement, e-sourcing, e-auction, etc).
L' informatisation des achats a commencé avec la mise en oeuvre des modules achats des
progiciels de gestion intégrés, PGI, appelés aussi Entreprise Ressource Planning, ERP.
ERP permet de gérer les finances, la logistique, les ressource humaines et les projets en
matière des finances, logistique et ressources humaines. ERP a lancé le nouveu processus
de la demande d' achat. Les demandes d' achat sont établies automatiquement par le
système selon les prévisions, les consommations et les niveaux de réapprovissionnement,
les demandes d' achat doivent être accordées par le responsable convenant. Il reste toujours
la possibilité de la commande d' achat manuel par les différents services selon le besoin
12
actuel. ERP offert des possibilités de connexion avec les applications d' e-sourcing et d' e-
procurement, les outils d' aides à la décision car ERP sont plutôt des systèmes d'
enregistrement des transations.
Quelques outils internet constituent auourd' hui le dispositif fréquemment utilisé dans les
entreprises: des systèmes d' aide aux décisions d' achat autour de la gestion des appels d'
offres (e-sourcing) et des systèmes de gestion opérationnelle des approvisionnements
depuis la commande jusqu au réglement de facture (e-procurement), en passant par des
aides ou des substituts de la négociation en complément de la négociation (e-auction). Les
solutions de e-sourcing couvrent la chaîne de traitement des achats dans la phase dite
amont a contrario des solutions de e-procurement ou des ERP gèrent le processus aval
quand on dénome la procédure de gestion des contracts d' être la ligne de partage entre les
deux périmètres fonctionnels du processus d' achat.
Dans le tableau suivant, on montre les étapes du processus d' achat. Chaque étape peut être
effectuée par les outils spéficiques modernes. On spécifie les outils d' e-sourcing, d' e-
procurement, les méthodes de réalisation du processus d' achat performantes.
13
Les Analyse/ Sourcing Consultation/ Contract Approvisionne
étapes du Qualification Négociation ment
processus des besoins
d achat
Les outils Binôme Veille Qualité du cahier Elaboration Respect des
des prescripteur/ marchés des charges contract politiques et
processus acheteur produits/ processus
d achat fournisseurs Achats
Conception à Gestion du Industrialisation Diffusion Optimisation du
coût objectif/ panel du processus d processus
Analyse fournisseurs appel des offres Achats
valeur
Cahier des Evaluation Comparaison Mise en Diminution des
charges des multicritère des place de la coûts
fonctionnel fournisseurs offres solution d administratifs de
achat commande
Informations Suivi des
pertinents, engagements
classées,
cohérents et
justes
Outils Outils de e-sourcing / e-RFI/ e-RFQ/ e- Outils de
collaboratifs auction e-procurement
Tableau 2: Les outils de processus d' achat
Le système d' e-sourcing et les enchères inversées
Selon Ray l' e-sourcing est une solution complexe qui couvre la globalité du processus
achats depuis la préparation des stratégies achats, en passant par l' évolution et la définition
du besoin, jusqu à la sélection finale de la meillure offre et la mise au point du contrat
fournisseur. Au coeur du système d' e-sourcing se trouve un processus d' appel d' offres,
depuis la préparation de l' appel d' offres jusqu à l' attribution finale de la meilleure offre.
Les moyens du processus les plus utilisés sont RFI, RFC et RFX en ligne.
14
Les enchères inversées
Les enchères inversées ont connu un engouement très fort dès l' apparition des premières
plate-formes début 2000. Elles constituent un moyen efficace et rapide d' obtenir le
meilleur prix du marché tout en assurant une transparence et une égalité de traitement des
offres. Normalement, c'est le coût complet de chaque achat qui s'en trouve réduit. On parle
d'une réduction de 25% du coût de l'achat, et d'une réduction de 50% du cycle de recherche
du fournisseur. De plus, la solution permet de créer et gérer un panel de fournisseurs
préférés, ou attitrés d'où un gain de rapidité de l'échange.
Théoreme d' existence d' une enchère en ligne selon Kaplan
Les conditions nécessaires qu il faut réunir pour qu' un enchère soit envisageable. On
distingue cinq conditions:
● sourcing des produits et des services,
● marché complétement spécifié,
● volume important,
● marché concurrentiel,
● changement du fournisseur accepté.
1. Produits ou services: un mythe tend à dire que l' enchère n' est envisageable que
pour les produits standards. L' expérience montre que ce qui est négociable par les
méthodes traditionnelles est le plus souvent négociable par enchère.
2. Marché complétement spécifié: on doit concourir à nomer un marché pour placer
tous les vendeurs sur le mêmes pied d' égalité. L' enchère oblige l' acheteur à
preciser, avant l' événement, la nature de l' appel d' offre dans ses moindres détails:
aspects téchniques, commerciaux, termes, volumes, logistique, qualité, SAV...Si ce
point est impossible, l' enchère est abusive. Sur un plan éthique il est indispensable
que le marché soit défini dans le détail de sorte que les vendeurs puissent
équitablement évaluer ses coûts, ses perspectives et ses risques. On peut convoquer
les fournisseurs pour nous donner les conseils sur les spécifités et les détails
importants des produits quels est souhaitable de stipuler.
15
3. Un volume important. Pour assurer les meillures résultats, il faut que les critères et
les fournisseurs soient bien choissis. Il faut, que le volume et la valeur totale soient
importantes pour les fournisseurs invités à l' enchère. Il est souhaitable, qu on
convoque les fournissuers pour quels la valeur de notre commande represente de
2% à 20% de leurs chiffres d' affaires. Donc, on se trouve dans le groupe de TOP 20
clients de fournisseur. C' est un règle de Pareto, qu' on peut appliquer dans cette
situation, pour trouver les fournisseurs convenables de participer à une enchère.
4. Marché concurentielle. Quand il n' existe pas assez de concurrents sur le marché, l'
entreprise veut prendre un profit de sa position dominante et veut éviter de
participer à l' enchère. Mais il aussi existe les tactiques comment éléver la
concurrence dans le secteur de la concurrence faible. Grâce à l' enchère, on peut
évoquer l' ambiance de la concurrence augmentée. Si on évite de mentioner le
nombre des fournisseurs participés, les fournisseurs ne savent pas le nombre réel
des participants dans l' enchère. Car on évoque l' impression de participation des
plusieurs fournisseurs, les fournisseurs sont plus motivés de surenchérir leurs
offres. Par example on peut lancer les informations sur la présence des fournisseurs
étrangers, car les enchères en ligne détruisent les limites des frontières physiques
des pays, puis les fournisseurs ont une tendane augmentée de diminuer le prix
offert.
5. Changement du fournisseur accepté.
Les types d'enchères
Une enchère est qualifiée d' inversée lorqu' elle réunit un acheteur et plusieurs vendeurs.
Types d' enchères disponibles selon Kaplan:
● enchère anglaise,
● enchère hollandaise,
● enchère japonaise,
● enchère dynamique.
Le choix du type d' enchère est déterminé:

● par l' analyse des réponses des fournisseurs à la fin de la consultation,
16
● par les informations sur le marché communiquées par l' acheteur.
Enchère anglaise
Enchère est descendante ( ou montante si c' est une enchère vendeuse). Le fournisseur ne
peut proposer que une offre meillure qu' l' offre de tête. L' enchère s arrête quand il n' a
plus d' offre.
Enchère dynamique
L' enchère dynamique est descendante ( ou montante si c' est une enchère vendeuse). Le
fournisseur ne peut proposer qu' une offre meillure que son offre précédente. Il sait se
situer par rapport à la meillure offre du moment, soit par son prix par rapport au meillure
prix, soit par son classement par rapport au premier.
Enchère hollandaise
Enchère hollandaise est ascendante (sur paramétrage de l' acheteur, le système propose aux
fournisseurs une offre qui augmente à intervalles réguliers). Le fournisseur retenu est celui
qui accepte l' offre le premier.
Enchère japonaise
Enchère japonaise est descendante (sur paramétrage de l' acheteur, le système propose aux
fournisseurs une offre qui baisse à intervalles réguliers). Les fournisseurs doivent valider
les paliers proposés. Le fournisseur gagnat est celui qui n' a pas réfusé le dernier pallier.
Le déroulement des enchères en ligne
1. Selon C.Rey, la préparation de l’enchère est un point clé non seulement pour le
succès de l’opération mais aussi pour acquérir et maintenir une bonne relation avec
tous les fournisseurs y compris le fournisseur actuel. Il reste encore des doutes sur
la capacité de cette technique à conserver une bonne relation acheteur-fournisseur.
Selon lui ces doutes sont dus à 3 facteurs : le manque d’informations sur
l’ensemble des possibilités permises par l’enchère sur internet, le manque de
17
connaissances des étapes indispensables au montage d’une enchère, le manque
d’éthique ou de culture d’entreprise.
2. Vérification des théoremes en pratique. On cherche si notre produit est convenable
à soumettre dans un enchère. On doit stipuler le nombre et le choix des articles.
Pour que les enchères soient profitables, on peut mettre dans les enchères 80% des
articles totals achetés qui répresentent 20% des dépenses financières totales, la
classe C des produits. On y parle des achats généraux qui n’ apporte aucune valeur
ajoutée et qui ont beaucoup de substituts. De nouveau, on utilise dans le
décisionnement le régle de Pareto. Des économies atteintes en utilisant les enchères
en ligne.
Classe des produits achetés Des économies moyennes atteintes

