Le Marketing - 3e Édition (Sebastien Soulez)

Le Marketing Le
les zoom’s
ion
Marketing
3e édit
Sébastien Soulez Cet ouvrage présente de façon claire et illustrée de nom-

Ancien élève de
breux exemples l’ensemble des connaissances en marke- 3e
ting. Il est structuré en trois grandes parties, après une
présentation de la démarche marketing :
le marketing
l’ENS Cachan, agrégé
d’économie-gestion et • Le marketing stratégique aborde successivement
Marketing stratégique
l’environnement de l’entreprise, l’organisation de la
docteur en sciences de
fonction marketing, la prévision, la planification et le
gestion de l’Université contrôle, les décisions stratégiques en marketing, les
Paris I. Il est Maître études de marché et le marketing international.
• Le comportement de l’acheteur et la gestion de
Comportement de l’acheteur
de conférences à
l’Université de Haute-
la relation client s’intéresse au comportement du
consommateur (BtoC), au comportement de l’acheteur Gestion de la relation client
Alsace et enseigne professionnel (BtoB) et à la gestion de la relation client
le marketing en (CRM). Marketing opérationnel
DUT Techniques de • Le marketing opérationnel traite de la politique de
produit, du marketing des services, de la gestion de la
commercialisation. marque, de la politique de prix, de la promotion des
Ses recherches portent ventes, de la politique de communication, du marketing
direct, de la politique de distribution, du marketing du
sur le comportement point de vente, du e-marketing, de la gestion de la force
d’achat des clients de vente.
professionnels, la Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes qui sou-
scientométrie et le haitent découvrir le marketing et comprendre ses enjeux,
management des
en particulier les étudiants de BTS Tertiaires, les étudiants
des cursus universitaires en gestion (DUT, Licences, Licences
Sébastien Soulez
3e édition
entreprises sportives. Professionnelles, Masters…) et les étudiants en écoles de
Management. C’est un outil de travail incontournable
pour maîtriser les règles du marketing et de l’action
commerciale.
s. Soulez
Prix : 18,50 e
ISBN 978-2-297-02552-2
Sébastien SOULEZ
Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et
docteur en sciences de gestion de l’Université Paris I. Il est Maître de
conférences à l’Université de Haute-Alsace et enseigne le marketing
en DUT Techniques de commercialisation. Ses recherches portent sur
le comportement d’achat des clients professionnels, la scientométrie
et le management des entreprises sportives.
Du même auteur
–– Exercices de Marketing – 3e édition (coll. Les Zoom’s)
–– L’essentiel du Marketing – 3e édition (coll. Les Carrés)
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Gualino éditeur
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© Gualino éditeur, Lextenso éditions 2012

33 rue du Mail 75081 Paris cedex 02
ISBN 978 - 2 - 297 - 02552 - 2
ISSN 1288-8184
Sébastien Soulez
Le
Marketing
Gestion de la relation client
Marketing opérationnel
3e édition
La collection
traite de :
la comptabilité : Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –
Comptabilité des sociétés
l’analyse financière
la fiscalité
le droit : Introduction au droit – Droit des sociétés – Droit commercial
et des affaires – Droit social – Institutions de la France – Institutions
de l’Union européenne
l’économie
le marketing
les relations humaines
Collection dirigée par Béatrice et Francis Grandguillot

Facebook : « Les auteurs Grandguillot B & F »
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Site : www.lextenso-editions.fr
00-ChapPrésentation:4406_Chap_00_xp5.qxd 21/05/12 16:27 Page5
Présentation
L a démarche marketing est fondamentale pour de nombreux acteurs, les
entreprises bien sûr, mais aussi les associations, les clubs sportifs, les organisations
politiques, les organismes publics… Tous ces acteurs se servent régulièrement d’élé-
ments de marketing qu’il importe de connaître, de comprendre et de maîtriser. Cet
ouvrage concerne donc toutes les personnes qui désirent se familiariser avec les
concepts et les outils du marketing, qu’ils soient managers ou étudiants. Il concer-
ne particulièrement les étudiants engagés dans les filières de l’enseignement supé-
rieur en gestion qui sont confrontés à une épreuve de marketing.
Cet ouvrage présente les différentes dimensions de l’activité marketing et leurs
enjeux en trois grandes parties :
• le marketing stratégique ;
• le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client ;
• le marketing opérationnel.
La présentation des concepts fondamentaux est illustrée de nombreux exemples afin
de permettre au lecteur de découvrir le marketing et l’action commerciale et d’ap-
préhender ses enjeux. Des textes clairs et synthétiques permettent à tous d’abor-
der cette discipline. Pour ceux qui souhaitent l’approfondir, chaque chapitre présen-
te un encadré portant sur les origines du marketing.
Un chapitre portant sur les tendances du marketing a également été ajouté dans
cette seconde édition. Cet ouvrage est donc un outil de travail incontournable
pour maîtriser les règles du marketing et de l’action commerciale.
Sommaire
Présentation 5
Chapitre 1 • La démarche marketing 19

1 – Définitions 19
A. Le marketing de l’offre 19
B. Le marketing de la demande 20
C. Le marketing de l’échange 21
2 – Une histoire du marketing 21
A. Avant 1900 : le commerce traditionnel 22
B. 1950-1970 : le marketing de masse 22
C. 1970-1980 : le marketing de segmentation 22
D. 1980-2000 : le marketing relationnel 23
E. À partir de 2000 : le marketing one-to-one 23
3 – La démarche marketing 23
A. La culture marketing 23
B. Les techniques du marketing 24
4 – Les critiques du marketing 25
A. Les critiques internes 25
B. Les critiques externes 26
•G8
LE MARKETING
Partie 1
Le marketing stratégique
Chapitre 2 • L’environnement de l’entreprise 29

1 – L’environnement et le marché 29
2 – Le marché et ses acteurs 30
A. Les définitions du marché 30
B. Les différents acteurs sur un marché 32
3 – La notion de concurrence 33
Chapitre 3 • L’organisation de la fonction marketing 35
1 – Introduction 35
2 – La structure de la fonction marketing 35
A. La structure fonctionnelle 36
B. La structure par produits 36
C. La structure par catégories de produits 37
D. La structure par marchés 37
E. La structure par zones géographiques 38
F. Les structures intégrées 39
3 – Le marketing interne 39
Chapitre 4 • Prévision, planification et contrôle 41
1 – La prévision 41
A. L’intelligence marketing 41
B. La prévision et la mesure de la demande 42
2 – La planification 48
3 – Le contrôle de l’activité marketing 50
Chapitre 5 • Les décisions stratégiques en marketing 53
2 – La phase de diagnostic stratégique 54
A. L’analyse de domaine 54
B. L’analyse de la concurrence 56
C. L’analyse de l’environnement 58
Sommaire
3 – Les méthodes d’analyse du portefeuille d’activités

•G
9
59
A. Le modèle BCG (Boston Consulting Group) 60
B. Le modèle McKinsey 62
C. Le modèle Arthur D. Little 63
4 – Le choix des options fondamentales 64
A. La segmentation stratégique 65
B. Le choix des cibles 70
C. Le choix du positionnement 70
5 – Le choix d’une stratégie de développement 72
A. Les stratégies génériques de Porter 72
B. Les stratégies de croissance 73
C. Les stratégies concurrentielles 76
Chapitre 6 • Les études de marché 79
2 – Les sources d’informations 80
A. Une typologie des principales sources d’informations 81
B. Le système d’information marketing 81
3 – Les principaux types d’études de marché 82
4 – Les études quantitatives 83
A. L’élaboration du plan d’étude 83
B. Le recueil des données 90
C. Le traitement des données 91
D. Le contrôle des résultats 95
5 – Les études qualitatives 96
A. L’élaboration du plan d’étude 97
B. Le recueil des données 97
C. Le traitement des données 98
Chapitre 7 • Le marketing international 99
2 – Le concept de marketing international 99
A. Le marketing de l’export 100
B. Le marketing international 100
•G10
C. Le marketing global
LE MARKETING
100
3 – Les stratégies de marketing international 101
A. La stratégie de standardisation 101
B. La stratégie d’adaptation 101
4 – Les choix opérationnels en marketing international 102
A. La politique de produit 102
B. La politique de prix 102
C. La politique de communication 103
D. La politique de distribution 103
5 – Le marketing interculturel 103
Partie 2
Comportement de l’acheteur et gestion de la relation client
Chapitre 8 • Le comportement du consommateur 107

2 – Un modèle simplifié du comportement d’achat 108
3 – Les facteurs explicatifs de l’achat 108
A. Les facteurs individuels 108
B. Les facteurs environnementaux 113
4 – Le processus de prise de décision du consommateur 116
A. La reconnaissance du besoin 116
B. La recherche d’informations 117
C. L’évaluation des alternatives 119
D. La prise de décision 122
E. L’évaluation post-achat 122
Chapitre 9 • Le comportement de l’acheteur professionnel 125
2 – Les caractéristiques des marchés d’entreprises 126
A. Les biens industriels 126
B. La structure du marché 127
C. La demande 127
D. L’unité d’achat 128
E. Le processus d’achat
Sommaire
•G
11
129
F. Les variables relationnelles 129
3 – Le processus de prise de décision des entreprises 129
A. Les situations d’achat 130
B. Les phases d’achat 130
C. Les modèles d’achat organisationnel 130
4 – Le comportement d’achat des clients professionnels 131
A. Les principales différences avec le marketing Business-to-Business 132
B. Les spécificités des clients professionnels 133
Chapitre 10 • La gestion de la relation client 135
2 – Les principes du marketing relationnel 135
A. Le marketing de masse 135
B. Une définition du marketing relationnel 136
C. Le marketing one-to-one 137
3 – Les mécanismes théoriques 138
A. La fidélité 138
B. La satisfaction 140
C. L’engagement 140
D. La confiance 141
4 – La démarche de gestion de la relation client 141
A. Phase 1 : Connaître ses clients 142
B. Phase 2 : Différencier ses clients 143
C. Phase 3 : Dialoguer avec ses clients 146
D. Phase 4 : Proposer une offre personnalisée 146
5 – Les techniques de fidélisation 147
A. Les cadeaux 147
B. La carte de fidélité 147
C. Le club 147
D. Le consumer magazine 148
E. Les autres techniques de fidélisation 148
6 – Les outils de la GRC 149
7 – Les limites de la gestion de la relation client 149
•G12
LE MARKETING
Partie 3
Le marketing opérationnel
Chapitre 11 • La politique de produit 153

1 – Définition et classifications 153
A. La définition du concept 153
B. Les classifications 153
2 – Le cycle de vie du produit 154
A. Définition 154
B. Les stratégies marketing en fonction des phases du cycle de vie 155
C. Les limites du concept de cycle de vie 156
3 – La notion d’offre produit 157
A. Définition 157
B. La fixation des caractéristiques d’un produit 157
C. La qualité du produit et les normes de qualité 158
4 – La politique de packaging 159
A. Définition du packaging 159
B. La politique de conditionnement, d’emballage et d’étiquetage 159
5 – La politique de gamme 160
A. L’assortiment de produits 160
B. Les produits d’une gamme 161
6 – Les stratégies de produit 162
A. Le lancement de nouveaux produits 162
B. Le renouvellement de la gamme 163
C. L’extension de gamme 164
Chapitre 12 • Le marketing des services 165
1 – Le concept de service 165
A. Une définition des services 165
B. Une classification des services 165
2 – Les spécificités des services 166
A. Les quatre caractéristiques des services 166
B. Le service de base et le service périphérique 167
3 – Le concept de servuction
Sommaire
•G
13
168
4 – La gestion de la qualité de services 169
A. Le modèle SERVQUAL 169
B. La gestion des services 170
Chapitre 13 • La gestion de la marque 171
1 – Définition 171
2 – La construction du capital marque 172
A. Le capital marque 172
B. Le nom et l’emblème de marque 173
C. La construction de l’identité de marque 173
D. Le co-branding 173
3 – La gestion d’une marque et les stratégies de marque 174
A. Le choix du type de marque 174
B. L’extension de marque 175
C. Le portefeuille de marques 175
Chapitre 14 • La politique de prix 177
1 – Généralités 177
A. Définition et objectifs de la politique de prix 177
B. La réglementation des prix 178
2 – Les modes de fixation du prix 179
A. La fixation des prix par les coûts 179
B. La fixation des prix par la demande 180
C. La fixation des prix en fonction de la concurrence 184
D. Une méthode globale de fixation des prix 185
3 – Les stratégies de prix 185
A. La stratégie de pénétration 185
B. La stratégie d’écrémage 186
C. La stratégie de prix différenciés 186
D. La stratégie d’alignement 186
4 – La gestion stratégique des prix d’une gamme 187
5 – La politique de modification de prix 187
A. Les réductions de prix 187
B. Les modulations de prix 188
•G14
LE MARKETING
C. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix 189

Chapitre 15 • La promotion des ventes 191
2 – Les objectifs et les cibles de la promotion des ventes 191
A. Les cibles de la promotion des ventes 191
B. Les objectifs de la promotion des ventes 192
3 – Les principaux outils de la promotion des ventes 193
A. Les offres de prix 193
B. Les ventes à primes 194
C. Les jeux et concours 196
D. Les essais 196
E. La promotion réseau 197
4 – La mesure de l’efficacité de la promotion des ventes 198
Chapitre 16 • La politique de communication 199
2 – Les théories de la communication 200
A. Le système de communication 200
B. La communication persuasive 201
3 – Les étapes d’une action de communication 203
A. La définition des objectifs 203
B. L’allocation des budgets 205
C. La définition des cibles 206
D. Le choix du mix de communication 206
E. La création du message 207
F. Le lancement de la campagne et le contrôle des résultats 208
4 – La communication média 208
A. Définitions 208
B. La règlementation de la publicité 209
C. La création du message 209
D. Le plan média 210
5 – La communication événementielle et les relations publiques 215
A. La communication événementielle 215
B. Les relations publiques 216
Chapitre 17 • Le marketing direct

Sommaire
•G
15
217
1 – Le champ du marketing direct 217
A. Définition 217
B. Le ciblage 218
C. Les objectifs du marketing direct 218
2 – Les fichiers et les bases de données 219
A. Les catégories de fichiers 219
B. Le traitement des fichiers 220
C. Les bases de données 220
D. Le cadre légal de l’utilisation d’informations 221
3 – La conduite d’une opération de marketing direct 221
A. Les vecteurs du marketing direct 221
B. Les critères de choix 225
C. Les phases d’une opération de marketing direct 225
4 – Les limites du marketing direct 226
A. La baisse de l’efficacité des vecteurs spécifiques au marketing direct 226
B. La saturation de la cible 226
C. Les conséquences éthiques 226
Chapitre 18 • La politique de distribution 227
2 – L’appareil commercial français 228
A. Les formes de commerce 228
B. Les formes de vente 229
3 – Les circuits de distribution 230
4 – Les stratégies de distribution 232
A. Les principales stratégies 232
B. Le choix d’une stratégie de distribution 234
C. L’évaluation des distributeurs 234
D. Le trade marketing 235
Chapitre 19 • Le marketing du point de vente 237
2 – Les stratégies d’implantation d’un magasin 238
•G16
LE MARKETING
A. La législation sur l’urbanisme commercial 238

B. Les méthodes d’implantation 238
3 – Les opérations d’achat et d’approvisionnement 241
A. Les méthodes d’achat 241
B. Les méthodes d’approvisionnement 242
4 – L’organisation du magasin : le merchandising 243
A. Les objectifs du merchandising 243
B. L’agencement du magasin 244
C. La gestion du linéaire 246
5 – Le marketing mix du distributeur 250
A. La politique d’assortiment 251
B. Les services à la clientèle 251
C. La politique de prix et de communication 252
Chapitre 20 • Le e-marketing 253
2 – Un canal de distribution : le commerce électronique 254
A. Le commerce électronique 254
B. Les pure player sur Internet 254
C. Les entreprises traditionnelles 255
3 – Un canal de communication 256
A. L’intérêt d’Internet comme vecteur de communication externe 257
B. Les différents vecteurs de communication 257
C. Le site Internet 258
Chapitre 21 • La gestion de la force de vente 259
1 – Définitions 259
2 – L’organisation de la force de vente 261
A. La taille de la force de vente 261
B. La structure de la force de vente 263
3 – Le recrutement et la formation 266
A. Le recrutement de la force de vente 266
B. La formation des vendeurs 267
Sommaire
4 – L’animation de la force de vente

•G
17
267
A. La fixation des objectifs 268
B. La rémunération de la force de vente 269
C. Le contrôle de la force de vente 271
5 – Les principes de la négociation 271
A. La phase de préparation 272
B. La phase d’entretien 272
C. La phase de conclusion 273
D. L’adaptation aux différents types de clients 273
Chapitre 22 • Les tendances du marketing 275
2 – La marque 276
3 – Le marketing tribal 276
4 – Le marketing expérientiel 277
5 – Le marketing sensoriel 278
6 – Le marketing du bas de la pyramide 278
7 – La marque employeur 279
8 – Le marketing éthique 279
9 – L’ambush marketing 280
10 – Le M-marketing 281
11 – Le marketing générationnel 282
12 – Conclusion 282
Bibliographie 283
Index 285
01-chap01:4406_Chap_01_xp5.qxd 21/05/12 17:24 Page19
Chapitre
La démarche marketing 1
1 Définitions
De manière générale, le marketing est utilisé :
– dans tous les types d’organisations (entreprises de production, de distribution, de services,
mais aussi associations, organisations politiques…) ;
– pour tous les participants à la décision d’achat (consommateur final, distributeur, prescrip-
teur, utilisateur, importateur, collectivités…) ;
– pour toutes formes de production (biens, services, dons, idées…).
Le terme marketing est ambigu : il désigne tout à la fois des politiques de l’offre et des politiques
de la demande, tout en comprenant en son cœur la notion d’échange.
Marketing Marketing Marketing

de l’offre de l’échange de la demande
A – Le marketing de l’offre
Historiquement, le premier type de définitions retient l’idée de mise sur le marché (to market en
anglais) d’un produit ou d’un service qu’il faut vendre à un prospect.
Définition
Le marketing regroupe alors l’ensemble des actions permettant d’adapter la demande à l’offre, la
démarche marketing consistant à mettre l’offre en avant (par sa promotion, son packaging, son prix…)
afin de susciter une demande (l’achat du produit ou du service).
Il ressort de cette définition l’idée que l’entreprise peut être amenée à manipuler le consommateur
pour lui faire acheter un produit dont il ne ressent pas naturellement le besoin.
•G20
LE MARKETING
OFFRE DEMANDE
MARKETING
Dans cette optique, c’est l’offre qui crée la demande. Le marketing a pour objectif de permettre la
vente au plus grand nombre d’un produit existant.
Exemple
Dans l’industrie automobile, le segment monospace a été inventé ex-nihilo par des
ingénieurs. Il ne correspondait pas à une demande formulée explicitement par les consom-
mateurs et le Renault Espace s’est imposé au fil du temps et des actions de marketing. De
manière générale, les innovations radicales sortent rarement de l’imagination des consom-
mateurs.
B – Le marketing de la demande
Une autre vision du marketing consiste à placer le client au centre des préoccupations de l’entre-
prise.
Définition
Le marketing est alors conçu comme l’ensemble des actions qui ont pour objectif de prévoir ou de consta-
ter les besoins du consommateur dans une catégorie de produits ou de services et de réaliser l’adaptation
en continu de l’appareil productif et commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés.
Selon cette définition, le marketing est un état d’esprit qui impose de concevoir la stratégie de
l’entreprise en fonction des besoins des clients, destinataires de l’offre de l’entreprise.
DEMANDE OFFRE
MARKETING
Dans cette optique, c’est la demande qui crée l’offre. Le marketing a pour objectif de déterminer
les besoins des consommateurs afin de créer un produit ou un service parfaitement adapté à ces
besoins de sorte que le produit ou service se vende « tout seul ».
Exemple
Chapitre 1 • La démarche marketing
•G21
Du fait des nouveaux modes de vie dans les pays occidentaux, et à la suite d’études de
marché, les marques de pâtes alimentaires ont remarqué qu’il existait une demande pour
des produits qui cuisent rapidement. Ils ont alors lancé des pâtes à cuisson rapide qui ont
connu un succès important.
C – Le marketing de l’échange
Enfin, une autre vision tente la synthèse des deux définitions précédentes en mettant au cœur du
marketing l’idée d’échange.
Définition
Le marketing est alors le mécanisme par lequel les individus satisfont leurs besoins et désirs au moyen
de l’échange de produits et services qui ont de la valeur.
Cette définition se concentre sur la négociation et la possibilité d’un échange

« gagnant/gagnant » entre les deux parties.
À NOTER • Le Haut comité de la Langue française préconise, pour l’anglicisme marketing, l’emploi
exclusif du terme mercatique. Cependant, ce terme n’est pas employé par les praticiens.
Les origines du marketing

Les principaux pères fondateurs du marketing sont américains. Wroe Alderson a, le premier, contribué
à définir et à populariser le concept de marketing en 1957. Frank Bass est resté célèbre pour son modèle
de diffusion des innovations et a travaillé sur l’efficacité des dépenses publicitaires et le comportement
du consommateur. Paul Green est le père de l’analyse conjointe et, plus généralement, des méthodes
scientifiques d’aide à la décision stratégique en marketing. Selby Hunt est l’un des auteurs phares de la
réflexion épistémologique sur le marketing et il a aussi contribué à la pensée sur l’éthique en marketing.
Philip Kotler est l’auteur star du marketing management. Sidney Levy est souvent décrit comme un
visionnaire éclectique : il a travaillé sur de très nombreux sujets comme le concept de marketing et sa
nature symbolique, la marque, l’analyse du consommateur ou les techniques d’études qualitatives. Louis
Stern est un spécialiste de la distribution et de ses canaux. Baron Weitz est le fondateur des théories de
la vente. Enfin, Jerry Wind a développé des théories en comportement de l’acheteur industriel, en mar-
keting international, en marketing stratégique et concernant le lancement de nouveaux produits. Cette
liste, non exhaustive, permet de se figurer la multiplicité des apports qui ont été nécessaires à l’établisse-
ment d’un corpus de théories propres à la discipline qu’est devenu le marketing au fil des années.
2 Une histoire du marketing

L’apparition du marketing aux États-Unis au début du XXe siècle est liée au développement de
grandes entreprises qui souhaitent « internaliser la médiation marchande » (selon l’expression de
•G22
LE MARKETING
Franck Cochoy, dans Une histoire du marketing). Le concept de marketing suit alors les évolutions
économiques, le marketing passant par plusieurs phases.
Avant 1900
À partir de 2000 1980-2000
le commerce
le marketing le marketing
traditionnel
one-to-one relationnel
de proximité
1950-1970 1970-1980
le marketing le marketing
de masse de segmentation
A – Avant 1900 : le commerce traditionnel

La France du XIXe siècle est davantage une économie d’artisans et de commerçants que de grosses
industries. Les commerçants gèrent alors leur clientèle de manière traditionnelle, c’est-à-dire de
manière locale, la relation primant sur la gestion scientifique de l’entreprise. Le marketing n’a pas
lieu d’être, à part comme un soutien à la vente.
Dès 1900, le secteur du commerce se transforme avec l’apparition des grandes surfaces (décrites
notamment dans Au bonheur des dames d’Émile Zola), puis la concentration des distributeurs en
quelques grands groupes qui disposent de centrales d’achat à même de négocier des prix que les
petits commerçants ne peuvent plus obtenir.
B – 1950-1970 : le marketing de masse

Les travaux de Taylor sont mis en œuvre dans les usines Ford : c’est l’apparition, dans des entre-
prises de plus en plus grandes, de la production de masse qui fait face à une consommation de
masse. L’offre est standardisée ce qui permet des réductions de coûts importantes, donnant
l’accès à de nombreux produits nouveaux pour un grand nombre de consommateurs.
Le marketing consiste alors à accompagner l’offre et à prédire la demande à l’aide d’outils statis-
tiques.
C – 1970-1980 : le marketing de segmentation

À partir des années 1970, plusieurs phénomènes se combinent qui obligent le marketing à changer :
– les Trente Glorieuses sont des années de hausse du pouvoir d’achat qui s’accompagne d’une
évolution des désirs du consommateur vers davantage de variété ;
– l’entreprise ne connaît plus personnellement ses clients ;

•G23
– la concurrence s’exacerbe sur la plupart des marchés, ces derniers s’internationalisant.

Pour toucher le consommateur dans ce contexte difficile, le marketing développe des outils de ges-
tion scientifique, dont le concept de segmentation, le mix marketing ou le cycle de vie.
D – 1980-2000 : le marketing relationnel

Les deux phases précédentes étaient davantage tournées vers l’offre de l’entreprise que vers le
client. À partir des années 1980, c’est surtout l’orientation client qui définit le marketing.
L’entreprise, pour se différencier de la concurrence et pour se rapprocher de sa clientèle, développe
des bases de données de plus en plus complètes qui permettent d’établir une relation plus ou
moins personnalisée avec le client par le biais du marketing direct. C’est l’ère du marketing rela-
tionnel. Mais un marketing relationnel de masse, sans contact physique (il privilégie des outils
impersonnels comme le courrier ou le téléphone), qui s’intéresse davantage à la durée de la rela-
tion (et non plus à la vente et au profit immédiat comme dans le cadre du marketing transaction-
nel), à la satisfaction et à la fidélisation du client.
E – À partir de 2000 : le marketing one-to-one

Les années récentes voient l’apparition d’internet, outil à la fois de communication et de distribu-
tion, qui permet d’accentuer une relation personnalisée avec le client.
On cherche en fait à retrouver la proximité avec le client que l’on avait lors de la phase initiale, mais
avec les technologies actuelles.
À NOTER • Le marketing de masse, le marketing relationnel et le marketing one-to-one sont davan-
tage développés dans le chapitre 10 qui porte sur la gestion de la relation client.
3 La démarche marketing
La démarche marketing combine une culture marketing (un état d’esprit) à des techniques marke-
ting (un savoir-faire).
A – La culture marketing
Une entreprise est un concentré de cultures très différentes qu’il faut faire cohabiter, parfois diffi-
cilement. De manière un peu caricaturale, il est courant de voir s’opposer trois grandes cultures :
– la culture d’ingénieur est tournée vers les techniques de production, l’ingénieur étant jugé sur
les critères de qualité du produit, de coût et de délai de production (QCD) ;
– la culture financière est orientée vers les résultats financiers de l’entreprise, l’objectif étant
d’atteindre la meilleure rentabilité possible et, souvent, de réduire les coûts ;
•G24
LE MARKETING
– la culture commerciale est centrée sur le client, les vendeurs répercutant les demandes des
clients dans l’entreprise, même les plus farfelues si une grosse vente est espérée.
Il est aisé de comprendre les oppositions entre ces trois cultures : le commercial se tourne fré-
quemment vers l’ingénieur pour obtenir, à la demande du client, une modification du produit qui
lui est refusée pour des raisons, le plus souvent, de coût ; en outre, il supporte mal les rappels à
l’ordre fréquents des financiers pour ses dépassements de frais, sa gestion approximative ou ses
demandes de hausse de budget.
La culture marketing est portée par les équipes commerciales (les vendeurs), qui répercutent les
demandes des clients dans l’entreprise (mais sont davantage tournées vers la vente) et, surtout, par
les équipes marketing qui sont la « voix du client » dans l’entreprise. La culture marketing est alors
un véritable état d’esprit qui consiste à se mettre au service de clients que l’on a choisi afin de trou-
ver le produit qui leur convient.
À NOTER • Les oppositions entre les tenants de cultures différentes proviennent souvent de luttes de
pouvoir. La réussite d’une entreprise repose cependant sur leur entente.
B – Les techniques du marketing

Le marketing repose sur trois piliers : les études de marché, les concepts de segmentation, de
ciblage et de positionnement, et le marketing mix.
Offre
Études de marché
produit
Segmentation
Ciblage
Positionnement
Marketing mix
Prix Produit Communication Distribution
Comme nous l’avons observé précédemment, l’offre produit peut préexister : le marketing sert
alors à convaincre le client d’acheter le produit. Dans une optique plus logique, l’offre produit est
censée être la conséquence de l’observation des besoins des consommateurs.
1) Les études de marché
Elles ont pour objectif, en amont, de comprendre les besoins (boire, manger, s’amuser) et les désirs
(un soda, une choucroute, une sortie au Macumba) des consommateurs afin de construire une

•G25
offre adaptée. En aval, les études de marché s’intéressent aussi à la satisfaction des clients et à leur
jugement de manière à améliorer l’offre. C’est le travail du responsable des études aidé de char-
gés d’études.
2) La segmentation, le ciblage et le positionnement
Ils reposent sur l’idée qu’un même produit ne peut satisfaire tous les consommateurs. Il faut donc
diviser le marché en différents segments de consommateurs. Pour une offre en particulier, il faut
cibler un ou des segment(s) que l’on juge plus intéressés par l’offre de l’entreprise. Enfin, le posi-
tionnement correspond aux attributs de l’offre qui sont mis en avant par l’entreprise. Le service
marketing dans son ensemble (chargés d’études, chefs de produit, chefs de pub…) travaille sur ces
trois concepts.
3) Le marketing mix
Il correspond aux variables marketing que l’entreprise peut actionner pour modifier l’offre, c’est-à-
dire les « 4 P » (Price, Product, Promotion, Place). L’entreprise fixe tout d’abord un (ou des) prix.
Elle élabore une offre produit, choisit une marque, un packaging. Elle élabore une stratégie de
communication (la copie stratégie). Elle choisit enfin son mode de distribution et organise sa force
de vente. Définir le marketing mix est la tâche principale du service marketing.
Le choix du mix résulte d’un compromis entre la nécessité pour l’entreprise de réaliser une opéra-
tion rentable, la satisfaction dans les meilleures conditions des besoins et désirs du consommateur
et la prise en considération des réactions probables des concurrents, dans le respect de la straté-
gie marketing retenue.
À NOTER • Les techniques du marketing sont plus nombreuses et plus complexes que les trois piliers
présentés ici. Elles seront abordées en profondeur tout au long des chapitres de cet ouvrage.
4 Les critiques du marketing

Le marketing provoque des sentiments ambivalents : on lui reproche de ne servir à rien et d’être
un centre de coût (critique d’inefficacité) tout en étant persuadé qu’il manipule les foules en les
poussant à acheter des objets dont ils n’ont pas besoin (critique de trop grande efficacité). Il faut
cependant distinguer les critiques internes à l’entreprise, souvent les plus féroces, effectuées par
des managers rompus aux techniques du marketing, des critiques externes à l’entreprise qui pro-
viennent d’institutions, d’associations de consommateurs ou de critiques plus radicaux.
A – Les critiques internes

Les critiques internes se focalisent sur l’absence de critères de performance objectifs à même d’éva-
luer l’efficacité du marketing. En substance, un directeur financier peut indiquer si l’entreprise a
atteint ou pas la marge opérationnelle espérée en début d’année. En revanche, le directeur mar-
keting est bien en peine, pour justifier la hausse de ses budgets de communication, d’indiquer de
manière précise, vérifiable et objective ses effets attendus sur la part de marché et la rentabilité de
•G26
LE MARKETING
l’entreprise. Les autres directions se considèrent ainsi souvent plus efficaces que la direction mar-
keting en termes de décisions stratégiques et de qualité du travail.
Ces critiques sont relayées par quelques-uns des plus éminents spécialistes académiques du mar-
keting. Le professeur Jagdish Sheth a ainsi récemment prévenu que le marketing pourrait rapide-
ment perdre tout pouvoir dans l’entreprise s’il demeurait incapable de s’évaluer, face à des
indicateurs financiers aujourd’hui tout puissants.
Si l’évaluation n’est pas le fort des managers en marketing, il faut aussi souligner l’intérêt d’adop-
ter des critères autres que financiers pour juger des performances du marketing. La satisfaction du
client, par exemple, engendre indirectement (par la fidélité) des rentrées d’argent à long terme dif-
ficilement mesurables aujourd’hui. L’évaluation financière est certes importante mais elle ne doit
pas être le seul critère de performance du marketing, au détriment du client et de la concurrence.
B – Les critiques externes

Beaucoup de consommateurs remettent en cause le caractère manipulateur du marketing. De
manière caricaturale, le marketing est accusé de chercher à vendre n’importe quoi par tous les
moyens. La critique peut porter, en définitive, sur les « 4P » du mix marketing :
– le produit n’apporte pas toujours le « plus » vanté par le marketing (il existe peu d’innovations
radicales), le packaging et la marque sont parfois plus importants que le contenu qui peut être
banal, le cycle de vie du produit est raccourci pour inciter à l’achat de la nouveauté, les services
(notamment le SAV) peuvent être inefficaces… ;
– le prix est souvent accusé de suivre la hausse des matières premières mais rarement de réper-
cuter les baisses, il ne reflète pas toujours la qualité du produit, il est parfois abusivement proche
de celui des concurrents (et pas seulement pour des oligopoles), une baisse de prix peut être
artificielle (elle peut masquer une baisse du volume, la hausse du prix d’autres produits plus ven-
dus, une forte baisse des coûts de production non complètement répercutée…) ;
– la communication est souvent parée de tous les vices, la publicité peut être jugée trompeuse,
parfois mensongère ou subliminale, à tout le moins subjective, envahissante et coûteuse ;
– la distribution peut être discriminante (en termes de prix selon le mode de distribution choisi),
elle incite parfois, par un parcours obligé, à des achats d’impulsion souvent inutiles, la force de
vente est souvent jugée agressive et ne s’intéressant qu’à son chiffre de ventes.
Les associations de consommateurs (Union fédérale des Consommateurs, UFC – Que Choisir) et
certaines institutions (Institut national de la Consommation, INC, Bureau de Vérification de la
Publicité, BVP) pointent du doigt ces dysfonctionnements et cherchent à protéger le consomma-
teur des dérives parfois observées.
La critique du marketing prend quelquefois des formes plus radicales, qui s’inscrivent au sein du
mouvement de critique du capitalisme dans son ensemble. Le marketing est critiqué pour son inci-
tation à la surconsommation, du fait de la publicité (mouvement anti-pub) ou des marques (voir le
livre No logo de Naomi Klein), et sa participation à la « marchandisation du monde » (critique par
exemple de l’association Attac).
02-Chap02:4406_Chap_02_xp5.qxd 10/05/12 16:00 Page27
PARTIE 1
Le marketing
stratégique
L’environnement Chapitre
de l’entreprise 2
1 L’environnement et le marché
Dans son sens le plus restrictif, celui des économistes, un marché est un lieu de rencontre entre
une offre et une demande et conduit à la détermination d’un prix.
Exemple
Le marché automobile regroupe l’ensemble des constructeurs automobiles (l’offre) et l’en-
semble des consommateurs qui souhaitent pouvoir se déplacer de manière autonome d’un
lieu à un autre (la demande).
Les entreprises cherchent à s’imposer sur leur(s) marché(s), compte tenu de leurs propres capaci-
tés, des actions de la concurrence et des besoins des consommateurs. Elles doivent aussi tenir
compte de l’environnement dans lequel elles se trouvent, c’est-à-dire de l’ensemble des éléments
externes à l’entreprise susceptibles d’influencer son activité.
MACRO-ENVIRONNEMENT
OFFRE DEMANDE
Fournisseur Producteur Distributeur Consommateur
MICRO-ENVIRONNEMENT
Le schéma ci-dessus représente la relation entre la notion de marché et celle d’environnement. Le

marché se caractérise par l’offre et la demande. L’entreprise (le producteur) doit tenir compte à la fois :
•G30
LE MARKETING
– du micro-environnement, c’est-à-dire de son environnement spécifique (ses fournisseurs, dis-

tributeurs et clients, mais aussi ses concurrents) ;
– du macro-environnement, c’est-à-dire de son environnement général (environnement démo-
graphique, économique, technologique, politico-réglementaire et socio-culturel).
À NOTER • La notion d’environnement sera abordée plus en détail dans le chapitre 5 lorsque sera
détaillée la méthode SWOT.
2 Le marché et ses acteurs

La notion de marché recoupe plusieurs acceptions qu’il est nécessaire de distinguer. En outre, toute
entreprise a des partenaires qui jouent un rôle dans sa réussite ou son échec.
A – Les définitions du marché

À l’image d’un marché de produits frais sur une place de village, la notion de marché se définit
en premier lieu comme la rencontre dans un même lieu d’acheteurs et de vendeurs qui souhaitent
échanger des produits ou des services.
L’exemple donné ici correspond à un marché physique : un lieu sur lequel acheteurs et vendeurs
négocient et échangent. On parle aussi de marché virtuel lorsque l’échange se fait à distance,
sans support physique (via Internet par exemple).
La notion de marché peut aussi se comprendre dans une optique produit ou dans une optique
client :
– le marché dans une optique produit correspond aux différents marchés de l’entreprise : on
distingue alors le marché actuel d’un produit (l’ensemble des ventes de ce type de produit) de
son marché potentiel (ventes potentielles additionnelles), le marché des biens du marché des
services, le marché des biens de consommation du marché des biens industriels ou encore le
marché principal (les concurrents directs d’un produit) du marché environnant (l’ensemble des
produits substituables au produit en question) ;
– le marché dans une optique client correspond à l’ensemble des clients qui souhaitent effec-
tuer un échange pour satisfaire un besoin ou un désir : on distingue alors le marché des clients
particuliers (Business-to-Consumer, ou BtoC) du marché des entreprises (Business-to-Business,
ou BtoB), ou tout type de segmentation de la clientèle de l’entreprise (marché des gros utilisa-
teurs et des faibles utilisateurs d’un produit par exemple).
Une entreprise peut aussi être vendeur sur certains marchés et client sur d’autres. C’est l’opposi-
tion entre les marchés avals de l’entreprise (les marchés sur lesquels l’entreprise vend sa produc-
tion) et les marchés amonts (marchés des matières premières, des biens de production, des
services, sur lesquels l’entreprise fait appel à des fournisseurs et se trouve donc en position de
client).
Chapitre 2 • L’environnement de l’entreprise

•G
31
Enfin, la position de l’entreprise sur un marché donné peut être mesurée par sa part de marché,
qui est le rapport entre les ventes d’un produit et les ventes totales de ce type de produit sur le
marché.
Exemple
L’entreprise C & C commercialise deux types de chaussettes : en laine ou en fil d’Écosse. En
2012, elle a vendu 100 000 paires de chaussettes, dont 90 % en laine et 10 % en fil
d’Écosse. Une paire de chaussettes en laine est vendue 7 € et une paire de chaussettes en
fil d’Écosse 12 €. Le marché total des chaussettes en France est de un million de paires en
2012, dont 30 % sont en laine en 10 % en fil d’Écosse (le reste en coton). La valeur totale
des ventes de chaussettes en 2012 est de 5,2 millions d’euros, dont 35 % imputables aux
chaussettes en laine et 20 % imputables aux chaussettes en fil d’Écosse.
1. Calcul des ventes totales sur chacun des deux marchés
Le marché des chaussettes en laine en 2012 est de 30 % × 1 000 000 = 300 000 unités
Le marché des chaussettes en fil d’Écosse est de 10 % × 1 000 000 = 100 000 unités
2. Calcul des ventes de C & C sur chacun des deux marchés
Les ventes de chaussettes en laine en 2012 sont de 90 % × 100 000 = 90 000 unités
Les ventes de chaussettes en fil d’Écosse sont de 10 % × 100 000 = 10 000 unités
3. Calcul de la part de marché en volume sur chacun des deux marchés
La part de marché en volume de C & C sur le marché des chaussettes en laine en 2012 est
de 90 000 / 300 000 × 100 = 30 %
La part de marché en volume de C & C sur le marché des chaussettes en fil d’Écosse en
2012 est de 10 000 / 100 000 × 100 = 10 %
4. Calcul de la part de marché en valeur sur chacun des deux marchés
La part de marché en valeur de C & C sur le marché des chaussettes en laine en 2012 est
de (90 000 × 7) / (5 200 000 × 35 %) × 100 = 34,6 %
La part de marché en valeur de C & C sur le marché des chaussettes en fil d’Écosse en 2012
est de (10 000 × 12) / (5 200 000 × 20 %) × 100 = 11,5 %
Les prix de C & C sont donc en moyenne plus élevés que ceux de ses concurrents puisque
sa part de marché en valeur est supérieure à sa part de marché en volume.
•G32
LE MARKETING

La Société ACNielsen a été fondée aux États-Unis en 1923 par Arthur C. Nielsen, l’un des pères spiri-
tuels de la recherche marketing moderne. Parmi les nombreuses innovations que l’on peut lui attribuer
en matière de marketing orienté sur le consommateur et d’étude des médias, Nielsen a mis au point
une technique inédite de mesure destinée au secteur de la distribution, fournissant pour la première
fois aux clients une information objective et fiable sur leurs résultats en termes de compétitivité et sur
l’impact de leurs stratégies marketing et de vente sur leur chiffre d’affaires et leurs bénéfices. Les infor-
mations élaborées par Nielsen ont permis de concrétiser le concept de part de marché et sont deve-
nues l’un des instruments d’analyse essentiels des résultats des entreprises.
B – Les différents acteurs sur un marché

Un marché étant la rencontre d’une offre et d’une demande, il est naturel de présenter la diversité
des acteurs présents sur le marché du côté de l’offre et du côté de la demande.
1) Du côté de la demande
Il faut distinguer les acheteurs, les consommateurs, les utilisateurs et les prescripteurs. L’acheteur
est l’individu qui achète le produit. Il peut être unique ou multiple (dans le cas d’un achat d’entre-
prise par exemple, ou lorsque l’ensemble de la famille participe à la décision d’achat). Le consom-
mateur est l’individu qui consomme le produit. Sur les marchés d’entreprises on parle plutôt
d’utilisateur. Enfin, le prescripteur influence l’acheteur dans sa décision.
Exemple
La famille Durand a décidé d’acheter un ordinateur portable au petit dernier qui entre en
école de commerce. Les parents jouent alors le rôle d’acheteur de l’ordinateur alors que
l’étudiant en sera le consommateur. Avant l’achat, il est fort probable que les parents se
soient renseignés, et aient été influencés, par un oncle spécialiste d’informatique et par un
vendeur de la FNAC par exemple, qui jouent le rôle de prescripteurs.
2) Du côté de l’offre
Il faut distinguer les fournisseurs, les distributeurs, le producteur et ses concurrents. Les fournis-
seurs vont approvisionner l’entreprise en biens ou en services nécessaires à la production. Les dis-
tributeurs jouent un rôle d’intermédiaire entre le producteur et le consommateur. Le producteur
construit une offre destinée à être vendue au consommateur. Il n’est généralement pas le seul à
commercialiser une même catégorie de produits et doit donc faire face à des concurrents, directs
ou indirects.
Exemple
Chapitre 2 • L’environnement de l’entreprise
•G
33
Le concurrent direct de la marque Orangina est la marque Fanta qui commercialise, comme
elle, une boisson sucrée et gazeuse à l’orange. Par extension, ses concurrents indirects sur le
marché des sodas sont aussi Coca-Cola ou Pepsi. Enfin, on peut même considérer, dans une
optique de besoins à satisfaire (le goûter des enfants par exemple), que les producteurs de jus
d’orange, de jus de raisin, voire d’eau minérale, sont aussi ses concurrents indirects.
Il est primordial de retenir qu’une entreprise, lorsqu’elle doit prendre une décision, quelle qu’elle
soit, doit absolument tenir compte de tous les acteurs présents sur son marché. En particulier, toute
décision concernant une action de marketing doit être précédée d’une analyse interne de l’entre-
prise et de sa rentabilité, d’une analyse de la concurrence et de ses réactions probables et d’une
analyse de la demande des consommateurs.
3 La notion de concurrence
La concurrence est l’un des fondements du système capitaliste. Pour une entreprise, la notion de
concurrence est partout :
– sur le marché du travail, l’entreprise cherche à attirer et retenir les meilleurs profils ;
– sur le marché financier, l’entreprise cherche à attirer les investisseurs et à emprunter au
meilleur taux ;
– sur le marché des approvisionnements, l’entreprise souhaite travailler avec les meilleurs four-
nisseurs ;
– sur le marché aval, l’entreprise lutte pour convaincre les clients et les distributeurs que ses pro-
duits sont meilleurs que ceux de ses concurrents.
En marketing, il est possible de définir la concurrence de deux manières :
– une première définition stipule que les produits dont les ventes peuvent être affectées par les
actions marketing d’autres produits sont en concurrence avec ces produits ;
– une seconde définition précise que des produits sont en concurrence si les consommateurs
les considèrent interchangeables par rapport à un but donné.
L’intensité de la concurrence dépend :
– du nombre de participants (l’intensité de la concurrence est d’autant plus forte qu’il existe un
grand nombre de concurrents sur un marché donné) ;
– des stratégies des entreprises (l’intensité de la concurrence est d’autant plus forte qu’elles
mettent en œuvre des stratégies offensives – par exemple une stratégie de pénétration de mar-
ché – plutôt que des stratégies défensives – par exemple une stratégie d’alignement) ;
– de la nature des produits (l’intensité de la concurrence est d’autant plus forte que les produits
sont facilement reproductibles et peu coûteux, ce qui est le cas de bonbons par exemple mais
pas d’une centrale nucléaire).
•G34
LE MARKETING
Les structures de marché les plus classiques sont synthétisées dans le tableau suivant :
Nombre Situation
Exemple
de vendeurs concurrentielle
L’entreprise RFF (Réseau Ferré de France) possède le mono-
pole de l’entretien des lignes de chemin de fer. C’est une
situation que les économistes appellent un « monopole natu-
Un vendeur Monopole rel », c’est-à-dire un marché pour lequel le coût des facteurs
de production est minimal lorsque la production est réalisée
par une seule entreprise.
Dans cette situation, deux vendeurs font face à un grand
nombre d’acheteurs potentiels. Airbus et Boeing sont un
Deux vendeurs Duopole parfait exemple de duopole au niveau mondial pour les
avions de ligne.
Un petit nombre de vendeurs fait face à un grand nombre
Quelques d’acheteurs potentiels. Le marché français de la téléphonie
Oligopole
vendeurs mobile correspond à ce cas.
Une situation de concurrence existe lorsque les consomma-
Multitude teurs ont le choix, pour une même catégorie de produits,
Concurrence entre un grand nombre de vendeurs. Le marché du transport
de vendeurs
routier par exemple est un marché de concurrence.
La concurrence est en réalité, sur beaucoup de marchés, limitée par les efforts de différenciation
des produits par les entreprises concurrentes (qui amènent à des situations de concurrence mono-
polistique) ou par le phénomène de concentration des entreprises.
À l’inverse de la situation de concurrence pure, beaucoup d’entreprises préfèrent coopérer pour
maîtriser un marché ou une filière, pour se développer à l’international ou pour atteindre la taille
critique qui leur permet de rester compétitives. Les diverses formes de coopération sont :
– le GIE (groupement d’intérêt économique), comme par exemple Airbus qui réunit des entre-
prises de plusieurs pays européens ;
– la joint-venture qui est une entreprise gérant un projet risqué en commun (deux acteurs ou
plus) au niveau international ;
– l’alliance qui consiste à passer des accords pour des activités de recherche, de production ou
de commercialisation sans que l’indépendance économique et financière des entreprises qui
s’allient soit remise en cause. On distingue l’alliance d’intégration conjointe (les produits sont
par la suite concurrents, comme PSA et Fiat pour réaliser des monospaces par exemple),
l’alliance additive (partage des ressources pour développer un produit commun, comme le
moteur diesel développé en commun par PSA et Ford) et l’alliance complémentaire (combinai-
son d’actifs complémentaires, comme entre Matra et Renault pour développer l’Espace).
L’organisation Chapitre
de la fonction marketing 3
1 Introduction
Toute entreprise, pour atteindre ses objectifs, doit adopter une organisation ayant pour fonction
de diviser les activités (marketing, ressources humaines, finance…) et d’assurer la coordination des
tâches entre les membres.
La fonction marketing possède un rôle particulier dans l’entreprise, qui varie en fonction de la cul-
ture de l’entreprise, de sa taille et de ses objectifs.
Exemple
Dans une très petite entreprise (TPE), le dirigeant/propriétaire joue tous les rôles dans son
entreprise : il est à la fois le producteur, le commercial, le comptable… Une grande entre-
prise possédera des fonctions spécialisées gérées par des directions différentes, la fonction
marketing étant parfois confondue avec la fonction commerciale.
Toutes les entreprises ne sont pas structurées de la même manière. Selon la structure adoptée, le
marketing jouera un rôle très influent ou un rôle mineur. Par ailleurs, l’état d’esprit marketing
influence parfois l’organisation entière par le biais du marketing interne.
2 La structure de la fonction marketing

Les choix en termes de structure de l’entreprise impliquent la place de la fonction marketing dans
l’organisation. Mais la fonction marketing doit elle aussi être organisée, soit de manière fonction-
nelle, soit par produits, catégories de produits, marchés, zones géographiques ou encore à l’inté-
rieur de structures divisionnelles ou matricielles.
•G36
A – La structure fonctionnelle
LE MARKETING
L’organisation du département marketing par fonctions est la plus courante. Elle implique en effet
que le directeur du marketing (ou le directeur commercial lorsque ces deux fonctions sont réunies en
une seule) s’appuie sur des services spécialisés à même de le conseiller dans ses choix stratégiques.
Direction marketing
Service études Service Service Service Service

de marché communication commercial après-vente prévision
Cette organisation de la fonction marketing possède l’avantage de la simplicité (chacun sait ce

qu’il a à faire et ce que les autres services font) et de la spécialisation (chaque service dispose
d’un domaine de compétences propres reconnues).
En revanche, dès lors que l’entreprise grandit, notamment en termes de gamme de produits, plu-
sieurs inconvénients surviennent :
– chaque service a tendance à se mettre en avant et des problèmes de communication (ou de pou-
voir) peuvent apparaître que le directeur du marketing peut avoir des difficultés à analyser et à
arbitrer en toute connaissance de cause (chacun présentant les choses sous le jour qui lui
convient le mieux) ;
– les tâches des différents services ne sont plus forcément équitablement réparties ;
– en l’absence de chefs de produits, les différents services peuvent être tentés d’abandonner cer-
tains produits et d’en favoriser d’autres, parfois au détriment de l’intérêt de l’entreprise.
B – La structure par produits

Afin d’annihiler certains inconvénients de la structure fonctionnelle, de nombreuses grandes entre-
prises possédant un portefeuille de produits variés ont adopté une structure par produits. Ce mode
d’organisation consiste à nommer, pour chaque produit, un responsable de son développement qui
travaille en lien avec les autres services marketing (études de marché, communication, distribution
et force de vente…).
Direction marketing
Service études Service Service Chef de Chef de

de marché communication commercial produit A produit B
Chapitre 3 • L’organisation de la fonction marketing
Cette organisation possède l’avantage de l’équité entre les produits, même si la réalité est souvent
•G
37
moins favorable : le chef de produit doit souvent se contenter d’entériner les décisions d’autres res-
ponsables et de gérer à longueur de journée des problèmes divers.
À NOTER • Dans les entreprises qui commercialisent de nombreux produits sous des marques diffé-
rentes, l’organisation par produits se transforme souvent en organisation par marques, avec des chefs
de marques en lieu et place des chefs de produits.
C – La structure par catégories de produits

Sous la pression de la grande distribution, les géants de la grande consommation (Procter &
Gamble, Unilever, Henkel) ont adopté une nouvelle forme d’organisation, non plus par produits,
mais par catégories de produits. Cette organisation est connue sous le nom de category mana-
gement, les category managers remplaçant les traditionnels chefs de produits.
Exemple
Sur le marché des soupes, une organisation par produits distinguerait les soupes des velou-
tés ou des moulinés (avec trois chefs de produits), une organisation par marques distingue-
rait Maggi de Knorr (deux chefs de marques) et une organisation par catégorie de produits
s’intéresserait simplement aux soupes (un category manager).
Appliqué à la grande distribution, ce concept implique la création de rayons spécialisés non plus
par produits (lait, sucre, café) mais par catégories (ici le petit-déjeuner).
Cette organisation, pour un producteur, permet d’assurer le développement de toutes ses catégo-
ries de produits tout en permettant d’améliorer les relations avec les distributeurs. Mais, par son
orientation distributeur, elle tend à oublier le consommateur et ses besoins.
D – La structure par marchés

L’organisation par marchés, ou par clients, concerne les entreprises qui vendent leurs produits ou
services à des clientèles très hétérogènes. Il est alors nécessaire de les différencier en créant des
chefs de marchés qui ont la responsabilité d’un type de client en particulier.
Direction marketing
Service Service Service Chef de marché Chef de marché

études publicité commercial clients particuliers clients professionnels
•G38
LE MARKETING
Ce mode d’organisation est très développé dans le domaine des services (banques, assurances,
téléphonie) pour lesquels un service proche peut être proposé à des clients ayant des besoins et
des comportements très variés : un entrepreneur qui crée sa société a besoin d’un prêt, tout
comme un particulier qui doit financer sa maison, mais le banquier ne peut utiliser les mêmes argu-
ments dans les deux cas.
E – La structure par zones géographiques

La structure par zones consiste à diviser le marché non plus par produits ou par clients mais par
entités géographiques : pour chaque zone, l’entreprise nomme un responsable marketing chargé
de développer la marque.
Ce mode de fonctionnement convient aussi bien aux entreprises exclusivement nationales, qui vont
diviser leur marché en directions régionales par exemple, qu’aux multinationales qui nommeront
des responsables marketing pour des zones étendues (Europe, Asie-Pacifique, Mercosur par
exemple). Il possède aussi l’avantage de prendre en considération les spécificités culturelles, le chef
de zone devenant spécialiste d’un marché local.

L’organisation de la fonction marketing a depuis longtemps intéressé les chercheurs en marketing. Dès
les années 1950 sont décrites les principales structures classiques, notamment fonctionnelle et divi-
sionnelle. À la fin des années 1970, des chercheurs éminents, comme Baron Weitz, Jerry Wind ou
Philip Kotler, s’attachent à étudier les différents types d’organisations et leur lien avec la performance
de l’entreprise. La structure fonctionnelle est décrite comme adéquate pour les petites organisations.
Ces dernières, en grossissant, ont plutôt intérêt à adopter une structure par produits, par marchés, ou
une structure matricielle. Un peu plus récemment, en 1985, trois chercheurs américains, Robert
Rueckert, Orville Walker et Kenneth Roering, ont proposé une typologie de structures de la fonction
marketing, selon deux axes : le marketing est réalisé en interne ou en externe, l’organisation est cen-
tralisée ou décentralisée. Ils qualifient :
– de structure bureaucratique une organisation centralisée dans laquelle les activités marketing sont
réalisées en interne ;
– de structure transactionnelle une organisation centralisée dans laquelle les activités marketing sont
réalisées en externe ;
– de structure organique une organisation décentralisée dans laquelle les activités marketing sont réa-
lisées en interne ;
– de structure relationnelle une organisation décentralisée dans laquelle les activités marketing sont
réalisées en externe.
Les auteurs concluent leur article en reliant ces formes organisationnelles au cycle de vie du produit :
par exemple, une entreprise ayant des produits en phase de maturité aura plus souvent une structure
bureaucratique.
Chapitre 3 • L’organisation de la fonction marketing
F – Les structures intégrées

•G39
Certaines entreprises adoptent des structures divisionnelles ou matricielles. Dans ces deux cas, la
fonction marketing échappe au mode fonctionnel décrit dans les cinq organisations précédentes.
Dans le cas d’une structure divisionnelle, l’entreprise peut choisir de déléguer l’ensemble des
activités marketing aux différentes divisions. Ce choix a l’avantage de rendre encore plus autonome
chaque division qui est responsable de ses résultats. En revanche, il existe alors des déséconomies
d’échelle, le nombre de responsables marketing étant multiplié par le nombre de divisions.
L’entreprise peut aussi choisir de conserver une partie des activités marketing au siège social de
l’entreprise et de n’octroyer aux divisions qu’une partie de ces activités (la gestion des produits par
exemple, alors que la publicité et la distribution sont gérées au siège).
Dans le cas d’une structure matricielle, un salarié a deux responsables : son responsable fonc-
tionnel (par exemple le responsable des études de marché pour un chargé d’études) et le chef de
projet (par exemple le chef de projet A380 chez Airbus). Dans ce cas, le chargé d’études doit
accomplir des tâches pour le projet ainsi que des tâches fonctionnelles (à moins qu’il ne soit tota-
lement délégué au projet pour la durée du projet).
Exemple
Renault est une grande entreprise qui possède simultanément plusieurs types de structures.
Par exemple, l’entreprise possède une Division spécialisée dans les véhicules utilitaires (la DVU).
Celle-ci est à la fois structurée de manière fonctionnelle (avec une direction commerciale, une
direction des affaires économiques et du contrôle de gestion, une direction des ressources
humaines…) et de manière matricielle (avec des directions de projet pour chaque véhicule,
Kangoo, Trafic ou Master). La fonction commerciale est structurée de manière fonctionnelle,
avec six fonctions : le département des études de marché, le département de la prévision et
des prix, le département dédié aux services, ainsi que trois départements dédiés aux produits
(les services marketing Kangoo, Trafic et Master). Ce sont ces trois derniers départements qui
gèrent, pour les produits concernés, la distribution et la communication en lien avec la direc-
tion de la publicité et le réseau.
À NOTER • Les différents types de structures présentés ci-dessus sont souvent mélangés dans une
même entreprise : il est possible d’adopter, pour plusieurs zones géographiques, des responsables pro-
duits chargés d’une clientèle particulière par exemple.
3 Le marketing interne
Si la fonction marketing est d’abord subordonnée aux décisions de la direction générale, son esprit
peut influencer l’ensemble de l’entreprise. C’est le marketing interne, qui représente l’ensemble
des moyens mis en œuvre pour convaincre le personnel de l’entreprise d’adopter une orientation
client.
•G40
Exemple
LE MARKETING
« Il s'agit de mieux centrer nos produits sur les attentes du client ». Telle est la réponse appor-
tée par Carlos Ghosn, le président de l'alliance Renault-Nissan, à la question d'un journaliste
concernant les objectifs de Renault pour les trois prochaines années, durant son discours de
février 2006 sur le plan de croissance du groupe jusqu’à l’horizon 2009. Cet exemple illustre
le fait que le leader de la « marque au losange » tient à se recentrer sur les clients et tient à
le faire savoir à ses clients mais aussi à ses salariés.
Une entreprise est orientée client lorsque l’ensemble de ses fonctions place au centre de leurs pré-
occupations la satisfaction du client. Cet état d’esprit issu du marketing peut se diffuser à toute
l’entreprise :
– l’ingénierie, le design, la R&D (recherche et développement) ont intérêt à connaître les
attentes des clients au moment d’effectuer des choix et de concevoir des produits ;
– la finance et la comptabilité sont plus souvent au contact des clients que l’on ne croit, pour
de la facturation, du crédit... ;
– la logistique et le SAV (service après-vente) sont les premiers à subir l’insatisfaction des clients
en cas d’erreur ou de retard et doivent être prêts à y faire face ;
– la production cherche à répondre aux besoins des clients en termes de qualité, de coûts et de
délais ;
– le marketing, la vente et la communication ne peuvent se passer d’une réflexion continue
sur les attentes du client.
À NOTER • Cet état d’esprit marketing peut être mal compris par les autres fonctions de l’entreprise,
parfois même par les équipes marketing elles-mêmes, dans la mesure où chacun est jugé sur des cri-
tères différents et doit se concentrer sur son travail à court terme.
Prévision, planification Chapitre
et contrôle 4
1 La prévision
Toutes les entreprises ont besoin d’anticiper le futur pour prendre les bonnes décisions stratégiques
et opérationnelles. Elles vont donc mettre en place des systèmes de prévision touchant à la fois à
l’environnement concurrentiel et à la demande des consommateurs.
A – L’intelligence marketing
Le premier type de prévision que l’entreprise doit effectuer concerne l’évolution de son environne-
ment : elle doit s’informer régulièrement et obtenir des données sur des phénomènes qu’elle subit.
L’intelligence marketing consiste à recueillir, protéger et/ou diffuser de l’information stratégique
pour la politique marketing de l’entreprise.
Cette définition comprend trois volets :
– la veille concurrentielle qui consiste à recueillir de l’information sur l’environnement concur-
rentiel de l’entreprise ;
– la protection des données sensibles de l’entreprise face à l’espionnage économique ;
– la diffusion d’informations utiles à la stratégie de l’entreprise.
Les prévisions de l’entreprise sur son environnement peuvent concerner :
– l’environnement économique (conjoncture, fiscalité, taux d’intérêts) ;
– l’environnement démographique (évolution de la natalité) ;
– l’environnement technologique (innovations, découvertes scientifiques) ;
– l’environnement politique (évolution de la législation) ;
– l’environnement culturel (valeurs, styles de vie, attitudes par rapport aux marques ou à la publi-
cité) ;
– l’environnement concurrentiel (nouveaux entrants, stratégies du leader ou du challenger, évo-
lutions des 4P).
•G42
LE MARKETING
Toutes ces informations peuvent s’obtenir auprès des partenaires de l’entreprise (fournisseurs, dis-
tributeurs, banquiers…), des clients (par des discussions informelles ou des études) ou des ven-
deurs qui détiennent souvent de nombreuses informations intéressantes. De nombreuses
informations publiques peuvent aussi être consultées (INSEE, chambres de commerce, ministères,
centres de recherche…).
B – La prévision et la mesure de la demande

Le second type de prévision que l’entreprise doit effectuer concerne l’évolution de la demande, soit
dans l’absolu pour pouvoir calibrer son offre (pour le lancement d’un nouveau produit par
exemple), soit suite à une action marketing de l’entreprise.
La demande de produits ou de services correspond, pour une entreprise donnée, au niveau des
ventes réalisées et se matérialise par la part de marché.
Les méthodes de prévision de la demande sont déclaratives, statistiques (fondées sur le passé) ou
expérimentales.
1) Les méthodes déclaratives
Ces méthodes consistent à demander l’avis de personnes jugées compétentes dans le domaine de
la prévision de la demande, soit parce qu’elles connaissent parfaitement le marché (on interroge
alors des experts ou des vendeurs), soit parce qu’elles représentent la demande (on interroge alors
un échantillon représentatif de consommateurs).
a) Les jugements d’experts
Les jugements d’experts sont obtenus soit individuellement, soit auprès de groupes d’experts
réunis pour la circonstance. Dans le cas des groupes d’experts, la méthode la plus répandue est la
méthode Delphi : elle consiste à interroger une première fois, individuellement, des experts et à
leur demander une première prévision. Un coordinateur synthétise ensuite les réponses et les ren-
voie à tous les experts qui, connaissant les avis des autres experts (qui demeurent toutefois ano-
nymes), sont invités à émettre une seconde prévision. On procède de cette manière jusqu’à
atteindre un consensus du groupe d’experts.
Exemple
Dix experts sont contactés pour émettre des prévisions sur l’évolution de l’automobile dans
vingt ans. À chaque expert est distribué un questionnaire qui comprend notamment la
question fermée : « quel sera selon vous le pourcentage de voitures hybrides dans vingt
ans ? ». Les experts pouvant répondre sur une échelle en quatre points, le coordinateur de
l’étude observe que 6 experts ont répondu « entre 20 et 30 % », 2 experts ont porté leur
choix sur la réponse « moins de 20 % », 1 expert estime que le chiffre sera compris « entre
30 et 40 % » et 1 expert juge que la réponse probable se situe « entre 40 et 50 % ». Le
coordinateur renvoie ces résultats aux dix experts en préservant leur anonymat et leur
demande de conserver ou modifier leur jugement initial. Les nouveaux résultats montrent
Chapitre 4 • Prévision, planification et contrôle
que 8 experts ont conservé leur jugement et que 2 experts supplémentaires se sont portés
•G43
sur la réponse « entre 20 et 30 % ». Suite à une troisième itération, le groupe d’experts choi-
sit finalement cette prévision.

