Facult des Sciences Juridiques Economique et

Sociale de Souissi
Le processus dachat dans le milieu industriel
Master MARKETING STRATEGIQUE ET
MANAGEMENT COMMERCIALE

Matire : Marketing Industriel

THEME

Le processus dachat dans le milieu

industriel

Ralis par :

JOHNSON Ansa
Kobena
Professeur : Mr BELMAATI

PLAN Anne universitaire: 2010/2011

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Le processus dachat dans le milieu industriel

Introduction

I- Le centre dachat
1- Rles-types au sein du centre d'achat

2- Les critres et les motivations du centre d'achat

II- Le processus dachat industriel

1- Les modles

a- Modle de Robinson et Faris : Buygrid

b- Modle de Webster et Wind :
c- modle de Sheth
d- Le Matbuy Model de MLLER
2- Les tapes du processus dachat industriel

a- La reconnaissance du problme
b- La description des caractristiques du produit
c- Les spcifications
d- La recherche des fournisseurs
e- La rception et l'analyse des propositions
f- Le choix des fournisseurs
g- La procdure de commande
h- Le suivi et l'valuation des rsultats
III- Les situations dachat et
recommandations stratgiques
1- Le simple rachat

2- Le rachat modifi

3- Le nouvel achat

Conclusion

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Le processus dachat dans le milieu industriel

Introduction
Dans le domaine B to C, lachat revt un aspect impulsif. Certes quil est rationnel
vu les ressources limites des consommateurs, mais nempche que ces derniers sont
plus influenables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup defforts sur les
variables du marketing mix qui agissent sur lmotionnel des individus.
Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirme dans son rle de
moteur conomies avec une lgitimit revendique vis--vis de la stratgie de
l'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et
constitue une fonction mergente dans un bon nombre d'entreprises. Aussi dans un
univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de prserver sa marge consiste
raliser des gains sur la productivit et sur les achats. Les entreprises doivent savoir
tirer profit de cet univers concurrentiel l'achat pour rester comptitives la vente.
La meilleure qualit, au meilleur prix, dans les meilleurs dlais : en relation avec les
fournisseurs pour acheter des matires premires ou des prestations ncessaires au
fonctionnement de lentreprise industrielle, lacheteur industriel est un ngociateur
avis et ractif, avec de fortes comptences relationnelles, qui connat bien les
caractristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.

Donc la notion dachat diffre dun march un autre, et cela est du aux spcificits
propre chaque march. A ce titre il convient de rappeler quelques caractristiques du
march B to B :

-L'existence d'une demande drive : Dans le march B to B, la demande de produit

ou de service est une demande drive parce qu'elle est la consquence de la demande
d'autres produits ou service.

-Une demande htrogne : Cela est du la taille des entreprises clientes qui est
variables.

-Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dpendance exagre
du fournisseur l'gard de certains clients qui peuvent trs bien reprsenter une partie
importante de son chiffre d'affaires.

-La complexit du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que le "
produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services
complmentaires) commercialisation de systmes ou de solutions compltes.

-Importance des commandes et de la taille des clients : dans le march B to B, les

commandes sont passs sont trs importantes que cela soit en terme de quantit ou de
cot, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce march sont gnralement
des contrats moyen terme.

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Le processus dachat dans le milieu industriel

-Dlais de fabrication trs long : limportance des commandes passes, implique un

dlai de fabrication trs long pou pouvoir satisfaire les exigences demandes par
lentreprise cliente.

- L'interdpendance acheteur - vendeur :

Pour la rgularit des livraisons.

Pour la constance de la qualit.
Pour l'entretien et les rparations.
Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine
spcifique.

Le fournisseur est galement dpendant de certains clients cause de la part non

ngligeable de ses affaires Il faut du temps pour tablir et pour mettre fin cette
interdpendance.

- La ncessaire interdpendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualit

de la prestation commerciale dpend davantage de l'ensemble des fonctions de
l'entreprise.
- La complexit du processus d'achat : la multiplicit des intervenant dans ce
processus le rend complexe et de dure plus longue.

Webster et Wind dfinissent, lachat industriel comme le processus de dcisions

selon lequel lorganisation spcifie ses besoins en produit et service, dcouvre, value
et choisit les diffrentes marques et fournisseurs.

Il est donc important pour toutes entreprises de matriser les diffrentes tapes de ce
processus mais les entreprises qui les approvisionnent doivent galement analyser les
besoins de leurs clients actuels et potentiels, leurs ressources, leur politique et leurs
procdures dachat.

A travers ce rapport, nous allons dvelopper plus particulirement la notion de

processus d'achat en tant que processus de dcision :

men par un centre d'achat form de rles divers et parfois

conflictuels,
traitant de situations d'achats contrastes.

Ainsi, nous analyserons tout dabord, dans une premire partie, les intervenants
dans le processus d'achat en les identifiant ainsi que le degr de leur importance,
ensuite, nous explorerons dans une seconde partie, les diffrentes tapes du processus
dachat dans le milieu industriel et enfin nous analyserons les diffrentes situations
dachat dans une troisime partie.

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Le processus dachat dans le milieu industriel

I- Le centre dachat
La thorie conomique, ainsi que la majorit des tudes de comportement de
l'acheteur, font l'hypothse implicite d'une unit de dcision ou d'une cohrence
parfaite d'objectifs entre dcideurs, les recherches en marketing industriel (Webster et
Wind) se sont principalement centres sur l'analyse du processus de dcision collective
men par un centre d'achat compos de l'ensemble des membres de l'entreprise ou
de l'organisation exerant de manire formelle ou informelle une influence sur la
dcision d'achat. Une spcificit majeure des marchs business-to-business rside dans
la complexit du processus d'achat des entreprises. Le responsable marketing doit
identifier les personnes qui participent au processus de dcision, leurs critres de
choix et leur niveau d'influence chaque tape du processus.