Classe A 3-5%
Classe B 10%
Classe C 15-20%
Tableau 3: Des économies atteintes selon le type de produit dans la loi de Pareto
On doit également décider sur la convenance des articles d être soumis à l’ enchère.
On doit mettre l’ accent sur la caractère de produit. S’ il y a la possibilité que la
pression sur la diminuation du prix peut causser l’ infériorité de la qualité du
produit fournit, il e mieu d’ éviter l’ utilisation des enchères. Une bonne exemple
sont les services de sécurité en transport aérien. Si on diminue les salaires des
employés de sécurité, on cause la fluctuation dans cettes positions et le danger s’
augmente.
3. Identification, préselection et sélection des fournisseurs. L’objectif est de
déterminer les fournisseurs qui participeront à l’enchère. Le processus de sélection
n’est pas totalement différent du processus habituel. On établit une longue liste de
candidats possibles, ensuite on effectue un premier tri basé sur une demande
d’informations dont le but est de réunir des informations fournisseurs, de tester sa
réactivité et son intérêt pour l’affaire. L’étape suivante consiste à l’envoi d’un appel
d’offre préliminaire développant le détail du marché mais aussi la méthodologie de
négociation envisagée et appelant une première proposition financière. Suite à cet
appel d’offre une analyse des réponses est effectuée avec la constitution d’une «
short-list » des fournisseurs qui peuvent et acceptent de participer à l’enchère. Les
18
profesionnels récommendent une échelle des fournisseurs de 4 à 10 fournisseurs
dans une enchère pour qu’ elle soit efficace.
4. Le contrat en ligne. Le contrat d’enchère traduit en langage contractuel les termes
du marché. Il est publié en ligne plusieurs semaines avant l’enchère. Selon Rey, ce
contrat peut comprendre plusieures chapitres: la description du marché,
caractéristiques de l’enchère, planning et formation des équipes.
Caractéristiques de l’enchère: le format, le prix de départ, la durée, le prix de
réserve selon les cas, visibilité du prix, confidentialité, les informations accessibles
au vendeur, aspects matériels, pendant l’enchère, type de communication, recours
en cas de disfonctionnement, après l’enchère, vérifications réalisées et processus
d’attribution du marché.
5. Motivation, entrainnement et formation des fournisseurs.Pour faciliter le succès de
l’enchère il va falloir s’employer à former et à informer les fournisseurs. L’acheteur
devra mettre en évidence les avantages du processus d’enchère. Il faut développer
plusieurs points pour persuader les fournisseurs: la transparece, les paramètres de
sélection, l´équité, une formation et un entrainnement.
6. Le déroulement dénchère. Le principe des enchères inversées électroniques est d'
inviter un nombre de fournisseurs et de les mettre en concurrence directe pour
obtenir le meillure prix possible dans un temps court. L' élément déterminant est,
pour un fournisseur, de connaître à chaque instant la postion de son offre. L'
acheteur peut décider soit de mettre en ligne un graphique visualisant au cours du
temps les offres présentées de manière anonyme, soit de donner à chaque
fournisseur uniquement sa position vis- à-vis de ses concurrents. L' acheteur définit
un prix de départ et le niveu minimum du palier exigé pour surenchérir, soit en
montant, soit en pourcentage. Au cas où un des fournisseurs déclencherait une
nouvelle offre dans les tout derniers instants avant la fin du temps prévu, l' outil
permet de relancer une prolongation par example de cinq minutes afin de donner
une ultime chance aux autres compétiteurs de surenchérir. Typiquement, le coût est
le seul critère géré par un outil d'enchère. Cependant, à coût égal, les fournisseurs
n'ont pas tous le même niveau de performance : qualité, délai, service. Certains
outils d'enchère permettent d'intégrer une pondération des fournisseurs. Cette
pondération handicapera ou avantagera les fournisseurs selon leurs performances.
7. Attribution du marché. Une fois l’enchère terminée, il est prudent de se réserver
quelques heures ou quelques jours avant d’attribuer « officiellement » le marché.
19
Ceci doit être prévu dans le contrat d’enchère. Le but est de vérifier le déroulement
des opérations. Dans tous les cas, il est légitime de remercier tous les autres
fournisseurs de leur participation. Il est préférable de leur expliquer les raisons de
leur non sélection et les points à améliorer.
Tableau 4: Processus dáchat classique
Définition Identification Appel Evaluation Négocier Evaluation Négocier Evaluation Les

du besoin des dóffres des offres le prix des offres le prix des offres choix
fournisseurs final
Durée de 6 à 16 sémaines, dépenses des ressources humaines et financières élevées
Tableau 5: Processus de réalisation des enchères en ligne
Définition du Identitfication Appel d Evalution des Encheres Décision

besoin des óffres offres
fournisseurs
Durée de 3 à 4 sémaines, économies des ressources humaines et financières
Les résultats possibles à obtenir
Entreprise de construction a atteint des économies financières de 3%, le délai de paiement

prolongé de 5 jours, la diminuation du temps de sélection des fournisseurs de 50% et une
augmentation de la productivité du travail de trois fois.
La relation fournisseur-achateur et la question du dumping
20
L'acheteur doit également réfléchir aux contre-arguments qui pourront être opposés aux
objectifs de l'interlocuteur. Prévoir quelles concessions pourront éventuellement être
accordés au fournisseur. Pour chaque objectif fixé, un point de rupture doit être défini, il
s'agit du seuil en dessous duquel on refuse de descendre. Donc il faut bien réchléchir si
nous avons les seuil dessous duquel on ne descend pas, aussi les fournisseur, ils ont les
seuils minimum de prix rentable pour eux. Cést a dire, les enchères en ligne ils ne sont
pas nuisible en matière du prix et de la question du dumping car tous les sujets des
enchères savent bien leurs possibilité de reculer des leurs besoins et des leurs exigences
pour qu ils restent profitables. Les enchère en ligne sont bien transparentes et donnent la
même chance à tous les sujets participés.
La Supply Chain Management : interliason avec l'achat d' un logiciel des enchères en
ligne
Selon Gordon, il s'avère donc nécessaire de créer une autre logique d'interaction entre les
différents acteurs d'une même chaîne logistique et de découvrir les possibilités de
réalisation des économies entre eux, et ce, en les réunissant au sein d'un réseau qui
deviendra progressivement un modèle d'efficacité éliminant les tâches inutiles et réduisant
les stocks ainsi que le travail administratif au strict minimum dans un système cohérent et
proactif où tout le monde gagne grâce notamment aux possibilités offertes par les
technologies de l'information et de la communication. On peut acheter un logiciel et le
partager avec nos fournisseurs. C' est à dire, que vos fourniserus vont côntroler leur prix et
autres conditions des achats aussi. Ca va améliorer la position concurentielle de votre
entreprise sur le marché dans la mesure significative. L' avantage quelles vos fourniseurs
vont obtenir dans le processus de négociation avec leurs fournisseurs vont également
apporter avantage additionnelle pour vous. On créer un véritable chaîne d'
approvissionement parmi nous et nos fournisseurs.
E-procurement
E-procurement est un ensemble des nouvelles techniques dáchat destinées à gérer l'
ensemble des transactions liées au processus d' approvisionnement, depuis l' appel de
livraison jusqu au traitement et au règlement de la facture du fournisseur. E-procurement
apporte une solution complexe des achats, est un système d' information qui est conforme
21
avec la politique d' achats, formalise tout achat de produits ou de services par une
commande, permet un suivi précis des engagements financièrs, améliore la qualité de
reporting achats, assure la traçabilité de l' ensemble des actes des achats.
Selon Bruel, e-procurement fonctionne sur les principes suivantes:
● création des catalogues de produits personalisés dans lesquels la liste de produits a

été prédéfinie avec des prix unitaires et des conditions d' achats correspondant aux
contrats négociés,
● possibilité de créer des panier d' achats multifournisseurs, avec un système simple
de recherche de produits ( caractéristiques du produit avec une photo),
● le flux d' informations sur l' achat correspondant auprès du personnale responsables
qui le valident,
● création automatique des commandes correspondantes pour chaque fournisseur,
● l' utilisateur prend la livraison, et valide le quantités reçues dans le système,
● grâce au format de commande/réception/facture standardisé, le comptables peut

facilement procéder à la mise en paiement des factures fournisseurs.
Différence entre l' e-sourcing et l' e-procurement
L' e-sourcing a pour vocation d' optimiser l' amont de l' achat en standardisant et
automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Il s' agit ici d'
améliorer la qualité de l' information de l' acheteur professionnel et l' augmentation de sa
productivité. L économie générée tient principalement à la baisse des coûts d' acquisition.
Le temps gagné dans un cycle d' achat grâce à l e-sourcing pourra être consacré à un autre
achat.
L e-procurement gère les approvisionnements en visant l automatisation des commandes et