La méthode Delphi a été développée aux États-Unis dans les années 1960 par Olaf Helmer et Norman
Dalkey à la Rand Corporation et à l’Institute for the Future. En pleine guerre froide, elle fut utilisée pour
obtenir les opinions de groupes d’experts sur des questions de prospective militaire et réaliser des pré-
visions les plus fiables possibles. Cette technique de communication de groupe (qui se classe dans les
méthodes de brainstorming, de mesures d’opinion, des scénarios et d’aide à la décision) a d’abord été
utilisée comme méthode d’évaluation technologique. Elle a ensuite été introduite en sciences de ges-
tion par le biais du marketing. C’est Éric Vernette, l’un des meilleurs spécialistes de la méthode Delphi
en France, qui le premier a publié des articles sur le sujet dès les années 1980 afin notamment d’iden-
tifier les attributs d’un produit ou de sélectionner les critères d’acceptabilité de produits par les
consommateurs. L’un des problèmes principaux qu’il a contribué à mieux comprendre est le nombre
d’experts optimal à interroger : Éric Vernette considère au final que le seuil minimal du nombre d’ex-
perts est de 5 à 7 et qu’une dizaine d’experts Delphi constitue le meilleur rapport précision/coûts.
b) Les jugements de vendeurs

Leurs jugements sont souvent recueillis car ils sont la courroie de transmission entre l’entreprise et
les clients et, de ce fait, ont une bonne connaissance du marché et de ses évolutions probables.
Cette méthode ne se justifie qu’à court terme et en la croisant avec d’autres dans la mesure où les
vendeurs peuvent biaiser les résultats : on leur demande d’estimer un chiffre qui concourra à éta-
blir leur objectif de vente…
c) Les jugements des consommateurs
Ils permettent d’établir des prévisions lorsqu’ils émettent des intentions d’achat (ou de réachat) lors
d’enquêtes. Le taux d’intention d’achat permet de se faire une idée du marché potentiel pour un
nouveau produit par exemple.
Exemple
Avant le lancement d’un nouveau véhicule utilitaire, Mercedes décide d’envoyer des ques-
tionnaires d’intention d’achat à 200 acheteurs représentatifs de la cible (5 000 grandes socié-
tés faisant partie des comptes-clés). Parmi eux, 62 % estiment qu’ils achèteront
probablement ou très probablement ce produit, alors que 24 % ne l’achèteront probable-
ment ou certainement pas (le reste ne sachant pas répondre). Suite à cette étude, Mercedes
prévoit qu’environ 3 000 comptes-clés achèteront en moyenne 60 véhicules (nombre moyen
de véhicules achetés par cette cible chez Mercedes), soit une demande potentielle de
180 000 véhicules. Mercedes peut donc lancer son nouvel utilitaire.
•G44
LE MARKETING
À NOTER • Le défaut principal de toutes les méthodes déclaratives tient dans les biais potentiels de
leurs résultats. Leur fiabilité est éminemment variable et il est prudent de les croiser avec d’autres
méthodes.
2) Les méthodes statistiques

Le principe de ces méthodes est, à partir des données sur les ventes passées, d’estimer les ventes
futures. On distingue les méthodes d’extrapolation des modèles économétriques.
a) Les méthodes d’extrapolation
Les méthodes d’extrapolation consistent à prolonger la courbe de demande de l’entreprise à par-
tir des statistiques des ventes passées. Plusieurs techniques existent :
– les moyennes mobiles permettent d’éliminer les aléas conjoncturels pour établir une droite
permettant la prévision de la demande ;
Exemple
Le principe des moyennes mobiles est de remplacer la valeur des ventes en t par une nou-
velle valeur, moyenne arithmétique des n périodes autour de t. La formule appliquée est
donc :
V’(t) = Σ1t V(t) / n

où : V(t) est la valeur des ventes en t
V’(t) est la valeur des ventes extrapolée en t
n est le nombre de périodes retenu pour la moyenne mobile
Ventes
400
320
210
100
Mars Avril Mai Juin Juillet Août Mois


•G
45
Une société dispose des données de ventes sur cinq mois (mars à juillet). Elle souhaite éta-
blir une prévision des ventes pour le mois d’août. Elle décide de calculer, pour chaque mois,
une moyenne mobile sur trois périodes. Pour le mois d’avril, le nouveau niveau des ventes
est : V’(avril) = {V(mars) +V(avril) + V(mai)}/3 = {100+320+210}/3 = 210
En procédant de la même manière, on trouve les ventes de mai (310) et de juin (237). Les
moyennes mobiles pour mars et juillet ne peuvent être calculées que sur deux mois.
Graphiquement, les moyennes mobiles dessinent une droite qui donne, par extrapolation,
les ventes estimées pour août.
– le lissage exponentiel est aussi conçu comme un moyen de prévoir les valeurs de séries tempo-
relles en faisant la moyenne pondérée des observations antérieures mais, contrairement aux
moyennes mobiles, le système de pondération est conçu de telle manière que les observations plus
récentes sont pondérées plus fortement que les observations moins récentes pour la prévision ;
Exemple
Le principe du lissage exponentiel est de remplacer la valeur des ventes en t par une nou-
velle valeur, moyenne géométrique des n périodes autour de t. La formule appliquée est
donc :
V’(t) = α.V(t) + α(1 – α).V(t – 1) + α(1 – α)2.V(t – 2) + … + α(1 – α)n.V(0)
où : V(t) est la valeur des ventes en t

V’(t) est la valeur des ventes extrapolée en t
α est une constante comprise entre 0 et 1
Ventes
400
320
210
100
Mars Avril Mai Juin Juillet Août Mois

•G46
LE MARKETING
Prenons le même exemple que précédemment. La société souhaite établir une prévision des
ventes pour le mois d’août par lissage exponentiel et retient un coefficient α de 0,4.
En appliquant la formule, le nouveau niveau des ventes pour le mois de juillet est :
V’(juillet) = (0,4 × 100) + (0,4 × 0,6 × 400) + [(0,4 × 0,6)2 × 210] + [(0,4 × 0,6)3 × 320] +
[(0,4 × 0,6)4 × 100] = 167
En procédant de la même manière pour les autres mois, on trouve à chaque fois le niveau
des ventes V’, ce qui permet de dessiner une droite qui donne, par extrapolation, une pré-
vision pour le mois d’août.
– la décomposition de tendances est une méthode qui consiste à décomposer les ventes pas-
sées en plusieurs éléments, à effectuer une prévision pour chacun de ces éléments, et à prévoir
les ventes futures en sommant ces multiples prévisions ;
Exemple
Le principe de la décomposition de tendances est de décomposer les ventes en trois par-
ties : la tendance (par nature indépendante de la conjoncture), la variation saisonnière (évo-
lution de court terme qui s’ajoute à la tendance) et l’aléa (évolution imprévisible).
La prévision des ventes futures est alors la somme des prévisions d’évolutions de ces trois
composantes, soit :
V’(t + 1) = T’(t + 1) + S’(t + 1) + A’(t + 1)
où : V’(t+1) est la valeur des ventes extrapolée en t+1

T’(t+1) est la tendance extrapolée en t+1
S’(t+1) est la variation saisonnière des ventes extrapolée en t+1
A’(t+1) est la valeur de l’aléa extrapolée en t+1
Ventes
Ventes
totales
1er achat
2e achat
Temps
Un exemple classique est celui du lancement de nouveaux produits. La courbe des ventes
•G
47
peut être décomposée en deux courbes : les nouveaux acheteurs et les clients satisfaits qui
rachètent. La courbe des nouveaux acheteurs suit une courbe du cycle de vie : elle croît, puis
décroît. Les ventes totales dépendent donc de plus en plus du réachat. Au vu de la courbe
de 2e achat, on peut imaginer que les acheteurs sont peu satisfaits (il y a beaucoup moins
de 2e achat que de 1er achat) ce qui, par extrapolation, conduira à une diminution forte de
la courbe des ventes totales.
– la régression linéaire est une méthode statistique qui consiste à tracer une droite de régres-
sion en lieu et place d’un nuage de points représentant les ventes réelles, permettant ainsi, par
extrapolation, de déterminer les ventes futures ;
Exemple
Le principe de la régression linéaire est de trouver une relation linéaire (sous la forme d’une
droite) là où les ventes sont irrégulières (sous la forme d’une courbe).
Cette droite de régression est représentée par l’équation :
y = ax + b
où : y est la valeur des ventes extrapolée pour la période à venir

x est la valeur des ventes sur les n périodes précédentes
a et b sont deux coefficients à déterminer par le modèle
Ventes
Temps
Le nuage de points orange représente les valeurs de x. La droite de régression calculée per-
met de déterminer la valeur des ventes futures (point noir).
•G48
b) Les méthodes économétriques

LE MARKETING
Ces méthodes consistent à établir des relations de causalité entre le niveau des ventes (variable
expliquée) et une ou plusieurs variables qui influencent ce niveau des ventes (variables explicatives).
Ces modèles mathématiques sont bien plus puissants que les méthodes statistiques vues précé-
demment, à condition toutefois de bien identifier les variables à même d’influencer la demande,
sans en oublier d’importantes.
À NOTER • Le défaut principal de toutes les méthodes statistiques tient dans leur hypothèse centrale :
les tendances du passé vont se reproduire dans le futur. Leur fiabilité est donc très variable selon que
cette hypothèse se vérifie ou pas.
3) Les méthodes expérimentales

Le principe de ces méthodes est, à partir de tests réalisés auprès d’un échantillon de consomma-
teurs, d’estimer les ventes futures. On distingue les tests des marchés-tests.
Les tests consistent à évaluer l’intérêt d’un échantillon représentatif de consommateurs pour un
nouveau produit, un nouveau packaging, un prix, un nom, une publicité… En fonction des atti-
tudes mesurées lors du test, l’entreprise détermine un niveau de ventes probable.
Les marchés-tests représentent une méthode plus élaborée dans la mesure où le produit ou service
est testé « grandeur nature », sur un marché, réel ou fictif. L’intérêt de cette méthode est de tester
l’ensemble des variables du mix en un seul lieu et de recueillir non plus des attitudes mais d’obser-
ver des comportements de la part de consommateurs. Ces marchés-tests ont généralement lieu :
– soit dans un petit nombre de villes moyennes (Angers par exemple) ;
– soit chez un seul distributeur (tous les hypermarchés Leclerc de Touraine par exemple).
En outre, on distingue des marchés-tests réels, décrits ci-dessus, les marchés-tests simulés qui
consistent à créer un marché artificiel (faux linéaire d’hypermarché sur lequel sont présentés le pro-
duit testé et ses concurrents) à partir duquel l’entreprise teste les réactions d’un échantillon de
consommateurs.
À NOTER • Les méthodes expérimentales ont le mérite de tester la réalité présente, et non d’extrapo-
ler le passé. Elles offrent donc généralement des prévisions d’une bonne fiabilité. Cependant, leur coût
est très élevé ce qui les réserve aux grandes entreprises.
2 La planification
Le plan de marketing correspond aux actions à mener pour atteindre les objectifs fixés dans le
cadre de la stratégie de l’entreprise. Il regroupe la définition des objectifs commerciaux, la straté-
gie commerciale à suivre et le marketing mix.
Les avantages de la planification en marketing sont multiples :
– la planification évite l’improvisation ;
– la planification permet la cohérence des décisions ;

•G
49
– la planification est un outil de motivation et de contrôle.

À l’inverse, trop de planification implique des inconvénients, notamment la difficulté d’adapta-
tion aux réactions inattendues de la demande et le bridage de la créativité des marketers s’ils n’ont
qu’à suivre un plan rigide.
Exemple
Une entreprise persuadée que « planifier, c’est anticiper » définira des objectifs de produc-
tion et de vente précis qui découleront de modèles de prévision (produire mille T-shirts
orange à pois bleu par exemple). Le jour où la demande changera radicalement (le consom-
mateur veut désormais des T-shirts vert à pois rose), elle préférera considérer que « planifier,
c’est organiser », c’est-à-dire se préoccuper des ressources nécessaires à la vente, à la com-
munication…
La plupart des grandes entreprises ont adopté un système de planification complexe, fondé sur des
plans à court, moyen et long terme. Il existe cependant plusieurs types de plans qui ont chacun
une échéance et des caractéristiques particulières :
– le plan stratégique définit la stratégie marketing de l’entreprise sur le moyen et long terme
(par exemple un plan quadriennal) et fait partie intégrante de la stratégie globale de l’entre-
prise ;
– le plan marketing produit définit les options stratégiques et opérationnelles retenues pour
chaque produit sur le moyen terme (on parle souvent de plateforme marketing produit lors du
lancement d’un nouveau produit) ;
– le plan marketing opérationnel consiste à planifier les évolutions de chaque composante du
marketing mix (prix, produit, communication et distribution) sur le court terme (généralement
l’année à venir).
La méthode de planification la plus usuelle consiste à définir à la fois les objectifs, les budgets
et le calendrier d’une opération. Il faut aussi se demander qui doit être le rédacteur et responsable
principal du plan et à qui ce plan doit être destiné.
Le schéma suivant résume les réponses généralement apportées à ces questions :
– le plan stratégique de long terme est défini par la direction marketing, parfois en lien avec une
direction de la planification lorsque cette dernière existe ;
– le plan marketing produit est défini sur le moyen terme à la fois par la direction marketing et
les opérationnels concernés, la direction marketing jouant un plus grand rôle lors du lancement
d’un produit nouveau, par nature risqué ;
– le plan marketing opérationnel incombe aux opérationnels, en lien avec la direction marke-
ting pour les opérations les plus importantes.
•G50
Direction de la
LE MARKETING
Chef de produit
Direction
stratégie et de la marketing Chef de pub
planification
Chef des ventes
PLAN PLAN MARKETING PLAN MARKETING

STRATEGIQUE PRODUIT OPERATIONNEL
LONG TERME MOYEN TERME COURT TERME
Les différents plans de marketing sont diffusés à toutes les personnes concernées (direction, opé-
rationnels au siège social de l’entreprise, réseau de distribution, filiales étrangères…), a fortiori lors-
qu’ils sont le socle du contrôle des activités de chacun.
3 Le contrôle de l’activité marketing

Le marketing est souvent accusé par ses détracteurs d’avoir une rentabilité incertaine, voire de coû-
ter plus cher qu’il ne rapporte. Il doit, de plus en plus, faire face aux interrogations des directions
générales et justifier les demandes d’augmentation budgétaire par le respect d’objectifs chiffrés.
C’est la raison d’être des procédures de contrôle.
MESURE DES ECARTS MESURES
OBJECTIFS
ET DIAGNOSTIC CORRECTIVES
Par définition, le contrôle de l’activité marketing consiste à mesurer les écarts entre les objec-
tifs et la réalité et à proposer des mesures correctives fondées sur un diagnostic précis et pertinent.
À NOTER • Toutes les actions de marketing ne peuvent être contrôlées. Elles ne peuvent en effet être
toutes soumises à des objectifs quantitatifs précis. En outre, certaines activités (la publicité par exemple)
ont des effets difficilement mesurables indépendamment de l’ensemble des autres variables de marché.
Concernant la fixation des objectifs, ils doivent être atteignables, facilement mesurables et équi-
tables.
Exemple
•G
51
L’ensemble d’une équipe de vendeurs se voit attribuer le même objectif : vendre cent pro-
duits par mois. Cependant, le vendeur expérimenté sait par avance qu’il n’aura aucun mal
à atteindre cet objectif alors que le jeune vendeur, ayant un portefeuille de clients beau-
coup moins étoffé, sait qu’il n’a aucune chance de l’atteindre. Tout le problème est de trou-
ver un équilibre entre l’objectif difficile à atteindre, et donc motivant, et l’objectif
inatteignable, et donc démotivant.
Concernant la mesure des écarts, l’entreprise doit parallèlement mettre en place un système de
remontée d’informations et un système de détection et d’explication des écarts par rapport aux
objectifs initiaux.
Exemple
Un vendeur a pris deux fois plus de commandes que son objectif initial. Son chef des ventes
remarque cet écart grâce au système d’informations mis en place au siège et demande une
analyse au contrôleur de gestion affecté à son équipe. Ce dernier lui confirme le dépasse-
ment des objectifs, mais seulement de 30 %, le reste étant des commandes non encore
payées. En outre, il prévient le chef des ventes du risque de rupture de stock qu’encoure
l’entreprise, qui n’a pas prévu une telle demande dans son plan stratégique.
Concernant les mesures correctives, l’entreprise doit à la fois s’interroger sur le niveau des objec-
tifs (trop élevé ou trop faible) et sur les moyens octroyés pour les atteindre.
Exemple
Un grand magasin constate, le 24 du mois, que son objectif de ventes de 1 000 produits X
aura du mal à être atteint : seuls 650 produits ont été vendus. Les mesures correctives prises
par le directeur du magasin sont doubles : il révise son objectif à la baisse (900 au lieu de
1 000) et demande au siège de lui envoyer un vendeur supplémentaire pour la dernière
semaine du mois.
Le contrôle de l’activité marketing peut être exercé par la fonction marketing ou par des services
extérieurs au marketing, par exemple des auditeurs (internes ou externes à l’entreprise) ou des
contrôleurs de gestion. Ces derniers sont plus particulièrement chargés d’examiner la pertinence
des choix stratégiques et opérationnels effectués et la rentabilité des actions de marketing.
Les décisions stratégiques Chapitre
en marketing 5
1 Introduction
Le rôle d’un responsable marketing est de prendre deux grands types de décisions :
– des décisions stratégiques, de long terme, portant sur les domaines d’activité et les produits,
la fonction du marketing stratégique étant de définir la mission de l’entreprise, de circonscrire
des objectifs, de réfléchir à une stratégie de développement et de maintenir un portefeuille de
produits équilibré ;
– des décisions opérationnelles, de plus court terme, en rapport avec le produit, le prix, la com-
munication, la force de vente, la promotion des ventes, la fonction essentielle du marketing opé-
rationnel étant de créer le chiffre d’affaires, c’est-à-dire de vendre.
À NOTER • Alors que le département marketing d’une entreprise s’occupe tous les jours de marketing
opérationnel, les décisions de marketing stratégique sont plus rares : elles interviennent lors du lance-
ment d’un nouveau produit, au moment de l’établissement des plans et des budgets, en cas d’imprévu
(concurrence, demande) ou d’échec de la stratégie définie.
On peut résumer la démarche stratégique par le schéma suivant :
Phase 1
Diagnostic de la situation : marché, concurrence et interne
Phase 2
Analyses de portefeuille
Phase 3
Choix des options fondamentales : segmentation, ciblage et positionnement
Phase 4
Choix d’une stratégie de développement
•G54
2 La phase de diagnostic stratégique

LE MARKETING
C’est la première étape lors de l’élaboration d’une stratégie. La formulation d’une stratégie mar-
keting doit être précédée d’une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic.
Cette analyse comporte trois volets : les domaines d’activité de l’entreprise, la concurrence, le mar-
ché et l’environnement.
A – L’analyse de domaine
Une entreprise doit, tout d’abord, analyser ses propres domaines d’activité et choisir ceux qu’elle
souhaite développer et ceux, au contraire, qu’elle souhaite abandonner. Cette analyse de domaine
comporte trois étapes : l’analyse du métier de l’entreprise, l’analyse de ses marchés et l’analyse de
ses domaines d’activité stratégiques (DAS).
1) Le métier de l’entreprise
Définir le métier d’une entreprise, c’est comprendre quels sont les savoir-faire maîtrisés par l’en-
semble des personnes qui travaillent dans l’entreprise.
Exemple
Les métiers du jetable (Bic) s’opposent aux métiers du luxe (Mont Blanc), le métier de la
banque d’affaire à celui de la banque de détail, le métier de la conception et de la vente de
voitures de luxe au métier des véhicules bas de gamme.
Une entreprise est la somme de ses compétences. Parmi celles-ci, elle va mettre en avant des com-
pétences jugées fondamentales (core competencies) car ayant, selon elle, un impact stratégique
global sur l’ensemble de l’entreprise.
Exemple
Le métier de constructeur automobile consiste aujourd’hui à maîtriser deux grandes com-
pétences, la conception et l’assemblage ; la maîtrise de compétences en électronique et en
télécommunications conduit à explorer le métier de la communication (Orange gère du télé-
phone fixe et portable, de l’internet…).
Beaucoup d’entreprises se sont trompées de métier en cherchant à se diversifier et ont fini
par se recentrer sur leur métier de base, comme par exemple Vivendi qui a revendu tout ce
qui ne touchait pas aux médias.
Les entreprises définissent généralement leur métier en termes de produits : Toyota est une entre-
prise automobile par exemple. Cependant, d’un point de vue marketing, il peut être préférable de
définir le métier à partir des besoins des clients : par exemple, le transport est un besoin qui peut
être satisfait par une charrette à bœufs, une voiture, un train ou un avion.
Exemple
Chapitre 5 • Les décisions stratégiques en marketing
•G
55
La SNCF était une compagnie de chemin de fer, c’est aujourd’hui une entreprise de trans-
port. TF1 n’est plus une chaîne de TV mais une entreprise de loisirs…
Chaque entreprise peut définit son métier de manière différente. Or, c’est la vision qu’elle a de son
métier qui est le fondement de ses choix stratégiques.
2) Les marchés de l’entreprise
La définition par l’entreprise de son métier a des conséquences sur sa façon de percevoir ses mar-
chés. Adopter une définition par les besoins permet de mieux appréhender, pour une entreprise,
son champ concurrentiel.
Exemple
Si Orangina adopte une définition produit de son métier (la boisson gazeuse à l’orange), la
marque identifie quelques rares concurrents (Fanta, les marques de distributeurs) ; si elle
adopte une définition marché (toute boisson qui étanche la soif), elle doit prendre en consi-
dération les fabricants de jus de fruits, de limonade, voire d’eau minérale, et appréhende le
marché comme le consommateur le vit lui-même.
Pour les gestionnaires commerciaux, un marché est composé de l’ensemble des acheteurs d’un
produit ou d’un service. On oppose traditionnellement :
– le marché principal qui est l’ensemble des produits semblables et directement concurrents (par
exemple, pour le Renault Kangoo, le marché des fourgonnettes) ;
– le marché environnant qui est l’ensemble des produits de nature différente du produit princi-
pal mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes motivations dans les mêmes circonstances
(par exemple les camions) ;
– le marché générique qui regroupe tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le pro-
duit principal (par exemple l’automobile ou les véhicules industriels) ;
– le marché support qui est l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consom-
mation du produit étudié (par exemple les stations essence).
Il ne faut donc pas se cantonner dans une vision restrictive de son marché. Les concurrents les plus
redoutables peuvent surgir d’entreprises appartenant au même marché principal mais aussi d’en-
treprises du marché environnant (qui se diversifieraient).
Exemple
Virgin, spécialiste de la vente de biens culturels, est subitement devenu un concurrent pour
Pepsi en lançant la marque Virgin Cola.
•G56
LE MARKETING
3) Les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise

On peut définir un domaine d’activité stratégique (DAS) à partir de trois dimensions :
– la clientèle à laquelle on s’adresse ;
– les besoins que l’on cherche à satisfaire ;
– la technologie privilégiée.
Exemple
Renault a identifié quatre DAS au sein de son offre automobile : la voiture de ville, le mono-
space, l’utilitaire et le véhicule industriel.
Les grandes entreprises ont souvent plusieurs activités relativement différentes qui doivent suivre
des stratégies spécifiques. C’est pourquoi elles s’organisent selon plusieurs DAS (ou strategic busi-
ness units, SBU).
Exemple
Bouygues possède trois domaines d’activité majeurs : le BTP, les médias (TF1) et les télé-
communications (Bouygues Télécom).
B – L’analyse de la concurrence
L’analyse de la concurrence vise à établir d’éventuels avantages concurrentiels de l’entreprise (com-
pétitivité de l’entreprise) et à mettre en avant l’intensité concurrentielle sur son marché.
1) L’avantage concurrentiel
Une entreprise possède un avantage concurrentiel si les caractéristiques de ses produits ou de ses
marques lui donnent une certaine supériorité sur l’un ou l’autre de ses concurrents.
L’avantage concurrentiel peut être interne ou externe :
– un avantage concurrentiel est dit externe lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du
produit qui constituent une valeur pour l’acheteur, soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit
en augmentant sa performance d’utilisation (un avantage concurrentiel externe permet de faire
accepter un prix plus élevé et est généralement mis en avant dans les communications publici-
taires de l’entreprise) ;
– un avantage concurrentiel est dit interne lorsqu’il s’appuie sur une supériorité de l’entreprise
dans la maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion du produit qui apporte
une valeur au producteur en lui donnant un coût de revient inférieur à celui du concurrent priori-
taire (un avantage concurrentiel interne est donc la conséquence d’une meilleure productivité).
2) Le modèle de Porter
•G
57
La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entre-
prise à exploiter un avantage concurrentiel sur son marché dépend à la fois de la concurrence
directe qu’elle y rencontre, mais aussi du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants
potentiels, les produits de substitution (menaces directes), les clients et les fournisseurs (menaces
indirectes du fait de leur pouvoir de négociation).
NOUVEAUX ENTRANTS
POUVOIR DE POUVOIR DE
INTENSITE DE LA
NEGOCIATION DES NEGOCIATION
CONCURRENCE
FOURNISSEURS DES CLIENTS
PRODUITS
DE SUBSTITUTION
C’est le jeu de ces cinq forces concurrentielles qui détermine l’attrait à long terme d’un marché :
a. la menace liée à l’intensité de la concurrence : l’attractivité d’un marché dépend du nombre
de concurrents présents et de leur force. Plus l’intensité concurrentielle est forte, plus il y a un
risque de guerre des prix, d’affrontement publicitaire ou de lancements de produits concurrents
fréquents, et moins le marché est attractif ;
b. la menace liée aux nouveaux entrants : elle consiste à évaluer l’arrivée potentielle prochaine
de concurrents sur le marché de l’entreprise. Clairement, un marché est d’autant plus attractif pour
une entreprise en place qu’il est protégé par des brevets, un accès privilégié aux matières premières
ou la nécessité d’effectuer de lourds investissements ;
c. la menace liée aux produits de substitution : un marché est d’autant moins attractif qu’il
existe des substituts, déjà présents ou potentiels ;
d. la menace liée au pouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients dépend de leur
nombre, de leur poids dans le chiffre d’affaires de l’entreprise et du nombre de concurrents. Un
marché est ainsi moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir de négociation important (ce
qui est souvent le cas en marketing business-to-business) ;
e. la menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs
dépend principalement de l’importance de leurs produits pour l’entreprise et de leur nombre. Un
marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des fournisseurs.
•G58
LE
3) L’analyse des caractéristiques des concurrents

MARKETING
L’identification des concurrents de l’entreprise est insuffisante en ce qu’elle ne dit rien de leurs
caractéristiques, forces ou faiblesses, qu’il est nécessaire de repérer.
Il s’agit, dans un premier temps, de déterminer de quel groupe stratégique l’entreprise fait par-
tie, un groupe stratégique correspondant à un groupe d’entreprises appartenant au même métier
et qui suivent des stratégies proches. Repérer son groupe stratégique est important pour une entre-
prise car la concurrence intervient d’abord à l’intérieur d’un groupe donné.
L’analyse des caractéristiques des concurrents passe ensuite par l’étude de trois variables :
– la part de marché, ou la part des ventes totales réalisées par chaque concurrent sur un mar-
ché donné ;
– la notoriété spontanée (pourcentage de la population qui cite chacun des concurrents spon-
tanément) et la notoriété assistée (pourcentage de la population qui cite chacun des concur-
rents lorsqu’on lui présente une liste des marques existantes) ;
– la préférence, ou encore l’expression d’un choix parmi les différents concurrents par le consom-
mateur.
L’entreprise doit ensuite comparer ses propres résultats à ceux de ses concurrents et, éventuelle-
ment, imiter les meilleurs dans chaque domaine (cette activité est appelée benchmarking lorsque
l’entreprise identifie et reprend les meilleures pratiques d’entreprises appartenant à d’autres sec-
teurs d’activité que le sien).
C – L’analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est réalisée à partir d’une matrice
synthétique appelée SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities, threats). Elle résume les
menaces et les opportunités de l’environnement externe et les forces et les faiblesses internes de
l’entreprise.
1) L’analyse externe
Une entreprise doit analyser :
– son macroenvironnement (qui comprend l’environnement économique, technologique ou
encore socioculturel) ;
– son microenvironnement (ou environnement spécifique, composé des clients, concurrents,
distributeurs et fournisseurs).
Une telle analyse consiste à repérer les tendances actuelles ou à venir qui pourraient influer sur l’ac-
tivité de l’entreprise. Ces tendances peuvent apparaître comme des opportunités ou comme des
menaces pour l’entreprise.
Une opportunité correspond à un événement ayant une influence positive sur l’activité de l’en-
treprise. Elle est plus ou moins attractive et l’entreprise possède plus ou moins de chance d’en pro-
fiter selon ses capacités stratégiques.
Exemple
•G59
L’évolution de la réglementation en matière fiscale lors de l’achat d’un bien immobilier pour
en faire sa résidence principale constitue une opportunité pour nombre d’entreprises du
secteur (agences immobilières, banques…) qui peuvent espérer voir les ventes augmenter.
Une menace correspond à un événement ayant une influence négative sur l’activité de l’entre-
prise. Celle-ci est plus ou moins grave et a plus ou moins de chances de survenir.
Exemple
L’ouverture à la concurrence du marché de l’électricité en France au 1er juillet 2004 pour les
professionnels et au 1er juillet 2007 pour les particuliers a constitué une menace certaine
pour le monopole national qu’était EDF.
2) L’analyse interne
Un domaine d’activité doit aussi être évalué afin de découvrir quelles sont ses forces et ses fai-
blesses. Il s’agit alors d’analyser les différentes fonctions de l’entreprise (commerciale, finance, pro-
duction, ressources humaines, logistique…) et de repérer les caractéristiques qui constituent un
avantage concurrentiel et les caractéristiques qui constituent un désavantage concurrentiel.
Si le problème posé est strictement marketing, les forces et les faiblesses peuvent ne s’appliquer
qu’à la fonction marketing. On étudiera les forces et les faiblesses en termes de produit, prix, dis-
tribution, communication, force de vente…
Une fois le diagnostic effectué et les objectifs formulés, l’entreprise est en mesure d’analyser son
propre portefeuille d’activités.
3 Les méthodes d’analyse du portefeuille d’activités

Le problème du portefeuille d’activités d’une entreprise consiste à décider de l’importance que l’on
doit accorder à chaque domaine d’activité dans lequel l’entreprise est présente : il s’agit donc d’un
problème d’équilibre et de pondération.
L’intérêt d’un domaine d’activité pour une entreprise dépend de deux facteurs principaux :
– l’attractivité du marché qui dépend des marges potentielles, de sa taille et de son taux de
croissance ;
– la compétitivité de l’entreprise qui dépend de sa part de marché actuelle et de l’ensemble de
ses avantages concurrentiels.
Pour analyser le portefeuille d’activités, différents modèles sont utilisés.
•G60
A – Le modèle BCG (Boston Consulting Group)

LE MARKETING
Selon le modèle BCG, l’intérêt des domaines d’activité d’une entreprise dépend uniquement de
deux critères objectifs :
– le taux de croissance du marché (passé et futur) ;
– la part de marché relative de l’entreprise sur ce marché qui est mesurée par le rapport entre
sa propre part de marché et celle du concurrent jugé le plus important.
Exemple
Si l’entreprise est leader sur son marché avec une part de marché de 30 % et que son princi-
pal concurrent possède une part de marché de 20 %, la part de marché relative de l’entre-
prise sera de 30/20, soit 1,5 ; si, au contraire, l’entreprise fait partie des petits producteurs et
possède une part de marché de 10 %, alors que son principal concurrent possède une part
de marché de 40 %, sa part de marché relative sera de 10/40, soit 0,25.
Ces deux mesures simples permettent ensuite de situer sur une matrice l’ensemble des activités de
l’entreprise. L’axe des ordonnées représente les taux de croissance et l’axe des abscisses les parts
de marché relatives. Chaque domaine d’activité est situé dans l’une des quatre cases de la matrice
et est représenté par un cercle d’une surface proportionnelle au chiffre d’affaires de l’entreprise
dans l’activité dont il est question.
15 %
Stars Dilemmes
10 % C
E
Taux de
croissance 5 %
du marché
D
0% A
B
Vaches à lait Poids morts
–5%
10 3 1 0,6 0,1
Part de marché relative
Une matrice BCG est divisée en quatre zones, en distinguant taux de croissance fort et faible et
•G61
parts de marché relatives fortes ou faibles.

Le problème des frontières entre zones est résolu de la manière suivante : la frontière entre parts
de marché relatives fortes et faibles est généralement fixée à 1 (situation dans laquelle l’entreprise
possède la même part de marché que celle de son concurrent principal) alors que la frontière entre
les taux de croissance forts et faibles est souvent fixée en faisant la moyenne des taux de croissance
du marché des années antérieures, ou à l’aide du taux de croissance du pays considéré.
Le modèle BCG permet ensuite de caractériser chacun des domaines d’activité selon l’endroit où
ils se situent sur la matrice :
– les poids morts, qui correspondent aux activités qui se situent dans « le quart sud-est » de la
matrice, ont un intérêt faible pour l’entreprise (et ils doivent donc le plus souvent être aban-
donnés) car le marché est très concurrentiel (taux de croissance faible) et l’entreprise possède
une faible compétitivité (part de marché relative faible) ;
– les dilemmes, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart nord-est » de la matrice,
sont appelés ainsi car ils sont présents sur un marché à fort potentiel (forte croissance du mar-
ché) mais leur faible part de marché actuelle risque de réduire leur compétitivité ou d’obliger à
effectuer de gros investissements ;
– les stars, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart nord-ouest » de la matrice,
sont les domaines d’activité les plus alléchants pour l’entreprise, même s’ils nécessitent, en règle
générale, des investissements (de croissance) élevés ;
– les vaches à lait, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart sud-ouest » de la
matrice, sont les activités les plus rentables pour l’entreprise car elle profite de sa position domi-
nante sur le marché pour obtenir des marges confortables cependant que les investissements
nécessaires sont plutôt réduits. Ces produits vaches à lait permettent de financer la croissance
des produits stars et de développer certains produits dilemmes.
La matrice BCG est utile pour effectuer un diagnostic du portefeuille d’activité et elle permet en
outre de proposer quelques recommandations en termes de stratégie envisageable pour chaque
domaine, d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité, et d’évaluer l’équilibre du
portefeuille de l’entreprise.
À NOTER • En termes d’équilibre de portefeuille, l’idéal est de disposer à la fois de produits suscep-
tibles de générer des ressources et de produits en phase d’introduction ou de croissance chargés d’as-
surer le renouvellement de l’entreprise, les besoins des seconds étant financés par les premiers.
Le modèle BCG est très utilisé en pratique car il est simple d’utilisation (les données peuvent être aisé-
ment trouvées et représentées schématiquement). Cependant, il n’est pas exempt de faiblesses :
– il ne s’applique qu’aux activités actuelles d’une entreprise (les activités futures ne possédant pas
encore de part de marché relative…) ;
– il présuppose un lien exclusif entre la compétitivité d’une entreprise sur un marché et sa part de
marché relative, alors qu’une entreprise peut très bien détenir une part de marché relative faible
et être très compétitive.
•G62
LE MARKETING
Il faut donc nuancer les recommandations du modèle BCG et retenir que des produits qui, sur la
matrice BCG, sont des dilemmes, ou même des poids morts, peuvent avoir en réalité un fort poten-
tiel en termes de rentabilité.
À NOTER • La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) a mis en évidence la relation entre part
de marché et rentabilité. D’après PIMS, la rentabilité moyenne avant impôts est de 9 % pour une part de
marché inférieure à 10 %. Un gain de 10 points de part de marché s’accompagne d’un accroissement de
rentabilité de 5 points. Ainsi avec 40 % de part de marché, la rentabilité moyenne est de 30 %. D’autres
études ont cependant conclu à l’existence d’une relation « en V » entre part de marché et rentabilité. Dans
ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bénéficiaires, de quelques PME également ren-
tables car très spécialisées, et d’un grand nombre d’entreprises moyennes aux résultats médiocres.
B – Le modèle McKinsey
Le modèle McKinsey s’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines d’activité :
– l’attrait du marché qui est mesuré à partir d’une pondération de plusieurs facteurs comme la
taille actuelle du marché, son taux de croissance, le taux de marge moyen… ;
– la compétence de l’entreprise est mesurée à partir d’une combinaison de critères tels que la
part de marché actuelle de l’entreprise, ses coûts de revient, la qualité de ses produits, son
image…
Pour chacun de ces deux critères, on distingue trois niveaux (fort, moyen, faible). La matrice
McKinsey segmente donc les domaines d’activité d’une entreprise en neuf zones.
Fort
Forte A
Compétitivité
de l’entreprise
Attrait
Moyen
du marché Moyenne
B
D
Faible
Faible E
C
Fort
Forte Moyen
Moyenne Faible
Faible
Compétence de marché
Attrait du l’entreprise

•G
63
Plus les domaines d’activité sont proches de l’angle supérieur gauche, plus ils sont censés être ren-
tables pour l’entreprise.
Comme le modèle BCG, le modèle McKinsey délivre des recommandations qui sont fonction de la
position du domaine d’activité dans la matrice :
Attrait du marché
Fort Moyen Faible
Maintenir la position Améliorer la position Doubler la mise

Forte de leader ou abandonner
Compétitivité Maintenir/développer Rentabiliser Se retirer
Moyenne
de l’entreprise la position prudemment progressivement
Faible Rentabiliser Se retirer sélective- Abandonner

ment (segmenter)
Le modèle McKinsey présente deux avantages sur le modèle BCG :

– il permet d’évaluer les domaines d’activité actuels de l’entreprise mais aussi ses domaines d’ac-
tivité potentiels ;
– il permet d’évaluer d’une manière plus fine l’intérêt d’un marché et la compétitivité de l’entre-
prise.
En revanche, le modèle McKinsey présente l’inconvénient d’utiliser des variables subjectives et de
laisser à l’appréciation de l’entreprise les critères de pondération.
C – Le modèle Arthur D. Little

ADL structure sa matrice d’analyse stratégique à partir de deux variables :
– le degré de maturité de l’activité est fondé sur les quatre phases du cycle de vie, il intègre
donc le taux de croissance de l’activité ;
– la position concurrentielle mesure l’écart entre l’entreprise et ses concurrents sur les princi-
paux facteurs clés de succès du marché considéré.
•G64
LE MARKETING
Maturité de l’activité
Lancement Croissance Maturité Déclin
Dominante
DEVELOPPEMENT
NATUREL
Forte C
B
Position E
concurrentielle Favorable
D
SELECTION
Faible A
Marginale ABANDON
Dans la matrice A.D. Little, les recommandations stratégiques ne dépendent pas uniquement des
cases de la matrice. On distingue trois grands types de prescriptions :
– le développement naturel, c’est-à-dire une stratégie d’investissements massifs en vue de
développer l’activité, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle et à celles en phase de lancement ;
– le développement sélectif correspond à une stratégie plus prudente d’investissements pour
certaines activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ;
– l’abandon est la stratégie à suivre pour les activités générant peu de rentabilité et ayant une
position concurrentielle faible.
4 Le choix des options fondamentales

Une fois les domaines d’activité stratégiques définis, et avant d’arrêter la stratégie générale de l’en-
treprise, celle-ci doit, pour chaque domaine d’activité retenu, choisir parmi plusieurs options fon-
damentales en termes de segmentation, de ciblage et de positionnement, selon la démarche
suivante :
Repérer l’ensemble des segments pertinents

•G65
Evaluer la valeur de chaque segment
Choisir les cibles
Choisir le positionnement
Tester le positionnement et le décliner opérationnellement
A – La segmentation stratégique
Le principe de base de la segmentation est le suivant : aucune entreprise ne peut espérer vendre
un produit à tous les consommateurs, et tous les consommateurs ne veulent pas de ce produit. Il
faut donc segmenter le marché, c’est-à-dire le diviser en plusieurs groupes de consommateurs
ayant chacun des besoins homogènes vis-à-vis du produit de l’entreprise.
Exemple
Henri Ford a vendu sa Ford T noire à l’ensemble du marché américain, les consommateurs
découvrant l’automobile à cette époque n’étaient pas fondamentalement différents et une
segmentation n’avait alors que peu de sens. Mais Ford a ensuite été dépassé par General
Motors qui a su segmenter le marché et proposer des voitures différentes pour chaque seg-
ment (Chevrolet, Buick, Cadillac, Mustang…). Aujourd’hui, le marché automobile est extrê-
mement segmenté : voiture de luxe, voiture familiale, monospace compact, voiture de
sport, coupé cabriolet, petites voitures de ville, toutes ces offres sont adaptées à des seg-
ments de marché de plus en plus fins.
On peut raisonnablement penser que les hommes et les femmes achètent leur voiture selon
des critères différents (critère sexe) ; de même, les désirs vis-à-vis d’une automobile sont sen-
siblement différents dans le nord et le sud de l’Europe (critère géographique).
•G66
LE MARKETING
Nord Sud
1. Hommes 2. Hommes
Hommes du nord du sud
3. Femmes 4. Femmes
Femmes du nord du sud
Une marque d’automobile qui ne segmente pas son marché s’adresse indifféremment à
l’ensemble des consommateurs. Une marque qui considère que le sexe est le meilleur cri-
tère de segmentation choisira deux segments (hommes et femmes). Une marque qui consi-
dère que la géographie explique mieux les différences entre les acheteurs choisira aussi deux
segments (nord et sud). Enfin, une marque qui souhaite utiliser ces deux critères divisera son
marché en quatre segments distincts.
1) La segmentation en marketing Business-to-Consumer

Lorsqu’une entreprise cherche à déterminer des segments de consommateurs adaptés à son mar-
ché, elle peut adopter deux méthodes opposées :
– la segmentation a priori suppose que l’entreprise établisse une liste de critères qu’elle juge
pertinents, puis segmente selon ces critères ;
– la typologie suppose que l’entreprise déduise les critères de segmentation pertinents de l’ana-
lyse des attentes des consommateurs.
À NOTER • Ces deux approches représentent deux façons de penser : la segmentation a priori est un
processus de désagrégation d’un marché en sous groupes alors que la typologie peut être vue comme
un processus d’agrégation d’individus au sein de groupes. Les approches de segmentation peuvent être
classées selon que ce sont les caractéristiques des clients qui les identifient ou leur façon de se com-
porter face à des produits ou services.
Les critères de segmentation les plus usités sont listés dans le tableau suivant :
Critères liés au consommateur Critères comportementaux

Critères sociodémographiques : âge, sexe, taille du foyer, revenu,
catégorie socioprofessionnelle (CSP), niveau d’études… Critères comportementaux :
situations d’achat, avantages
Critères psychographiques : style de vie, personnalité… recherchés, situations d’usages,
niveau d’utilisation, fidélité
Critères géographiques : pays, région, climat, taille du lieu à la marque ou au produit.
d’habitation…
Pour des raisons d’efficacité, les responsables marketing combinent plusieurs critères : c’est la seg-
mentation multicritères.
À NOTER • Les entreprises utilisent aujourd’hui deux grands types de segmentation qu’elles jugent par-
•G67
ticulièrement efficaces : le géomarketing, qui combine des critères géographiques et sociodémogra-

phiques (très utilisé par les entreprises de la grande distribution), et la méthode des chaînages cognitifs,
qui combine les avantages recherchés et les valeurs personnelles des consommateurs.

L’article fondateur du concept de segmentation en marketing est celui de Smith (1956), pour qui la
segmentation est « un ajustement rationnel et plus précis du produit et des efforts de marketing aux
exigences du consommateur ou de l’utilisateur ». Par la suite, la segmentation sera souvent perçue (et
présentée) comme le cœur du processus marketing. Brandt (1966) montre ce qu’était la segmentation
en marketing Business-to-Consumer il y a 40 ans. Sa vision est celle d’une évolution en trois temps :
tout d’abord un marché ouvert (pour lequel les variables de segmentation privilégiées sont les revenus
et la localisation géographique), puis l’apparition d’un marché de masse (avec des variables de seg-
mentation démographiques : âge, taille de la famille…), et enfin un marché fragmenté (de nouvelles
variables apparaissent alors : le niveau d’étude, la mobilité ou encore la croissance des banlieues). La
définition qu’il propose est très moderne dans le sens où la prise en compte de la dynamique des seg-
ments n’est pas omise. Ainsi, « segmenter le marché est le processus visant à regrouper des individus
dont les réactions attendues aux efforts de marketing du fabriquant seront similaires pendant une
période de temps donnée » (Brandt, 1966). En revanche, les variables proposées pour la segmentation
sont de simples variables descriptives du consommateur et ne prennent pas en compte ses besoins ou
ses attentes envers le produit ou service qu’il désire acheter. Brandt (1966) distingue ainsi les variables :
1. démographiques (âge, sexe, revenus, taille de la famille, niveau d’études, occupations), 2. compor-
tementales (classe sociale, style de vie), 3. de performance (gros ou petits acheteurs, adopteurs pré-
coces ou pas), 4. psychologiques (personnalité, attitudes).
2) La segmentation en marketing Business-to-Business

La segmentation des marchés organisationnels est un processus généralement plus complexe que
la segmentation des marchés de grande consommation en raison de la multiplicité des produits et
des utilisations ainsi que de la plus grande variété des clients.
La démarche de segmentation sur les marchés d’entreprises comporte généralement deux
étapes :
– on détermine tout d’abord des macrosegments sur la base de critères descriptifs des caracté-
ristiques de l’organisation (taille, secteur d’activité, volume et fréquence d’achat…) ;
– on définit ensuite des microsegments à l’intérieur de chaque macrosegment sur la base de
caractéristiques de décision d’achat (importance perçue de l’achat, attitudes envers le vendeur,
avantages recherchés…).
Une autre approche, un modèle en forme de poupées russes qui se fonde sur cinq types de
variables, est souvent utilisée. Elle distingue : les caractéristiques intrinsèques (taille, secteur d’acti-
vité, localisation), d’exploitation (technologie utilisée par l’entreprise, types de produits consom-
més, degré d’expérience industrielle), d’achat (organisation de la fonction achat, relations de pou-
voir, politique d’approvisionnement, liens entre les fournisseurs, bénéfices recherchés), conjonctu-
•G68
LE MARKETING
relles (urgence de la commande, type d’utilisation du produit acheté, quantités commandées), et

enfin les caractéristiques personnelles des décideurs (motivations, attitudes, aversion au risque).
Variables intrinsèques
Variables d’exploitation
Variables d’achat
Variables situationnelles
Caractéristiques
personnelles
À NOTER • Bien que les modèles reposant sur les avantages recherchés donnent de bien meilleurs résul-
tats, l’utilisation de la segmentation dans les entreprises est limitée et parfois simpliste car les managers
ont souvent une conception de la segmentation qui repose sur un principe d’économie et sur l’utilisa-
tion de variables simples (comme la taille).
3) La segmentation AID
La méthode AID (Automatic Interaction Detector) permet de segmenter la population grâce à un
arbre de classification. Contrairement aux méthodes descriptives, la méthode AID est explicative :
les critères de segmentation sont choisis selon leur capacité à expliquer un comportement.
Plusieurs étapes peuvent être distinguées :
– sélectionner l’attitude à expliquer (par exemple la variable « consommation du produit ») et
la coder sous forme binaire (oui/non, consomme/ne consomme pas…) ;
– faire la liste de tous les critères de segmentation pertinents (codés de manière binaire) ;
– effectuer une enquête afin de mesurer ces variables sur un échantillon représentatif ;
– construire un arbre de segmentation à partir de tests du khi² réalisés entre la variable à expli-
quer et les critères de segmentation (est conservé en premier le critère de segmentation pour
lequel le khi² est le plus élevé, ce critère sépare les individus en deux groupes à l’intérieur des-
quels la même recherche du meilleur critère de segmentation est conduite à nouveau, jusqu’à
épuisement des critères significatifs).
Exemple
•G
69
Une marque de sport, STAR, cherche à segmenter son marché.
Ne possède pas
Possède un vêtement STAR
de vêtement STAR
Total
Jeunes Adultes Sous-total Jeunes Adultes Sous-total
Hommes 5 5 10 22 18 40 50
Femmes 5 15 20 16 14 30 50
Total 10 20 30 38 32 70 100
Un calcul du Khi² montre que celui-ci est de 4,76 (donc significatif) entre le sexe et le com-
portement d’achat, alors qu’il n’est que de 3,69 (donc non significatif) entre l’âge et le com-
portement d’achat. Le marché est donc découpé dans un premier temps entre hommes et
femmes.
Pour les hommes, le khi² entre l’âge et le comportement est de 0,08 (donc non significatif)
alors que pour les femmes il est de 3,95 (donc significatif). L’âge est donc un critère à rete-
nir pour segmenter les femmes.
Possession d’un vêtement STAR
Femmes Hommes (20 %)
Jeunes (24 %) Adultes (52 %)
L’arbre de segmentation conserve trois segments : les hommes (seuls 20 % possèdent un

vêtement STAR), les femmes jeunes (24 %) et le segment des femmes adultes qui s’impose
comme le plus intéressant (donc la cible à viser).
•G70
4) L’évaluation de la valeur des segments

LE MARKETING
Tous les segments ne possèdent pas la même valeur aux yeux d’une entreprise : certains sont plus
attractifs que d’autres (en termes de rentabilité potentielle, de croissance…) et tous ne peuvent
être atteints par l’entreprise compte tenu de son offre.
Il faut donc évaluer la valeur de chaque segment selon plusieurs critères :
– des critères quantitatifs, comme la taille du segment, la rentabilité, la croissance, les res-
sources nécessaires pour l’atteindre ;
– des critères qualitatifs, comme la présence d’un concurrent puissant, la capacité de l’entre-
prise à satisfaire les besoins des consommateurs du segment ou l’adéquation avec les objectifs
de l’entreprise.
B – Le choix des cibles

L’objectif, à cette étape, est de sélectionner la, ou les, cible(s) que l’entreprise va viser.
L’entreprise a généralement le choix entre trois stratégies :
– une stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte le
« consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous ;
– une stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-à-
dire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers ;
– une stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un trai-
tement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
Le ciblage doit bien entendu être mis à jour régulièrement, en fonction des modifications de l’offre
de l’entreprise et des conditions du marché.
C – Le choix du positionnement
Le positionnement d’une offre sur un marché correspond aux attributs différenciant que l’entre-
prise souhaite lui donner aux yeux des consommateurs.
Le positionnement d’un produit dans l’esprit des consommateurs correspond à leur réponse à plu-
sieurs questions simples :
– de quelle catégorie de produit s’agit-il ?
Exemple
Justin Bridou a le choix entre un positionnement « saucisson » et un positionnement
« apéritif ».
– qu’est-ce qui le différencie des autres produits de la même catégorie ?


•G71
Il s’agit alors de réfléchir aux caractéristiques distinctives du produit : il peut s’agir soit de perfor-
mances objectives, soit d’attributs imaginaires, affectifs ou symboliques liés à la personnalité de la
marque. Ces caractéristiques sont le plus souvent décrites sur des cartes perceptuelles.
Exemple
Exemple pour un livre de marketing

Clair
C1
E1
Format peu Format

pratique pratique
C3
C2
C4
Incompréhensible
L’entreprise 1 (E1) possède un positionnement médian, son livre de marketing est jugé plu-
tôt clair avec un format relativement peu pratique.
La concurrence s’est positionnée soit sur un style clair (C1), soit sur un format pratique (C2).
Les cas de C3 et C4 sont ceux d’entreprises n’ayant visiblement pas adopté de positionne-
ment ou ayant adopté un positionnement qui n’est pas compris ou accepté par le consom-
mateur.
Il existe sur ce marché un créneau pour un livre de marketing qui se positionne sur un style
clair avec un format pratique.
Au final, un bon positionnement possède les qualités du triangle de positionnement :

– pertinence : le produit doit correspondre à des attentes fortes des consommateurs ;
– crédibilité : le positionnement doit reposer sur des caractéristiques réelles ;
– originalité : le positionnement doit permettre au produit de se démarquer.
•G72
5 Le choix d’une stratégie de développement

LE MARKETING
Sont ici présentées les principales stratégies adoptables par une entreprise en fonction de sa situa-
tion sur son marché. En effet, toutes les entreprises intervenant sur un même marché ne poursui-
vent pas la même stratégie, compte tenu de leurs objectifs et ressources.
A – Les stratégies génériques de Porter

Le chercheur américain Michael Porter a identifié trois grandes stratégies de base possibles face à
la concurrence, selon la cible visée (tout le marché ou un segment particulier), et selon la nature
de l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise (un avantage lié au coût ou un avantage dû
aux qualités distinctives du produit).
Variables intrinsèques
Caractère unique du produit

perçu par les acheteurs Coûts faibles
Secteur tout
entier Différenciation Domination
par les coûts
Cible
stratégique
Segment
particulier Concentration
Ces trois stratégies sont les suivantes :

– la domination par les coûts consiste à diminuer les coûts de production au maximum de
manière à proposer une gamme de prix inférieure à celle des principaux concurrents et de com-
penser les faibles marges obtenues par de forts volumes de ventes ;
Exemple
La stratégie des avionneurs « low cost », comme Ryan Air ou Easy Jet par exemple, est une
stratégie de domination par les coûts.
– la différenciation consiste à proposer des produits qui possèdent au moins un avantage

•G73
concurrentiel valorisé par le consommateur ;
Exemple
La marque Rolls Royce a dominé pendant très longtemps le marché des voitures de luxe
grâce à une stratégie de différenciation.
– la concentration (ou stratégie de niche) consiste à rassembler l’ensemble des moyens marke-
ting sur quelques produits qui vont viser un petit nombre de segments de marché (voire un seul).
Exemple
La marque Bjorg s’est spécialisée sur les produits issus de l’agriculture biologique et ne com-
mercialise ses produits que sur cette niche de marché.
Selon Porter, le risque principal pour une entreprise est celui d’être copié par ses concurrents : toute
la difficulté est donc de choisir une stratégie originale et difficilement copiable.
B – Les stratégies de croissance

Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies d’entreprises, qu’il s’agisse
de la croissance des ventes, de la part de marché, du profit ou de la taille de l’organisation.
•G74
LE MARKETING
Un exemple de filière : l’automobile
Fournisseurs de
Matières Premières
Croissance intégrative Diversification
Motorola
(semi-conducteurs)
Grundig
(radio/TV)
Buehler Bosch Siemens
(système ABS) (système ABS) (système ABS)
Renault
Constructeur
Croissance intensive
Renault
Concessionnaires
Particuliers Entreprises
“Ventes Flottes”
Professionnels
Salariés
Une entreprise peut définir un objectif de croissance à trois niveaux différents :

– un objectif de croissance au sein du marché de référence dans lequel elle opère : on parlera alors
de croissance intensive ;
– un objectif de croissance au sein de la filière industrielle, par une extension latérale, en amont
ou en aval de son activité de base : il s’agit de croissance intégrative ;
– un objectif de croissance qui s’appuie sur des opportunités situées en dehors de son domaine
d’activité habituel : il s’agit alors de croissance par diversification.
1) La croissance intensive
•G75
Une stratégie de croissance intensive se justifie pour une entreprise lorsque celle-ci n’a pas com-
plètement exploité les opportunités offertes par les produits dont elle dispose dans les marchés
qu’elle couvre actuellement. Différentes stratégies peuvent être envisagées :
– les stratégies de pénétration de marchés consistent à essayer d’accroître les ventes des pro-
duits actuels dans les marchés existants. Plusieurs voies peuvent être adoptées :
• croissance interne : développer la demande primaire (convertir les non-utilisateurs, augmen-
ter l’usage des utilisateurs, accroître les occasions de consommation ou trouver de nouvelles
occasions de consommation) ou augmenter la part de marché au détriment des concurrents
(par des actions promotionnelles par exemple),
• croissance externe : accroître la part de marché par une stratégie d’acquisition ou par la créa-
tion d’entreprises conjointes ;
– les stratégies de développement par les marchés ont pour objectif de développer les ventes
en introduisant les produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux marchés (en s’adressant à
de nouveaux segments de consommateurs – BtoB/BtoC par exemple –, ou en s’implantant dans
d’autres régions ou pays) ;
– les stratégies de développement par les produits consistent à augmenter les ventes en déve-
loppant des produits améliorés ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par l’entreprise
(par une extension de gamme ou une amélioration de la qualité par exemple).
2) La croissance intégrative
Une stratégie de croissance intégrative se justifie si une entreprise peut améliorer sa rentabilité en
contrôlant différentes activités d’importance stratégique pour elle, situées dans la filière industrielle
dans laquelle elle s’insère. On établit une distinction entre intégration amont, intégration aval et
intégration horizontale :
– les stratégies d’intégration vers l’amont consistent à contrôler une source d’approvisionne-
ment d’importance stratégique ;
– les stratégies d’intégration vers l’aval ont comme motivation de base d’assurer le contrôle de
débouchés pour l’entreprise (succursales ou concessionnaires automobiles par exemple) ;
– les stratégies d’intégration horizontale cherchent à renforcer la position concurrentielle en
absorbant ou en contrôlant certains concurrents.
3) La croissance par diversification
Une stratégie de croissance par diversification implique l’entrée sur des marchés nouveaux pour
l’entreprise. C’est une stratégie risquée qui se justifie si la filière industrielle dans laquelle s’insère
l’entreprise présente trop peu d’opportunités de croissance ou de rentabilité, soit parce que la
concurrence occupe une position trop forte, soit parce que le marché est en déclin. On distingue
la diversification concentrique et la diversification pure :
•G76
LE MARKETING
– dans le cas d’une stratégie de diversification concentrique, l’entreprise sort de sa filière

industrielle et commerciale et cherche à ajouter des activités nouvelles, complémentaires des
activités existantes ;
– dans le cas d’une stratégie de diversification pure, l’entreprise entre dans des activités nou-
velles sans rapport avec ses activités traditionnelles.
C – Les stratégies concurrentielles

Kotler établit une distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles. Cette typologie se
base sur l’importance de la part de marché détenue et distingue les stratégies suivantes : les stra-
tégies du leader, du challenger, du suiveur et du spécialiste.
1) Les stratégies du leader
L’entreprise leader sur un marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue
comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un pôle de référence que les concurrents
s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou d’éviter. Plusieurs stratégies sont envisageables pour le leader :
– le développement de la demande primaire intéresse l’entreprise leader car elle détient la
plus grande part de marché et bénéficie donc davantage que ses concurrents du développement
du marché de référence (on retrouve ici les objectifs de la stratégie de la croissance intensive) ;
– une stratégie défensive consiste à protéger sa part de marché en contrant l’action des concur-
rents les plus dangereux par l’innovation de manière à décourager la concurrence, par la conso-
lidation du marché grâce à une distribution intensive et une politique de gamme visant à couvrir
tous les segments, ou par la confrontation, c’est-à-dire l’affrontement direct par la guerre des
prix ou par la lutte publicitaire ;
– une stratégie offensive consiste à étendre sa part de marché, dans l’idée de l’existence d’une
relation entre part de marché et rentabilité (cf. PIMS) ;
– enfin, une stratégie de démarketing consiste à réduire volontairement sa part de marché par
le biais d’une augmentation des prix ou d’une diminution des efforts de publicité et de promo-
tion, et ce afin d’éviter les accusations de monopole ou de quasi-monopole.
2) Les stratégies du challenger
Les stratégies de challenger sont des stratégies agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la
place du leader. Les deux problèmes clés auxquels est confronté le challenger sont :
– le choix du champ de bataille sur lequel se baser pour attaquer l’entreprise leader : le chal-
lenger peut opter pour l’attaque frontale (s’opposer directement au concurrent en utilisant les
mêmes armes que lui sans chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points faibles) ou pour
l’attaque latérale (s’opposer au leader sur l’une ou l’autre dimension stratégique pour lesquelles
le concurrent est faible ou mal préparé : réseau de distribution, segment, prix…) ;
– l’évaluation de la capacité de réaction et de défense du leader : Porter suggère de l’évaluer

•G77
selon trois critères, vulnérabilité (à quelles manœuvres stratégiques le leader serait-il le plus vul-
nérable ?), provocation (quelles sont les manœuvres qui menaceraient ses objectifs à un point
tel qu’il serait contraint de riposter ?), représailles (quelles actions pourraient être entreprises qui
n’entraîneraient pas une réponse efficace du leader ?).
L’idéal est d’adopter une stratégie contre laquelle le concurrent est incapable de réagir, en raison
de sa situation actuelle ou de ses objectifs prioritaires.
À NOTER • Le risque d’une stratégie axée uniquement sur un « marketing guerrier » est de consacrer
l’essentiel des énergies à chasser la concurrence, au risque de perdre de vue l’objectif de satisfaction
des besoins des acheteurs. Une entreprise entièrement centrée sur les concurrents tend à adopter un
comportement réactif qui dépend davantage des actions des concurrents que de l’évolution des
besoins du marché. Il faut donc garder un bon équilibre entre ces deux orientations.
3) Les stratégies du suiveur

Le suiveur est le concurrent qui, ne disposant que d’une part de marché réduite, adopte un com-
portement adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions prises par la concurrence. Plutôt que
de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de
partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du marché. Ce
type de comportement s’observera principalement dans les marchés d’oligopole où les possibilités
de différenciation sont faibles et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun
concurrent n’a intérêt à entamer une lutte concurrentielle qui risque d’être défavorable pour l’en-
semble des entreprises.
4) Les stratégies de niche
L’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la totalité du mar-
ché. Cette stratégie concurrentielle est une des stratégies de base analysées plus haut, la stratégie
de concentration. La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau.
Le problème auquel est confrontée l’entreprise qui cherche à se spécialiser est de découvrir la
caractéristique ou le critère à partir duquel construire la spécialisation. Ce critère peut se rapporter
à une caractéristique technique du produit, à une qualité distinctive particulière ou à tout élément
de la pression marketing.
Chapitre
Les études de marché 6
1 Introduction
Une étude de marché correspond au recueil et à l’exploitation d’informations par l’entreprise
dans le but de mieux comprendre le consommateur ou le marché.
Les études de marché sont particulièrement importantes pour une entreprise car elles permettent
la compréhension et la résolution de problèmes de marketing.
Une étude de marché s’avère très utile aussi bien en amont (avant le lancement d’un nouveau pro-
duit par exemple) qu’en aval (pour comprendre la satisfaction des clients par exemple) d’une action
de marketing. La fonction études intervient donc comme fonction support à tout instant, dès lors
qu’un problème de marketing ponctuel doit être résolu ou comme aide à la décision stratégique.
Les études de marché peuvent répondre à plusieurs objectifs :
– comprendre un phénomène :
Exemple
Une entreprise enregistre une baisse des ventes incompréhensible sur le segment des plus
de 60 ans. Quelles en sont les causes ? Ce phénomène est-il dû aux consommateurs (fac-
teurs personnels), à l’entreprise (modification d’un élément du mix crucial pour ce segment),
à l’équipe de vente (changement de vendeurs clés), aux concurrents (entrée sur le marché
d’une PME aux produits innovants et à la stratégie agressive) ?
– décrire un phénomène :
Exemple
Le comportement d’achat des artisans ressemble-t-il davantage à celui des consommateurs
particuliers ou à celui des moyennes et grandes entreprises ? Pour répondre à cette ques-
tion, l’entreprise Lapeyre va tout d’abord chercher à décrire les caractéristiques du compor-
tement en magasin de ces trois types d’acheteurs : horaires de fréquentation, volumes
d’achat, types de demandes, interactions avec les vendeurs…
•G80
– expliquer des relations entre des variables :

LE MARKETING
Exemple
Fisher a modifié récemment l’un de ses produits, la bière Dorelei :
• modification du nom : la Dorelei est devenue la Fisher Ambrée ;
• modification du packaging : la taille de la bouteille est passée de 50 cl à 66 cl ;
• modification du prix unitaire ;
• modification du prix de la consigne de la bouteille (baisse de 0,50 € à 0,30 €).
Quelles sont les conséquences sur les ventes ?
Quelle variable a eu le plus d’importance dans la modification du volume des ventes ?
– prédire l’effet d’une variable sur une autre :
Exemple
Une entreprise souhaite augmenter le salaire de ses commerciaux tout en rentabilisant cet
investissement : l’accroissement des ventes doit dépasser la hausse de la masse salariale.
Quelle sera l’influence du salaire, et de la motivation des vendeurs, sur les ventes ?
– décider :
Exemple
Une entreprise veut lancer un nouveau produit. Le dirigeant hésite sur le mode de distribu-
tion à privilégier : grande distribution, distribution sélective, enseigne en nom propre… la
réalisation d’une étude peut l’aider à décider.
À NOTER • L’une des raisons principales de l’échec de nouveaux produits ou de la faillite de petites
entreprises tient dans l’absence, ou les défauts, d’études de marché. Ce qui apparaît comme une excel-
lente idée pour son concepteur peut n’être qu’un gadget inutile pour nombre de clients potentiels. À
l’entreprise de s’en apercevoir avant le lancement, par le biais d’études.
2 Les sources d’informations

Il existe à la fois des sources d’informations que l’entreprise va utiliser de manière ponctuelle et des
informations régulièrement mises à jour et compilées dans un système d’information marketing.
Chapitre 6 • Les études de marché
A – Une typologie des principales sources d’informations

•G81
Il est usuel de distinguer les données primaires produites par l’entreprise spécialement pour
résoudre un problème ponctuel, des données secondaires qui sont des données préexistantes.
Une étude débute souvent par une phase de recueil de données secondaires. On différencie géné-
ralement les données secondaires internes, qui sont des informations déjà produites par l’en-
treprise et qui peuvent être trouvées en son sein, des données secondaires externes qui sont des
données publiques.
Données Données secondaires

primaires Internes Externes
– Entretiens d’experts – Documents comptables – Littérature professionnelle
– Entretiens de groupe et statistiques de ventes (magazines, quotidiens, revues,
de consommateurs – Remontées d’informations documents d’information divers)
– Entretiens auprès de la part de vendeurs – Documents émanant d’organismes
de vendeurs – Données d’études de marché publics (INSEE, CNIL…)
– Sondages et panels précédentes – Documents internationaux
– Enquêtes – Documents et bases de données – Bases de données publiques (INPI)
– Expérimentations internes – Données d’instituts d’études
La différence entre données primaires et secondaires est d’abord une différence de coût. Les don-
nées secondaires sont disponibles alors que les données primaires nécessitent un recueil spécifique
forcément plus coûteux.
À NOTER • Les données secondaires jouent un double rôle essentiel à côté des données primaires. Elles
sont sources de nouvelles informations, mais permettent aussi de comprendre le contexte de l’étude.
Données primaires et secondaires sont donc complémentaires et la période de recueil des données doit
contribuer à la collecte de ces deux types de données.
B – Le système d’information marketing

Le système d’information marketing (SIM) vise à déceler, gérer, contrôler et utiliser les flux d’in-
formations à la disposition d’une entreprise, pour l’adapter le plus efficacement possible à son envi-
ronnement, en fonction des objectifs poursuivis.
Les études de marché sont à la fois une composante du système d’information marketing et l’un
de ses principaux utilisateurs. La différence entre les deux réside dans le fait qu’une étude de mar-
ché se fait à un moment donné pour analyser un problème précis, alors que le SIM vise à recueillir
et à transmettre de l’information sur une base continue. Les informations contenues dans un SIM
peuvent provenir de trois sources :
– le système comptable ;
– le système d’intelligence marketing ;
– les études de marché.
Les résultats des études de marché sont donc contenus dans le SIM, mais ce dernier sert aussi de
source d’informations secondaires internes lors d’études de marché ponctuelles.
•G82
Exemple
LE MARKETING
L’entreprise Clarins a mis en place en 2004 un système d’information marketing visant à

homogénéiser ses outils marketing et à centraliser les remarques des clients au sein d’une
base unique pour mieux les connaître et optimiser ses campagnes. Auparavant, Clarins dis-
posait d’informations disparates au sein de ses nombreuses filiales et dans les divers dépar-
tements du siège de l’entreprise, ce qui ne permettait pas un recoupement d’informations
à même de mener des campagnes marketing cohérentes. Le nouveau système d’informa-
tion marketing de Clarins lui permet de disposer d’informations utiles tant pour ses études
de marché que pour sa politique de marketing direct par exemple.
3 Les principaux types d’études de marché

Il existe essentiellement deux types d’études :
– les études quantitatives qui consistent à mesurer un phénomène à partir du questionnement
d’un échantillon plus ou moins grand de personnes ;
– les études qualitatives qui consistent à comprendre un phénomène à partir du questionne-
ment approfondi d’un nombre restreint de personnes.
Il ne faut pas confondre les études qualitatives ou quantitatives et les données qualitatives ou
quantitatives. Une donnée quantitative est une donnée chiffrée alors qu’une donnée qualitative est
une donnée textuelle. En outre, il est possible d’effectuer un traitement quantitatif à partir de
données qualitatives : les études lexicométriques par exemple mesurent la fréquence d’apparition
d’un mot ou établissent des liens de causalité entre des thèmes.
ETUDES ETUDES
QUALITATIVES QUANTITATIVES
DONNEES DONNEES DONNEES

QUALITATIVES QUALITATIVES QUANTITATIVES
TRAITEMENT TRAITEMENT TRAITEMENT TRAITEMENT TRAITEMENT

QUALITATIF QUANTITATIF QUALITATIF QUANTITATIF QUANTITATIF
À NOTER • À l’intérieur des études quantitatives, on parle aussi de variables qualitatives pour nommer
les variables nominales (le sexe par exemple) ou ordinales (un classement), et de variables quantitatives
pour nommer les variables métriques (la taille par exemple). Nous reviendrons sur ces nuances dans la
partie suivante.
Le tableau suivant synthétise les principaux types d’études de marché dans la continuité du schéma
•G83
précédant.
Études qualitatives Études quantitatives

Entretien individuel Enquête par questionnaire
Entretien de groupe Panel
Études Observation participative Sondage
Étude documentaire Expérimentation
Discours, film, enregistrement, presse,
Données document d’entreprise
Questions ouvertes Questions fermées
Analyse syntaxique Analyse Analyse Analyse univariée,

Traitement Analyse thématique lexicométrique de contenu bivariée ou multivariée
À NOTER • Les méthodes de traitement des données, non exhaustives dans ce tableau, seront explici-
tées dans les deux points suivants.
4 Les études quantitatives

Les études de marché de manière générale, et les études quantitatives en particulier, suivent une
démarche de réalisation et d’exploitation très précise.
Elaboration Recueil Traitement Contrôle

du plan d’étude des données des données des résultats
A – L’élaboration du plan d’étude

Lorsqu’une entreprise se pose une question dont la réponse à apporter est d’ordre quantitatif, elle
choisit par définition une méthodologie quantitative. Le plan d’étude à élaborer comprend alors
plusieurs phases :
– le recueil de données secondaires afin de comprendre le contexte de l’étude ;
– le choix de la population à étudier ;
– la taille de l’échantillon ;
– la méthode d’échantillonnage ;
– la rédaction du questionnaire.
Etude quantitative
QUI ? COMBIEN ? COMMENT ? QUOI ?

•G84
1) Qui interroger ?
LE MARKETING
La population à étudier doit être définie le plus précisément possible. Cette étape permet d’établir
une base de sondage c’est-à-dire la liste exhaustive des personnes appartenant à la population.
Exemple
Colgate se pose la question de savoir combien de fois par jour les enfants de 6 à 12 ans se
brossent les dents. La population est théoriquement l’ensemble des enfants français de 6 à
12 ans. Cependant, deux problèmes surviennent immédiatement : où trouver une base de
données de tous les enfants de 6 à 12 ans ? Ces derniers sont les utilisateurs des brosses à
dents, mais en sont-ils les acheteurs ? L’entreprise se rabat alors sur la population des
ménages français avec jeunes enfants.
Il faut donc distinguer la population étudiée de la population enquêtée.

2) Combien de personnes interroger ?
C’est la question de la taille de l’échantillon qu’il est nécessaire d’interroger pour garantir une
bonne validité des résultats.
Trois facteurs déterminent essentiellement la taille de l’échantillon pour une enquête faite dans la
population :
– la prévalence estimative représente le pourcentage véritablement observé de la variable étudiée ;
– le niveau de confiance visé représente la probabilité que l’estimation trouvée soit fiable ;
– la marge d’erreur acceptable représente l’imprécision à la hausse et à la baisse du résultat.
Exemple
Pour un modèle d’enquête fondé sur un échantillon aléatoire simple, on peut calculer la
taille d’échantillon requise en appliquant la formule suivante :
t2 × p(1 – p)
n=
m2
où : n est la taille d’échantillon requise

•G85
t est le niveau de confiance à 95 % (valeur type de 1,96)

p est la prévalence estimative de la variable étudiée
m est la marge d’erreur à 5 % (valeur type de 0,05)
Avec les chiffres retenus, pour un niveau de p de 30 %, il y a 95 % de chance que le
pourcentage réel soit compris entre 25 % et 35 %.
Par exemple, une chaîne de restaurant souhaite davantage cibler les artisans. Elle estime
qu’environ 30 % des artisans déjeunent sur le lieu du chantier. Ce chiffre provient de sta-
tistiques partielles (synthèse d’études réalisées dans trois régions). L’utilisation des valeurs
types indiquées plus haut donne le calcul suivant :
1,962 × 0,3(1 – 0,3) 0,8068
n= = = 322,72
0,052 0,0025
L’entreprise concernée devra interroger au moins 323 artisans pour obtenir un échantillon
de taille suffisante.
À NOTER • Lorsque l’échantillon comprend au moins un septième de la population totale, il est appelé
échantillon exhaustif. Par exemple, une entreprise qui s’intéresse aux fans de jeux de tennis sur PC (on
sait par les chiffres de ventes qu’ils sont 2 100) et qui en interroge 300 possède un échantillon que l’on
peut qualifier d’exhaustif.
3) Comment bâtir l’échantillon ?