On appelle centre d'achat l'unit de prise de dcision d'une entreprise qui rassemble
lensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de
dcision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques.

La composition du centre d'achat et l'influence relative de ses membres ont fait

l'objet de trs nombreux travaux qui se rattachent directement ou indirectement deux
recherches de base : celle sur les rles-types au sein du centre d'achat et sur l'influence
relative des personnes remplissant ces rles au cours du processus d'achat ; celle sur
l'influence dominante de diverses fonctions selon le type de produit considr.

1- Rles-types au sein du centre d'achat.

Webster et Wind ont formalis les rles-types au sein du centre d'achat. Notons,
tout d'abord, que la composition du centre d'achat et l'influence relative de ses
membres dpend de nombreux facteurs et qu'il ne saurait y avoir de composition fige
du centre d'achat. Cette composition est, en effet, dpendante des besoins satisfaire et
change par consquent avec ceux-ci. Par contre, un certain nombre de rles-types sont
prsents dans tout processus d'achat, indpendamment de la fonction d'appartenance
ou de l'influence relative de ceux qui les tiennent. Analysons ces rles-types :

Les utilisateurs sont ceux qui recevront les biens acquis. Ils ont, le plus
souvent, exerc une influence dcisive sur le processus d'achat au cours de
la phase de reconnaissance des besoins. Ils seront les mieux mme
d'valuer les biens acquis au cours de leur utilisation et pourront, de ce fait,
jouer un rle important dans le maintien de la relation client-fournisseur.
Les prescripteurs dfinissent la nature des biens qui seront achets. Ils
peuvent se situer l'intrieur de l'organisation cliente (service de recherche
et dveloppement, bureaux d'tudes, services des mthodes, etc.) ou
l'extrieur de celle-ci (socit d'engineering, conseils, experts, lgislateurs,
collectivits locales, etc.).

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Le processus dachat dans le milieu industriel

Les conseillers influencent le processus et la dcision d'achat en suggrant

des critres de slection de produits ou de fournisseurs ou en communicant
des informations de nature influencer ce choix. S'il est relativement ais de
dceler les utilisateurs et prescripteurs dans une situation d'achat donne, il
est gnralement difficile d'apprhender les conseillers et leurs influences
relatives sur la dcision d'achat car ce type de rle rsulte, pour une large
part, des structures informelles de l'entreprise cliente.

Les acheteurs sont les membres de l'organisation qui ont, de faon formelle,
la charge de dfinir les conditions d'achat et de slectionner les fournisseurs.
Il convient de rappeler qu'ils ne sont jamais seuls exercer cette fonction
puisque d'autres membres du centre d'achat y sont galement associs
quelles que soient les situations d'achat.

Les dcideurs sont ceux qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprs
d'un fournisseur, que ce pouvoir leur soit attribu de faon formelle, ou de
manire informelle par rduction du degr de libert de l'acheteur.

Les filtres contrlent les communications entre les membres du centre

d'achat et l'environnement. Un acheteur peut, par exemple, se trouver en
position de filtre lorsqu'il protge son statut en vitant des rapports directs
entre fournisseurs potentiels et utilisateurs ou prescripteurs.

D'aprs Webster et Wind, l'influence des personnes remplissant ces rles-types

variera selon le stade du processus d'achat auquel on se situe (tableau 1). En bref, les
prescripteurs et acheteurs exerceront une grande influence sur le choix du produit, les
dcideurs et acheteurs auront une action plus importante sur la slection du
fournisseur, les conseillers intervenant pour leur part toutes les tapes conduisant
l'achat.

T ABL E AU 1.

Systme de rles selon les phases du processus d'achat.

6
Source : adapt de W EBS TER et W I N D , ouvrage cit, 1972, p. 80.
Le processus dachat dans le milieu industriel

Les diffrents rles prsents ci-dessus doivent tre identifis par le fournisseur
potentiel de manire diriger et adapter ses communications vers les membres du
centre d'achat.

Dans le centre d'achat, plusieurs individus peuvent occuper le mme rle, et un

mme individu peut occuper divers rles la fois. Bien souvent, le responsable des
achats indique au reprsentant d'un fournisseur quelle personne il peut appeler au sein
de lentreprise ; quelles contraintes et quel budget attribuer cet achat (acheteur) ; et il
participe la recherche des fournisseurs possibles (les conseillers).

Un centre d'achat classique rassemble au minimum cinq personnes, mais peut aller
jusqu' plusieurs dizaines d'individus. 11 peut inclure des personnes extrieures
l'entreprise comme des consultants, des conseillers techniques, des distributeurs, etc.

2- Les critres et les motivations du centre d'achat

Les membres du centre d'achat diffrent dans leurs centres d'intrt, leur niveau
d'autorit, leur statut et leur capacit de persuasion. Chacun a ses propres critres de
dcision. Par exemple, les ingnieurs souhaitent peut-tre avant tout maximiser la
performance du produit fabriqu, tandis que les responsables de la production
recherchent la facilit d'utilisation et la fiabilit des machines achetes. Les
responsables des achats, quant eux, sont proccups par les cots d'utilisation et de
remplacement, les services de ressources humaines par les questions de scurit, etc.