des transactions. L' e-procurement s' appuie sur des catalogues en ligne, appartenant à l'
entreprise ou aux fournisseurs. L' objectif principal est l' économie de processus.
22
2 Méthodologie
2.1 La justification du sujet traité dans la mémiore
Le thème de la mémoire concerne l' évaluation des fournisseurs dans le processus d' achat.
On peut aborder ce thème par l' explication de l' importance de la fonction achat pour l'
entreprise. Dans le passé, les entreprises ne concentrent que à la vente des leurs produits.
Aujourd' hui, les enteprises comprennent que la fonction achat est la source de l' avantage
concurentielle importante pour l' entreprise pour qu' elle puisse survivre sur le marché
concurentiel. Il faut chercher les avantages et les économies que la fonction achat peut
apporter quand elle est bien gérée. Par la gestion d' achats efficace, on trouve des
écoonomies importantes en prix de revient de nos produits, ce qui nous donne les avantages
dans l' environnement concurentiel.
Un de rôle de la fonction achat répose sur la bonne détermination du processus d' achats. L'
éfficacité du processus d' achat influence notre position sur le marhcé. Car das achats
peuvent répresenter de 50-70% des prix de revient de nos produits, il est essentiel de bien
stipuler le déroulement du processus d' achats. Dans le mémoire, on va se concetrer sur une
partie du processu d' achat, et c' est la partie de sourcing, qui commence par le ramassage
des informations relevantes jusqu au point de contractation. On doit bien comprendre la
complexité et l' importance du processus d' achats aujourd' hui. Les achats influnce le prix
totale des produits et la position concurentielle des entreprises.
Pour faire des achats, on commmence par le sourcing des fournisseurs et le choix des
fournisseurs convenables pour tel ou tel type d' achat. Pour choissir le fournisseur, il faut
faire la pré-sélection et la sélection final du fournisseur, négocier les conditions d' achat,
jusqu au point de la contratation. Quand on a le contract, les sujets contractants
commencent à remplir leurs engagements dérivants du contract. On suit le taux de
remplissage des engagements du fournisseurs. On effectue l' évaluation du fournisseur ex
post.
Une parti de sélection de bon fournisseur s' élève à un bon évaluation de chaque
23
fournisseur. On évalue le fournisseur à deux niveaux. Le prémier niveau est un évaluation
ex ante, y compris l' évaluation avant l' éxecution du fait de livraison du produit contracté.
Le deuxième niveaux est un évaluation ex post, y compris l' évaluation après la livraison du
produit contracté. L' évalaution s' effectue en dépendace des critères d' évaluation et des
méthodes d' évaluation, en fin on obtient le scoring des fournisseurs, selon lequel on fait la
comparaison et le choix des fournisseurs.
Quand, on comprend la partie d' évaluation des fournisseurs, il faut aborder le thème des
méthodes et des critères d' évaluation des fournisseurs. Il existe plusieurs méthodes d'
évaluation des fournisseur qui utilisent les critères d' évaluation des fournisseurs et les
expriment quantitativement ou bien qualitativement selon la méthode choisie. L' évaluation
des fournisseurs est une partie importante pour effectueur un bon choix de fourniseur.
Selon Ladet, on peut distinguer les six catégories des méthodes d' évaluation des
fournisseurs.
1. Méthodes linéaires de pondération: en attribuant un poids à chaque critère défini de
manière subjective, un score est calculé pour chaque fournisseurs en effectuant la
somme des performances des fournisseurs relatives à chaque critères multipliée par
le facteur de pondération associé. Cette méthode repose également sur le jugement
et l' expérience de l' acheteur pour affecter les pondérations. On classe dans cette
catégorie, les modèles de AHP, Analytic Hierarchy Process, et de FST, Fuzzy Sets
Theory.
2. Méthodes de programmation mathématique: on distingue les deux types des
modèles, c' est le modèle monocritère et le modèle multicritère. Le modèle
monocritère ou linéaire minimise le coûts d' achat sous les contraintes différentes,
par example les contraintes liées à la demande du donneur d' ordres, au délai de
livraison, à la qualité des produits ou aux capacités de production et de stockage
des fournisseurs. Le modèle multicritères permet de poursuivre simultanément
plusieurs objectifs quantitatifs et qualitatifs, en prennant en considération les
priorités identifiées préalablement. Le but du programme est de minimiser les
écarts entre les finalités et les réalisations tout en traitant en priorité les écarts
relatifs aux objectifs les plus importants.
3. Méthode basé sur le coût total: nécessite l' identification et le calcul des coûts
générés par les différentes activités intervenant dans l' opération d' achat telle que le
24
contrôle de la qualité des produits, le transport, les frais administratifs, etc. On
classe dans ctte catégorie les modèles d' analyse ABC et de coût total d' acquisition.
4. Méthode statistique/probabiliste: permet de définir plusieurs scénarios du
comportement futur des fournisseurs. Dans chaque scénario, une note probable est
associée vis-à-vis des critères. Le fournisseur choisi est celui qui a une note stable
selon différents scénarios. Les modèles de Payoff Matrix, et de Vendor Profile
Analysis appartient dans le groupe des méthodes statistiques.
5. Méthode de catégorisation: permet de regoruper les fournisseurs en fonction de
leur positionnemet stratégique et de la criticité du produit en des catégories
homogènes afin de mieux gérer le réseau des fourniseurs. On identifie 5 catégories
de fournisseurs: parténaires, stratégiques, niches, préférés et généraux.
• Les founisseurs partenaires sont ceux avec qui l entreprise veut
développer une relation de partenariat à long terme et échanger des
informations stratégiques.
• Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact important sur
la performance de l' entreprise. Sans eux, l' entreprise a des difficultés à
fonctionner correctement. La relation avec ces fournisseurs est à court
terme.
• Les fourniseurs niches sont ceux qui possèdent une technologie de
pointe mais dont la capacité de production est limitée. Ils sont
généralement localisés dans des zones géographiques spécifiques ou
sont utilisées dans le cadre du développement du nouveaux produits.
• Les fournisseurs préférés sont ceux qui offrent des produits ou des
services relativement faciles à remplacer et à trouver chez d' autre
fournisseurs. Le nombre de ces fournisseurs par produit est limité à un
ou deux.
• Les fournisseurs généraux sont ceux qui ont un impact minime sur la
performance de l' entreprise. Généralement, plusieurs fourniseurs de ce
type sont disponibles et sont de plus en plus visibles sur internet, ce qui
implique l utilisation du commerce éléctronique pour rélaiser des achats
auprès d eux.
6. Méthode d' intelligence artificielle: vise à intégrer les facteurs qualitatifs et l'
expertise humaine dans le processus de sélection des fournisseurs. On distingue
25
dans cette catégories les modèles d ES, Expert System, et de CBR, Case-Based-
Reasoning System.
Tableau 6: Avantages et inconvénients des méthodes de sélection des fournisseurs
26
Selon Weber, on peut stipuler plusieurs critères d' évaluation et leurs importances
différentes dans l' évaluation des fournisseurs.
Critères Rang selon Weber

Prix 1
Livraison 2
Qualité 3
Capacité de production 4
Localisaiton géographique 5
Capacité technique 6
Gestion et organisation 7
Réputaiton et position dans l industrie 8
Situation financière 9
Performance passée 9
Service de réparation 9
Attitude 10
Habilité d emballage 11
Contrôle des opérations 11
Formation et Support 12
Conformité des processus 12
Relations sociales 12
Système de communication 12
Réciprocité de la relation 12
Impression 12
Désir de faire des affaires 13
Volume des achats dans le passé 13
Politique de garantie 14
Tableau 7: Critères de sélection des fournisseurs et leurs poids selon Weber
Selon le tableau, on peut voir les critères d' évalution différentes avec une pondération d'
importance assujetie. En évaluation, les critères et leurs pondérations, on obtient le scoring
final. On peut également détecter le critère le plus important, ce qui est le prix pour la
plupart des entreprises. On peut vois l' évolution de la situation sur le marché, car selon la
27
recherche ménée par Dickson en 1966, le critère le plus important a été la qualité. Aujourd'
hui c' est le prix qui décide sur le marché d achats et de procurement.
On peut voir que l' entreprise doit faire la décision sur la méthode et le critères d' évaluation
pour choissir le fournisseur. On a détécté le critère de premier rang dans le décisionnement
de la plupart des entreprises aujourd' hui, c est le prix auquel on attribue la pondération la
plus haute parmi les critères pondérés. Le prix d' achat est le critère le plus parlé dans les
couloirs des acheteurs professionels dans les années récentes. Il fallait toujours améliorer la
qualité et d' investir dans la recherche et le développement des nos produits, mais aujourd'
hui il faut plus que avant se concentre sur l' amélioration de notre position concurentielle
sur le marché.
Car le prix est un critère détenant la position dominante dans l' étape de l' évaluation des
fournisseurs, il faut le bien analyser et le comprendre. Pour analyser le prix, on peut utiliser
la méthode de coût total d' acquisition et la méthode d' analyse ABC. Il y égalemet existe
les outil pour obtenir les offres des fournisseurs plus favorables en matière du prix. Quand
on obtient des offres des fournisseurs, on les évalue, mais on ne peuvent pas prendre les
offres obtenues comme décisives ou finales. Il est toujours possible de les modifier pour
obtenir meillure prix. Pour modifier les offres, on peut utiliser l' outil de moderne
téchnologie informatique. Un de ces outil est l enchère inversée éléctronique.
On a décidé de vous présenter un fil de pensées qui nous a ramené jusqu au sujet traité dans
le mémoire de vous mise à disposition. Dans le mémoire, on traite la problématique des
enchères inversées électroniques, un outil qui nous permet d' obtenir meillure performance
des achats et le taux d' efficacité d évaluation des fournisseurs accroîte. Il faut stipuler, que
les enchères inversées ajustent le prix et les autres critères d' évaluation souhaités. Elles
peuvent accorder meillure scoring aux plusieurs fournisseurs en matière du prix et aussi en
matière du délai de livraison, et de paiement. C' est un outil puissant dont l' utilisation
profonde permet d' obtenir des économies financières et du temps tout en améliorant la
performance des achats et apportant la valeur ajoutée pour l' entreprise.
28
2.2 La présentation des hypothèses
Aujourd' hui, on se retrouve dans la période de la récession économique et financière. Les

entreprises doivent prendre leurs décisions stratégiques pour pouvoire survivre la crise
écnomique et finacière. On a décidé d' interlier le sujet d évaluation des fournisseurs dans
le processus d' achat avec le thème bien présent et actuel, de la récession d' économie. On
se pose la question de départ, comment on peut améliorer l' évaluation des fournisseurs
dans le processus d' achat pour pouvoir réagir le mieux possible à la crise économique et
financière.
Pour pouvoir stipuler la prémière hypothèse, on doit vous présenter les deux affirmations
suivantes:
1. les enchères inversées éléctroniques apportent des économies financières
importantes. Selon Kurt Salomon Associates, les économies réalisées varient selon
le type de produits achetés. En 2003 les gains constatés par type de produits
étaient :
• Alimentaire : 5 %,
• Non Alimentaire : 12 %,
• Achats généraux : 13 %,
• Informatique : 38 % .
2. pendant la crise économique et financière, les entreprises cherchent à faires des
économies pour rester concurentielles et pour survivre la période de récession.
Selon la cinquième édition l'Observatoire des Achats, un partenariat entre
BearingPoint, l’ESSEC, Microsoft France et Novamétrie, l’optimisation des coûts
d’achats est l’objectif prioritaire pour les entreprises dans nos jours. Un autre
enquête réalisée par Demos auprès de 1 10 acheteurs, responsables et directeurs
achats, tous secteurs et toutes tailles d'entreprises confondus, du 29 septembre au
30 novembre 2009. Dans un contexte de crise, la réduction des coûts est plus que
jamais la priorité des directions achats. Cet objectif rallie, en effet, 54 % des
acheteurs.
29
Quelle est la priorité de la direction achats?
Réduire les coûts 54%
Intervenir plus en amont dans la définition 18%
des besoins
Améliorer la qualité es produits et services 12%
achetés
Généraliser les contrats-cadres 6%
Réduire le nombre de fourniseurs 4%
Augmenter le périmètre d intervention de la 4%
direction avhats
Autres 3%
Tableau 8: La priorité de la direction achats selon l enquête ménée par Demos
Selon les affirmations précedantes, on stipule la prémière hypothèse:

H1: Pendant la crise économique et financière, le taux d’ utilisation des enchères inversées
éléctroniques s accroîtent.
Déuxièment, on veut trouver les facteurs déterminants le taux d’ utilisation des enchères
inversées en ligne dans les entreprises. En générale, on peut détecter les facteurs externes et
internes qui influencent le déroulement des processus dedans un entreprise. Dans le cas d’
utilisation des enchères en ligne, les facteurs externes sont les fournisseurs. Les facteurs
internes sont l’ équipe achat, le directeur d’ achats, la direction générale et les normes qui
eux accordent d’ effectuer leurs activités et les tâches dans l’ entreprise.
On réflichit sur la mésure dans laquelle les fourniseurs, le facteur externe d’ entreprise,
puisse influencer l’ utilisation des enchères en ligne.
Selon des études ménés par Valérie Fernandes, enseignante chercheur à l’ESC Bretagne
Brest, responsable du mastère spécialisé Management des activités logistiques qui a invité
Philippe de Couesbouc sourcing development Manager STX Europe, Président CDAF de
la région Grand Ouest et Hélène Person, Chef de marché du secteur non-alimentaire
Biocoop à débattre à propos de la fonction achats et des stratégies que leurs entreprises
adoptent en période de crise. Les débats ont abbouti à la conclusion suivante: la création
30
d’une relation de confiance entre l’entreprise et les fournisseurs permet d’instaurer une
différenciation non négligeable qui apporte une avantage concurentielle indéniable. Au
centre d intérêt des entreprises pendant la crise économique, on retrouve la création de
relation acheteur-fournisseur solide et profonde.
H2: Le taux d’ utilisation des enchères inversées électroniques est influencé par la crainte
de détérioaration de la relation acheteur-fournisseur.
On doit évaluer le compertement du personnel interne qui peuvent influencer le taux d’

utilisation des enchères inversées en ligne. Également, il faut détecter les nouvelles normes
d’ entreprise introduites pour régler l’ utilisation des enchères. En impliquant le taux d’
introduction des normes à l’ entreprise, on peut stipuler la troisième hypothèse:
H3: Le taux d’ utilisation des enchères inversées électroniques est influencé par le niveau d’
implementation des enchères inversées électroniques dans les processus de l’ entreprise.
2.3 Méthodes utilisées
Quand on a défini les objectifs de notre recherche, il faut bien décrire la procédure de la
réalisation des nos études. On va aboutir à la désignation de la méthodologie par la
détermination de la méthode de traitement des données obtenues. Pour pouvoir traiter les
données, il faut définir les outils de ramassage des informations et les sources des
informations interrogées. Puis, on passe en évalution des nos résultats.
La méthode
On distingue les deux types de méthodes, la méthode quantitative et la méthode qualitative.