Deux méthodes de sondage coexistent :
– les méthodes aléatoires (ou probabilistes) considèrent que chaque individu de la population
totale possède une certaine probabilité d’appartenir à l’échantillon ;
– les méthodes non aléatoires (ou empiriques) permettent de constituer un échantillon sur la
base d’un nombre limité de critères de sorte que cet échantillon ressemble le plus possible à la
population réelle.
•G86
Type de méthode Principe

LE MARKETING
Exemple
Méthodes aléatoires
L’échantillon est constitué en Un constructeur automobile souhaite étudier la satisfac-
tirant au sort totalement au tion de ses clients. La taille de l’échantillon devant être de
Méthode
hasard un nombre défini d’indi- 2 400 individus, il utilise une table de nombres au hasard
aléatoire simple vidus d’une base de données sur (la table de Kendall et Smith par exemple) pour tirer aléa-
la population totale. toirement cet échantillon de sa base de données clients.
L’échantillon est constitué par Le constructeur automobile divise sa population de
tirage aléatoire par strates. clients par zone géographique (nord et sud) et par mar-
Chaque strate est une division chés (clients particuliers et clients professionnels). Il
Méthode
de la population totale obtenue obtient donc 4 strates. Un tirage aléatoire est effectué au
aléatoire à l’aide d’une ou plusieurs infor- sein de chaque strate : on obtient donc quatre échan-
stratifiée mations. Les résultats sont tillons qui seront interrogés indépendamment.
ensuite obtenus par l’agrégation
des résultats de chaque strate.
Méthode L’échantillon est constitué selon Le même constructeur automobile divise ses clients en
l’idée que chaque individu pos- trois groupes : les acheteurs de véhicules particuliers, uti-
à probabilités
sède la même probabilité d’ap- litaires et industriels. À l’intérieur de ces trois groupes il
égales partenir à cet échantillon. effectue un tirage aléatoire.
L’échantillon est constitué selon Ce dernier décide que les individus issus de ces trois
Méthode l’idée que chaque individu ne groupes ne doivent pas avoir la même probabilité d’ap-
à probabilités possède pas la même probabilité partenance à l’échantillon : la probabilité d’un client de
inégales d’appartenir à cet échantillon. véhicule particulier est alors fixée à 0,5, contre 0,25 pour
les deux autres groupes.
À NOTER • Au sein des méthodes aléatoires, les méthodes aléatoires simples et stratifiées peuvent être
à probabilités égales ou inégales.

Les études de marché entretiennent avec la statistique un lien étroit. La recherche en marketing est donc
fortement influencée par les innovations des outils statistiques et des moyens de vérifier leur fiabilité,
c’est-à-dire le fait, lorsque l’on mesure un phénomène, d’obtenir plusieurs fois des résultats similaires avec
un instrument de mesure donné (une échelle par exemple). Un instrument de mesure fiable est celui qui
possède une erreur de mesure la plus faible possible. L’indicateur de fiabilité le plus connu et le plus uti-
lisé, nommé alpha, a été développé par le psychométricien américain Lee Cronbach en 1951, dont l’ar-
ticle fondateur est, aujourd’hui encore, l’un des plus cités dans les articles de recherche. L’alpha de
Cronbach s’applique aux échelles de mesure à plusieurs items : s’il est proche de 1, l’instrument de
mesure possède une bonne cohérence interne, c’est-à-dire que ses différents items mesurent bien le phé-
nomène étudié (et lui seul), s’il est proche de 0, il a une très mauvaise fiabilité. Un autre psychométricien
américain, Jum Nunnally, a émis en 1967 (puis en 1978) diverses recommandations applicables aux
recherches scientifiques comme aux études de marché. Selon lui, il faut distinguer les études exploratoires
(ou préliminaires), pour lesquelles l’alpha de Cronbach doit se situer au-delà de 0,7, des études fonda-
mentales (alpha supérieur à 0,8) et des études appliquées (alpha supérieur à 0,9, voire 0,95).
Méthodes non aléatoires

•G
87
L’échantillon est constitué à Une entreprise confie à une société d’études le soin
partir de critères ayant une dis- d’interroger 400 personnes majeures dans le cadre
tribution connue et jugés im- d’une étude sur les soins capillaires. Les critères jugés
portants par rapport à la pro- essentiels sont le sexe, l’âge et la profession du répon-
blématique de l’étude. C’est dant. La répartition de l’échantillon à obtenir selon ces
la méthode la plus utilisée en trois critères est la suivante :
raison de son faible coût et de
sa simplicité (elle ne nécessite Sexe Âge Profession
Méthode
pas l’existence d’une base de Hommes 100 18/34 ans 25 Cadres 155
des quotas
sondage mais seulement d’in-
formations statistiques sur la Femmes 300 35/54 ans 235 Employés 195
population enquêtée).
55 ans et + 140 Inactifs 30
Total 400 Total 400 Total 400
Le choix des individus à interroger est laissé à l’enquê-

teur mais il doit respecter cette répartition.
L’échantillon est constitué sur Un salon de coiffure demande à ses clients de remplir
Méthode la base de personnes qui se un questionnaire. Seuls 5 % ont accepté de prendre le
du volontariat portent volontaires pour ré- temps nécessaire. Les résultats sont alors peu valides
pondre à l’enquête. car l’échantillon n’est pas représentatif.
L’échantillon est constitué de Une société d’études doit interroger 800 individus
manière aléatoire mais sans dans une petite ville. Elle tire au sort, parmi toutes les
indiquer d’individus précis à zones d’habitation de la ville, 20 lieux particuliers dans
Méthode
interroger. L’enquêteur doit lesquels l’enquêteur devra interroger 40 personnes.
des itinéraires suivre un itinéraire obligatoi-
re, les rues ou les immeubles
ayant été tirés au hasard.
L’échantillon est constitué sur Pour effectuer une enquête de satisfaction sur le site
Échantillonnage le lieu de l’enquête, toute per- du Haut-Koenigsbourg, les enquêteurs se placent à sa
sur place sonne présente pouvant être sortie et interrogent toutes les personnes qui acceptent
interrogée. de répondre.
4) Quelles questions poser et sous quelle forme ?

La rédaction du questionnaire est une phase cruciale dans la mise en œuvre d’une enquête. En
effet, la formulation des questions peut biaiser les résultats de l’enquête.
Trois types de questions se posent quant au questionnaire :
– le format des questions ;
– la formulation des questions ;
– l’ordre des questions.
a) Le format des questions
Le format des questions consiste tout d’abord à opérer un choix entre questions ouvertes et ques-
tions fermées :
•G88
Type de
Principe Exemple
LE MARKETING
Avantages Inconvénients
question
L’interviewé possède Pourquoi Ce format favorise les Ce format peut amener des réponses
Question une totale liberté aimez-vous, réponses spontanées superficielles et suppose un traite-
ouverte de réponse. la marque X ? et approfondies. ment plus complexe des réponses a
posteriori (codage des réponses).
L’interviewé doit Aimez-vous Ce format facilite Ce format pose problème si la liste de
Question choisir entre un la marque X ? la retranscription réponses est incomplète ou ambiguë.
fermée certain nombre de q Oui (pré codage).
réponses prédéfinies. q Non
La forme la plus simple de question fermée est un choix binaire (oui ou non par exemple). Une
forme plus complexe est l’existence d’une échelle de réponse qui permet au répondant d’indi-
quer la position qui reflète le mieux son attitude.
Type d’échelle Exemple
Pour qui ce film a-t-il été fait ?
Échelle dichotomique
q Pour les enfants q Pour les adultes
Classez ces fleuves du plus long au moins long :
Échelle de classement par rangs
le Nil – le Danube – la Volga – l’Amazonie
Échelle d’Osgood Ce film vous paraît s’adresser en priorité (cochez une case) :
(dite sémantique différentiel) Aux enfants : - - - - - - : Aux adultes
Positionnez sur l’échelle suivante les 3 films X, Y et Z :
Échelle graphique
Pour les enfants : - - - - - - : Pour les adultes
Pour ce film, entourez le chiffre avec lequel vous êtes en accord (+ indiquant
Échelle de Stapel que vous êtes d’accord et – que vous êtes en désaccord)
+3 +2 +1 Pour les enfants –1 –2 –3
Indiquez à quel point vous avez aimé ou pas ce film pour enfants
Échelle par icônes (entourez le symbole correspondant)
FF F C G GG
Ce film est uniquement un film pour enfants : cochez l’affirmation avec
laquelle vous êtes le plus en accord
Échelle de Likert q Tout à fait d’accord q Plutôt pas d’accord
q Plutôt d’accord q Pas du tout d’accord
q Indécis
Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de ce film ?
(entourez la réponse correspondante)
Échelle de Thurstone (dite à Très Satisfait Ni satisfait Insatisfait Très
supports sémantiques) satisfait ni insatisfait insatisfait
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
À NOTER • Lorsqu’une échelle comporte des modalités, le nombre optimum est de 7 modalités. En
outre, la question du nombre pair ou impair est important : un nombre impair de modalités permet
d’inclure une opinion neutre et possède des propriétés mathématiques supérieures au nombre pair qui
permet cependant de forcer les répondants à se positionner.
b) La formulation des questions

•G
89
La formulation est le second point important.

Quelques conseils pour la rédaction d’un questionnaire
Éviter les questions superflues
Choisir une formulation simple (courte et compréhensible)
Éviter les questions entraînant des biais
Éviter les questionnaires trop longs (phénomène de lassitude du répondant)
Choisir un ordre des questions logique (questions filtres, puis centrales, caractéristiques du répondant)
Prétester le questionnaire auprès d’un petit nombre de personnes
Formuler incorrectement une question induit souvent des biais qui peuvent annihiler tout l’intérêt
des réponses apportées au questionnaire. De nombreux biais existent :
Biais Exemple Explication
Les termes peu « Dans vos achats de vêtements, La procrastination est le fait de reporter ses
êtes-vous sujet à la procrasti- actions. Si le répondant ne connaît pas ce terme,
compréhensibles nation ? » il ne répondra pas ou répondra n’importe quoi.
Les termes imprécis « Faites-vous souvent vos courses Le terme souvent est beaucoup trop flou : les
chez Leclerc ? » réponses n’auront pas la même signification
ou ambigus selon les répondants.
Une formulation « La non-présence d’alcools de Cette double négation n’apporte rien sinon de
poire n’est-elle pas néfaste pour ce la confusion : il faut préférer « l’absence est-elle
trop complexe magasin ? » néfaste… ? »
Une réponse « Pensez-vous que le blocage du Si l’on souhaite étudier l’opinion des acheteurs
magasin par une grève serait sur les grévistes, d’autres questions plus fines
induite gênant pour vous ? » sont possibles…
« Une plateforme de jeux unique, à Une telle question (surtout si elles s’accumulent)
Les questions trop l’image du rêve d’un représentant entraîne inévitablement la lassitude du répon-
d’EA Sports, qui accueillerait dant qui risque de mal lire ou de répondre à
longues chaque jeu de chaque console, pour côté de la question posée.
vous est-ce possible ? »
c) L’ordre des questions

L’ordre des questions est, enfin, le troisième point fondamental. Le questionnaire doit apparaître
logique tant au répondant qu’au concepteur. Les règles essentielles à respecter sont les suivantes :
– la technique de l’entonnoir consiste à débuter le questionnaire par des questions d’ordre
général pour recentrer ensuite progressivement vers la problématique en allant des questions les
plus simples aux plus complexes ;
– le découpage en plusieurs thématiques qui permet au répondant de savoir où il se trouve ;
•G 90
LE MARKETING
– la présence de questions filtres, au début du questionnaire afin d’éliminer les répondants ne

rentrant pas dans la cible de l’étude, ou au fil du questionnaire pour orienter certaines questions
vers certains répondants seulement ;
– les caractéristiques sociodémographiques des répondants apparaissent généralement en fin
de questionnaire.
B – Le recueil des données

Une fois le plan d’étude défini précisément, le recueil des données peut commencer. Quatre
méthodes coexistent :
– l’enquête en face-à-face ;
– l’enquête par voie postale ;
– l’enquête par voie téléphonique ;
– l’enquête par Internet.
Chacune de ces méthodes de recueil des données possède des avantages et des inconvénients, leur
choix dépendant au final du budget de l’étude et de ses objectifs.
Méthode Avantages Inconvénients

• La durée de l’entretien et le questionnaire peu- • Durée relativement longue entre le début
vent être relativement longs et la fin de l’enquête
Enquête • L’enquêteur peut expliquer au répondant ce • Coût souvent très élevé
en face-à-face qu’il ne comprend pas
• Grande souplesse
• Connaissance des répondants
• Permet d’interroger tous types de populations • Aucune souplesse
Enquête par voie pour un coût plus modéré que l’entretien en • Durée assez importante
postale face-à-face ou le téléphone • Problème du traitement des retours tardifs
• Répondants non connus
• Adaptabilité (dans la limite du guide d’entretien) • Nombre de questions très limité
• Rapidité (entre la prise de décision et le début • Coût élevé
Enquête par voie
de l’enquête)
téléphonique • Rapidité du recueil des données
• Connaissance des répondants
• Possibilités liées à l’informatique (couleurs, • Nombre de questions souvent limité
Enquête par images, interactivité…) • Faible représentativité de l’échantillon
Internet • Rapidité du recueil des données • Répondants non connus
• Coût réduit
Le recueil de données par un enquêteur en face-à-face présente le plus d’avantages mais demeure
le mode de recueil le plus coûteux.
À NOTER • Le choix du mode de recueil des données doit intervenir dès la phase initiale car il condi-
tionne les autres choix du plan d’étude.
C – Le traitement des données

•G
91
Suite à la phase de recueil des données, l’entreprise doit les analyser à l’aide d’outils statistiques
qui lui permettent de rendre intelligible un nombre conséquent d’informations.
Exemple
Les constructeurs automobiles réalisent chaque année en partenariat une étude auprès d’un
échantillon de 1 800 personnes à qui sont posées 63 questions. Cette étude permet donc
de recueillir 113 400 éléments d’informations.
Le traitement des données nécessite de passer par plusieurs phases :

– la création du fichier de données ;
– les analyses statistiques simples ;
– les analyses statistiques complexes.
1) La création du fichier de données
Pour pouvoir traiter statistiquement les données, elles doivent être transformées, c’est-à-dire pas-
ser de cases cochées sur un questionnaire à l’état de données informatisées. Le premier travail à
effectuer est donc un travail de codage : chaque réponse est affectée d’un chiffre (par exemple 1
pour oui et 2 pour non). Un fichier de données contient l’ensemble des réponses de chaque répon-
dant, les variables se trouvant en colonne et les répondants en lignes.
Auparavant, un travail de vérification de tous les questionnaires est indispensable pour éviter les
erreurs d’interprétation.
À NOTER • De nombreux questionnaires sont rendus incomplets ou mal remplis. Ils doivent alors être
supprimés si le répondant ne peut être réinterrogé, ce qui entraîne un biais d’échantillonnage.
2) Les analyses statistiques simples

Les analyses statistiques menées dépendent du format des variables : ces dernières peuvent être
nominales, ordinales ou métriques.
Types de variables Définition Exemple
Une variable nominale décrit un Quel est votre métier ?
Nominale nom ou une catégorie. 1. Plombier ; 2. Maçon ; 3. Plâtrier
Une variable ordinale décrit un Classez les marques X, Y et Z par ordre de pré-
Ordinale ordre, un classement. férence.
Une variable métrique décrit une
mesure. Elle peut être discrète (un Combien avez-vous d’enfants ?
Métrique dénombrement) ou continue (valeur Quel est votre salaire (en €) ?
quelconque sur un intervalle).
•G92
LE MARKETING
Les tests les plus usuels, en fonction de la qualité des deux variables que l’on souhaite comparer,
sont résumés dans le tableau suivant :
Variable expliquée
Métrique Ordinale Nominale
Variable explicative
Test U de Mann-Whitney
Test de différence de moyennes
Nominale Analyse de variance (ANOVA)
Test de Kolmogorov-Smirnov Test du Khi2
Test de Kruskal-Wallis
Coefficient de corrélation
Ordinale Coefficient point multisérial
des rangs
Métrique Régression simple
Source : Évrard Y., Pras B. et Roux E. (2003), Market : études et recherches en marketing, Paris, Dunod.
Les variables nominales et métriques sont les plus couramment utilisées. En présence d’une
variable nominale, on étudie la fréquence de ses modalités. Le test du Khi2 permet d’analyser les
liens existants entre deux variables nominales.
Méthode : le test du Khi2

Une entreprise cherche à étudier la fidélité de ses clients. Elle leur demande, lors d’un achat, si leur
achat précédent était de la même marque ou d’une marque différente. Elle souhaite tester l’hypo-
thèse selon laquelle les clients entreprises sont plus fidèles que les consommateurs particuliers.
Étape 1 Il s’agit de ranger les réponses brutes dans un tableau de fréquences et de calculer les
sommes de chaque ligne et de chaque colonne.
Marque identique Marque différente Total répondants

Entreprises 190 104 294
Consommateurs 151 145 296
Total répondants 341 249 590
Étape 2 Calcul des fréquences théoriques : pour chaque case, on multiplie la somme obser-
vée en colonne par la somme observée en ligne et on divise le chiffre obtenu par le
nombre total de répondants.
Marque identique Marque différente Total répondants

Entreprises 170 124 294
Consommateurs 171 125 296
Total répondants 341 249 590
Explication de la première case : 170 = 341 × 294 / 590.

Étape 3 Calcul des écarts entre effectifs observés et effectifs théoriques

•G93
Marque identique Marque différente

Entreprises 20 – 20
Consommateurs – 20 20
Explication de la première case : 20 = 190 – 170.

Étape 4 Calcul du Khi2 selon la formule suivante :
Σ (O – T)2
Khi2 =
T
où O est l’effectif observé et T l’effectif théorique.

Khi2 = [(20)2 / 170] + [(– 20)2 / 171] + [(– 20)2 / 124] + [(20)2 / 125] = 11.
Étape 5 Calcul du nombre de degrés de liberté (ddl) selon la formule :
ddl = (m – 1) – n
avec m le nombre de modalités totales et n le nombre de variables.
ddl = (4 – 1) – 2 = 1
Étape 6 Observation du Khi2 de la table
Dans une table du Khi2, pour un nombre de degrés de liberté de 1 et pour un seuil de
confiance classique de 95 %, on trouve un Khi2 égal à 3,84.
Étape 7 Interprétation du résultat
Si le Khi2 calculé est supérieur au Khi2 de la table, on ne peut rejeter l’hypothèse d’une
différence significative.
Inversement, si le Khi2 calculé est inférieur au Khi2 de la table, on rejette l’hypothèse
d’une différence significative.
Ici, le Khi2 calculé est de 11, donc supérieur au Khi2 de la table (3,84), on peut donc éta-
blir une relation entre le type de client et la fidélité (les entreprises sont bien plus fidèles
que les consommateurs particuliers).
En présence d’une variable métrique, on s’intéresse à la moyenne et à l’écart type. Les relations
entre une variable métrique et une variable nominale sont mises au jour par le test de différence
de moyenne.
Méthode : le test de différence de moyenne

Une entreprise cherche à étudier le lien entre type de client et satisfaction. Elle leur demande de
se prononcer sur une échelle en 7 points sur le degré de satisfaction vis-à-vis de leur achat précé-
dent. Elle souhaite tester l’hypothèse selon laquelle les clients entreprises sont plus satisfaits que
les consommateurs particuliers.
•G94
Étape 1 Formulation de l’hypothèse nulle

LE MARKETING
H0 : il n’existe pas de différence entre la satisfaction moyenne des clients entreprises et

la satisfaction moyenne des consommateurs particuliers.
Étape 2 Choix d’un seuil de confiance
Il s’agit de la probabilité de rejeter Ho alors qu’elle était vraie. On retient généralement
1 % ou 5 % (plus rarement 10 %).
Étape 3 Calcul du t et interprétation du résultat
Un logiciel (SPSS par exemple) calcule une valeur t associée à un nombre de degrés de
liberté et indique si le test est statistiquement significatif (il existe une différence entre
les moyennes) ou pas.
3) Les analyses statistiques complexes
Nous avons vu jusqu’ici les méthodes les plus simples et les plus usuelles de traitement des don-
nées. Cependant, ces dernières ont de nombreuses limites et ne permettent pas d’analyser les rela-
tions entre plus de deux variables : c’est ce que l’on nomme l’analyse multivariée. On distingue
généralement :
– les méthodes descriptives : analyse factorielle (ou ACP, analyse en composantes principales),
typologie, analyse des correspondances (AFC – analyse factorielle des correspondances –, et
ACM – analyse des correspondances multiples) ;
– les méthodes explicatives : régression (simple ou multiple), analyse de variance, analyse dis-
criminante, analyse conjointe, modèles probabilistes, logit, probit, modèles log-linéaires,
modèles de causalité.
À NOTER • Toutes ces méthodes sont décrites dans de nombreux livres spécialisés que le lecteur inté-
ressé pourra consulter.
Ensemble des méthodes

•G 95
Existe-t-il 2 ensembles de variables (à expliquer/explicative) ?
non oui
Méthodes descriptives Méthodes explicatives
Les variables sont-elles métriques ? Combien de variables à expliquer ?
une plusieurs
oui non
Métrique ? Métrique ?
Les variables sont-
Typologie elles ordinales ?
oui non oui non
oui non
Analyse
Explicative métrique ?
factorielle Analyse Modèles
canonique log-linéaires
oui non oui non
Analyse Analyse des
Analyse de
multidimensionnelle correspondances Analyse
la variance Analyse
des similarités discriminante,
Régression conjointe
linéaire logit, probit
Source : Évrard Y., Pras B. et Roux E. (2003), Market : études et recherches en marketing, Paris, Dunod.
D – Le contrôle des résultats

Le contrôle des résultats consiste essentiellement à s’assurer que ceux-ci ne sont entachés d’aucun
biais et qu’ils sont donc valides. En termes de validité d’une étude, on distingue :
– la validité interne qui mesure le degré auquel une variation de l’objet de l’étude n’est bien due
qu’aux variations des variables explicatives et à elles seules ;
– la validité externe qui est le fait de pouvoir généraliser les résultats d’une étude particulière
au monde en général.
Afin d’étudier la validité interne d’une étude, on cherche à exclure l’existence, lors de cette
étude, de huit biais classiques :
•G96
Biais Définition
LE MARKETING
Exemple
Le lien entre deux variables étudiées En plein milieu d’une étude sur l’influence des mes-
Effet est perturbé par l’intervention, au sages d’information de la SNCF sur la satisfaction des
d’histoire cours de l’étude, d’une troisième voyageurs, une grève se déclenche.
variable non prise en compte.
L’objet de l’étude est modifié de Lors d’une étude longitudinale sur l’intention de se
manière endogène au cours de marier, le pourcentage de mariage ne cesse d’augmen-
Effet
l’étude. ter ce qui autoalimente le phénomène (intentions de
de maturation plus en plus positives au fur et à mesure que l’image du
mariage change du fait des chiffres en hausse).
Les répondants doivent se prononcer Une entreprise demande à un consommateur de noter
de nombreuses fois en peu de temps un produit trois fois par jour. Au bout d’une semaine,
Effet de test ce qui engendre rationalisation et ce dernier répondra n’importe quoi (par lassitude) ou
baisse d’intérêt. toujours la même chose (rationalisation).
L’instrument de mesure ou celui qui Un questionnaire de satisfaction comprend une
Effet d’instru-
l’administre sont mal adaptés à échelle en 512 points.
mentalisation l’étude.
Effet de régres- Les répondants ont été mal sélection- Une étude sur le chocolat a lieu une fois par an, au
sion statistique nés. moment de Pâques.
L’échantillon n’est pas représentatif de Un échantillon est sélectionné sur la base de la
Effet la population de l’étude. méthode des quotas. Par la suite, un quart des répon-
de sélection dants sont exclus arbitrairement ce qui introduit une
distorsion de l’échantillon.
Lors d’une étude où chaque répon- Les expérimentations consistent très souvent à mesu-
Effet de dant doit intervenir plusieurs fois, des rer une variable avant et après l’intervention d’un sti-
mortalité répondants refusent de participer à mulus : si une partie des répondants de la première
expérimentale une ou plusieurs phases. phase ne participe pas à la seconde phase, il y a une
distorsion de l’échantillon.
Le répondant en sait trop ce qui Un participant à un panel apprend par un autre parti-
Effet de conta- influence ses réponses. cipant qu’il va devoir juger un nouveau produit le len-
mination demain : celui-ci se précipite sur Internet pour
s’informer.
Afin d’améliorer la validité externe d’une étude, il est souhaitable d’interroger un grand nombre
de personnes (de trop petits échantillons ne permettent pas de généraliser les résultats d’une
étude) et de répéter l’étude dans le temps.
Après avoir vérifié la validité des résultats de l’étude, cette dernière doit être exploitée : le chargé
d’études doit alors émettre des recommandations qui vont participer à la prise de décisions.
5 Les études qualitatives

Les études quantitatives analysent des données alors que les études qualitatives (entretiens indivi-
duels en profondeur, entretiens de groupe, entretiens d’experts, observation…) permettent des
analyses de contenu. L’analyse de contenu est une technique permettant la description objective
•G
97
et systématique du contenu des discours dans le but de les interpréter.

Ces études qualitatives ont des objectifs sensiblement différents des études quantitatives :
– un objectif de description et de compréhension ;
– un objectif d’explication et de validation (recherche de preuves empiriques à partir du test d’hy-
pothèses de travail que l’on cherche à valider) ;
– un objectif de changer les réalités sociales par une action de recherche expérimentale ou de
recherche action.
Même si l’analyse d’un chiffre est, par nature, différente de l’analyse d’un mot, la variable métrique
différente de la variable textuelle, les étapes principales détaillées dans la partie précédente demeu-
rent valables.
A – L’élaboration du plan d’étude

Elle comprend également 5 phases :
– le recueil de données secondaires est encore plus courant dans le cadre d’études qualitatives
car elles sont souvent mises en œuvre dans des contextes exploratoires, où la variable étudiée
est peu ou mal connue ;
– le choix de la population se pose également, même si les objectifs de l’étude conduisent sou-
vent à ne s’intéresser qu’à une partie infime de la population ;
– la taille de l’échantillon importe moins que sa structure, la validité externe d’une recherche
qualitative dépendant surtout de la manière de choisir le terrain d’étude et de la manière d’ana-
lyser les données collectées ;
– la méthode d’échantillonnage conduit plus souvent à construire des échantillons de conve-
nance (fondés sur la facilité de recrutement ou le volontariat) ou des échantillons par choix rai-
sonné (fondés sur le jugement a priori de l’enquêteur qui définit les caractéristiques des
individus qu’il souhaite voir faire partie de son échantillon sur la base de critères théoriques) ;
– la rédaction du guide d’entretien est fondamentale. Il s’agit d’un ensemble de thèmes pré-
testé ou conseillés par un expert qui permet de normaliser les entretiens et de rendre ainsi des
comparaisons possibles.
B – Le recueil des données

Le recueil des données est primordial dans la mesure où l’interaction entre intervieweur et inter-
viewé joue un rôle bien plus important que pour un simple questionnaire. L’entretien est la forme
la plus classique d’étude qualitative. L’entretien se définit comme une technique destinée à collec-
ter, dans la perspective de leur analyse, des discours.
•G98
LE MARKETING
À NOTER • Pour analyser des entretiens, il faut d’abord les retranscrire. Cette retranscription fait perdre
une partie de la richesse des données puisqu’elle ne permet pas de rendre compte des silences par
exemple.
C – Le traitement des données

Le traitement peut lui-même être qualitatif ou quantitatif :
– le traitement quantitatif de données qualitatives correspond aux analyses lexicométriques
qui permettent, grâce à des logiciels, de transformer une matière textuelle en chiffres, notam-
ment via le décompte de mots ou de thèmes qui apparaissent dans des discours ;
– le traitement qualitatif de données qualitatives correspond à l’analyse de contenu.
Il existe trois types d’analyse de contenu :
– les analyses syntaxiques qui s’intéressent à la structure du discours (par exemple l’analyse des
temps et des modes des verbes) ;
– les analyses lexicales qui s’intéressent à la nature et à la richesse du vocabulaire (par exemple
la fréquence d’apparition des mots) ;
– les analyses thématiques correspondent au découpage des discours par thème et à l’étude de
leur fréquence d’apparition.
L’analyse de contenu se définit comme une technique permettant l’examen de textes en vue d’en
interpréter les éléments constitutifs qui ne sont pas totalement accessibles à la lecture immédiate.
L’analyse de contenu passe par le découpage des textes en unités d’analyse afin de mettre en évi-
dence l’importance qu’y accorde son auteur, mais également d’établir des relations entre les diffé-
rents éléments du discours.
Les étapes de l’analyse de contenu sont les suivantes :
– la pré-analyse correspond au choix et à l’organisation du corpus de l’analyse, à la formulation
des objectifs et des hypothèses de l’étude, à la définition des règles opératoires de l’analyse, au
choix des indicateurs et à la définition des règles de codage ;
– l’exploitation du matériel correspond à la mise en œuvre des règles opératoires (découpage,
regroupement, comptage…) ;
– le traitement des résultats et l’interprétation se font grâce à diverses analyses quantitatives
(analyses statistiques descriptives, tableaux de comparaison de fréquences, analyses factorielles
et test d’hypothèses) et qualitatives.
Enfin le contrôle des résultats correspond à la vérification de la validité interne et externe des
résultats. Ces dernières dépendent essentiellement d’une véritable triangulation des données (mul-
tiplication des sources et croisement entre elles) et de l’atteinte d’un critère de saturation des entre-
tiens (un nouvel entretien n’apporte plus d’informations nouvelles).
Le marketing Chapitre
international 7
1 Introduction
L’entreprise, par choix stratégique, cherche parfois à exporter ses produits ou services en dehors de
son marché domestique. C’est là qu’intervient la notion de marketing international, qui combine
à la fois la problématique du marketing interculturel (le consommateur français n’est pas le
consommateur japonais) et les différents choix stratégiques et opérationnels à opérer lorsque
l’on veut toucher de nouveaux marchés.
Les raisons qui poussent les entreprises à s’internationaliser sont multiples :
– un marché domestique d’une taille trop faible (par exemple, les entreprises Lego ou Bang
& Olufsen ne vendent pas seulement dans leur pays d’origine, le Danemark) ;
– un marché domestique saturé (le marché automobile européen est tellement concurrentiel
que la plupart des grands constructeurs cherchent à vendre dans des pays dits émergents,
comme le Brésil, l’Inde ou la Chine) ;
– une stratégie de croissance naturelle (dans le cadre d’une stratégie de spécialisation, par
exemple, une entreprise peut éviter de sortir de son métier d’origine et continuer cependant à
voir ses ventes croître) ;
– un moyen d’abaisser les coûts de production (par le biais de l’augmentation des volumes de
vente ou en profitant de coûts de main-d’œuvre et de matières premières plus faibles).
À NOTER • Beaucoup d’entreprises ne vendent que sur leur marché national, que ce soit pour des rai-
sons individuelles (un patron de petite entreprise ne souhaite pas forcément grandir et prendre le risque
d’exporter), pour des raisons politiques (certaines entreprises sont cantonnées au marché domestique)
ou pour des raisons structurelles (le bien ou service commercialisé par l’entreprise ne s’exporte pas :
c’est le cas de la plupart des services, par exemple les services à domicile, et de beaucoup de structures
d’entreprises, un boucher ou un artisan du BTP ne vendront que sur leur marché local).
2 Le concept de marketing international

Le marketing ne change pas fondamentalement lorsqu’il s’applique à des marchés internationaux
inconnus plutôt qu’au marché domestique d’une entreprise. Les concepts passés en revue dans ce
•G
100
LE MARKETING
livre demeurent bien entendu tous valables, ainsi que les techniques et méthodes décrites. Ce qui
change, ce n’est pas le marketing mais plutôt le marché, c’est-à-dire l’environnement (linguistique,
légal et monétaire) et, surtout, le consommateur. Vendre sur des marchés étrangers nécessite donc
une adaptation des techniques adoptées habituellement par l’entreprise.
En outre, il n’existe pas un concept de marketing international unique mais au moins trois visions
différentes : le marketing de l’export, le marketing international et le marketing global.
A – Le marketing de l’export
Le marketing international, pour beaucoup d’entreprises, consiste simplement à exporter, plus ou
moins fréquemment, des produits, en ne changeant rien des pratiques marketing habituelles de
l’entreprise. Le principe est de dire que ce qui marche sur le marché français doit aussi fonctionner
sur des marchés étrangers.
Dans ce cas, un simple service export suffit à gérer l’ensemble des opérations. Une autre solution
est de passer par des intermédiaires qui connaissent les subtilités des marchés visés : on parle alors
d’exportation indirecte.
B – Le marketing international
On commence véritablement à parler de marketing international lorsqu’une entreprise vend régu-
lièrement sur plusieurs marchés internationaux. Dans ce cas, elle a souvent intérêt à créer une
direction spécifique chargée des ventes à l’international, qui sera organisée de manière géogra-
phique (zones plus ou moins homogènes, comme par exemple l’Europe du Nord et l’Europe du
Sud), par produits ou par filiales.
Cette vision du marketing international conduit le plus souvent à adopter des politiques marketing
différentes pour chaque zone géographique ou filiale, la stratégie de l’entreprise étant coordonnée
au niveau de la direction centrale.
C – Le marketing global
Les entreprises que l’on nomme « multinationales » ne sont plus attachées à un territoire et éta-
blissent leurs plans marketing au niveau mondial. Dans ce cas, elles doivent opter pour l’une de ces
stratégies de prise de décision :
– le marché mondial de l’entreprise peut être considéré comme relativement homogène, les pro-
cédures de décisions sont alors identiques quel que soit le pays visé ;
– le marché mondial de l’entreprise est considéré comme hétérogène, il doit donc être segmenté
et les décisions sont différentes selon le découpage adopté ;
– enfin, une stratégie intermédiaire peut être choisie : certaines décisions sont alors mondiales
(par exemple la politique de communication publicitaire) alors que d’autres sont laissées à l’ap-
préciation de chaque zone (par exemple la stratégie de distribution).
Chapitre 7 • Le marketing international
3 Les stratégies de marketing international

•G
101
Depuis fort longtemps, il existe un débat entre les tenants de l’adaptation aux spécificités locales
et les partisans de la standardisation.
Theodore Levitt, dans un fameux article de la Harvard Business Review publié en 1983, « The
Globalization of Markets », soutient que la standardisation est la meilleure stratégie possible dans des
marchés globalisés. Dès cette époque, il prédit que les traditions locales allaient disparaître, balayées
par les offres globales, devenues plus avantageuses du fait des économies d’échelle. Par ailleurs, Levitt
estime que le progrès des transports et des technologies de l’information et de la communication
contribue à créer des besoins homogènes à travers différents pays et régions du monde. Si l’on peut
considérer que, dans une certaine mesure, les faits lui ont donné raison, l’offre marketing est en réa-
lité rarement complètement standardisée. Au moins l’une des variables du mix est susceptible d’être
adaptée. La standardisation telle que prévue par Levitt ne se vérifie donc pas toujours…
A – La stratégie de standardisation
Cette stratégie affirme l’unicité du marché mondial plutôt que la vision de nombreux marchés dif-
férenciés. Elle consiste à uniformiser la politique de marketing : un même produit au même prix
avec la même communication et dans les mêmes circuits de distribution dans le monde entier.
Cette stratégie se justifie par :
– des économies d’échelle substantielles (sur les achats, la R & D ou la logistique par exemple)
qui permettent de réduire les coûts ;
– une baisse des budgets de communication (celle-ci étant standardisée) ;
– une meilleure cohérence en termes d’image de marque.
Standardiser à l’extrême une politique de marketing ne peut concerner qu’un petit nombre de
grandes entreprises commercialisant des marques globales (Nestlé, Coca-Cola…). Cette stratégie
n’est cependant pas sans risques, la plupart des consommateurs étant influencés par leur contexte
national. La plupart des entreprises préfèrent donc adapter, au moins en partie, leur politique mar-
keting aux spécificités de chaque pays.
B – La stratégie d’adaptation
La stratégie d’adaptation consiste à moduler les différents éléments du marketing mix afin de les
adapter aux spécificités de chaque marché. Dans cette optique, la prise en compte des différences
culturelles et de l’interaction entre cultures apparaît comme incontournable, tant pour satisfaire la
diversité de la demande que pour développer des équipes marketing multiculturelles.
Cette stratégie se justifie par :
– la nécessaire adaptation aux besoins des consommateurs ;
•G
102
– l’hétérogénéité des habitudes de consommation ;

LE MARKETING
– la prise en compte de la concurrence locale ;

– les obligations réglementaires locales (par exemple les lois sur la grande distribution en France).
Prise au sens strict, la stratégie d’adaptation est tout aussi critiquable que la stratégie de standar-
disation. En effet, elle conduit à des doublons et à des surcoûts qui portent atteinte à la compéti-
tivité de l’entreprise. C’est pourquoi la plupart d’entre elles adoptent une stratégie pragmatique se
situant entre les deux extrêmes décrits plus haut, et que l’on pourrait nommer la « standardisation
adaptée ». Celle-ci correspond au slogan inventé dans les années 1980 : « think global, act local »,
autrement dit imaginer des produits pouvant plaire mondialement mais adapter les politiques mar-
keting au contexte local.
4 Les choix opérationnels en marketing international
A – La politique de produit
Lorsqu’une entreprise cherche à pénétrer un marché étranger, la principale décision concernant le
produit est celle de son adaptation au contexte local ou de sa standardisation.
Il faut cependant distinguer :
– le produit en lui-même qui peut être intéressant à standardiser car c’est là que se nichent les
économies d’échelle potentielles les plus importantes ;
– les services périphériques qui doivent généralement être adaptés au marché local ;
– les attributs symboliques du produit (image véhiculée par le nom, le « made in »…) ont sou-
vent intérêt à être standardisés lorsqu’ils sont perçus de manière identique et valorisante dans tous
les pays, mais peuvent être adaptés dans certains cas (nom ridicule dans une langue par exemple).
Enfin, le lancement de nouveaux produits à l’international nécessite de choisir entre deux straté-
gies : un produit existant lancé dans un nouveau pays (stratégie d’extension) ou un produit entiè-
rement nouveau, éventuellement non commercialisé dans le pays d’origine.
B – La politique de prix
Pour l’essentiel, une entreprise qui s’internationalise a le choix entre trois politiques de prix :
– un prix standardisé, identique dans tous les pays ;
– un prix adapté à chaque marché ;
– un prix aligné sur celui des principaux concurrents.
Chacune de ces trois politiques comporte des risques :
– un risque de perte de parts de marché en raison des disparités en termes de niveaux de vie dans
le premier cas ;
Chapitre 7 • Le marketing international
– un risque de création d’importations parallèles dans le second cas (une même automobile pou-
•G
103
vant être jusqu’à 30 % moins chères aux Pays-Bas qu’en Grande-Bretagne, certains profession-
nels britanniques n’hésitent pas à se fournir en Hollande) ;
– enfin, un risque d’inadéquation au marché local dans le troisième cas.
Face aux écarts de prix parfois énormes entre deux pays pourtant proches pour des produits pour-
tant strictement identiques, beaucoup de multinationales cherchent aujourd’hui à homogénéiser
davantage leurs prix, notamment au niveau européen.
C – La politique de communication
Pour une entreprise, la décision principale en matière de communication internationale consiste à
adapter ou pas sa stratégie de communication nationale pour les marchés étrangers.
Le choix de la standardisation possède un argument fort : la création d’une image mondiale à un
moindre coût. Dans ce cas, le slogan peut être identique, ainsi que la promesse ou encore l’argu-
mentaire.
Cependant, l’ensemble du médiaplanning ne peut souvent être repris à l’identique pour des rai-
sons réglementaires (concernant la publicité comparative par exemple) ou pour des raisons cultu-
relles (un même design peut paraître moderne dans un pays et trop avant-gardiste dans un autre).
D – La politique de distribution
Comme pour la communication, la politique de distribution peut être globale (un réseau de fran-
chisés dans tous les pays par exemple) ou adaptée aux spécificités locales. On constate néanmoins
une prédominance de l’adaptation en raison notamment des lois très différentes selon les pays.
La politique de distribution concerne aussi bien l’acheminement des produits vers les marchés
étrangers (rôle des importateurs) que leur distribution sur le marché local (par le biais d’un réseau
propre, de franchisés ou de la grande distribution par exemple). La difficulté est alors de trouver le
bon partenaire qui saura vendre un grand volume de produits sans sacrifier l’image du produit.
À NOTER • Les circuits de distribution sont très variables d’un pays à l’autre. Dans les pays anglo-
saxons, les produits alimentaires sont essentiellement commercialisés dans des grands hypermarchés
alors que dans beaucoup de pays en voie de développement le petit commerce de détail est roi.
Quelques distributeurs mondiaux existent, parmi lesquels Wal-Mart, Metro ou Carrefour.
5 Le marketing interculturel
À la suite des nombreux débats portant sur la standardisation ou l’adaptation des politiques de
marketing, la notion de marketing culturel a été proposée dans une optique de synthèse.
Il s’agit alors d’homogénéiser au maximum les pratiques de marketing tout en respectant les dif-
férences culturelles mais en cherchant à les surmonter. À la différence de la stratégie d’adaptation
•G
104
LE MARKETING
qui met en lumière les spécificités de chaque pays en les jugeant insurmontables, le marketing
interculturel pointe du doigt ces mêmes spécificités mais pour mieux les dépasser. Pour ce faire, le
principe général de la démarche est d’identifier les principaux traits culturels existants dans le
monde afin de faire émerger des zones d’affinités culturelles dans lesquelles une standardisation
semble possible.
Les efforts de globalisation, tant du côté de l’offre que de la demande, semblent cependant rela-
tivement vains, d’autant que le processus de globalisation apparaît souvent comme imposé au
consommateur, ce qui peut provoquer des réactions de rejet.
PARTIE 2
Comportement
de l’acheteur
et gestion
de la relation
client
Le comportement Chapitre
du consommateur 8
1 Introduction
Tous les responsables du marketing rêvent de connaître au plus près le comportement d’achat de
leurs clients et de comprendre les raisons intimes de leurs achats. Ce souhait est compréhensible
si l’on considère que cette connaissance permettrait d’orienter les achats des consommateurs dans
le sens voulu par une entreprise donnée. Mais il est aussi utopique dans la mesure où il existe
presque autant de comportements différents que de clients.
L’étude du comportement du consommateur a donc pour ambition d’aider le responsable marke-
ting à prendre les bonnes décisions en matière, notamment, de marketing opérationnel.
À NOTER • Le marketing Business-to-Consumer, ou BtoC, est le marketing pratiqué par les entreprises
qui servent des marchés de grande consommation, c’est-à-dire qui vendent des produits ou des ser-
vices à des consommateurs particuliers. Le comportement de consommation des particuliers est l’objet
de ce chapitre, le chapitre suivant traitant du marketing Business-to-Business et du comportement
d’achat des entreprises.
La plupart des théories développées en comportement du consommateur ont, logiquement, un

lien avec la psychologie. Il est possible de distinguer plusieurs courants auxquels les éléments déve-
loppés dans la suite de ce chapitre font référence.
Courant Définition
Le comportement de l’individu s’explique par un modèle stimulus-réponse : le
Béhaviorisme consommateur réagit (réponse) aux actions marketing de l’entreprise (stimulus).
Le comportement de l’individu s’explique par ses capacités de traitement de l’in-
Cognitivisme formation : le consommateur, lorsqu’il doit prendre une décision d’achat, met en
œuvre des ressources et des compétences propres destinées à faire le « bon » choix.
Le comportement de l’individu s’explique par des désirs et des résistances : le
Psychanalyse consommateur procède à des choix que l’on peut expliquer par le biais de moti-
vations souvent inconscientes.
Psychologie Le comportement de l’individu s’explique par des facteurs purement psychologiques :
expérimentale le consommateur fait des choix dépendant de ses perceptions, de sa mémoire...
Source : adapté de R. Ladwein (2003), Le comportement du consommateur et de l’acheteur, Paris, Economica.

•G
108
2 Un modèle simplifié du comportement d’achat

LE MARKETING
De nombreux modèles ont tenté de schématiser le comportement d’achat du consommateur. Le

modèle suivant essaie de les synthétiser.
Variables influençant
Processus de décision
le processus de décision
Variables individuelles
Reconnaissance du besoin
Âge, Sexe, Education
Âge, Sexe, Education
Profession et CSP
Profession et CSP
Ressources
Recherche d’informations Ressources
Personnalité
StylePersonnalité
de vie et valeurs
Style de vie et valeurs
Expérience
Expérience
Motivation
Evaluation des alternatives Motivation
Implication
Implication
Attitudes
Attitudes
Achat Variables environnementales

Variables environnementales
Culture
Culture
Classe sociale
Classe sociale
Famille
Famille
Satisfaction Insatisfaction Groupes
Groupes
Situations
3 Les facteurs explicatifs de l’achat
A – Les facteurs individuels

Tout individu possède un certain nombre de caractéristiques objectives (âge, sexe…) et subjectives
(facteurs psychologiques comme la motivation ou l’implication). Ce sont ces caractéristiques qui
vont conduire un consommateur à prendre ses décisions d’achat.
1) Les caractéristiques sociodémographiques
En dépit de la redondance de la plupart des caractéristiques sociodémographiques, elles doivent
être minutieusement étudiées par les entreprises car elles révèlent, en particulier, les capacités de
traitement de l’information du client qui influencent directement ses choix.
Parmi l’ensemble des caractéristiques sociodémographiques, cinq variables se distinguent particu-
lièrement :
Chapitre 8 • Le comportement du consommateur
– il existe un consensus concernant l’influence de l’âge sur le comportement de l’acheteur : plus

•G
109
le consommateur vieillit, plus il accumule d’expérience avec le produit, moins il a besoin d’in-
formations pour sélectionner les marques et plus il forme des préférences stables ;
Exemple
On pourrait penser que chaque tranche d’âge consomme très différemment et que les per-
sonnes les plus âgées sont les plus routinières. Même si cela est parfois vrai, il faut se méfier
des stéréotypes : des produits ciblant les enfants peuvent aussi être achetés par des adultes,
à l’image de certains produits « générationnels » comme le dessin animé « Les Mystérieuses
Cités d’Or » qui s’est vendu en DVD à de nombreux trentenaires…
À NOTER • Il faut aussi tenir compte de l’âge subjectif qui, au contraire de l’âge réel des individus, est
leur âge perçu : un adolescent préférera souvent paraître plus vieux que son âge alors qu’une personne
de plus de 50 ans se verra souvent bien plus jeune qu’elle ne l’est réellement.
– le niveau d’éducation de l’acheteur fait aussi l’objet d’un certain consensus : il reflète la capa-
cité de l’individu à traiter l’information, les acheteurs les plus éduqués ayant plus d’expérience
dans le traitement des informations abstraites ;
– la situation de famille (marié ou célibataire notamment) et le nombre d’enfants peuvent
jouer un rôle dans les préférences des acheteurs, même si cette influence est sans doute corré-
lée à l’âge de l’individu (les personnes qui ont des enfants étant en moyenne plus âgées que
celles qui n’en ont pas) ;
À NOTER • La situation de famille est liée à la catégorie socioprofessionnelle : ainsi, les hommes céli-
bataires font davantage partie des catégories modestes alors que ce sont les femmes très diplômées
qui sont plus souvent célibataires.
– l’influence du genre de l’individu sur le comportement d’achat est bien connue : une
approche considère qu’un individu a, inconsciemment, le devoir moral d’adopter le comporte-
ment de sa catégorie sexuelle, ce qui a une influence sur ses choix puisque, dans une société
donnée, les hommes et les femmes n’ont souvent pas le même rôle à jouer en fonction des
situations dans lesquelles ils se trouvent. Cette explication théorique, ainsi que les différences
d’expertise souvent observées dans une catégorie de produit entre hommes et femmes, condui-
sent à penser que le genre peut influencer les préférences lors de l’achat ;
Exemple
Le sexe permet d’expliquer le comportement d’achat de nombreux produits, comme les
vêtements, pour lesquels les femmes développent souvent (mais pas toujours) une plus
grande expertise que les hommes.
•G
110
LE MARKETING
– la profession et la CSP (catégorie socioprofessionnelle) influencent le comportement d’achat

du fait de l’expertise associée à certains métiers (un boucher, lorsqu’il achète un couteau, aura
un niveau d’exigence probablement plus élevé qu’une fleuriste) et des capacités de traitement
de l’information supposées plus élevées pour les catégories socioprofessionnelles supérieures
(dites CSP+).
2) Les ressources
Deux types de ressources influencent le consommateur :
– les ressources financières permettent de mieux comprendre les comportements d’achat : les
acheteurs de la marque Rolex, par exemple, seront plutôt des individus fortunés. Il faut cepen-
dant distinguer le revenu, primaire (tirés de l’activité économique ou de placements), dispo-
nible (on ajoute les prestations sociales et on retire les impôts) ou fiscal (déclaré au fisc), et le
patrimoine (ensemble des biens possédés par un individu) ;
À NOTER • Le revenu ne permet pas toujours de bien prédire le comportement d’achat. Des marques
de luxe peuvent être achetées par des catégories aux revenus moyens alors que des ménages très aisés
vont faire leurs courses chez des hard discounters.
– les ressources temporelles, autrement dit le temps dont l’individu dispose pour consommer,
jouent aussi un grand rôle dans le comportement d’achat du consommateur. Le temps est une
contrainte pour le consommateur : il doit souvent choisir, en dehors de son temps de travail,
entre plusieurs types de loisirs, la consommation étant parfois considérée comme un loisir, par-
fois comme une contrainte. Le processus de choix du consommateur, comme son humeur, varie-
ront en fonction du plaisir qu’il retire de l’activité de consommation.
3) Les variables psychographiques
Les variables psychographiques, étudiées à partir des activités, centres d’intérêts et opinions des
individus, regroupent la personnalité, le style de vie et les valeurs, trois variables qui influencent le
comportement d’achat.
De nombreuses théories, souvent fondées sur les travaux de Freud, ont cherché à relier le concept
de personnalité au comportement du consommateur. Schématiquement, il existe des caractéris-
tiques individuelles stables (la personnalité de l’individu) qui expliquent la façon dont l’individu per-
çoit une situation donnée, ce qui engendre des processus psychologiques particuliers (croyances,
attitudes) qui amènent finalement le comportement.
Personnalité Perception Attitude Comportement
Les valeurs constituent un référentiel personnel qui oriente les décisions de l’individu.
Exemple
•G
111
Rokeach distingue les valeurs terminales (les buts poursuivis par l’individu) des valeurs ins-
trumentales (manières de se comporter qui permettent de réaliser les valeurs terminales).
Par exemple, l’ambition (valeur instrumentale) peut permettre d’obtenir une vie confortable
(valeur terminale). Ou encore être maître de soi amène à la sagesse.
À NOTER • Les valeurs sont identiques dans toutes les cultures mais elles ne sont pas nécessairement
hiérarchisées de la même manière. La hiérarchisation des valeurs dépend aussi, entre autres, de l’âge
de l’individu.
Le lien entre les valeurs et le comportement de consommation peut être effectué par le biais des
chaînes moyens-fins : il s’agit alors de relier les caractéristiques des produits avec les bénéfices
espérés et la (ou les) valeur(s) terminale(s) induite(s).
Exemple de chaîne moyens-fins
Estime de soi Valeur terminale
Meilleure image auprès des amis

Conséquences
Moins de pollution
Faible émission de CO2/km

Attributs du produit
(automobile)
Motorisation récente
Le style de vie reflète l’approche d’un individu face à son environnement. Il s’agit généralement
de réduire à quelques grands traits un ensemble de caractéristiques individuelles : par exemple les
« égocentriques », les « matérialistes » ou les « activistes » seront différenciés selon leur rapport à
l’argent et leur degré d’hédonisme. Les styles de vie sont liés aux valeurs des individus.
4) L’expérience, l’expertise et la familiarité
La familiarité est la somme des expériences acquises par le consommateur à propos d’une marque
ou d’un produit. Elle s’accumule au cours du temps par le biais de la publicité, des discussions avec
des vendeurs, des échanges avec d’autres consommateurs ou suite à une expérience directe avec
le produit.
•G
112
LE MARKETING
L’expérience acquise par le consommateur ne garantit pas son expertise, qui regroupe à la fois les
connaissances et les compétences de l’individu. L’expertise vis-à-vis d’un produit accroît générale-
ment le niveau d’attentes du consommateur.
5) Les caractéristiques psychologiques
Le comportement d’achat du consommateur dépend, enfin, de variables psychologiques : motiva-
tions d’achat, implication et attitudes.
Les besoins sont un état de tension (par exemple la faim) ressenti par l’individu. À partir d’un cer-
tain seuil, ce besoin devient pressant et il se transforme en motif, ou encore en motivation
d’achat. Lorsque l’individu prend conscience du besoin, il met en œuvre des mécanismes motiva-
tionnels qui conduisent au comportement (par exemple aller acheter un sandwich).
L’implication est l’état non observable de motivation, d’excitation ou d’intérêt qui entraîne des
comportements. On distingue souvent deux types d’implication :
– l’implication de situation concerne une situation d’achat particulière et informe sur les efforts que
l’acheteur est prêt à consentir pour cet achat ;
– l’implication durable, concept proche de l’attachement, permet de mesurer le degré d’implica-
tion de l’individu pour une catégorie de produit au cours du temps.
Le comportement du consommateur va, enfin, dépendre de ses propres croyances et de ses atti-
tudes. L’attitude, qui permet de mesurer la position d’un individu par rapport à un produit ou une
marque, s’appuie sur des croyances. Ce sont elles qui expliquent que l’on soit plus ou moins favo-
rable à une idée, un parti politique ou une marque. L’attitude est habituellement divisée en trois
composantes :
– une composante cognitive qui représente l’ensemble des connaissances que le consommateur
a du produit ;
– une composante affective qui représente l’ensemble des sentiments éprouvés par le consom-
mateur à propos du produit ;
– une composante conative qui représente l’intention de comportement du consommateur
envers le produit et qui est mesurée par l’intention d’achat.
Les composantes de l’attitude ne sont pas indépendantes : il existe en effet une hiérarchie des effets.
Composante cognitive = Attributs du produit
Composante affective = Evaluation du produit
Composante conative = Intention d’achat
Source : adapté de R. Ladwein (2003), Le comportement du consommateur et de l’acheteur, Paris, Economica.


•G
113
Le comportement du consommateur est une discipline centrale du marketing et son apparition est
quasiment concomitante de celle de la discipline tant la compréhension du consommateur est impor-
tante pour les entreprises. Parmi les très nombreux travaux de chercheurs au cours du temps, ceux sur
l’implication ont été particulièrement fructueux. Les premiers travaux sur l’implication sont dus à des
chercheurs en psychologie sociale, comme Sherif et Cantril dès 1947. Les Français Gilles Laurent et
Jean-Noël Kapferer se sont distingués en approfondissant en 1986 le concept d’implication et en pro-
posant des profils d’implication. Selon eux, le concept d’implication est multidimensionnel : il intègre
à la fois l’intérêt, le plaisir, la valeur de signe (le produit reflète qui l’on est) et le risque perçu (la pro-
babilité de se tromper et ses conséquences), tous ces éléments étant des causes de l’implication du
consommateur. L’apport principal de ces chercheurs est d’avoir proposé une échelle de mesure de l’im-
plication, qui figure toujours aujourd’hui parmi les plus utilisées en recherche en marketing. Cette
échelle permet de distinguer des produits ayant un score d’implication proche en ce sens qu’ils peu-
vent avoir des sources d’implication très différentes.
B – Les facteurs environnementaux

Si l’individu possède des caractéristiques personnelles distinctives, il est aussi influencé par le milieu
dans lequel il vit (sa classe sociale et sa culture propre) et par les personnes qui l’entourent (famille
et groupes sociaux).
1) La culture
Au niveau le plus général, l’environnement culturel regroupe l’ensemble des normes sociales,
des valeurs et des traditions acceptées par tous. La culture d’une société, divisée en sous cultures,
apparaît aussi bien dans la façon de se nourrir, par exemple, que dans les codes utilisés pour se
parler.
Exemple
Pour un visiteur étranger, asiatique ou anglo-saxon, la culture française est évidente à perce-
voir : elle est représentée aussi bien par la tradition culinaire que par un certain code de bien-
séance. Cependant, à l’intérieur même du pays, de nombreuses sous cultures peuvent être
identifiées : un Alsacien, au tempérament germanique, possède une culture très différente, sur
bien des aspects, d’un Marseillais, au comportement davantage latin.
Il existe un lien étroit entre la culture et les habitudes de consommation. Un achat peut ainsi signi-
fier un attachement à des valeurs culturelles. Si l’achat demeure un acte individuel, le rôle de la cul-
ture ne doit pas être négligé pour expliquer les comportements d’achat.
•G
114
Exemple
LE MARKETING
Dans la culture occidentale, un parapluie a une fonction unique : protéger de la pluie. Les
ventes croissent lorsque la météo est mauvaise et inversement. Cependant, dans d’autres
cultures, et sous d’autres latitudes, le parapluie possède d’autres fonctions. En Asie par
exemple, il est fréquent de voir des personnes se servir d’un parapluie pour se protéger…
du soleil. Une entreprise commercialisant des parapluies en Asie ne devra donc pas s’éton-
ner de la décorrélation entre météo et niveau des ventes.
2) La classe sociale
Issue des travaux de sociologues tels que Marx, Weber, Veblen ou Bourdieu, la classe sociale
représente une strate dans la société regroupant des individus plus ou moins homogènes qui se
reconnaissent, consciemment ou non, les mêmes valeurs, modes de vie ou comportements.
Exemple
La classe ouvrière ou la bourgeoisie font partie des classes sociales classiques. L’INSEE pré-
fère distinguer les classes sociales selon la profession, le niveau de formation et la distinc-
tion entre le statut (salarié ou indépendant), ce qui donne la nomenclature PCS (professions
et catégories socioprofessionnelles).
Les pratiques de consommation, ainsi que l’usage des produits, diffèrent fréquemment en fonction
des classes sociales.
3) La famille
La famille influence incontestablement les comportements de consommation. Elle est en effet un
lieu privilégié d’échanges, un lieu de socialisation et une cellule dans laquelle chaque individu joue
un rôle.
Il faut cependant distinguer deux situations : l’influence des parents sur leurs enfants, d’une part,
et l’influence du conjoint et des enfants sur l’individu d’autre part.
– l’influence des parents s’exerce sur les enfants car ils leur transmettent des valeurs, des
croyances, des attitudes qui déterminent, parfois pendant très longtemps, leurs comporte-
ments ;
– les influences croisées au sein de la cellule familiale peuvent, pour certains achats, avoir une
grande importance. On observe alors un processus d’achat collectif, et non plus individuel, dans
lequel chacun cherche à jouer un rôle.
Exemple
•G
115
De nombreuses études ont cherché à mesurer l’influence des deux conjoints, ainsi que celle
des enfants, lors d’achats courants. Il ressort que les décisions portant sur les dépenses de
logement ou de vacances sont majoritairement conjointes alors que les décisions d’achat
d’automobile sont dominées par le mari et les décisions d’achat de produits alimentaires
sont dominées par la femme. Les enfants possèdent une grande influence lors de l’achat
d’un ordinateur ou de jeux vidéo.
4) Les groupes
Un individu fait partie de plusieurs groupes sociaux qui influencent ses comportements. On dis-
tingue généralement deux types de groupe :
– les groupes primaires sont ceux que l’individu fréquente fréquemment (famille, cercles d’amis,
voisins) ;
– les groupes secondaires sont ceux que l’individu fréquente moins régulièrement (associations,
clubs de sport, relations professionnelles).
Le mécanisme d’influence du groupe sur l’individu est relativement simple : lorsque l’individu
cherche à appartenir à un groupe, ou à y demeurer, il aura tendance à se conformer aux valeurs
dominantes du groupe. Par ailleurs, au moment d’effectuer des choix importants, l’individu pourra
se tourner vers le groupe afin d’y trouver des experts, ou tout simplement des personnes de
confiance à qui demander conseil.
Le principe reste identique que le groupe soit réel (un groupe d’amis qui se réunit dans un restau-
rant) ou virtuel (un groupe de discussion sur Internet).
Exemple
Les communautés virtuelles sur Internet sont particulièrement influentes dans certains
domaines comme les jeux vidéo. De nombreux sites regroupent des amateurs de jeux afin
qu’ils se mesurent entre eux. Les affinités qui en découlent contribuent à constituer des
réseaux d’amitiés virtuelles très influentes lors des décisions d’achat de la suite du jeu par
exemple.
Lorsqu’un groupe se crée, il n’est pas rare qu’un individu domine les autres : c’est le leader d’opi-
nion. Ce dernier possède trois caractéristiques : son expertise (qui lui confère sa légitimité), son
aisance à communiquer et sa capacité d’influence. L’entreprise a tout intérêt à réussir à identifier,
puis à influencer, les leaders d’opinion car ils peuvent générer des ventes bien au-delà de leurs seuls
achats personnels.
•G
116
LE MARKETING
D’autres types de groupes sont apparus récemment : on parle ainsi de plus en plus de tribus et de
réseaux :
– une tribu est un groupe plus ou moins éphémère qui se constitue autour d’un centre d’intérêt
commun ;
– le concept de réseau social permet de prendre en considération les contacts d’un individu mais
aussi les contacts de ses contacts, éventuellement mobilisables en cas de besoin.
5) Les situations
Les comportements dépendent enfin de facteurs situationnels. On distingue :
– la situation d’usage : c’est la façon dont le consommateur compte faire usage du produit ;
Exemple
Le processus de choix sera certainement très différent si l’on cherche un pantalon pour aller
travailler ou pour partir en vacances dans des pays tropicaux.
– la situation d’achat : elle correspond à l’environnement du consommateur au moment de faire

son achat.
Exemple
Le type et le montant des achats effectués sur un marché peuvent dépendre de la météo
ou du temps dont dispose le consommateur pour faire ses courses.
4 Le processus de prise de décision du consommateur

Le processus de prise de décision du consommateur est généralement représenté sous la forme
d’un enchaînement de cinq phases : la reconnaissance du besoin, la recherche d’informations,
l’évaluation des alternatives, la prise de décision et l’évaluation post-achat.
À NOTER • Le nombre de phases, et leur importance, tend à différer selon la complexité de l’achat. On
distingue ainsi généralement l’achat routinier et l’achat impulsif d’un côté, qui nécessitent un proces-
sus de prise de décision très simplifié, et l’achat raisonné et l’achat programmé de l’autre, qui nécessi-
tent une réflexion plus longue ou une grande préparation.
A – La reconnaissance du besoin
L’initiation du processus de décision est la reconnaissance d’un besoin par le consommateur. Ce
dernier peut être issu de stimuli endogènes ou exogènes :
– les stimuli endogènes proviennent du consommateur lui-même, de son état interne ;
Exemple
•G
117
Il peut s’agir de besoins fondamentaux (la faim, la soif), d’humeur (l’envie de sortir au
cinéma), ou de besoins liés à une insatisfaction (manger du chocolat ou de la glace suite à
une discussion houleuse par exemple).
– les stimuli exogènes proviennent de l’environnement du consommateur.
Exemple
Il peut s’agir d’un événement (le voisin qui passe sa tondeuse à gazon fait se rendre compte
qu’il faudrait en faire de même dans son propre jardin et donc acheter une tondeuse à
gazon neuve) ou d’une observation de l’individu (passer devant une brasserie peut révéler
le besoin de boire).
La communication, notamment publicitaire, d’une l’entreprise a naturellement pour objectif d’in-

citer les consommateurs à reconnaître un besoin et à le satisfaire par le biais de l’achat du produit
de la marque concernée.
B – La recherche d’informations
Selon la complexité de l’achat envisagé, la recherche d’informations est nécessaire ou pas. Lorsque
l’achat est jugé important, de nombreuses sources d’informations, internes ou externes, peuvent
être utilisées :
– la mémoire est la première source d’informations mobilisée par le consommateur ;
– le réseau relationnel susceptible d’apporter des informations utiles (famille, amis, amis
d’amis…) ;
– les sources d’informations commerciales (publicité, prospectus, catalogues, sites Internet
commerciaux, vendeurs…) assumées comme subjectives ;
– l’information publique indépendante (organismes publics, sites Internet comparatifs, maga-
zines de consommateurs…) ;
– l’expérience fait enfin partie des sources d’informations utilisées (essais de produits, observa-
tion…).
La recherche d’informations représente un coût pour le consommateur (financier, mais aussi en
termes de temps passé). Une recherche d’informations extensive est donc mise en œuvre seule-
ment si le consommateur a de bonnes raisons de le faire : lorsque l’achat est risqué, lorsqu’il est
jugé important ou encore lorsque les informations sont aisément et rapidement disponibles.
•G
118
LE MARKETING
La recherche d’informations a aussi pour objectif de sélectionner, parmi l’ensemble des marques
disponibles, les marques qui seront finalement évaluées : c’est l’ensemble de considération.
Ensemble universel
Ensemble de connaissance
Contexte
Ensemble de considération
Ensemble de choix
Choix
Comme le montre le schéma précédent, plusieurs ensembles peuvent être définis :

– l’ensemble universel représente la totalité des alternatives qui peuvent être achetées par n’im-
porte quel consommateur, en n’importe quelle circonstance. Cet ensemble est le point de
départ à partir duquel des ensembles de plus grand intérêt vont être construits par le consom-
mateur, de façon accidentelle ou dans un but précis ;
– l’ensemble de connaissances est composé des alternatives de l’ensemble universel que le
consommateur connaît et pense appropriées à ses buts et objectifs ;
– l’ensemble de considération se compose des alternatives qui satisfont les attentes associées
à une situation de consommation particulière. Alors que l’individu peut avoir connaissance d’un
grand nombre d’alternatives, seul un petit nombre d’entre elles lui viendront à l’esprit pour un
usage ou un but de consommation donné. L’ensemble de considération est donc dynamique à
travers les situations d’usage et les buts du consommateur. Un nouvel ensemble de considéra-
tion est créé à chaque occasion de décision ;
– l’ensemble de choix est défini comme l’ensemble de considération final, c’est-à-dire l’en-
semble des alternatives considérées immédiatement avant le choix.
Exemple
•G
119
Un individu qui souhaite acheter un ludospace a le choix entre une dizaine de marques pré-
sentes sur le marché (ensemble universel). Parmi elles, il n’en connaît que six (ensemble de
connaissance). Pour des raisons qui lui sont propres, il a décidé de ne choisir qu’entre des
marques françaises. Son ensemble de considération est donc composé des trois leaders :
Renault Kangoo, Citroën Berlingo et Peugeot Partner. Il va donc aller visiter les concession-
naires de ces trois marques. Comme l’une des trois marques ne lui propose pas de lui
reprendre son ancien véhicule, son ensemble de choix ne comportera finalement que deux
marques.
C – L’évaluation des alternatives

Même si tous les consommateurs ne sont pas nécessairement des êtres rationnels en toutes cir-
constances, les chercheurs en marketing ont cherché à comprendre leurs choix par le biais d’expli-
cations essentiellement fondées sur des modélisations. L’individu est alors censé, lors d’un achat,
procéder à des raisonnements plus ou moins complexes. Il existe deux grands modèles de proces-
sus d’évaluation des produits :
– les modèles non compensatoires : modèle lexicographique, modèle conjonctif… ;
– le modèle compensatoire.
1) Les modèles non compensatoires
Il s’agit de modèles mettant en œuvre des processus de choix relativement simplifiés, fondés sur
l’évaluation des différents attributs des produits en concurrence dans l’ensemble de considération.
Exemple
Un attribut est une caractéristique objective d’un produit. Une automobile par exemple pos-
sède de nombreux attributs : nombre de portes, nombre de couleurs proposées, type de
motorisation, niveau d’équipements…
Le principe des modèles non compensatoires est que le choix s’effectue à partir du rejet des
alternatives jugées non pertinentes ou de la sélection de l’alternative la meilleure sur le critère jugé
le plus important.
a) Le modèle lexicographique
Le principe du modèle lexicographique est que l’individu va hiérarchiser les attributs, puis choi-
sir le produit jugé le meilleur sur l’attribut le plus important. En cas d’égalité entre deux produits,
le choix se fera sur le second attribut le plus important.
•G
120
Exemple
LE MARKETING
Prenons l’exemple de l’achat d’un téléphone portable. Le tableau suivant donne les notes (sur 10)
attribuées par un consommateur à trois produits sur trois critères qu’il juge essentiels :
Produit A Produit B Produit C

Prix 5,0 7,5 6,5
Marque 8,5 5,5 6,5
Design 9,0 8,5 9,0
Si ce consommateur est principalement attaché à la marque, le modèle lexicographique

enseigne qu’il s’orientera vers l’achat du produit A, qui obtient la meilleure note sur ce cri-
tère. En revanche, s’il considère que l’attribut majeur est le design, il hésitera entre les pro-
duits A et C et devra procéder à une évaluation complémentaire sur un autre critère : si la
marque est jugée plus importante que le prix, il choisira le produit A, sinon il préférera le
produit C.
b) Le modèle conjonctif
Le principe du modèle conjonctif est que l’individu va, pour chaque attribut, fixer un seuil en des-
sous duquel l’achat sera inacceptable. Si ce seuil est draconien, il se peut qu’aucun produit ne soit
choisi. À l’inverse, ce modèle de choix peut aboutir à retenir un grand nombre de solutions. Si c’est
le cas, l’individu devra retenir un autre modèle de prise de décision.
c) Le modèle d’élimination par aspects
Ce modèle est fondé sur le même principe que le modèle conjonctif mais ajoute une hiérarchisa-
tion des attributs de sorte que l’on élimine les produits insuffisants sur le critère le plus important,
puis sur le second critère, et ainsi de suite jusqu’à choisir le produit restant.
Exemple
Reprenons l’exemple de l’achat d’un téléphone portable. Le tableau suivant donne les notes
(sur 10) attribuées par un consommateur à quatre produits sur cinq critères :
Produit A Produit B Produit C Produit D