Chaque membre du centre d'achat a, en outre, ses propres motivations, perceptions

et prfrences qui dpendent de son ge, de ses revenus, de sa formation, de sa
fonction dans l'entreprise, de sa personnalit, de son attitude face au risque et de sa
culture.

I1 faut garder en tte que ce sont des individus, et non des organisations, qui
prennent les dcisions. Leurs besoins et perceptions sont guids par leur volont
d'atteindre leurs objectifs dans l'entreprise, qu'il s'agisse d'accrotre leur revenu ou de
favoriser leur carrire, leur reconnaissance ou leur sentiment d'accomplissement. Les
besoins individuels motivent le comportement des personnes, et les besoins de
l'organisation lgitiment le processus de dcision et son issue. Les individus n'achtent
pas des produits, ils achtent des solutions deux types de problmes : ceux de
l'organisation, de nature conomique et stratgique, et ceux des individus, qui
consistent obtenir de la reconnaissance au sein de l'organisation. En ce sens, le
processus d'achat institutionnel est la fois rationnel et motionnel.

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Le processus dachat dans le milieu industriel

II- Le processus dachat industriel

1- Les modles
Il existe un grand nombre d'tudes et de recherches traitant du comportement de
l'acheteur industriel, mais trop souvent on manque d'une vue d'ensemble, cohrente et
simple. Avant d'examiner les tapes du processus d'achat industriel qui conduisent
(ou influencent) la prise de dcision, on prsentera et on valuera dans ce point quatre
modles.

a- Modle de Robinson et Faris : Buygrid

Ce modle se limite lanalyse des tapes du processus dachat et des diverses
situations dachat. Le modle Buygrid constitue essentiellement une classification des
phases du processus qui sont les suivantes :

Anticipation ou reconnaissance dun problme ;

Dtermination des caractristiques et quantits du produit acqurir ;
Recherche et valuation des sources potentielles ;
Recueil et analyse des propositions,
Evaluation des propositions et choix des fournisseurs,
Slection dun processus de commande ;
Evaluation des performances.
Forces et faiblesses du modles Buygrid :
Mrite :

Il est intressant stratgiquement en introduisant les situations dachat.

Faiblesses : le manque dexhaustivit et ignore les effets de variables

organisationnelles ou denvironnement qui influencent le comportement de lacheteur
industriel et il nanalyse pas la composition et le fonctionnement du centre dachat .

b- Modle de Webster et Wind :

Les deux auteurs considrent le processus dachat comme un processus de prise de
dcision qui peut tre synthtis par la relation suivante :

CA= (I, G, O, E)
Avec
CA=comportement dachat ;

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Le processus dachat dans le milieu industriel

I =caractristiques individuelles des membres du centre dachat, y compris

personnalit, motivation, structure de prfrences.
G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre dachat (utilisateurs,
conseillers, dcideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problme spcifique dachat ou en
dehors de celui-ci, interactions, structure du groupe et modles de leadership ;
O = caractristiques organisationnelles, rattaches au problme dachat, la
technologie, la structure, etc.
E = facteurs environnementaux (conomiques, lgaux, technologiques...)

Ce qui peut tre exprim par le comportement dachat (CA) est fonction des
caractristiques individuelles (I) des membres du centre dachat, des caractristiques
du centre dachat, ou du groupe (G), manant le processus dachat, des spcialits de
lorganisation (O) et de celles de lenvironnement (E).

Lindividu, le groupe, lorganisation, lenvironnement sont mus par des

considrations qui peuvent tre en rapport avec le processus dachat ou sans rapport
aucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemples donnes dans Ce
tableau :

Tableau 2
Classification des variables influant sur le comportement dachat industriel
Source dinfluence Variables lies au Variables
processus dachat (T) indpendantes du
processus dachat (NT)
Facteurs individuels Dsir dobtenir le prix le Valeurs personnelles
plus bas
Facteurs interpersonnels Runions pour tablir les Relations personnelles en
spcifications dehors du travail

Facteurs organisationnels Politique de qualit des Politique de relations

produits hors travail

Facteurs denvironnement Tendances des affaires Facteurs politiques lis une

conjoncture lectorale

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-
Hall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulire aux facteurs

denvironnement quil sagisse de lenvironnement constitu par les entreprises ou des
environnements technique, politique, conomique, sociologue et culturel. Ils ne

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 Le processus dachat dans le milieu industriel

fournissent cependant pas dinformations spcifique sue linfluence exerce par cet
environnement.

Le rle des variables organisationnelles lies aux oprations dachat a dj t

soulign. Les politiques, procdures, rgles et critres de dcision guidant le choix des
produits et fournisseurs entrent dans cette catgorie. Par contre, la nature des relations
informelle et les statuts relatifs exercent sur la dcision dachat une influence
indirectement lie aux oprations dachat elles-mmes.

Les variables interpersonnelles caractrisent les relations au sein du centre

dachat .Dans ce centre chaque individu tend faire prvaloir son systme de besoins,
dobjectifs et dattitudes. Lindividu est au centre du modle de Webster et Wind. Ce
sont essentiellement ses attitudes et prfrences qui doivent tre prises en compte pour
dfinir des stratgies appropries. Il nest gure besoin de souligner quil sagit
galement dun modle descriptif destin permettre des progrs dans lanalyse du
comportement dachat industriel. Il est surprenant de noter quaucun lien nest tabli
cependant entre la stratgie du fournisseur (passe et prsente) et le comportement
dachat industriel.