La méthode quantitative repose sur le ramassage de grandes quantités des données pour
pouvoir aboutir à un affirmation généralisée. Tandis que, la méthode qualititative utilise le
petit nombre des répondents mais elle évalue le grand nombre des variables pour la
meillure compréhension de la problématique. On a décidé d’ établir la méthode combinante
de cettes deux méthodes mentionées pour pouvoir obtenir les résultats et les réponses
souhaitées.
31
Les outils de ramassage des données
Pour obtenir les informations nécessaires, on utilise les deux outils, le questionnaire et l’
interview. D après Robert Burns, on peut distinguer trois types de l’ interview, l intreview
avec les question fermées, semi-fermées et ouvertes.On a interviewé deux perseonnes et
pour capter le plus informations possibles, on a décidé d’ utiliser l’ interview de question
ouvertes.
Et pour pouvoir répondre aux hypothèses en manière généraliste, on a opté d’ utiliser le
questionnaire.
Le sources d’ informations
Au début, on va décrire la manière de ramassage des informations et puis on décrit la

caractéristique d’ echantillon des personnes interrogées.
On a fait l’ interview avec deux personnes:

• La première interview a été réalisé avec madame Praženková, la directrice
téchnique dans l’ entreprise Tatrachema. Tatrachema est un entreprise chimique
avec un siège à Trnava, qui produit les détergents depuis 65 années. L’ entreprise
gére sa propre production et la vente, et elle coopére avec plus de 100 des
fourniseurs. Les fournisseurs sont de l’ UE dont 50% sont de la Slovaquie, 30% de
la République tchéque et la reste sont les autres payes de l’ UE. La présence des
fournisseurs dans l’ UE assure la proximité, la qualité, la vitesse de livraisons et de
réactions sur le éxigences. L’ entreprise gére sa propre fonction d’ achat avec un
système d’ évaluation des fournisseurs, ce qui assure la qualité la plus haute
possible. Chaque fournisseur est évalué ex post et ex ante. Le premier contact avec
chaque nouveau fourniseur est assuré par la directrice technique. Le founisseur
donne ses coordonnées et les specifités téchniques sur le produit offert. Si le
conditionnement téchnique du produit répond aux éxigences de la production d’
entreprise, le fournisseur délivre le spécimen du produit offert pour le homologuer.
Après la vérification de qualité du spécimen, le directeur de la production
commmande la série de homologisation et la production avec le nouveau produit
acheté est lancé. Quand la première série répond aux exigénces téchniques et
qualitatives, le fournisseur entre au tableu des fournisseurs homologués. On signe
32
le contract avec le fournisseur qui l’oblige de fournir certain quantité du produit
pendant une période donnée. En cours de la durrée de contactation, on évalue
chaque livraison. Les acheteurs accorde le score au chaque fournisseur selon la
pérformance effectué au cours de l année précedente, le changement du score se
déroule un fois par an. L’ atribution de commande largémenet dépend du scoring de
fourniseur.
Les critères d évaluation Ne nombre de points maximal

Le prix 20
La qualité 30
La délai de paiement 20
La délai de livraison 10
La certification ISO 9001:2000 10
La flexibité de communication et de réaction 10
sur éxigences
Tableau 9: les critères d’ évaluation des fournisseurs
Selon le nombre de points obtenu, on distingue trois groupe des fournisseurs:

• A: 100-80 - le fournisseurs préférés,
• B: 79-50 - les fournisseurs acceptables,
• C: 49- 0 - les fourniseurs nonacceptables.
Si le fournisseur se déplace d’ un groupe à un autre, il obtient un avertissement sur sa

position actuele. Une autre voie d’ évaluation des fournisseurs se passe par l’ envoie du
questionnaire auprès chaque nouveau fournisseur et par l’ éxecution des audites externes.
Au choix de fournisseur précede une grande nombre de décisions. Avant le choix final du
fournisseur, le fournisseur doit être accordé par le directeur téchnique, le directeur
économique, le directeur de la qualité, le directeur commerciale et le directeur de la
production.
L’ entreprise prende en compte que la qualité de fournisseur largement influence la position

concurentielle des produits de l’ entreprise sur le marché. C est la raison pour laqelle l’
entreprise a introduit un système d évaluation des fournisseurs. Le système assure le
33
fourniseur capable de livrer les produits de haute qualité sans erreur et prêt à contribuer au
processus d’ innovation et de développement dans ’l entreprise. La qualité est un critère
primordial mais les autres critères sont aussi prises en compte.
L entreprise depui plusieurs années utilise le nouveau outil d’ enchère inversée éléctronique
et la directrice téchnique est responsable pour la gestion et l’ évaluation de l’ efficacité de
cet projet. Elle ma donné beaucoup d’ informations de sa expérience pratique avec ce
système moderne.
• La deuxième interview a été méné avec le directeur général de l’ entreprise NAR

marketing, avec monsieur Kaplan. L ’entreprise a été le pionnier en introduisant le
nouveau système des enchères inversées électroniques en République tchéque,
aujourd’ hui elle est bien implenté en Slovaquie et elle commence à s établie en
Pologne. Elle a realisé déjà 21 260 des enchères et a servi plus que 950 de clients.
Monsieur Kaplan m’ a donné beaucoup des informations sur le déroulement des
enchères. NAR marketing organise beaucoup de séminaires pour rendre courante
les équipes achats sur les pratiques achats utilisées à nos jours. Il y a deux types de
séminaire. Un type de séminaire est gratuit et il est convenable pour les acheteur
sans l’ éxperience avec l’ outil des enchères. Les séminaires sont ciblé à capter l’
intérêt des entreprises et pour eux présenter la nouvelle façon de faire des
économies importantes. Il y participe les acheteurs qui veulent être tenu au
courante sur le pratiques moderne d’ achat et qui ont peu d’ éxperience avec les
nouvelle tactiques et pratiques d’ achats. On a participé dans un séminaire similaire,
et on a décidé de donner le questionnaire de la recherche aux acheteurs présents
dans ce séminaire.
Des économies financières 75,30%

Le nombre de fournisseurs 26
Le nombre des articles 222
Le nombre de pays participants 9
La durée de lénchère 7,55 heures
Tableau 10: Le succès de l’ entreprise
34
Métaux 960%
Produits chimiques 57%
Boissons 28%
Ordinateur 71%
Automobile 69%
Électronique 63%
Résseaux ferres 161%
Forêts et papier 52%
Télécommunications 27%
Pharmacie 10%
Agroalimentaire 47%
Tableau 11: Les économies moyennes atteintes dans les types différents d´ industrie
Echantillon de répondants
On a décidé de distribuer les questionnairess aux séminaires d´ entreprise NAR marketing.

On a les distribué avant le début du séminaire, donc les acheteurs ne sont pas influencé par
les informations présentées dans le séminaire. En remplissant le questionnaire au début du
séminaire, on obtient les avis desintéresées des achteurs. On a obtenu 87 de questionnaires
remplis dans les trois séminaires organisés. On a participé aux trois séminaires avec un lieu
de déroulement en Slovaquie. Selon les informations déntreprise NAR marketing, les
acheteurs participés étaient de branches différentes d industrie.
35
3. Présentation des résultats obtenus
1. Est-ce que vous êtes utilisateur d´ un système des enchèreres inversées en ligne?
oui
non
Graphe 1: le nombre dútilisateurs

les nombres d utilisateurs en %
oui 33 37,9
non 54 62,1
en totale 87 100
Tableau 12: le nombre dútilisateurs
On a voulu trouver la proportion dútilisateurs et les nouveaux entrants dans la domaine

des enchèreres en ligne. Plus que un tiers de participants sont les utilisateurs, et les autres
sont les nouveaux entrants. On peut affirmer que le taux díntérêt des fournisseurs sur la
problématiques des enchèreres augmente. La plupart de nouveaux entrants est un signe
positive pour l´évolution future des enchèreres. Les utilisateurs qui sont présents dans le
séminaire réalisent límportance des nouveaux informations quelles ils peuvent obtenir
dans le séminaire pour leurs fonction achat.
2. On doit prendre en compte que la pluart de participants sur la conférence sont plutôt
inclinés à utiliser le système des enchères inversées dans leurs entreprises. Si ils n´étaient
pas incliné à utiliser le système des enchères, ils ne participeraient pas dans le séminaire.
De trouver combien d´ entreprises réagissent sur l´ offre des entreprises concernant les
enchères ou les solution en ligne pour leurs entreprises, on peut prendre en compte les
résultats de l´ entreprise NAR marketing, mise à disposition par monsieur Kaplan.
Lénquête présente les réponses des clients potenciels à lóffre des enchèreres.
36
50
45
40
35
30
25 le taux d intérêt
20 en %
15
10
0
utilisateurs submissif remettre la décision non
Graphe 2: le taux díntérêt des entreprises dútiliser les enchères