Prix 5,0 7,5 6,5 5,5
Marque 8,5 5,5 6,5 5,5
Design 9,0 8,5 9,0 6,0
Autonomie 6,0 5,5 5,5 4,5
Poids 4,5 3,0 8,5 9,0
Si ce consommateur juge inacceptable qu’un critère soit noté en dessous de 5 sur 10, le
•G
121
modèle conjonctif enseigne qu’il éliminera les produits A, B et D (tous ces produits possè-
dent au moins un critère inférieur au seuil de 5). Il choisira donc le produit C.
En revanche, si le seuil minimal est fixé à 4 sur 10, le modèle conjonctif ne permet plus de
choisir (les produits A et B sont éliminés mais il reste à se décider entre les produits C et D).
Admettons que le consommateur juge que le poids est l’attribut le plus important (seuil de
4), suivi du prix, ce deuxième critère devant dépasser un seuil de 6 sur 10. Le modèle d’éli-
mination par aspects permet alors d’éliminer le produit B sur le critère du poids (note infé-
rieure au seuil de 4), puis d’éliminer les produits A et D sur le critère du prix (note inférieure
au seuil de 6). Le produit C est alors choisi.
2) Le modèle compensatoire
Un consommateur suit une approche compensatoire lorsqu’il compense des mauvais scores sur
certaines caractéristiques par de bons scores sur d’autres caractéristiques du produit. Dans ce cas, le
produit choisi est celui qui obtient le meilleur score global selon une fonction d’évaluation pondérée.
Le score de chaque produit dépend de l’évaluation de chaque attribut mais aussi de son importance.
Exemple
L’ensemble de considération d’un individu souhaitant acheter un ludospace est constitué
des trois marques françaises. En fonction de ses croyances propres, il affecte une note à
chaque marque sur les quatre attributs qu’il juge important :
Renault Citroën Peugeot Importance

Kangoo Berlingo Partner de l’attribut
Prix 6,0 7,0 6,5 30 %
Marque 7,5 6,5 7,0 40 %
Design 8,0 7,0 7,0 10 %
Consommation 7,0 7,5 7,5 20 %
Aucun véhicule n’étant le meilleur sur l’ensemble des critères, le modèle compensatoire va
nous aider à les départager. Les scores se calculent comme suit :
Renault Kangoo = (6,0 × 0,3) + (7,5 × 0,4) + (8,0 × 0,1) + (7,0 × 0,2) = 7,0
Citroën Berlingo = (7,0 × 0,3) + (6,5 × 0,4) + (7,0 × 0,1) + (7,5 × 0,2) = 6,9
Peugeot Partner = (6,5 × 0,3) + (7,0 × 0,4) + (7,0 × 0,1) + (7,5 × 0,2) = 6,95
Selon le modèle compensatoire, c’est Renault Kangoo qui sera choisi.
•G
122
LE MARKETING
À NOTER • L’hypothèse sous-jacente de ces modèles est que les consommateurs effectuent des calculs,
consciemment ou pas, à propos des attributs des différents produits concurrents afin de prendre leur
décision. Ce présupposé est bien entendu critiquable et chacun comprend que bon nombre de déci-
sions d’achat ne passent pas un processus aussi complexe. Cependant, ces modèles sont utiles et opé-
rationnels pour les entreprises.
D – La prise de décision
Une fois la phase d’évaluation effectuée, le consommateur est en principe en situation d’acheter
le produit qu’il a classé en tête. Il peut ainsi déclarer une intention d’achat.
Cependant, le passage de l’intention au comportement n’est pas certain. Plusieurs facteurs peu-
vent interférer :
– une intervention extérieure défavorable peut faire changer d’avis ;
– le contexte d’achat peut évoluer (un nouveau concurrent peut faire son apparition par
exemple) ;
– le niveau de risque perçu peut inciter le consommateur à la procrastination (report de l’achat).
À NOTER • Il est courant de distinguer plusieurs sortes de risque perçu : le risque fonctionnel (le pro-
duit n’atteint pas la performance espérée), le risque physique (le produit, dangereux, menace l’intégrité
physique), le risque financier (le produit était moins cher ailleurs ou sa qualité nécessite de le rempla-
cer rapidement) et le risque psychosocial (le produit déçoit et altère l’image de l’acheteur auprès de son
entourage).
E – L’évaluation post-achat
Suite à l’achat, puis à la consommation d’un produit, le consommateur ressent de la satisfaction
ou de l’insatisfaction.
Cette évaluation dépend de ce que l’on appelle la disconfirmation des attentes : le consomma-
teur va comparer la performance perçue du produit à son niveau d’attentes initial. Si les attentes
sont comblées, il sera satisfait, si la performance est en deçà de ses attentes, il sera insatisfait.
Exemple
Un client A d’une marque d’automobile bas de gamme aura un niveau d’attente faible, par
exemple 5/10. En revanche, un client B d’une marque haut de gamme aura des attentes très
élevées, par exemple 8,5/10. La marque bas de gamme peut très bien tomber rapidement
en panne : ses performances seront alors mal jugées, par exemple 4/10, et le client A sera
alors mécontent. Mais il se peut aussi que le client A trouve que sa voiture n’est pas si mau-
vaise que cela : il pourra alors lui attribuer une note de performance de 7/10 et sera alors
très content de son achat. Inversement, le niveau d’attentes du client B est tellement élevé
que la marque d’automobile aura davantage de difficultés à ne pas le décevoir.
Le consommateur n’aime pas se tromper : il aura alors tendance à rechercher, parfois inconsciem-
•G
123
ment, des informations positives sur le produit acheté afin de le conforter dans sa décision.
Un client satisfait est doublement important pour l’entreprise : d’abord parce qu’il aura davantage
de chances d’être fidèle à la marque, et ensuite parce qu’il pourra effectuer un bouche-à-oreille
positif autour de la marque.
Inversement, un client insatisfait génère un bouche-à-oreille négatif qui peut être très préjudi-
ciable à la marque. Celle-ci cherche alors à l’en dissuader en communiquant avec le client et en
« l’indemnisant » afin de modifier son sentiment post-achat.
Exemple
La compagnie aérienne British Airways a été l’une des premières à mettre en place une poli-
tique marketing spécifique pour les clients mécontents : le service après-vente avait pour
mission de reconnaître systématiquement ses torts et d’indemniser le client insatisfait. Cette
politique a, certes, un coût, mais des études ont montré que le faible pourcentage de clients
qui se plaint fait aussi partie des meilleurs acheteurs et peut être assez aisément fidélisé par
un simple geste commercial, peu coûteux au regard de la valeur à vie d’un client fidèle.
09-Chap09:4406_chap_09_xp5.qxd 10/05/12 16:08 Page125
Le comportement de Chapitre
l’acheteur professionnel 9
1 Introduction
Traditionnellement, le marketing distingue le marché des consommateurs particuliers (aussi appelé
Business-to-Consumer, ou BtoC), du marché des entreprises, ou plus largement des organisations
(nommé Business-to-Business, ou BtoB).
Le marketing Business-to-Business, ou marketing interorganisationnel (ou interentreprises) s’inté-
resse à la vente de produits ou de services entre organisations (entreprises, mais aussi administra-
tions, associations…).
À NOTER • Le terme de marketing industriel a longtemps été employé mais il présente l’inconvénient
d’oublier certaines activités (entreprises de services) ou certains clients (les artisans, commerçants…).
Une classification, fonction du type de produit vendu, du type de client et de son usage du pro-
duit, permet de distinguer les différents pans du marketing :
– le marketing Business-to-Consumer (BtoC), ou marketing de grande consommation, s’inté-
resse au cas d’un consommateur final achetant un bien de grande consommation, qu’il soit fon-
gible ou durable ;
– le marketing industriel stricto sensu s’attache à décrire l’achat de biens industriels par des
grandes organisations dotées de centres d’achat ;
– le marketing Business-to-Business (BtoB), tel que son nom le définit, s’intéresse à l’achat
interorganisationnel, l’organisation achetant pour un usage strictement professionnel ;
– enfin, le marketing Business-to-Professional (BtoP) s’attache à comprendre le comporte-
ment d’achat des clients professionnels, autrement dit les très petites entreprises (artisans, com-
merçants, professions libérales…), et intègre donc les cas de l’achat à usage privé effectué par
des entreprises, de l’achat en tant que client final de biens de grande consommation fongibles
ou durables, et bien sûr de tous types de biens pour un usage professionnel.
À NOTER • Le cas des clients professionnels est particulier et sera traité dans la dernière partie de ce
chapitre. Les points suivants concernent uniquement le marketing Business-to-Business au sens strict,
c’est-à-dire essentiellement les grandes entreprises.
•G
126
LE
2 Les caractéristiques des marchés d’entreprises

MARKETING
Les différences entre marketing Business-to-Business et marketing Business-to-Consumer tiennent

dans un certain nombre de caractéristiques du BtoB qui peuvent être regroupées en six grands
points : le type de biens vendus ; la structure du marché ; la demande ; l’unité d’achat ; le proces-
sus d’achat ; les variables relationnelles.
A – Les biens industriels

Les biens de grande consommation sont les biens destinés à être utilisés par le consommateur
final individuel et produits de telle manière qu’ils puissent être utilisés sans transformation supplé-
mentaire. Les biens industriels sont les biens qui sont utilisés pour produire des biens de consom-
mation, d’autres biens industriels ou commerciaux, et des services, et/ou pour faciliter les
opérations de l’entreprise. Ainsi, le marketing de grande consommation est celui qui gère la vente
de biens de grande consommation et le marketing industriel gère la vente de biens industriels.
Plusieurs classifications des biens industriels ont été proposées. L’une d’elles distingue :
– l’équipement lourd (ex : fraiseuse) ;
– l’équipement léger (ex : ordinateur) ;
– les consommables (ex : fournitures de bureau) ;
– les composants (ex : boulons) ;
– les matières premières (ex : pétrole pour fabriquer le plastique) ;
– les produits transformés (ex : ciment) ;
– les services industriels (ex : conseil aux entreprises, services financiers).
On peut diviser ces produits en trois groupes :
– les matières premières et les pièces (c’est-à-dire les produits qui entrent complètement dans
le processus de production de l’entreprise, ou « entering goods ») ;
– les investissements en capital (biens qui entrent partiellement dans le produit fini : équipe-
ments d’installation et accessoires, ou « production goods ») ;
– les biens et services n’entrant pas dans la fabrication du produit fini (« facilitating goods »).
À NOTER • L’intention d’usage est souvent utilisée pour différencier les biens industriels des biens de
grande consommation. Cependant, il existe des produits ayant un usage à la fois professionnel et privé
(une automobile par exemple). De plus, les entreprises achètent, elles aussi, des biens de grande
consommation (peinture, stylo, cartouche d’encre…).
Chapitre 9 • Le comportement de l’acheteur professionnel
B – La structure du marché
•G
127
Un autre type de caractéristiques concerne la clientèle. Ainsi, en marketing Business-to-Business :

– la plupart des marchés sont concentrés, c’est-à-dire qu’il existe peu d’acheteurs sur le mar-
ché, et donc un nombre restreint de clients potentiels ;
Exemple
La concentration du secteur automobile et les alliances de marques pour fabriquer des véhi-
cules utilitaires par exemple induisent un nombre de clients toujours plus restreint pour les
fournisseurs de ces grands constructeurs, comme Valeo ou Faurecia.
– les acheteurs font des achats en plus grandes quantités et de plus grands montants d’ar-
gent sont mis en jeu : les achats sont donc considérés comme plus importants pour l’entre-
prise vendeuse ;
Exemple
Une erreur lors d’une grosse commande peut avoir de graves conséquences pour une entre-
prise, parfois jusqu’à la disparition pour les plus petites d’entre elles. Les conséquences sont
rarement aussi importantes pour des particuliers.
– les clients sur un marché Business-to-Business ont des besoins extrêmement différents
pour un même produit ou service, du fait notamment de leur taille différente.
Exemple
France Télécom ou EDF fournissent en liaisons téléphoniques ou en électricité à la fois des
grandes multinationales et de petits artisans qui travaillent à leur domicile.
C – La demande
Le troisième type de caractéristiques concerne la demande. Ainsi, l’une des plus importantes spé-
cificités du marketing Business-to-Business est l’existence d’une demande dérivée, ce qui signifie
que c’est le marché final des utilisateurs qui commande les achats de l’entreprise.
Dans l’exemple ci-dessous, le fabricant de chaussures n’achète pas des peaux qui lui plaisent mais
qui, selon lui, vont permettre de fabriquer des chaussures qui vont plaire à son client final.
•G
128
LE MARKETING
Ainsi, le succès du produit commercialisé par le fournisseur (ici Soficuir) est étroitement lié au suc-
cès du produit fini réalisé par son client (Hasley) auprès de ses propres clients (les distributeurs et
le consommateur final). C’est aussi ce que l’on nomme le Business-to-Business-to-Consumer.
Une filière simple : les chaussures en cuir
SOFICUIR
(tanneur : fournisseur de peaux)
HASLEY
(fabricant de chaussures)
Chaussures MUNCK OSCHENBEIN

(distributeur)
Acheteur final
D – L’unité d’achat
Le quatrième type de caractéristiques concerne le centre d’achat : il s’agit de l’ensemble des indi-
vidus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de décision d’achat, et en partagent
les objectifs ainsi que les risques.
En marketing Business-to-Business, l’importance des achats incite généralement à la création d’un
centre d’achat. Les décisions sont alors le plus souvent complexes, collectives, les critères de choix
nombreux et sophistiqués…
Lors d’un achat organisationnel, plusieurs rôles ont été identifiés : l’initiateur lance le processus
d’achat par la reconnaissance des besoins, pendant qu’à l’autre bout du processus on trouve le
décideur (la personne qui prend la décision finale). Entre ces deux intervenants, on distingue les
acheteurs (intégrés à une Direction des Achats dans les grandes entreprises), les prescripteurs et les
utilisateurs.
E – Le processus d’achat
•G
129
Un autre type de caractéristiques concerne le processus d’achat. Ainsi, on trouve sur des marchés
industriels :
– des acheteurs professionnels qui répondent à la demande et aux besoins d’autres personnes
et qui ne sont pas les utilisateurs finaux du produit ;
– un processus d’achat rationnel avec des contraintes et des influences que l’on ne trouve pas
pour l’achat d’un particulier ;
– des influences multiples à l’intérieur et en dehors de l’entreprise ;
– une vente par étapes et un rôle actif du client.
F – Les variables relationnelles

En marketing Business-to-Business, enfin, l’échange serait par nature relationnel, avec des relations
commerciales étroites, impliquantes et de long terme. Les marchés Business-to-Business sont carac-
térisés par une interdépendance client/fournisseur, le marketing Business-to-Business étant finale-
ment « piloté » par la relation.
Exemple
Les constructeurs automobiles vendent directement (sans passer par l’intermédiaire du
réseau) aux clients « grands comptes », ou clients flottes, c’est-à-dire aux quelques grandes
entreprises qui achètent des volumes importants. Il existe de nombreuses interactions avec
ces grands comptes : La Poste, par exemple, va réclamer des véhicules correspondant à un
cahier des charges spécifique et draconien concernant les entrants (portières) et les boîtes
de vitesse du fait d’un usage intensif (qualifié de « stop and go ») qui use beaucoup plus rapi-
dement les véhicules. Pour satisfaire cet important client, les constructeurs automobiles
n’hésitent pas à lui prêter des véhicules comportant des capteurs afin de pouvoir effectuer
les modifications nécessaires sur les véhicules de série. Ce type de relation très étroite peut
être qualifié d’interaction directe.
3 Le processus de prise de décision des entreprises

Le processus de décision des entreprises passe, comme celui des consommateurs, par différentes
phases. Il est aussi dépendant de la situation d’achat. Enfin, différents modèles ont cherché à ana-
lyser les interactions au sein du centre d’achat qui aboutissent à la prise de décision.
•G
130
A – Les situations d’achat

LE MARKETING
Robinson, Faris et Wind ont présenté en 1967 le modèle Buygrid, qui permet de différencier trois
situations d’achat (appelées Buyclass) :
– l’achat nouveau ;
– le rachat modifié ;
– le rachat à l’identique.
Nombre d’interlocuteurs Avis

Situations d’achat Risque perçu
au sein du centre d’achat prédominant
Achat nouveau Élevé Prescripteur Très fort
Acheteur
Rachat modifié Moyen Moyen
et techniciens
Acheteur
Rachat à l’identique Faible Nul
et/ou utilisateurs
Comme on peut le voir à la lecture du tableau, le processus d’achat est sensiblement différent dans
les trois situations : il s’agit d’un processus d’achat routinier dans le cas du rachat à l’identique,
d’un processus d’achat à la complexité limitée dans le cas du rachat modifié et, enfin, d’un pro-
cessus d’achat complexe dans le cas de l’achat nouveau.
B – Les phases d’achat

Comme en marketing de grande consommation, l’acheteur passe, lors du processus d’achat orga-
nisationnel, par plusieurs phases. Ces dernières diffèrent cependant et s’élèvent, en marketing
Business-to-Business, au nombre de six :
– reconnaissance d’un besoin à satisfaire ;
– détermination des spécifications et des quantités de produits ou services susceptibles de
satisfaire ce besoin ;
– recherche de fournisseurs capables de fournir les produits ou services précédemment définis ;
– analyse et évaluation des propositions faites par ces fournisseurs ;
– choix d’un ou plusieurs fournisseurs ;
– contrôle des performances en termes de satisfaction des besoins ressentis à l’origine du processus.
C – Les modèles d’achat organisationnel

De nombreux modèles de l’achat interorganisationnel ont été proposés en marketing. L’un des pre-
miers d’entre eux, le modèle de Webster et Wind (1972), identifie les sources qui influencent les
décisions d’achat et les processus de choix. Pour ses auteurs, le comportement d’achat des entre-
prises est fonction de la combinaison de quatre paramètres :
– les caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat ;

•G
131
– les relations interpersonnelles entre ces membres ;

– les caractéristiques organisationnelles ;
– les facteurs environnementaux.
Le modèle de marketing Business-to-Business le plus ancien, celui de Robinson, Faris et Wind (1967),
encore appelé modèle Buygrid, présente à la fois les trois situations d’achat (Buyclass) bien connues (achat
nouveau, rachat à l’identique ou rachat modifié) et les différentes phases du processus d’achat
(Buyphases), et décrit le processus par lequel les acheteurs prennent leur décision d’achat. Les trois cher-
cheurs américains montrent qu’en marketing industriel, la décision d’achat dans les entreprises est le
résultat d’un processus long, complexe et collectif Ils différencient les fournisseurs in et out, le cas des
fournisseurs in étant celui des situations de rachat à l’identique. Robinson, Faris et Wind ont montré que
les acheteurs ne considèrent que très rarement un deuxième fournisseur lorsqu’il s’agit d’une situation
simplifiée d’achat répété. Les limites de ce modèle sont connues : ce modèle a permis de prendre en
compte deux variables utiles stratégiquement (situations et phases d’achat) mais il oublie la composition
et le fonctionnement du centre d’achat et ne tient pas compte des variables individuelles des décideurs,
des variables propres à l’entreprise ni des variables liées au produit. En réalité, il ne s’agit pas d’un modèle
d’achat organisationnel à proprement parler mais bien plutôt d’une grille d’analyse stratégique.
Il existe trois unités d’analyse possibles :

– l’unité individuelle (personne, département, division, organisation) ;
– l’unité multiple (deux unités individuelles ou plus) ;
– l’unité interactionnelle (décrite par les relations entre deux unités individuelles ou plus).
Si l’achat organisationnel tend à être un processus plus complexe que l’achat pour un consomma-
teur, c’est parce qu’un grand nombre de parties influencent la prise de décision. Les décisions
d’achat dans une organisation sont généralement le résultat de l’influence de différents départe-
ments et de spécialistes, autant que d’alliances politiques et d’intérêts de groupes : des coalitions
sont responsables de la plupart des décisions d’achat industriel. Ces influences multiples expliquent
l’importance du centre d’achat dans la prise de décision dans des situations interorganisationnelles.
Ainsi, la complexité du processus d’achat du consommateur semble être multipliée par le nombre
de membres faisant partie du centre d’achat organisationnel.
4 Le comportement d’achat des clients professionnels

Les clients professionnels (très petites entreprises : artisans, commerçants…) peuvent tantôt être
considérés comme des entreprises, tantôt comme des consommateurs. Sur certains critères, ils sont
plus proches du marketing Business-to-Business (ce sont des entreprises pour qui l’achat peut
•G
132
LE MARKETING
prendre une importance cruciale). Parfois, cependant, ils peuvent être rapprochés du marketing
Business-to-Consumer (leur achat est individuel, parfois irrationnel ou statutaire, avec un processus
de décision généralement simple). C’est pourquoi une approche en termes de continuum est déve-
loppée.
Marketing Marketing Marketing

Business-to-Consumer Business-to-Professional Business-to-Business
A – Les principales différences avec le marketing Business-to-Business

Si l’on reprend les principales caractéristiques des marchés d’entreprises (voir section 2 de ce cha-
pitre), il est aisé de se rendre compte que ces dernières, très réalistes pour de grandes entreprises,
le sont beaucoup moins pour de très petites entreprises.
1) La structure du marché
En BtoB, il existe peu d’acheteurs achetant de gros volumes. Or, si l’on pense aux artisans, il existe
alors un très grand nombre d’acheteurs et les achats peuvent être très faibles, aussi bien en volume
qu’en valeur.
Une affirmation plus proche de la réalité serait alors qu’il existe, chez les petites entreprises, une
demande hétérogène (la taille des acheteurs et leur volume d’achat sont très variables).
2) La demande
En BtoB, on parle de demande dérivée. Or, toutes les situations d’échange interentreprises ne peu-
vent se situer dans ce contexte de demande dérivée. Autrement dit, une entreprise acheteuse peut
très bien être un consommateur final.
Exemple
Un client professionnel, lorsqu’il achète un logiciel de comptabilité ou un ordinateur, fait cet
achat pour son entreprise mais on ne peut pas considérer qu’il y a demande dérivée comme
lorsque Valeo vend un siège de voiture à Renault qui vend ensuite une automobile à un
consommateur final. Ce consommateur final pouvant d’ailleurs être un artisan, donc une
entreprise. Cela ne signifie pas qu’un client professionnel n’achète jamais de produits entrant
dans ce cadre de demande dérivée : l’achat de ciment ou de papier peint par un artisan du
BTP pour construire et aménager la maison de son client correspond en effet à une demande
dérivée, le papier peint étant choisi de fait par le client final. Mais beaucoup d’achats effec-
tués par des clients professionnels, sinon la majorité, le sont en tant que consommateur final.
Il faut préciser aussi que cette situation n’est nullement l’apanage des clients professionnels.
On peut trouver des exemples d’achats effectués par des grandes entreprises en tant que
consommateur final : les fournitures (stylo, papier, encre…), la machine à café, les impri-
•G
133
mantes, voire les voitures confiées aux commerciaux qui sont identiques aux voitures conduites
par des consommateurs particuliers. Enfin, il peut exister une demande dérivée aussi en mar-
keting de grande consommation.
3) L’unité d’achat
En BtoB, l’achat est complexe et collectif. Or, l’achat par des clients professionnels ne semble pas
aussi complexe. En effet, le client professionnel joue tous les rôles (décideur et utilisateur notam-
ment) et ne fait pas partie d’un centre d’achat.
À NOTER • L’achat effectué par des clients professionnels serait alors plus proche d’un achat fortement
impliquant en marketing Business-to-Consumer pour lequel l’acheteur va faire appel à des experts
parmi les membres de son entourage.
4) Le processus d’achat
En BtoB, l’achat est réalisé par des acheteurs professionnels, rationnels, qui répondent aux besoins
d’autres personnes. Cela ne correspond pas au cas des clients professionnels : si, pour les achats
entrant dans leur domaine de compétences (qui sont loin de représenter tous leurs achats), les
clients professionnels semblent en effet posséder les caractéristiques d’acheteurs professionnels,
on ne peut pas vraiment dire qu’ils jouent un rôle actif (la perceuse achetée par un artisan n’a pas
été fabriquée selon ses besoins propres et ses éventuelles indications), ils n’achètent généralement
pas directement chez le fabriquant et ont peu ou pas de pouvoir face au vendeur. En ce sens, ils
ressemblent plutôt à des consommateurs particuliers.
B – Les spécificités des clients professionnels

Les clients professionnels possèdent certaines caractéristiques qui les différencient, d’une part, des
consommateurs particuliers et, d’autre part, des grandes entreprises :
Différences par rapport aux particuliers Différences par rapport aux grandes sociétés
• Les professionnels sont des entreprises, c’est-à- • Les professionnels sont des entreprises, certes,
dire que leurs achats sont assimilables à des mais sans centre d’achat, ils ne sont pas des
investissements, qu’ils n’achètent pas pour leur acheteurs professionnels.
propre plaisir mais pour faire leur travail. • Ils se déplacent le plus souvent sur le lieu de
• Ils ont des besoins d’entreprises qui exigent vente pour effectuer leurs achats, à la diffé-
généralement une attention et une proposition rence des sociétés.
commerciale spécifique. • Ils sont généralement très seuls, tant dans la
• La fréquence et le volume de leurs achats sont prise de décision que dans l’usage des pro-
généralement incomparables par rapport à duits/services achetés.
ceux de consommateurs particuliers.
•G
134
LE MARKETING
Quatre caractéristiques distinctives des clients professionnels ressortent particulièrement :

– un fort besoin de reconnaissance : les clients professionnels veulent que soit reconnu le sta-
tut de professionnel, le champ professionnel étant considéré comme un domaine à part, mais
ils souhaitent également une reconnaissance du métier ou de la réussite sociale ;
– une interpénétration entre vie professionnelle et vie privée : un client professionnel
semble ne pas pouvoir séparer ses deux vies car les risques qu’il prend dans son activité profes-
sionnelle peuvent avoir des répercussions dans sa vie privée ;
– une certaine mixité en termes d’usage des produits que l’on ne retrouve pas pour d’autres
types de clients ;
– l’importance de la relation humaine : elle semble primordiale et, même si cela peut aussi être
vrai pour des consommateurs particuliers ou des acheteurs de grandes sociétés, les variables
interpersonnelles semblent jouer un plus grand rôle dans leurs achats. Le premier acteur dans
cette relation est le vendeur, et la confiance qui doit s’instaurer entre ce dernier et le client pro-
fessionnel. Un second type de relation existe : le rôle des recommandations faites par des réfé-
rents personnels (amis, experts dans l’entourage…) et l’importance du bouche-à-oreille.
Un client professionnel ne possède donc les caractéristiques ni d’un consommateur particulier, ni
d’une société. Il est une entreprise sans centre d’achat, un entrepreneur solitaire centré sur son
métier plus que sur des réalités gestionnaires.
La gestion de la relation Chapitre
client 10
1 Introduction
Le marketing relationnel est apparu récemment en se fondant sur les déficiences du marketing tra-
ditionnel. Il cherche à mettre au centre des préoccupations des managers le client, vu comme la
composante primordiale du fonds de commerce des entreprises.
La gestion de la relation client est ainsi une démarche qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire
les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux
de contact, dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabi-
lité de l’entreprise.
À NOTER • Les termes « marketing relationnel » et « gestion de la relation client » (ou CRM, Customer
Relationship Management, en anglais) sont utilisés ici pour définir la même réalité, même s’ils peuvent
parfois être nuancés.
Si l’entreprise est orientée client et qu’elle met en application la définition de la GRC, alors celle-ci
ne concerne pas seulement le service commercial et marketing. La direction générale doit prendre
ses décisions en fonction du client (décisions stratégiques et pilotage des décisions), même si une
partie de ses activités (contrôle) est exclue du périmètre de la GRC ; la direction commerciale est
en principe quasiment totalement concernée par la GRC ; toutes les décisions de la direction mar-
keting sont concernées par la GRC, tout comme pour le service après-vente ; une partie de la direc-
tion de la communication et de la direction informatique entrent aussi dans le périmètre de la GRC.
2 Les principes du marketing relationnel

L’émergence du concept de marketing relationnel est le résultat d’une lente évolution des menta-
lités des entreprises, celles-ci préférant souvent améliorer leurs produits et leur fonctionnement
interne plutôt que de se préoccuper du processus de gestion de leur clientèle.
A – Le marketing de masse
Le marketing de masse correspond au développement du « marketing management », avec en par-
ticulier le concept fameux des 4P. Il privilégie des situations de contacts nombreux avec des
•G
136
LE MARKETING
ensembles anonymes au moyen de médias de masse et au travers d’une distribution de masse. Les
caractéristiques de ce marketing de masse sont :
– une focalisation sur la transaction (plutôt que sur la relation) ;
– une réflexion à court terme ;
– une communication à sens unique (du producteur vers le consommateur) ;
– une priorité donnée à l’acquisition de nouveaux clients (plutôt qu’à la fidélisation) ;
– un indicateur clé : la part de marché (plutôt que le taux de rétention ou la satisfaction).
Ce marketing de masse a atteint ses limites dans les années récentes en raison de la saturation des
marchés (exacerbation de la concurrence et multiplication des offres), du raccourcissement du cycle
de vie des produits et du développement des NTIC.
En effet, dans ces conditions, il devient beaucoup plus difficile pour une entreprise d’acquérir de
nouveaux clients et d’accroître sa part de marché. Surtout, de nouvelles technologies apparaissent
qui, si elles ne sont pas exploitées, risquent de faire perdre un avantage concurrentiel à une entre-
prise sur son marché.
C’est pourquoi on assiste au passage d’un marketing de masse à un marketing plus relationnel.
La gestion de la relation client trouve son origine principalement dans deux courants de pensée :
– le premier date des années 1980. Il est issu du milieu académique (Berry, 1983). Il s’agit du courant
du marketing relationnel, stimulé par les problèmes du marketing industriel et des services (dans un
contexte général de multiplication d’alliances stratégiques aux États-Unis). Les travaux se désintéres-
sent de la question du choix des marques et mettent au cœur de leur réflexion l’établissement et le
maintien d’un lien à long terme entre le client et l’entreprise ;
– le deuxième courant est le fruit des travaux de consultants. Il correspond aux travaux sur l’orienta-
tion client, se préoccupe de la gestion et du maintien de la clientèle et fait émerger les idées de
« Lifetime Value », de portefeuille de clientèle ainsi que du marketing « One-to-One » (Peppers et
Rogers, 1993).
Ces deux courants s’appuient sur un constat d’échec du marketing de masse (distribution de masse et
communication de masse) dans bien des situations, échec qui tient selon ces auteurs à l’éloignement
entre l’entreprise et ses clients. Parallèlement, les entreprises ont dû faire face à la nécessité de réduire
les coûts marketing et de maintenir les parts de marché dans un contexte saturé par une offre plé-
thorique. Dans ce contexte, la sélection des meilleurs clients et leur contrôle comportemental devien-
nent essentiels, car la fidélité n’est pas forcément durable.
B – Une définition du marketing relationnel

Le marketing relationnel est un ensemble d’outils destinés à établir des relations individualisées
et interactives avec les clients en vue de créer et d’entretenir avec eux des attitudes positives et
durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque.
Chapitre 10 • La gestion de la relation client
Morgan et Hunt définissent le marketing relationnel comme « toutes les activités de marketing diri-
•G
137
gées vers l’établissement, le développement et le maintien de relations d’échange réussies ». Selon

Gilles Marion, le marketing relationnel peut être défini comme l’analyse de relations durables avec
un client individualisé.
À une production individualisée (au moins en théorie) correspond alors une consommation qualifiée
d’expérientielle, une distribution instantanée et multicanal, et une communication personnalisée.
À NOTER • L’approche expérientielle s’est attachée à introduire une rupture par rapport à un marke-
ting essentiellement utilitariste. Holbrook et Hirschman soulignent l’importance des aspects symbo-
liques, esthétiques et hédonistes de la consommation qui participent à la recherche de plaisir, de
sensations ou d’émotions.
En passant du marketing de masse, transactionnel, à un marketing plus personnalisé, relationnel,

on passe d’un marketing centré sur la transaction à un marketing orienté vers la personne.
Il est possible de classer les différentes formes d’échanges sur un continuum, des échanges pure-
ment transactionnels aux échanges purement relationnels :
Transaction unique Contrats transactionnels Contrats relationnels
Cela sous-entend que l’on peut avoir des échanges plutôt relationnels (par exemple aller boire un
café au bistrot tous les matins à la même heure) et d’autres échanges plutôt transactionnels (ache-
ter une plaquette de beurre tous les mois au supermarché). Il n’y a donc pas un passage brusque
d’un marketing centré sur la transaction à un marketing centré sur la relation mais une évolution
qui dépend du contexte : on observe bien sûr davantage de relations en marketing des services ou
en marketing Business-to-Business qu’en grande consommation.
En marketing relationnel, on parle de dyade pour qualifier l’interaction entre les deux acteurs de
l’échange. Deux typologies peuvent être distinguées :
Typologie 1 Typologie 2
Dyade Individuel à Individuel
Dyade Producteur/Consommateur Ex : médecin et patient
Dyade Individuel à Entreprise
Dyade Producteur/Distributeur Ex : client et artisan
Dyade Entreprise à Entreprise
Dyade Distributeur/Consommateur Ex : entreprise et consultant
C – Le marketing one-to-one
Le marketing one-to-one va plus loin que le marketing relationnel en ce sens qu’il individualise réel-
lement la relation. Les outils du marketing de masse ne sont plus utilisés, la relation personnalisée
seule compte. Les principes du marketing one-to-one sont les suivants :
•G
–
138
individualisation de la relation ;
LE MARKETING
– connaissance du client ;
– écoute du client ;
– production à la demande ;
– mémoire du client (au sein d’une base de données).
Finalement, on peut résumer les oppositions fondamentales entre le marketing traditionnel et le
marketing one-to-one :
– le marketing one-to-one est centré sur la création d’un flux régulier de transactions, et non sur
une transaction en particulier sur laquelle il faut maximiser le profit immédiat ;
– le marketing one-to-one est fondé sur une réflexion à long terme : le client peut coûter à court
terme s’il rapporte à long terme ;
– le marketing one-to-one procède par un dialogue interactif (écoute du client centrale) et non
par des communications à sens unique ;
– la priorité du marketing one-to-one est la rétention des clients actuels et non l’acquisition fré-
nétique de nouveaux clients au risque de perdre les clients fidèles ;
– l’indicateur clé du marketing one-to-one est la part de client (la part des achats d’un client dans
une entreprise) et non la part de marché (qui ne permet pas de se rendre compte du taux
d’attrition, c’est-à-dire de la perte de clients fidèles).
3 Les mécanismes théoriques

Trois variables apparaissent en général dans la majorité des études sur la fidélité des clients et corres-
pondent aux attitudes positives de l’individu envers la marque développée en grande consommation.
Il est, en effet, généralement admis que la confiance, l’engagement dans la relation d’échange, et la
satisfaction constituent les caractéristiques importantes d’une bonne relation client/fournisseur.
Satisfaction Fidélité
Confiance Engagement
A – La fidélité
La fidélité des individus aux marques est décomposée en deux dimensions, comportementale et
attitudinale. On admet ainsi que la fidélité s’exprime par des comportements de consommation
et s’explique par des attitudes favorables des consommateurs.
1) La dimension comportementale
•G
139
La fidélité est vue comme un comportement de réachat d’un produit ou d’une marque, ou
encore dans une enseigne particulière, ou enfin de visite régulière à un vendeur.
Dans ce cadre, plusieurs indicateurs sont observés et calculés par l’entreprise :
– le taux de réachat est le ratio du nombre de ré-acheteurs d’un produit X sur le nombre d’ache-
teurs initiaux ;
Exemple
Une entreprise avait 16 000 clients du type X et 48 000 clients du type Y qui ont tous acheté
au moins une fois en 2006 mais seuls 80 % des clients X et 40 % des clients Y ont racheté
en 2007. On peut alors calculer le taux de réachat :
TR = [(0,8 × 16 000) + (0,4 × 48 000)] / (16 000 + 48 000) × 100 = 50 %
– le taux de nourriture est la part de marché volume relative d’une marque donnée au sein du
portefeuille de marques achetées par une personne dans une même catégorie de produit.
Exemple
Un client Z a acheté 8 produits de la marque A en 2007. Cette même année, il a acheté
7 produits de la marque B et 13 produits de la marque C. Le taux de nourriture pour la
marque A est donc : TN = 8 / (8 + 7 + 13) × 100 = 28,57 %
À NOTER • Cette définition est bien sûr trop simple et comporte de nombreuses limites : un client qui
achète alternativement une marque X puis Y est-il fidèle ou infidèle à X et à Y ? Un client qui achète
dix fois la marque X, puis une fois le marque Y, puis de nouveau la marque X est-il pour autant infi-
dèle ? De manière générale, comment mesurer la fidélité à une marque d’acheteurs multimarques (par
exemple des flottes automobiles) ?
2) La dimension attitudinale
La fidélité est alors vue comme une attitude, positive ou négative, à l’égard du produit, de la
marque ou de l’entreprise. Elle correspond à un jugement du consommateur, une perception sub-
jective.
À cet égard, la fidélité est liée à de nombreux concepts qui se mesurent par des échelles de per-
ception du consommateur : intention de réachat, satisfaction, engagement, confiance, attache-
ment…
•G
140
LE MARKETING
En tout état de cause, les entreprises cherchent trop souvent à classer leurs clients en fidèles ou
infidèles. En réalité la fidélité est une question de degré : elle ne peut s’apprécier qu’à partir d’un
score établi en fonction du nombre de situations pour lesquelles elle est observée.
3) La fidélité, la rétention et l’inertie
Il faut faire la différence entre le comportement d’un client fidèle et d’autres comportements qui
sont en apparence identiques mais qui, dans les faits, ne reflètent pas de la fidélité et peuvent être
le fruit de facteurs d’influence variés :
– lorsque le comportement observé est dû à la présence d’attitudes positives (satisfaction,
confiance, engagement) et seulement dans ce cas, il reflète la fidélité du client ;
– lorsque ce comportement est lié à une dépendance non partagée du client envers son fournis-
seur (dépendance unilatérale dans laquelle le client se sent contraint de maintenir la relation en
raison de la difficulté de remplacer son partenaire), il reflète de la rétention ;
– enfin, lorsque le comportement est le fruit de l’habitude, c’est-à-dire lorsque le client ne se sent
pas contraint de continuer la relation, ne développe pas particulièrement d’attitudes positives
ou négatives vis-à-vis du fournisseur (il est plutôt neutre ou sans opinion), mais continue sans
réellement se poser de questions, il reflète de l’inertie.
B – La satisfaction
La satisfaction peut être définie à deux niveaux :
– comme un jugement évaluatif consécutif à un choix pour une occasion d’achat spécifique dans
le cadre de l’étude d’une transaction particulière (on parle de satisfaction transactionnelle) ;
– comme une évaluation globale fondée sur l’expérience totale d’achat et de consommation d’un
produit ou d’un service par le consommateur à travers le temps dans le cadre de la relation
totale (on parle alors de satisfaction relationnelle).
Les recherches effectuées en grande consommation ont très tôt conclu à l’existence d’un lien entre
satisfaction et fidélité du client. On a ainsi affirmé que la fidélité à la marque varie directement avec
la satisfaction perçue.
À NOTER • Des études ont mis en évidence que le fait d’être satisfait ne suffisait pas pour qu’un client
soit fidèle. Reicheld souligne même que « entre 65 % et 85 % des consommateurs qui changent de
fournisseur affirment être satisfaits ou très satisfaits de ce fournisseur ».
C – L’engagement
L’engagement est l’une des variables psychologiques influençant la relation entre le client et le
fournisseur qui a le plus été étudié en marketing, notamment pour différencier les clients « qui res-
tent » de ceux « qui partent ».
L’engagement peut être défini comme la volonté du client de développer et maintenir sa relation
•G141
avec un fournisseur particulier.

L’engagement, en tant qu’état psychologique influençant le comportement des clients et les ame-
nant à s’investir dans une relation de longue durée, sera, comme la satisfaction, l’une des fonda-
tions sur lesquelles la relation de fidélité va se construire.
D – La confiance
La satisfaction et l’engagement ne constituent pas les deux seules variables psychologiques ayant
une influence sur la fidélité du client. La confiance que le client va accorder à son fournisseur aura
également une influence réelle sur sa fidélité.
La définition de la confiance est divisée en deux aspects :
– une attente cognitive ou un sentiment affectif au sujet de partenaire de l’échange. On obtient
alors des définitions du type : « la confiance existe quand l’une des parties croit en la fiabilité et
l’intégrité du partenaire de l’échange » ;
– la volonté d’une partie d’être en position vulnérable vis-à-vis des actions d’une autre partie,
volonté basée sur l’espoir que l’autre engagera des actions spécifiques favorables et qu’il ne
cherchera pas à tirer profit de sa position de supériorité.
On peut donc finalement définir la confiance comme « la volonté de se fier à un partenaire
d’échange en qui l’on croit ».
4 La démarche de gestion de la relation client

La gestion de la relation client passe généralement par 4 étapes :
Phase 1 : Connaître ses clients
Phase 2 : Différencier ses clients
Phase 3 : Dialoguer avec ses clients
Phase 4 : Proposer une offre personnalisée

•G
142
A – Phase 1 : Connaître ses clients

LE MARKETING
Pour faire du marketing relationnel, il faut connaître parfaitement chaque client : en effet, le mar-
keting relationnel repose de fait sur la pertinence de la collecte et du traitement des données
clients. D’où la nécessité absolue de bâtir une Base de Données (BDD).
Pourquoi cette nécessité de la BDD ? D’abord parce que, pour le fidéliser, il faut connaître le client.
Ensuite parce que pour être rentable, il faut identifier les postes de dépenses et être capable de dis-
tinguer les clients rentables des clients non rentables. Plus d’informations c’est plus de connais-
sances et donc plus d’efficacité dans la relation.
L’entreprise doit d’abord nourrir sa base de données d’informations multiples sur le client. Pour
résumer, on doit trouver pour chaque client :
– ses données personnelles ;
– son historique d’achats ;
– ses préférences et ses besoins.
La base de données n’a d’utilité que si elle est en permanence enrichie (nouvelles données) et
actualisée (données les plus récentes), grâce à des informations internes (vendeurs…) et externes
(achat de fichiers…), tout ceci dans le but de segmenter la clientèle (et de mettre à jour cette seg-
mentation) et d’adapter la politique de communication.
De nombreuses sources sont utilisables pour alimenter la base de données de l’entreprise :
– l’achat, la location ou l’échange de fichiers ou de BDD (beaucoup d’entreprises vendent ou
louent tout ou partie de leur BDD client) ;
– les mégabases de données comportementales (par exemple Calyx ou Consodata) ;
– les téléconseillers (et de manière générale tous les vendeurs) obtiennent de très nombreuses
informations qui doivent être enregistrées (le SAV par exemple) ;
– le commerce électronique (un site vitrine ou un site marchand fournissent des informations
intéressantes) ;
– les enquêtes (qualitatives/quantitatives, sondages, panels, questionnaires…).
D’une manière générale, les données ne manquent pas. Le problème est plutôt la mise en œuvre
de mécanismes automatiques qui permettent de les regrouper, de les homogénéiser, de les com-
pléter si besoin est (problématique notamment de dédoublonnage : élimination des doublons), le
tout avec un cycle de mise à jour approprié (sachant que chaque BDD est mise à jour sur des cycles
très différents : mois, jour, heure…).
De cette multiplicité des sources de données clients dans l’entreprise et de la volonté d’orienter les
décisions vers le client naissent le data warehouse. Un data warehouse, ou entrepôt de données,
est une collection de données structurées consolidant les informations en provenance des diffé-
rents systèmes opérationnels et dédiée à l’aide à la décision.
Les spécialistes des statistiques et du marketing font un usage particulier du data warehouse : le
•G
143
datamining (fouille de données). Il s’agit de découvrir des relations inconnues entre certaines don-
nées de l’entreprise. Les logiciels de datamining procèdent à des recherches automatiques pour
découvrir dans les données des zones où certaines informations importantes peuvent être cachées.
Les utilisateurs peuvent alors explorer ces zones plus en détail pour y découvrir le plus souvent des
informations stratégiques.
À NOTER • Le datamining est souvent freiné par la difficulté d’accès aux données, la charge de travail
pour préparer la base d’analyse et la mauvaise qualité des données.
B – Phase 2 : Différencier ses clients

Une fois que la base de données client est constituée, il est nécessaire de l’exploiter dans un sens
relationnel. Pour établir un lien avec le client, et in fine pour le fidéliser, il faut le connaître et le dif-
férencier afin de lui faire des offres les plus personnalisées possibles. Le principe de cette seconde
étape, la différenciation des clients, est bien d’attirer et de développer des relations avec les clients
plus rentables. La vocation d’une entreprise « one-to-one » n’est pas de traiter tous ses clients de
la même manière.
On distingue principalement deux façons de différencier ses clients :
– les segmentations comportementales, et en particulier la règle RFM ;
– les outils de différenciation financiers, en particulier la lifetime value.
1) La règle RFM
La règle RFM (pour récence, fréquence, montant) a pour objectif de segmenter la clientèle
actuelle d’une entreprise de sorte à affecter les moyens de marketing aux clients les plus intéres-
sants pour l’entreprise.
Le principe de la segmentation RFM est de calculer un score pour chaque client en fonction de trois
critères (on parle de technique de scoring) :
– la récence (R), c’est-à-dire le délai qui s’est écoulé depuis la dernière commande ;
– la fréquence (F), c’est-à-dire le nombre d'achat effectué par le client sur une période t ;
– le montant (M), montant cumulé des achats effectués par le client sur la même période.
•G
144
LE MARKETING
Méthode : la règle RFM

Étape 1 Choix de la périodicité
Il s’agit tout d’abord de définir une périodicité (trimestre, année…).
Par exemple, pour un horizon de deux ans avec une activité semestrielle, il y a
quatre périodes : (t-1), (t-2), (t-3) et (t-4).
Il est recommandé de travailler sur un historique d'au moins quatre périodes afin
de permettre l'analyse de l'évolution des comportements RFM dans la durée et
non pas sur une seule période. Des clients peuvent en effet passer d'une catégo-
rie à une autre à chaque re-calcul des scores.
Étape 2 Définition du vecteur d’activité
Cette étape consiste à écrire de manière binaire les achats de chaque client pour
chaque période : A(t) = 1 s’il y a eu un achat lors de la période t, et A(t) = 0 sinon.
Par exemple, A(t-1 ; t-2 ; t-3 ; t-4) = [1000] pour le client C s’il a acheté en (t-1) et
pas sur les trois autres périodes.
Étape 3 Calcul des scores R et F
Récence = nombre de périodes sans achats depuis le dernier achat.
Fréquence = nombre de périodes d’activité.
Par exemple, si A = [0110], alors R = 1 et F = 2.
Pour un vecteur d’activité à quatre périodes, R et F sont donc compris entre 0
et 4.
Étape 4 Calcul du score RF
Les professionnels ont observé que le codage en base 2 donne un résultat corrélé à
la probabilité d’achat de la période suivante.
Un codage de vecteur d’activité en base 2 s’écrit :
RF = 23 x A(t-1) + 22 x A(t-2) + 21 x A(t-3) + 2° x A(t-4)
Par exemple, RF = 23 x 1 = 8 pour un client ayant un vecteur d’activité A = [1000].
Étape 5 Calcul du score RFM
On pondère finalement les montants par le score binaire, soit la formule suivante :
RFM = 23 x A(t-1) x M(t-1) + 22 x A(t-2) x M(t-2) + 21 x A(t-3) x M(t-3) + 20 x A(t-4)
x M(t-4)
Par exemple, pour une période t actuelle, un vecteur d’activité A = [0101] repré-
sente un client actif lors des saisons (t-2) et (t-4). La récence est R=1 (une période
d’inactivité), la fréquence F=2 (actif pendant 2 périodes) et le score RF = 8x0 + 4x1
+ 2x0 + 1x1 = 5.
Si la commande en t-2 est de 200 € et celle en t-4 de 50 €, le score RFM est :
RFM = 8x0x0 + 4x1x200 + 2x0x0 + 1x1x50 = 850.
Étape 6 Segmentation RFM
Les clients sont classés en différents segments en fonction de leur potentiel : de très
bon client (achats fréquents et importants) à client inactif (aucun achat effectué
durant les X périodes étudiées) en passant par bon client, client cyclique, nouveau
client... Grâce à cet outil, l'entreprise peut aisément adapter ses stratégies com-
merciales aux différents segments de clientèle et anticiper l'évolution de son porte-
feuille.

•G
À NOTER • Il est important que cette segmentation ne soit pas statique mais évolue constamment au
145
fur et à mesure des achats des différents clients : La Redoute par exemple indique sur ses mailings à
quelle catégorie de clients vous appartenez, et cette catégorie peut évoluer (ainsi que les cadeaux et
bons de réduction offerts bien sûr).
2) Les outils financiers de différenciation

L’un des objectifs de la GRC est d’accroître la valeur du client pour l’entreprise. Mais comment,
concrètement, calculer cette valeur ? Les Anglo-Saxons ont inventé le terme de lifetime value, ou
valeur à vie du client. Autrement dit, la valeur du client n’est pas simplement calculée sur le pre-
mier achat, elle est estimée sur l’ensemble du cycle de vie.
La valeur à vie du client peut se définir comme le bénéfice futur cumulé que l’entreprise escompte :
LTV = Bénéfices cumulés - Coûts d’acquisition
Exemple
L’entreprise CW distingue 3 types de clients : Mme Pousse, Mme Colvert et M. Henri. On
connaît pour chacun ses dépenses sur les 6 dernières années, le taux de marge (8 %), la
durée de vie espérée et le coût d’acquisition.
CLIENTS Mme Colvert M. Henri Mme Pousse
Durée de vie estimée du client type 5 ans 10 ans 15 ans
Dépense totale (6 ans) 300 € 180 € 120 €
Dépense annuelle moyenne 50 € 30 € 20 €
Bénéfice annuel moyen 4€ 2,40 € 1,60 €
Bénéfice « à vie » moyen 4 × 5 = 20 € 24 € 24 €
Coût d’acquisition 15 € 10 € 6€
Lifetime value 20 – 15 = 5 € 24 – 10 = 14 € 24 – 6 = 18 €
La Lifetime Value est égale à la somme des bénéfices sur la durée de vie du client à laquelle
on ôte naturellement les coûts d’acquisition. Soit pour M. Henri un bénéfice escompté
= (180 / 6) × 10 × 8 % = 24 € et sa lifetime value est de : LTV = 24 – 10 = 14 €.
Le bénéfice escompté dépend :

– de l’historique d’achats ;
– de la durée de vie espérée et des marges ;
– des stimulations promotionnelles ;
– des variables sociodémographiques.
•G
146
LE MARKETING
Une entreprise qui escompte une forte valeur à vie pour un client lambda va nécessairement
essayer de le fidéliser et pourra engager des sommes plus importantes en fidélisation que si elle
escompte un retour financier plus faible.
À NOTER • Il n’y a pas que la valeur financière du client ou sa valeur marketing. Il faut aussi prendre
en compte la valeur stratégique du client.
C – Phase 3 : Dialoguer avec ses clients

Toute entreprise orientée client se doit de les satisfaire : il faut donc les écouter. De plus, ce dia-
logue a un réel intérêt pour l’entreprise : le dialogue permet d’obtenir de l’information, qui amé-
liore la connaissance par l’entreprise de ses clients, cette dernière permet d’accroître la fidélité, et
donc finalement les profits de l’entreprise.
Toute la difficulté est de choisir le bon vecteur pour dialoguer avec le client : vaut-il mieux leur télé-
phoner, leur envoyer un courrier, des mails ? Le seul conseil raisonnable à donner, dans une optique
de gestion de la relation client, est de contacter chaque client à l’aide du média qui lui convient le
mieux, selon le principe qui veut que l’on s’occupe du client d’abord, et du produit ensuite.
D – Phase 4 : Proposer une offre personnalisée

Une fois la base de données construite, les clientèles différenciées et leurs attentes connues, il est
possible de construire une offre parfaitement adaptée. Mais pour rester dans des coûts de pro-
duction acceptables, la production de masse demeure indispensable. D’où l’invention du « sur-
mesure de masse ».
Ce type de sur-mesure est appelé personnalisation modulaire : chaque client va élaborer son
propre produit qui peut ainsi devenir quasi unique. C’est donc réellement l’assemblage qui est
effectué sur mesure et non la production des pièces et des composants : les exemples sont nom-
breux tels que Nike, Smart, et surtout Dell.
Afin de permettre ce sur-mesure de masse, et de l’automatiser, deux principes de base doivent être
appliqués :
– concevoir l’interface de contacts : le client doit pouvoir indiquer à tout moment ce qu’il désire
et l’entreprise doit pouvoir produire le bien adapté à ce désir. Pour cela, il faut créer un outil qui
permette ce dialogue interactif permanent (généralement un site Internet) ;
– mémoriser les spécifications du client : si un client a une demande particulière à un moment
donné, il est utile pour l’entreprise de s’en souvenir pour le prochain contact. Il faut donc mémo-
riser les désirs du client pour appliquer une véritable stratégie relationnelle.
5 Les techniques de fidélisation

•G
147
Il existe bien sûr de très nombreuses techniques de fidélisation utilisées par les entreprises. L’intérêt
de chacune est variable selon les contextes et seules quelques-unes, parmi les plus utilisées, sont
présentées ici. Il est aussi essentiel de comprendre que la difficulté pour une entreprise donnée est
de trouver l’assemblage de techniques de fidélisation qui ne remette pas en cause la philosophie
de la stratégie de fidélisation et qui soit totalement compatible avec le plan d’actions commer-
ciales.
A – Les cadeaux
Offrir un cadeau à un client est l’une des techniques de fidélisation les plus courantes. En effet, un
cadeau peut facilement être personnalisé et il est aisé de trouver un cadeau peu coûteux pour l’en-
treprise. Cependant, le cadeau n’est un facteur d’image puissant que si sa valeur réelle est perçue
sans aucun doute possible par le client bénéficiaire. Cette technique de fidélisation nécessite un choix
méticuleux du produit offert, tant du point de vue qualitatif que concurrentiel. D’autant plus que son
effet n’est généralement que ponctuel en l’absence de rappel de la marque sur le cadeau lui-même.
B – La carte de fidélité
Son principe est simple : le client se voit décerner une carte (nominative le plus souvent) lui per-
mettant d’obtenir différents avantages auprès de l’entreprise et/ou de certains partenaires (crédit,
cumul de points, cadeaux, réductions, envoi de catalogues, accès privilégié à des services, assis-
tance technique, juridique…).
En dépit de la prolifération des cartes de fidélité qui conduit à une certaine saturation de la cible,
c’est l’une des techniques de fidélisation les plus pertinentes, notamment parce qu’elle peut être
utilisée à deux niveaux : le porteur de la carte obtient des avantages sur simple présentation de sa
carte (le client est actif) et l’émetteur de la carte utilise les informations comportementales collec-
tées pour déclencher des actions marketing adaptées. La carte de fidélité est aussi l’un des sup-
ports de fidélisation les plus utilisés car il est très souple sur le plan de sa mise en place, et le plus
souvent simple d’utilisation pour le détenteur.
Il faut cependant faire très attention aux choix effectués : l’objectif n’est pas de multiplier le nombre
de porteurs de carte mais de les cibler et de leur offrir des avantages personnalisés et de multiplier les
occasions d’utilisation. En outre, il faut se poser de nombreuses questions dont la réponse appartient
à chaque entreprise selon son contexte : prix de la carte, nombre de porteurs (sentiment de privilège),
multiplication des partenaires, suivi de la base des porteurs, durée des avantages…
C – Le club
Conçu comme une technique de fidélisation, le club suppose un fonctionnement régulier et une
périodicité rigoureuse des contacts avec ses membres. Il peut être utilisé à deux niveaux :
•G
148
LE MARKETING
– le club demeure virtuel et ses membres ne sont reliés entre eux que par l’entreprise ;
– l’entreprise constitue un véritable lien entre les membres du club qui sont alors eux-mêmes inter-
connectés.
Plus le produit et/ou son achat est impliquant, plus le club se justifie. Plus le produit est un produit
de grande consommation, plus le taux de renouvellement risque d’être élevé et l’objectif de fidé-
lisation jamais atteint. Enfin, la question de l’association avec un ou plusieurs partenaires doit être
posée : l’intérêt est la multiplication des avantages pour le consommateur, l’inconvénient réside
dans la non-convergence des intérêts des partenaires et dans la non-complémentarité de leurs
offres.
D – Le consumer magazine
Il s’agit de l’envoi régulier d’un magazine (gratuit le plus souvent) aux consommateurs qui s’y sont
abonnés. Il comporte des informations générales mais surtout des informations sur les produits
et/ou activités de l’entreprise.
De nombreux exemples existent en France : Gan diffuse Objectif Demain, Danone a imaginé
Danoé, BMW informe ses clients avec BMW Passions, Cegetel envoie à ses abonnés SFR Magazine,
McDonald’s communique avec Messages et Ca se passe comme ça, Poulain diffuse Tentations
Chocolats, La Poste édite La Poste et Vous, La FNAC fait payer Epok…
Le magazine de clientèle est un outil de fidélisation puissant, certaines marques en créent même
un par marque (Nestlé pour Maggi par exemple). Un consumer magazine est l’occasion privilégiée
de parler des produits de l’entreprise, l’essentiel du contenu traite donc de ces produits, de leur vie
et de leur évolution, des modalités d’utilisation et de consommation.
Hormis les frais de conception et la qualité du support lui-même (nombre de pages, qualité du
papier…), le coût dépend directement du nombre de consommateurs destinataires. À titre
d’exemple le magazine Danoé est tiré à trois millions d’exemplaires ! D’où la présence parfois de
publicités (pour des produits non concurrents).
E – Les autres techniques de fidélisation

On peut citer d’autres techniques de fidélisation :
– le couponing électronique (coupons offerts en fin de caisse ou téléchargeables sur Internet) ;
– le numéro vert (outil de fidélisation s’il donne accès à un service exclusif) ;
– la lettre d’information ;
– la liste Internet (mailing liste) ;
– les SMS ;
– le SAV ;
– le service consommateur ;
– le site internet.
6 Les outils de la GRC

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149
La GRC s’appuie sur de nombreux outils, souvent proposés par des entreprises spécialisées en CRM :
– les ERP (enterprise resource planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) sont des logiciels
intégrant les principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l’entre-
prise (comptabilité, logistique, paie et ressources humaines…) ;
– les applications CRM (IBM, Microsoft, Siebel, SAP, Oracle…) qui peuvent être en ASP
(Application Service Provider, ou services logiciels loués en ligne) ;
– le portail d’entreprise est un site Web qui permet l’accès à l’ensemble des services en ligne
que propose l’entreprise ;
– la SFA (Sales Force Automation) est un logiciel visant à automatiser le cycle de vente (saisie des
objectifs et prévisions, gestion des affaires, suivi des clients, reporting) ;
– les logiciels de Géomarketing permettent une intégration des données géographiques et
socio-démographiques dans le processus d’analyse ;
– les Plates-formes e-CRM permettent une personnalisation des sites en temps réel, des actions de
fidélisation on line, un support clientèle via le Web, la gestion des contacts par courrier électronique ;
– l’EDI (Electronic Data Interchange) consiste en un échange informatisé de données structurées
d’ordinateur à ordinateur (le plus souvent d’entreprise à entreprise).
7 Les limites de la gestion de la relation client

Sans volonté d’exhaustivité, il semble utile de rappeler que toute démarche relationnelle n’aboutit
pas nécessairement à des résultats d’une grande efficacité, en raison de limites inhérentes à la
démarche elle-même, que l’on peut citer ici :
– la croyance selon laquelle le client va multiplier les relations impliquantes avec l’entreprise sous
prétexte qu’il existe une gestion de la relation client est utopique ;
– les clients qui forment une véritable relation entre eux et une marque sont une exception, et non
la règle (les clients sont naturellement multimarques en dépit des programmes de fidélisation) ;
– il faut rappeler que marketing relationnel ne signifie pas marketing direct. Beaucoup trop d’entre-
prises, dans une optique de réduction des coûts, n’ont vu dans le marketing relationnel que l’éta-
blissement d’une relation avec le client à moindre coût grâce à la base de données. Pour certaines,
les forces de vente sont définitivement trop coûteuses et doivent être remplacées par les moyens
du marketing direct… Or, dans une acception plus « humaine », le marketing relationnel corres-
pond au lien humain existant entre le client et le vendeur (ou toute autre personne de l’entreprise) ;
– dans cette optique, il ne faut pas oublier le rôle primordial du personnel en contact, en parti-
culier dans les domaines du marketing des services et du marketing Business-to-Business.
PARTIE 3
Le marketing
opérationnel
Chapitre
La politique de produit 11
1 Définition et classifications
A – La définition du concept
Tout ce qu’une entreprise commercialise peut s’entendre sous le vocable de produit. Un produit
satisfait des besoins en contrepartie, en général, d’un prix payé par l’acheteur.
Un produit peut être un bien tangible (un objet) ou un service. Il peut aussi s’agir d’une combinai-
son des deux (restaurants, hôtels…). À ces deux catégories, on peut ajouter :
– les expériences : loisirs, spectacles…
– les événements : Jeux Olympiques, championnats sportifs…
– les personnes : un leader politique, un acteur…
– les lieux : l’Alsace, la ville de Colmar…
– les organisations : L’UNICEF, la mairie de Paris…
B – Les classifications
Il existe plusieurs classifications des produits et services vendus par une entreprise. Les plus cou-
rantes opposent les types d’acheteurs (consommateurs ou entreprises), la durabilité et la tangibi-
lité du produit, ou encore son usage.
Biens de grande consommation Biens industriels
Produits d’achat courant : biens de première Biens incorporés dans un produit fini : produits
nécessité (pain, lait), produits d’achat impulsif agricoles, composants, pièces.
(friandises), produits de dépannage (parapluie).
Produits d’achat réfléchi : gros électroménager, Biens d’équipement : bâtiments, installations fixes,
meubles, vêtements. outillage.
Produits de spécialité : parfums, bijoux. Fournitures et services : papier, peinture, services
d’entretien, conseils.
•G
154
Une autre classification distingue :

LE MARKETING
– les biens périssables qui sont des biens tangibles consommés en une ou un petit nombre de
fois (produits alimentaires, produits d’entretien) ;
– les biens durables qui sont des biens tangibles qui survivent à de nombreuses utilisations (réfri-
gérateurs, vêtements, automobiles) ;
– les services qui sont intangibles et périssables (réparations, coupe de cheveux).
Aucune de ces classifications n’est parfaite. En effet, les entreprises peuvent aussi acheter des biens
de grande consommation. De même, beaucoup de biens sont un mélange de produit et de service.
À NOTER • À l’intérieur de l’entreprise, les responsables commerciaux classifient les produits qu’ils ven-
dent : c’est ce que l’on appelle la nomenclature. Le résultat en est le fichier « produits » de l’entreprise
qui sert à l’édition du catalogue destiné aux clients. Dans la pratique, à chaque produit est assignée une
référence produit, classification propre à chaque entreprise. Les code-barres (système GENCOD) sont un
effort d’uniformisation destiné à faciliter les échanges entre producteurs et distributeurs.
2 Le cycle de vie du produit
A – Définition
La stratégie de positionnement et de différenciation d’un produit doit évoluer à mesure que les
conditions de marché et de concurrence se modifient. Ces évolutions peuvent être synthétisées par
le concept de cycle de vie.
Quatre hypothèses sous-tendent ce concept de cycle de vie du produit :
– un produit a une vie limitée ;
– ses ventes passent par différents stades d’évolution ;
– son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle ;
– les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.
La courbe de cycle de vie est divisée en quatre phases :
– la phase de lancement est une période de faible croissance correspondant à l’introduction pro-
gressive du produit sur le marché. Pendant cette phase, on observe un profit négatif du fait des
dépenses importantes effectuées pour lancer le produit ;
– la croissance est caractérisée par une pénétration rapide du produit sur le marché et un accrois-
sement substantiel des bénéfices ;
– la maturité marque un ralentissement de la croissance du fait que le produit est déjà bien
implanté chez de nombreux acheteurs potentiels. Le bénéfice atteint son niveau maximal, puis
commence à décroître en raison des dépenses marketing engagées pour soutenir le produit face
à la concurrence ;
– enfin, le déclin se caractérise par une diminution des ventes et des bénéfices.
Chapitre 11 • La politique de produit

•G
155
Volume des ventes
Maturité
Déclin
Croissance
Lancement
Temps
À NOTER • Tous les produits ne suivent pas nécessairement une telle courbe en S. On peut observer
des séquences à double cycle (redémarrage après une phase de déclin), une stabilisation plus ou moins
longue suivant une phase de déclin ou encore de multiples rebondissements (dus à des innovations pro-
duit par exemple).

Le concept du cycle de vie du produit est l’un des plus connus et utilisés par les chercheurs et les pra-
ticiens. Il a été développé par le chercheur américain Joël Dean dès 1950. Son succès est dû à sa com-
préhension immédiate par analogie au cycle de vie biologique. Selon lui, la longueur des phases est
fonction des changements technologiques, du taux d’acceptabilité du marché et de sa perméabilité à
l’entrée de nouveaux concurrents. Cependant, cette puissance pédagogique ne le rend pas exempt de
toute critique : en premier lieu, la diversité des produits, et donc des cycles, existants rend difficile l’éta-
blissement d’un modèle de cycle de vie universel ; en second lieu, l’impossibilité d’utiliser le concept
de cycle de vie à des fins de prévision est un obstacle majeur pour les praticiens. Conscient des limites
du concept, Joël Dean estimait toutefois qu’il était d’une grande utilité.
B – Les stratégies marketing en fonction des phases du cycle de vie

Le concept de cycle de vie permet d’analyser une classe de produit (les automobiles), un type de
produit (les véhicules utilitaires légers) ou une marque (Renault Kangoo).
Il permet aussi de choisir une politique de produit adaptée à la phase du cycle de vie du produit
considéré. Le concept de cycle de vie du produit est d’autant plus utile qu’on le compare au cycle
de vie du marché correspondant au produit considéré. Un produit peut en effet très bien échouer
•G
156
LE MARKETING
sur un marché en plein développement et, inversement, on peut lancer un produit avec succès sur
un marché en déclin (ex : Malboro Light).
En combinant la phase de vie d’un produit et celle de son marché, plusieurs situations types peu-
vent être mises en lumière. Pour un produit en phase de lancement, on distingue :
– un produit en lancement sur un marché en lancement : le marché est créé par une entre-
prise qui lance un nouveau produit (ex. : Actimel qui a créé le marché des alicaments, les ali-
ments médicaments) ;
– un produit en lancement sur un marché en croissance : il s’agit d’une stratégie de suiveur
par une entreprise qui a attendu que quelqu’un d’autre prenne le risque de créer le marché
(exemple : Darty a lancé sa Box longtemps après les leaders du secteur comme Orange) ;
– un produit en lancement sur un marché à maturité : c’est la politique la plus fréquente sur
tous les marchés où il faut sans cesse innover pour continuer à exister (exemple : tout nouveau
lancement de voiture sur un segment existant, la nouvelle Laguna par exemple) ;
– un produit en lancement sur un marché en déclin : un marché en déclin peut être très ren-
table (exemple : le marché des cigarettes ou celui des spiritueux).
Naturellement, toutes les situations sont imaginables et doivent donner lieu à une politique mar-
keting spécifique.
C – Les limites du concept de cycle de vie

Ce concept n’est pas exempt de limites :
– certains produits sont éternellement en phase de maturité (sel, sucre) ;
– le cycle de vie de certains produits peut durer quelques mois alors que celui d’autres produits
durera des décennies ;
– certains produits ne correspondent pas aux quatre phases classiques ;
– la stratégie la mieux adaptée à chaque étape varie en fonction du produit et de la marque consi-
dérés ;
– la stratégie à adopter pour chaque phase n’est pas toujours évidente car tout dépend de ce que
fait la concurrence.
À NOTER • Finalement, à quoi sert le cycle de vie ? Il représente un moyen d’analyse et de planifica-
tion pour l’entreprise. Et certainement pas un indicateur objectif qui réglerait de manière inéluctable la
vie de tous les produits : les produits qui réussissent sont ceux qui mettent en échec le cycle de vie et
qui savent prolonger les périodes de croissance et de maturité en se transformant et en s’adaptant aux
conditions changeantes du marché.
3 La notion d’offre produit

•G157
A – Définition
Le marketing opérationnel commence par la formulation d’une offre susceptible de répondre
aux besoins et aux désirs des clients visés. Ceux-ci jugeront de l’offre en fonction des caractéris-
tiques et de la qualité du produit ou du service proposé. C’est ce que l’on appelle la valeur
d’usage : l’appréciation de la qualité d’un bien en fonction de la satisfaction que son possesseur
tire de son usage, ou des services que rend son utilisation.
Exemple
Une bouteille d’eau satisfait le besoin de se désaltérer, une automobile le besoin de se
déplacer.
En réalité, les produits ne font pas que satisfaire des besoins simples. Ils satisfont aussi des besoins
d’appartenance, des besoins d’estime… Le responsable marketing doit être attentif aux aspects
physiques et fonctionnels du produit mais aussi aux aspects sociologiques, car ce sont bien sou-
vent ces derniers qui engendrent l’achat.
B – La fixation des caractéristiques d’un produit

Même si certains marchés se composent de produits de plus en plus banalisés (sucre, yaourts,
essence), l’objectif est bien ici de se différencier de ses concurrents afin d’être immédiatement
reconnu et préféré par le consommateur.
Pour cela, le responsable marketing peut agir sur trois grandes variables :
– les fonctionnalités du produit : il s’agit de la description technique de ses composants ;
Exemple
Une automobile peut être décrite en termes de cylindrée, nombre de places, taille du coffre,
direction assistée ou pas, ABS ou pas…
– les performances du produit : il s’agit des performances objectivement observables par le

consommateur lors de l’utilisation du produit ;
Exemple
Les performances d’un modèle de voiture peuvent être décrites en termes de vitesse de
pointe, de consommation moyenne, de distance de freinage…
– le design du produit : il correspond à l’aspect visuel extérieur du produit.