Figure 1 : Un modle de comportement industriel

Etendue et nature
des contraintes
denvironnements
(T,NT)
(O
)
Etendue et nature des
contraintes de
lorganisation (T et NT)
(G
Intensit et type de )
relations entre membres
du centre dachat (T et

Stmuli (CA
))))
Marketing (I) Les rponses
Nature des variables de
individuelles (T et NT) lorganisation
dachat
I.Communicati
on
Processus de dcision men par les membres du .Recherche
centre dachat .Ngociation
II.Activits
.Achat ou non
.Fidlit
Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.
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 Le processus dachat dans le milieu industriel

c- modle de Sheth : (Figure 2)

Sources
dinformation

Vendeurs Facteurs
Educatio Orientatio Style de
de
n n du rle vie
Expositions situation
spcialis
Choix de produits
Documentation Recherc Background Satisfaction ou de
s he des avec les fournisseurs
active individus clients
Presse
Rductions de
Attentes des : Dcision
conflits
Publicit Ingnieur autonom Recherche de
s e nouvelles solutions
Confrences Utilisateu Persuasion
Processus
professionnelle Dcision Ngociation
dachat
s collectiv Marchandage
industriel
Informations e
commerciales
Bouches Distorsions Facteurs Facteurs
oreille dans les spcifiques aux spcifiques
Autres perceptions produits lentreprise

Pression du dlai Risqu Type Orientation Taille de Degr de

de rponse aux e dacha de lorganisati centralisatio
besoins peru ts lorganisatio on n

Source : J.N. Sheth, prsentation dun modle de comportement des acheteurs industriels ,
Encyclopdie du marketing 6
Le processus dachat dans le milieu industriel

Le modle de Sheth se caractrise par son originalit et son pouvoir unificateur. Il

ne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modle Buygrid mais
prsente lensemble des lments importants dans le comportement de lacheteur et
leurs interrelations.

Selon lauteur, le comportement dachat industriel se dcompose en trois lments

principaux :

-Le premier concerne le centre dachat, lunivers psychologique et les attentes des
dcideurs.
-le second se concentre sur linfluence de la situation dachat.
-le troisime se focalise sur la prise de dcision collective.

Figure 3 : Le processus de recherche dans le modle de Sheth

Caractristiqu
es des
membres du
centre dachat

Recherche Attente
dinformation des . Acheteur
Sources Exprience
s .Ingnieurs
dinformatio passe
.Utilisateurs
n
Distorsions .Autres
dans les
perceptions

Dans cette figure prsente de faon simplifie la premire partie du modle de

Sheth :

Les membres du centre dachat manifestent diffrentes attentes qui sont lexpression
de leur formation, style de vie et du rle dont ils ont la charge. Ces attentes sont
modifies par la satisfaction obtenue dans le pass avec leurs sources
dapprovisionnement. La recherche des fournisseurs est active par lintensit des
attentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles dtre dformes en
fonction des perceptions des membres du centre dachat.

Sheth note que ces attentes dont ce quelles ont dexplicite, portent sur la qualit des
produits, les dlais de livraison, les quantits fournies, les services associs aux
produits et les prix dans un ordre dimportance dcroissante. Les critres implicites,
dont limportance relative serait marginalement croissante sans la mesure o les

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8
Le processus dachat dans le milieu industriel

critres prcdents seraient satisfaits par de nombreux fournisseurs potentiels,

lexistence de relations de rciprocit entre acheteurs et fournisseurs, ainsi que la
personnalit, la comptence et le style de vie des vendeurs.

Figure 4 : Influence des situations dachat dans le modle de Sheth

Attentes des Processus Dcision

membres du dachat individuelle ou
centre dachat collective

Facteurs Facteurs
spcifiques spcifiques
aux produits lorganisation

Cette figure traite la deuxime partie du modle qui concerne linfluence de la

situation dachat sur le processus dachat et sur le caractre individuel ou collectif de
la dcision dachat.

En ce qui concerne les facteurs spcifiques des produits acqurir tendent

favoriser la dcision collective alors que lurgence des besoins conduirait plus
frquemment des dcisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres
lorganisation, les entreprises technologies sophistiques attribuent plus dinfluence
aux techniciens ou aux spcialistes de production. Les entreprises de grande taille
tendent utiliser les processus de dcision collective plus frquemment que les
entreprises de faible taille alors que la centralisation des oprations dachat
augmenter la part des dcisions individuelles.

Concernant la troisime partie du modle qui est consacre au processus de dcision

collective, il nest nul besoin dinsister sur limportance de cette caractristique du
processus dachat industriel puisque cest elle qui constitue la spcificit essentielle de
ce processus.

Dans tout mode de dcision collective, des conflits ne manquent pas de se produire.
Sheth distingue quatre modes de rsolution de conflits au sein du centre dachat. La
mthode appele rsolution de problmes se traduit par une recherche de
consensus aprs de nouvelles investigations ou la prise en considrations de nouvelles
opportunits.

La seconde mthode consiste obtenir le consensus par persuasion. Ces deux

mthodes sont considres comme utiles et rationnelles alors que les deux
suivantes peuvent conduire des solutions contraires aux intrts de lorganisation. La
ngociation consiste obtenir des partenaires du centre dachat une attitude conciliante

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Le processus dachat dans le milieu industriel

en contrepartie dune rciprocit sur des dcisions futures. Le marchandage implique

en plus, des conflits interpersonnels et des jeux politiques qui ont t mis en vidence
par Strauss.