le taux d intérêt en %
utilisateurs 24
submissif 45
remettre la décision 15
non 15
Tableau 13: le taux díntérêt des entreprises dútiliser les enchères
On peut détecter le taux de submissivité augmenté, cést-à-dire, les acheteurs sont dans la
période de ramassage des informations sur la problématiques et ils sont très sensibles à des
réferences négatives et aussie positives. Síls obtiennent les informations positives et les
réferences positives sur le produit, il y a un grande possiblité déssaye des enchèreres. La
submissivité réflete une taux augmenté d´être influencé par les facteurs externes, mais ça
réflete aussi le taux díntérêt croissant.
Les autres questions sont répondus par l´ entreprise qui a déja utilisé le système.
37
3. Votre but pour quel vous-avez décidé pour les enchères inversées en ligne, c était
A: le prix
B: l améliorer le délai
C: diminuer le temps attribué au choix de fournisseur
D: la combinaison: citer la combinaison des facteurs
E: les autres facteurs.
35
30
25
20
les motifs
15
10
0
le prix le temps le délai les autres
Graphe 3: les motifs dútilisation des enchères
les motifs en %
le prix 33 49,3
le temps 18 26,9
le délai 13 19,4
les autres 3 4,4
en totale 67 100
Tableau 14: les motifs dútilisation des enchères
On peut voir que pour presque 50% des utilisateurs le premier motif dútilisation est le
prix. Beaucoup des utilisateurs ont opté le choix multiple. Cést-à-dire que les acheteurs
réalisent les avantages aditionelles des enchères sauf la diminuation des prix. Mais, on peut
affirmer que le prix est le leadeur parmi les motif recherchés.
38
4. Est-ce que vous utilisez l´ outil des enchères inversées régulièrement?
A: à chaque achat
B: très souvent
C: moins souvent
D: plutôt rarement
16
14
12
10
8
régularité d
6 utilisation
0
très souvent plutôt rarement
à chaque achat moins souvent
Graphe 4: Regularité dútilisation des enchères

régularité d utilisation en %
à chaque achat 1 3
très souvent 13 39,4
moins souvent 15 45,5
plutôt rarement 4 12,1
en totale 33 100
Tableau 15: Regularité dútilisation des enchères
39
5. Quel type du service des enchères en ligne utilisez-vous?
A: on paye par chaque enchère réalisé
B: on a acheté le licence pour utiliser le logiciel
C: on a acheté le logiciel et le droit de le revendre aux nos collaborateurs (on veut créer une
véritable SCM)
30
25
20
15
service utilisé
10
0
achat/enchère logiciel logiciel revendable
Graphe 5: Type de service des enchères achetés

service utilisé en %
achat/enchère 28 87,5
logiciel 2 6,25
logiciel revendable 2 6,25
32 (1 réponse trompée) 100
Tableau 16: Type de service des enchères achetés
On peut voir que la plupart des nos répondants payent par chaque fois quíls utilisent le
système des enchères. Le système des enchères est pour la plupart des utilisateurs une
nouvelle solution dáchats, donc le système des enchères se trouvent dans la période
dáprobation. La vérité peut être que justement un petit nombre des entreprises fait si grand
nombre dáchat quíls ont besoin dácheter le logiciel. Une solution des aliances des
acheteur peut être la réponse pour le petit entreprise qui ná pas assez des moyens dácheter
la licence et de faire des enchères plus souvent.
40
6. Commment trouvez-vous lápproche de vos fournisseurs pendant la période de
démarrage du système des enchères en ligne? Vous la trouvez rejetante?
oui
non
Graphe 6: Approche négative des fournisseurs à lútilisation des enchères

approche négative en %
oui 22 73,3
non 8 27,7
en totale 30 et 3 trompées 100
Tableau 17: Approche négative des fournisseurs à lútilisation des enchères
Une grande nombre des utilisateurs pouvaient sentir une rejet primaire des fournisseurs.
Les facteurs qui cause lésprit négative des fournisseurs à lútilisation des nouveaux
systèmes sont plusieurs. Cést une crainte de la perte du client, línaptide de maîtriser les
téchnologies informatiques, les posibilités limitées d´ accéder línternet, un réfus de
diminuer le prix, le méfiance général de gens dútiliser quelques choses de nouveau en
argumentant quíls sont absolument satisfaits avec le système de gestion actuelle. Il faut
toujours surmonter les complications initiales. Il faut renseigner tous les participants des
enchères sur des complications et de les préparer. Il faut établir un bon système
déntrainnement, de formation et dímplementaiton du système pour pouvoir parvenir par
l´étape de démarrage avec succès.
41
7. Lápproche des fournisseus aux enchères en ligne a-t-elle amélioré dans le temps?
Trouvez-vous leurs réactions aux enchères plus positives?
oui
non
Graphe 7: Approche des fournisseurs dans le temps

approche dans le temps en %
oui 20 66,7
non 10 33,3
en totale 30 et 3 trompées 100
Tableau 18: Approche des fournisseurs dans le temps
On peut voir que la période de démarrage est la plus compliqué et qu´ après le temps les
fournisseurs sídentifient avec le nouveau processus. 66,7% des utilisateurs répondaient
que lápproche des fournisseurs sáméliorent dans le temps.
8. Est-ce que les relations avec les fournisseurs a-t-elles déteriorés pendant lútilistion
dóutil des enchères en ligne?
Je voudrais justifier cette question car on peut préjuger que la plupart des utilisateurs sont
inclinés à lútilisation des enchères et ils ont la tendance de glorifier le système des
enchères, autrement ils ne participeraient pas au séminaire. Mais, on peut également
supposer, que la relation acheteur-fournisseur est primordiale quand on parle de achats
stratégiques ou de partenariats, dáchats des produits classe A. Dúne côté, si les acheteurs
avaient límpresion que les enchères influencent négativement leur rélation avec les
fournisserus stratégiques ou partenaires, les acheteurs implanteraient le système de
42
formation et dímplanation effective soit les acheteur se retiraient dútilisation des
enchères. Donc dans ce cas là, si les entreprises se retirait dútilisation de nouveau système,
elles ne participeraient pas au séminare. Ou si les entreprises instaurait un système de
promotion de nouvel outil, elles seraient inclinés à dire les bonnes choses sur les enchères.
Mais dáutre côté, on ne crée pas les relations étroites avec les fournisseurs qui nous
fournisent les produits de classe C, car les fournisseurs sont nombreaux et il est difficile
d´établir la relation de coopération et dínnovation avec quelquún qui nous fournit les
papiers. Bien sûre cést possible mais ce nést pas primordiale du tout. Mais les acheteurs
peuvent détecter la déterioration de relations avec cel type des fournisseurs. On peut évider
líntérêt inférieur de fournisseur de nous fournir des produits, desintérêt en participation
dans les enchères, déterioration de volonté de communication jutement après línstalation
du nouveau système des enchères. Et léntreprise peut se décider de ne pas prendre aucune
action car le fournisseur a beacoup de substitut. Et cétait justement un de nombreaux
examples de possibilité de déterioration de relation acheteur-fourniseur.
oui
non
Graphe 8: Déterioration des relations acheteur-fournisseur

déterioration des relations en %
oui 4 12,1
non 29 87,9
en totale 33 100
Tableau 19: Déterioration des relations acheteur-fournisseur
43
9. Caractériseriez-vous l´ étape de démarrage du système plutôt compliqué?
oui
non
Graphe 9: Les complications de démarrage de système des enchères

complications de démarrage en %
oui 26 78,8
non 7 21,2
en totale 33 100
Tableau 20: Les complications de démarrage de système des enchères
La plupart des utilisateurs sont capables dídentifier de problèmes de démarrage, presque

80% des utilisateurs, ce qui est un nombre importante. Un signe de límportance de l´étape
dímplantation et de lancement du système dans léntreprise.
10. Est-ce qu vous avez rencontré les complications avec le système pendat le démarrage,
tel que:
A: approche négative d équipe achats
B: accès au internet des fournisseurs
C: inaptide des fournisseurs d adapter au système
D: pas de graves complications
E: la combinaison des facteurs, dites quels
44
12
10
6
complications de
démarrage
4
0
accès au internet pas de grave complications
équipe achats inaptitude des fournisseurs
Tableau 21: Les complications pendant le démarrage du système des enchères

complications de démarrage en %
équipe achats 10 28,6
accès au internet 9 25,7
inaptitude des fournisseurs 10 28,6
pas de grave complications 6 17,1
en totale 35 100
Graphe 10: Les complications pendant le démarrage du système des enchères
Lénquête a montré les facteurs qui cause les complications pendant le démarrage du
système des enchères. Selon lénquête, les taux dínfluence des facteurs stipulés sont
équitaux. Les barrières dímplementation des enchères sont l´équipe dáchats, et aussi les
problèmes téchniques.
45
11. Le système dénchère inversée est-il implementée dans les structure déntreprise,
dans la stratégie déntreprise générale?
oui
non
Graphe11: Le taux dímplementation dans les normes et les règles

implantation dans les structures en %
oui 11 33,3
non 22 66,7
en totale 33 100
Tableau 22: Le taux dímplementation dans les norme et les règles
La plupart des entreprises nímplementent pas le système des enchères dans les normes et
les règles. Pas de normalisation et de standardisation du processus des enchères dans les
entreprises.
46
12. Le système dénchère est-il dévenu un pas standard dans le processus dáchat dans
votre entreprise?
oui
non
Graphe 12: Le taux dímplementation des enchères dans léntreprise

implantation du système en %
oui 7 21,2
non 26 78,8
en totale 33 100
Tableau 23: Le taux dímplementation des enchères dans lénptreprise

13. Est-ce que vous effectuez l´ évaluation des enchères inversées pendant les sessions
déntreprise?
oui
non
Graphe 13: Evaluation des enchères pendand les sessions

pendant les sessions en %
oui 17 51,5
non 16 48,5
en totale 33 100
Tableau 24: Evaluation des enchères pendant les sessions
47
14. Est-ce que vous vous sentis adéquatement rémuneré pour lútilisation du nouveau
système dans léntreprise?
oui
non
Graphe 14: Le taux de rémuneration

rémunération en %
oui 12 36,4
non 21 63,6
en totale 33 100
Tableau 25: Le taux de rémuneration
La motivation et un plan de carrière est un pas nécessaire, pour que les employeurs soient
satisfaits et motivés. Il faut instaurer aussi une culture déntreprise pour que les employeurs
soient fiers de léntreprise. Le tableau démontre le personnels insatisfaits, ce qui doit être
prise en compte et résolu. Quant on veut faire les changements importants pour
léntreprise, on ne peut pas les faire quand on manque les personnels volontaires de
encourir les changements et dáider à bon implantation.
48
15. Est-ce que vous avez senti lápproche réjetante de la part d´équipe achats pendant le
démarrage du nouveau système ?
oui
non
Graphe 15: Approche d´équipe achats
équipe achats en %
oui 4 12,1
non 29 87,9
en totale 33 100
Tableau 26: Approche d´équipe achats

16. Est-ce que votre entreprise utilise le système de motivation pour l´équipe achats en
tenant compte de límplementation et lútilisation du nouvel outil des enchères inversées?
oui
non
Graphe 16: Le plan de motivation du personnels
49
système de motivation en %
oui 2 6,3
non 30 93,7
en totale 32 et 1 trompée 100
Tableau 27: Le plan de motivation du personnels
17. Est-ce que vous avez atteint les économies suivantes:

A: le temps,
B: le prix d achat,
C: le délai,
D: la combinaison des ces facteurs, lesquels.
35
30
25
20
des économies
15 atteintes
10
0
le temps le prix le délai
Tableau 28: Les économies atteintes

des économies atteintes en %
le temps 19 32,2
le prix 30 50,8
le délai 10 17
en totale 59 100
Graphe 17: Les économies atteintes

18. Est-ce que vous avez líntention dútiliser le système dans lávenir? ( danc cette
question là, jái décidé dóffrir le choix multipe de réponses, en s´évitant de se restreindre
de choix de simple oui ou non réponses. Je suppose, que les acheteurs qui ont déjà utilisé
les enchères inversées et qui suivent les outils de technologie moderne, ils se évitent de
repondre strictement non à cette question. Mais en ajoutant les autres possibilités de
réponses, on peut détecter leurs intérêr réel.
A: oui, B: plutôt oui, C: plutôt non, D: non
50
16
14
12
10
8 utilisation dans l
avenir
6
0
oui plutôt oui plutôt non non
Graphe 18: la vision dútilistion dans lávenir

utilisation dans l avenir en %
oui 15 45,5
plutôt oui 10 30,3
plutôt non 8 24,2
non 0 0
en totale 33 100
Tableau 29: la vision dútilisation dans lávenir

19. Est-ce que vous utilisez du système pendant les deux dernières années ( pendant la
crise économique):
A: moins souvent,
B: plus souvent,
C: également souvent.
25
20
15
utilité pendant la
10 crise
0
plus souvent
moins souvent également souvent
Graphe 18: Le taux dútilisation pendant la crise économique
51
utilité pendant la crise en %
moins souvent 2 6,1
plus souvent 10 30,3
également souvent 21 63,6
en totale 33 100
Tableau 30: Le taux dútilisation pendant la crise économique

On peut apercevoir que la plupart des utilisateurs de 63,6% ne change pas leurs regularité
dútilisation, mais presque une tiers dútilisateurs a augmenté le taux dútilisation. On peut
déduire que ce 30,3% des utilisateurs ont bien maîtrisé le règles et le téchniques de gestion
des enchères, et maintenant pendant la crise économique il prend des avantages dóutil des
enchères pour pouvoir faire des économies.
20. Comment évaluez-vous lápport du système des enchères inversées en ligne pour
votre entreprise de 1 à 5? (1- très bien, 2- bien, 3-moyen, 4- mauvais, 5- très mauvais).
16
14
12
10
8
évaluation d outil
6
0
très bien bien moyen mauvais très mauvais
Graphe 18: Evaluation dóutil par ses utilisateurs
évaluation d outil en %
très bien 8 24,2
bien 15 45,5
moyen 6 18,2
mauvais 4 12,1
très mauvais 0 0
en totale 33 100
Tableau 31: Evaluation dóutil par ses utilisateurs
52
4 Discussion
H1: Le taux dútilisation des enchères en ligne augmente pendant la crise économique
et financière.
Selon nos résultats, on peut voire que le motif le plus important pour lequel les acheteur ont
décidé dópter la solution des enchères en ligne etait le prix. A nos jours, le but primordial
des acheteurs est dátteindre les économies financière. Les atouts de stratégie dáchat est
cohérente avec le motif dútilisation des enchèrers par les acheteurs professionnels. On a
naturellement déduit la prémière hypothèse.
Les résultats ont montré que le taux dútilisation des enchèreres pendant la crise
économique ne changaient pas. Par conséquent, on ne peut pas accorder notre hypothèse de
recherche realisée. On ne peut pas généraliser que le taux dútilisation des enchèrers
augmente pendant la crise économique. Mais on ne peut pas également négliger la partie
importante des acheteurs qui ont augmenté le taux dútilisation des enchèrers, car 30% des
utilisateur est une proportion importante. On peut voir que les acheteurs aperçoient
límportance des nouveaulles outils de la téchnologie moderne dans le secteur d áchats.
H2: Le taux dútilisation des fourniseurs est influencé par la crainte de déterioration
de relation acheteur-fournisseur
Selon les questions posées, on a trouvé que dans la plupart de cas, les acheteurs ont
appercu lápproche rejettante ou négative de leurs fournisseurs pendat la période de
démarrage des enchères. Mais on a également trouvé que 66,7% des acheteurs voient
lámélioration des approches des fournisseurs dans le temps. Les complications de
démarrage le plus graves sont lápproche négative d´équipe dáchats et línaptitude des
fournisseurs de sádapter à un nouvau système. La recherche a nous montré límportance
de l´étape de démarrage et límportance de la bonne implementation du système dans
léntreprise. Quand on établi un program dímplementation solide et on maintient la
communication et le contact avec les fourniseurs, on peut surmonter les complications de
démarrage. Dáutre côté, le mal implementation et une communication inéffective avec les
fournisseurs peut causser línefficacité des enchères et un apport nule pour léntreprise. Par
53
conséquent, on peut affirmer que la deuxième hypothèse est vrai.
Monsieur Kaplan a démontre léxpérience de la plupart des entreprises utilisants le système

des enchères. Les fournisseurs apprécient des enchères en matière de léfficacité de la
communication et de l ´échange des informations et de la transparence de choix du
fournisseur final. Mais au début dímplantation du système, les acheteurs ont apercu les
doutes des fournisseurs, et les problèmes dáccès à línternet et línaptitude des
fournisseurs de travailler sur lórdinateur. En fin, quand les fournisseurs adaptent à des
nouvelles conditions de négociation avec les acheteurs, ils commencent à apprécier les
avantages des enchères.
Les acheteurs doivent toujours prendre en compte les points possitifs des enchères, affirme
madame Praženková déntreprise Tatrachema. Les enchères aident à augmenter la
transaparence, l´équité et la fiabilité de relations avec les fournisseurs. Car, le fournisseur
doivent toujours rester compétitif et concurentiel et son offre doit être cohérente avec celle
sur le marché. Deuxièment, par límplementation des enchères on diminue le niveau de
corruption élevée. En utilisant les enchères, on élimine la corruption et on obtient la
transparence maximume car on trace la communication entière et tout le monde a láccès
au déroulement dénchère.
Pour que lénchère soit efficace, tout les deux parties participées doivent respecter les
règles de jeu et ils évitent dútiliser les tactiques illicites ou abusives. Madame Praženková
a décrit le défiance des acheteur dútiliser le noveua système des enchères en ligne. Mais
après le temps, les acheteurs ont tenu rigoreusement leurs obligations t les résultats des
enchères realisées. Les fournisseurs ont repris la confiance en enchères en ligne. Les
résultats finale a été les économies des 40% sur láchat des emballages et le
conditionnement.
Madame Praženková a nous décrit une des tactiques des fournisseurs. Un des tactiques des
fournisseurs est dáccepter la participation dans un enchère, de sénregistrer et rester inactif
au cours de déroulement dúne enchère. Ils ne prendent aucune action pour surenchérir
leurs offres et pour améliorer leurs positions dans lénchère. Mais, après le fin de lénchère,
ils contactent lácheteur et lui donne la meillure offre. Cette approche détruit la
54
transparence et la fiabilité de lénchère. Dans ce cas là, il est souhaitable que lácheteur s
´évite à l´ accepter. Il y a plusieurs possibilités dáctions à prendre, on recommence une
enchère avec des autres participants, soit on convoque les trois meillures participants de l
énchère pour une négociation personnelle pour renégocier lóffre finale.
Une autre exemple est un comportement malice dún fournisseur qui a offert de fournir un
produit avec la valeur de 300 € pour un prix de 7 €. Après il a gagné le concours, il a refusé
de remplir ses obligations. Dans ce cas là, lácheteur a le droit de donner les références
négatives et de réfuser la coopération avec le fournisseur dans lávenir.
Monsieur Kaplan a décrit une des tactiques des acheteurs. Une des tactiques des acheteurs
est dáccéder au système dénchère en prétendant d´ être le fournisseur. En réalité, il sont
présents dans l énchère pour diminuer le prix et pour provoquer les fournisseurs à réagir. C
´ est une tactique du cheval blanc. Cette approche diminue la transparence et la crédibilité
de l´ enchère.
On a aussi demandé madame Praženková ce quélle pense de lútilisation unilatérale des