•G
158
LE MARKETING
On peut ajouter au sein de cette liste : la conformité (respect des performances annoncées), la
durabilité (durée de vie dans des conditions habituelles), la fiabilité (absence de pannes), la répa-
rabilité (facilité de réparation).
Dans tous les cas, il ne s’agit nullement d’être le meilleur partout, il faut seulement que le produit
possède des caractéristiques qui plaisent au consommateur.
C – La qualité du produit et les normes de qualité

La qualité du produit peut être définie comme le degré auquel ses performances répondent aux
attentes que le client est en droit d’avoir à son égard.
Cette définition est proche de celle de conformité. Il faut ajouter qu’il n’y a pas une qualité mais
des qualités pour un même produit : toutes ses caractéristiques sont susceptibles d’être évaluées
par le consommateur. Le concept de qualité est donc un agrégat de l’ensemble de ces évaluations
subjectives, valable pour un consommateur en un lieu et un instant T.
Exemple
Un consommateur très attentif au SAV ou au prix ne choisira pas le produit qui possède des
caractéristiques correspondant pourtant exactement à l’usage qu’il veut en faire ; un autre
consommateur se focalisera uniquement sur les dimensions ; enfin un troisième ne jugera
de la qualité du produit que par sa durabilité.
Il ne faut pas confondre qualité du produit et avantage produit. L’avantage produit est l’en-
semble des caractéristiques distinctives du produit, c’est-à-dire celles que ses concurrents ne pos-
sèdent pas.
Pour être vendu durablement, un produit doit être de qualité. En revanche, il n’est pas toujours
indispensable de posséder un avantage produit (cf. les imitateurs), même si un avantage concur-
rentiel est toujours appréciable (on peut communiquer dessus, en jouer lors des négociations avec
les distributeurs…).
Il ne faut pas seulement affirmer que son produit est de qualité, il faut le prouver. C’est la fonction
des normes de qualité et des labels de qualité. Les normes les plus connues et les plus appli-
quées sont les normes ISO 9000, qui garantissent le respect de la qualité à tous les niveaux du pro-
cessus de conception, production et de distribution d’un produit ou d’un service.
Ces normes s’appuient sur des documents et des procédures de conception, de travail, de mise au
point, de contrôle, de réponse aux demandes des clients notamment. Elles sont contrôlées par des
organismes extérieurs, habilitées par un organisme international (AFAQ, Veritas, AFNOR…).
Les labels les plus connus sont l’AOC (produit typique par son origine), le Label Rouge (produits
agricoles de référence dans une catégorie de produits), le logo AB (agriculture biologique).
4 La politique de packaging
•G
159
A – Définition du packaging
Le packaging est l’ensemble des éléments matériels qui sont vendus avec le produit en vue de per-
mettre ou de faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation en linéaire, son
identification et son utilisation par le consommateur.
On distingue souvent trois niveaux au sein du packaging :
Niveaux Définition Exemple

C’est le contenant de chaque Bouteille d’Orangina, tube de
Le conditionnement
unité de produit dentifrice
Il correspond à tout ce qui pro-Film plastique reliant les
L’emballage tège le conditionnement et est 6 canettes d’Orangina, carton
de regroupement jeté lorsque le produit est utilisé
autour du tube de dentifrice
Emballage nécessaire au sto- Palettes destinées à la grande
L’emballage de manutention ckage, à l’identification et au distribution
(ou d’expédition) transport
ƒ Packaging = conditionnement + emballage

Le rôle croissant joué par le packaging s’explique principalement par le développement du libre-
service et par l’image que les entreprises essaient de plus en plus de donner à leurs produits pour
éviter leur banalisation.
B – La politique de conditionnement, d’emballage et d’étiquetage

Lorsque le responsable marketing construit sa politique de packaging, il doit penser à deux grands
éléments :
– les fonctions techniques : protection et conservation du produit (arôme du café pour les
paquets sous vide, gaz carbonique pour les bouteilles de bière), commodité d’utilisation (forme
des bouteilles, bec verseur), transport, stockage, rangement et élimination (bouteilles d’eau qui
s’écrasent lorsqu’elles sont vides), protection de l’environnement (élimination des CFC pour les
aérosols, emballages recyclables) ;
– les fonctions de communication : impact visuel (face aux centaines de marques concurrentes
dans les linéaires, il faut être vu !), reconnaissance (forme de la bouteille de Perrier, couleur de
Coca-Cola), identification (illustrations visuelles qui permettent d’identifier la catégorie de pro-
duit et le produit au sein d’une gamme), expression du positionnement (confitures Bonne
Maman), information du consommateur (dates limites d’utilisation, composition), impulsion à
l’achat (pots de moutardes qui deviennent des verres).
•G
160
LE MARKETING
Les tests de packaging permettent de mesurer le degré auquel un packaging répond aux diffé-
rentes fonctions qui viennent d’être décrites.
En plus du conditionnement et de l’emballage, le producteur doit penser à l’étiquetage de son
produit. L’étiquette est la partie du conditionnement qui contient l’information décrivant le pro-
duit. Elle sert à informer le consommateur (composition d’un produit périssable, caractéristiques
d’un réfrigérateur) et à promouvoir le produit (graphisme), et répond souvent à des obligations
légales (poids, part des lipides/glucides/protides, date de péremption, origine, code-barres).
5 La politique de gamme
Même si une entreprise peut théoriquement ne commercialiser qu’un produit unique ou un petit
nombre de produits, la plupart d’entre elles vendent de nombreux produits différents. Il faut alors
être capable de les hiérarchiser et de gérer l’ensemble des gammes de produits commercialisés.
A – L’assortiment de produits
On appelle assortiment l’ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise.
Exemple
Renault commercialise des véhicules particuliers, des utilitaires, du matériel agricole, des
véhicules et moteurs de compétition, des services financiers… ; Procter & Gamble vend des
lessives (Ariel…), des produits d’entretien (Mr. Propre…), des couches (Pampers), des sham-
poings (Head & Shoulders…), des chips (Pringles), des parfums (Hugo Boss, Lacoste…).
Un assortiment peut donc être composé d’une ou plusieurs catégories de produits, c’est-à-dire
des produits qui possèdent une même fonction pour le consommateur. Chaque catégorie de pro-
duit constitue une gamme : on appelle gamme un ensemble de produits de la même catégorie
commercialisés par la même entreprise. Chaque gamme comprend plusieurs lignes de produits.
Enfin, chaque ligne de produit est composée d’articles (ou de références).
Exemple
La gamme d’automobiles de Renault comprend 8 lignes principales (Twingo, Clio, Modus,
Mégane, Laguna, VelSatis, Espace et Utilitaires).
Une gamme de produits peut être caractérisée par sa largeur, sa profondeur et sa longueur :
•G
161
– la largeur d’une gamme se réfère au nombre de ses lignes de produits ;

– la profondeur d’une ligne correspond au nombre de produits qu’elle comporte ;
– enfin la longueur d’une gamme est le nombre total de tous les produits différents que l’entre-
prise met sur le marché : c’est donc la somme des produits de toutes les lignes.
B – Les produits d’une gamme

Les différents produits d’une gamme peuvent être classés en quatre catégories :
– les produits leaders sont les produits qui génèrent le gros du chiffre d’affaires, et souvent des
marges importantes (ex : dictionnaires chez Larousse) ;
– les produits d’appel ont pour rôle d’attirer le client et de faire vendre, directement ou indirec-
tement, un produit leader (ex : Clio de base, sans ABS ; une fois le client attiré dans la conces-
sion, le vendeur cherchera à vendre la Clio équipée d’ABS, plus chère mais plus sécurisante) ;
– les produits d’avenir sont appelés à remplacer les produits leader ;
– les produits tactiques ont pour rôle de gêner la concurrence ou de répondre rapidement à une
action d’un concurrent afin de conserver les positions de l’entreprise dans la distribution et
auprès des consommateurs.
Ces différents produits sont appelés portefeuille de produits de l’entreprise. Afin de décider de
la politique à adopter pour chaque produit, il est important de pouvoir les comparer et les classer
selon un certain nombre de critères :
– la part de chaque produit dans le chiffre d’affaires : la règle 80-20 s’applique souvent
(c’est-à-dire que 20 % des produits génèrent 80 % du chiffre d’affaires). Mais les moins géné-
rateurs de chiffre d’affaires ne sont pas à abandonner pour autant car ils peuvent être très ren-
tables (ex : Peugeot 607) ;
– la structure par âge de la gamme : une gamme peut être très jeune ou trop vieille, équilibrée
ou déséquilibrée. Il faut donc calculer l’âge moyen des produits, analyser la gamme selon le cycle
de vie des produits et des marchés de chaque produit.
Il importe aussi d’éviter autant que possible la cannibalisation entre deux ou plusieurs produits de
la gamme. C’est ce qui arrive quand un nouveau produit provoque une baisse du chiffre d’affaires
d’un autre produit de la même entreprise. Cependant, une telle cannibalisation n’est pas forcé-
ment mauvaise si la somme des contributions (bénéfices) est supérieure à la situation antérieure.
Exemple
Au sein des utilitaires Citroën, le vieux C15 cannibalise certainement le Citroën Berlingo
mais contribue aussi à faire baisser les ventes de ses concurrents, notamment Renault
Kangoo, et permet d’assurer un bénéfice supplémentaire.
•G
162
6 Les stratégies de produit

LE MARKETING
A – Le lancement de nouveaux produits

L’une des principales décisions en termes de produit concerne le lancement de produits nouveaux.
Un nouveau produit est celui qui satisfait un nouveau besoin ou satisfait mieux un besoin existant.
À NOTER • Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, c’est un moyen essentiel pour conserver et
conquérir des parts de marché. En effet, les consommateurs et les distributeurs attendent un flot
continu de produits nouveaux et améliorés, les cycles de vie sont de plus en plus courts, les technolo-
gies se renouvellent rapidement, les goûts des consommateurs évoluent vite ce qui exige un renouvel-
lement régulier des gammes. Innover et lancer des nouveaux produits est une stratégie obligatoire et
en même temps à hauts risques : la plupart sont des échecs…
Le processus de développement d’un produit nouveau suit les phases suivantes :

– l’émergence des idées : elles viennent des clients (rare pour les innovations de rupture), des cher-
cheurs, des concurrents (par imitation et/ou amélioration), des vendeurs (expérience directe des
besoins non satisfaits)… Le but est d’en proposer de nombreuses pour pouvoir ensuite sélec-
tionner les meilleures ;
– le filtrage des idées : attention aux erreurs d’abandon (éliminer une bonne idée) et aux erreurs
d’adoption (adopter une mauvaise idée) ;
– l’élaboration du concept : une idée est une possibilité de produit, un concept est une descrip-
tion de l’idée sous l’angle des bénéfices clients, c’est-à-dire des avantages que le consommateur
doit en retirer ;
– le test du concept : il s’agit de soumettre les différents concepts à des consommateurs faisant
partie de la cible ;
– l’élaboration de la stratégie marketing : on spécifie la taille, la structure et le comportement de
la cible, le positionnement, et les objectifs de chiffre d’affaires, de part de marché et de béné-
fices pour 2 ou 3 ans ;
– l’analyse économique : il s’agit d’émettre des hypothèses de prévision des ventes et d’estimer
les coûts et les bénéfices ;
– l’élaboration du produit : le département R & D élabore un prototype qui peut ensuite être testé
(tests techniques et tests clients) ;
– les marchés-tests : c’est un lancement réel (marché-test fondé sur des panels) ou simulé (mar-
ché-test simulé) sur une zone et une période restreintes, afin de comprendre comment les
consommateurs et la distribution réagissent au nouveau produit ;
– le lancement : quand ? (cela dépend des produits actuels, de la saisonnalité, des concurrents) ;
où ? (sur le marché national ou à l’international) ; auprès de qui ? (ciblage) ; comment ? (répar-
tition du budget entre les éléments du mix).
Les consommateurs peuvent être classés selon leur processus d’adoption des nouveautés. On dis-
•G
163
tingue alors : les innovateurs (2 % de la population), les adopteurs précoces, la majorité précoce,
la majorité tardive et les retardataires.
Le problème de l’entreprise consiste donc à identifier les caractéristiques de ceux qui ont des
chances de devenir des innovateurs et des adopteurs précoces pour son produit afin de les influen-
cer (campagnes de communication, événementiel…). De même, le bouche-à-oreille joue souvent
un rôle important et il importe de repérer et de convaincre les leaders d’opinion (ou prescripteurs).
L'adoption d'une innovation par les consommateurs est un processus dynamique : le nombre total
d'adopteurs au temps t est guidé par des processus de communication. Le chercheur américain Frank
Bass a proposé dès 1969, dans son modèle de diffusion des innovations, de distinguer un groupe
d'adopteurs qui adoptent l'innovation indépendamment des décisions des tiers, qu’il nomme « les inno-
vateurs ». Les autres adopteurs vont subir une influence de la part des adopteurs précédents qui sera
croissante dans le temps avec le nombre d'adopteurs. Bass propose de les appeler « les imitateurs ». La
proposition de Bass prend la forme suivante :
n(t) = [p + (q/m) x N(t)] x [m – N(t)]
Où m est le nombre total d'individus qui potentiellement adopteront l'innovation (le marché potentiel),
n(t) est le nombre d’imitateurs en t et N(t) le nombre d’adopteurs précoces en t. Suivant Bass, p est appelé
coefficient d'innovation et q est appelé coefficient d'imitation. Quelques études postérieures proposent
de les appeler, respectivement, « coefficient d'influence externe » et « coefficient d'influence interne ».
Cette proposition dérive de la distinction de deux influences guidant l'adoption : l'influence externe, telle
que les médias ou la communication marketing et l'influence interne ou communication interpersonnelle.
À partir du modèle de Bass, la vitesse d'adoption peut être mesurée par l'action conjointe de ces deux
coefficients p et q. Le temps nécessaire pour atteindre ce maximum est calculé par :
t* = - [ln (p/q) / (p+q)]
Beaucoup de variations sur le modèle de diffusion de Bass ont été développées au cours du temps, néces-
sitant souvent plus de précisions ou s’appliquant dans certaines circonstances.
B – Le renouvellement de la gamme
Le renouvellement de la gamme signifie l’introduction de produits nouveaux (ou la modification de
produits actuels, type phase 2 – ou re-lifting – de voitures) et l’abandon de certains produits. Ces
derniers sont de deux types :
– les échecs de produits nouveaux sont très fréquents et la décision d’abandon s’impose sou-
vent d’elle-même. Lorsque cette dernière n’est pas évidente, il faut choisir entre trois options :
tout abandonner très vite (arrêter les frais), modifier une composante majeure du mix (le prix
par exemple) ou repenser tout le positionnement (ex : Twingo) ;
– l’élimination des vieux produits s’impose parfois car ils peuvent ne plus être rentables. Une
telle décision est toujours difficile à prendre, notamment en raison de l’attachement au produit
de la part de consommateurs fidèles et des risques de déréférencement d’autres produits de la
gamme chez les distributeurs.
•G
164
C – L’extension de gamme
LE MARKETING
L’extension de la gamme signifie introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de pro-
duits. On peut étendre la gamme vers le bas, vers le haut, dans les deux sens ou de manière hori-
zontale :
– l’extension vers le bas : l’entreprise possède des produits haut ou moyen de gamme et sou-
haite lancer un produit bon marché afin d’attirer une clientèle plus large. Le risque principal de
ce type de stratégie est la dilution de l’image de marque ;
Exemple
Mercedes, longtemps uniquement producteur de produits haut de gamme, a lancé la Classe
A afin d’étendre sa gamme vers le bas et de conquérir de nouveaux segments de marché
qui étaient inoccupés.
– l’extension vers le haut : une entreprise qui vend du bas de gamme peut vouloir rehausser sa
ligne de produits pour accroître ses marges, améliorer son image, toucher une nouvelle clientèle
et fidéliser ses propres clients qui souhaiteraient monter en gamme. Le risque principal est lié à
l’image actuelle de l’entreprise, jugée bas de gamme (au sens péjoratif) par les consommateurs ;
Exemple
Monoprix, à côté de sa MDD classique, a lancé avec succès les produits Monoprix Gourmet.
– l’extension dans les deux sens : Une société présente en milieu de gamme peut vouloir se
positionner sur la totalité du marché ;
Exemple
Le groupe Accor possède Formule 1, Ibis, Novotel et Sofitel.
– l’extension horizontale : l’entreprise ajoute, au même niveau de gamme, de nouveaux articles

entre les produits actuels.
Exemple
Danette lance des produits au chocolat sur lit de poire à côté du caramel, vanille, pistache…,
et des liégeois, des mousses…, à côté des crèmes desserts originelles.
12Chap12:4406_Chap_12_xp5.qxd 10/05/12 16:10 Page165
Chapitre
Le marketing des services 12
1 Le concept de service
A – Une définition des services

Une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition, payante ou non,
d’une capacité technique ou intellectuelle.
Exemple
Un plombier, un cordonnier, un comptable ou un consultant travaillent tous dans une entre-
prise du secteur des services (au sens de l’INSEE), dit aussi secteur tertiaire. Cependant, ils
ne commercialisent pas forcément qu’un service : un plombier par exemple vendra un ser-
vice (la réparation d’un radiateur) en même temps qu’un produit (un robinet). De même,
tous les services ne sont pas marchands (une association d’aide à la lecture ne se fait pas
rémunérer pour le service qu’elle propose).
À la différence d’un produit, un service ne peut pas être décrit par des caractéristiques tangibles et
ne donne lieu à aucun transfert de propriété.
À NOTER • Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste champ d’activités qui
va du commerce à l’administration, en passant par les transports, les activités financières et immobi-
lières, les services aux entreprises et aux particuliers, l’éducation, la santé et l’action sociale. C’est le
sens généralement donné par les anglo-saxons au terme « services ».
B – Une classification des services

Contrairement à un produit qui est un bien tangible, les services sont par nature incorporels (ex :
contrat d’assurance). Cependant, classer l’offre d’une l’entreprise en produits, d’un côté, et ser-
vices, de l’autre, apparaît peu opportun. Il est plus juste de distinguer un continuum de situations :
– les purs produits ;
– les produits auxquels on adjoint un ou des services ;
– les produits/services ;
– les services auxquels on adjoint des produits ou d’autres services ;
– les purs services.
•G
166
Exemple
LE MARKETING
Stylo Automobile Téléphonie mobile Transport Avocat

Sucre Ordinateur Restaurant aérien Consultant
Pur produit Produit accompagné Produit/Service Service accompagné Pur service

de services de produits
2 Les spécificités des services
A – Les quatre caractéristiques des services

Les services purs possèdent quatre caractéristiques distinctives :
1) L’intangibilité
On ne peut pas voir les services, les toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter.
D’où l’importance des signes de qualité et de la confiance que l’entreprise essaie d’inspirer au client.
Exemple
Avant d’aller chez un nouveau coiffeur, il est impossible de savoir ce que donnera la coupe
que l’on souhaite se faire faire, on ne peut même pas l’imaginer, juste espérer qu’elle ne
soit pas trop ratée…
2) L’indivisibilité
Un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé, on ne peut diviser la fabrication et la
commercialisation. D’où l’importance du relationnel entre le client et le personnel qui réalise la
prestation de service.
Exemple
Alors que l’on peut théoriquement fabriquer autant de Ford Ka que le consommateur en
désire, il n’en va pas de même pour un concert de Bénabar : la capacité de production est
limitée à la disponibilité de l’artiste.
3) La variabilité
Un service est éminemment variable selon les circonstances.
Exemple
Un même repas dans un restaurant ne sera pas identique d’un jour sur l’autre, il dépend de
l’humeur et de l’inspiration du chef.
4) La périssabilité
Chapitre 12 • Le marketing des services
•G
167
Les services ne se stockent pas.
Exemple
Toute place non vendue dans un avion ou un théâtre est perdue à jamais…
B – Le service de base et le service périphérique

Un bien apporte non seulement un service de base – c’est l’avantage basique ou générique
apporté par la catégorie de produit (ex : pour une montre, la mesure du temps) –, mais aussi des
services périphériques – les services nécessaires (tout ce qui accompagne normalement le service
de base – le design des montres Swatch par exemple) et les services ajoutés (utilités offertes en plus
par la marque à ses clients – Nissan va inclure le lecteur CD et une garantie de 3 ans dans le prix
de base alors qu’ils sont en option chez ses concurrents par exemple).
Exemple
Services périphériques
Produit/Service Service de base
Nécessaires Ajoutés
Restauration, journaux,
Voyage aérien Se déplacer Livraison des bagages coupe de Champagne
Trajet en TGV Se déplacer Place pour les bagages Restauration
Coupe de cheveux Beauté/hygiène Vêtement de protection Journaux people, café
Écouter de la Formation,
Chaîne hi-fi Garantie, SAV
musique dossiers techniques

Comme le notent les deux plus éminents chercheurs français en marketing des services, Pierre Eiglier
et Éric Langeard, dans leur article de l’Encyclopédie de Gestion, « le marketing des services, en tant que
champ de recherche, est né de la volonté de dépasser des réflexions relatives à des secteurs en parti-
culier (le transport, la banque, la santé…), et au contraire de réfléchir sur le secteur des services dans
son ensemble ». En raison du grand nombre d’activités fort différentes faisant partie du secteur ter-
tiaire, le premier travail des chercheurs a été de proposer des classifications. Ainsi, le chercheur améri-
cain John Bateson a-t-il le premier montré, en 1989, qu’il existait quatre grands types de situations en
marketing en opposant les produits et les services, d’un côté, et les biens de grande consommation et
les biens industriels, de l’autre. De son côté, le chercheur américain Christopher Lovelock avait proposé
une autre classification dès 1983 : il distingue deux critères de classification au sein même des services,
la nature de l’acte de service (une action tangible ou intangible) et le bénéficiaire du service (une per-
sonne ou un objet). Même si ces typologies paraissent aujourd’hui quelque peu dépassées, elles ont
permis de mettre au centre des préoccupations des chercheurs en marketing les problématiques origi-
nales du marketing des services.
•G
168
3 Le concept de servuction
LE MARKETING
Le concept de servuction (service + production) permet de montrer l’imbrication des clients et de

l’entreprise lors de la production d’un service (environnement matériel et contacts avec le person-
nel), ainsi que les relations des clients entre eux et la distinction entre l’entreprise visible (pour le
client) et l’entreprise invisible (le « back-office », c’est-à-dire le support du service). Le diagramme
de production d’un service permet de mettre en lumière l’ensemble de ces éléments.
Environnement Client A
matériel
Organisation
invisible =
« back office »
Contacts avec le
personnel
Client B
Bénéfice client fourni

par le service
Exemple
Pour un déjeuner dans un fast-food, par exemple, il y a bien interactions entre les clients
(par exemple dans la file d’attente ou au moment de prendre une table qu’un autre client
quitte), interaction avec l’entreprise (environnement matériel : la caisse, les tables, le fait de
devoir se servir de serviettes et de pailles… ; contact avec le personnel : essentiellement à
la prise de commande mais aussi avec le personnel de nettoyage) et présence non visible
pour le client (la livraison, la cuisine…).
En marketing des services, trois éléments sont donc primordiaux et doivent faire l’objet d’une ges-
tion spécifique :
– la gestion de la participation du client (le niveau d’implication du client, c’est-à-dire le niveau
de production du client dans le système de servuction, est stratégique) ;
– la gestion du personnel de contact (c’est l’élément central de la servuction : l’employé en
contact avec le client produit une prestation avec le client et il représente l’entreprise) ;
– la gestion du support physique (gestion de l’espace et du temps qui génère une ambiance).
Exemple
Chapitre 12 • Le marketing des services
•G
169
Repas au fast-food Clients

Le client est impliqué puisqu’il doit observer les menus sur un
tableau, faire son choix (rapidement), passer la commande (avec la
Rôle du client pression de gens qui attendent derrière), prendre son plateau et
trouver une table, et se servir de serviettes, pailles, débarrasser la
table…
Espace restreint et fast-food (donc déjeuner très rapide) qui sont des
Supports physiques données contraignantes mais en même temps ambiance colorée,
jeune, détendue, populaire.
Rôle du personnel Rôle principal : prendre les commandes rapidement et sans erreurs,
servir les plats et encaisser.
au contact Rôle secondaire : maintenir le restaurant propre.
On comprend donc l’importance du marketing relationnel, tant en interne (gestion des employés)
qu’en externe (qualité perçue du service par le client), en marketing des services.
À NOTER • Si l’aspect relationnel avec les employés relève davantage de la Gestion des Ressources
Humaines, la gestion de la relation client, développée dans le chapitre 10, est primordiale en marketing
des services.
4 La gestion de la qualité de services

Pour des activités comme les services, que le client ne peut pas tester avant d’acheter et qui sont
en outre éminemment variables (personne ne garantit que le repas d’un restaurant ou la coupe
d’un coiffeur, très appréciés une première fois, seront autant appréciés lors d’une seconde consom-
mation), les efforts de marketing se concentrent essentiellement sur la confiance que le client doit
avoir dans la qualité du service.
A – Le modèle SERVQUAL
L’outil le plus utilisé en pratique est le modèle SERVQUAL (pour service quality), popularisé par les
chercheurs américains Parasuraman, Zeithaml et Berry en 1985. Ce modèle permet, pour une
entreprise de services, d’analyser ses propres lacunes en termes de qualité de ses services et, ainsi,
d’affecter des ressources financières pour améliorer les points déficients.
Selon cette méthode, qui consiste à interroger des clients sur leur perception de la qualité d’un ser-
vice, cinq types d’écarts préjudiciables pour l’entreprise peuvent être mis en lumière :
– l’écart entre la perception par l’entreprise des attentes des clients et la perception par le client
du service réellement rendu ;
•G
170
LE MARKETING
– l’écart entre la perception par l’entreprise des attentes des clients et sa traduction en normes de
qualité sur le terrain ;
– l’écart entre les normes de qualité édictées par l’entreprise et la prestation réelle de service ;
– l’écart entre la prestation réelle de service et la communication que fait l’entreprise à son propos ;
– l’écart entre le service perçu par le client et le service attendu.
La méthodologie proposée pour éliminer ces écarts, lorsqu’ils existent, se fonde sur cinq dimen-
sions principales :
– les éléments tangibles : aspect des installations, de l’équipement, du personnel en contact ;
– la fiabilité : capacité d’assurer précisément le service promis en toute confiance ;
– la réactivité : volonté d’aider le client et de fournir un service rapide ;
– la réassurance : compétences et courtoisie des employés, ainsi que leur capacité à inspirer
confiance et à rassurer le client ;
– l’empathie : capacité de se mettre à la place du client pour devancer ses besoins.
À NOTER • SERVQUAL est principalement utilisé pour mesurer la qualité de service d’une entreprise. Il
peut également être appliqué en interne pour comprendre les perceptions qu’ont les employés de la
qualité de service.
B – La gestion des services

La conception et la mise en œuvre d’une politique de marketing des services peuvent différer sen-
siblement d’une politique de produit telle qu’elle a été décrite dans le chapitre précédent. Les prin-
cipales différences de gestion portent sur les points suivants :
– la gestion de la relation client : une entreprise de services performante doit mettre le client
au centre de ses préoccupations et élaborer sa politique de marketing en fonction de ce qu’elle
sait des attentes des clients ;
– le marketing interne : la satisfaction des employés en contact avec la clientèle importe autant
que la satisfaction de la clientèle elle-même, du fait de l’influence extrêmement importante de
l’action des employés sur la perception de la qualité de service ;
– la politique de prix : compte tenu des caractéristiques des services, et en particulier de leur
périssabilité, l’entreprise a souvent intérêt à moduler sa politique de prix afin d’optimiser ses
résultats financiers, par le biais du yield management ;
– la politique de communication : elle va s’appuyer essentiellement sur le bouche-à-oreille
(témoignage de clients satisfaits, parrainage…) et sur le personnel en contact (le rôle des
employés en termes de communication est au moins aussi important que celui de la publicité).
Chapitre
La gestion de la marque 13
1 Définition
La politique de marque constitue l’une des priorités actuelles des politiques marketing des entre-
prises. Ces dernières cherchent à créer, développer, protéger leurs marques. En effet, elles leur per-
mettent d’adopter des prix plus élevés pour leurs produits, de favoriser la fidélité des clients et de
se différencier des concurrents.
Une marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces
éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à
les différencier des concurrents.
Les marques existent depuis très longtemps et les grandes marques sont souvent anciennes.
Exemple
La Caisse d’Épargne a été fondée en 1818, l’Écureuil devenant son symbole en 1950 ;
Poulain existe depuis 1830, Hermès depuis 1837, LU depuis 1846, Coca Cola depuis 1886.
La marque joue un rôle à la fois pour les clients qui l’achètent et pour les entreprises qui la créent
et la gèrent. Pour l’entreprise, elle constitue un véritable capital.
La marque pour le client La marque pour l’entreprise

– identifier le fournisseur d’un produit ou service, – limiter les possibilités de copie en offrant une
avec toutes les valeurs qui s’y rattachent protection légale
– valoriser le consommateur (achats statutaires) – constituer un signal de qualité
– être une garantie (de performance, de qualité) et – garantir un certain niveau de ventes, la fidélité à
donc une source de confiance la marque étant l’une des raisons d’achat les
– simplifier l’acte d’achat et réduire le risque perçu plus importantes sur la plupart des marchés
– proposer des prix supérieurs aux concurrents
•G
172
LE MARKETING

Avant les années 1980, la recherche en marketing sur la marque s’est focalisée sur deux aspects : le
premier a été l’étude des liens entre les attributs de la marque (par exemple son image santé ou spor-
tive) et la préférence pour la marque des consommateurs. Ce premier champ de recherche est, notam-
ment, concrétisé par le fameux modèle de Fishbein (1967) pour qui les attitudes du consommateur (la
préférence pour telle ou telle marque) dépendent de l’évaluation, par un modèle compensatoire, des
attributs des différentes offres proposées. Le second champ de recherche a porté sur l’observation des
choix des consommateurs, et plus précisément sur le changement de marque. Le modèle de Bass
(1969) est emblématique de ce second courant : il considère que les choix des consommateurs déri-
vent d’un processus dynamique, lié à des influences internes (la communication interpersonnelle par
exemple) et externes (telle que les médias ou la communication marketing).
Plus récemment, les chercheurs américains David Aaker et Jennifer Aaker ont avancé l’idée d’interdé-
pendance entre les attributs physiques de la marque et sa personnalité et ont créé le concept, très en
vogue aujourd’hui, bien que très critiqué, de personnalité de la marque.
2 La construction du capital marque

A – Le capital marque
Le capital d’une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle
couvre. Elle se mesure de diverses façons, l’une des plus simples et des plus appliquée étant le capi-
tal marque fondé sur le client qui se définit comme la différence provoquée par la connaissance de
la marque dans la manière dont les consommateurs réagissent à son marketing.
Exemple
Jaguar possède un capital marque fondé sur le client très positif car les clients réagissent
plus favorablement à ses produits et à son marketing lorsqu’ils ont identifié la marque. C’est
très souvent l’inverse pour Lada…
La valeur d’une marque peut être mesurée en termes marketing : c’est la notoriété et l’image de
marque. Elle peut aussi être mesurée financièrement, par des modèles d’évaluation relativement
complexes (modèle BAV, modèle de Aaker, modèle Brandz…).
Exemple
Interbrand réalise chaque année un classement des marques les plus puissantes. Parmi elles,
Coca-Cola vaut 65 milliards de dollars. En France, c’est Louis Vuitton, avec plus de 16 mil-
liards d’euros, qui est la marque la plus valorisée.
Chapitre 13 • La gestion de la marque
B – Le nom et l’emblème de marque

•G
173
Le premier élément de choix concerne le nom de la marque et son emblème.

Les noms peuvent être des patronymes (Renault, Louis Vuitton), des sigles (EDF, FNAC), des noms
génériques (Microsoft), des marques fantaisie (Apple), des marques promesse (Slim fast). Tout est
possible, à condition que la marque soit disponible (aujourd’hui, presque tous les mots courts et
percutants, 3 ou 4 lettres, sont déposés, soit plus de 600 000 termes !) et non déceptive (n’induise
pas le consommateur en erreur ni ne le trompe). Un nom doit de préférence être court et facile à
mémoriser, ne pas avoir de connotations indésirables, être international, et faciliter le positionne-
ment de la marque.
La propriété de la marque s’acquiert par un dépôt soit auprès du tribunal de commerce, soit
auprès de l’INPI (Institut national de la propriété industrielle) après recherche d’antériorité portant
sur les marques déjà déposées. L’enregistrement, après paiement des taxes, confère un droit exclu-
sif d’usage sur le territoire français pour une durée de 10 ans renouvelable indéfiniment. Au niveau
international, des accords ont été signés (convention de Paris, arrangement de Madrid, Union
Européenne) qui permettent de protéger les marques.
Un emblème de marque peut être composé d’un logo (Mercedes, Renault), d’un jingle (Darty,
Dim), de symboles (Bidendum de Michelin, cheval Poulain), d’une signature (c’est l’équivalent du
slogan en publicité : Leroy Merlin « pour réussir ») ou de toute combinaison de ces constituants.
Pour savoir si le nom de marque est pertinent (plaît, correspond à l’identité de marque…), les entre-
prises réalisent des études qualitatives auprès des consommateurs, du type ombres chinoises ou
associations (animal, couleur…) par exemple.
C – La construction de l’identité de marque

La construction de l’identité de marque tourne autour de trois axes :
– la personnalisation : il s’agit de construire une relation personnalisée entre la marque et le
client (la marque est parfois vue comme un individu, dotée d’une personnalité) ;
– l’intégration entre les différents leviers d’action : le marketing intégré consiste à associer
de manière cohérente tous les leviers d’action marketing afin de renforcer notoriété et image ;
– la sensibilisation en interne : l’image de marque dépend des expériences de consommation
du client et donc en partie de ses contacts avec le personnel qui doit être au fait de l’identité de
la marque et en accord avec elle.
D – Le co-branding
Un dernier moyen de construire le capital marque est de l’emprunter à d’autres : il s’agit du co-
branding. On peut le définir comme toute association de deux marques pour commercialiser un
produit commun.
•G
174
Exemple
LE MARKETING
Le rasoir Coolskin de Philips qui contient de la crème adoucissante Nivea ; Peugeot 206
Roland Garros ; glace Häagen-Dazs au Bailey’s…
Le co-branding permet d’associer l’image et la notoriété des deux marques qui partagent en outre
les coûts (de conception, de lancement et de commercialisation). Mais il existe aussi des risques :
cannibalisation, dilution de l’image…
3 La gestion d’une marque et les stratégies de marque

La gestion d’une marque peut passer par différentes phases :
– renforcement d’une marque (par exemple rajeunissement d’une marque vieillissante) ;
– revitalisation d’une marque (repositionnement suite à une action d’un concurrent) ;
– action face aux marques de distributeurs et aux marques « premier prix » (promotions, publicité,
nouveaux produits…).
Au sein des stratégies de marque, on distingue le choix du type de marque, l’extension de
marque et la gestion du portefeuille de marques.
A – Le choix du type de marque

Une entreprise peut choisir entre au moins quatre stratégies :
Stratégie de marque Définition et caractéristiques
On distingue alors la marque de l’entreprise (Unilever, Procter
& Gamble) des marques de produits (Carte d’Or chez Unilever,
Pampers chez Procter & Gamble). L’avantage est qu’on ne lie
La marque produit pas image de l’entreprise et image des produits, réduisant ainsi
le risque d’un échec produit se répercutant sur toute l’entre-
prise.
Peugeot ou Géant Vert commercialisent tous leurs produits

sous leur marque propre. Cette approche réduit les coûts de
La marque ombrelle lancement, les nouveaux produits profitant par ailleurs immé-
diatement de la notoriété et de l’image de la marque.
Nestlé va utiliser des marques différentes selon les gammes

qu’elle couvre (Nescafé, Friskies…). Il s’agit d’une stratégie
La marque gamme pertinente lorsque l’entreprise vend des produits très diffé-
rents.
Danone a souvent adopté cette stratégie (Velouté de Danone,
Danette). Dans ce cas, le nom de l’entreprise, appelé marque
La marque caution mère, cautionne le produit, la marque fille donnant une image
spécifique au produit.
B – L’extension de marque
Chapitre 13 • La gestion de la marque
•G 175
L’extension de marque consiste à utiliser une marque qui a déjà fait ses preuves pour lancer un
produit appartenant à une nouvelle catégorie.
Exemple
La Laitière (yaourts, glaces, chocolat au lait), Taillefine (eau, biscuits apéritifs, yaourts).
L’avantage est clairement de faire bénéficier le nouveau produit de l’image existante de la marque.
Cependant, il existe toujours des risques en termes de cohérence (les exemples de La Laitière et
Taillefine sont clairement des extensions de marque cohérentes). Plus grave, un échec sur un pro-
duit peut jeter le discrédit sur la marque entière générant des coûts catastrophiques et souvent
irrattrapables.
C – Le portefeuille de marques
Le portefeuille de marques est l’ensemble des marques qu’une entreprise commercialise dans
une catégorie de produits. En introduisant plusieurs marques en parallèle, l’entreprise s’assure une
taille de linéaire plus importante, au détriment de la concurrence. La recherche de variété du
consommateur peut ensuite profiter à l’entreprise. Enfin, la concurrence au sein même de l’entre-
prise entre ses différentes marques (PSA : Peugeot + Citroën) génère souvent (mais pas toujours)
des résultats positifs (du type 1 + 1 = 3).
Au sein du portefeuille de marques, on peut distinguer :
– les marques d’attaque : elles sont positionnées en fonction des marques concurrentes afin que
les marques phares puissent conserver leur propre positionnement ;
– les vaches à lait : ce sont des marques extrêmement rentables qui possèdent de nombreux
clients fidèles, malgré des ventes stables ou en déclin ;
– les marques d’appel : elles ont pour but de faire venir à l’entreprise de nouveaux clients, en
espérant ensuite une montée en gamme ;
– les marques de prestige : elles ajoutent du prestige et confèrent de la crédibilité au portefeuille
de marques dans son ensemble.
Chapitre
La politique de prix 14
1 Généralités
Le prix est l’expression monétaire de la valeur d’un produit. Il possède, au sein des variables du mix,
une importance particulière car il est source de revenus pour l’entreprise. Il est en outre aisément
modifiable, à la différence des décisions en matière de produit ou de distribution qui se situent sur
le moyen ou le long terme.
A – Définition et objectifs de la politique de prix

Juridiquement, le prix se définit comme la somme d’argent que l’un des contractants doit payer à
l’autre en contrepartie d’un bien ou d’un service.
À NOTER • Tous les contrats ne donnent pas nécessairement lieu à un prix, par exemple un don, du
troc, des cadeaux lors d’actions promotionnelles, des journaux gratuits…
La politique de prix consiste à déterminer les prix auxquels une entreprise vendra chacun de ses
produits à chacun de ses clients. Il faut alors distinguer deux situations :
– l’entreprise fixe les prix de vente que paieront les acheteurs finals : c’est le cas de la vente
directe (l’entreprise fixe alors les PVC, prix de vente consommateurs) ou lorsque l’entreprise peut
imposer à ses distributeurs un prix final. Dans ce dernier cas, le producteur fixe à la fois le prix
de vente distributeur et le PVC, et fixe aussi de fait les marges du distributeur (cas de construc-
teurs automobiles vis-à-vis de leur réseau exclusif par exemple) ;
– l’entreprise négocie le prix de vente aux distributeurs, ces derniers fixent ensuite leur
marge et appliquent un prix de vente au consommateur final.
•G
178
Exemple
LE MARKETING
Une même mayonnaise vendue 1 € à la centrale d’achat Leclerc et à celle de Carrefour

pourra se retrouver à 1,05 € chez Leclerc si ce dernier se sert de ce produit comme produit
d’appel et à 1,40 € chez Carrefour si ce dernier cherche à obtenir des marges importantes
sur ce produit.
Les objectifs de la politique de prix peuvent être très variés. On peut en distinguer quatre :
– objectif de volume : il s’agit de pratiquer un prix suffisamment bas pour faire augmenter la
part de marché, l’hypothèse étant qu’un volume de vente élevé entraîne des coûts réduits (éco-
nomies d’échelles) et donc des profits plus importants ;
– objectif de rentabilité : la maximisation du profit est l’un des objectifs les plus fréquents. À
partir d’une courbe de coûts et d’une courbe de demande, on fixe un prix maximisant le profit.
En réalité, les courbes sont difficiles à évaluer et on ne tient pas compte de la concurrence ;
– objectif d’image : certaines entreprises souhaitent apparaître comme des leaders en termes de
qualité. Comme des prix élevés sont souvent associés à une qualité élevée, l’entreprise va fixer
des prix élevés dans le but de s’assurer une bonne image. D’autres recherchent à l’inverse une
image de prix bas ;
– objectifs « sociaux » : certaines organisations (associations par exemple) peuvent pratiquer un
prix coûtant, voire inférieur au coût de revient (grâce à des subventions), dans le but de faciliter
l’accès au produit par les plus démunis.
B – La réglementation des prix

Avant 1986, la France vit sous un régime de contrôle des prix : toute entreprise doit faire une
demande au ministère de l’économie afin d’obtenir une autorisation d’augmenter ses prix. Le prin-
cipe de la liberté de fixation des prix par les producteurs et les distributeurs a été établi par l’or-
donnance du 1er décembre 1986.
À NOTER • Ordonnance du 1er décembre 1986, 1er alinéa : « Les prix des biens, produits et services (…)
sont librement déterminés par le jeu de la concurrence ».
Il existe cependant des restrictions ou des exceptions à ce principe :

– dans certains secteurs, les prix sont contrôlés par les pouvoirs publics : EDF ou GDF
demandent par exemple une autorisation de hausse des prix à l’État ;
– il existe des restrictions à la liberté des distributeurs en matière de marges : interdiction
de la revente à perte (en dessous du prix d’achat au producteur, à l’exclusion de toute ristourne),
interdiction des prix abusivement bas (prix exigés par des distributeurs à leurs sous-traitants),
interdiction de rabais trop élevés (dans le secteur du livre, la loi Lang interdit des rabais supé-
rieurs à 5 % sur les prix recommandés par les éditeurs) ;
– la loi exige la transparence des prix et interdit les pratiques discriminatoires : obligation
est faite aux distributeurs d’indiquer clairement le prix d’un article (pour certains produits, la pro-
Chapitre 14 • La politique de prix

•G
179
venance doit aussi être mentionnée : viandes, fruits et légumes), le barème de prix et les condi-
tions de revente de tout producteur doivent être accessibles (afin d’empêcher des prix discrimi-
natoires).
Les prix sont donc fixés librement sous réserve de se conformer au droit de la concurrence. Ce
dernier interdit :
– les atteintes au nom commercial ou à la propriété industrielle, notamment la marque ;
– le détournement de clientèle (par le dénigrement, la publicité comparative non objective, les
packagings introduisant une confusion sur l’entreprise par exemple). Il s’agit de ce que l’on
nomme habituellement la concurrence déloyale ;
– les pratiques anticoncurrentielles : il s’agit des clauses de non-concurrence abusives (pour
être valable, une clause de non-concurrence, l’interdiction pour un vendeur de s’installer trop
près de son ancienne implantation par exemple, doit présenter un intérêt pour le bénéficiaire et
ne pas supprimer sa liberté d’action) et du refus de contracter (le refus de vente est interdit sauf
si le client n’est pas solvable, a une réputation douteuse ou une demande anormale) ;
– les ententes et les abus de position dominante : les ententes sont interdites si elles aboutis-
sent à se partager le marché ou à vendre au même prix, entravent ou suppriment le libre jeu de
la concurrence. Ces pratiques sont portées devant le Conseil de la Concurrence en France ou la
Commission de Bruxelles au niveau Européen.
2 Les modes de fixation du prix

Une entreprise fixe le prix d’un produit au moment de son lancement, puis elle est amenée à le
modifier de nombreuses fois tout au long de la durée de vie du produit.
A – La fixation des prix par les coûts

La méthode la plus simple consiste à fixer le prix en ajoutant au coût total du produit un taux de
marge défini à l’avance. Ce dernier est très variable selon le secteur d’activité et à l’intérieur de
celui-ci : les produits pharmaceutiques, les produits cosmétiques ou de luxe perçoivent des marges
très élevées ; les automobiles ont le plus souvent des marges bien plus faibles, et très variables
selon les modèles ; enfin, un produit d’appel aura une marge proche de 0.
Exemple
Un fabricant d’ours en peluche possède les caractéristiques suivantes : des coûts variables
(proportionnels aux volumes) de 2 € par peluche, des coûts fixes (indépendants des
volumes) s’élevant à 600 000 € et des ventes prévisionnelles évaluées à 150 000 unités. Le
coût à l’unité d’une peluche (CU) est égal à son coût variable (CV) auquel on ajoute le coût
fixe (CF) divisé par les ventes prévues (V), soit ici : CU = 2 + (600 000 / 150 000) = 6 €.
Si l’entreprise fixe sa marge à 20 %, elle adoptera le prix suivant :
p = CU / (1 – taux de marge) = 6 / (1 – 0,2) = 7,50 €.
•G
180
LE MARKETING
À NOTER • Les entreprises de distribution sont les plus nombreuses à adopter cette démarche qui est
relativement aisée pour elles : le coût unitaire du produit est connu, c’est le prix payé au producteur !
Pour les producteurs en revanche, ce calcul reste tout théorique, les coûts étant difficiles à évaluer par-
faitement, ces derniers dépendant des volumes de vente… Or les volumes de vente sont aussi très dif-
ficiles à estimer.
Cette méthode utilisée seule (sans tenir compte de la demande ou de la concurrence) ne peut pas
conduire à un prix maximisant la rentabilité. Elle est même clairement erronée lorsque les ventes
réelles s’éloignent des anticipations. Cependant c’est une pratique très courante car :
– les coûts sont généralement plus aisés à estimer que la demande ;
– si tous les concurrents adoptent cette méthode on évite généralement une guerre des prix tou-
jours très coûteuse.
Une autre méthode fondée sur les coûts consiste à déterminer le prix qui permet d’obtenir un
taux de rentabilité donné, compte tenu du volume de vente attendu.
Exemple
Pour lancer son activité, notre fabricant d’ours en peluche a investi 2 000 000 € (I) et il sou-
haite obtenir un taux de rentabilité (ou taux de retour sur investissement, ROI) de 15 %, soit
300 000 €. Le prix est alors fixé de la façon suivante :
p = CU + [(ROI × I) / V] = 6 + [(0,15 × 2 000 000) / 150 000] = 8 €.
Problème : on n’est jamais sûr de vendre 150 000 unités pour ce prix…
Il faut donc toujours calculer le point mort, c’est-à-dire le volume de vente à partir duquel
le produit, pour un coût donné, devient rentable.
Point mort = CF / (p – CV) = 600 000 / (8 – 2) = 100 000
Le point mort est atteint pour un volume de 100 000 ours en peluche. En dessous de ce
seuil, l’entreprise perd de l’argent. Au-dessus l’activité est rentable.
La fixation d’un prix en fonction d’un objectif de rentabilité pose cependant un problème non
négligeable : au départ, c’est une estimation du volume de vente qui a permis de calculer le prix ;
or le prix influence à l’évidence le volume de vente… Cette tautologie tient à l’ignorance, à ce
stade, de l’élasticité de la demande et des prix des concurrents, que nous allons voir à présent.
B – La fixation des prix par la demande

Une autre manière de fixer les prix des produits consiste à analyser les attitudes des clients poten-
tiels à l’égard du prix. Il s’agit d’estimer le prix jugé acceptable par le plus grand nombre de clients
potentiels. Cela équivaut aussi à mesurer la valeur perçue du produit par les clients potentiels.

•G
181
Les chercheurs américains Gabor et Granger ont été les premiers, dès 1961, à étudier la mémorisation
des prix par les consommateurs. Quarante années de recherche sur le prix ont permis d’établir que
l’acheteur juge les prix par comparaison avec un prix de référence qui peut être interne ou externe : le
prix de référence interne est issu de la mémoire du consommateur (il se souvient du dernier prix payé
pour un produit similaire ou est capable d’évaluer un prix moyen pour la catégorie de produit) alors
que le prix de référence externe provient des publicités ou de l’observation des prix sur le lieu de vente.
Il est intéressant de noter que les consommateurs ont en général une faible mémorisation des prix
(environ 40 % des consommateurs seulement mémorisent un prix), que celle-ci est peu précise (erreur
de 10 à 30 %), différente selon les produits (plus élevée pour les produits achetés fréquemment) et
variable selon le statut social (Desmet et Zollinger, 1997).
1) L’élasticité prix de la demande

La première méthode consiste à déterminer la courbe d’élasticité de la demande au prix. Elle
correspond à la variation de la demande (D) provoquée par une hausse (ou une baisse) de 1 % du
prix (P), soit : e = [(ΔD/D) / (ΔP/P)].
Exemple
Au prix de 8 €, un ours en peluche se vend à 12 000 unités. Au prix de 9 €, ses ventes pas-
sent à 9 000 unités. L’élasticité de la demande (entre 8 € et 9 €) est donc de :
e = [(9 000 – 12 000) / 12 000] / [(9 – 8) / 8] = – 0,25 / 0,125 = – 2
La hausse du prix de 12,5 % provoque une baisse de la demande de 25 %, soit un facteur
2 (une hausse du prix de 1 % provoque une baisse de la demande de 2 %).
Généralement, l’élasticité prix de la demande est négative (une hausse du prix engendre une baisse
de la demande). La demande est parfois inélastique, l’élasticité étant alors nulle (exemple de l’es-
sence), plus rarement l’élasticité est positive (par un effet d’image ou dans le cas d’un produit favo-
risé par le distributeur car il lui rapporte davantage).
La question de la fixation des prix serait fortement simplifiée si l’entreprise pouvait établir la courbe
d’élasticité de la demande d’un produit par rapport à son prix puisqu’elle serait alors capable d’en-
visager le volume de ses ventes pour tous les prix. Ce n’est évidemment pas le cas. Dans la pra-
tique, les entreprises essaient d’estimer approximativement quel serait le volume des ventes pour
un ou plusieurs prix possibles, et ce par plusieurs méthodes :
– l’analyse des ventes passées : ces analyses statistiques sont très utilisées (panels), mais ne
garantissent en rien l’exactitude des résultats car le passé ne permet que rarement de prévoir le
futur et, en outre, il est difficile d’isoler l’effet du prix sur les autres variables ;
– les enquêtes : méthodes directes (on demande si l’enquêté achèterait à un prix A, puis B…) ou
indirectes (on demande à l’enquêté son prix maximum et son prix minimum).
•G
182
2) La valeur perçue
LE MARKETING
D’autres méthodes consistent à mesurer la valeur perçue en interrogeant les consommateurs sur
la valeur qu’ils attachent au produit. Trois techniques sont utilisées en pratique :
– la méthode d’évaluation : le client potentiel fixe un prix qui correspond à la valeur qu’il attri-
bue au produit ;
– la méthode des sommes constantes : le client potentiel répartit un nombre fixe de points
entre plusieurs produits concurrents en fonction de la valeur qu’il attribue à chacun ;
– la méthode des attributs : le client potentiel distribue un nombre fixe de points entre plusieurs
attributs du produit pour déterminer leur importance, puis répartit à nouveau ce même nombre
de points pour chaque attribut entre différents produits concurrents. L’entreprise peut ensuite
aisément calculer la valeur perçue de chaque produit en multipliant les scores obtenus pour
chaque produit par les notes d’importance des attributs ce qui lui permet in fine de calculer le
prix de son produit en fonction de la valeur perçue des différents produits concurrents.
Exemple
On demande à des consommateurs de répartir 100 points entre trois produits pour chacun
des trois attributs. On leur demande ensuite de répartir 100 points pour déterminer l’im-
portance qu’ils accordent aux trois attributs. Dans le tableau suivant, on observe que le pro-
duit X possède une valeur perçue supérieure à celle de ses concurrents. La société X peut
donc se permettre d’adopter un prix plus élevé.
Score
Attribut Produit X Produit Y Produit Z
d’importance
40 Goût 50 30 20
35 Taux de sucre 50 40 10
25 Forme 30 50 20
100 Valeur perçue 4 500 3 850 1 650
Par exemple, si Y a un prix de 20 €, l’entreprise X peut fixer le prix de son produit à :

p = (20 × 4 500) / 3 850 = 23,38 €.
3) Le prix d’acceptabilité
Enfin, la méthode la plus utilisée consiste à établir le prix d’acceptabilité d’un produit par les
clients potentiels : les clients évaluent la valeur qu’ils sont disposés à payer pour un produit et le
prix d’acceptabilité correspond au plus grand nombre d’acheteurs potentiels pour ce prix.
À NOTER • Le prix d’acceptabilité est parfois aussi nommé prix psychologique, en référence à l’étude
de la psychologie des consommateurs qui permet de le déterminer. Cependant, la notion de prix psy-
chologique devrait plutôt être utilisée pour nommer des prix non arrondis.
Méthode
•G
183
Étape 1 Il s’agit d’interroger un échantillon représentatif de la cible, deux questions leur étant
posées afin d’évaluer la fourchette de prix acceptable pour chacun.
1. À partir de quel prix ce produit est-il trop cher pour vous ?
2. En dessous de quel prix ce produit n’est-il pas assez cher pour vous ? (ou encore : en
dessous de quel prix auriez-vous peur que sa qualité soit insuffisante ?).
Étape 2 Les réponses sont rassemblées et mises sous la forme de fréquences.
Fréquences Fréquences
Prix Question 1 Question 2
Question 1 Question 2
100 0 60 0% 15 %
110 24 80 6% 20 %
120 16 120 4% 30 %
130 180 80 45 % 20 %
140 100 60 25 % 15 %
150 80 0 20 % 0%
400 400 100 % 100 %
Explication de la ligne 2 : sur les 400 personnes interrogées, 24 estiment que 110 €
représente un prix excessif et 80 jugent que c’est un prix insuffisant.
Étape 3 Fréquences cumulées croissantes et décroissantes (colonnes 4 et 5).
1 2 3 4 5 6 7
Cumulés Cumulés
Fréquences Fréquences % de non- %
Prix croissants décroissants
Question 1 Question 2 acheteurs d’acheteurs
Question 1 Question 2
100 0 15 0 100 100 0
110 6 20 6 85 91 9
120 4 30 10 65 75 25
130 45 20 55 35 90 10
140 25 15 80 15 95 5
150 20 0 100 0 100 0
Explication des colonnes 2 et 4 : vendu à 100 €, le produit n’est considéré trop cher par
personne ; à 110 € en revanche, 6 % n’achètent plus. Le prix de 120 € décourage 4 %
supplémentaires. Si l’on vend à 120 € on aura donc comme non acheteurs : les 4 % qui
décrochent à 120 € et, bien entendu, les 6 % qui déjà ne voulaient pas dépenser plus
que 110 € soit un total de 10 % de personnes qui n’achèteront pas. En suivant le même
raisonnement, on cumule les non-acheteurs jusqu’au bas de la colonne 4 et, finalement,
150 € découragerait toute la cible.
•G
184
LE MARKETING
Explication des colonnes 3 et 5 : il faut suivre le même raisonnement mais en partant du

bas de la colonne 3. 150 € est un prix rassurant pour tout le monde : aucune personne ne
refuse l’achat de crainte d’obtenir un bien de mauvaise qualité. À la ligne au-dessus, le tarif
de 140 € est déjà trop faible pour quinze personnes sur cent. À 130 €, 20 % de consom-
mateurs en plus estiment que la qualité ne sera pas au rendez-vous. Pour ce prix, il y a les
15 % qui n’étaient pas intéressés en dessous de 140 € plus les 20 % qui viennent de
décrocher, ce qui fait un total de 35 % de non-acheteurs. On va donc cumuler ces non-
acheteurs en remontant la colonne 5 : pour 100 € il ne restera aucun client intéressé.
Explication des colonnes 6 et 7 :
La colonne 4 donne le pourcentage de consommateurs qui veulent dépenser moins que
le tarif proposé, la colonne 5 le pourcentage de ceux qui exige un prix plus élevé. Il ne
s’agit donc pas des mêmes personnes. Pour certains c’est trop cher, pour les autres pas
assez. Mais ils ont en commun de ne pas acheter : si on les additionne, on aura le pour-
centage des non-acheteurs (colonne 6).
Pour 120 € : 10 % « trop cher » + 65 % « pas assez cher » = 75 % de non-acheteurs.
Soit : 100 % – 75 % = 25 % de clients potentiels (colonne 7).
Étape 4 Le prix d’acceptabilité est le prix correspondant au plus fort pourcentage de la colonne
des acheteurs. Ici 120 € pour 25 % d’acheteurs.
Cette méthode présente plusieurs types de limites :
– les personnes interrogées ne sont pas en situation d’achat ;
– le produit est présenté seul, il n’est pas en situation de concurrence ;
– l’échantillon doit être représentatif ;
– les résultats ne sont valables qu’au moment de l’enquête ;
– surtout, le prix d’acceptabilité ne maximise que le nombre d’acheteurs, il ne procure pas forcé-
ment le meilleur chiffre d’affaires ou la plus forte marge. Il correspond à un objectif d’accrois-
sement de la part de marché. Ce n’est donc pas forcément le meilleur prix puisqu’il peut très
bien être insuffisant pour couvrir les coûts.
Cette méthode est donc utilisable principalement pour les produits de grande consommation pour
lesquels le prix est un élément déterminant de la décision d’achat du consommateur.
C – La fixation des prix en fonction de la concurrence

Cette méthode de fixation des prix consiste à prendre en considération la concurrence : l’entreprise
décide alors de vendre plus cher, moins cher ou au même prix que son concurrent principal.
Dans les oligopoles (produits électroménagers par exemple), les concurrents évitent en général de
se battre sur les prix (politique d’alignement). Les entreprises en position de faiblesse choisissent
souvent de s’aligner sur le leader afin d’éviter des mesures de rétorsion.
Une autre possibilité est d’essayer de déterminer un écart de prix optimal par rapport aux concur-
rents, compte tenu des caractéristiques des produits et de la position occupée sur le marché.
Cette pratique est assez répandue mais il faut toujours se méfier des risques liés à une guerre des
•G
185
prix. D’abord, toute modification de prix est immédiatement visible par les concurrents, qui peu-
vent rapidement se sentir agressés et réagir (d’où un avantage limité). Ensuite, une hausse ou
baisse de prix doit être radicale pour être remarquée par le consommateur. Dans tous les cas, une
guerre des prix élimine les plus faibles, coûte très cher aux plus forts et ne profite qu’aux distribu-
teurs et aux consommateurs. D’où les réticences des producteurs à utiliser cette arme. Ils utilisent
beaucoup plus souvent les conditions exceptionnelles (remises) et les promotions qui ont l’avan-
tage d’être des réductions temporaires.
D – Une méthode globale de fixation des prix

Les trois méthodes précédentes ne doivent généralement pas être utilisées indépendamment. Une
démarche globale peut être proposée. Elle comporte six étapes :
2. Evaluation des contraintes 3. Définition d’un
1. Formulation des
(coûts, demande, intervalle de prix
objectifs
concurrence) possibles
6. Ajustement par 5. Choix du meilleur scénario 4. Construction d’un

des prix non par rapport aux objectifs petit nombre de
arrondis initiaux scénarios
À NOTER • Les prix non arrondis, parfois nommés prix psychologiques, sont des prix que l’entreprise a
réduit légèrement en dessous d’un prix rond. L’idée est que le consommateur va être davantage attiré
par un prix à 19,99 € qu’à 20 € car il est censé se dire qu’il s’agit de 10 € et quelques… En réalité,
aucune étude ne valide réellement la pertinence de ces prix non arrondis : il s’agit plutôt d’indiquer une
promotion ou de se différencier de la concurrence.
3 Les stratégies de prix

Le prix est une variable d’autant plus stratégique que les consommateurs y sont de plus en plus
sensibles. La politique de prix n’est donc qu’un moyen pour atteindre les objectifs généraux de la
stratégie marketing : objectif de volume, de rentabilité ou d’image, mais aussi objectifs de gamme.
A – La stratégie de pénétration
Cette stratégie consiste à adopter pour le produit considéré un prix relativement bas, ne dégageant
qu’une marge unitaire faible. L’objectif est de toucher beaucoup de consommateurs et donc
de vendre des quantités importantes.
Cette stratégie s’applique principalement lors du lancement d’un produit mais aussi dans les
phases ultérieures de son cycle de vie (en phase de maturité sur des marchés très concurrentiels où
règne une concurrence pour les parts de marché par exemple).
•G
186
Elle se justifie lorsque :

LE MARKETING
– l’entreprise pense que l’élasticité de la demande par rapport au prix est forte (par exemple le
marché des pâtes alimentaires) ;
– une forte augmentation de la production permet de diminuer le coût de revient unitaire ;
– l’entreprise souhaite empêcher des concurrents potentiels de pénétrer sur le marché.
B – La stratégie d’écrémage
Une stratégie d’écrémage consiste à adopter pour le produit considéré un prix relativement élevé
permettant une marge unitaire forte. L’objectif est le plus souvent de maximiser à court terme
la rentabilité d’un produit nouveau.
Cette stratégie se justifie lorsque le produit nouveau propose une innovation permettant une forte
différenciation par rapport à la concurrence. Un prix élevé correspondra alors à la différence de
valeur perçue par le consommateur entre l’innovation proposée et les produits concurrents. Cette
stratégie est aussi valable dans la mesure où la demande est généralement peu élastique au début
de la vie d’un produit radicalement nouveau : en effet, le consommateur ne peut comparer le pro-
duit à des concurrents qui n’existent pas encore.
Il s’agit aussi d’une stratégie adoptée par des entreprises fabriquant des produits de luxe, dont le
prix élevé est souvent davantage une motivation qu’un obstacle à l’achat. L’objectif est alors la ren-
tabilité mais aussi l’image : le prix illustre le positionnement haut de gamme du produit.
C – La stratégie de prix différenciés

Une stratégie de prix différenciés consiste à adopter des prix plutôt bas pour certaines catégories
de clients à conquérir ou certaines zones mal couvertes, et des prix plutôt élevés ailleurs. L’objectif
est de toucher à la fois les segments les plus rentables de la clientèle et les autres, en différenciant
par exemple les canaux de distribution ou les moyens de communication.
Cette politique s’applique aussi, sous le nom de yield management, à certaines entreprises de ser-
vices. Il s’agit alors d’adopter une politique de prix flexibles en fonction de la demande, certains
clients payant le même service beaucoup plus cher que d’autres (exemple : transport aérien). Cette
stratégie se justifie si l’entreprise dispose de capacités de production inutilisées dont l’absence de
vente conduit à une perte irrémédiable (par exemple des sièges d’avion ou de train, des chambres
d’hôtels ou des séjours de vacances, toute unité invendue étant définitivement perdue).
D – La stratégie d’alignement
Il s’agit simplement de s’aligner sur la concurrence, l’entreprise vendant au même prix que son
concurrent principal.
4 La gestion stratégique des prix d’une gamme

•G
187
Une entreprise doit définir de nombreux prix en même temps. Comme lors de la fixation du prix
d’un produit seul, la gestion stratégique des prix d’une gamme doit tenir compte simultanément
des coûts, de la clientèle et des prix des concurrents.
La fixation du prix d’un produit ne peut être faite indépendamment de la gamme à laquelle il
appartient, l’objectif étant alors de maximiser les bénéfices de toute la gamme. Si le positionne-
ment en termes de prix entre deux produits de la même gamme est trop proche, la demande se
reportera inévitablement sur le modèle ayant le meilleur avantage concurrentiel : c’est ce que l’on
appelle la cannibalisation entre deux produits et c’est ce que l’entreprise essaie souvent d’éviter,
même si la cannibalisation est parfois volontaire.
Concrètement, l’entreprise met souvent en place un système servant à distinguer plusieurs niveaux
de qualité, et donc plusieurs niveaux de prix : entrée de gamme, milieu de gamme, haut de gamme
(exemple : nombre d’étoiles des hôtels).
Il faut aussi tenir compte des caractéristiques de certains marchés :
– les produits liés : il s’agit de produits dont le fonctionnement nécessite l’achat d’autres produits
(par exemple imprimantes et cartouches d’encre, jouet et pile électrique…). Le prix du produit prin-
cipal est alors souvent réduit mais le prix des accessoires comprend lui une marge élevée ;
– les sous-produits : des sous-produits peuvent apparaître lors de la production d’un produit
principal (par exemple la découpe de produits de boucherie peut donner lieu à des sous-pro-
duits comme la nourriture pour animaux). Il est alors intéressant d’essayer de les vendre à un
prix qui couvre au moins les coûts qui leur sont directement imputables ;
– les prix par lots : les produits d’une même gamme peuvent être commercialisés ensemble ce
qui permet de fixer un prix global attirant. L’objectif est alors d’effectuer des ventes addition-
nelles, certains consommateurs achetant le lot alors qu’ils n’auraient pas acheté tous les pro-
duits qui le composent.
5 La politique de modification de prix

En pratique, l’entreprise a besoin de modifier ses prix relativement souvent, soit pour satisfaire le
consommateur (répercussion d’une baisse des coûts, demande du consommateur), soit en réaction
aux pratiques des concurrents.
A – Les réductions de prix

Les prix sont publiés dans ce que l’on appelle un tarif : on publie alors le prix catalogue, valable
pendant une durée déterminée. Cependant, cela n’interdit pas au vendeur de consentir des réduc-
tions s’il souhaite accorder un avantage à son client. On distingue d’un côté les rabais, remises et
ristournes, et de l’autre les prix promotionnels.
•G
188
1) Les rabais, remises et ristournes

LE MARKETING
Le rabais est une diminution spontanée ou négociée sur le prix proposé ou facturé. Il est appliqué
sur des articles présentant un défaut ou demeurés longtemps en stock (cas des soldes). Les entre-
prises peuvent aussi accorder des rabais, appelés escomptes, aux clients qui payent au comptant.
Les remises sont des réductions de prix consenties pour des volumes d’achats importants ou en
raison de la fidélité du client. Elles ont donc pour but d’inciter l’acheteur à concentrer ses achats
sur un même fournisseur.
Une ristourne est une réduction de prix déterminée selon le montant annuel du chiffre d’affaires
réalisé avec l’acheteur. En général, la somme lui est remboursée en fin d’année, mais la contre-
partie peut également prendre la forme d’un service rendu par le vendeur.
À NOTER • La circulaire du 16 mai 2003 relative à la négociation commerciale entre fournisseurs et dis-
tributeurs précise que : « le montant et les modalités selon lesquelles tout acheteur peut bénéficier de
réductions de prix, qu’il s’agisse de rabais, de remises ou de ristournes, ainsi que les conditions dans
lesquelles elles sont consenties doivent figurer dans les conditions générales de vente ».
2) Les prix promotionnels

Une entreprise peut, temporairement, décider de diminuer ses prix. Il s’agit alors de prix promo-
tionnels qui sont de différentes natures :
– les distributeurs proposent constamment des promotions sur les grandes marques dans le
but d’attirer des clients qui achèteront aussi d’autres produits au prix normal ;
– les producteurs proposent des offres spéciales afin de soutenir un nouveau produit ou un nou-
veau packaging par exemple ;
– ces mêmes producteurs proposent des offres de remboursement pour faciliter l’écoulement
d’un produit. L’avantage de cette pratique est qu’elle est moins coûteuse qu’une réduction
directe du prix puisque de nombreux clients n’utilisent pas leur droit à remboursement.
Le principal risque de ces pratiques est l’imitation, ou même la surenchère, par les concurrents,
conduisant à une guerre des prix.
B – Les modulations de prix

En pratique, il est fréquent qu’une entreprise soit amenée à vendre un même produit à des prix
différents à différents clients : c’est ce que l’on appelle la discrimination par les prix. Cette modu-
lation du prix est autorisée à condition que les avantages de prix consentis à certains clients ne
soient pas abusivement discriminatoires.
Le prix demandé à chaque client peut naturellement varier en fonction des volumes achetés.
Cependant, des formes de discrimination par les prix plus subtiles existent :
– une discrimination entre les clients signifie que certains clients payent un prix moins élevé
pour un même produit ou service (par exemple les cinémas ont des tarifs étudiants) ;
– la discrimination d’image consiste à commercialiser un même produit sous des marques et à

•G
189
des prix différents ;

– la discrimination selon le réseau de distribution consiste à adopter un prix différent pour un
même produit selon qu’il est acheté par tel ou tel type de distributeur ;
– la discrimination selon le lieu consiste à faire payer un prix différent selon le lieu auquel on
se trouve (par exemple les sièges à l’opéra ont tous le même coût et sont pourtant proposés à
des prix très différents) ;
– enfin, le yield management consiste à mixer l’ensemble de ces discriminations afin d’optimi-
ser la rentabilité.
C – Les initiatives et les réactions aux modifications de prix