Le modle de Sheth repose sur lapprentissage comme dest un modle behavioriste

et il est riche par lintroduction de nouveaux concepts, notamment les conflits et le
pouvoir entre acteurs. Ce modle intgre galement les diffrentes sources
dinformations, quelles soient maitrises par le vendeur ou quelles transitent par
bouche oreilles sans contrle du vendeur.

d- Le Matbuy Model de MLLER

Le processus dachat industriel selon lapproche inductive de MLLER (1986)
comporte huit phases :

A: initiation lachat ;
B: dfinition des critres dvaluation ;
C: recueil dinformations sur les fournisseurs potentiels ;
D: prslection des fournisseurs ;
E: valuation des propositions et slection ;
F: ngociation avec les fournisseurs slectionns ;
G: choix final du fournisseur ;
H: mise en place de lachat

Pour chaque phase sont prciss :

Le type de dcision prendre ;

Les dpartements de lentreprise impliqus ;
Les problmes rencontrs.

Le modle de MLLER confirme lintroduction de la phase de prslection (phase

D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la ngociation avec les fournisseurs
slectionns aprs valuation des propositions (phase F)

2- Les tapes du processus dachat industriel

2
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 Le processus dachat dans le milieu industriel

Ces modles prsentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans
le droulement du processus dachat industriel en six phases que l'on peut rsumer
schmatiquement comme suit :

Figure 5
Apparition, reconnaissance,
identification et formulation dun
besoin

Dfinition des caractristiques du

produit

Recherche et comparaison critique de

fournisseurs

Examen des offres et ngociations

prliminaires

Rtroaction en cas Choix du ou des fournisseurs

dinsatisfaction totale
Ou partielle

Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e dition,

p.57.

a- La reconnaissance du problme

Le processus s'engage lorsque quelqu'un dans l'entreprise reconnat l'existence d'un

problme ou d'un besoin ncessitant l'achat d'un produit ou service. La reconnaissance
du problme peut rsulter de facteurs internes ou externes. Au plan interne, l'entreprise
peut, par exemple, dcider de lancer un nouveau produit et a besoin de nouveaux
quipements ; une machine vient de tomber en panne et ncessite d'tre remplace ;
certains matriaux s'avrent inappropris l'usage et l'entreprise recherche un nouveau
fournisseur ; l'acheteur cherche obtenir un meilleur rapport qualit/prix. Au plan
externe, l'acheteur peut avoir l'ide d'une acquisition l'occasion d'un salon, en voyant
une publicit ou en coutant un reprsentant lui prsenter un nouvel article. La tche

2
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Le processus dachat dans le milieu industriel

du fournisseur est de faciliter la reconnaissance d'un problme travers les diffrents

moyens marketing sa disposition.

b- La description des caractristiques du

produit

Une fois le besoin reconnu, l'acheteur doit dfinir les caractristiques gnrales du
produit demand. Pour un article standard, cela ne prsente gure de difficults. Pour
un article complexe, en revanche, l'acheteur prendra l'avis de nombreuses personnes :
ingnieurs, utilisateurs, etc., afin de dterminer l'importance de la fiabilit, du prix, des
dlais ou de tout autre attribut li au produit.

Le fournisseur peut intervenir ce stade en aidant l'acheteur mieux dfinir ses

besoins et valuer l'importance qu'il accorde aux diffrentes caractristiques du
produit. La probabilit de gagner un appel d'offres est dmultiplie lorsque le
fournisseur participe, mme indirectement, la dfinition des spcifications du produit
et intervient en amont, lors de la construction du cahier des charges.

Exemple : HEWLETT PACKARD (HP) La division marketing

a dvelopp le concept de conseiller de confiance afin de
passer de la vente de systmes la vente de l'entreprise
comme un conseiller offrant une solution spcifique des
problmes uniques. HP a ralis que certaines entreprises
recherchaient un partenaire, tandis que d'autres voulaient
simplement un produit qui fonctionne correctement. Elle
assume ainsi un rle de conseil lorsqu'elle vend des produits
complexes tels que les systmes de rseau informatique. Dans
les projets grande chelle, ses prestations reposent sur des
partenariats avec les intgrateurs de systmes et les fabricants
de logiciels. Cette nouvelle approche de vente a permis une
hausse de 60 % de l'activit informatique haut de gamme.

c- Les spcifications
Il s'agit ensuite de dtailler les spcifications techniques recherches, souvent lors
de la rdaction d'un appel d'offres. La mthode la plus utilise est l'analyse de la
valeur.

L'analyse de la valeur est une technique de rduction des cots qui consiste
examiner en dtail tous les composants susceptibles d'tre modifis, standardiss ou
fabriqus moindres frais.

2
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Le processus dachat dans le milieu industriel

L'acheteur s'intresse en particulier aux composants les plus coteux d'un produit ou
ceux, trop bien conus, dont la longvit excde celle du produit fini. Un fournisseur
peut lui aussi avoir recours l'analyse de la valeur pour emporter la dcision de
l'acheteur, en lui montrant par exemple comment une meilleure technique de
production permet d'abaisser le prix de revient de son produit.

d- La recherche des fournisseurs

L'acheteur cherche identifier les sources d'approvisionnement les plus appropries.
I1 compulse les annuaires, contacte d'autres entreprises, regarde les publicits, se rend
dans les salons professionnels. Internet constitue aujourd'hui un outil privilgi lors de
cette tape, la fois pour collecter l'information, ngocier et mme conclure des
contrats.