enchères orientées surtout sur le prix. Parce que aujourd´hui, látout des acheteurs, sauf la
diminuation de prix, est de créer le partenariat avec nos fournisseurs. Donc, ce quélle
pense sur lútilisation des enchère dans le cas de création de partenariat avec nos
fournisseurs, si dans ce cas là, il est souhaitable d´éviter dútiliser les enchères. Elle a parlé
du préjugé fréquent concernant lútilisation unilatérale des enchères. C est-à-dire, un seul
atout des enchères est d´ atteindre le prix le plus bas possible. En réalité, on peut stipuler
plusieurs critères évaluants les fournisseurs. Les critères, sauf de prix, peuvent être le délai,
le terme de paiement et le scoring des fournisseurs. On peut prédeterminer le scoring des
fournisseurs dans le tableau d´évaluation. Le scoring va réfleter sur le tableau des résultats
et sur les positions finales des fournisseurs. Les fournisseurs avec quels, lácheteur a déjà
coopéré, il eux accorde les scores selon leurs performances et la qualité de travail. Les
fournisseurs qui fournit les produits à temps exact convenu, répond aux besoins d ácheteur
à temps court et respect la qualité des produits exigée obtienent le bon scoring. Ces
fournisseurs là, ils peuvent gagner le concours même leurs prix ná pas été le plus bas. Le
mal scoring multiplié par un prix bas est infériur au bon scoring multiplié par un prix élevé.
55
Un bonne exemple dámélioration de la qualité par les enchères a nous montré monsieur
Kaplan en exemple de léntreprise Slovalco. Léntreprise utiliser les enchères multicritères
où un de critères important est la qualité. Dans les enchères, ils ne peuvent y participer que
les fournisseurs homologués. Les fournisseurs sont évalués chaque trimestre. Le scoring
final est assujeti au délai de livraison, au suivi des règles administratifs de confirmations de
la commande et par les réactions à temps. Les scoring minimal acceptable est de 90%, et
chaque 1% de qualité se rèflete par la diminuation en prix de 1%. Lóffre dún furnisseur
avec la qualité de 100% et le prix de 1 € est égale à lóffre dún fournisseur de qualité de
90% et le prix de 0,9 €. Léntreprise a appercu une amélioration de la qualité de 2% au
cours de lánnée précedente. La qualité moyenne atteinte par les fournisseurs est égale à
99%.
Monsieur Kaplan a nous montré la posibilité de créer le partenariat avec nos fournisseurs,
de créer un véritable SCM et en même temps dútiliser le système des enchères en ligne. Le
direteur déntreprise NAR marketing, démontre la possibilité d áchat du licence de l
ógiciel des enchères et le partager avec nos fourisseurs. Si on réalise un nombre limité des
achats par un moyen des enchères inversées en ligne, il n y a pas la peine dácheter un
logiciel. On peut acheter une service dénchère et on va payer selon le nombre des enchères
réalisées. Si on veut obtenir une solution complète des achats, on peut acheter un logiciel.
On peut acheter une licence dútilisation du logiciel, dont prix dépend de nombre de
personnes qui vont avoir láccès dans le système et aussi de notre intention de faire une
autre activité commerciale et de revendre un logiciel auprès dáutres sujets économiques.
On peut bailler láccès au système aux autres sujets selon les conditions accordées dans le
contract avec le fournisseur de service dápplication. On peut partager le système avec nos
fournisseurs qui pevuent faire les enchères avec leurs fournisseurs. On crée une véritable
SCM et on peut atteindre les économies de prix de revient encore plus importantes. Une
autre décision quón doit faire, c´ est le serveur sur lequel on va lancer le logiciel. Le
logiciel peut être géré par notre département informatique, soit sur le serveur externe de
fournisseur de service dápplication qui garantit la consignation des données et la
protection contre la perte des information.
56
H3: le taux dútilisation et le taux dímplementation dans léntreprise
Pour que les enchères soient efficaces, on doit instaurer un système dímplementation
favorable. Justement le ptit nombre déntreprise a nous montre quíls ont élaboré le plan d
ímplementation des entreprises. 66,7% des utilisateurs nínstaure pas lútilisation des
enchères dans leurs normes et les règles internes. 78,8% des entreprises ne standardise pas l
útilisation des enchères. Justement un petit nombre des enptreprises effectuent un
implamantations des enchères, dans des autres cas, il y a un posibilité dábandonner l
útilisation des enchères. Par example, le nouveau acheteur rrive dans léntreprise, il nést
pas habitué à utiliser lóutil des enchères, et il décide dábandonner cette solution
innovante. Pour bien gérer le système des enchères, il faut le bien implanter. Une signe
positive est la proportion des entreprises qui évalue des enchères pendant les sessions.
Monsieur Kaplan conseille de dédier límplantation et lútilisation du système aux deux ou

trois personnes responsables, qui doivent avoir les compétences suivantes:
● le profesionnel dáchat,
● communicatif,
● les aptitudes de technologies informatiques,
● créatif et logique pour bien définir les critères dénchère en ligne,
● coopératif et soutenant les autres membre de l´équipe dáchat,
● faire le rapport pour le management.
Une autre aspect de la bonne implementation est la motivation des réalisateurs du projet.
Dans la plupart des entreprises les employeurs ne se sentent pas adéquatement rémunerés.
Justement un petit nombre des entreprises a implementé un plan de motivation des équipes
dáchats. Selon Kaplan, l´équipe dáchat doit trouver une soutien incessant de la part du
management, doit être adéquatement motivée pour rester ouverte auprès de nouveautés
technologiques et aux changement du processus dáchat. Aussi un plan dímplantation du
logiciel est souhaitable, pour surmonter línacceptance initiale.
La motivation des employés est en effet l' un des principaux facteurs de réussite dans l´
implémentation d' un projet dímplementation des enchères. Les équipes constituées
doivent absolument se sentir impliquées dès le début du projet, afin de ne pas s' en
57
désintéresser ou même d' y voir une certaine menace pour leurs postes. En effet, l' enchères
en ligne, est une technique d' achat qui, si elle est bien intégrée et maîtrisée, va générer des
économies.
58
CONCLUSION
Grâce aux ouvrages, on a montré une sythèse de la litteraturé étudiée sur la problématique
recherchée. On a posée les hypothèses pour trouver límportance des enchères en ligne
pendant la crise économique et financière. On a montré quón ne peut pas interlier
directement le taux dútilisation des enchères avec la crise. Mais, on a appercu une
téndance dáugmentation de taux dútilisation du noveau système. Puis, on a décrit les
autres facteurs qui pouvaient toucher le taux dútilisation des enchères en ligne. On a
trouvé la phase la plus importane dans le processus de déroulement dúne enchère en ligne,
cést la phase de démarrage. Puis on a trouvé límportance dímplementation des enchères
dans léntreprise et le soutien des équipes dáchats. Quand on bien gère lóutil des enchère
en ligne, on peut obtenir meillure performance de nos fournisseurs et notre équipe d
áchats.
59
RESUMÉ
Kľúčovou funkciou nákupu je obstarávanie vstupov do podniku a následne

determinovanie kvality výstupov a ich umiestnenie na trhu. Nákup za posledné obdobie
získava na dôležitosti a v hierarchickej štruktúre firmy býva v priamom spojení s
generálnym riaditeľstvom. Je to oddelenie v spoločnosti, ktoré je prepojené so všetkými
internými a externými klientami a kooperuje so všetkými oddeleniami firmy. Oddelenie
nákupu v súčasnom období ekonomickej a finančnej krízy môže do značnej miery
determinovať vývoj a postavenie spoločnosti na trhu. Diplomová práca je zameraná na
determinovanie nákupu, nákupného procesu, potreby vhodného určenia kritérií a metód
hodnotenia dodávateľov a na elektronické vyhodnocovanie ponúk dodávateľov. Hlavným
účelom je poukázať na ekonomický prínos elektronických nákupných aukcií.
Cieľmi nákupu sú predovšetkým:

● uspokojovanie potrieb,z
● nižovanie nákladov,
● rast kvality nákupu,
● znižovanie nákupného rizika,
● rast flexibility nákupu,
● podpora verejných záujmov,
● rast výkonov.
Na realizáciu nákupnej politiky je dôležitý výber vhodných dodávateľov. Proces

výberu dodávateľa je zložitý a komplexný proces. Dodávateľa posudzujeme na dvoch
úrovniach. Prvá úroveň hodnotenia dodávateľa súvisí s jeho hodnotením ako firmy, jedná
sa o všeobecné kritériá hodnotenia. Druhá úroveň hodnotenia spočíva v hodnotení
dodávateľa v súvislosti s nakupovaným výrobkom alebo servisom, jedná sa o koknrétne
kritériá viazané na nakupovaný tovar. Ak dodávateľ vyhovel základným podmienkam a
jeho vzroky vyhovujú kvalitatívnym a technologickým požiadavkám, dodávateľ sa stáva
overeným dodávateľom. Ak sme s dodávateľom uzavreli zmluvu o dodávkach na určité
obdobie, hodnotíme každú dodávku dodávateľa a celkové prehodnocovanie
dodávateľských služieb sa uskutočňuje po vopred stanovených časových obdobiach, raz za
rok, raz za kvartál. Po uskutočnení hodnotenia, každý dodávateľ obdrží na základe
60
vyhodnocovaných kritérií a ich výkonov istý scoring a získa poradie a umiestnenei na
paneli dodávateľov finálny scoring ovplyvňuje výber dodávateľa. V rámci elektronizácie
nákupu rozlišujeme e-sourcing, elektronické aukcie, e-procurement. Najznámejšie nástroje
e-sourcingu sú RFI, RFQ a Rfx.
Elektronický nákup
Elektronizáciu nákupu môžeme rozdeliť v rámci procesu nákupu na dve časti. V prvej časti
je to e-sourcing a v druhej časti je to e-procurement.
E-sourcing je využiteľný od bodu hľadania informácií až k momentu uzatvorenia kontraktu

s dodávateľom. Od momentu uzatvonia zmluvy s naším zvoleným dodávateľom hovoríme
o vužívaní e-procurementu. E-sourcing, zahŕňa prostriedky na výzvu k podaniu ponúk zo
strany dodávateľov. Týmito nástrojmi sú RFI, RFQ a elektronické aukcie.
Elektronické aukcie
Elektronické aukcie sú jednou z foriem elektronického nákupu na elektronickom

trhu. Najväčším prínosom elektronického trhu pre odberateľa je predovšetkým sústredenie
ponuky viacerých konkurenčných dodávateľov na jednom mieste a rýchly prístup ku
komplexným informáciám o tovare. Hlavným zmyslom a cieľom elektronickej aukcie
nákupu je nájsť optimálneho dodávateľa žiadaného tovaru, a to spôsobom zabezpečujúcim
rovnaké podmienky všetkým účastníkom aukcie. Elektronická aukcia je prostriedkom,
ktorý umožňuje dosahovať zníženie cien nakupovaných vstupov. Prispieva tak k
podstatnému zníženiu nákladov, k zrýchleniu procesu nákupu, k objektívnemu a
transparentnému výberu dodávateľa konkrétnych vstupov, najmä však k objektivizácii
podmienok nákupu. Z uvedeného vyplývajú tieto prínosy elektronických aukcií:
● nákup pri objektivizovaných trhových cenách (nižšie ceny oproti cenám štandardne
nakupovaných vstupov),
● významné úspory času vo vyjednávaní,
● zníženie transakčných nákladov ,
● transparentnosť celého procesu nákupu, rovnaké podmienky pre dodávateľov,
61
● zníženie cien už pri prvých nákupoch.
Teoréma využívania elektronických aukcií udáva 5 pravidiel, ktoré musia byť

splnené pre efektívne využívanie elektronicých aukcií:
● objem dodávok je zaujímavý pre dodávateľa,
● v danom odbore, odvetví existuje silný konkurenčný tlak viacerých firiem
● tovar alebo služby je možné presne špecifikovať,
● pre všetkých dodávateľov sa dodržiavajú rovnaké obchodné podmienky,
● nákupca je schopný zmeniť dodávateľa.
Cieľom elektronickej aukcie je zefektívniť proces výberu dodávateľa. Na elektronickej