L’entreprise peut décider de son propre chef de modifier ses prix, à la hausse ou à la baisse. Elle
doit aussi être prête à réagir aux modifications de prix des concurrents :
– l’initiative d’une baisse des prix peut résulter de plusieurs événements :
• une capacité de production excédentaire : l’entreprise a besoin d’augmenter son volume de
vente et ne peut l’obtenir que par une baisse des prix si les autres solutions ont échoué,
• une baisse de part de marché (due à un nouvel entrant par exemple),
• afin de répercuter des baisses de coûts : le but est louable (faire profiter le consommateur de
la baisse des coûts), mais la stratégie risquée (en termes d’image et en termes financiers) ;
– l’initiative d’une hausse des prix peut résulter :
• de la volonté de répercuter une hausse des coûts pour éviter une baisse de rentabilité,
• de la volonté de réagir à un excès de demande (si l’entreprise ne peut la satisfaire).
Une hausse des prix, si elle est acceptée par les consommateurs (demande inchangée), est extrê-
mement rémunératrice.
Exemple
Une entreprise vend à 3 € des glaces. En juin elle en vend 2 000 unités qui lui ont coûté
5 400 €. Le bénéfice est donc de 600 €, soit 10 % du chiffre d’affaires. En augmentant son
prix de 15 centimes (5 % d’augmentation), et pour une demande inchangée, le bénéfice
passe à 900 €, soit une augmentation de 50 % !
•G
190
LE MARKETING
Dans tous les cas, il faut être capable d’anticiper les réactions des clients et des concurrents à ces
hausses ou à ces baisses de prix :
– les clients peuvent mal interpréter ces modifications : une baisse de prix peut vouloir dire baisse
de la qualité, entreprise mal en point financièrement, produit qui se vend mal ; à l’inverse, une
hausse de prix peut vouloir dire que le produit est très demandé et qu’il faut l’acheter tout de
suite au risque de ne plus le trouver ;
– la réaction des concurrents est d’autant plus forte qu’ils sont peu nombreux. Elle dépend aussi
de son interprétation : l’entreprise essaie de s’approprier son marché, elle est en difficulté, elle
cherche à diminuer les prix de l’ensemble du secteur…
À l’inverse, l’entreprise doit aussi être prête à réagir à toute modification de prix de ses concur-
rents. Elle dispose de plusieurs possibilités en cas de baisse :
– s’aligner ;
– maintenir ses prix ;
– réduire ses prix davantage que le concurrent ;
– augmenter les prix en contre-attaquant sur le produit ;
– lancer un nouveau produit moins cher.
Finalement, toute décision, qui doit parfois être très rapide, dépend de l’élasticité de la demande
au prix du secteur, de l’étape du produit dans son cycle de vie, de son importance stratégique pour
l’entreprise et des capacités de production.
Chapitre
La promotion des ventes 15
1 Introduction
La promotion des ventes consiste à offrir, de manière temporaire, des moyens matériels ou des
avantages financiers dans le but de modifier des comportements.
Exemple
Une marque de shampoings va proposer une offre de 3 bouteilles pour le prix de 2 cir-
conscrite sur une semaine particulière. Cette offre a des chances d’accroître la part de mar-
ché de la marque à court terme mais cette dernière tend généralement à retrouver son
niveau initial relativement rapidement après l’arrêt de l’offre promotionnelle.
En France, les dépenses de promotion des ventes, qui sont restées pendant très longtemps bien infé-
rieures à celles de la publicité, ont tendance à progresser très rapidement ces dernières années. Avec
plus de 5 milliards d’euros, elles représentent un quart de l’ensemble des investissements dans la com-
munication hors média. Aux États-Unis, le budget total consacré à la promotion des ventes est même
aujourd’hui bien supérieur à celui de la publicité. Sur certains marchés (par exemple les pâtes ali-
mentaires), les ventes lors de promotions sont capitales pour glaner des parts de marché.
À NOTER • Traditionnellement, la promotion des ventes est intégrée à la politique de communication

de l’entreprise. Cependant, elle pourrait tout aussi bien être rapprochée de la politique de prix car ses
outils sont en grande partie liés à cette variable. La politique de distribution est aussi touchée puisque
la promotion des ventes peut s’adresser au distributeur et qu’elle s’apparente à une stratégie « push ».
2 Les objectifs et les cibles de la promotion des ventes

On ne doit pas cantonner la promotion des ventes à une seule cible, les consommateurs, et à un
seul objectif, accroître les ventes. En réalité, il existe bien d’autres objectifs et cibles liés à une poli-
tique de promotion des ventes.
A – Les cibles de la promotion des ventes
La promotion des ventes est destinée à influencer à la fois le consommateur final et les différents
intermédiaires qui peuvent agir sur son comportement. On distingue donc quatre grandes cibles :
•G
192
LE MARKETING
– le réseau de distribution qui va être incité à référencer de nouveaux produits, à accélérer la

rotation des stocks ou à améliorer l’image des produits de l’entreprise ;
– la force de vente qui va être intéressée aux volumes de vente du produit et que l’on va inciter
à davantage d’efforts de vente ;
– les divers prescripteurs qui peuvent contribuer à influencer le consommateur ;
– les consommateurs que l’on va inciter à acheter davantage par le biais d’avantages limités dans
le temps.
B – Les objectifs de la promotion des ventes

Il est utile de distinguer les objectifs concernant le consommateur et ceux concernant les inter-
médiaires :
Objectifs sur une cible de consommateurs Objectifs sur une cible d’intermédiaires
– Accroître les volumes de vente – Obtenir ou améliorer le référencement
– Provoquer le réachat – Optimiser la présence sur le linéaire
– Fidéliser un consommateur occasionnel – Éviter les ruptures de stock ou déstocker
– Inciter à l’essai du produit – Agir sur l’image de l’entreprise
– Développer la notoriété et la visibilité – Améliorer le service à la clientèle
de la marque
La différence entre les effets attendus et la réalité perçue par le consommateur ou le distribu-
teur peut parfois être importante. Quatre types d’effets négatifs peuvent survenir :
– un effet d’anticipation survient lorsque le distributeur annule ou diminue ses achats habituels
pour attendre la promotion : dans ce cas, la hausse des ventes la semaine de la promotion sera
compensée négativement par la baisse des ventes les semaines précédentes ;
– l’effet de stockage concerne les consommateurs qui ont tendance à acheter davantage de pro-
duits en promotion que de coutume, ce qui diminue leurs achats les semaines suivantes ;
– un effet de cannibalisation peut apparaître si la promotion pousse les consommateurs ou les
distributeurs à se détourner d’autres produits de la même marque ;
– l’effet de fidélisation promotionnelle signifie que la promotion attire des consommateurs
notoirement infidèles qui n’achètent que des promotions et se détournent de la marque lorsque
la promotion est terminée.
Chapitre 15 • La promotion des ventes

•G
193
La promotion des ventes intéresse les chercheurs en marketing depuis de longues années. L’une des
questions centrales tourne autour de la mesure de l’effet de stockage qui succède à une promotion,
c’est-à-dire l’accélération des achats par le consommateur (soit qu’il achète plus que d’habitude, soit
plus souvent). Les premiers chercheurs ayant apporté une preuve empirique de l’accélération des
achats ont été les chercheurs américains Ronald Ward et James Davis en 1978. Ces derniers ont utilisé
un modèle de régression pour montrer que les quantités de jus d’orange achetées étaient plus impor-
tantes lorsqu’un coupon promotionnel était offert. Un autre chercheur américain, Robert Shoemaker,
confirme et approfondit ce résultat en 1979 : en comparant des achats en promotion et hors promo-
tion (pour du café et des détergents), il prouve que les promotions ont tendance à accroître les quan-
tités achetées plutôt qu’à diminuer l’intervalle entre deux achats.
Enfin, il faut tenir compte des effets de la promotion sur l’image de marque : si celle-ci peut
être améliorée si le consommateur a le sentiment de faire une bonne affaire, il arrive que l’accu-
mulation de promotions dégrade l’image d’une marque qui apparaît alors comme de mauvaise
qualité, n’arrivant pas à se vendre ou même trop bon marché.
3 Les principaux outils de la promotion des ventes

Les techniques de promotion des ventes sont variées : elles jouent sur le prix, le produit, les jeux et
concours, l’essai. Elles touchent aussi bien le consommateur que le réseau de vente.
A – Les offres de prix

Une offre de prix consiste en une diminution temporaire du prix d’un produit ou d’un service.
On peut recenser différentes formes d’offres promotionnelles liées au prix :
– l’offre spéciale consiste à diminuer le prix habituel d’un produit sur une courte période ;
Exemple
À l’occasion de ses 20 ans, une marque de gants décide de faire une promotion qui prend
la forme d’un prix anniversaire, inférieur de 5 % au prix habituel.
– l’offre de remboursement est une réduction de prix, immédiate (au passage en caisse) ou dif-
férée (sur preuve d’achat) ;
Exemple
Pour accroître ses ventes en fin de mois et faire essayer le produit, une marque de glaces
propose aux consommateurs une offre « satisfait ou remboursé » : si le client est insatisfait
du produit, il peut être intégralement ou partiellement remboursé de son achat.
•G
194
LE MARKETING
– la vente groupée consiste à vendre par lots des produits vendus habituellement à l’unité ;
Exemple
Une marque de shampoing se paye une tête de gondole en supermarché pour promouvoir
son nouveau produit proposé sous la forme de trois produits pour le prix de deux.
– la reprise d’anciens produits est une forme déguisée de réduction de prix et se pratique géné-
ralement pour des produits durables (automobiles, électroménager…) ;
Exemple
Un concessionnaire automobile propose au cours du mois de juin de reprendre, au prix de
l’argus, votre ancien véhicule (de la marque ou d’un concurrent) si vous achetez un break
dans sa concession.
– la vente jumelée consiste à vendre, à un prix très attractif, deux produits différents.
Exemple
Un producteur de whiskey propose une offre spéciale : une bouteille de whiskey de la
marque est vendue conjointement avec un verre, pour le prix habituel de la bouteille.
De telles offres de prix sont soumises à une réglementation très stricte. En particulier, la revente à
perte est formellement interdite par la loi, en dehors de six cas spéciaux : les produits périssables
menacés d’altération rapide, les ventes de liquidation, les ventes de produits saisonniers (en fin de
saison et entre deux saisons), les produits démodés, la baisse des cours, et l’alignement sur la
concurrence.
B – Les ventes à primes

Une prime est un produit ou un service proposé gratuitement en plus du produit acheté. Il existe
différentes sortes de primes :
– la prime directe consiste à offrir un article supplémentaire remis en même temps que le pro-
duit acheté ;
Exemple
Une marque de céréales offre à ses clients, des enfants, un porte-clés que ces derniers peu-
vent trouver, gratuitement, à l’intérieur de leur paquet de céréale préféré.

•G
195
– la prime différée consiste à offrir un article supplémentaire qui est remis au client de manière
différée, contre une preuve d’achat ;
Exemple
Un producteur de boisson gazeuse à l’orange propose à ses clients de recevoir un tee-shirt
à l’effigie de la marque contre l’envoi de 10 étoiles, chaque bouteille achetée permettant
de collecter 2 étoiles.
– le conditionnement réutilisable consiste à transformer le contenant du produit pour que le

client puisse le réutiliser ;
Exemple
Un producteur de pâte à tartiner communique autour de son nouveau conditionnement en
forme de verre que le client peut facilement réutiliser.
– la prime échantillon consiste à offrir, en plus du produit acheté, un échantillon supplémentaire.
Exemple
Un fabricant de crème solaire propose à ses clients, lors de l’achat d’un tube de crème
solaire classique, un échantillon de crème solaire spéciale pour les enfants.
La réglementation des primes et cadeaux a été modifiée depuis l’ordonnance de 1986 relative
à la liberté des prix et de la concurrence qui interdisait les primes. Aujourd’hui, les primes sont
autorisées si elles sont identiques au produit vendu ou si elles ne dépassent pas une certaine valeur
(de même que les échantillons). En pratique, leur valeur maximale est fonction du prix de vente
TTC du produit principal :
– elle est au maximum de 7 % du prix net si celui-ci est inférieur ou égal à 80 € ;
– elle est au maximum de 5 € plus 1 % du prix net si celui-ci est supérieur à 80 € ;
– sa valeur de doit jamais dépasser 60 €.
Exemple
Une montre a une valeur de 85 €. Son fabricant pourra offrir une prime ou un échantillon
d’une valeur maximale égale à : 5 + (0,01 × 85) = 5,85 €. Un constructeur automobile qui
commercialise une voiture valant 15 000 € pourrait théoriquement offrir une prime égale à
155 € (soit 0,01 × 150 + 5). Il n’en a évidement pas le droit et doit se limiter au maximum
de 60 €.
•G
196
C – Les jeux et concours

LE MARKETING
Un jeu est par définition une loterie de forme « tirage au sort » dont le gain ne peut être condi-
tionné à une obligation d’achat.
Un concours, contrairement au jeu, peut permettre un gain conditionné à une obligation d’achat,
à la condition expresse de ne pas faire intervenir le hasard. On distingue le concours promotion-
nel, lié aux caractéristiques du produit et soumis à une obligation d’achat, du concours publici-
taire pour lequel aucun achat n’est nécessaire.
Exemple
Un vendeur de céréales organise un concours dont le détail est expliqué à l’intérieur des
paquets : l’obligation d’achat est alors évidente mais les questions posées ne doivent pas
être trop faciles sans quoi le concours pourrait être requalifié en jeu, par nature sans obli-
gation d’achat !
D – Les essais
Par définition les techniques d’essai ont pour but de faire essayer le produit et sont donc très uti-
lisées pour des produits nouveaux ou que l’on souhaite développer.
Il est courant de distinguer :
– l’essai gratuit qui consiste à offrir le produit afin de le faire essayer dans l’espoir d’achats
futurs ;
Exemple
Un éditeur de magazines financiers envoie gratuitement le numéro du mois d’octobre à un
échantillon de cadres supérieurs avec une proposition d’abonnement.
– l’échantillon gratuit qui permet au consommateur de tester le produit dans des conditions
réelles ;
Exemple
Les parfums, dont l’achat est la plupart du temps conditionné à la possibilité d’un essai,
sont régulièrement diffusés sous forme d’échantillons gratuits dans des magazines.
– la dégustation gratuite qui consiste à faire goûter un produit par les acheteurs potentiels ;
•G
197
Exemple
Une marque de bière embauche des étudiants pour faire goûter la nouvelle bière de la
marque au rayon liquide d’un hypermarché.
– la démonstration qui est une présentation des qualités d’un produit lorsque celui-ci ne peut
être essayé directement par le consommateur.
Exemple
Un démonstrateur présente dans un supermarché les caractéristiques et les potentialités
d’un nouveau robot ménager multifonctions.
La publicité sur le lieu de vente (PLV) consiste à la fois à provoquer l’essai d’un produit, grâce à
des stands de présentation et de dégustation, et à en faire la promotion via des affichettes, des
présentoirs, des têtes de gondole, des autocollants, des bornes interactives, etc.
E – La promotion réseau
Outre les techniques promotionnelles précédentes, amplement utilisées par les producteurs et les
distributeurs auprès des consommateurs, d’autres techniques spécifiques sont utilisées par les pro-
ducteurs auprès des distributeurs et de la force de vente. On appelle promotion réseau ces dif-
férentes techniques :
– afin d’inciter les distributeurs à pousser leurs produits, les marques utilisent essentiellement les
réductions de prix, les stimulations (récompense liée à une animation promotionnelle par
exemple), les bonus produit (somme d’argent octroyée en fonction de l’atteinte d’objectifs de
volume de vente) et les cadeaux publicitaires (cadeaux payés par les marques mais remis au
consommateur par le distributeur) ;
– afin d’inciter les vendeurs à accroître leurs volumes de vente pour des produits particuliers, les
marques utilisent des stimulants comme les primes de fin d’année, les concours de vente et
les voyages.
•G
198
LE MARKETING
4 La mesure de l’efficacité de la promotion des ventes

Comme pour toute opération de marketing opérationnel, la promotion des ventes doit faire
l’objet d’un contrôle a posteriori. La mesure de son efficacité repose sur trois éléments principaux :
– les volumes de vente à court et moyen terme doivent être analysés et comparés aux objectifs
initiaux : la technique la plus classique consiste à comparer les ventes avant et après la promo-
tion, parfois à partir de données de panels ;
– la rentabilité financière de l’opération promotionnelle doit être mesurée, et notamment le
point mort, c’est-à-dire le volume de vente pour lequel l’opération devient rentable ;
– l’impact sur les consommateurs doit, enfin, être mesuré, en particulier les effets de la pro-
motion sur la notoriété et l’image de la marque.
La politique Chapitre
de communication 16
1 Introduction
La communication marketing consiste à transmettre des messages à des cibles dans le but de
modifier leurs attitudes et leurs comportements.
Cette définition restant très générale, il est nécessaire de préciser qui sont les destinataires d’une
communication, ce sur quoi elle porte et quels peuvent être ses objectifs.
Communication
Pour qui ? Á propos de quoi et pourquoi ?

À
Cibles internes Communication produit

Personnel (employés,…) Objectif démonstratif (performances du
Force de vente produit par rapport aux concurrents)
Syndicats
Actionnaires Communication de marque
Objectif de notoriété et d’image
Cibles externes
Clients et prospects
Communication d’entreprise
Leaders d’opinion
Objectif informatif (performance de l’entreprise)
Pouvoirs publics
Prêteurs
Distributeurs Communication institutionnelle
Fournisseurs Objectif d’identification (valeurs de l’entreprise)
Le schéma précédent permet d’identifier deux grandes fonctions de communication :

– la communication commerciale qui a pour objectifs de faire connaître (objectif cognitif), faire
aimer (objectif affectif) et faire acheter (objectif conatif) le produit ou la marque ;
•G
200
LE MARKETING
– la communication institutionnelle qui a pour objectif de construire et d’améliorer l’image de

l’entreprise auprès de différents publics.
On appelle communication globale la somme de la communication commerciale et de la com-
munication institutionnelle.
Afin d’atteindre l’ensemble de ces objectifs, la politique de communication de l’entreprise peut être
amenée à utiliser divers moyens de communication :
– la communication média correspond essentiellement à la publicité qui peut être diffusée via
six vecteurs (télévision, radio, presse, affichage, cinéma et Internet) ;
– la communication hors média regroupe la promotion des ventes, les relations publiques, la
communication événementielle, le parrainage et la plupart des formes de marketing direct.
À NOTER • La promotion des ventes est traitée de manière exhaustive dans le chapitre 15 et le mar-
keting direct dans le chapitre 17.
2 Les théories de la communication
A – Le système de communication
Comprendre la communication, c’est répondre à une question simple : qui dit quoi à qui à travers
quel canal et avec quel effet ? (il s’agit du modèle des 5W formulé par Lasswell : « Who says What
to Whom through Which channel with What effect ? »).
codage Message décodage

Emetteur Récepteur
Canal
BRUITS
RETROACTION
En mettant en pratique les principes schématisés ci-dessus, on en déduit que l’entreprise qui sou-
haite communiquer volontairement doit :
– connaître au mieux les récepteurs afin de pouvoir coder son message en faisant en sorte qu’il
soit décodé correctement ;
Chapitre 16 • La politique de communication
– choisir le meilleur canal de communication pour atteindre les récepteurs visés ;

•G
201
– prendre en considération les feedbacks pour améliorer la pertinence de son message.

La communication marketing moderne est fondée sur de nombreuses écoles de pensée. Parmi elles, la
sémiologie, développée par les travaux de Ferdinand de Saussure (1916), linguiste suisse, et de Roland
Barthes (1957), sémiologue français, a décomposé tout signe en signifié (le contenu) et signifiant (l’ex-
pression du signe) ce qui a permis au marketing de souligner la double lecture, de la part du consom-
mateur, d’un message de marketing. Deux autres théoriciens sont à l’origine des modèles de
communication marketing : Claude Shannon (1949), un ingénieur américain, a défini une théorie
mathématique de la communication qui prend en considération un émetteur et un récepteur, un canal
de communication et des « bruits » qui affectent la communication, soit tous les éléments de base des
théories modernes de la communication ; Norbert Wiener (1948), mathématicien américain, a inventé
la cybernétique et le concept de feed-back (rétroaction) qui intervient lors de toute communication
(l’émetteur se nourrit en permanence de la communication du récepteur pour améliorer son message).
B – La communication persuasive
En marketing, la communication est utilisée pour convaincre autrui : il s’agit donc de communi-
cation persuasive.
Cependant, pour persuader les consommateurs d’acheter ses produits, l’entreprise se heurte au
grand nombre d’informations commerciales reçues quotidiennement par un individu : ce dernier
n’observe qu’une petite centaine de message (sur les 1 500 auxquels il peut être confronté chaque
jour) et est capable de n’en traiter concrètement qu’une dizaine. La communication marketing est
donc d’abord une bataille pour capter l’attention du consommateur avant même de faire pas-
ser un message et de faire en sorte qu’il soit mémorisé.
Exemple
Pour capter l’attention du consommateur, les entreprises utilisent parfois une technique
appelée teasing. Il s’agit d’intriguer le consommateur par une première communication,
puis de lui révéler dans une communication suivante l’auteur de la publicité.
L’exemple de teasing réussi le plus connu est celui organisé en 1981 par l’afficheur Avenir.
Il se décomposait en trois étapes :
1. Le lundi, une jeune femme en bikini proclame sur une affiche : « Le 2 septembre, j’enlève
le haut ! »
2. Le mercredi, elle réapparaît seins nus en promettant : « Le 4 septembre, j’enlève le bas ! »
3. Enfin, le vendredi, nue mais de dos, elle affirme : « Avenir, l’afficheur qui tient ses pro-
messes ! »
L’afficheur effectue là une simple publicité démonstrative (Avenir démontre sa capacité à
placer un très grand nombre d’affiches tous les deux jours, et donc une capacité logistique
meilleure que celle de ses concurrents) mais en retenant à coup sûr l’attention.
•G
202
LE MARKETING
Les théories classiques de la communication présentent des modèles séquentiels, en plusieurs

étapes, certaines préexistant et engendrant les étapes suivantes : ce sont les modèles de hiérar-
chie des effets.
La hiérarchie des effets : modèle de base
ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3

Stade Cognitif Stade Affectif Stade Conatif
Parmi ces modèles, plusieurs entrent en concurrence pour expliquer les effets d’une communica-
tion marketing sur le consommateur :
– le modèle d’apprentissage (ou modèle learn-feel-do) explique un choix rationnel, la commu-
nication permettant d’améliorer la connaissance du consommateur, qui forme alors une attitude
et procède ensuite à un achat (comportement) ;
Le modèle d'apprentissage de base

Connaissance Attitude Comportement
Un autre modèle d’apprentissage : le modèle AIDA
ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3 ÉTAPE 4

Attention Intérêt Désir Achat
– le modèle d’implication minimale s’applique à des achats peu impliquants pour lesquels l’at-
titude se construit après l’essai du produit, la communication cherchant alors en premier lieu à
faire connaître (notoriété) le produit ou la marque ;
Le modèle d’implication minimale

Connaissance Comportement Attitude
– le modèle de dissonance explique l’influence de la communication pour des achats qui pré-
cèdent la connaissance et la formation des attitudes, la communication servant alors essentiel-
lement à impulser l’acte d’achat et à justifier le bien fondé de l’achat par le consommateur.
Le modèle de dissonance
•G
203

Comportement Attitude Connaissance
À NOTER • L’ensemble des théories du comportement du consommateur, détaillées dans le chapitre 8,

sont utiles pour comprendre l’influence de la communication marketing sur le consommateur.
3 Les étapes d’une action de communication

La stratégie de communication d’une entreprise s’établit à plusieurs niveaux, chaque niveau étant
responsable de plusieurs types de décisions.
Direction générale Direction commerciale Direction de la publicité
Étape 1 : Étape 3 : Étape 5 :

Définir les objectifs Définir les cibles Créer le message
Étape 4 : Étape 6 :
Étape 2 :
Choisir le mix de Lancer la campagne
Allouer les budgets
communication de communication
Étape 7 :
Contrôler les résultats et mettre en œuvre des mesures correctives
A – La définition des objectifs

Une action de communication marketing peut poursuivre trois types d’objectifs différents que l’en-
treprise va chercher à atteindre en parallèle :
– les objectifs cognitifs correspondent à l’information du consommateur par l’entreprise, l’ob-
jectif principal étant généralement d’accroître la notoriété d’un produit ou d’une marque ;
•G
204
Exemple
LE MARKETING
Une étude a mesuré que le degré de familiarité des consommateurs pour un produit était
le suivant : 40 % des consommateurs interrogés déclaraient le connaître bien ou très bien,
15 % un peu, 10 % en avaient vaguement entendu parler et 35 % n’en avaient jamais
entendu parler. Suite à cette étude, la direction de l’entreprise a fixé un nouvel objectif au
service marketing : mieux faire connaître le produit et atteindre un taux de connaissance
bonne ou très bonne supérieur à 50 % en fin d’année.
– les objectifs affectifs sont le plus souvent de faire aimer le produit ou la marque et donc
d’améliorer son image ;
Exemple
Un constructeur automobile obtient, pour sa marque, une note de jugement global de neuf
sur dix. Son concurrent principal n’obtient qu’une note de sept sur dix, alors que les deux
marques ont le même degré de notoriété. La seconde marque devra axer sa communication
sur l’image, même si celle-ci met souvent des années avant d’évoluer.
– les objectifs conatifs consistent à agir sur les comportements et concernent donc l’accroisse-
ment des volumes de vente, de la part de marché et/ou de la rentabilité d’un produit ou d’une
marque (on mesure alors les intentions d’achat des consommateurs suite à la communication).
Exemple
Même si de bonnes notoriété et image ne sont pas nécessairement le gage de fortes ventes,
et que la communication, si elle peut agir sur ces deux composantes, a davantage de diffi-
cultés à agir sur la composante comportementale, des objectifs conatifs sont souvent fixés
en préalable à l’obtention de budgets de communication. Une marque comme Mercedes,
par exemple, qui possède une excellente image et une notoriété importante, aura comme
objectif conatif principal de pousser à l’achat un petit nombre de clients fortunés qui assu-
reront une bonne rentabilité à l’entreprise.
La mesure de la réussite d’une campagne de communication repose bien souvent davantage sur
des indices de notoriété et d’image que sur un accroissement des ventes qui peut être dû à de
nombreux facteurs concomitants à la communication de l’entreprise (une action d’un concurrent,
une modification du prix…).
B – L’allocation des budgets

•G
205
La détermination du budget annuel de communication, et sa répartition entre les canaux de com-

munication, sont un préalable à toute campagne, le contenu et la puissance de cette dernière
dépendant bien évidemment du budget alloué.
Un budget de communication comprend quatre postes de coût :
– le coût du service marketing affecté à la communication (chefs de publicité, expert en rela-
tions publiques, directeur artistique…) ;
– l’achat d’espaces publicitaires (les tarifs des spots de trente secondes à la télévision par
exemple sont modifiés quotidiennement en fonction de plusieurs paramètres : le secteur éco-
nomique, la période de l’année et l’heure de passage dans la journée) ;
– le coût de création du message (auquel on ajoute le paiement de droits divers) ;
– le coût du recours à des agences externes (agences de création, de consulting…).
Le montant du budget de communication est généralement fixé selon quelques règles empi-
riques et, parfois, selon des modèles plus complexes.
Méthode Principe Limites
Le budget de communication L’entreprise ne communique plus
dépend des ressources dispo- du tout quand la situation finan-
Méthode des ressources nibles dans l’entreprise au cière se dégrade, ce qui induit un
moment des choix budgétaires. cercle vicieux.
Le budget de communication est Cette méthode considère implici-

établi selon un pourcentage du tement que les ventes sont réali-
Méthode du pourcentage chiffre d’affaires prévisionnel fixé sées et que la communication
à l’avance. vient ensuite.
Le budget de communication est Le budget dépend de la prévision

Méthode du forfait établi selon un forfait, souvent des ventes et non l’inverse (ce qui
par produits. serait pourtant plus logique).
Le budget de communication est La reconduction tacite empêche

établi en fonction de celui de toute réflexion sur les objectifs
Méthode de reconduction l’année antérieure. réels assignés à la communica-
tion.
Le budget de communication est Toutes les entreprises n’obtien-

Méthode d’alignement établi en fonction de celui des nent pas les mêmes résultats
principaux concurrents. avec un budget comparable.
Les moyens à mettre en œuvre Il est peu évident d’établir un lien
pour atteindre les objectifs sont clair entre objectifs et moyens
Méthode des objectifs quantifiés ce qui permet, en les (en volume) à affecter et la quan-
sommant, de fixer le budget de tification est lourde à effectuer.
communication.
•G
206
C – La définition des cibles

LE MARKETING
Il ne faut pas confondre un contact avec une cible, ni la cible marketing et la cible de communication :
– un contact correspond à la situation dans laquelle le message est vu, lu ou entendu par des
individus qui appartiennent ou pas à la cible, définie comme l’ensemble des individus que l’en-
treprise souhaite toucher à travers le message ;
– la cible marketing correspond à tous les individus que l’entreprise souhaiterait voir acheter le
produit alors que la cible de communication correspond aux individus visés par le message de
l’entreprise.
Exemple
Une entreprise lance un nouveau soda à la fleur d’oranger. Afin de le faire connaître et de
convaincre les consommateurs de l’acheter, elle diffuse une publicité télévisée tous les mer-
credis à 16 heures sur TF1, France 2 et France 3 pendant quatre semaines. En tout, plus de
deux millions de personnes différentes auront été en contact avec ce message, mais seule-
ment 600 000 appartenaient à la cible marketing (les familles avec ados) et 150 000 à la
cible de communication (les adolescentes à qui cette publicité s’adressait).
Une campagne de communication émanant d’une entreprise ne peut s’adresser à tous, la popula-
tion n’étant pas homogène, elle ne peut décoder de la même manière le message, il est donc
nécessaire de déterminer au préalable une ou des cibles à viser.
D – Le choix du mix de communication

De nombreux outils de communication sont à la disposition de l’entreprise. Celle-ci doit décider
d’utiliser certains plus que d’autres en fonction des objectifs poursuivis et des retombées atten-
dues.
Au sein de ce mix de communication, on distingue couramment :
La communication média publicitaire La communication hors média

•G
207
La télévision permet de toucher une audience élevée La promotion des ventes comprend l’essai gratuit,
(média de masse) tout en ciblant de mieux en mieux les réductions temporaires de prix, les primes et
(multiplication des chaînes). Le gros des dépenses est cadeaux, la mise en avant des produits, les concours,
concentré sur quelques chaînes (plus de 55 % pour jeux et loteries et les promotions distributeurs.
TF1).
La presse, premier média publicitaire, permet un Le marketing direct regroupe notamment les mai-
ciblage fin (presse féminine, magazines TV, écono- lings, les catalogues, les prospectus (ou ISA), le mar-
miques…). keting téléphonique et l’e-mailing.
La radio permet la création de trafic vers les points de Les relations publiques comprennent les visites
vente, la promotion et le lancement de produits (elle d’entreprises, réceptions, cadeaux d’entreprises,
est très utilisée par la distribution). voyages touristiques…
Le cinéma est un média marginal sur le plan quanti- Le marketing événementiel consiste en la création
tatif, mais très qualitatif (attention soutenue de la part d’événements par une entreprise dans un but de
de l’audience). communication.
L’affichage est un média de masse (via les affiches Le sponsoring est un vecteur de communication qui
4 × 3, les plus courantes) qui permet la construction permet d’accroître la notoriété et souvent d’améliorer
rapide de notoriété. l’image de marque.
Internet est un canal de communication par le biais des Le bouche-à-oreille peut être provoqué par l’entre-
sites de marques, des sites généralistes (moteurs, prise (on parle de marketing viral, ou de buzz marke-
annuaires), des sites spécialisés (bourse par exemple) ou ting) dans le but de transformer des consommateurs
sous la forme de bandeaux publicitaires, de fenêtres Pop- satisfaits en véritables commerciaux pour la marque.
up…
Le mix de communication comprend des outils dont la transmission d’un message est l’objectif
unique et des outils pour lesquels la communication est annexe et passe par des canaux individuels
(force de vente, experts dans l’entourage, connaissances) ou impersonnels.
E – La création du message
Le contenu du message est fondamental quant à son efficacité. Il s’agit de déterminer l’axe prin-
cipal développé au sein du message, la façon de le présenter et la crédibilisation du contenu :
– l’axe retenu peut être un axe rationnel (communication démonstrative, parfois comparative) ou
un axe émotionnel (le message provoque une émotion positive, comme l’humour, susceptible
d’engendrer une attitude positive envers la marque, ou une émotion négative, comme la peur,
qui vise alors à empêcher un comportement – l’alcool au volant par exemple) ;
– la présentation du message consiste à mettre en avant des arguments, et ce dans un
contexte, avec un certain ton… La façon de présenter un argument peut engendrer des résul-
tats radicalement différents : par exemple, un message insistant sur la qualité principale du pro-
duit n’aura pas du tout le même résultat que le même message insistant sur l’absence de
défauts du produit ;
•G
208
LE MARKETING
– enfin, un message contient souvent une source, c’est-à-dire un élément extérieur à l’entreprise
qui apparaît pour crédibiliser le message (par exemple une star en vogue ou un expert reconnu).
À NOTER • Le processus de création d’un message publicitaire sera développé dans la partie suivante.
F – Le lancement de la campagne et le contrôle des résultats

Une campagne de communication peut être lancée de manière indépendante ou en utilisant
simultanément plusieurs canaux de communication : on parle alors de communication intégrée.
Exemple
Le lancement de la nouvelle Mini a conjugué de nombreux vecteurs de communication : un
plan média de prélancement dans de nombreux magazines a permis d’informer le consom-
mateur et de créer du bouche-à-oreille, trois vagues de mailing ont joué un rôle de teasing,
un site Internet a été créé (sa notoriété étant permise par la distribution de cartes postales),
une vague de presse a accompagné le lancement en même temps qu’un événementiel qui
a permis l’essai de la nouvelle voiture.
La communication ne peut pas se passer d’instruments permettant de vérifier les résultats induits
par les campagnes, d’autant qu’elle apparaît de plus en plus comme un investissement qu’il s’agit
de rentabiliser. La masse considérable des sommes investies en publicité (parfois plus de 15 % du
chiffre d’affaires) exige de la part de l’entreprise qui les engage et de l’agence qui les dirige vers tel
ou tel emploi, une assurance chiffrée, précise et vérifiable. Les publicitaires doivent accepter la
mesure de l’efficacité de leur travail comme gage de confiance entre eux-mêmes et les annonceurs.
Cependant, les modèles de mesure de l’efficacité de la communication marketing souffrent tou-
jours de défauts, en particulier la non prise en compte de l’ensemble des facteurs qui, conjugués,
influencent l’évolution des ventes d’une entreprise.
4 La communication média
La communication média, ou publicité, demeure l’un des vecteurs les plus puissants de communi-
cation. Pour le marketing, il s’agit à la fois d’encadrer le travail de création et de sélectionner les
médias et les supports de publicité.
A – Définitions
La publicité est un outil de communication visant à capter l’attention, la retenir et faire passer un
message dans le but d’accroître les ventes de l’entreprise et/ou d’améliorer sa notoriété et son
image.
On distingue en communication média :

•G
209
– les médias qui sont des vecteurs d’informations appartenant à une catégorie prédéterminée
(presse, télévision…) ;
– les supports qui sont les organes de diffusion payants des publicités (par exemple le journal Le
Monde ou le magazine Elle pour la presse, TF1 ou M6 pour le média télévision…).
Par ailleurs, plusieurs types d’acteurs interviennent sur le marché de la publicité :
– les annonceurs qui sont les entreprises qui souhaitent communiquer ;
– les médias qui diffusent ces publicités ;
– les agences de publicité qui créent les messages.
B – La réglementation de la publicité
La publicité est très réglementée, et ce dans plusieurs domaines :
– la publicité mensongère est formellement interdite ;
À NOTER • c’est le Bureau de Vérification de la Publicité (BVP), créé en 1954, qui est chargé d’étudier
les publicités, d’émettre des recommandations, voire de poursuivre en justice les contrevenants.
– la publicité télévisée est soumise à de nombreuses limites : temps d’antenne pour la publicité
réduit, nombre de coupures publicitaires réglementé, absence de certains produits (produits
pharmaceutiques, tabac et boissons alcoolisées) ;
– la publicité comparative est autorisée, mais elle est soumise à de fortes restrictions : elle doit
être véridique, ne doit pas induire le consommateur en erreur et ne peut porter que sur des
caractéristiques objectives.
Exemple
Avant d’être rachetée par SFR (pour sa partie française), l’entreprise suédoise Télé2 a pro-
cédé à de nombreuses publicités comparatives par voie d’affichage qui mettaient en avant
les prix de l’opérateur historique, France Télécom, et les siens, beaucoup moins élevés.
C – La création du message
Une fois les principaux objectifs de la campagne et le montant du budget fixés, une entreprise qui
souhaite communiquer doit faire intervenir des spécialistes de la création publicitaire. En règle
générale, ce n’est pas elle, en effet, qui se charge de trouver le slogan ou le ton du message. En
revanche, c’est à l’entreprise d’encadrer l’agence de publicité et de fixer un cahier des charges pré-
cis : c’est la copie stratégie.
•G
210
LE MARKETING
La copie stratégie est un document remis par l’entreprise à l’agence qui précise quatre éléments
fondamentaux :
– la promesse est la proposition concrète faite au consommateur qui révèle en principe le posi-
tionnement du produit ;
– la preuve cherche à crédibiliser le message en apportant un élément illustrant la promesse ;
– le bénéfice client est l’avantage que va retirer le client de l’usage du produit ;
– le ton correspond à l’atmosphère du message publicitaire.
Exemple
Lors du lancement de son ludospace, Renault a orienté son message vers une promesse
d’une vraie berline compacte, maniable et pratique. La preuve est donnée par les dimen-
sions du coffre, la qualité perçue et l’amélioration de l’acoustique. Le bénéfice client tient
dans la praticité du véhicule associée au petit prix. Enfin, le ton de la publicité est ludique
et enjoué.
À NOTER • Une copie stratégie rigide n’est pas à recommander car elle bride l’imagination et la créa-
tivité des équipes de créatifs. D’autres méthodes plus souples ont donc été conseillées, comme la copie
stratégie créative, le plan de travail créatif ou les méthodes visant à améliorer l’image sans insister sur
les raisons d’achat rationnelles.
D – Le plan média
Si le responsable marketing intervient relativement modérément dans la conception du message,
il est en revanche indispensable de choisir le bon média, le bon support, et d’évaluer les retombées
de la compagne de publicité.
1) Les outils de sélection des médias et des supports
Il existe essentiellement trois outils de sélection en communication média :
– les échelles de puissance mesurent le nombre de personnes touchées (l’audience totale), éven-
tuellement appartenant à la cible (l’audience utile) ;
Exemple
Une entreprise hésite entre un plan média associant deux supports de presse et un support
radio et un plan média 100 % télévision. Elle sait que sa publicité télévisée sera vue par
9 millions de personnes, dont 10 % appartiennent à la cible. Les deux supports de presse
sont lus chacun par 100 000 personnes, toutes étant dans la cible visée. La radio pressentie
touche 2 millions de personnes mais seules 5 % appartiennent à la cible. On peut donc cal-
•G211
culer l’audience utile de chaque média :

– l’audience utile de la télévision est ici de : 9 000 000 × 0,1 = 900 000 personnes
– l’audience utile des deux supports de presse est de : 100 000 × 2 = 200 000 personnes
– l’audience utile de la radio est de : 2 000 000 × 0,05 = 100 000 personnes
Si l’entreprise a un objectif de large couverture de la cible, elle aura intérêt à privilégier le
média télévision.
– les échelles d’affinité mesurent la part de l’audience touchée qui appartient à la cible visée (le
taux d’affinité) ;
Exemple
Le taux d’affinité est la proportion d’individus appartenant à la cible qui utilise ce support.
Elle est calculée par la formule suivante :
audience utile
A=
audience totale
Une entreprise connaît l’audience de différents supports ainsi que la cible appartenant à
chacun des supports :
– le magazine A est lu par 100 000 fidèles mais seuls 5 000 sont dans la cible désirée ;
– le magazine B est lu par 15 000 personnes dont 7 500 font partie de la cible.
Étant donné le taux d’affinité de chacun des supports (5 % pour le magazine A et 50 %
pour le magazine B), elle préférera retenir le second magazine, même si son audience totale
est bien plus faible.
– les échelles de coût cherchent à mesurer le coût nécessaire pour toucher une partie définie de
la cible (coût pour mille) ;
Exemple
Le coût pour mille correspond au coût que doit payer une entreprise pour toucher mille per-
sonnes faisant partie de la cible. Il se calcule selon la formule suivante :
coût total de la publicité

C= × 1 000
audience utile
•G
212
LE
Une entreprise hésite entre deux plans média :

MARKETING
– le plan 1 coûte 15 000 € et touche 15 000 personnes appartenant à la cible ;

– le plan 2 coûte 150 000 € et touche 50 000 personnes appartenant à la cible.
Il est aisé de se rendre compte que, pour toucher le même nombre d’individus (mille), le plan
1 coûte beaucoup moins cher (1 000 €) que le plan 2 (3 000 €).
D’autres types de mesures sont aussi utilisés, comme l’occasion de voir (ODV) ou l’occasion d’en-
tendre (ODE) qui correspondent, pour les différents médias, au nombre total de contacts entre le
message et les individus suite à un nombre déterminé d’émissions du message. Un contact utile
correspond au contact entre un individu appartenant à la cible et un message.
Le GRP (Gross Rating Point), ou point de pénétration brut, est le nombre de contacts moyen
qu’ont eu les individus appartenant à la cible avec le message.
Exemple
Le GRP se calcule de la manière suivante :
audience utile × nombre de passage de l’annonce
GRP =
cible visée
Une publicité télévisée touche 12 millions de personnes, dont 2 % dans la cible, et passe
deux fois en un mois. La même publicité, en radio cette fois, et pour le même coût, touche
2 millions de personnes (10 % appartenant à la cible) avec quatre passages dans le mois.
Enfin, la publicité dans un magazine pourrait toucher 250 000 lecteurs, tous dans la cible,
avec 1 passage par semaine pendant un mois. Sachant que l’entreprise vise une cible de
100 000 personnes, quel plan choisir ?
Le plan télévision a un GRP de : [(12 000 000 × 0,02) × 2] / 100 000 = 4,8
Le plan radio a un GRP de : [(2 000 000 × 0,1) × 4] / 100 000 = 8
Le plan magazine a un GRP de : [(250 000 × 1) × 4] / 100 000 = 10
Pour la radio par exemple, ce GRP signifie que chaque individu appartenant à la cible est en
moyenne huit fois en contact avec le message. Comme il est préférable d’obtenir le GRP le
plus élevé possible, cette entreprise choisira le plan magazine.
2) Le choix d’un média ou d’un support

Le choix d’un média dépend des mesures réalisées par l’entreprise selon les outils vus précé-
demment, ainsi que de critères qualitatifs :
– la capacité du média à toucher la cible souhaitée (la presse économique est a priori plus à
même de toucher des décideurs que la télévision, l’inverse étant évident pour des enfants) ;
– la capacité du média à valoriser le produit (certains médias apportent davantage de crédibi-

•G213
lité, d’autres apportent la puissance de l’image) ;

– la capacité du média à faire passer le message auprès de la cible (une publicité en BtoB sera
plus facile à insérer dans la presse du fait des caractéristiques techniques du produit et, donc,
du message).
À NOTER • Certains médias peuvent être éliminés d’office car ils sont interdits pour le secteur consi-
déré (cas des alcools ou du tabac à la télévision par exemple) ou parce qu’ils ne correspondent pas aux
impératifs temporels de l’entreprise (cas de produits saisonniers qui ne pourront réaliser de grandes
campagnes de publicité en période de fortes communications comme les mois de novembre ou
décembre par exemple).
Les méthodes de choix d’un support varient selon le média envisagé. Elles s’appuient cependant
sur les outils quantitatifs présentés plus haut.
En presse, on ajoute la distinction entre lectorat primaire (la diffusion d’un support de presse,
c’est-à-dire le nombre total d’exemplaires vendus) et lectorat secondaire (les lecteurs qui profi-
tent de l’achat effectué par une autre personne), et celle entre taux de circulation (nombre d’in-
dividus ayant lu le même support) et reprises en main (nombre de fois qu’un même individu est
en contact avec un support).
En télévision, l’indicateur principal est l’audience mesurée par l’institut Médiamétrie tandis qu’en
radio ou au cinéma des études mesurent la fréquence d’écoute et de sortie.
3) Les mesures d’efficacité
Un message est efficace s’il touche la cible qu’il est censé viser, s’il est retenu et qu’il a des effets
positifs sur des indicateurs marketing comme la notoriété ou l’image, ainsi que sur les ventes de
l’entreprise.
Outre les mesures fondées sur des études postérieures à la diffusion de messages publicitaires, l’en-
treprise essaie de calculer le score de mémorisation de ses campagnes. Deux indices permettent
de le calculer :
– la loi du souvenir permet d’indiquer le taux de mémorisation selon le nombre de contacts avec
le message ;
Exemple
La loi du souvenir est fondée sur un indice de mémorisation suite à un premier contact avec
le message, appelé coefficient β de Morgenzstern. Elle permet alors de calculer le nombre
d’individus qui auront mémorisé la publicité suite à un nombre n de contacts, selon la for-
mule suivante :
S = [1 – (1 – β)n] × audience utile
•G
214
LE MARKETING
Une publicité au cinéma est retenue en moyenne par 70 % des individus présents dans la
salle. Si une entreprise de jeux vidéo diffuse une publicité à destination des adolescents
avant la diffusion d’un film d’horreur par exemple, qu’elle sait que 25 000 individus appar-
tenant à la cible ont effectivement vu cette publicité (dont 5 000 qui auront vu le film deux
fois), elle peut mesurer le nombre d’individus ayant retenu la campagne de publicité suite à
sa diffusion :
Pour les adolescents ayant vu une fois le film : S = [1 – (1 – 0,7)1] × 20 000 = 14 000
Pour les adolescents ayant vu deux fois le film : S = [1 – (1 – 0,7)2] × 5 000 = 4 550
En tout, 18 550 personnes, sur les 25 000 qui ont vu le film, se souviendront de la publi-
cité, ce qui est un bon score.
– la mémorisation du lendemain est un score de mémorisation calculé à la suite de l’exposition

d’individus à des messages.
Exemple
On calcule généralement deux scores de mémorisation : un score brut qui correspond au
pourcentage de personnes qui se souviennent d’avoir vu une publicité de la maque, la caté-
gorie de produits ayant été citée au préalable (score brut assisté) ou non (score brut spon-
tané), et un score prouvé qui mesure la part du score brut qui est capable de décrire
précisément le contenu du message publicitaire.
La communication globale de l’entreprise est efficace si elle communique moins que la

concurrence tout en ayant des résultats aussi bons, voire meilleurs. Pour mesurer cela, un indica-
teur est systématiquement calculé : il s’agit de la part de voix, qui mesure la part des dépenses
publicitaires d’une entreprise par rapport aux dépenses effectuées sur le marché auquel elle appar-
tient (l’équivalent de la part de marché de l’entreprise du point de vue publicitaire). L’entreprise
pourra ensuite comparer sa part de voix à sa part de marché et en tirer les conclusions qui s’im-
posent :
– si la part de voix est supérieure à la part de marché, la communication n’a pas un effet suffisant
sur les ventes ;
– si la part de voix est inférieure à la part de marché, la pression publicitaire joue un rôle positif
sur les ventes.
Exemple
•G
215
La part de voix s’obtient par la formule suivante :

Dépenses publicitaires totales de l’entreprise
PdV =
Dépenses publicitaires totales du marché
Une entreprise qui possède une part de marché de 8 % effectue en moyenne 10 millions
d’euros de dépenses publicitaires mensuellement. Elle décide de lancer une nouvelle cam-
pagne de publicité disposant d’un budget d’un million d’euros supplémentaires par mois.
Le montant global des dépenses de communication s’établit sur cette catégorie de produits
à 100 millions d’euros. Suite à la campagne de publicité, la part de marché de l’entreprise
passe à 10 %.
Elle calcule alors sa part de voix : PdV = 11/100 × 100 = 11 %
Avant la campagne de publicité, elle avait une part de voix de : 10/100 × 100 = 10 %
Même si la part de voix demeure inférieure à la part de marché, l’écart a diminué ce qui
indique que la dernière publicité a eu un impact très positif sur les ventes.
À NOTER • La plupart des entreprises, au moins les plus grandes d’entre elles, utilise des modèles com-
plexes afin de déterminer l’efficacité de leurs campagnes publicitaires.
5 La communication événementielle et les relations publiques

La communication hors média regroupe, notamment, la communication événementielle, le parrai-
nage et les relations publiques.
A – La communication événementielle
La communication événementielle consiste à créer ou à s’associer à un événement de manière
à faire parler de la marque et à améliorer sa notoriété et son image.
Lorsque l’événement est conçu par l’entreprise, on parle d’événementiel. Lorsque l’entreprise
s’associe à un événement externe, on parle de parrainage (parfois de mécénat dans le domaine
culturel et de sponsoring dans le domaine sportif et télévisuel).
Chacun de ces outils est mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif spécifique :
– l’organisation d’événements par l’entreprise peut avoir pour objectifs de faire essayer un pro-
duit, d’associer un produit à un univers particulier, de remercier des clients spéciaux, d’espérer
des retombées médiatiques… ;
– le sponsoring d’émissions télévisées a pour principal objectif d’améliorer le taux de noto-
riété ;
•G
216
LE MARKETING
– le sponsoring sportif permet de jouer sur la notoriété et l’image dans la mesure où le produit
possède un lien avec l’événement ;
– le mécénat sert essentiellement à améliorer l’image de marque de l’entreprise.
B – Les relations publiques

Les relations publiques consistent à mener des actions de relations sociales en vue d’améliorer
l’image de l’entreprise ou de faire parler d’elle.
Les cibles principales des responsables des « RP » sont en général les journalistes, les institutionnels,
les décideurs, les leaders d’opinion…
Le principe des relations publiques repose sur le bouche-à-oreille positif qui peut être engendré par
le sentiment de satisfaction envers la marque de celui qui a reçu des égards particuliers.
Toutes les communications d’entreprise (discours de dirigeants, rapport annuel, communiqués de
presse, brochures, fiches techniques) sont de bons supports de relations publiques, ainsi que les
événements spéciaux organisés à destination d’une cible particulière (cocktails, colloques, visites
d’entreprise…).
Chapitre
Le marketing direct 17
1 Le champ du marketing direct

Le marketing direct fait partie intégrante du marketing de l’entreprise. Il en est l’un des leviers. Le
marketing direct est une démarche commerciale qui se caractérise par une approche du client sans
intermédiaire, personnalisée et à distance. Il totalise aujourd’hui environ un tiers des dépenses de
communication des investisseurs avec 12 milliards d’euros.
A – Définition
Le marketing direct peut être défini comme une démarche interactive qui utilise des médias
publicitaires combinés à l’exploitation systématique d’informations individuelles dans le but d’ob-
tenir des réponses mesurables et d’effectuer des transactions à distance de manière personnalisée.
La collecte d’informations a pour objectif de recueillir une information individuelle. En effet, le mar-
keting direct repose sur un postulat : plus la cible est connue, plus l’offre est adaptée à ses
attentes (et donc attractive), et meilleures sont les ventes de l’entreprise.
L’objectif principal d’une action de marketing direct est de provoquer chez une cible un compor-
tement attendu (un achat par exemple, mais aussi une prise de rendez-vous ou une demande de
documentation) grâce à une communication contenant un élément promotionnel. Le comporte-
ment attendu n’est généralement mis en œuvre que si l’offre contient un élément exceptionnel et
non durable. Une offre de marketing direct contient toujours, en outre, un moyen de réponse (cou-
pon, numéro de téléphone, adresse courrier ou e-mail…).
Le marketing direct consiste donc à utiliser de l’information individuelle pour adapter l’offre de
l’entreprise. C’est cette approche personnalisée qui différencie l’approche marketing direct de l’ap-
proche marketing classique.
À NOTER • Il ne faut pas croire que le marketing dit classique et le marketing direct sont deux entités dis-
semblables dont les contours seraient clairement délimités. Le marketing direct fait partie de la démarche mar-
keting toute entière, ce n’est qu’un moyen parmi d’autres. En particulier, selon le moyen de communication
utilisé (mailing vs. affichage ou TV) et selon le type d’opération marketing, il se peut que les différences soient
imperceptibles. Il n’est donc pas nécessaire de chercher à tout prix à dire d’une offre qu’elle est «marketing
direct» ou «marketing classique». Il se peut très bien qu’elle soit un mélange des deux approches.
•G
218
Exemple
LE MARKETING
Un catalogue de VPC et les mailings qui l’accompagnent sont clairement du marketing

direct. A contrario, une publicité institutionnelle pour la marque Renault ou L’Oréal est clai-
rement du marketing « classique ». Mais que dire d’un spot TV ou d’une campagne d’affi-
chage qui diffusent un moyen de réponse (numéro vert) et propose une remise de 15 % ?
Il y a bien un moyen de réponse et un contenu promotionnel, mais il n’y a pas de contact
réellement personnalisé ni de vente directe.
B – Le ciblage
À l’origine, la Vente Par Correspondance (VPC), puis le marketing direct, s’adressent seulement au
grand public (BtoC). Aujourd’hui, le marketing direct fait partie des outils utilisés en marketing BtoB
et il est en fort développement.
Deux cibles peuvent être visées : les prospects et les clients.
Par opposition au client qui, lui, a déjà acheté dans l’entreprise, un prospect est un client potentiel
qui a généralement manifesté un intérêt pour l’offre. Le prospect peut être qualifié de froid, tiède
ou chaud. Ces qualificatifs s’évaluent en fonction du niveau d’intérêt et des délais dans lesquels
s’inscrit l’intention d’achat du prospect.
Type de client Définition

Ils correspondent aux consommateurs désirés par les respon-
Les clients potentiels sables de l’entreprise qui leur consacrent quelques budgets
de prospection.
Ils ont procédé à un achat, mais l’acte d’achat est considéré
Les clients nouveaux comme un essai. Le client est considéré comme acquis lors-
qu’il a renouvelé son achat.
Les clients spéciaux Ce sont des clients fidèles à l’entreprise. Les clients spéciaux
Les clients acquis (gros volumes de vente, prestige…) nécessitent des dépenses
Les clients ordinaires importantes.
Ils n’achètent plus que rarement dans l’entreprise qui ne doit
Les clients déclinants plus leur consacrer trop de budget.
C – Les objectifs du marketing direct

Les actions qu’il est possible de mener en marketing direct s’articulent autour de quatre grands
axes :
– informer : l’information se trouve au cœur même du processus d’achat. Les objectifs sont alors
d’aider à vendre, d’initialiser le processus de vente, d’exposer l’acheteur potentiel à l’informa-
tion nécessaire, de lever les réticences du consommateur et de le préparer à acheter ;
– prospecter : le marketing direct s’inscrit dans les campagnes de prospection. Il permet de ratio-
•G
219
naliser les efforts de commercialisation, de soutenir la force de vente, de stimuler le trafic sur les
lieux de vente et d’optimiser l’identification des prospects ;
– fidéliser : les techniques de fidélisation de clients sont très économiques (par rapport à la pros-
pection). Cependant, on observe de nombreux cas d’entreprises qui dépensent sans compter
pour acquérir des clients nouveaux et qui omettent de fidéliser les clients acquis (par exemple
dans la téléphonie mobile ou chez les fournisseurs d’accès à Internet) ;
– vendre : la vente est l’objectif principal du marketing direct. Les dépenses de marketing direct
ne se justifient souvent que parce qu’elles génèrent du chiffre d’affaires. Afin de vendre sont
massivement utilisées des techniques promotionnelles, ainsi que l’ensemble des techniques de
vente écrites (mailing) ou orales (phoning).
Avant le début des années 1980, peu de recherches ont été effectuées en marketing direct. Selon Taylor
et Brown (1979), « les théories sont alors quasiment inexistantes dans la littérature académique ». En
1987, Nancy Lambert, chercheuse américaine, raconte dans un article du Journal of Direct Marketing les
débuts du marketing direct : en 1872, Aaron Montgomery Ward quitte son emploi de vendeur à 23 $
par semaine chez Marshall Field à Chicago afin de lancer une entreprise de vente par correspondance
avec un ami, George R. Thorne. Avec un capital de 2 400 $ et de grands espoirs, ils envoient alors une
simple page recto contenant une liste de 160 articles ménagers à tous les membres du syndicat de l’agri-
culture. Selon les mots de Ward, « notre entreprise était vue avec une grande suspicion par ceux que
nous souhaitions devenir des clients, elle était ridiculisée par les commerces de détail, les fabricants dou-
taient fortement et tous nous prédisaient une vie fort courte ». Et, bien sûr, l’entreprise existe toujours.
2 Les fichiers et les bases de données

En marketing direct, un fichier est une compilation d’informations (au minimum l’adresse) portant
sur des clients et des prospects. Le fichier est le fondement d’une opération de marketing direct
puisqu’il permet de lier l’émetteur du message (l’entreprise) et le récepteur (le client ou prospect)
et de personnaliser le contenu de la communication.
À NOTER • Un fichier est dit renseigné lorsqu’il contient, outre l’adresse, d’autres informations utili-
sables pour personnaliser le message. Il est dit qualifié lorsqu’il contient des informations précises sur
l’intérêt porté par le destinataire à l’offre.
A – Les catégories de fichiers

Un fichier est constitué au minimum du nom et des composantes de l’adresse : nom, prénom, titre
de civilité, auxiliaire de nom, auxiliaire de voie, numéro dans la voie et nom de la voie, code postal
et bureau distributeur. La qualité d’un fichier est directement fonction des mises à jour et s’appré-
cie en fonction du pourcentage d’adresses fausses. Du fait de nombreux facteurs (déménage-
ments, événements familiaux, événements professionnels), ce pourcentage est directement lié à la
récence de la dernière utilisation et à la qualité de la mise à jour.
•G
220
LE MARKETING
L’entreprise peut constituer elle-même un fichier de prospects par le biais de la publicité directe
(fichier interne) ou accéder à des fichiers externes déjà constitués.
L’entreprise collecte des données sur des personnes les ayant fournies
Fichier interne de manière spontanée ou suite à une action de l’entreprise.
– Les fichiers de compilation contiennent des variables dites d’état
(électeurs, commerçants…) et peuvent comporter des informations
spécifiques (nombre d’enfants, profession…)
– Les fichiers de presse contiennent une information sur les centres
Fichiers externes d’intérêt du prospect via son type d’abonnement
– Les fichiers de comportement VPC contiennent des informations
sur des prospects qui pratiquent l’achat à distance
– Les fichiers d’entreprise sont constitués à partir de diverses bases
de données (greffe des tribunaux de commerce, INSEE…)
Lorsqu’une entreprise souhaite utiliser un fichier externe, elle doit au préalable établir un contrat
qui précise la propriété (achat, location ou échange), les conditions d’utilisation et, bien sûr, la
rémunération du propriétaire du fichier.
B – Le traitement des fichiers

L’utilisation de fichiers externes permet d’acquérir facilement (même si le coût est parfois important)
des adresses de prospects. Mais les fichiers doivent être traités pour être utilisables efficacement.
L’objectif de ce traitement, appelé déduplication, est de rechercher les apparitions multiples
d’adresses dans plusieurs fichiers utilisés pour une opération de marketing direct, et ce afin d’abou-
tir à un fichier propre pour une opération de mailing ou de phoning par exemple.
À NOTER • Le terme de dédoublonnage est utilisé pour ôter des doublons dans un même fichier alors
que la déduplication porte sur plusieurs fichiers entre eux. Ces techniques de dédoublonnage/dédupli-
cation permettent d’effectuer des rapprochements entre fichiers pour enrichir les enregistrements de
l’un vers l’autre, par exemple pour de la mise à jour de numéro de téléphone.
Lorsque le fichier est renseigné, les informations disponibles (attitudes, comportements…) peuvent
être utilisées pour segmenter les prospects et adapter la communication. Les comportements des
prospects, connus de l’entreprise car à la base de la création du fichier, sont donc utilisés pour
déterminer le contenu de la communication et améliorer sa pertinence.
C – Les bases de données

Organiser une opération de marketing direct amène le plus souvent à combiner plusieurs fichiers :
cette combinaison conduit à la constitution d’une base de données. Cette dernière est un préa-
lable indispensable à la mise en œuvre d’une véritable approche de marketing direct. Cependant,
sa création (ou son achat) doit faire l’objet d’une analyse coûts/bénéfices compte tenu des mon-
tants en jeu.
D – Le cadre légal de l’utilisation d’informations

•G
221
1) Les opérations sur fichiers

La constitution, la modification, les utilisations et la commercialisation d’informations nominatives
au sein de fichiers sont soumises à déclaration auprès de la CNIL (Commission nationale de l’in-
formatique et des libertés). Le fichier doit avoir été constitué de manière non illicite, non fraudu-
leuse et non déloyale. Le détenteur est responsable de la sécurité des informations qu’il a
collectées. Enfin, les informations contenues dans le fichier ne peuvent être détenues au-delà de
la durée déclarée à la CNIL.
2) Les droits des personnes
La loi française protège le consommateur des abus que peut générer la possession d’informations
individuelles et cherche à préserver la vie privée des personnes. Il est courant de distinguer :
– le droit à l’information qui signifie que toute personne a le droit de savoir si elle est fichée et
dans quels fichiers elle est recensée ;
– le droit d’opposition qui signifie que toute personne a la possibilité de s’opposer, pour des
motifs légitimes, à figurer dans un fichier (notamment, toute personne peut refuser, sans avoir
à se justifier, que les données qui la concernent soient utilisées à des fins de prospection) ;
– le droit d’accès qui signifie que toute personne a le droit d’interroger le responsable d’un
fichier ou d’un traitement pour savoir s’il détient des informations sur elle et, le cas échéant,
d’en obtenir la communication ;
– le droit de rectification qui signifie que toute personne peut faire rectifier, compléter, actuali-
ser, verrouiller ou effacer des informations qui la concernent si des erreurs, des inexactitudes ou
la présence de données interdites, ont été décelées.
À NOTER • Des limites, précisées par la CNIL, existent cependant à ces droits. Par exemple, il est des
cas où l’obligation d’information est exclue (fichiers de police ou de gendarmerie et fichiers relatifs à
des condamnations pénales notamment).
3 La conduite d’une opération de marketing direct

Une opération de marketing direct commence par le choix d’un vecteur adéquat parmi un grand
nombre de possibilités dont les plus classiques sont le mailing, le téléphone et la presse (coupon-
nage). Plusieurs étapes doivent ensuite être suivies.
A – Les vecteurs du marketing direct

Il est courant en marketing direct de distinguer quatre types de vecteurs.
•G
222
1) Les médias écrits spécifiques

LE MARKETING
Ce sont des messages imprimés sur papier utilisés spécifiquement dans le cadre d’opérations de
marketing direct. On distingue :
– le mailing adressé (ou publipostage) ;
– le mailing groupé (ou bus mailing) ;
– l’imprimé sans adresse (ISA) ou prospectus ;
– le catalogue ;
– l’asile colis.
LES MÉDIAS ÉCRITS SPÉCIFIQUES

Vecteurs Principales caractéristiques Qualité du contact
Le catalogue, qui permet la réalisation complète d’une vente, est L’attention est plus forte en début
parfaitement adapté au marketing direct. de contact et une fatigue se déve-
Le catalogue général a une durée de vie longue et offre un assor- loppe ensuite.
timent large et profond. Le catalogue promotion, renouvelé fré- On observe une efficacité supé-
Catalogue
quemment, a un assortiment plus restreint. Les catalogues club rieure des extrêmes (début et fin
offrent un assortiment étroit et profond, spécialisés dans des du support). La page de droite est
domaines tels que le livre, le disque, le vin. en outre préférable à la page de
La distribution d’un catalogue se doit d’être sélective (cf. coût). gauche.
Le mailing est un courrier adressé et plus ou moins personnalisé uti- On observe une bonne qualité de
lisé pour communiquer et vendre un produit à une cible de clients contact même s’il existe des
ou de prospects. risques de saturation.
Le mailing permet en principe une grande créativité mais celle-ci L’accroche est un facteur détermi-
coûte très cher (en termes d’affranchissement) si les caractéris- nant du message. C’est elle, en
Mailing
tiques de la lettre ne permettent plus des traitements automatisés. effet, qui attire l’attention du lec-
Le coût d’un mailing est très variable (de 0,5 à 2,50 € sauf cas spé- teur, détermine son intérêt et condi-
ciaux). tionne sa réceptivité. Elle facilite
La cible est en principe parfaitement maîtrisée dans le cas d’un mai- l’ouverture de l’enveloppe et la lec-
ling (cela étant cependant moins vrai dans le cas de fichiers loués). ture de la lettre du mailing.
Le bus mailing correspond à un ensemble de messages de type Les remarques en terme de satu-
carte postale insérés dans un même envoi. ration de la cible s’appliquent
Les coûts sont variables (de 0,02 à 0,30 €) mais assez largement aussi au bus mailing, bien que ses
Bus
inférieurs à ceux d’un mailing classique. volumes d’envois et son côté
Mailing La cible est en règle générale principalement déterminée à partir ludique génèrent a priori moins de
des comportements de lectures. Ainsi, la plupart des émetteurs réticences chez le récepteur.
sont des éditeurs de magazines.
L’asile colis, comme son nom l’indique, correspond à l’envoi d’un Le contexte est le plus souvent
message à l’intérieur d’un colis (souvent de VPC). Le format peut favorable (attente du colis).
Asile aller de la carte postale au mini-catalogue. L’attention est cependant concen-
Colis Les coûts sont de l’ordre de 0,10 € l’unité. trée sur le contenu du colis et
Comme l’asile colis garantit une pratique de l’achat VPC, il est non sur le mailing qu’il contient.
généralement utilisé pour d’autres activités de VPC.
Le prospectus non adressé (ou imprimé sans adresse, ISA), parfois sous La qualité du contact n’est bien sûr
Prospectus
enveloppe, est adapté à la communication de proximité (quartier…). pas très bonne, beaucoup de pros-
(ISA) Son coût de distribution est faible (de 0,02 à 0,30 €). pectus étant jetés sans être lus.
2) Les médias de masse écrits

•G
223
Les médias de masse écrits utilisés dans le cadre de communications classiques peuvent aussi être
utilisés pour des opérations de marketing direct. On distingue alors :
– la presse (presse quotidienne ou magazines) ;
– l’affichage.
En marketing direct, la presse est utilisée par la publication d’annonces presse ou par l’insertion
d’encarts presse (brochés ou jetés, c’est-à-dire agrafés ou non).
LES MÉDIAS DE MASSE ÉCRITS
L’annonce presse en marketing direct offre l’accès à des La qualité du contact dépend de
moyens de réponse (coupon à découper, numéro vert…). l’attention apportée à la lecture.
On distingue l’annonce presse (page de publicité offrant une Pour une annonce, la durée de
offre promotionnelle et laissant une grande place au moyen de vie du support permet de nom-
Annonce réponse) et l’encart presse, broché (agrafé dans le magazine) breux contacts sur une même
ou jeté (glissé à l’intérieur), qui utilise le magazine pour diffu- cible (reprise en main) et sur
Presse ser un message, souvent au format carte postale. d’autres lecteurs (circulation).
Le choix du support (Télérama ou Télé7jours par exemple) est Lorsqu’il s’agit d’un encart, le
fonction d’une analyse coût/efficacité qui dépend de la puis- contact disparaît généralement
sance du support (diffusion du support visé ou nombre de après la première lecture.
contacts potentiels) et de son économie (coût au contact).
3) Les médias de masse audiovisuels

De la même manière, les médias de masse audiovisuels peuvent aussi servir à une opération de
marketing direct. On distingue :
– la télévision qui fournit le support d’actions de marketing direct télévisé (spots de publicité inté-
grant une offre promotionnelle et un moyen de réponse) ;
– la radio.
Ces médias sont utilisés pour communiquer massivement et vers une cible non identifiée et non
différenciée à qui l’on offre simplement un moyen de réponse (par courrier, téléphone ou Internet).
À NOTER • L’utilisation des médias traditionnels pour des actions de marketing direct prouve bien que
ce dernier n’appartient pas exclusivement, en politique de communication, au hors média.
4) Les médias interactifs

Ce type de médias est fondé sur l’interactivité, véritable moteur de la relation que l’entreprise
cherche à mettre en œuvre avec la clientèle. Ils permettent le transport du son et de l’image :
– le téléphone véhicule principalement du son, avec la voix de l’opérateur, mais aussi parfois de
l’image avec le visiophone ;
– Internet véhicule principalement de l’image et, de plus en plus, du son ;
– la télévision (par le biais du téléachat) diffuse du son et de l’image.
•G
224
LE MARKETING
LES MÉDIAS AUDIOVISUELS ET INTERACTIFS