L'approvisionnement lectronique (en anglais e-

procurement) a de nombreuses consquences pour les
fournisseurs et modifie radicalement le
fonctionnement des achats. On a d'abord cru que les
places de march lectroniques rassemblant un grand
nombre d'acheteurs et de vendeurs seraient
extrmement utilises, mais ce n'est pas le cas. Pour
les fournisseurs, leur logique purement
transactionnelle, centre sur la matrise des prix
dans le cadre d'achats ponctuels, semble en effet ne
pas tre compense par une augmentation des
transactions. En outre, l'afflux d'acteurs a conduit
une fragmentation du secteur peu compatible avec
des effets de volume.

e- La rception et l'analyse des propositions

A ce stade du processus d'achat, les fournisseurs trop petits ou ne prsentant pas les
garanties ncessaires sont limins. L'acheteur invite les fournisseurs prslectionns
soumettre une offre. Certains envoient un catalogue, d'autres un reprsentant. Certains
fournisseurs peuvent galement recevoir la visite d'un membre du service achat, qui
examinera leurs infrastructures de production et rencontrera leurs quipes.

Pour un achat complexe, les propositions crites sont longuement analyses. I1 est
important pour un fournisseur de savoir laborer des propositions prcises et
prsentes dans une optique marketing et pas seulement technique. Les commentaires

2
8
Le processus dachat dans le milieu industriel

oraux accompagnant le texte doivent inspirer confiance et permettre l'entreprise de se

placer en position favorable vis--vis de la concurrence.

f- Le choix des fournisseurs

Les modalits de choix
Les membres du centre d'achat entreprennent une analyse dtaille de chaque
proposition. Ils peuvent tablir une liste de critres, rangs par ordre d'importance, et
valuer la performance de chaque socit sur chaque critre. Ainsi, une tude effectue
auprs du secteur industriel sudois a rvl dix critres d'achat d'un mini-ordinateur.
La figure 6 prsente cette liste hirarchise par ordre d'importance et la faon dont un
constructeur donn tait peru sur chacun de ces critres.

Figure6:Analysedunfournisseur

Bien sr, l'importance relative des diffrents attributs varie en fonction de la

situation rencontre. Pour des produits d'achat routinier, le respect des dlais et le prix

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viennent en tte, suivis de la rputation du fournisseur. Pour des produits entranant

une modification des modes de fonctionnement internes, tels qu'un photocopieur, les
trois attributs jugs les plus importants sont : l'assistance technique, la capacit
d'adaptation du fournisseur et la fiabilit du produit. Enfin, pour des produits
interfrant avec la politique de la socit comme un systme informatique, par
exemple, le prix, la rputation, la fiabilit du produit et du service ainsi que la
flexibilit du fournisseur sont des critres dcisifs. En dpit de l'volution favorable au
partenariat et aux relations de long terme entre clients et fournisseurs, beaucoup
d'acheteurs continuent d'accorder une importance primordiale au prix. Selon une
enqute du magazine Purchasing effectue en 1998, 92 % des acheteurs interrogs
voyaient dans la ngociation des tarifs l'une de leurs responsabilits essentielles36. Un
fournisseur peut compenser un prix dfavorable de nombreuses faons. L'une d'elles
consiste pousser l'acheteur raisonner en termes de cot sur l'ensemble de la vie du
produit. Une autre vise mettre en vidence la valeur ajoute dgage, notamment
travers les services offerts.

Le nombre de fournisseurs pour un mme produit

Le centre d'achat doit dterminer combien de fournisseurs recourir en parallle
pour un mme produit. Plusieurs stratgies peuvent tre adoptes :

- la multiplication des fournisseurs interchangeables, favorisant ainsi la

pression sur les prix, mme si en ralit, leur nombre dpasse rarement
trois pour un mme produit ;
- Le recours deux fournisseurs en parallle, de manire viter toute
dpendance trop forte ;
- Le choix d'un fournisseur privilgi qui reprsente 80 % des achats du
produit, en ayant un second fournisseur pour le reste ;
- Le recours un fournisseur unique.

Aujourd'hui, les entreprises rduisent drastiquement le nombre de fournisseurs.

Ainsi, fin 2003, Sony a annonc le programme Transformation 60 visant
augmenter ses marges oprationnelles de 4 10 % en trois ans. Dans le cadre de ce
programme, la socit prvoit de passer de 4 700 1 000 fournisseurs afin d'amliorer
la qualit et de rduire les cots.

En parallle, les entreprises tablissent une hirarchie et identifient un fournisseur

privilgi. Selon une tude rcente, les premiers fournisseurs dtiennent en moyenne
73 % des achats d'une catgorie de produits donne chez le client, contre 19 % pour les
deuximes fournisseurs. Comment devenir alors ce fournisseur-cl pour un client
donn ? Le choix des fournisseurs-cls repose sur un processus en deux tapes : une
prslection fonde sur des critres de cot, puis un choix final selon la valeur cre
pour le client. Les facteurs les plus crateurs de Valeur sont les suivants : le service
fourni, l'interaction personnelle avec le client, le savoir-faire du fournisseur et sa

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capacit rduire les dlais de dveloppement de nouveaux produits de son client. La

qualit du produit fourni, la performance des processus de livraison, ainsi que les cots
d'achat et de fonctionnement jouent ici un rle limit. Le fournisseur-cl est ainsi
choisi comme un partenaire de long terme, associ tous les projets de lancement.

Les entreprises qui prfrent s'en remettre plusieurs fournisseurs avancent d'autres
raisons : risque de grve, vulnrabilit ou, plus simplement, rosion de la crativit.

g- La procdure de commande

L'acheteur passe maintenant commande auprs du fournisseur choisi en prcisant

les ultimes dtails techniques, les quantits, les dlais, les garanties, etc. Pour les
quipements lourds, comme les camions ou les machines, on a souvent recours au
leasing afin de prserver le capital, de disposer des produits les plus rcents, de
bnficier d'un meilleur service et d'allger les impts.