aukcii sa môže zúčastniť viacej dodávateľov, čo vyvoláva tlak na zníženie nákupnej ceny a
na zlepšenie dodávateľských podmienok a platobných podmienok. V porovnaní s
klasickým vyjednávaním získavame lepšie podmienky a krátime čas venovaný výslednému
výberu finálneho dodávateľa. Ten, kto organizuje elektronickú aukciu osloví dodávateľov,
prípadne aj vyhľadá nových. Všetkých účastníkov elektronickej aukcie treba zaškoliť,
rozoslať prístupové bezpečnostné kľúče pre vstup do procesu aukcie. Pri štandardných
nákupoch poskytovateľ softvéru deklaruje časovú potrebu (zhruba 14 dní) na prípravu
aukcie so všetkými náležitosťami. Ak sa však aukcie opakujú pravidelne, znižuje sa táto
potreba iba na niekoľko dní (3 - 5 dní). Vo výnimočných situáciách organizátor
elektronickej aukcie dokáže zvládnuť mimoriadnu požiadavku za niekoľko hodín či
dokonca minút. Môže nastať situácia, že do aukcie sa neprihlási súčasný dodávateľ. Je to
na jeho dobrej vôli, ochote a záujme. Vytvorí sa priestor pre nových dodávateľov. Súčasťou
softvéru elektronickej aukcie môže byť i hodnotenie dodávateľov a ich výber (e-sourcing).
Administrátor určí čas konania aukcie po získaní informácií od dodávateľov aj zákazníkov,
určí konkrétnu hodinu. Zákazník zadefinuje svoje potreby, predstavu, určí aktuálnu
požiadavku alebo ročnú potrebu nakupovaných vstupov. Základné zverejnené informácie
sú tovar, špecifikácia, množstvo, ročný objem nákupu, doteraz platná cenová relácia
súčasného dodávateľa. Všetci prihlásení dodávatelia majú k týmto informáciám prístup.
Dodávateľ nevidí ponuky ostatných dodávateľov, iba svoju a najnižšiu ponúkanú cenu.
Dodávateľ k požiadavkám zákazníka pripojí svoju ponuku. Prvé ponuky sú veľmi blízke
62
aktuálnym dodávkam, predovšetkým cenou. Počas e-aukcie sa ceny aj podmienky dodania
menia. Podstatou elektronickej aukcie je ponuka a sústavná zmena ceny – prejavujúca sa
najmä v poklese cien ponúkaných tovarov a služieb. Dodávateľ sleduje priebeh a môže
aktualizovať ponuku podľa svojej pozície alebo podľa najlepšej ponuky.
Priebeh aukcie kontroluje „administrátor“ v centrále. Administrátor zasahuje do procesu

aukcie. Akceptuje pripomienky zákazníkov, upozorňuje dodávateľov na doplnenie údajov,
ktoré chýbajú v ich ponuke. Na začiatku elektronickej aukcie je vstup dodávateľov
opatrný. Nemajú záujem vyčerpať svoju konkurenčnú výhodu hneď v úvode. Volia skôr
vyčkávaciu taktiku. Ku koncu aukcie aktualizujú svoju ponuku.
Reálne zmeny, ktoré majú zásadný vplyv na úspech dodávateľa v aukcii sa uskutočňujú
často v závere aukcie. V závislosti od softvérového vybavenia sa upozorňuje na ukončenie
aukcie. Ukončenie aukcie znamená definitívny koniec podávania ponúk.
Výsledok elektronickej aukcie je pre zákazníka začiatkom pre pokračovanie obchodného

vzťahu. Znamená to, že po ukončení aukcie nastáva proces vyhodnotenia. Vyhodnocuje sa
počet zapojených a možných dodávateľov, počet zákazníkov, východiskové ponuky.
Registrovaný je celý proces aukcie so všetkými zmenami podľa jednotlivých dodávateľov
a stav v čase ukončenia aukcie. Zákazníci dostanú všetky informácie v písomnej podobe.
Záver aukcie spočíva v tom, že sa vytvoria záverečné protokoly, ktoré sú rozoslané na

dohodnuté zákaznícke miesta. Realizátor aukcie zabezpečuje archiváciu všetkých údajov z
aukcie. Po ukončení aukcie je potrebné, aby realizátor aukcie, respektíve zákazník požiadal
víťaza aukcie o písomné potvrdenie konečnej ceny výrobkov alebo služieb spolu so
špecifikáciou podmienok dodania.
Cieľom našej diplomovej práce bolo zistiť prepojenie využitia elektronických aukcií počas
ekonomickej krízy. Cieľom profesionálnych nákupcov v súčasnosti je vytvárať partnerstvá
s dodávateľmi a neustále znižovať nákupnú cenu a udržať si konkurencieschopné
postavenie na trhu. Elektronické aukcie sú nástroje na zlepšenie dodávateľských,
platobných podmienok a ceny. Preto sme si zadefinovali našu prvú hypotézu v zmysle,
63
zvyšovania miery využitia elektronických aukcií v období ekonomickej a finančnej krízy.
Výsledky nám našu hypotézu nepotrvdili, ale detekovali sme zvýšený záujem nákupcov o
elektronické aukcie a vysoký záujem využívania elektronických aukcií v budúcnosti. Trend
využívania elektronických aukcií v nákupnom procese je veľmi pozitívny.
Zistili sme, že najdôležitejšou fázou priebehu elektronických aukcií je časť spúšťania a

implementovania. Postoj väčšiny dodávateľov k elektronickým aukciám je nedôverčivý a
skeptický, ktorý sa správnou implementáciou, zaškolením personálu a sledovaním procesu
môže zlepšovať. Zaznamenali sme, že časom sa prístup dodávateľov k elektronickým
aukciám zlepšoval a dodávalia začali oceňovať výhody, ktoré elektronické aukcie
prinášajú. Dodávateľov hodnotíme ako externý faktor podniku determinujúci mieru
využívania elektronických aukcií pri nákupe.
Pán Kaplán, riaditeľ spoločnosti NAR marketing nám objasnil problematiku

jednostranného využívania elektronických aukcií zameraných jednostranne na znižovanie
ceny. Zistili sme, že pri elektronických aukciách si môže nastaviť multikriteriálnu mriežku,
ktorá nevyhodnocuje dodávateľov len z hľadiska ceny, ale aj z iných vopred stanovených
kritérií. Takto spoločnosť Slovalco získala zvýšenie kvality dodávateľov o dva
percentuálne body v priebehu minulého roka. Pri multikriteriálnom výbere, dodávateľ s
kvalitou 90% v porovnaní s dodávateľom s kvalitou 100% musí ponúknuť o 10% nižšiu
cenu, aby sa ich ponuky rovnali.
V poslednej časti nášho výskumu sme zistili dôležitosť procesu implementácie

elektronických aukcií a ich štandardizáciu v rámci firemných procesov. Len malý počet
firiem zaviedol proces implementácie, ale väčšina firiem vyhodnocuje výsledky a priebeh
elektornických aukcií na firemných zasadnutiach.
Význanm a využívanie elektronických aukcií v procesoch nákupu má stúpajúcu tendenciu

a veľa firiem už odhalilo výhody, ktoré im tento nový nástroj modernej informačnej
technológie prináša.
64
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nakupe.html#comments>.
67
Tableaux et graphiques
Tableau 1: L' exemple de pondérations des critères d' évaluations des fournisseurs,
Tableau 2: Les outils des processus d' achats,
Tableau 3: Des économies atteintes selon le type de produit dans la loi de Pareto,
Tableau 4: Processus dáchat classique,
Tableau 5: Processus de réalisation des enchères en ligne,
Tableau 6: Avantages et inconvénients des méthodes de sélection des fournisseurs,
Tableau 7: Critères de sélection des fournisseurs et leurs poids selon Weber,
Tableau 8: La priorité de la direction achats selon l enquête ménée par Demos,
Tableau 9: les critères d’ évaluationdes fournisseurs,
Tableau 10: Le succès de l’ entreprise,
Tableau 11: Les économies moyennes atteintes dans les types différents d´ industrie,
Tableau 12: Le nombre dútilisateurs,
Tableau 13: Le taux díntérêt des entreprises dútiliser les enchères,
Tableau 14: Les motifs dútilisation des enchères,
Tableau 15: Regularité dútilisation des enchères,
Tableau 16: Type de service des enchères achetés,
Tableau 17: Approche négative des fournisseurs à lútilisation des enchères,
Tableau 18: Approche des fournisseurs dans le temps,
Tableau 19: Déterioration des relations acheteur-fournisseur,
Tableau 20: Les complications de démarrage de système des enchères,
Tableau 21: Les complications pendant le démarrage du système des enchères,
Tableau 22: Le taux dímplementation dans les normes et les règles,
Tableau 23: Le taux dímplementation des enchères dans lénptreprise,
Tableau 24: Evaluation des enchères pendant les sessions,
Tableau 25: Le taux de rémuneration,
Tableau 26: Approche d´équipe achats,
Tableau 27: Le plan de motivation du personnels,
Tableau 28: Les économies atteintes,
Tableau 29: la vision dútilisation dans lávenir,
Tableau 30: Le taux dútilisation pendan la crise économique,
Tableau 31: Evaluation dóutil par ses utilisateurs.
68
Graphe 1: Le nombre dútilisateurs,
Graphe 2: Le taux díntérêt des entreprises dútiliser les enchères,
Graphe 3: les motifs dútilisation des enchères,
Graphe 4: Regularité dútilisation des enchères,
Graphe 5: Type de service des enchères achetés,
Graphe 6: Approche négative des fournisseurs à lútilisation des enchères,
Graphe 7: Approche des fournisseurs dans le temps ,
Graphe 8: Déterioration des relations acheteur-fournisseu,
Graphe 9: Les complications de démarrage de système des enchères,
Graphe 10: Les complications pendant le démarrage du système des enchères,
Graphe11: Le taux dímplementation dans les normes et les règles de léntreprise,
Graphe 12: Le taux dímplementation des enchères dans léntreprise,
Graphe 13: Evaluation des enchères pendand les sessions,
Graphe 14: Le taux de rémuneration,
Graphe 15: Approche d´équipe achats,
Graphe 16: Le plan de motivation du personnels,
Graphe 17: Les économies atteintes,
Graphe 18: Evaluation dóutil par ses utilisateurs.
69
ANNEXES
70
Annexe I
Exemple dúne sale des enchères électroniques
71

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INSTITUT DES PROGRAMMES INTERNATIONAUX

L'EVALUATION DES FOURNISSEURS DANS LE

2010 Bc. Michaela Peterková

L'EVALUATION DES FOURNISSEURS DANS LE

Programme universitaire: Management de la vente

Bratislava 2010 Bc. Michaela Peterková

Meno a priezvisko študenta: Bc. Michaela Peterková

Názov: Hodnotenie dodávateľov v rámci nákupného procesu

Anotácia: Záverečná práca sa bude zaoberať analýzou hodnotenia dodávateľov v rámci

Katedra: Ústav medzinárodných programov

Dátum schválenia: 08.12.2008

Schválené : prof. Ing. Jaroslav Kita CSc.

Nom et prénom de l'étudient : Bc. Michaela Peterková

Titre du L'évaluation des fournisseurs dans le processus d' achat

Annotation : Ce mémoire va analyser la procédure d' évaluation des fournisseurs dans le

Approuvé par :prof. Ing. Jaroslav Kita CSc.

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PETERKOVÁ, Michaela: Hodnotenie dodávateľov v rámci procesu nákupu - Ekonomická

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