Le téléphone est le moyen de communication le plus répandu et Le téléphone a la capacité de
est parfaitement interactif, tout comme le contact direct en face à déclencher une réponse immé-
face. Il est utilisé en émission ou en réception. diate et permet une relation émet-
On distingue le script simple qui permet de standardiser la com- teur-récepteur de bonne qualité.
munication et de la diffuser de manière puissante sur une cible C’est un vecteur à la fois rapide et
large avec un personnel peu qualifié, le guide d’entretien qui flexible : il est possible de faire
Téléphone
offre plus de souplesse à une communication plus interactive, et varier la communication dans le
enfin la véritable négociation pour laquelle le personnel doit avoir temps, au niveau du contenu
la compétence d’un vendeur. (modification du message) ou au
Le marketing téléphonique a des coûts moindres à ceux de la niveau de la pression (nombre
force de vente. Mais cela n’est vrai que pour des ventes répéti- d’appels).
tives avec un script rigide et un personnel peu formé.
Le fax (ou télécopie) permet la diffusion d’un message numérisé et L’utilisation du fax est souvent mal
sa réception sous forme papier. Ses caractéristiques, en particulier vécue car la cible supporte des
la garantie de réception, la souplesse d’utilisation et le coûts (papier et encre, coût indi-
contact direct, conduisent à son utilisation pour des campagnes rect car le fax n’est pas utilisable
Fax
de marketing direct. pendant la réception).
Le fax est principalement utilisé dans le monde professionnel L’émission à la demande du
(cibles BtoB), le taux d’équipement étant proche de 100 % dans destinataire permet d’éviter ces
les entreprises (alors qu’il est faible chez les particuliers). limites.
On distingue en marketing direct le téléachat (vente) et le marke- La qualité du contact pour le mar-
ting direct télévisé (publicité). keting direct télévisé (et dans une
Le marketing direct télévisé utilise les chaînes de télévision pour moindre mesure le téléachat) est
diffuser des spots publicitaires qui montrent des produits/services et globalement médiocre.
Télévision offrent des moyens de réaction (numéro de téléphone, site Le cadre juridique concernant le
Internet…). La puissance de la télévision permet d’obtenir des coûts téléachat est en outre assez restric-
de prospection au mille largement inférieurs à ceux de la presse. tif pour ce qui est de l’utilisation
Le téléachat concerne les achats de produits/services montrés à la des chaînes généralistes (en terme
télévision. Il génère des ventes importantes sur des périodes courtes. de temps d’antenne notamment).
On distingue le courrier électronique et les sites Internet. Le spamming est déconseillé car le
L’e-mail est utilisé de différentes manières : récepteur réagit souvent négative-
- l’envoi en masse (spamming) est un simple transfert des pra- ment à ces envois. De plus, les
tiques du mailing avec la location d’adresses et l’envoi d’un mes- fournisseurs d’accès bloquent
sage promotionnel standardisé ; souvent les spams.
- l’envoi ciblé correspond à un message unique proposant une En termes de qualité de contact,
Internet offre promotionnelle ou une lettre d’information (newsletter) ; les sites Internet possèdent le
- l’envoi personnalisé est un message envoyé en fonction d’évé- grand avantage d’être visités
nements liés aux centres d’intérêts déclarés par l’internaute. volontairement par les internautes
Les entreprises proposent en outre des sites Internet « vitrines », et évitent de ce fait le sentiment
décrivant leur activité, et/ou des sites « marchands ». d’intrusion et les effets de satura-
Les autres applications concernent la communication directe tion des mailings.
(bandeaux publicitaires, sponsorisation de mots-clés…).
B – Les critères de choix

•G
225
Le choix d’un vecteur pour une campagne de marketing direct dépend essentiellement de deux
éléments : la précision de la communication (c’est-à-dire le niveau de ciblage) désirée par l’entre-
prise émettrice et la qualité du contact générée par le vecteur.
1) La précision de la communication
On se demande ici si l’entreprise a besoin, en fonction des objectifs de sa campagne de marketing
direct, d’un vecteur qui lui permette de cibler de manière très précise ou d’en rester à un média de
masse. On distingue alors quatre types de communications :
– la communication banale autorise très peu de critères de ciblage et utilise des vecteurs bana-
lisés au moindre coût par contact (exemple : ISA) ;
– la communication ciblée permet de différencier les prospects selon des critères simples,
comme l’âge ou le sexe (exemple : annonce presse ou bus mailing) ;
– la communication segmentée permet d’introduire des variables descriptives (prénom, sexe),
géographiques (ville, quartier), comportementales (abonné), qui proviennent généralement de
fichiers plus ou moins bien renseignés (exemple : mailing indifférencié) ;
– la communication individualisée se fonde sur des informations spécifiques détenues sur un
individu pour adapter le message et l’offre et s’appuie sur une base de données (exemple : mai-
ling personnalisé).
2) Le nombre de contact
On mesure le nombre de contacts grâce à trois facteurs :
– la circulation correspond à l’exposition de plusieurs personnes appartenant à la cible à un vec-
teur unique ;
– la durée de vie (on distingue les vecteurs à durée de vie courte, comme les ISA, des vecteurs
à durée de vie longue, comme les catalogues) ;
– les reprises en main correspondent au nombre de contacts avec le vecteur pour une même
personne.
C – Les phases d’une opération de marketing direct

La réalisation concrète d’une opération de marketing directe implique de suivre un certain nombre
d’étapes successives auxquelles correspondent des métiers différents. Trois phases résument toute
campagne de marketing direct, qu’elle soit de prospection ou de fidélisation :
– la première phase est consacrée à la conception, à la définition de l’offre, de la communica-
tion, du budget et au choix des intervenants ;
– la deuxième phase est celle de la réalisation qui va permettre la production des messages ;
•G
226
LE MARKETING
– au cours de la troisième phase, l’annonceur assure le traitement des remontées, effectue

ensuite l’analyse des résultats et en déduit les mesures correctives qui lui permettront de réali-
ser sa prochaine campagne.
4 Les limites du marketing direct

Le développement du marketing direct est freiné par des obstacles liés à son utilisation et par des
évolutions propres à la société dans son ensemble.
A – La baisse de l’efficacité des vecteurs spécifiques au marketing direct

Les vecteurs de marketing direct ont, de plus en plus, une efficacité décroissante autant liée à l’im-
portance de la pression concurrentielle qu’à la saturation du destinataire : en dix ans, le nombre
de publipostages par habitant a doublé en France. Cette intensification de l’utilisation conduit à
une baisse d’efficacité, notamment en prospection.
B – La saturation de la cible
La multiplication des sollicitations pourrait conduire à une saturation psychologique et à un phé-
nomène de rejet. L’entreprise doit prendre en compte ce phénomène dans la mesure où il pourrait
altérer son image de marque. Elle doit notamment tenir compte des phénomènes de saisonnalité
qui existent pour les vecteurs de marketing direct (peu d’envois en été, très grand nombre en sep-
tembre/octobre par exemple).
C – Les conséquences éthiques

La multiplication et le croisement des fichiers pourraient donner lieu à des dérives qui constitue-
raient des menaces pour la vie privée (problème d’éthique). Une protection juridique a été mise
en place en France sous la forme d’une commission nationale de l’informatique et des libertés
(CNIL). Il est par exemple obligatoire pour les prestataires d’études de marché de déclarer à la CNIL
tout fichier client utilisé pour une étude de marché et de le détruire dans le mois suivant l’étude.
La politique Chapitre
de distribution 18
1 Introduction
La politique de distribution, pour un producteur, consiste le plus souvent à choisir des intermé-
diaires entre lui et les consommateurs qui achèteront ses produits.
Vendre par le biais d’intermédiaires, le cas le plus général aujourd’hui, comporte des avantages
aussi bien que des inconvénients :
Les avantages de passer Les inconvénients de passer

par des intermédiaires par des intermédiaires
- Le producteur profite à moindre frais d’un grand - Le producteur doit céder une part de la marge au
nombre de points de vente distributeur
- Le producteur fait d’importantes économies en ne - Le producteur n’est plus en lien direct avec le
vendant qu’à un distributeur qui, lui, se charge consommateur
d’écouler les produits auprès de nombreux - Le producteur ne peut plus choisir précisément la
consommateurs clientèle à qui il souhaite vendre
- Il peut user des ressources économisées pour - Le producteur ne choisit pas les méthodes de vente
d’autres actions appliquées par le distributeur
La distribution possède au moins trois fonctions :

– la fonction spatiale regroupe le transport des marchandises du lieu de production au lieu de
vente et la manutention (tri des produits et mise en lots) ;
– la fonction temporelle concerne la prise en charge financière du décalage de trésorerie occa-
sionné, pour le producteur, par la différence de temps entre la production d’un bien et sa vente
et qui occasionne de nombreux frais (stockage, délais de paiement…) ;
– la fonction commerciale est celle qui cherche à inciter le consommateur à l’achat par l’infor-
mation (publicité, prospectus…), les services (livraison, SAV…), le merchandising et l’assortiment
(la présentation attractive de l’ensemble des produits d’une même catégorie).
Dans les cas les plus nombreux, les producteurs n’ont tout simplement pas les moyens d’entrete-
nir un réseau de distribution qui leur appartienne (par exemple, le groupe Renault possède à la fois
des succursales en propre et délègue une grande partie de la distribution à des concessionnaires et
agents automobiles). Il arrive aussi, pour pénétrer certains marchés internationaux, qu’il soit néces-
saire de passer par un distributeur local.
•G
228
LE MARKETING
À NOTER • Le rapport de force entre producteurs et distributeurs, et les conflits afférents, ont changé
de nature ces dernières années, notamment avec la montée en puissance des marques de distributeur
(MDD) et du hard discount. Aujourd’hui, même Coca-Cola ou Danone doivent négocier âprement avec
Carrefour ou Wal-Mart qui représentent souvent une part très importante de leur chiffre d’affaires.
2 L’appareil commercial français
A – Les formes de commerce

Le secteur de la distribution est l’un des plus gros employeurs français : par exemple, Carrefour,
numéro 2 mondial de la grande distribution, est de très loin le premier employeur privé en France
avec plus de 430 000 employés.
L’appareil commercial français se divise en trois entités :
– le commerce intégré doit son nom au fait qu’il intègre à la fois la fonction de grossiste et de
détaillant ;
Exemple
Auchan (hypermarchés et supermarchés), Lidl (hard-discount), la FNAC (grande surface non
alimentaire) ou les Galeries Lafayette (grands magasins) disposent de centrales d’achat qui
négocient directement avec les producteurs et assurent la fonction de vente au détail de
produits de marques dans leurs nombreux magasins.
– le commerce indépendant, de gros ou de détail, se caractérise par l’autonomie financière des

propriétaires vis-à-vis de grands groupes ;
Exemple
Mme Durand, fleuriste à Tours, s’approvisionne régulièrement sur le marché d’intérêt natio-
nal (MIN) de Rungis et vend au détail des fleurs coupées et des plantes en pots.
SAB est un grossiste en informatique : il approvisionne de nombreux détaillants à partir d’un
catalogue de plus de 2 000 références de produits achetés en grande quantité chez les pro-
ducteurs asiatiques.
– le commerce associé est un regroupement de commerçants indépendants.
Exemple
Les magasins U sont un regroupement de commerces de détail indépendants qui ont fait le
choix de profiter d’une centrale d’achat et de communications communes mais demeurent
propriétaires de leurs magasins et peuvent à tout moment quitter cette forme de commerce
associé (coopérative) et redevenir un acteur du commerce indépendant.
Chapitre 18 • La politique de distribution
À NOTER • L’entreprise Metro, 5e groupe mondial de distribution, a mis en place dans les années 1960
•G
229
le concept du « Cash & Carry », une activité de grossiste professionnel en libre service possédant une
originalité : les clients sont des professionnels indépendants (détaillants alimentaires, cafetiers, hôte-
liers, restaurateurs, artisans, professions libérales, PME et PMI), les produits vendus étant spécifiques et
répondant aux attentes de cette clientèle.
B – Les formes de vente

La distribution consiste à vendre un produit ou un service à un acheteur. Il existe cependant de
nombreuses manières de vendre :
Ventes en magasin Ventes hors magasin

Vente sur marché
Présence d’un vendeur Magasin avec vendeur Vente à domicile
Vente à distance
Magasin en libre-service
Absence d’un vendeur
Vente automatique
Dans un magasin avec vendeur, l’influence du contact personnel joue un rôle primordial. C’est
la forme de vente la plus usuelle.
Les magasins en libre-service ont fait leur apparition en France dans les années 1950. Il faut dis-
tinguer, selon le critère de la surface de vente :
– le petit magasin de proximité qui fait moins de 120 m2 ;
– la supérette qui possède une surface allant de 120 à 400 m2 ;
– le hard-discount dont la surface est inférieure à 1 000 m2 ;
– les supermarchés qui ont une surface comprise entre 400 et 2 500 m2 ;
– les hypermarchés qui occupent une surface supérieure à 2 500 m2.
La vente sur un marché occupe une faible part des ventes, surtout dans les domaines alimentaires
et textile.
La vente à domicile regroupe la vente au porte-à-porte, limitée et sévèrement réglementée, et la
vente par réunion (ou vente par réseau coopté).
Exemple
L’exemple de vente par réunion le plus fameux est celui de Tupperware. Le principe est
qu’un producteur confie des produits à un vendeur qui les présente et les vend à son domi-
cile à des personnes de son entourage qui peuvent elles-mêmes se transformer par la suite
en vendeur pour la même société. Cette forme de distribution, peu coûteuse pour l’entre-
prise, existe toujours pour la lingerie ou les ustensiles de cuisine par exemple.
•G
230
LE MARKETING
La vente à distance (VAD) permet au consommateur de commander un produit à distance, c’est-

à-dire sans avoir à se déplacer de son domicile. La VAD peut faire intervenir des vendeurs (cas de
la vente par téléphone ou du téléachat par exemple) ou pas (vente par catalogue, mailing, vente
par Internet par exemple).
Enfin, la vente automatique se fait sans aucun contact physique entre l’entreprise et l’acheteur,
généralement par le biais de machines (distributeurs automatiques, voire magasins entièrement
automatisés).
Louis Stern apparaît comme le chercheur le plus éminent dans le domaine du canal de distribution. Il
est à l’origine d’un courant de recherches selon lequel le canal s’apparente au lieu d’une épreuve de
force : chaque acteur essaye de faire en sorte que les autres se comportent comme il le souhaite. Il est
alors question de l’exercice du pouvoir vu sous un angle sociologique : chaque acteur a le choix de
coopérer ou d’entrer en conflit. Le conflit est défini comme une situation dans laquelle un membre du
canal perçoit qu’un autre membre a adopté un comportement qui l’empêche d’atteindre ses propres
objectifs. Au final, le pouvoir au sein du canal de distribution dépend de la capacité d’un acteur à
contrôler les variables de décision des stratégies marketing d’un autre acteur intervenant à un niveau
différent du même canal. Cette définition du pouvoir au sein du canal de distribution est l’un des
apports de Stern qu’il a formalisé, avec son collègue El-Ansary, dans un article maintes fois cité publié
en 1972 dans le Journal of Marketing Research.
3 Les circuits de distribution

Le circuit de distribution d’un produit est l’ensemble des canaux par lesquels il passe, c’est-à-dire
des voies par lesquelles il chemine pour se rendre du producteur au consommateur.
Exemple des circuits de distribution d’une entreprise de chauffage
PRODUCTEUR
GSB
GROSSISTE
(grande Surface de Bricolage)
INSTALLATEUR
Artisan chauffagiste
CONSOMMATEUR

•G
231
Le circuit classique de vente d’une chaudière est un canal long, qui passe par un grossiste (qui
stocke les produits), puis par un installateur qui vend le produit et le pose chez le consommateur.
Pour des produits moins techniques (radiateur), le canal peut être plus court et peut pas-
ser par des GSB.
Certains producteurs (par exemple l’allemand Viessmann) adoptent un canal court : ils intè-
grent la fonction de grossiste via des agences en nom propre qui commercialisent les pro-
duits directement aux installateurs.
Enfin, un canal ultracourt est théoriquement possible : le producteur pourrait toucher le
consommateur par un site Internet ou des magasins d’usine.
Un canal de distribution se caractérise par sa longueur. On distingue alors essentiellement trois
types de canaux de distribution :
– le canal ultracourt (ou canal direct) correspond à la vente directe, sans intermédiaire, entre le
producteur et le consommateur ;
Exemple
Un producteur de pain d’épices, le Rucher du Bonhomme, se rend au marché de Noël de
Ribeauvillé pour écouler une partie de sa production. Il vend directement aux habitants et
aux touristes sans passer par un distributeur.
– le canal court correspond à la vente avec un seul intermédiaire entre le producteur et le

consommateur ;
Exemple
Un habitant de Nancy souhaite acheter une voiture. Il se rend chez un concessionnaire Ford,
distributeur exclusif de la marque, intermédiaire unique entre le producteur et le consom-
mateur.
– le canal long fait intervenir plusieurs intermédiaires entre le producteur et le

consommateur lors de la vente d’un produit.
Exemple
Un producteur de tomates de Marmande commence par vendre sa production à une coopé-
rative (premier intermédiaire). Celle-ci écoule ses tomates via le marché d’intérêt national
(MIN) de Rungis qui joue le rôle de grossiste (deuxième intermédiaire). Un épicier parisien (un
détaillant) vient acheter directement au MIN de Rungis une dizaine de cagettes de tomates
(troisième intermédiaire) qu’il pourra vendre aux consommateurs du 15e arrondissement.
•G
232
LE MARKETING
Si chacun de ces canaux possède naturellement des avantages et des inconvénients, il est clair que
beaucoup d’acteurs sur le marché subissent un mode de distribution plus qu’ils ne le choisissent :
le producteur de tomates de l’exemple précédent, s’il veut écouler rapidement sa production
(risque de pourriture de produits périssables) auprès d’un grand nombre de clients (production très
importante en volume) n’a guère d’autre choix que de passer par la grande distribution, même si
celle-ci lui impose des prix qui ne lui laissent que peu ou pas de marge.
Canal direct Canal court Canal long

– Permet une relation – Permet d’assurer une meilleure – Diffusion large des
directe avec les clients diffusion du produit produits à moindre coût
Avantages – Évite la dispersion de – Les fonctions spatiales, temporelles – Le grossiste assure les
la marge entre plu- et commerciales sont assurées par fonctions de distributeur
sieurs intermédiaires un intermédiaire professionnel auprès des détaillants
– Risque de non-vente – Nécessité de contrôler – Dépendance forte
– Nécessite de gros les actions du distributeur vis-à-vis des distributeurs
investissements (actions promotionnelles, – Marge prélevée
Inconvénients (logistique, force de vente…) par le grossiste
communication) – Conflits récurrents – Risques de conflits (référen-
(répartition de la marge) cement, marges arrières…)
À NOTER • La plupart des services ont, par essence, un mode de distribution direct puisque le presta-
taire de service assure la production du service en même temps qu’il est consommé (comme pour une
coupe de cheveux par exemple).
4 Les stratégies de distribution
A – Les principales stratégies

Si le producteur analyse que les avantages d’une distribution interne sont supérieurs à ses incon-
vénients, il optera pour l’auto distribution : le producteur possède alors son réseau de distribu-
tion. Il peut s’agir :
– de vente directe ;
Exemple
La marque Linvosges, fabricant de linge de maison, écoule sa production, à côté de distri-
buteurs classiques, par un canal direct via son magasin d’usine.
– de points de vente appartenant au producteur.

Exemple
•G
233
Les constructeurs automobiles français possèdent une petite partie de leur réseau : c’est ce
que l’on appelle les succursales automobiles.
La plupart des producteurs passent cependant par des distributeurs professionnels. Dans ce cas,
trois choix stratégiques existent :
– la stratégie de distribution intensive qui consiste à maximiser le nombre de points de vente
qui référencent le produit ;
Exemple
Cette stratégie concerne le plus souvent les biens de consommation courante (qui adoptent
en général un circuit long). Par exemple, les stylos BIC sont distribués en grande surface,
dans les tabacs/presse…
– la stratégie de distribution sélective (ou restrictive) qui consiste à sélectionner un petit nombre
de distributeurs sur des critères précis (qualités techniques, image de marque…) ;
Exemple
La société ORY à Colmar est un distributeur agréé pour des marques de colles et adhésifs
(par exemple 3M).
– la stratégie de distribution exclusive qui repose sur des contrats d’approvisionnement ou de

fourniture exclusifs, de franchise ou de concession auprès d’un petit nombre de distributeurs.
Exemple
La franchise est un accord passé entre un fabricant (franchiseur) et un réseau de détaillant
ou un investisseur individuel (franchisé) qui permet au premier de bénéficier d’un système
de distribution sans avoir à investir et aux seconds de tirer parti d’une image, d’une assis-
tance ou d’une expérience en matière de gestion. Par exemple, les magasins Yves Rocher
ou les restaurants McDonald appartiennent à des franchisés.
Une concession est un contrat commercial par lequel un commerçant indépendant dit
« concessionnaire » se procure auprès d’un autre commerçant, fabriquant ou grossiste, des
marchandises qu’il s’engage à commercialiser sous la marque du concédant, lequel lui
confère une exclusivité pour un temps et dans une ère géographique délimitée. Il s’agit en
général d’une exclusivité de vente. Mais des exclusivités se rencontrent aussi dans les
contrats de fournitures et les contrats de prestations de services (par exemple dans le cas
des concessionnaires automobiles).
•G
234
LE MARKETING
Un producteur peut bien évidemment panacher ces stratégies, notamment en entretenant un

réseau de distribution propre tout en vendant ses produits dans des points de vente qui ne lui
appartiennent pas.
Exemple
Renault (succursales en propre, concessionnaires et garagistes), Petit Bateau (qui possède
des enseignes et vend également via des corners au Printemps par exemple) ou Guy
Degrenne (boutiques, grands magasins et détaillants indépendants) ont fait ce choix.
B – Le choix d’une stratégie de distribution

Le choix d’une stratégie de distribution, comme toute décision marketing dans une entreprise,
dépend de nombreux facteurs :
– les clients qui souhaitent souvent trouver le produit proche de chez eux, qui veulent avoir un
large choix et obtenir des services jugés indispensables ;
– le producteur, le type de produit qu’il commercialise (périssable ou durable, innovant ou
ancien) et la rentabilité qu’il en attend ;
– les distributeurs et leurs exigences ;
– la concurrence qui peut opter pour une stratégie radicalement différente de celle de l’entre-
prise ou au contraire s’aligner sur sa stratégie ;
– l’environnement, notamment économique, qui pousse les entreprises à diminuer les frais de
distribution en cas de mauvaise conjoncture (donc à préférer la stratégie d’auto-distribution) ou
à investir massivement le marché dans le cas contraire.
En tout état de cause, la décision stratégique dépend aussi beaucoup de la couverture du marché
souhaitée par le producteur : s’il veut que son produit soit visible par le plus grand nombre, il
optera pour une stratégie intensive, s’il préfère sélectionner ses clients ou ses distributeurs, il optera
pour une stratégie sélective ou exclusive.
À NOTER • On appelle « Pull » une stratégie qui consiste à communiquer à l’attention du consomma-
teur par de la publicité pour l’attirer vers le produit. On appelle « Push » une stratégie qui vise à
pousser le produit vers le consommateur, à l’aide de la force de vente, de la promotion, ou en stimu-
lant les distributeurs.
C – L’évaluation des distributeurs

L’évaluation de la stratégie de distribution, et sa modification éventuelle, dépend de deux indica-
teurs. Ces deux ratios, la distribution numérique et la distribution valeur, permettent d’évaluer la
manière dont les produits sont présents dans les points de vente :
– la disponibilité ou distribution numérique (DN) est le pourcentage de l’ensemble des distri-

•G
235
buteurs chez qui le produit est effectivement référencé ;

– la disponibilité ou distribution valeur (DV) est le pourcentage du chiffre d’affaires d’une caté-
gorie de produits que réalisent les magasins dans lesquels le produit est référencé.
Exemple
La distribution numérique mesure la qualité du référencement. Le ratio est calculé selon la
formule suivante :
nombre de points de vente qui référencent le produit

DN =
nombre total de points de vente
La distribution valeur se calcule selon la formule suivante :
chiffre d’affaires des points de vente qui référencent le produit

DV =
chiffre d’affaires total de tous les points de vente
L’interprétation des deux ratios se fait de la manière suivante :

– un produit a une distribution exhaustive si DN = DV = 100 % ;
– un produit a une distribution efficace si DN < DV, puisque le produit est présent dans un
petit nombre de points de vente mais ce sont ceux qui génèrent une grande partie du
chiffre d’affaires de la catégorie de produits ;
– un produit a une distribution inefficace si DN > DV, puisque le produit est présent dans
un grand nombre de points de vente mais ce sont ceux qui génèrent un chiffre d’affaires
faible pour cette catégorie de produits.
Par exemple, une marque de sodas qui possède une DN de 80 % et une DV de 95 % a une
bonne couverture du marché puisqu’elle est présente dans 80 % des points de vente, ceux-
ci réalisant 95 % du chiffre d’affaires total des sodas.
À NOTER • Il existe de nombreux autres indicateurs de performance de la distribution qui seront abor-
dés dans le chapitre suivant consacré au marketing du point de vente.
D – Le trade marketing
On pourrait facilement imaginer que les producteurs et les distributeurs sont en guerre ouverte per-
manente pour capter la marge générée par la vente des différents produits et services, d’autant
plus que les marques de distributeur rognent de manière régulière les parts de marché des marques
nationales.
•G
236
LE MARKETING
En réalité, ces acteurs doivent tous les deux réussir à convaincre le consommateur qu’il est le
meilleur (le meilleur produit à acheter pour le producteur, le meilleur magasin à visiter pour le dis-
tributeur). Une stratégie de collaboration entre producteurs et distributeurs est alors souvent obser-
vée (en parallèle des conflits récurrents) : elle est appelée trade marketing.
Le trade marketing rassemble toutes les actions de marketing visant à optimiser les relations entre
un producteur et ses distributeurs.
On peut distinguer :
– les partenariats de produits ou de marques qui consistent à lancer un produit ou une marque
en collaboration ;
Exemple
L’exclusivité d’une enseigne pour le test, puis le lancement, d’un nouveau produit high-tech
à forte marge.
– les opérations de promotion des ventes conjointes ;
Exemple
Une opération de promotion des ventes organisée par des grandes marques nationales à
l’occasion de l’anniversaire d’une enseigne de grande distribution.
– la coopération en termes de merchandising ;
Exemple
La gestion des linéaires peut être améliorée par des études de marché co-financées par un
producteur et un distributeur.
– la coopération sur les MDD.
Exemple
Une marque nationale d’enduit de lissage réalise plus de 40 % de son chiffre d’affaires dans
l’enseigne Castorama. Celle-ci lui demande de produire, dans son usine, un produit iden-
tique au sien qui sera commercialisé (moins cher) sous la marque de distributeur Castorama.
La marque nationale accepte par nécessité mais aussi pour le complément de revenus occa-
sionné par cette coopération.
Le marketing Chapitre
du point de vente 19
1 Introduction
La politique de marketing du point de vente, pour un distributeur, consiste à effectuer des choix
de marketing qui s’apparentent aux 4P dans le triple objectif d’attirer le consommateur, d’optimi-
ser ses achats et de le fidéliser à l’enseigne.
Pour ce faire, plusieurs types de décisions doivent être prises :
ÉTAPE 1 Stratégie d’implantation OÙ ? POUR QUI ?
ÉTAPE 2 Politique d’achat et de

QUOI ?
référencement
ÉTAPE 3 Organisation du magasin :

merchandising
COMMENT ?
ÉTAPE 4 Marketing mix
À NOTER • Le marketing du point de vente concerne essentiellement les distributeurs. Cependant, les
producteurs jouent un rôle actif dans la politique de merchandising en mettant en place des actions
promotionnelles ou en contribuant activement à la gestion des linéaires qui les concernent par exemple.
•G
238
2 Les stratégies d’implantation d’un magasin

LE MARKETING
A – La législation sur l’urbanisme commercial

L’urbanisme commercial concerne l’aménagement commercial des villes et cherche à satisfaire
les besoins des consommateurs en répartissant de manière optimale les magasins.
La législation sur l’urbanisme commercial a pour objectifs de revitaliser le centre-ville, de donner un
centre aux quartiers périurbains et de protéger le petit commerce de la grande distribution. On dis-
tingue :
– la loi Royer (1973), dont le but était de protéger le petit commerce, limite les implantations des
grandes surfaces en soumettant toute nouvelle ouverture à une autorisation de la part de com-
missions départementales d’urbanisme commercial (pour les magasins de plus de 1 000 m2 dans
les communes de moins de 40 000 habitants et de plus de 1 500 m2 au-delà) ;
– la loi Raffarin (1996), qui promeut elle aussi le commerce et l’artisanat, abaisse les seuils de la
loi Royer (une autorisation est nécessaire à partir de 300 m2, sauf cas spéciaux comme les
concessions automobiles qui conservent un seuil de 1 000 m2) et rend les autorisations plus dif-
ficiles à obtenir.
La limitation de fait de la concurrence engendrée par la loi Raffarin (les commissions départemen-
tales, où siègent des représentants des petits commerçants, n’est pas encline à accorder de nou-
velles autorisations d’ouverture) pourrait inciter la France à modifier prochainement ces lois.
Exemple
Les parts de marché des grandes enseignes alimentaires n’ont, faute de réelle concurrence
sur les prix et faute d’ouverture de nouveaux magasins, quasiment pas varié depuis 1996.
La part de marché du hard discount, par exemple, plafonne à 13 % du marché alors qu’elle
est de 36 % en Belgique, pays qui a vu ce type de commerce arriver en même temps qu’en
France. Concernant les prix, le taux de profit des distributeurs alimentaires a gagné plus de
10 points en 10 ans alors qu’il est resté stable dans le reste de l’économie (selon les éco-
nomistes du Cepremap).
B – Les méthodes d’implantation

Le choix du lieu d’implantation d’un magasin est fondamental : il est traditionnel de dire que les
trois critères de réussite d’un nouveau magasin sont l’emplacement, l’emplacement et… l’empla-
cement. Ce dernier dépend essentiellement de l’étude de la zone de chalandise du magasin qui
détermine la cible et le chiffre d’affaires prévisionnel.
Chapitre 19 • Le marketing du point de vente
La zone de chalandise d’une enseigne est un secteur géographique qui contient des clients qui
•G
239
ont une probabilité positive d’acheter une catégorie de produits ou de services donnée proposée
à la vente par ce magasin.
La zone de chalandise dépend de nombreuses variables :
– les caractéristiques du magasin (niveaux de gamme, taille du magasin, assortiment…) ;
– les facteurs environnementaux (concurrence, environnement socio-économique…).
Il existe essentiellement deux catégories de modèles de choix d’implantation : les modèles théo-
riques et les modèles empiriques.
À NOTER • La modélisation de l’implantation des magasins est beaucoup étudiée par les chercheurs en
géographie. Ces modèles sous-tendent les logiciels de géomarketing qui permettent l’étude approfon-
die de la zone de chalandise.
1) Les modèles théoriques

Les modèles de gravitation permettent de calculer la zone de chalandise d’un magasin à partir
de critères de distance et de la taille du magasin.
Exemple
Selon le modèle de gravitation de Reilly, l’attractivité relative d’un magasin x et d’un maga-
sin y pour un consommateur lambda situé dans une zone a est la suivante :
V(x) P(x) D(ax)2

A= = ×
V(y) P(y) D(ay)2
où : A est le pouvoir d’attraction relatif

V est la proportion des achats du consommateur lambda chez x et chez y
P est la population des villes où se situent les magasins x et y
D est la distance entre le magasin x ou y et la zone a où se trouve le consommateur
lambda
L’attractivité d’un magasin α pour un consommateur β peut alors être déterminée par la for-
mule :
Aβ = ln P(α) – 2ln D(αβ)

•G
240
LE MARKETING
Par exemple, M. Dupont, qui habite à Mérimont, hésite entre la supérette de Viremont,
3 000 habitants (à 3 kilomètres, ou 10 minutes en voiture), et le supermarché de Breuil,
2 000 habitants (à 5 kilomètres, ou 20 minutes en voiture). L’utilisation de la formule indi-
quée plus haut donne le calcul suivant :
AViremont = ln 3 000 – 2 × ln 10 = 3,4
ABreuil = ln 2 000 – 2 × ln 20 = 1,6
M. Dupont ira donc deux fois plus souvent à Viremont qu’à Breuil.
La méthode du temps de conduite est une seconde façon de mesurer la zone de chalandise d’un
magasin. Le modèle suppose que les clients vont fréquenter un magasin seulement selon des cri-
tères de proximité mesurés en termes de temps de conduite.
2) Les modèles empiriques
Ils se fondent sur l’expérience passée pour déterminer les zones de chalandise.
La méthode Analog consiste à représenter sur une carte les lieux d’habitation de tous les clients
d’un magasin, chaque point ayant une taille proportionnelle à la contribution du client pour le
magasin. Il est alors possible, en partant du lieu d’implantation du magasin, de déterminer des
cercles concentriques qui représentent la zone de chalandise selon plusieurs niveaux, du plus
proche au plus éloigné.
Exemple
Un magasin situé sur la place du village aura 80 % des clients de la zone située autour de cette
place, 60 % des clients habitant à moins de 500 mètres, 40 % des clients habitant entre
500 mètres et 1 kilomètre et 20 % des clients habitant entre 1 et 2 kilomètres du magasin.
La méthode des surfaces enveloppantes consiste à déterminer la surface de la zone de chalan-

dise en traçant des courbes ou des polygones dont les coefficients sont calculés grâce à des
modèles de régression.
D’autres méthodes (nuées dynamiques, régression, analyse morphologique) peuvent être utilisées.
Elles ont toutes l’inconvénient de calculer la zone de chalandise de manière mathématique, à par-
tir d’un centre de gravité (le magasin) et sans tenir compte suffisamment des caractéristiques de la
population (besoins, revenus), de l’environnement (infrastructures routières) ou des facteurs com-
merciaux (concurrence) qui contribuent à créer des zones de chalandise non linéaires (répartition
de clients dans des secteurs sans relations).

•G
241
Le concept de la zone de chalandise a été défini par le chercheur américain Bert Rosenbloom dans un
article du Journal of Marketing de 1976. Selon lui, une zone de chalandise est un construit possédant
trois dimensions distinctes : une dimension géographique (souvent prise en compte par les managers
qui utilisent nombre de modèles mathématiques pour calculer leur zone de chalandise), une dimen-
sion commerciale (qui décrit la demande potentielle de la part des personnes se trouvant dans la zone
autour du magasin) et une dimension d’hétérogénéité (qui prend en considération la diversité des
demandes à prendre en compte pour le magasin). Rosenbloom est aussi l’un des premiers chercheurs
à avoir proposé l’idée de retailing mix pour exprimer le marketing mix du distributeur.
3 Les opérations d’achat et d’approvisionnement
A – Les méthodes d’achat

On distingue généralement trois grandes politiques d’achat, selon la taille et la stratégie des maga-
sins :
– la méthode directe consiste, pour un magasin, à acheter en direct chez un producteur de
manière libre avec ses propres acheteurs ;
– la méthode à un niveau délègue les opérations d’achat à des centrales d’achat qui achètent
de grandes quantités et obtiennent ainsi des conditions tarifaires avantageuses ;
– la méthode à deux niveaux a pour principe de déléguer le référencement des produits à une
centrale de référencement, la centrale d’achats choisissant ensuite de sélectionner ou pas tel ou
tel produit pour tel ou tel magasin.
FOURNISSEURS
CENTRALE DE
RÉFÉRENCEMENT
CENTRALE D’ACHAT
MAGASINS
•G
242
LE MARKETING
Chaque méthode possède ses avantages et ses inconvénients :

– la méthode directe implique la connaissance des fournisseurs locaux et permet d’améliorer la
rentabilité en supprimant des intermédiaires, mais elle fait porter la responsabilité des achats à
des non spécialistes qui n’ont souvent pas le temps de s’occuper parfaitement de cette tâche ;
– la méthode à un niveau permet de faire baisser les coûts en confiant la négociation à des spé-
cialistes qui achètent des grandes quantités, mais elle implique souvent des conflits entre les
fonctions vente et achat ;
– la méthode à deux niveaux permet de diviser la fonction achat en deux (le référencement,
c’est-à-dire la sélection des articles, est effectué de manière centralisée et les centrales d’achat
retiennent ensuite les articles selon les caractéristiques du magasin) et est censée combiner les
avantages des deux organisations précédentes. Elle n’est cependant généralement valable que
pour les grandes entreprises.
B – Les méthodes d’approvisionnement

Elles consistent à transporter les marchandises du lieu de production vers le lieu de vente.
Là encore, trois méthodes se distinguent :
– l’approvisionnement direct, du fournisseur vers le distributeur ;
Magasin A
Fournisseur A
Magasin B
Fournisseur B
Magasin C
– l’approvisionnement par entrepôt qui consiste à stocker les marchandises dans l’entrepôt du
distributeur ;
Magasin A
Fournisseur A Entrepôt A
Entrepôt B
Fournisseur B Magasin B
– l’approvisionnement par plateforme qui consiste à livrer de grandes quantités dans un entre-
•G
243
pôt banalisé puis à dispatcher les marchandises dans les divers magasins alentour.
Magasin A
Fournisseur A
Plateforme
d’éclatement
Fournisseur B Magasin B
L’approvisionnement direct est simple mais coûteux (en temps, le déchargement pouvant être
très long en cas d’arrivée massive, et en argent, l’emploi de manutentionnaires étant nécessaire).
L’approvisionnement par entrepôt permet d’améliorer l’approvisionnement mais est plutôt
adopté pour des produits durables. Enfin, l’approvisionnement par plateforme permet d’adap-
ter la demande des magasins aux livraisons sans frais de stockage.
Le système choisi le sera parce qu’il aura un coût total de distribution plus faible que les autres.
Exemple
Le coût total de distribution s’écrit :
CT(D) = CT(T) + CT(S) + CT(V)
où : CT(D) est le coût total de distribution

CT(T) est le coût total de transport
CT(S) est le coût total de stockage
CT(V) est le coût des ventes perdues suite aux retards de livraison
4 L’organisation du magasin : le merchandising
A – Les objectifs du merchandising

Le merchandising est l’ensemble des techniques de présentation des produits en magasin.
Il s’agit donc d’une problématique spatiale : en situation de vente en libre-service, comment orga-
niser le magasin, les linéaires, et les différents produits sur les linéaires ?
•G
244
LE MARKETING
Selon Keppner, le merchandising correspond aux 5B (ou aux 5R en anglais) : le bon produit, au bon
moment, au bon endroit, en bonnes quantités et au bon prix.
Le merchandising présente une utilité pour :
– le producteur qui, en symbiose avec le distributeur, cherche à optimiser ses ventes par une pré-
sentation plus favorable de ses produits en linéaire ;
– le distributeur qui cherche à optimiser sa rentabilité en mettant en avant les produits sur les-
quels il obtient une plus forte marge ;
– le consommateur qui se trouve face à un choix simplifié.
Exemple
Un consommateur voyage pour atteindre son lieu de vacances et s’arrête dans une station
essence. Il souhaite effectuer un arrêt de 10 minutes pour se reposer mais n’a pas prévu
d’acheter : le merchandising d’impact cherchera à retenir son attention en mettant en avant
des produits adaptés (sandwich, sucreries…). Il achètera finalement une bouteille d’eau
(achat d’impulsion). Ce même consommateur, sur son lieu de villégiature, se rend dans une
supérette pour acheter de la nourriture pour une semaine : le merchandising d’influence
cherchera à optimiser ses achats, c’est-à-dire faire en sorte qu’il achète plus, ou des produits
plus chers que prévus.
B – L’agencement du magasin
L’objectif est d’allouer l’espace disponible dans le magasin de sorte à optimiser les ventes et la ren-
tabilité. Pour cela, il est nécessaire de trouver la disposition qui fera circuler le client dans le maxi-
mum de rayons. Il faut donc prendre deux types de décisions :
– répartir l’espace disponible entre les catégories de produits ;
– disposer les linéaires afin de maximiser la circulation des clients.
Afin de répartir l’espace disponible, le rendement au m2 ainsi que les chiffres de vente sont le
plus souvent utilisés.
Exemple
Un magasin de sport définit le chiffre d’affaires prévisionnel de trois catégories de produits.
Il sait par ailleurs, par expérience, que chaque catégorie de produit rapporte plus ou moins
selon qu’il dispose de beaucoup ou de peu de mètres carrés disponibles.
Catégories CA prévisionnel Rendement au m2 Surface à allouer

•G 245
Montagne 1 000 000 € 12 500 €/m2 80 m2

Sports collectifs 3 000 000 € 50 000 €/m2 60 m2
Textile et chaussures 6 000 000 € 37 500 €/m2 160 m2
10 000 000 € 33 333 €/m 2
300 m2
Compte tenu du chiffre d’affaires espéré et des normes de rendement, on calcule que le
magasin doit allouer 160 m2 (sur 300) au textile et seulement 60 m2 aux sports collectifs.
La disposition des linéaires par catégories de produits doit aussi être pensée en fonction du sens
de circulation des clients, de contraintes techniques (salle attenante pour le rayon poissonnerie par
exemple) et de la nature des produits (produits d’appel, produits courants, produits d’impulsion),
tout en tenant compte des zones (froides ou chaudes) du magasin.
Exemple
Une supérette implante ses différents rayons en plaçant tout d’abord les produits d’appel,
puis les produits courants, et enfin les produits d’impulsion :
Rayon produits frais Rayon liquides

Boucherie Charcuterie Traiteur
Huiles Produits sucrés Pâtes
Caisses
Soupes Hygiène Lessives
Poissonnerie Boulangerie Rayon fruits et légumes
Parmi les conseils usuels, on retrouve celui de placer le rayon liquide près de l’entrée pour
remplir en premier le caddie ou les produits à contraintes techniques sur les extérieurs.
•G
246
LE MARKETING
La situation idéale serait celle où le client est forcé de passer par tous les rayons, sans cependant
s’en offusquer, car cela augmente les chances d’achats non prévus.
Exemple
Les magasins Ikéa ont été les premiers à imposer un sens de circulation obligatoire dans
leurs magasins : le client rentre dans le magasin en un point A et ressort en un point B,
proche de A, en ayant fait le tour intégral du magasin.
C – La gestion du linéaire
La place attribuée à chaque catégorie de produits et l’agencement des références à l’intérieur
d’une catégorie dépendent de critères esthétiques, techniques, de commodité et de rentabilité. En
dehors des méthodes classiques qui seront abordées juste après, il faut tenir compte :
– du facing (les produits présentés sur la première rangée, et donc vus de face par le client) qui
doit être maximisé ;
– du mobilier et de la hauteur de présentation des produits (les produits à hauteur d’yeux
se vendent généralement mieux) ;
– des têtes de gondole qui sont vues plusieurs fois et servent généralement à placer les offres
promotionnelles.
D’un point de vue quantitatif, le linéaire est composé selon des indices calculés en fonction de la
rentabilité des produits par mètre linéaire (ML), de l’attractivité du rayon ou de son efficacité.
1) Les indices de sensibilité
Les indices de sensibilité (ou d’allocation linéaire) permettent de justifier l’allocation de mètres
linéaires à des produits selon la règle qui veut que la part représentée par le produit dans le chiffre
d’affaires doit être similaire à la place que le magasin lui accorde en linéaire.
La longueur de linéaire accordée à un produit est mesurée en mètres linéaires (ML). C’est sa mesure
au sol. Cependant, sa réelle importance dans le linéaire est mesurée par le mètre linéaire développé
(MLD) qui correspond au linéaire au sol (en ML) multiplié par le nombre de niveaux du linéaire.
Exemple
Un magasin dispose de meubles mesurant 2 mètres linéaires. Chaque meuble comprend
quatre étagères. Le nombre de mètres linéaires développés est donc de 4 × 2 = 8 MLD.
Différents indices de sensibilité peuvent alors être calculés :

•G
247
– l’indice de sensibilité selon le chiffre d’affaires (ISCA) consiste à rapporter la part du chiffre
d’affaires réalisé par le produit dans sa catégorie au pourcentage du linéaire qu’on lui accorde ;
Exemple
L’ISCA s’écrit :
CA du produit / CA de la catégorie de produit

ISCA =
MLD du produit / MLD de la catégorie de produit
Prenons l’exemple d’un rayon liquide d’une grande surface. Deux boissons gazeuses à
l’orange (A et B) se partagent équitablement 1,50 ML sur 2 étagères, soit 3 MLD. La bois-
son A réalise un CA de 120 000 € alors que la boisson B se contente de 80 000 €. Il est alors
possible de calculer les ISCA de chaque boisson :
ISCA(A) = [(120 000 / 200 000) / (1,5 / 3)] = 1,2
ISCA(B) = [(80 000 / 200 000) / (1,5 / 3)] = 0,8
Un magasin qui adopte un indice de sensibilité suit la règle d’allocation de linéaire suivante :
– si ISCA > 1, la longueur de linéaire accordée au produit doit être accrue ;
– si ISCA < 1, la longueur de linéaire accordée au produit doit être diminuée ;
– si ISCA = 1, la longueur de linéaire accordée au produit est optimale.
Dans cet exemple, il faut donc accroître la place du produit A en linéaire.
– l’indice de sensibilité selon la marge brute (ISMB) consiste à rapporter la part de la marge
brute réalisée par le produit dans sa catégorie au pourcentage du linéaire qu’on lui accorde ;
– l’indice de sensibilité selon la quantité (ISQ) consiste à rapporter la part des quantités ven-
dues du produit dans sa catégorie au pourcentage du linéaire qu’on lui accorde.
2) Les indices de comportement
Les indices de comportement mesurent le comportement du client face au linéaire et donc l’at-
tractivité du rayon. On distingue :
•G
248
LE MARKETING
– l’indice de passage qui mesure la qualité de l’emplacement du rayon dans le magasin ;
Exemple
L’indice de passage s’écrit :
Passages dans le rayon

IP =
Somme des entrées en magasin
Si un magasin voit entrer 2 000 personnes par jour et que le rayon bières est visité par
500 personnes (dont 100 passent trois fois dans le rayon et 200 deux fois) et le rayon eaux
gazeuses par 1 500 (toutes n’y passent qu’une seule fois), les indices de passage sont les
suivants :
IP(bières) = [200 + (200 × 2) + (100 × 3)] / 2 000 = 0,45
IP(eaux) = 1 500 / 2 000 = 0,75
Vraisemblablement, le rayon bières est mal positionné dans le magasin par rapport au rayon
eaux gazeuses.
– l’indice d’attention mesure la qualité du merchandising ;
Exemple
L’indice d’attention s’écrit :
Nombre d’arrêts dans le rayon

IA =
Passage dans le rayon
Le rayon lessives d’un magasin est parcouru quotidiennement par 1 000 personnes, dont
800 s’arrêtent au moins une fois. L’indice d’attention est alors de 800 / 1 000 = 0,8
Le rayon lessive semble correctement assorti (bon choix de produits bien positionnés).
– l’indice de prise en main mesure la qualité du packaging ;
Exemple
L’indice de prise en main s’écrit :
Nombre de produits pris en main
IPM =
Nombre d’arrêts dans le rayon

•G
249
Le rayon desserts d’un hypermarché a été observé par vidéo. Il ressort que, sur une journée,
2 000 personnes se sont arrêtées dans ce rayon, dont la moitié une fois et l’autre moitié
deux fois. Un dixième des 1 000 personnes s’étant arrêté une fois ont pris un produit en
main alors que ce taux est de 20 % pour les 1 000 personnes s’étant arrêté deux fois.
L’indice de prise en main est de 300 / 3 000 = 0,1
Le rayon desserts a un problème de prise en main : le packaging est sans doute trop peu
attractif.
– l’indice d’achat mesure l’intérêt d’un rayon pour un magasin ;
Exemple
L’indice d’achat s’écrit :
Nombre d’achats dans un rayon

IACH =
Nombre d’entrées en magasin
Un supermarché souhaite comparer les performances de trois rayons A, B et C. 800 per-

sonnes entrent chaque jour dans le magasin, dont 500 achètent dans le rayon A, 400 dans
le rayon B et 120 dans le rayon C
Les indices d’achat sont donc de 0,625 pour le rayon A, de 0,5 pour le rayon B et de 0,15
pour le rayon C, qui est bien moins rémunérateur et attractif que les deux autres rayons.
– l’indice d’attractivité mesure l’attractivité globale du rayon.
Exemple
L’indice d’attractivité s’écrit :
Indice d’achats Nombre d’achats dans un rayon

IAT = =
Indice de passage Passages dans le rayon
Un magasin a un indice de passage de 0,5 pour le rayon lingerie et de 0,3 pour le rayon
bières. Il observe aussi que l’indice d’achat des deux rayons est inverse : 0,5 pour le rayon
bières et 0,3 pour le rayon lingerie. Les indices d’attractivité sont de 1,66 pour le rayon
bières et de 0,6 pour le rayon lingerie. Ce dernier semble donc, mystérieusement, visité par
nombre de non-acheteurs.
•G
250
3) Les indices de rentabilité

LE MARKETING
Les indices de rentabilité mesurent la rentabilité du linéaire.

Il est tout d’abord nécessaire de calculer la marge générée par chaque rayon :
Marge = (Prix de vente – Prix d’achat) × Quantités vendues
Il est ensuite possible de déterminer le coefficient de rotation de chaque rayon :

Coefficient de rotation = Quantités vendues / Stock moyen [soit Stock initial + Stock final/2]
On calcule ensuite l’indice de rentabilité du linaire :

Indice de rentabilité = [Marge × Coefficient de rotation] / MLD
Exemple
Une GSS de bricolage achète du carrelage 5 € HT et le vend 7,50 € HT. Elle se procure éga-
lement des listels qui lui reviennent 0,60 € l’unité et qu’elle commercialise 2 € l’unité. En
début de semaine, la GSS reçoit 600 unités de carrelage et la même quantité de listel (alors
qu’il lui reste 1 000 unités de chaque). En fin de semaine, elle constate qu’il lui
reste 800 unités de carrelage alors que tout le listel a été vendu. Les carrelages profitent de
12 MLD alors que les listels n’en ont que 2. Les calculs suivants sont donc réalisés :
Marge du carrelage = (7,5 – 5) × (600 + 1 000 – 800) = 2 000 €
Marge du listel = (2 – 0,6) × (600 + 1 000) = 2 240 €
Coefficient de rotation du carrelage = 800 / (1 600 + 800 / 2) = 0,66
Coefficient de rotation du listel = 1 600 / (1 600 + 0 / 2) = 2
Indice de rentabilité du carrelage = 2 000 × 0,66 / 12 = 110
Indice de rentabilité du listel = 2 240 × 2 / 2 = 2 240
Manifestement, le listel se vend mieux que le carrelage et mériterait davantage d’espace.
5 Le marketing mix du distributeur

Les choix que doit faire un distributeur s’apparentent à ceux du producteur :
– le choix de l’assortiment (qui correspond à la politique de produit) ;
– des choix en termes de services à la clientèle ;
– des choix en termes de politique de prix ;
– des choix en termes de communication.
A – La politique d’assortiment
•G
251
L’assortiment d’une enseigne correspond à l’ensemble des produits qu’elle commercialise.

L’assortiment se mesure par sa largeur et sa profondeur :
– la largeur d’un assortiment correspond au nombre de catégories différentes proposées dans
une même famille de produits ;
– la profondeur d’un assortiment correspond à la diversité du choix pour chaque catégorie pro-
posée à la vente.
Exemple
Un catalogue de chaussures possède un assortiment large et profond : en effet, il propose
de nombreuses catégories de produits (chaussures de ville, de sport, de montagne…) et, à
l’intérieur d’une même catégorie de produits, beaucoup de marques concurrentes (Nike,
Adidas, Reebok pour des chaussures de sport par exemple).
Généralement, la politique d’assortiment dépend de la taille et du type de point de vente : une

grande surface spécialisée proposera un assortiment large et profond, un petit magasin spécialisé
un assortiment étroit et profond, un épicier un assortiment étroit et peu profond, une grande sur-
face alimentaire un assortiment large et peu profond.
La concurrence pour faire partie de l’assortiment est rude entre trois grands acteurs : les marques
nationales, les marques de distributeur (MDD) et les marques premier prix.
B – Les services à la clientèle

La différenciation entre les formes de distribution se fait aujourd’hui moins sur l’assortiment ou sur
les prix que sur les services proposés à la clientèle.
Exemple
Un grand magasin se doit de proposer des horaires d’ouverture large, un grand parking, des
toilettes, divers modes de paiement, une belle vitrine, des cabines d’essayage mais aussi du
conseil, du crédit, du service après-vente ou de la livraison.
Les théories autour du marketing expérientiel, qui considèrent que l’achat n’est pas seulement un
comportement déterminé par des stimuli marketing (le prix notamment) mais une expérience à
vivre, conduisent à privilégier l’ambiance du magasin comme un outil participant à l’image du
magasin et au bien-être du client.
•G
252
C – La politique de prix et de communication

LE MARKETING
Les distributeurs peuvent calculer aisément leurs prix en ajoutant une marge à leur coût de revient
(c’est-à-dire au prix auquel ils ont acheté le produit au producteur). Le prix est une variable fonda-
mentale pour le producteur qui cherche en permanence à être moins cher que ses concurrents, ce
qui conduit à des politiques de promotions ou, à l’inverse, de prix bas en permanence.
Les distributeurs, comme les producteurs, utilisent généralement deux indicateurs :
– le taux de marque, qui est la marge commerciale exprimée en pourcentage du prix de vente ;
– le taux de marge, qui est le pourcentage de la marge dans le prix d’achat.
Exemple
Une enseigne informatique cherche à fixer le prix d’un ordinateur. Dans un premier temps,
elle va s’aider du taux de marque en appliquant la formule suivante :
Prix d’achat - Prix de vente

Taux de marque =
Prix de vente
Avec un prix d’achat de 300 €et un taux de marque désiré de 20 %, le prix de vente sera
de :
Prix de vente = 300 / (1 – 0,2) = 375 €.
Dans un second temps, il est possible de calculer le taux de marge selon la formule sui-
vante :
Prix d’achat - Prix de vente

Taux de marge =
Prix d’achat
Dans l’exemple de l’enseigne informatique, son taux de marge est donc :

Taux de marge = (375 – 300) / 300 = 0,25, soit 25 %.
Chapitre
Le e-marketing 20
1 Introduction
Le e-commerce aux particuliers a généré en France plus de 37 milliards d’euros de chiffre d’affaires
en 2011 pour plus de 100 000 sites Internet marchands. Il existe plus de 42 millions d’internautes
en France, dont 30 millions d’acheteurs en ligne. Enfin, 73 % des entreprises françaises ont acheté
en ligne en 2011.
Exemple
Selon la FEVAD, les quinze sites Internet les plus visités au quatrième trimestre 2011 en
France sont Amazon (près de 13 millions de visiteurs uniques par mois), Fnac (9,7), Ebay
(9,4), PriceMinister (9,3), Cdiscount (9,2), La Redoute (7,1), Voyages-sncf.com (6,9),
Carrefour (6,8), Vente-privee.com (6,6), Pixmania (6,1), Rue du Commerce (5,7), Darty (5,1),
3Suisses (5,0), Decathlon (3,9), et Leroy Merlin (3,6). Soit huit pure players et sept sites d’en-
treprises traditionnelles.
À NOTER • L’échange électronique entre entreprises est appelé B2B. On nomme B2C le commerce élec-
tronique à destination des particuliers (via des sites Internet marchands). Enfin, le commerce électro-
nique entre particuliers est appelé C2C (pour Consumer-to-Consumer).
Internet remplit essentiellement deux fonctions : c’est un nouveau canal de distribution et un nou-
veau canal de communication. De manière un peu plus précise, on peut dire qu’il est :
– un outil de promotion ;
– un outil de communication (interne et externe) ;
– un outil de marketing (notamment grâce aux bases de données constituées) ;
– un outil de commercialisation ;
– un outil d’écoute du marché et de service après-vente ;
– un outil de veille stratégique.
•G
254
LE MARKETING
2 Un canal de distribution : le commerce électronique
A – Le commerce électronique
Le commerce électronique (ou e-commerce) correspond aux échanges de biens ou de services
via Internet. Ce dernier est alors vu comme un nouveau canal de distribution.
Tous les produits ou services ne peuvent être commercialisés par ce mode de distribution (du fait
de la relation directe nécessaire à la vente de certains produits ou services). Cependant, des biens
durables (comme des automobiles par exemple) commencent eux aussi à être vendus par ce biais.
Distribution Distribution par Internet impossible

par Internet courante ou peu adaptée
Livres, CD et DVD, ordinateurs, billets de Centrale nucléaire, complexe hôtelier,
Produits train ou d’avion, cartouches d’encre, avion de ligne…
vêtements…
Tirage photo numérique, location de Coiffeur, jardinier, réparateur automo-
Services DVD, ventes aux enchères, banque ou bile, consultant en stratégie…
assurance en ligne…
Aujourd’hui, les entreprises réalisent que tout ne peut se vendre sur Internet : dans beaucoup de cas,
la décision d’achat se fait en ligne, mais la transaction se fait encore et toujours dans une boutique. En
revanche, tous les produits ou services peuvent utiliser Internet comme vecteur de communication.
Le commerce électronique entre dans le cadre des lois sur la vente à distance, ce qui implique
que le consommateur possède un délai de rétractation de 7 jours pendant lequel il peut choisir de
renvoyer le produit et se faire rembourser (ceci à l’exception de certains services).
B – Les pure players sur Internet

On appelle pure player une entreprise spécialisée dans un domaine et un seul. Avec l’arrivée
d’Internet, de nombreuses entreprises se sont créées avec pour particularité de ne vendre que sur
Internet, sans support physique. Toutefois, nombreux sont les exemples de ces entreprises qui ont
été rachetées par une entreprise traditionnelle.
Les principaux secteurs d’activité dans lesquels ces pure players interviennent sont :
– le tourisme (les agences de voyage en ligne, comme ebookers.fr par exemple) ;
– les services (les sites d’enchères en ligne, comme Ebay, les sites de petites annonces, comme
leboncoin.fr ou les moteurs de recherche, comme Yahoo ! ou Google par exemple) ;
– les produits techniques (la vente de téléphones ou d’ordinateurs, par exemple sur le site rue-
ducommerce.fr) ;
– les produits culturels (les livres, CD ou DVD, par exemple sur amazon.fr) ;
Chapitre 20 • Le e-marketing
– les vêtements (lafraise.com est une start-up spécialisée dans les tee-shirts par exemple) ;
•G
255
– la finance et l’assurance (les courtiers en taux, comme meilleurtaux.com par exemple).

La réussite de telles entreprises qui ne disposent pas de vendeurs ni de magasins repose essentiel-
lement sur les qualités du site Internet (présentation de l’offre, navigation intuitive, sécurisation des
paiements) et la confiance des consommateurs (liée à la notoriété, à la réputation et à l’image de
la marque). Ce deuxième élément explique pourquoi les entreprises traditionnelles (SNCF, La
Redoute…) font toujours partie des plus gros vendeurs sur Internet.

Les chercheurs en marketing se sont tout d’abord intéressés aux avantages de la vente en ligne par
rapport aux modes de distribution traditionnels. Une équipe de sept éminents chercheurs américains,
composée de Joseph Alba, John Lynch, Barton Weitz, Chris Janiszewski, Richard Lutz, Alan Sawyer et
Stacy Wood, a étudié cette problématique dans un article de la revue Journal of Marketing en 1997.
Pour eux, Internet, comme canal de distribution, présente de nombreux avantages pour le consom-
mateur : il permet de proposer des assortiments particulièrement profonds, il permet de diffuser de
grandes quantités d’informations et offre des coûts de transaction faibles. Du côté de l’offreur, Internet
annihile l’importance de l’emplacement du point de vente mais met en avant d’autres critères comme
l’efficacité de la distribution, la complémentarité de l’assortiment, l’utilisation des informations collec-
tées sur le consommateur, la présentation de l’information sur le site et l’originalité de l’offre propo-
sée. Ces considérations demeurent aujourd’hui encore très pertinentes.
C – Les entreprises traditionnelles

Les entreprises traditionnelles ont, elles aussi, compris l’intérêt d’Internet comme canal de dis-
tribution supplémentaire. Pour certaines, les ventes sur Internet occupent une grande part de leur
chiffre d’affaires. Pour d’autres, Internet est d’abord un moyen d’informer le consommateur, ce
dernier achetant toujours majoritairement en magasin.
Exemple
La FNAC commercialise des produits culturels via ses points de vente physiques présents
dans toute la France et sur son site Internet, fnac.com, qui génère de nombreuses ventes
additionnelles. Son chiffre d’affaires total en 2010 était de 4,5 milliards d’euros, dont près
de 490 millions d’euros sur fnac.com (soit 11 %), ce dernier étant par ailleurs un outil d’in-
formation préalable à l’achat en magasin dans plus de 66 % des cas.
•G
256
LE MARKETING
Ces entreprises adoptent alors une stratégie appelée stratégie multicanal qui associe :
– des magasins physiques, avec ou sans vendeurs ;
– de la vente à distance via des catalogues promus par du marketing direct ;
– de la vente via un site internet ;
– et, parfois, de nouveaux canaux de distribution comme la télévision numérique ou les télé-
phones mobiles.
L’intérêt d’une telle stratégie est de prendre en considération le nombre de plus en plus important
de consommateurs qui utilisent pour leurs achats plusieurs canaux de distribution interactifs.
L’exemple des supermarchés drive
Un supermarché drive est un concept de distribution qui consiste à passer commande sur Internet, puis
à venir chercher ses courses en voiture dans un lieu de vente physique. Ce concept est déjà très connu
dans le domaine des fast-foods mais le développement des supermarchés drive est très récent en
France.
Le système du drive dans la grande distribution se décompose en plusieurs étapes :
– le client passe sa commande sur un site internet spécialement prévu à cet effet ;
– il paye ses achats, soit en ligne, soit au drive lors du retrait des achats ;
– la commande enregistrée est aussitôt préparée par un opérateur présent dans le magasin où le
consommateur prévoit de venir retirer ses achats ;
– le client n’a alors plus, à l’heure de son choix, qu’à se présenter au drive où un employé se charge
de déposer l’ensemble des articles dans son véhicule.
Cette formule offre de nombreux avantages pour le consommateur : gain de temps (pas d’attente en
caisse), tarifs identiques à ceux du magasin (contrairement aux supermarchés en ligne, souvent beau-
coup plus chers que la grande distribution traditionnelle), limitation des achats d’impulsion.
L’entreprise y gagne aussi (accroissement des volumes de ventes, notamment par acquisition d’une
nouvelle clientèle), même si sa marge est moins élevée qu’habituellement.
3 Un canal de communication
Le marketing en ligne correspond aux opérations de marketing sur Internet, notamment en vue
de communiquer autour d’un produit ou d’un service pour le promouvoir. Internet est alors vu
comme un nouveau canal de communication.
Si les entreprises utilisent le plus souvent les nouvelles technologies comme vecteur de communi-
cation interne (l’intranet permet de diffuser toutes sortes de contenus), elles sont de plus en plus
nombreuses à se lancer dans des opérations de communication externe.
Chapitre 20 • Le e-marketing
A – L’intérêt d’Internet comme vecteur de communication externe

•G
257
Internet possède des caractéristiques spécifiques qui le différencient des outils de communication
traditionnels :
– Internet est un support publicitaire de masse, un des seuls à toucher autant de monde avec
un nombre d’internautes évalués à plus de deux milliards dans le monde ;
– c’est un vecteur virtuel qui permet une qualité de communication, une convivialité et une créa-
tivité bien plus grandes que dans les médias traditionnels (courrier ou téléphone par exemple) ;
– le coût global d’une campagne de communication par Internet est beaucoup plus faible que
tout autre support de communication ;
– la diffusion de l’information est quasiment instantanée ;
– Internet permet une meilleure connaissance du client ce qui permet de mieux le cibler et de
le fidéliser plus aisément ;
– la communication via Internet est moins intrusive et moins connotée négativement que la publi-
cité traditionnelle dans la mesure où l’internaute demeure actif ;
– dans le cas de l’envoi d’e-mails, le coût de l’impression est supporté par le client ce qui
génère des économies pour l’entreprise (mais peut altérer son image en cas de spamming).
Beaucoup d’entreprises essaient de profiter de ces caractéristiques d’Internet, notamment de sa
puissance de diffusion, en menant des actions dites de marketing viral. Ce dernier se définit
comme une action menée par une entreprise afin de se faire connaître auprès d’un maximum d’in-
ternautes grâce au bouche-à-oreille (c’est pourquoi on parle aussi parfois de bouche-à-oreille
électronique). Il s’agit donc d’une technique reposant sur la transmission de proche en proche,
par voie électronique (emails, Facebook, Twitter…), de messages commerciaux, les consommateurs
devenant, gratuitement, les meilleurs commerciaux de la marque.
Exemple
Les exemples les plus connus de marketing viral réussi sont ceux de la société Budweiser (et
son « Whassup » repris dans le monde entier) ou encore l’écran de veille proposé gratuite-
ment par la marque de lingerie Aubade.
B – Les différents vecteurs de communication

Outre la création d’un site Internet vitrine, vecteur de communication, les entreprises souhaitant
communiquer grâce au vecteur Internet ont plusieurs possibilités :
– l’envoi d’e-mails, soit en masse (on le nomme spamming et il se rapproche alors du mailing
traditionnel, avec ses défauts, notamment les réactions négatives des récepteurs), soit de
manière ciblée (messages à caractère promotionnel, newsletters…), soit de manière personnali-
sée (e-mailing événementiel) ;
•G
258
Exemple
LE MARKETING
Les envois d’e-mails font généralement suite à une opération de prospection visant à obte-
nir des adresses. Si l’entreprise envoie un mail à toutes les personnes n’ayant pas coché une
case exprimant un refus de recevoir ce type d’envoi, on parle d’opt-out. Si elle n’envoie d’e-
mails qu’aux personnes ayant coché une case demandant une information de manière expli-
cite, on parle d’opt-in.
– les bandeaux publicitaires, à taille et format variables, sont insérés sur une page Internet (vue
comme un espace publicitaire) consultée par un internaute et permettent de personnaliser la
communication (le bandeau que va voir un internaute dépend de ses caractéristiques, enregis-
trées au préalable par le site Internet à l’aide de cookies) ;
– les liens sponsorisés correspondent à des mots clés qui, demandés par un internaute sur un
moteur de recherche, font apparaître un lien vers le site internet d’une entreprise ;
– le parrainage de sites consiste à associer le nom d’une entreprise à un site Internet dans le but
d’améliorer sa notoriété et son image.
Le coût de ces opérations est très peu important comparé à celui de la publicité télévisée par
exemple, mais les taux de clics sont généralement très faibles : environ 18 % pour des e-mails en
opt-in contre 2 % pour l’opt-out et 0,65 % pour les bannières publicitaires.
C – Le site Internet
Un site Internet peut être un site marchand si des produits ou des services sont commercialisés par
son biais. Il peut aussi être un simple site vitrine, qui a alors pour objectif de communiquer autour
de l’entreprise, de ses valeurs et de son offre.
Ces sites permettent notamment de mettre en ligne le catalogue de l’entreprise, de présenter
l’offre sous son meilleur jour (présentation interactive par exemple) voire de créer des communau-
tés virtuelles, c’est-à-dire des groupes de consommateurs qui peuvent se parler par le biais du site
Internet en question (généralement via des forums).
Exemple
Les forums les plus efficaces sont ceux des sites Internet informatiques, grâce auxquels n’im-
porte quel internaute peut poser des questions techniques et recevoir des réponses, et ceux
des sites d’éditeurs de logiciels, notamment de jeux vidéo. Se créent alors de véritables com-
munautés virtuelles, qui deviennent des groupes d’amis sans jamais, le plus souvent, se ren-
contrer. Une entreprise qui réussit à créer une telle communauté peut souffrir de ses
remarques acerbes et de ses attentes plus élevées que la moyenne, mais elle bénéficie le
plus souvent d’un taux de fidélisation très important.
La gestion de la force Chapitre
de vente 21
1 Définitions
La force de vente d’une entreprise est l’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les
produits et les services de l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts interpersonnels
avec les clients ou les prospects.
Exemple
La force de vente est composée de vendeurs aux caractéristiques et tâches multiples : quoi
de commun en effet entre le visiteur médical, la vendeuse dans un grand magasin, le télé-
vendeur et le technico-commercial ? Le visiteur médical, par exemple, est le représentant
des laboratoires auprès des professionnels de santé (médecins généralistes ou spécialistes,
praticiens hospitaliers, pharmaciens). Il fait la promotion des médicaments et autres produits
de son employeur. Les 18 000 visiteurs médicaux représentent 20 % de l’emploi de l’in-
dustrie pharmaceutique.
Les classifications de la force de vente sont multiples. On peut proposer la représentation suivante :
Force de vente propre Force de vente déléguée
Force de vente VRP exclusifs VRP multicartes

Vendeurs salariés
salariée Forces de vente additionnelles
Forces de vente additionnelles
Force de vente Agents commerciaux

/ Commissionnaires
indépendante Courtiers
Une entreprise peut avoir une force de vente propre, déléguer cette activité en externe ou pana-
cher ces deux formules. Le vendeur est soit un salarié, soit un indépendant.
•G
260
LE MARKETING
– parmi les forces de vente propres de l’entreprise, le vendeur salarié est la forme la plus répan-
due : il s’agit simplement d’un employé d’une entreprise qui aura des tâches de vente, que ce
soit sur le terrain (visites, porte à porte), en magasin (« corner » dans un grand magasin ou
magasin de la marque) ou par téléphone (télévendeur ou téléconseiller) ;
– le VRP (voyageur, représentant, placier) est un vendeur professionnel salarié d’une (on parle
alors de VRP exclusif) ou de plusieurs entreprises (VRP multicartes). Seul le VRP exclusif fait par-
tie de la force de vente propre car il est alors aisément contrôlable (le VRP multicartes peut plus
facilement refuser une consigne car il risque alors d’augmenter les ventes d’autres produits et
de négliger ceux de l’entreprise) ;
– parmi les forces de ventes indépendantes, on distingue :
• les agents commerciaux qui sont des intermédiaires non salariés, sous contrat avec l’entre-
prise (ils agissent au nom du mandant), et qui effectuent des ventes pour celle-ci,
• les commissionnaires qui sont des intermédiaires non salariés de l’entreprise agissant en nom
propre et recevant une commission sur chaque vente effectuée,
• les courtiers qui sont des intermédiaires non salariés occasionnels ayant pour fonction de
mettre en rapport un offreur et un demandeur ;
– enfin, les forces de vente additionnelles sont des vendeurs salariés qui interviennent ponc-
tuellement pour une occasion particulière (ouverture de magasin, action promotionnelle…). Ces
vendeurs peuvent être recrutés auprès de prestataires de services (ils font alors partie de la force
de vente déléguée) ou bien être des « super » vendeurs en interne (force de vente propre) char-
gés d’améliorer les ventes habituelles d’un magasin ou d’un produit.
La gestion de la force de vente suit habituellement le schéma suivant :
RECRUTEMENT DE LA
FORCE DE VENTE
ORGANISATION DE LA ANIMATION DE LA
FORCE DE VENTE FORCE DE VENTE
ORGANISATION DE LA
FORCE DE VENTE
À NOTER • Le mix marketing a été défini selon l’expression « 4P », pour produit, prix, communication et
distribution, excluant de fait la force de vente. Celle-ci est pourtant essentielle dans l’optique de l’obten-
tion du chiffre d’affaires de l’entreprise (c’est le vendeur qui obtient le chiffre d’affaires). Habituellement,
la notion de force de vente est abordée en même temps que la distribution, ainsi que dans les dévelop-
pements consacrés à la communication (le vendeur étant un vecteur important de la communication de
l’entreprise). On pourrait pourtant considérer la force de vente comme le véritable 5e « P ».
Chapitre 21 • La gestion de la force de vente
2 L’organisation de la force de vente

•G
261
Organiser la force de vente signifie conjointement définir sa taille optimale et décider d’une struc-
ture adéquate. Ce sont des décisions hautement stratégiques compte tenu du coût d’une force de
vente (qui demeure bien plus élevé que celui des techniques de marketing direct, comme le mar-
keting téléphonique ou les mailings, même si leur efficacité est moindre).
A – La taille de la force de vente

Plusieurs méthodes coexistent qui visent à définir la taille optimale d’une force de vente. Les prin-
cipales méthodes s’appuient sur le chiffre d’affaires prévisionnel, l’analyse coût/avantage et l’esti-
mation de la charge de travail.
1) Les méthodes liées au chiffre d’affaires
Il s’agit de définir, dans un premier temps, le chiffre d’affaires que l’entreprise souhaite réaliser pour
une période de temps donnée. À partir de ce chiffre, deux méthodes ont été développées :
– dans les cas les plus simples, l’entreprise est capable d’estimer le montant moyen des
ventes réalisées par vendeur : il suffit alors de diviser le chiffre d’affaires annuel souhaité par
les ventes moyennes par vendeur pour obtenir la taille optimale de la force de vente ;
Exemple
L’enseigne Conforama a réalisé 3 275 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2006 dans ses
246 magasins français. Elle estime que chaque vendeur réalise 655 000 euros de chiffre
d’affaires annuellement. Lors du lancement d’un nouveau magasin, le directeur lui assigne
comme objectif d’atteindre les 13 millions d’euros de chiffre d’affaires dès la première
année. À partir des chiffres précédents, il est possible de calculer la taille de la force de vente
du nouveau magasin : 13 000 000 / 655 000 = 19,85, soit 20 vendeurs.
– dans d’autres cas, l’entreprise sait corréler, pour chaque année antérieure, le nombre de
vendeurs au chiffre d’affaires annuel obtenu : elle peut alors à l’aide d’une régression
linéaire simple obtenir la taille optimale de la force de vente.
Exemple
Une entreprise observe l’évolution de son chiffre d’affaires sur les trois dernières années et
la compare au nombre de vendeurs présents dans l’entreprise :
•G
262
2004
LE MARKETING
2005 2006
CA annuel
120 000 150 000 180 000 Y
(en €)
Nombre de
8 10 12 X
vendeurs
Pour l’année 2007, l’entreprise a un objectif de chiffre d’affaires de 240 000 €. Afin d’esti-
mer le nombre de vendeurs nécessaires pour atteindre cet objectif, il suffit alors de déter-
miner la droite de régression : Y = 15 000 X
Pour un CA de 240 000 €, il faut avoir : 240 000 = 15 000 X, soit X = 16 vendeurs.
L’entreprise doit donc embaucher 4 vendeurs supplémentaires en 2007.
Notons que cet exemple est simpliste puisque la relation entre X et Y est parfaitement
linéaire, ce qui n’est pas souvent le cas dans la réalité.
2) L’analyse coût/avantage
L’analyse coût/avantage, comme son nom l’indique, consiste à comparer le coût du recrutement
d’un nouveau vendeur à ce qu’il permet d’apporter à l’entreprise. L’entreprise a alors intérêt à
recruter jusqu’à ce que le recrutement coûte plus cher que le bénéfice engendré.
Exemple
Une entreprise a obtenu en 2006 un chiffre d’affaires de 600 000 euros avec ses 10 ven-
deurs. Elle est capable d’estimer le coût supplémentaire par vendeur, ainsi que l’accroisse-
ment de chiffre d’affaires qui en résulterait :
Nombre de Coût Chiffre d’affaires Avantage

vendeurs Total Marginal Total Marginal net
10 50 000 600 000
11 100 000 50 000 670 000 70 000 20 000
12 150 000 50 000 730 000 60 000 10 000
13 210 000 60 000 790 000 60 000 0
14 270 000 60 000 840 000 50 000 – 10 000
Si elle souhaite atteindre en 2007 un résultat optimal, la comparaison coût/avantage doit la

conduire à embaucher 3 vendeurs supplémentaires : en effet, recruter un 4e vendeur aurait
un coût supérieur au bénéfice qu’elle peut en espérer.