Pour la maintenance, les rparations et les articles courants, les acheteurs utilisent
de plus en plus des contrats permanents par lesquels le fournisseur s'engage rpondre
constamment leurs besoins. L'avantage de ce systme est, pour l'acheteur, de limiter
les stocks, et, pour le vendeur, de garantir un courant de clientle. Ce systme instaure
aussi une relation de fidlit rciproque et rend la tche difficile aux autres entreprises
qui souhaiteraient devenir fournisseur de ce client, moins que celui-ci ne soit
insatisfait par les prix, la qualit ou les services fournis.

Certaines entreprises redoutent de se trouver court de matires stratgiques pour

elles et souhaitent donc disposer de stocks importants. Elles signent alors des contrats
de long terme avec les fournisseurs. Dupont ou Ford, par exemple, considrent la
planification long terme des approvisionnements comme l'une des principales
responsabilits de leurs responsables des achats. Les systmes extranet permettent
ensuite de faciliter les transactions et d'en rduire le cot : le client enregistre
directement ses commandes sur ordinateur, celles-ci tant alors transmises
automatiquement au fournisseur. Certaines entreprises vont encore plus loin en
transfrant la responsabilit de la commande au fournisseur, qui suit lui-mme le
niveau des stocks de son client et le rapprovisionne automatiquement.

h- Le suivi et l'valuation des rsultats

A ce stade, l'acheteur value la performance du fournisseur. I1 peut avoir recours
plusieurs mthodes : contacter ses propres clients et mesurer leur satisfaction ; noter le
fournisseur sur une liste de critres prtablie ; et calculer l'accroissement de cot li
une mauvaise prestation et valuer ainsi le cot global de l'achat effectu. En fonction
de ces valuations, l'entreprise dcidera de poursuivre, de modifier ou d'abandonner
ses relations avec le fournisseur. Pour amliorer les achats, de nombreuses socits
mettent aujourd'hui en place des systmes de bonifications visant rcompenser les
responsables des achats, tout comme cela existe de longue date pour les reprsentants.

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Les huit phases prsentes correspondent aux principales tapes d'un achat typique.
Dans la ralit, il faut, pour chacune d'elles, analyser le rle et les motivations de
chaque membre du centre d'achat. Une telle analyse est riche d'enseignements pour le
responsable marketing. Ainsi, une analyse du processus de dcision d'achat de
connecteurs, cosses et raccords pour l'industrie aronautique franaise a pu mettre en
vidence le schma prsent dans le tableau 3.

Tableau 3 : exemple de lanalyse dun processus dachat dans lindustrie aronautique

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III- Les situations dachat et

recommandations stratgiques
Les dcisions prises lors du processus d'achat dpendent de la situation d'achat
rencontre. Les situations d'achat les plus fructueuses en termes d'implications
stratgiques ont t identifies dans le modle BUYGRID qui distingue trois situations
d'achat ; l'achat entirement nouveau, l'achat rpt avec modification, et l'achat rpt
sans modification. Le rapprochement de ces trois situations d'achat avec les phases du
processus d'achat conduit des recommandations qui peuvent tre schmatises
comme indiqu dans le tableau 5

1- Le simple rachat
Le simple rachat est une situation traite de faon routinire. L'entreprise choisit
parmi des fournisseurs figurant sur sa liste, en accordant une grande importance
l'exprience acquise. Les reprsentants des fournisseurs dj en place s'efforcent de
maintenir la qualit du produit et du service. Afin de faciliter le rachat, ils proposent
des procdures de commande automatises. Les reprsentants ne figurant pas sur la
liste ont de grandes difficults pntrer l'entreprise. Leur espoir est d'arriver
convaincre l'acheteur que de nouvelles caractristiques du produit, de nouvelles
conditions ou de nouvelles opportunits justifient de reconsidrer le problme. Ils
s'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale.

Dans ce scnario dachat ;le dcideur le plus frquent reste lacheteur ou le

responsable du service achats, en seconde position se trouvent les utilisateurs qui font
profiter lentreprise de leurs expriences. Pour des biens et prestations complexes,
lordre dimportance est invers, les utilisateurs puis les acheteurs.

2- Le rachat modifi
Dans cette situation, l'acheteur envisage de modifier les caractristiques techniques
des produits achets, les prix, les conditions de livraison ou d'autres conditions
commerciales. 11 cherche en fait amliorer ses performances l'achat. Une telle
situation se traduit souvent par un accroissement du nombre d'intervenants dans la
dcision. Les fournisseurs dj dans la place tentent de consolider leurs positions ; les
autres y voient une chance de disputer l'affaire.

Ici, lacheteur garde un rle important, mai le service production et les services
Techniques, Ingnierie et Qualit par exemple, sont concerns par ce choix. Il leur faut
vrifier que lamlioration propose ne se traduira pas par une dgradation sur un autre
critre.

3- Le nouvel achat

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L'entreprise envisage d'acheter un produit ou un service pour la premire fois. Plus

les cots et les risques sont levs, plus le nombre d'intervenants s'accrot ainsi que
l'activit de recherche d'information7. Une situation de nouvel achat offre au vendeur
de vastes possibilits, mais lui pose galement de nombreux problmes : il doit
atteindre un grand nombre de parties prenantes la dcision et fournir quantit
d'informations et d'assistance avant d'esprer remporter l'affaire.