•G
La limite principale de ce genre de méthode tient dans leur hypothèse centrale : ce qui s’est passé
263
hier se reproduira aujourd’hui. En effet, on ne peut observer le bénéfice réel lié au recrutement
d’un nouveau vendeur que longtemps après son arrivée.
3) La méthode liée à l’estimation de la charge de travail
Cette méthode est la plus courante car la plus opérationnelle.
Méthode
Étape 1 L’entreprise doit segmenter son fichier client selon le ou les critères qu’elle juge perti-
nent : chiffre d’affaires (gros, moyens et petits clients), nombre et fréquence des com-
mandes annuelles, niveau de fidélité, catégorie (détaillants, grossistes…).
Étape 2 L’entreprise estime le nombre de visites qu’elle juge nécessaire pour chaque type de
client.
Étape 3 Ces informations sont résumées dans un tableau.
Type de Fréquence annuelle
Nombre
client des visites
A 150 12
B 200 6
C 300 6
D 50 52
Total 7 400
L’entreprise calcule ensuite la charge de travail annuelle totale. Ici, elle s’élève à :
C = (150 × 12) + (200 x 6) + (300 × 6) + (50 × 52) = 7 400 visites annuelles.
Étape 4 L’entreprise fixe, en fonction de son expérience et des vendeurs dont elle dispose, le
nombre de visites annuelles que peut effectuer un vendeur. Par exemple, N = 500.
Étape 5 Il devient possible de calculer la taille de la force de vente à partir de la formule suivante :
F = C/N
Soit ici F = 7 400/500 = 14,8.
L’entreprise doit donc embaucher 15 vendeurs.
B – La structure de la force de vente

Une fois la taille de la force de vente déterminée, il faut organiser la répartition des secteurs qui
vont être visités par les vendeurs. Ce découpage peut être géographique, par produits ou par
clients. Il faut ensuite réfléchir à la taille et la forme des secteurs.
•G
264
1) Le découpage géographique
LE MARKETING
Lorsqu’une entreprise ne commercialise qu’un seul produit (ou une catégorie de produits) à une clien-
tèle relativement homogène, le découpage en secteurs de son marché se fera sous forme géogra-
phique. Autrement dit, chaque vendeur sera affecté à une zone qu’il devra gérer personnellement.
Exemple
Les visiteurs médicaux d’un laboratoire pharmaceutique sont chargés de visiter l’ensemble
des médecins appartenant à un secteur géographique donné afin de leur vanter l’ensemble
de la gamme de médicaments commercialisée par le laboratoire.
Ce découpage possède l’avantage d’être simple, d’éviter, par la notion de territoire, la concur-
rence entre les vendeurs et de motiver les vendeurs à tisser un réseau relationnel profond avec les
clients appartenant à leur secteur.
En revanche, l’inconvénient de ce type de découpage est qu’il est parfois inefficace et surtout
inéquitable (chaque vendeur se verra affecter un secteur qui aura plus ou moins de potentiel et
sera donc plus ou moins rémunérateur).
2) Le découpage par produits
Lorsqu’une entreprise commercialise des produits très différents (soit à l’intérieur d’une même
catégorie de produits, soit des catégories de produits variées), le découpage en secteurs de son
marché se fera par produits. Autrement dit, chaque vendeur devra vendre un seul type de pro-
duit à tous les clients de l’entreprise.
Exemple
La plupart des GSS ont des vendeurs spécialisés par catégorie de produits : chez Darty, un
vendeur s’occupera de vous vendre un téléviseur alors qu’un autre sera spécialiste des pro-
duits blancs (réfrigérateurs, machines à laver…).
Ce découpage possède un avantage : il permet de disposer de vendeurs très compétents sur des
domaines précis (un commercial qui a l’habitude de ne vendre que des imprimantes par exemple
sera beaucoup plus efficace car il connaît parfaitement les attentes de ses clients).
L’inconvénient majeur est qu’il est nécessaire d’avoir autant de commerciaux que de produits à
vendre, ce qui peut poser un problème en termes de gestion de la relation client si une entreprise
cliente achète différents produits.
Le découpage par produits est donc plutôt à réserver aux équipements à fort contenu technolo-
gique ou industriel, qui nécessitent un savoir-faire particulier, et donc des spécialistes.
3) Le découpage par clients

•G
265
Lorsqu’une entreprise s’adresse à des clientèles très hétérogènes (que ce soit en termes de carac-
téristiques intrinsèques ou de besoins), le découpage en secteurs de son marché se fera par
clients. Autrement dit, chaque vendeur ne vendra la gamme de produits de l’entreprise qu’à un
seul type de clients.
Exemple
Ce type de découpage peut se faire par types de marchés (BtoB vs. BtoC), par secteurs d’acti-
vité, par taille de clients, par volumes d’achats... Par exemple, les conseillers financiers des dif-
férentes banques sont spécialisés par type de client et par taille (grandes entreprises, appelés
comptes-clés, clients professionnels, clients particuliers), et par secteur d’activité à l’intérieur
des professionnels (artisans, commerçants, professions libérales).
L’avantage principal de ce découpage est la proximité qui peut exister entre le vendeur et son
client, dont il connaît précisément les besoins.
En revanche, il existe un inconvénient en termes de coût lorsque l’entreprise commercialise des
produits hétérogènes sur des marchés très dispersés géographiquement.
4) La taille et la forme des secteurs
Pour des raisons évidentes d’équité entre les vendeurs, l’entreprise doit faire attention, lors du
choix du découpage, à deux critères contradictoires :
– le potentiel de vente, qui conditionne souvent le niveau de rémunération des vendeurs, doit
être équitablement réparti entre les secteurs ;
– la charge de travail doit aussi être équitablement répartie, faute de quoi une même rémuné-
ration pourrait sanctionner des efforts très dissemblables.
Exemple
Un vendeur pourra être chargé des deux grandes villes du Haut-Rhin (Colmar et Mulhouse)
alors qu’un autre aura la charge de tous les villages du département. Dans ce cas, le poten-
tiel peut être comparable (le nombre de clients des deux secteurs est proche), mais le tra-
vail de démarchage du second vendeur sera plus difficile et fatigant en raison des distances
à effectuer. Il pourra alors lui être accordée une commission additionnelle.
Des logiciels informatiques permettent d’optimiser la forme des secteurs et les déplacements des
vendeurs afin de réduire leur coût et leur durée. La forme des secteurs dépend des barrières natu-
relles (montagnes…) et administratives (région…) et tient compte des souhaits des vendeurs (un
secteur « en marguerite » lui permet par exemple de rentrer chez lui chaque soir).
•G
266
3 Le recrutement et la formation
LE MARKETING
Lorsque l’entreprise a décidé de la taille de la force de vente et de son organisation, il est temps
de recruter et de former les vendeurs.
À NOTER • Le recrutement et la formation des vendeurs sont de la responsabilité du service Ressources
Humaines de l’entreprise. Cette activité est parfois externalisée, c’est-à-dire confiée à des cabinets spé-
cialisés. Cependant, les responsables commerciaux, que le recrutement de bons vendeurs intéresse évi-
demment au plus haut point, suivent de très près cette opération.
A – Le recrutement de la force de vente

Le recrutement d’un bon vendeur est de la plus haute importance, et ce pour deux raisons :
– un mauvais vendeur vend moins, ce qui diminue le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise ;
– un mauvais vendeur coûte cher car son salaire (augmenté des charges sociales et frais de vente
annexes) est bien plus important que le coût d’autres méthodes de vente (Internet, courrier, télé-
phone…).
C’est pourquoi les entreprises suivent des méthodes très précises en matière de recrutement.
Méthode
Étape 1 Définition du profil du poste et des qualités nécessaires pour accomplir le travail
Les qualités d’un bon vendeur
1. Empathie 5. Attrait pour l’argent
2. Relationnel 6. Ambition
3. Confiance en soi 7. Connaissance du produit
4. Énergie 8. Autonomie
Étape 2 Recherche des candidats
Demande d’emploi Offre d’emploi

(ANPE, mairies, (journaux, internet,
étudiants en fin radio, télévision...)
d’études...) CANDIDATURES
Forum et Salons
Parrainage (forum de l’étudiant,
(recommandations salon de l’emploi...)
par des employés) Candidature interne
(affichage, intranet...)
Étape 3 Sélection des candidats

•G
267
Tri des candidatures Entretiens Tests

CV
Tests de personnalité
Lettre de motivation Entretien individuel
Tests d’aptitude
Lettres de recommandation Entretien de groupe
Simulations de vente
Entretien téléphonique
Une fois le vendeur sélectionné, la période d’essai sert de vérification a posteriori du choix effectué par
l’entreprise dans la mesure où elle peut tester en situation réelle les capacités du nouveau vendeur.
B – La formation des vendeurs

La capacité de bien vendre n’est pas nécessairement liée à la formation antérieure. De nombreux
vendeurs n’ont jamais suivi de formation spécifique. Il est donc nécessaire de les former aux pro-
duits et aux marchés de l’entreprise, à l’organisation préconisée par l’entreprise et aux diverses
méthodes de vente.
Le premier domaine de formation concerne les produits et les marchés de l’entreprise. Le nou-
veau vendeur doit connaître parfaitement les caractéristiques des produits qu’il va vendre, leurs
points forts et points faibles, l’évolution de la gamme de produits, les méthodes de fabrication…
Il doit aussi être informé des caractéristiques des marchés de l’entreprise : activités de l’entreprise,
caractéristiques des clients, des concurrents… Cette connaissance s’acquiert par autoformation
(intranet, documents internes, logiciels d’autoformation…) ou par une formation en salle dispen-
sée par le directeur commercial, d’autres vendeurs ou un organisme de formation.
Le second domaine de formation concerne l’organisation du vendeur. Le nouveau vendeur doit
apprendre à gérer son temps, à organiser ses itinéraires, à répartir son temps entre les différents
types de clients, à rédiger des rapports d’activité, à utiliser la base de données et à la mettre à jour,
à remplir et transmettre des bons de commande ou à rédiger des notes de frais. Cette connais-
sance s’acquiert également par autoformation ou par une formation en salle.
Enfin, le troisième domaine de formation concerne les méthodes de vente. Celles-ci sont parfois
spécifiques à une entreprise. Elles sont dispensées en interne ou par des organismes de formation
et s’appuient le plus souvent sur des études de cas, des jeux de rôle, des échanges d’expériences
avec des vendeurs expérimentés et des mises en situation sur le terrain.
À NOTER • Les principales techniques de vente sont présentées dans la partie 5 de ce chapitre.
4 L’animation de la force de vente

L’animation de la force de vente correspond à toutes les méthodes utilisées pour motiver les ven-
deurs à atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Animer une force de vente consiste :
– à fixer des objectifs, des normes de visite et des quotas clairs ;
– à utiliser les bons outils de motivation, notamment la rémunération ;
– à contrôler les résultats et à en tirer les conséquences.
•G
268
A – La fixation des objectifs

LE MARKETING
La direction commerciale fixe des objectifs généraux et des objectifs de vente précis, appelés quo-
tas, à atteindre en respectant certaines normes de visite.
Les objectifs généraux peuvent être quantitatifs ou qualitatifs :
– les objectifs quantitatifs concernent un accroissement du chiffre d’affaires, du volume des
ventes (éventuellement par types de clients), de la contribution nette (c’est-à-dire du bénéfice),
de la distribution numérique (présence en magasin)… ;
– les objectifs qualitatifs concernent la notoriété et l’image de l’entreprise, la qualité du conseil
aux clients et du SAV, la mise en base de données d’informations clients…
Les quotas de vente sont des objectifs précis à atteindre par vendeur. L’atteinte de ces quotas per-
met généralement à un bon vendeur d’obtenir un bonus, mensuel ou annuel. Ils font donc partie
à la fois des outils de motivation, des moyens de contrôle et de la rémunération des vendeurs.
Comme pour tout objectif chiffré, il existe trois manières d’envisager les quotas :
– fixer des quotas bas permet à une majorité de vendeurs d’obtenir une prime ce qui leur donne
confiance mais ne les stimule que modérément ;
– fixer des quotas élevés est censé stimuler les vendeurs mais risque, en cas de non atteinte du
quota, de les décourager et d’accroître le turnover ;
– fixer des quotas variables permet d’adapter le niveau de stimulation aux caractéristiques per-
sonnelles de chaque vendeur ainsi qu’à celles de son secteur de vente.
Deux méthodes sont couramment utilisées pour fixer les quotas :
– la méthode de la répartition consiste à répartir le volume (ou la valeur) des ventes entre les
vendeurs selon un pourcentage déterminé à partir des résultats antérieurs ;
Exemple
Une équipe de trois vendeurs est chargée de commercialiser des antennes paraboliques
dans la ville de Limoges.
Vente Répartition Ventes
Vendeur Quota
(en volume) (en %) induites
A 560 56 +1% 566
B 210 21 + 10 % 231
C 230 23 +7% 246
Total 1 000 100 + 4,3 % 1 043
Le directeur commercial décide, pour son équipe de vendeurs, d’un quota de hausse du
volume de vente de 4,3 %. Compte tenu des ventes de l’année précédente, le vendeur A,
qui peut difficilement vendre davantage dans son secteur, se voit attribuer un quota faible
alors que les vendeurs B et C se voient attribuer un quota plus élevé.
– la méthode des points consiste à attribuer à chaque produit de la gamme un certain nombre
•G
269
de points et à déterminer un quota de points à atteindre pour chaque vendeur, quel que soit le
produit vendu.
Exemple
Un magasin attribue par exemple 5 points à la vente d’un téléviseur, 8 points à la vente d’un
réfrigérateur et 10 points à la vente d’une cuisinière. Un vendeur doit atteindre un quota de
1 000 points par mois pour obtenir sa prime. Il peut l’atteindre en vendant 100 cuisinières
(vendeur spécialisé) ou en vendant une combinaison des trois produits.
Tous les vendeurs ne sont pas logés à la même enseigne : certains ont une grande liberté d’actions,
que ce soit en termes de couverture du secteur ou de gestion du temps. D’autres se voient attri-
buer des normes de visite précises, et ce pour plusieurs raisons :
– compte tenu du coût d’un vendeur, s’il décide de voir trop souvent un client qui rapporte peu,
la rentabilité de l’opération risque d’être négative pour l’entreprise ;
– inversement, des clients importants sont souvent trop peu visités alors qu’ils pourraient générer
des ventes supplémentaires.
Les normes de visite varient entre deux et six visites par an, en fonction du type de produit vendu
(fort contenu technique ou non), du type de client visité (relationnel ou non), des caractéristiques
du vendeur et des actions de la concurrence.
B – La rémunération de la force de vente

Compte tenu des caractéristiques du métier de vendeur, ces derniers ont souvent un comporte-
ment très individualiste et marqué par l’attrait de l’argent. Le choix de la politique de rémunéra-
tion est donc primordial pour éviter que les meilleurs vendeurs ne partent à la concurrence.
Plusieurs formes de rémunération coexistent :
– le salaire fixe ;
– le salaire variable ;
– les avantages en nature.
1) Le salaire fixe
Comme pour la plupart des autres métiers, un vendeur perçoit systématiquement un salaire men-
suel fixe, indépendant de ses performances.
Rémunérer ses vendeurs uniquement par le biais d’un salaire fixe possède l’avantage de la simpli-
cité : la grille salariale est claire pour tout le monde et chaque vendeur est assuré de percevoir un
salaire en fin de mois.
•G
270
LE MARKETING
En revanche, l’inconvénient majeur est de ne pas corréler la rémunération avec les résultats des
vendeurs ce qui ne les incite pas à atteindre, voire dépasser, des objectifs.
2) Le salaire variable
Beaucoup d’entreprises préfèrent adjoindre au salaire fixe une part variable, sous forme de com-
missions et/ou de primes :
– la commission est une rémunération proportionnelle au montant des ventes. Elle possède un
intérêt stratégique dans la mesure où l’entreprise peut décider de fixer un pourcentage de com-
mission plus élevé pour certains produits afin d’inciter les vendeurs à s’intéresser à eux de plus
près. De manière générale, les commissions sont de forts stimulants à la vente. Les inconvénients
de ce système sont connus : certains vendeurs auront une rémunération très faible s’ils ne par-
viennent pas à atteindre leurs objectifs, ce qui les incite à ne s’intéresser qu’à leur chiffre de
vente au détriment des autres objectifs qualitatifs ;
– la prime est une autre forme de rémunération variable incitative qui peut dépendre de plusieurs
facteurs : le respect des quotas, le respect des normes de visite, le dépassement des objectifs, la
meilleure progression, la prospection, la satisfaction des clients… Elle a pour objectif d’orienter
le comportement des vendeurs dans le sens désiré par l’entreprise. L’accumulation de primes
rend cependant le système de rémunération plus difficile à gérer et accroît le risque de mécon-
tentement des vendeurs en cas de non-obtention de la prime.
Le mix de rémunération consiste à mélanger savamment les deux formes de rémunération
décrites ci-dessus afin d’éliminer les inconvénients de chacunes.
3) Les avantages en nature
À l’intérieur du système de rémunération, l’entreprise a le choix entre un mode de rémunération
quantitatif, le salaire, et un mode de rémunération qualitatif appelé avantages en nature. Ces
derniers vont de la voiture de fonction, très courante pour les vendeurs itinérants, à la mutuelle
d’entreprise, l’assurance-vie, des réductions sur les produits de l’entreprise ou des aides personna-
lisées à la vente.
On peut aussi classer dans les avantages en nature les gains obtenus suite à des concours de vente
fréquemment organisés pour motiver et stimuler l’équipe de vente et qui permettent de gagner
des voyages, des cadeaux…
Les chercheurs en marketing ont étudié depuis longtemps l’efficacité des plans de rémunération des
vendeurs. Le chercheur indien Rajiv Lal, professeur à Stanford et qui a aussi enseigné à l’INSEAD en
France, a publié un article en 1994 dans la revue Recherche et Applications en Marketing visant à syn-
thétiser, par des études de cas, les apports de la recherche dans ce domaine. Cinq études tentent d’éta-
blir la meilleure politique de rémunération selon le cas observé :
– le cas n° 1 est celui d’une entreprise peu concurrencée dont les ventes sont fortement liées, de ce
fait, aux efforts des vendeurs. Dans ce cas, Lal préconise une rémunération uniquement à la com-
mission assortie d’un fond destiné à assurer les vendeurs contre de mauvais résultats commerciaux ;
– le cas n° 2 concerne une entreprise dans laquelle les vendeurs sont peu enclins à prendre des risques
•G
271
et où les ventes sont incertaines. Le chercheur conseille ici d’établir un plan de rémunération fonc-
tion de l’importance de la force de persuasion du vendeur pour effectuer une vente (qui doit engen-
drer une part variable élevée) et des facteurs non contrôlables par le vendeur (par exemple la
publicité de l’entreprise doit engendrer un salaire moindre pour le vendeur car les efforts sont dus à
la communication de l’entreprise et non au vendeur) ;
– le cas n° 3 préconise de soutenir les produits à plus forte marge par des commissions plus élevées ;
– le cas n° 4 insiste sur l’hétérogénéité des vendeurs et la gestion de ces différences. Il faut alors sti-
muler les vendeurs à l’aide de rémunérations flexibles (commissions) qui dépendent de quotas, d’ob-
jectifs de vente et du rendement du vendeur ;
– enfin le cas n° 5 concerne les cas de marchés instables. Il est alors nécessaire de différencier les objec-
tifs par régions en fonction de leurs évolutions propres.
Ces cinq études de cas permettent d’avoir une vision relativement exhaustive des situations devant les-
quelles nombre d’entreprises se trouvent lorsqu’elles doivent adopter un plan de rémunération de leur
force de vente.
C – Le contrôle de la force de vente

Le caractère plus ou moins strict du contrôle des vendeurs dépend de leur métier : un VRP multi-
cartes n’est pas contrôlé comme un télévendeur ou un vendeur en magasin.
Le contrôle de la force de vente a lieu avant, pendant et après l’activité de vente :
– avant la vente, l’entreprise établit des normes de visite, des normes de prospection, des quo-
tas de vente, des secteurs précis et vérifie le planning de chaque vendeur afin de contrôler l’ef-
ficacité de la gestion de son temps ;
– pendant la vente, des superviseurs contrôlent le respect des consignes et des méthodes de
vente prônées par l’entreprise (ceci étant surtout valable pour les télévendeurs et, dans une
moindre mesure, les vendeurs en magasin) ;
– après la vente, un système de contrôle précis est mis en place afin notamment d’établir le
niveau de rémunération variable de chaque vendeur. Il faut alors faire remonter de nombreuses
informations relatives au montant des ventes (en volume et en valeur), au nombre de visite, aux
frais divers…
Les vendeurs se plaignent fréquemment d’être trop contrôlés mais cette contrainte est nécessaire
pour établir une rémunération équitable et pour stimuler la force de vente.
5 Les principes de la négociation

La conduite d’une négociation commerciale nécessite une méthode rigoureuse. On distingue géné-
ralement la phase de préparation, la phase d’entretien et la phase de conclusion. Il faut aussi tenir
compte de la grande variété des acheteurs pour adapter son discours.
•G
272
A – La phase de préparation
LE MARKETING
La phase de préparation est essentielle dans la réussite d’une négociation. Il s’agit de préparer la
visite, l’argumentaire et les marges financières de négociation :
– la préparation de la visite consiste à recueillir des informations sur le client, à maîtriser les
caractéristiques du produit et les conditions de marché, et ce afin d’être en mesure d’Attirer l’at-
tention du client, de susciter son Intérêt, d’éveiller son Désir d’achat et de le pousser à l’Action
(la commande). C’est la méthode AIDA ;
– la préparation de l’argumentaire suit la méthode CAP : le vendeur doit faire en sorte de pré-
senter les Caractéristiques du produit en insistant sur ses Avantages (ou bénéfices) tout en
n’omettant pas de présenter des Preuves de ce qu’il avance (par exemple par une démonstra-
tion, un test, un essai ou une rhétorique imparable) ;
– les marges financières de négociation sont essentielles : elles permettent de savoir jusqu’à
quel prix le vendeur peut se permettre d’aller pour obtenir la vente.
Exemple
Un vendeur de cuisine ou de meuble affiche fréquemment un prix qui représente le double
de sa valeur. Il a alors une grande marge de négociation.
Un fabricant automobile qui répond à un appel d’offres d’un industriel pour équiper sa
flotte de 1 000 fourgons supplémentaires sera incité à rogner ses marges, parfois jusqu’à
obtenir un bénéfice nul, pour obtenir ce marché.
B – La phase d’entretien
La phase d’entretien se divise en plusieurs étapes : la prise de contact, la découverte, l’argumen-
tation et le traitement des objections.
– la prise de contact conditionne la suite de la négociation : le vendeur doit à tout prix faire
bonne impression. L’aspect non verbal (gestes, tenue vestimentaire…) est aussi important que
l’aspect verbal ;
– la phase de découverte consiste à deviner, à l’aide d’un questionnement adéquat, les besoins
du client. Les questions doivent mettre en confiance le client, par l’intérêt que le vendeur lui
porte, sans se transformer en interrogatoire. Le vendeur cherche à la fois à distinguer les véri-
tables raisons d’achat qui pourraient inciter le client à passer commande et à cerner le caractère
du client afin d’adapter son discours ;
– la phase d’argumentation consiste à présenter les arguments qui vont éveiller l’intérêt du
client. Le vendeur doit choisir soigneusement la hiérarchie de ses arguments et l’ordre de leur
apparition. Il peut avoir intérêt à jouer sur le côté affectif ou, au contraire, à insister sur un dis-
cours très rationnel ;
– le traitement des objections est une phase à laquelle le vendeur doit spécialement se prépa-
•G
273
rer. Les clients ont souvent une réaction de défense qui les incite à dévaloriser le produit ou à le
comparer avec ceux de la concurrence. Le vendeur doit alors répondre au client en choisissant
la méthode qui lui semble adaptée :
• affaiblir l’objection en semblant donner raison au client tout en minimisant le problème,
• contourner l’objection en affirmant que le client est mal informé,
• transformer l’objection en question avant d’y répondre,
• reformuler l’objection afin d’apporter une réponse précise s’il s’agit d’une objection réelle.
C – La phase de conclusion
La phase de conclusion consiste à tenter d’obtenir une commande. Le vendeur peut attendre des
signaux de la part du client qui montrent que le client a pris sa décision ou initier la conclusion suite
à la présentation de l’ensemble de ses arguments.
Même si aucune commande n’a été passée, il ne faut jamais oublier que le client pourra acheter
plus tard. Il faut donc formuler une phrase de conclusion qui laisse ouverte toutes les possibilités
et qui laisse une bonne image du vendeur et de l’entreprise.
À NOTER • Les phases présentées ci-dessus s’appliquent à une vente en face-à-face. La vente télépho-
nique suit une méthode particulière, appelée CROC. L’appel téléphonique débute par la prise de
Contact (allô, bonjour, présentation du vendeur), le vendeur explique ensuite les Raisons de son appel,
enchaîne sur les Objectifs de l’appel (ce qu’il souhaite obtenir de son interlocuteur) puis termine l’ap-
pel avec la prise de Congé (reformulation, remerciement et salutations). Une affaire importante ne se
traite jamais au téléphone, l’appel téléphonique a pour but de nouer contact avec l’acheteur potentiel
et d’obtenir un rendez-vous.
D – L’adaptation aux différents types de clients

Le vendeur ne pourra adopter les mêmes arguments avec tous les clients. C’est la personnalité du
client, que le vendeur doit découvrir, qui orientera son discours.
Plusieurs typologies de clientèles et de leurs comportements ont été proposées.
Parmi elles, la classification de Wage a été employée pour aider les vendeurs à adapter leur com-
portement à quatre types de clients :
– le dominant extraverti cherche à se mettre en valeur au contact des autres. Il peut être égo-
centrique et agressif et la stratégie du vendeur doit donc pallier ces défauts en le flattant ;
– le dominant introverti est un être purement rationnel. Il est solitaire et calculateur et la bonne
stratégie consiste donc à lui prouver qu’il fait le bon choix ;
– le solidaire introverti craint d’être abusé. Il est par nature timide et indécis. Le vendeur doit
donc lui « tenir la main » et gagner sa confiance ;
•G
274
LE MARKETING
Dominant
Type 1 : Le Type 2 : Le
dominant dominant
extraverti introverti
lui donner le beau rôle le sécuriser et l’aider

ne pas le contrarier lui donner des conseils objectifs
lui donner raison obtenir sa confiance
ne pas l’attaquer s’intéresser à lui et
frontalement le laisser parler
ne pas être timide être calme et réservé
Extraverti Introverti
le démasquer pour l’obliger l’aider à prendre la

à tenir parole bonne décision
éviter de lui faire trop être rationnel
confiance développer à nouveau les arguments
être calme et patient
Type 4 : Le Type 3 : Le
solidaire solidaire
extraverti introverti
Solidaire
– le solidaire extraverti cherche à appartenir à un groupe. Il aime le contact et la convivialité.

Comme il a tendance à acquiescer mais finalement à ne pas acheter, le vendeur doit l’amener
à se sentir son obligé afin qu’il passe effectivement commande.
La réussite d’une vente repose sur les capacités du vendeur, mais aussi sur la personnalité du client
et donc sur la capacité d’observation du vendeur qui doit déceler au plus vite cette personnalité
afin d’adapter ses méthodes de vente.
Les tendances Chapitre
du marketing 22
1 Introduction
Dans un monde en changements constants, le marketing doit sans cesse évoluer. C’est pourquoi
de nouveaux concepts apparaissent, qui représentent la tendance en marketing, tant dans les
recherches académiques que dans les pratiques managériales.
Impact sur toute l’entreprise

Marque
Marketing employeur
éthique Marketing
tribal
Marque
Marketing
générationnel
Marketing Marketing
opérationnel stratégique
Marketing
M-marketing expérientiel Marketing
du bas
de la pyramide
Marketing
Ambush
sensoriel
marketing
Impact sur sur le service marketing

•G
276
2 La marque
LE MARKETING
Le concept de marque est très ancien mais ce sont ses dérivés qui sont tendances : on parle notam-
ment de personnalité de la marque, de capital marque ou de marque territoire.
Derrière le concept de personnalité de marque, il y a l’idée qu’une marque, comme un être
humain, possède des attributs psychologiques. Jennifer Aaker, une des meilleures spécialistes amé-
ricaines de la marque, en propose cinq dimensions : la sincérité (une marque serait « honnête »,
aurait « les pieds sur terre »), l’excitation (une marque serait audacieuse, branchée), la compétence
(fiable, intelligente), la sophistication (charmante) et la rudesse (dure, virile). Bien qu’osée, cette
description de la marque correspond à une certaine réalité : demandez à un consommateur son
avis sur M. Propre (rudesse/compétence) ou sur Mamie Nova (sincérité).
Le capital marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle couvre. La
marque est probablement l’actif immatériel le plus connu et le plus évalué. Elle est reconnue
comme actif incorporel au titre des IFRS et les valorisations qu’on leur prête donnent parfois le ver-
tige. Selon le cabinet Interbrand qui publie tous les ans un top cent des marques mondiales, la
marque Louis Vuitton vaut 23 milliards de dollars, L’Oréal, 8,7 et Danone 6,9.
La marque territoire considère que l’effet de la marque fonctionne également pour un territoire,
une ville, une région ou un pays. L’idée de comparer un pays à une marque, et d’utiliser le marke-
ting pour « vendre » un pays, est à mettre à l’actif de Philip Kotler en 1993, avec le concept de
nation branding. La marque nation, qui renvoie au made in et au country-of-origin effect bien
connus des chercheurs en marketing, s’est imposée dans l’actualité récente.
Enjeux et pistes de réflexion
1. Problématique : comment construire un capital de marque ? Par ses composantes
émotionnelles/affectives ? Sa personnalité ? Quel apport de chaque niveau de marque (mère/fille, pro-
duit, etc.) ?
2 Quelles stratégies d’arbitrage au sein du budget des ménages : mix entre Hard discount et marques
premium ? Vaut-il mieux se concentrer sur des marques premium ou tenter de contrer les MDD et le
hard discount (qui représentent la moitié de volumes de vente en France sur de nombreux marchés de
grande consommation) ?
3. Le concept de brand stretching : jusqu’ou étendre une marque ?
3 Le marketing tribal
Le marketing tribal (ou marketing communautaire) consiste à identifier des groupes d’individus
(appelés communautés ou tribus) dont les membres sont liés par des affinités qui leur sont propres
(ils partagent des idées communes, des valeurs ou un sentiment communautaire par exemple), et
ce dans le but de leur adresser un message spécifique ou de leur faire une offre adaptée.
Exemple
Née en 1983 aux États-Unis, la HOG (Harley Davidson Owners Group) est devenue la plus
grande communauté de marque au monde. Elle compte aujourd’hui 1 million de membres,
dont 10 500 en France.
Chapitre 22 • Les tendances du marketing
Contrairement aux segments classiques du marketing management, ces tribus peuvent être consti-
•G
277
tuées d’individus très différents entre eux. Il peut en outre être difficile pour le marketing d’agir sur
ses membres qui ne sont pas aisément identifiables (pseudos sur Internet) et localisables.
Selon Bernard Cova et Marco Roncaglio, le marketing tribal se distingue moins par son territoire
que par un regard qui lui est propre, plus holistique (au niveau du groupe) qu'individualiste. Il prend
pour unité d'analyse des personnes hétérogènes mais inter-reliées, des personnes qui, au travers
d'émotions et d'expériences partagées, construisent et renforcent leurs liens à saveur communau-
taire, c'est-à-dire des tribus dites post-modernes.

1. Problématique : est-il possible de fidéliser les membres d’une tribu en agissant sur un petit nombre,
voire un seul, de ses membres, en particulier si tous les concurrents cherchent à faire de même ?
2. Quel est le rôle des réseaux sociaux (social network) dans la prise de décision du consommateur ?
3. Comment définir les réseaux d’influence : qui sont les influenceurs, les lead users et leaders d’opi-
nion ? Quel marketing développer pour ces groupes ?
4 Le marketing expérientiel
Les théories autour du marketing expérientiel considèrent que l’achat n’est pas seulement un com-
portement déterminé par des stimuli marketing (le prix notamment) mais une expérience à vivre,
conduisant à privilégier l’ambiance du magasin comme un outil participant à l’image du magasin
et au bien-être du client. L’approche expérientielle s’est attachée à introduire une rupture par rap-
port à un marketing essentiellement utilitariste. Holbrook et Hirschman soulignent l’importance
des aspects symboliques, esthétiques et hédonistes de la consommation qui participent à la
recherche de plaisir, de sensations ou d’émotions. Le consommateur n’est plus seulement ration-
nel mais doué d’une dimension affective et traversé par des émotions. Selon ces auteurs, ces émo-
tions ressenties lors de l’expérience de consommation sont plus intéressantes à étudier que les
modélisations traditionnelles qui minorent les aspects qualitatifs de la prise de décision du consom-
mateur.
Le marketing expérientiel cherche ainsi à impliquer le client final en le transformant en acteur, ce
qui lui permet de vivre une expérience impliquante et génératrice d’émotions. Le marketing expé-
rientiel s’appuie donc sur la communication événementielle, voire « spectaculaire », pour mettre
en scène les valeurs associées à une marque.

1. Problématique : « Dis-le moi et je l'oublierai, écris-le moi et je m'en souviendrai peut-être, fais-le
moi vivre et je ne l'oublierai jamais ».
2. L’impact de l’émotionnel dans la décision ?
3. Sentiments, émotions : impact sur les achats futurs, contamination des autres consommateurs ?
•G
278
5 Le marketing sensoriel
LE MARKETING
Le marketing sensoriel peut être défini comme le fait d’utiliser les facteurs d’atmosphère du point
de vente afin de susciter chez le consommateur des réactions favorables à l’acte d’achat. L’idée
générale est que l’environnement physique du point de vente (odeurs, musique, couleurs notam-
ment) influence les états émotionnels du consommateur, ces derniers pesant sur leurs comporte-
ments en magasin.
La théâtralisation du point de vente s’appuie sur cette idée, un peu manipulatrice il faut bien
le dire. Le responsable « metteur en scène » peut proposer divers éléments de théâtralisation
comme chez Nature et Découvertes : un scénario (la nature idéalisée) ; des acteurs que sont les
produits, les clients et les vendeurs étant les co-acteurs ; un décor combinant l'éclairage, les bruits
de forêt et des produits, la diffusion d'odeurs de sous-bois.
Exemple
Contrairement à ce que l’on croît souvent, l’efficacité du marketing sensoriel ne fait pas de
doute, au moins en termes d’image. Dans une expérience célèbre, des consommatrices
confrontées à l’achat de bas qu’elles croyaient identiques, alors que les uns étaient parfu-
més et les autres non, se sont montrées persuadées, après leur achat, que les bas parfumés
étaient de meilleure qualité !

1. Problématique : efficacité du marketing sensoriel par rapport à son coût…
2. Lien entre stimuli atmosphériques et perturbation du client ?
3. Choix des « bons » facteurs d’atmosphère ?
4. Acceptation de la part des vendeurs ? Influence des vendeurs ?
5. Problèmes éthiques ?
6 Le marketing du bas de la pyramide

Selon la théorie dite du « bas de la pyramide », conçue au départ en économie du développement,
les consommateurs au bas de la pyramide (économique) forment un marché largement inexploité.
Selon ses concepteurs, les entreprises doivent aller au-delà du principe de Pareto dont l’application
les conduit à servir 20 % des clients qui apportent 80 % de la valeur, et les amènent à considérer
que les clients restants possèdent peu d’importance d’un point de vue purement marketing. Un
chercheur américain, Prahalad, évoque, à l’inverse, des possibilités de marketing pour la base
constituée par les 80 % restants.
On peut considérer que cette théorie s’applique parfaitement au marché des entreprises : les four-
nisseurs cherchent souvent à capter les clients grands comptes, qui génèrent de gros volumes
d’achat en peu de transactions. À l’inverse, elles sont peu préoccupées par les milliers de très
petites entreprises qui achètent de petites quantités lors de chaque transaction. Or, une somme de
•G
279
petits profits générés par la grande masse des clients professionnels pourrait bien compter davan-
tage que les gros profits générés par les grands comptes.

1. Problématique : comment cibler les clients professionnels (très petites entreprises) ? Comme des
entreprises (marketing BtoB) ? Comme des consommateurs (marketing BtoC) ?
2. Faut-il prendre en compte l’achat privé du client professionnel ?
3. Faut-il adapter les produits aux clients professionnels ? Quels aspects modifier : fonction, taille, pac-
kaging, nom de la marque ? Quelles synergies entre les canaux de distribution ? Comment coordon-
ner les efforts de marketing ?
7 La marque employeur
Attirer et fidéliser les talents devient un enjeu majeur pour les entreprises face à la pénurie de main-
d’œuvre. Elles doivent en même temps faire face à un second défi : l’arrivée sur le marché du tra-
vail de nouveaux employés, ceux de la génération Y, c’est-à-dire les personnes nées entre 1978 et
1994. Les comportements et les attentes différents de cette génération Y défient en effet les clas-
sifications habituelles des générations et nécessitent de repenser les différentes dimensions du
marketing interne.
Afin d’attirer les employés potentiels issus de cette génération, les entreprises peuvent, notam-
ment, développer leur marque employeur, c’est-à-dire la somme des bénéfices qui rendent l’en-
treprise différente et désirable en tant qu’employeur. Les fondements de la marque employeur se
trouvent dans les pratiques de marketing : comme dans le cas de la marque pour un produit, l’hy-
pothèse pour la marque employeur est que les candidats potentiels sont attirés vers une entreprise
du fait de leur perception de ses attributs, des bénéfices perçus et de leur perception de l’image
de marque.
1. Problématique : attirer et retenir les talents en construisant et en communiquant une marque
employeur efficace.
2. Quelles sont les attentes de la génération Y par rapport à un employeur ? Correspondent-elles aux
attributs développés par les entreprises lorsqu’elles communiquent sur leur marque employeur ?
3. Image interne et externe de l’entreprise employeur ? Risque de disconfirmation des attentes si le
contenu communiqué de la marque employeur ne correspond pas au vécu de l’employé ?
8 Le marketing éthique
Parmi les termes à la mode en marketing, plusieurs sont apparus récemment dans la communication
des entreprises : qui n’a entendu parler de marketing éthique ou marketing socialement res-
ponsable, de développement durable, d’entreprise citoyenne ou de commerce équitable ?
•G
280
LE MARKETING
La question centrale est ici l'utilisation d'arguments éthiques en marketing. Cette question est
d’autant plus problématique que les consommateurs ne sont plus dupes des techniques de com-
munication utilisées en marketing et se posent nécessairement la question de la crédibilité de l’en-
gagement éthique de l’entreprise qui communique. Dans ce contexte, une entreprise qui souhaite
adopter un comportement véritablement éthique se doit, selon Patrick Gabriel, de veiller à la cré-
dibilité de ses actions, de veiller à l’acceptabilité de ses actions et de rendre visibles les actions cré-
dibles et acceptables. C’est seulement ainsi que le marketing pourra aider les entreprises à aborder
l’ère du développement durable, au cœur duquel se trouvent les concepts d’efficacité sociétale et
de légitimité de l’entreprise.
Exemple
Le Code Pernod Ricard met en place des dispositions spécifiques en matière de publicité :
– présence obligatoire d’un message de modération dans toutes les publicités du Groupe,
– apposition sur toutes les bouteilles, dans les pays de l’Union européenne, d’un picto-
gramme informant les femmes enceintes des dangers de la consommation d’alcool,
– interdiction de faire figurer une marque sur un circuit automobile, un véhicule de sport
motorisé ou un pilote automobile en action,
– interdiction de l’obscénité et de la nudité gratuite dans la publicité,
– obligation de faire connaître et d’appliquer le Code par les prestataires de Pernod Ricard.
L’objectif est bien entendu un objectif de réputation et d’image et donc à terme de CA…

1. Problématique : l’instauration de l’éthique dans les entreprises est-elle compatible avec une pratique
managériale et la recherche de profits ?
2. Qui est l’alter consommateur ? De la bonne intention à l’acte ?
3 Consommation socialement responsable : comment intégrer dans la création de valeur un client-
citoyen sensible aux enjeux sociaux, environnementaux, développement durable, achat responsable ?
9 L’ambush marketing
L’ambush marketing (marketing sauvage ou parasite) consiste à associer son entreprise (ou ses pro-
duits et services, ou ses marques) à un événement majeur (souvent sportif), pour profiter de sa
notoriété ou de ses valeurs symboliques, sans l’autorisation de son organisateur. Il n’est pas néces-
sairement illicite : l’ambush marketing peut en effet chercher, par des actions tout à fait légales,
même si peu éthiques, à profiter d’une audience captive (un large public réuni pour assister à la
manifestation) ou de la renommée de l’événement.
Exemple
•G
281
Nike est l’une des entreprises pionnières de l’ambush marketing. Par exemple, en 1992, elle
avait apposé de gigantesques panneaux publicitaires à proximité d’un stade, sans être spon-
sor des Jeux Olympiques. En 1994, Nike avait parrainé des conférences de presse avec
l’équipe de basketball des États-Unis alors que Reebok en était le sponsor officiel.
Cette technique pose évidemment problème aux sponsors officiels car l’exclusivité est ressentie
comme nécessaire par ces derniers pour qu’ils puissent bénéficier d’un transfert d’image en faveur
de leur entreprise ou de leurs produits ou services. Certaines formes d’ambush marketing tombent
d’ailleurs sous le coup de la loi.
1. Problématique : comment se prémunir de concurrents parasites lorsque l’on est sponsor d’un évé-
nement ?
2. Comment les consommateurs réagissent-ils à ces opérations de pseudo-parrainage ?
3. La révélation de la stratégie de pseudo-parrainage peut-elle nuire aux pseudo-parrains et protéger
efficacement les organisateurs d’événements ?
10 Le M-marketing
Le M-marketing (marketing mobile) correspond aux opérations de marketing (vente ou communi-
cation) via des téléphones mobiles (smartphones).
Exemple
L’application Shazam pour iPhone est une application de reconnaissance auditive qui per-
met d’obtenir instantanément le titre d’une chanson que l’on est en train d’écouter. Il suf-
fit pour cela de lancer le logiciel et de braquer l’iPhone sur la source musicale, et après
quelques secondes Shazam fournit le titre de la chanson, mais également les coordonnées
complètes de celle-ci (album, artiste, pochette du CD…). Rien de plus simple ensuite que
d’acheter ce titre sur iTunes.
Le marketing mobile est amené à connaître un essor considérable à très court terme (il existe plus
de 10 millions de smartphones en France en 2011) et à modifier de manière substantielle le com-
portement des consommateurs qui pourront désormais assouvir leurs envies au gré de leurs péré-
grinations physiques et émotionnelles en les transformant en achat immédiat.
•G
282
LE MARKETING

1. Problématique : dans quels contextes l’utilisation de ces outils est-elle véritablement pertinente ?
2. Comment fidéliser les clients à l’aide du marketing mobile ?
3. Limites éthiques : protection des données, anonymat, etc.
11 Le marketing générationnel
Le marketing générationnel correspond tout à la fois à l’utilisation du concept de génération
comme critère de segmentation et au fait de façonner et de communiquer une offre différenciée
selon les générations (on parle alors de marketing des seniors ou de marketing des ados par
exemple).
Le concept de cohorte générationnelle repose sur l’idée que les individus de chaque génération
sont influencés par le contexte politique, économique ou culturel dans lequel ils évoluent et que
les événements historiques qu’ils vivent façonnent leurs valeurs. En raison du fort pouvoir de ces
événements partagés, chaque génération développerait un ensemble unique de croyances et d’at-
titudes qui guideraient leurs comportements. Le marketing générationnel a ainsi été développé
pour comprendre le style de vie singulier auquel une génération aspire.
Exemple
La génération Y (ou « why generation » en anglais), qui fait référence aux personnes nées
entre 1977 et 1994, est considérée comme versatile, infidèle et très centrée sur sa (ou ses)
tribu(s). Le marketing générationnel cherche à créer une complicité entre la marque et les
membres de cette génération, par exemple en postant des vidéos sur YouTube, à l’image de
ce qu’a fait la marque KIA.

1. Problématique : le marketing générationnel consiste à bâtir une offre pour une génération, non à
reproduire une banale segmentation liée à l’âge.
2. Comment intégrer l’intergénérationnel à l’approche générationnelle ?
3. L’efficacité de variables comme la nostalgie en marketing.
12 Conclusion
On peut relever plusieurs tendances dans la recherche en marketing sur les vingt dernières années.
Si certaines problématiques apparaissent comme récurrentes (étude du comportement du consom-
mateur, étude des 4P), d’autres sont en revanche directement victimes d’effets de mode : au niveau
global, les recherches relatives au marketing stratégique opèrent un net recul en faveur du marke-
ting opérationnel ; de manière plus détaillée, il ressort que des thèmes comme la communication,
la marque ou le prix progressent alors que ceux relatifs à l’innovation, à la fonction marketing, au
marketing international ou au marketing industriel reculent.
23-Biblio:4406_biblio_xp5.qxd 21/05/12 16:34 Page283
Bibliographie
1 Les ouvrages de référence
• DECAUDIN (J.-M.) et BOUGUERRA (A.), La communication marketing intégrée, 4e éd., Economica,

2011.
• DESMET (P.), Marketing direct : concepts et méthodes, 3e éd., Dunod, 2005.
• ÉVRARD (Y.), PRAS (B.), ROUX (E.) et DESMET (P.), Market : Fondements et méthodes des recherches
en marketing, 4e éd., Dunod, 2009.
• HELFER (J.-P.) et ORSONI (J.), Marketing, 11e éd., Vuibert, 2009.
• KOTLER (P.), DUBOIS (B.), KELLER (K.L.) et MANCEAU (D.), Marketing management, 13e éd., Pearson,
2010.
• LADWEIN (R.), Le comportement du consommateur et de l’acheteur, 2e éd., Economica, 2003.
• LAMBIN (J.-J.) et DE MOERLOOSE (C.), Marketing stratégique et opérationnel, 8e éd., Dunod, 2012.
• LENDREVIE (J.), LEVY (J.) et LINDON (D.), Mercator, 9e éd., Dunod, 2009.
• MALAVAL (P.) et BENAROYA (C.), Marketing business-to-business, 4e éd., Pearson, 2009.
• MALHOTRA (N.), DECAUDIN (J.-M.), BOUGUERRA (A.) et BORIES (D.), Études marketing, 6e éd., Pearson,
2011.
• PASCO-BERHO (C.) et LE STER-BEAUMEVIEILLE (H.), Marketing international, Dunod, 2007.
• PEELEN (E.), JALLAT (F.), STEVENS (E.) et VOLLE (P.), Gestion de la relation client, 3e éd., Pearson, 2009.
• SOULEZ (S.), Exercices de Marketing, 3e éd., Gualino éditeur, 2012.
23-Biblio:4406_biblio_xp5.qxd 21/05/12 16:34 Page284
•G
284
2 Les revues professionnelles

LE MARKETING
• Marketing Magazine (www.emarketing.fr)

• Marketing Direct (www.emarketing.fr)
• Stratégies (www.strategies.fr)
• LSA (www.lsa.fr)
• Points de vente (www.pointsdevente.com)
• e-commerce (www.ecommercemag.fr)
• Relation Client Magazine (www.relationclientmag.fr)
• Action Commerciale (www.actionco.fr)
• UFC – Que Choisir ? (www.quechoisir.org)
• INC – 60 millions de consommateurs (www.conso.net)
3 Les publications académiques
• Les Actes des Congrès de l’Association française du Marketing (AFM) (www.afm-marketing.org)

• Recherche et Applications en Marketing (www.revue-ram.org)
• Décisions Marketing (www.revue-dm.org)
• Revue française du Marketing (www.adetem.org)
24-Index:4406_Index.qxd 21/05/12 16:34 Page285
I
ndex
Achat organisationnel, 130 Cadeau, 147

Acheteur, 32, 105 Canal, 200, 231, 254, 256
Affectif, 199, 204 Cannibalisation, 161, 187
Age, 109 CAP, 272
Agencement du magasin, 244 Capital marque, 172, 276
AID, 68 Catalogue, 222
AIDA, 202, 272 Catégorie de produit, 160
Alliance, 34 Category management, 37
Ambush marketing, 280 Centrale d’achat, 241
Analyse : Centre d’achat, 128 et s.
analyse de contenu, 97 Chaînes moyens-fins, 111
analyse de domaine, 54 Challenger, 76
Ciblage, 25, 70, 204, 218
analyse de variance, 94
Circuit de distribution, 230
analyse factorielle, 94
Circulation, 213, 225
analyse lexicométrique, 83
Classe sociale, 114
analyse thématique, 83
Client professionnel, 131
Animation de la force de vente, 267 CNIL, 221
Annonce presse, 223 Co-branding, 173
Approvisionnement, 241 Cognitif, 199, 203
Argumentaire, 272 Commerce électronique, 254
Artisan/Commerçant, 131 Commerce traditionnel, 22
Asile colis, 222 Communauté, 276
Assortiment, 160, 251 Communication, 199 et s.
Attitude, 112 Comportement :
Attractivité, 239, 249 comportement de l’acheteur professionnel, 125 et s.
Attribut, 102, 119 comportement du consommateur, 107 et s.
Audience, 210 Conatif, 199, 203
Avantage concurrentiel, 56 Concours, 196
Avantage produit, 158 Concurrence, 33
Conditionnement, 159
Base de données (BDD), 142, 220 Confiance, 141
Benchmarking, 58 Consommateur, 32
Besoins, 24, 55 Contact, 206
Biais, 89, 96 Contrôle, 50, 95, 208, 271
Bien : Coopération, 34, 236
bien de grande consommation, 125 Copie stratégie, 209
bien durable/périssable, 154 Couponnage, 221
bien industriel, 125 Coût, 72, 179, 189
Bouche-à-oreille, 123, 207, 257 Coût pour mille, 211
Buzz marketing, 207 Couverture, 211
•G
286
Critiques du marketing, 25
LE MARKETING
étude quantitative, 83 et s.
Evénementiel, 215
CRM, 135 et s.
Croyance, 112 Export, 100
Croissance : Expérience, 111, 117
croissance intégrative, 75 Extension :
croissance intensive, 75 extension de gamme, 164
Culture marketing, 23 extension de marque, 175
Cycle de vie, 154 et s.
Facing, 246
Décomposition de tendances, 46 Familiarité, 111
Demande, 20, 29, 42 Famille, 114
Démarche marketing, 19 et s. Fichier, 91, 219 et s.
Design, 157 Fidélisation, 147 et s.
Diagnostic stratégique, 54 et s. Fidélité, 138 et s.
Disconfirmation des attentes, 122 Filière, 74, 128
Discrimination, 188 Fixation des prix, 179
Dissonance, 202 Fonction marketing, 35 et s.
Distributeurs, 32 Force de vente, 259 et s.
Distribution, 227 et s. Formation, 267
Diversification, 75 Fournisseur, 32, 57, 131
DN/DV, 235 Franchise, 233
Domaine d’activité stratégique (DAS), 56 Gamme, 160 et s.
Donnée : Géomarketing, 67, 149
donnée primaire/secondaire, 81 Gestion de la relation client (GRC), 135 et s.
donnée quantitative/qualitative, 82 Grossiste, 228, 231
recueil des données, 90, 97 Groupe stratégique, 58
traitement des données, 91, 98 GRP, 212
Duopole, 34
Dyade, 137 Hard discount, 229
Hiérarchie des effets, 112
Échantillon, 84 et s. Histoire du marketing, 21 et s.
Échelle, 88 Hypermarché, 229
Efficacité publicitaire, 208, 213
Élasticité, 181 Identité de marque, 173
E-marketing, 253 et s. Image de marque, 172
Emballage, 159 Implication, 112, 202
Engagement, 140 Indices :
Enquête, 90 indices de comportement, 247
Ensemble de considération, 118 indices de rentabilité, 250
Entretien : indices de sensibilité, 246
entretien de groupe, 83 Innovation, 163
entretien individuel, 83 INPI, 173
guide d’entretien, 97, 224 Intelligence marketing, 41
Environnement, 29, 41, 58 Intention d’achat, 122
ERP, 149 Internet, 224, 253 et s.
Essai gratuit, 196 ISA, 222
Éthique, 226 Jeu, 196
Étiquetage, 159 Joint-venture, 34
Étude :
étude de marché, 79 et s. Label, 158
étude qualitative, 96 et s. Lancement de nouveaux produits, 162
Leader, 76
Leader d’opinion, 115, 277
Index
M-marketing, 281
Modèle :
•G
287
Lifetime value, 145 modèle A.D. Little, 63

Linéaire, 244 modèle BCG, 60
Lissage exponentiel, 45 modèle compensatoire, 121
Logit/Probit, 94 modèle conjonctif, 120
Loi du souvenir, 213 modèle de gravitation, 239
modèle d’élimination par aspects, 120
Made in, 276 modèle de Porter, 57
Mailing, 222 modèle lexicographique, 119
Marché, 30 modèle McKinsey, 62
Marchés de l’entreprise, 55 Monopole, 34
Marché test, 48, 162 Motivation, 112
Marketing : Moyennes mobiles, 44
marketing business to business, 67, 125 et s.
marketing business to consumer, 66, 107 et s. Négociation, 271 et s.
marketing de la demande, 20 Norme, 158
marketing de l’offre, 19 Notoriété, 58
marketing de masse, 22, 135 Nouveaux entrants, 57
marketing de niche, 77
Observation participative, 83
marketing de segmentation, 22
ODE/ODV, 212
marketing des services, 165 et s.
Offre produit, 157
marketing direct, 217 et s.
Oligopole, 34
marketing du bas de la pyramide, 278
Orientation client, 39
marketing éthique, 279
marketing événementiel, 215 4P, 25
marketing expérientiel, 277 Packaging, 159
marketing générationnel, 282 Parrainage, 215
marketing industriel, 125 et s. Part de marché, 31
marketing international, 99 et s. Part de voix, 214
marketing interne, 39 Personnalisation modulaire, 146
marketing mix, 25 Personnalité de la marque, 276
marketing one-to-one, 23, 137 Phases d’achat, 116, 130
marketing opérationnel, 151 et s. PIMS, 62
marketing relationnel, 23, 135 Plan d’étude, 83, 97
marketing sensoriel, 278 Planification, 48 et s.
marketing stratégique, 27 et s. Plan média, 210 et s.
marketing tribal, 276 PLV, 197
marketing viral, 207, 257 Point mort, 180
Marque, 171 et s. Portefeuille, 59 et s.
Marque territoire, 276 Positionnement, 70
Matrice, 58, 60 et s. Préférence, 58
MDD, 228 Prescripteur, 32
Mécénat, 216 Prévision, 41 et s.
Média, 200, 208 et s. Prime, 194, 270
Mémorisation, 213 Prix, 177 et s.
Merchandising, 243 et s. Prix d’acceptabilité, 182 et s.
Méthode Delphi, 42 Prix psychologique, 182
Méthodes de prévision de la demande, 42 et s. Processus de décision, 116, 129
Métier, 54 Producteur, 32
Mix, 25 Produit, 153 et s.
•G
288
Promotion des ventes, 191 et s.

Prospect, 218
LE MARKETING
stratégie de diversification, 75
stratégie de domination par les coûts, 73
Prospectus, 222 stratégie de marque, 174
Publicité, 208 stratégie de niche, 77
Publipostage, 222 stratégie de prix, 185 et s.
Push/Pull, 234 stratégie de produit, 162 et s.
stratégie de standardisation, 101
Qualité, 158, 169 stratégie d’implantation d’un magasin, 238 et s.
Question : stratégie d’intégration, 75
question fermée/ouverte, 88 stratégie générique, 72
question filtre, 90 stratégie multicanal, 256
Questionnaire, 87 Structure de la fonction marketing, 35 et s.
Quota, 87, 268 Suiveur, 77
Rabais, 188 Supermarché, 229
Recrutement de la force de vente, 266 SWOT, 58
Référencement, 241 Système d’information marketing (SIM), 81
Régression linéaire, 47 Taux de nourriture, 139
Relationnel, 23, 129, 135 et s. Taux de marge/Taux de marque, 252
Relations publiques, 215 Taux de réachat, 139
Remise, 188 Teasing, 201
Rémunération, 269 et s. Tendances du marketing, 275 et s.
Rentabilité, 33, 62, 178, 250 Test de différence de moyenne, 93
Reprises en main, 213, 225 Test du Khi2, 92
Réseau, 116, 197, 232 Tests, 48, 160, 162, 267
Revente à perte, 178, 194 Tête de gondole, 246
RFM, 143 Trade marketing, 235
Risque perçu, 122 Transactionnel, 137
Ristourne, 188 Tribu, 116, 276
Rivalité élargie, 57 Typologie, 66
Satisfaction, 122, 140 Utilisateur, 32
Segmentation, 65 et s. Urbanisme commercial, 238
Service, 165 et s.
SERVQUAL, 169 Validité, 95
Servuction, 168 Variable :
Site internet, 258 variable métrique, 91
Situations, 116, 130 variable nominale, 91
Sondage, 84 variable ordinale, 91
Source d’informations, 80 et s. Veille concurrentielle, 41
Sponsoring, 215 Vente :
Stratégie : vente à distance (VAD), 230, 254
stratégies concurrentielles, 76 et s. vente à domicile, 229
stratégie d’adaptation, 101 VPC, 218, 222
stratégie de concentration, 73 VRP, 260
stratégie de croissance, 73 et s.
stratégie de différenciation, 73 Yield management, 186, 189
stratégie de distribution, 232 et s. Zone de chalandise, 239 et s.
Achevé d’imprimer par

l’Imprimerie France Quercy, 46090 Mercuès
N° d’impression : 20959 - Dépôt légal : juin 2012 Imprimé en France
Le Marketing Le
les zoom’s
ion
Marketing
3e édit
Sébastien Soulez Cet ouvrage présente de façon claire et illustrée de nom-

Ancien élève de
breux exemples l’ensemble des connaissances en marke- 3e
ting. Il est structuré en trois grandes parties, après une
présentation de la démarche marketing :
le marketing
l’ENS Cachan, agrégé
d’économie-gestion et • Le marketing stratégique aborde successivement
l’environnement de l’entreprise, l’organisation de la
docteur en sciences de
fonction marketing, la prévision, la planification et le
gestion de l’Université contrôle, les décisions stratégiques en marketing, les
Paris I. Il est Maître études de marché et le marketing international.
• Le comportement de l’acheteur et la gestion de
de conférences à
l’Université de Haute-
la relation client s’intéresse au comportement du
consommateur (BtoC), au comportement de l’acheteur Gestion de la relation client
Alsace et enseigne professionnel (BtoB) et à la gestion de la relation client
le marketing en (CRM). Marketing opérationnel
DUT Techniques de • Le marketing opérationnel traite de la politique de
produit, du marketing des services, de la gestion de la
commercialisation. marque, de la politique de prix, de la promotion des
Ses recherches portent ventes, de la politique de communication, du marketing
direct, de la politique de distribution, du marketing du
sur le comportement point de vente, du e-marketing, de la gestion de la force
d’achat des clients de vente.
professionnels, la Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes qui sou-
scientométrie et le haitent découvrir le marketing et comprendre ses enjeux,
management des
en particulier les étudiants de BTS Tertiaires, les étudiants
des cursus universitaires en gestion (DUT, Licences, Licences
Sébastien Soulez
3e édition
entreprises sportives. Professionnelles, Masters…) et les étudiants en écoles de
Management. C’est un outil de travail incontournable
pour maîtriser les règles du marketing et de l’action
commerciale.
s. Soulez
Prix : 18,50 e
ISBN 978-2-297-02552-2

Le Marketing - 3e Édition (Sebastien Soulez)

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Le Marketing - 3e Édition (Sebastien Soulez)

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Le Marketing Le

Sébastien Soulez Cet ouvrage présente de façon claire et illustrée de nom-

© Gualino éditeur, Lextenso éditions 2012

Collection dirigée par Béatrice et Francis Grandguillot

Catalogue général adressé gratuitement

Chapitre 1 • La démarche marketing 19

Chapitre 2 • L’environnement de l’entreprise 29

3 – Les méthodes d’analyse du portefeuille d’activités

Chapitre 8 • Le comportement du consommateur 107

Chapitre 11 • La politique de produit 153

C. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix 189

Chapitre 17 • Le marketing direct

A. La législation sur l’urbanisme commercial 238

4 – L’animation de la force de vente

Marketing Marketing Marketing

Cette définition se concentre sur la négociation et la possibilité d’un échange

Les origines du marketing

2 Une histoire du marketing

A – Avant 1900 : le commerce traditionnel

B – 1950-1970 : le marketing de masse

C – 1970-1980 : le marketing de segmentation

Chapitre 1 • La démarche marketing

– l’entreprise ne connaît plus personnellement ses clients ;

– la concurrence s’exacerbe sur la plupart des marchés, ces derniers s’internationalisant.

D – 1980-2000 : le marketing relationnel

E – À partir de 2000 : le marketing one-to-one

B – Les techniques du marketing

Prix Produit Communication Distribution

Chapitre 1 • La démarche marketing

4 Les critiques du marketing

A – Les critiques internes

B – Les critiques externes

Fournisseur Producteur Distributeur Consommateur

Le schéma ci-dessus représente la relation entre la notion de marché et celle d’environnement. Le

– du micro-environnement, c’est-à-dire de son environnement spécifique (ses fournisseurs, dis-

2 Le marché et ses acteurs

A – Les définitions du marché

Chapitre 2 • L’environnement de l’entreprise

Les origines du marketing

B – Les différents acteurs sur un marché

2 La structure de la fonction marketing

Service études Service Service Service Service

Cette organisation de la fonction marketing possède l’avantage de la simplicité (chacun sait ce

B – La structure par produits

Service études Service Service Chef de Chef de

Chapitre 3 • L’organisation de la fonction marketing

C – La structure par catégories de produits

D – La structure par marchés

Service Service Service Chef de marché Chef de marché

E – La structure par zones géographiques

Les origines du marketing

Chapitre 3 • L’organisation de la fonction marketing

F – Les structures intégrées

Prévision, planification Chapitre

B – La prévision et la mesure de la demande

Chapitre 4 • Prévision, planification et contrôle

Les origines du marketing

b) Les jugements de vendeurs

2) Les méthodes statistiques

V’(t) = Σ1t V(t) / n

Mars Avril Mai Juin Juillet Août Mois

Chapitre 4 • Prévision, planification et contrôle

V’(t) = α.V(t) + α(1 – α).V(t – 1) + α(1 – α)2.V(t – 2) + … + α(1 – α)n.V(0)

où : V(t) est la valeur des ventes en t