On peut dcomposer un nouvel achat en plusieurs tapes : prise de conscience du

besoin, intrt, valuation, essai et adoption8. Les sources d'information se modifient
chaque phase ; les mass-media prdominent au stade de la prise de conscience, tandis
que les vendeurs sont plus efficaces pour veiller l'intrt et les sources d'information
technique plus utiles lors de l'valuation. 11 faut bien entendu en tenir compte lors de
l'laboration d'une stratgie de communication9. Pour rassurer les nouveaux acheteurs,
on peut mettre en place un systme de rfrence de clientle dans lequel les clients
satisfaits agissent de concert avec les quipes marketing et ventes du fournisseur, et
acceptent d'tre cits en rfrence. Siebel Systems et Sun Microsystems, par exemple,
utilisent ce genre d'approches.

Le nombre de dcisions est rduit dans le cas d'un simple rachat et plus lev pour
un nouvel achat. L'acheteur doit alors dterminer le cahier des charges, les fourchettes
de prix, les dlais de livraison, les exigences en matire de service aprs-vente, les
conditions de paiement, la taille de la commande, les fournisseurs acceptables, et le
fournisseur finalement choisi. Diffrents responsables influencent l'une ou l'autre de
ces dcisions dont la squence peut galement varier. 11 faut alors contacter le plus
grand nombre possible d'intervenants chez le client potentiel afin de leur fournir les
informations et l'aide qu'ils souhaitent. En raison de la complexit d'une telle situation,
de nombreuses entreprises utilisent une force de vente spciale, que l'on appelle
parfois missionnaire ou commando, pour grer les situations correspondant aux
nouveaux achats.

Tableau 4. Classification des situations d'achat.

Source : ROB INS O N , F ARIS et WiND, ouvrage cit, 1967.

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Tableau 5. Le modle Buygrid.

Source : Robinson, Paris et Wind, ouvrage cit, 1967.

Les diffrentes recommandations sont fonction du statut pass du fournisseur. S'il

s'agit d'un fournisseur ancien, sa stratgie visera perptuer la situation d'achat rpte
sans modification en attachant une; importance particulire la phase de contrle et
d'valuation des performances. Cette stratgie correspond au point A sur le tableau. Au
contraire, les fournisseurs potentiels dsirant s'introduire devront faire en sorte d'tre
consults, autrement dit de faire passer l'entreprise cliente de la situation (A) la
situation (B) o l'achat se rpte avec certaines modifications et o le processus
d'achat, tout en restant incomplet, dbute par une nouvelle recherche de fournisseurs.

Dans cette nouvelle situation, les fournisseurs retenus s'efforceront de faire passer le
client de (B) (A) de manire supprimer les phases de recherche et choix de
fournisseurs. Les options stratgiques offertes aux fournisseurs dans ces deux
situations caractrises par les points (A) et (B) consistent inciter le client mettre en
place des procdures de rapprovisionnement de routine1.

La situation de nouvel achat (C) est la plus complexe car elle implique toutes les
phases du processus d'achat et associe, au sein du centre d'achat, le plus grand nombre

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de personnes et de fonctions. Les fournisseurs anciens bnficient d'un avantage sur

les fournisseurs potentiels car ils disposent de rfrences dans l'organisation cliente
pour les solutions qu'ils on pu apporter d'autres problmes. Ils bnficient, de plus,
de con- tacts suivis avec l'entreprise acheteuse, ce qui peut leur permettre d'tre
associs aux toutes premires phases du processus d'achat : la reconnaissance d'un
besoin et la dtermination des spcifications. Nous avons dj vu que cela plaait un
fournisseur dans une situation privilgie. La stratgie de pntration d'un fournisseur
nouveau consisterait faire passer squentiellement l'entreprise cliente de (C) (B)
puis de (B) (A). Bien que purement descriptif, ce modle est d'une grande utilit pour
dfinir ou analyser des stratgies de marketing industriel.

Les options stratgiques qu'il suggre ont t prsentes de manire synthtique par
Levitt. Elles mettent en vidence l'importance cruciale pour le vendeur de biens
industriels du passage de la situation de fournisseur potentiel celle de fournisseur
habituel. L'analyse du processus d'achat industriel et des situations d'achat la met
clairement en vidence.

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Conclusion
A partir de ce travail, nous pouvons retenir les trois constats fondamentaux :
1- le comportement dachat chez le client professionnel est bien diffrent de
celui du client individuel. Cela est du certes aux caractristiques du
march industriel qui sont spcifiques, ainsi quaux diffrences
importantes qui existent sur plusieurs volets :
Le processus de dcision dachat nest pas le mme
Les participants au processus de dcision sont plus nombreux dans le
milieu professionnel.
Les facteurs qui motivent les participants la dcision dachat dans le
milieu professionnel sont diffrents de ceux des participants la dcision
dachat individuel.

2- Dans le cadre de lachat industriel, les deux partenaires sont actifs (client
et fournisseurs), par opposition au march de grande consommation o le
client est passif, et le fournisseur est actif.

3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plus importante

dans le march B to B vu que la concurrence devient de plus en plus
acharne et que chaque entreprise cherche crer une valeur ajoute qui
dpasse la dimension de lchange pour fidliser sa clientle
professionnelle.

Bibliographie & webographie

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transactionnelles client/prestataire: les modles de
comportement dachat industriel sont-ils
transposables au cas du service? , Sad Mr
MSSASSI

www.marketing-etudiant.fr

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www.doc-etudiant.fr

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